Badania rynkowe przeprowadzone w celu wdrożenia nowej
advertisement
Badania rynkowe przeprowadzone w celu wdrożenia nowej technologii w obszarze produkcji i późniejszego zbytu na rynku detalicznym i hurtowym. Analizę przeprowadził dr Norbert Laurisz Przedsiębiorstwo: Szel-Tech Produkt: hybrydowy układ odzysku ciepła odpadowego z urządzeń chłodniczych/klimatyzacyjnych małej i średniej mocy 1 Wstępne badania rynku – desk research: Przeprowadzona zostały analiza produkcji wiodącego przedsiębiorstwa w branży, badania ankietowe oraz wywiady pogłębione z przedstawicielami przedsiębiorstw dystrybuujących i montujących podobne urządzenia występujące na rynku. Badania te zostały przeprowadzone w województwach małopolskim i podkarpackim. W przypadku wywiadów pogłębionych celem badania była informacja na temat skali rynku, potencjału rynkowego produktu oraz dynamiki rynku. Dodatkowym elementem było uzyskanie informacji na temat zdolności technicznych dla różnych systemów montażu urządzeń. Wyniki przeprowadzonych analiz jak również przedstawiane prognozy przez wiodącego producenta są bardzo optymistyczne. W sposób wyraźny zarysowuje się niedobór zdolności produkcyjnych na rynku i tym samym widoczna jest tendencja do trwałego formowania się luki produktowej. Niedopasowanie na rynku pogłębia silnie rosnący popyt rynkowy na wymienniki ciepła. Prognozowany wzrost popytu na zbiorniki wężownicowe to ok. 75% w 2013, a w przypadku bezwężownicowych nawet o 90%. Powyższe dane dotyczą uboższej wersji produktu bez innowacji Szel-Tech, która poza klasyczną funkcjonalnością wprowadza dodatkową oszczędność w pozyskiwaniu energii dla systemu klimatyzacyjnego. Uwzględniając innowacyjny odzysk z układów klimatyzacji, przewidywany efekt popytowy powinien być zdecydowanie silniejszy. Analiza elastyczności popytu na produktu w tym segmencie unaocznia wyraźną tendencję dominującą w grupie odbiorców. Z jednej strony obserwuje się wyraźne oddziaływanie czynnika cenowego, z drugiej jednak zdecydowane nakierowane na komplementarność, a nie na substytucję produktową. Oznacza to zdecydowaną skłonność kupujących do dokonywania wyboru na korzyść produktów wzbogaconych i technologicznie zaawansowanych. Tym samym klienci są zdecydowanie bardziej skłonni kupić produkt po danej cenie jeżeli posiada on odpowiednie walory jak np. nowości technologiczne, nowe użyteczności czy wydłużony okres gwarancji. Mniejszą skłonność zakupową klienci wykazują w sytuacji obniżki ceny na modele dotychczasowe w porównaniu do modeli nowych, których cena kształtuje się na poziomie średniej ceny rynkowej. A zatem przyglądając się sytuacji rynkowej po stronie popytu zasadnym wydaje się opracowanie strategii bazującej na konkurencji pozacenowej i jedynie kontrolować wysokość ceny za pomocą moderowanych technik promocyjnych. Tym samym wydaje się, że gwarancja jakości produktu jest podstawową determinantą popytu i stąd warto wyznaczyć cenę adekwatną do jakości produktu i renomy firmy, a na okres wejścia na rynek zaproponować czasową promocję. Natomiast wyznaczenie ceny na niższym poziomie mogłoby zepchnąć produkt w obszar czystej konkurencji cenowej i wpłynąć na postrzeganie produktu jako konkurenta dla gorszych jakościowo produktów. W konsekwencji nie pozwoliłoby to na wykorzystanie głównych atutów produktu i przedsiębiorstwa oraz najistotniejszej przewagi komparatywnej nad produktami innych producentów w tym segmencie rynku. 2 Analiza kluczowych aspektów działalności przedsiębiorstwa Analizę przedsiębiorstwa rozpoczyna badanie jego siły w najważniejszych aspektach działalności. Pod uwagę zostały wzięte następujące aspekty: gwarancja i obsługa techniczna, certyfikaty, zasoby informacyjne, strategia, logistyka, zasoby ludzkie, produkcja, technika i technologia, marketing i sprzedaż. Ocena został przeprowadzona w skali 0-5, gdzie 0 oznacza brak znaczenia, natomiast 5 to wartość maksymalna, zarówno w przypadku znaczenia, jak i siły przedsiębiorstwa. gwarancja i obsługa techniczna certyfikaty zasoby informacyjne strategia Siła Znaczenie logistyka zasoby ludzkie produkcja technika i technologia marketin i sprzedaż 0 1 2 3 4 5 Ocena siły przedsiębiorstwa w wybranych aspektach działalności i zestawienie jej ze znaczeniem danego aspektu w działalności stanowi wyjściowy element dla późniejszej analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Ilustracją dla tej analizy jest powyższy wykres. Największe znaczenie przedsiębiorca przypisuje gwarancji i obsłudze technicznej, zasobom ludzkim, produkcji, technice i technologii, certyfikatom oraz marketingowi i sprzedaży. Trzy pierwsze aspekty działalności mają swoje pokrycie w sile przedsiębiorstwa – w tych przypadkach przypisano zarówno sile przedsiębiorstwa, jak i znaczeniu dla całej działalności maksymalną liczbę punktów. W przypadku dwóch pozostałych aspektów maksymalnemu znaczeniu nie odpowiada adekwatna siła przedsiębiorstwa. W przypadku certyfikatów siła przedsiębiorstwa została oceniona na 4 pkt. Jest to 3 przede wszystkim efektem braku certyfikatu ISO, który choć ma niższą wartość jakościową od certyfikatów wydawanych dla przemysłu lotniczego (JAR-y), to jednak jest znany w obrocie detalicznym i jego brak może powodować powstawanie gorszej oceny w percepcji odbiorców, szczególnie w zestawieniu z produktami konkurencji. Zdecydowanie wyższy poziom dysproporcji między oceną siły i znaczenia występuje w przypadku sprzedaży i marketingu. W tym przypadku najpoważniejszym problemem przedsiębiorstwa jest brak doświadczenia w działalności na rynku detalicznym i przedsiębiorstwo będzie zmuszone do początkowego posiłkowania się zewnętrznymi podmiotami dystrybucyjnymi ze wszystkimi ich wadami i zaletami. Na niższym poziomie znaczenia, ale o podobnym poziomie rozwarstwienia między siła a znaczeniem znalazła się logistyka. W tym przypadku ponownie przyczyną deficytu siły jest brak doświadczenia oraz zasobów w tym obszarze. Firma w procesie wdrażania musi sama przetestować warianty opłacalności dla tego aspektu dzielności. Jeszcze jednym aspektem w przypadku którego zidentyfikowano deficyt jest strategia, przy czym jest to głownie efekt braku pewności wdrożeniowej i pewności kierunków dalszego rozwoju. Przedsiębiorstwo stworzyło strategię rozwoju, lecz na tym etapie oczywiste jest, że kolejne etapy wdrożenia będą wymuszały pewne modyfikacje. Ostatnim ocenianym aspektem są zasoby informacyjne, w tym zakresie przedsiębiorstwo definiuje znaczenie tego aspektu dość nisko, jest to podyktowane płytkością rynku i niskim poziomem jego zróżnicowania. W tym przypadku zasoby informacyjne i umiejętność ich gromadzenia są dla przedsiębiorstwa wystarczające. Analiza przewag komparatywnych produktu na rynku Analizie poddana została grupa przedsiębiorstw, które stanowią przyszłą, potencjalną konkurencję dla firmy Szel-Tech na badanym rynku. Do tej grupy należą następujące przedsiębiorstwa: Termica, Biawar, TechnoSolar, Konspel i Galmet. Wszystkie te przedsiębiorstwa oferują na rynku produkt o zbliżonych parametrach – pojemność 200 litrów, możliwość instalacji do układu z solarem i z jedną, maksymalnie dwoma płaszczami. Poniższa tabela pokazuje w sposób ikonograficzny siłę produktu samego w sobie, jak również wzbogaconego o innowację (dla przypomnienia, produkt ten może być sprzedawany w różnych konfiguracjach technologicznych). Bardzo wyraźną przewagą produktu jest liczba dostępnych wersji, która wyraźnie przekracza liczbę dostępnych wersji oferowanych przez konkurentów. Jedynie Termica i Biawar oferują zbliżoną, choć i tak mniejszą, liczbę dostępnych wersji – Termica 8; Biawar 7; Szel-Tech aż 10. Niezwykle istotnym elementem wyróżniającym jest możliwość odzysku ciepła z instalacji klimatyzacyjnej, która jest dostępna jedynie w przypadku produktu Szel-Tech. Następnym czynnikiem pokazującym siłę produktu jest opcja podłączenia układu do pompy ciepła – jedynie Termica i Biawar, podobnie jak Szel-Tech, oferują taką możliwość. Jak można zaobserwować, 4 już na tym etapie analizy porównawczej, produkt firmy plasuje się w grupie produktów oferowanych na rynku przez producentów dominujących. Producent Termica Biawiar TechnoSolar Konspel Galmet Szel-Tech poj. V [l] 200 200 200 200 200 200 3 10 dostępne wersje 8 7 4 4 w tym wymiennik buforowy solar tak tak tak tak tak tak odzysk klimatyzacja nie nie nie nie nie tak pompa ciepła tak tak/ zbiornik emaliowany nie nie nie tak ilość wężownic 2 (ew. 1) 2 (ew. 1) 3 (ew. 1) 2 (ew. 1) 2 (ew. 1) 3 (ew. 1,2) ilość płaszczy 1 (max 2) 1 (max 2) 1 1 1 (max 2) 1 obudowa tak tak nie plastik tworzywo, skay tak, specjalna izolacja twarda miękka miękka twarda pianka piuretynowa twarda pianka piuretynowa twarda/ miękka gatunek mat. stal nierdzewna stal nierdzewna/ opcja miedziowane stal nierdzewna stal/ malowana proszkowo stal/ malowana proszkowo z dod. Ceramiki stal nierdzewna zbiornik w zbiorniku opcja nie nie nie nie nie gwarancja 8 lat os. Prywatne 5 lat firmy 5 lat ale niektóre z anodą magn. zast. Anodę max. 60 m- cy przy odpłatnej wymianie anody 15 lat możliwość łączenia kilka zbiorników poł. szeregowo nie nie nie kilka zbiorników poł. szeregowo atesty PZH, wg. ISO ISO PZH, wg. 97/23/WE PZH, wg. 97/23/WE PZH, wg. 97/23/WE 4 784 PLN 4 800 PLN (2.898 PLN dwu weż. do inst. Solarnej) 3 068 PLN (nie uwzgl. Anody magn. 3 694 PLN (cena dystrybutora) cena średnia 3.500 zł cena pełnej opcji 4.400 zł cena brutto 10 lat nie 4 864 PLN (trzy węż.) 3 766 PLN (1 węż.) Analizując kolejne elementy zauważa się, że w przypadku liczby wężownic Szel-Tech jest w tej pozycji liderem wraz z firmą TechnoSolar. Natomiast liczba płaszczy nie jest czynnikiem wyróżniającym firmę spośród konkurentów. Podobnie zresztą jak rodzaj izolacji, który wpisuje się w rozwiązania konkurentów, choć firma udostępnia dwie opcje (zarówno miękką jak i twardą), w sytuacji kiedy konkurenci wybierają jedną z dwóch. Z perspektywy trwałości rozwiązania ważnym aspektem jest stosowanie w produkcji bojlerów stali nierdzewnej, w innym razie powstaje konieczność odnowy co znacznie podnosi koszty eksploatacyjne 5 produktu. W tym przypadku oczywiście produkt Szel-Tech produkowany jest ze stali nierdzewnej (Konspel i Galmet nie stosują tego rozwiązania). Niezwykle ważne z perspektywy wykorzystania tej technologii w turystyce, budownictwie i przemyśle jest możliwość łączenie zbiorników ze sobą w jedną strukturę, co pozwala na znaczący wzrost efektywności cieplnej całego systemu. Dodatkowo obniża to koszty wdrożenia innowacji. Wystarczy bowiem w systemie jeden element wzbogacony w innowację, żeby cały system działał. Taką ofertę posiadają jedynie 2 firmy mianowicie Szel-Tech oraz Termica. Istotnym elementem jest gwarancja, w tym przypadku oferta gwarancyjna firmy Szel-Tech nie ma sobie równych, 15 letni okres to z reguły prawie dwukrotnie więcej niż proponują konkurenci (jedynie firma TechnoSolar ma 10 letni okres gwarancji). Miażdżąca przewaga w tym zakresie będzie niezwykle trudna do zniwelowani dla innych firm i wydaje się, że w tym zakresie Szel-Tech w krótkim okresie stworzy markę będącą synonimem trwałości i wysokiej jakości. Budowanie marki w ten sposób jest polityką długofalową i strategiczną. Takie działania przynoszą trwałe i długookresowe pozytywne skutki. W przypadku certyfikatów firma spełnia wymogi dyktowane przez rynek, choć oczywiście uzyskanie ISO jeszcze podniesie postrzeganie przedsiębiorstwa jako gwaranta jakości oferowanych produktów. Ostatnim elementem analizy przewag jest kwestia ceny. W tym momencie wyznaczenie ceny na zasadzie narzutu na koszty powala na precyzyjne wpasowanie się w rynek i to w jego dolnej przestrzeni cenowej. A zatem patrząc na głównych konkurentów Szel-Tech oferując zdecydowanie więcej wyraźnie wyprzedza, pod względem ekonomicznym, pozostałe produkty oferowane na rynku. Stąd też wydaje się zasadna gruntowna analiza wejścia produktu na rynek i opracowanie strategii cenowej nie jedynie jako narzut na koszty, lecz w oparciu o walory oferowanego produktu. Analiza SWOT Analiza ta polega na wyselekcjonowaniu czynników endogenicznych i egzogenicznych, a następnie takim ich pogrupowaniu i zhierarchizowaniu, aby w efekcie powstała macierz, która pozwoli zidentyfikować słabe i mocne strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia przed nim stojące. Na podstawie analizy treści raportów zewnętrznych i wewnętrznych, rozmów z przedstawicielami przedsiębiorstwa i przeszukania informacji rynkowych opracowana została poniższa macierz. Jej celem było osiągnięcie wewnętrznej spójności poszczególnych (wyselekcjonowanych jako kluczowe) kategorii i zarazem utrzymanie wagi poszczególnych elementów w układzie ponadkategorialnym. 6 Aspekty działalności MOCNE STRONY Marketing i sprzedaż Renoma marki lotniczej, na której można zbudować silną markę detaliczną. Silna promocja marki jako ważnego kooperanta znanych polskich i zagranicznych firm. Słabo rozpoznawalna marka i niska znajomość firmy wśród klientów docelowych, brak znajomości marki poza branżą i regionem Brak systemu sprzedażowego i elementów wspierających sprzedaż Doświadczenie w kooperacji z przedsiębiorstwami działającymi obszarze marketingu i wsparcia sprzedaży. Brak ustrukturyzowanego procesu obsługi klienta Brak doświadczenia własnego w działaniu z klientem indywidualnym Niskie koszty produkcji i dzięki temu możliwość stosowania różnych technik sprzedażowych. Konieczne środki na dalsze badania rynku/marketingu /sprzedaży/ dystrybucji etc. Doświadczenie w prowadzeniu proeksportowej produkcji i sprzedaży. Tylko 3 konkurentów w wymiarze technicznym Nie zidentyfikowano Silna tendencja do obniżania się kosztów zmiennych wraz ze wzrostem produkcji – efekty skali będą widoczne już przy produkcji w wariancie małooptymistycznym. Doświadczenie w produkcji towarów na eksport Zastosowanie nanocieczy jako kluczowego elementu produktu, co jest ekologiczne, inne próby wykorzystania odzysku z klimatyzacji są oparte na freonie – nieekologiczna technologia Firma zatrudnia zespół wysokiej klasy specjalistów, który współpracuje ze sobą od wielu lat przy zróżnicowanej produkcji i zróżnicowanej wielkości sprzedaży. Brak wyspecjalizowanych narzędzi HR w kontekście wizji tworzenia nowych działów – np. działu sprzedaży (systemu motywacyjnego, systemu oceny okresowej pracowników, planu rozwoju etc.) decyzyjność hierarchiczna – brak elastyczności decyzyjnej – w przyszłości struktura powinna ewoluować w kierunku sieciowej bądź funkcjonalnej Produkcja, technika, technologia Zasoby ludzkie SŁABE STRONY 7 Aspekty działalności MOCNE STRONY Logistyka Strategia Zasoby informacyjne Certyfikaty Możliwość sprzedaży przez sklep internetowy i wykorzystania zwykłej sieci dystrybucyjno-logistycznej Możliwość wykorzystania wielkich sieci sprzedaży i ich logistyki i dystrybucji Możliwość połączenia dystrybucji produktu z dystrybucją urządzeń klimatyzacyjnych i chłodniczych. SŁABE STRONY Brak własnej sieci dystrybucji detalicznej i koniczność użytkowania logistyki zewnętrznej – zaletą jest obniżenie kosztów i ryzyka wynikającego z posiadania własnej sieci logistycznej Brak rozwiązań logistycznych przy wzmożonej produkcji eksportowej Brak w dystrybucji całego pakietu urządzeń – solar, klimatyzacja. Strategia jest rozwojowa – wdrażanie nowych produktów, budowa nowej hali poszerzenie parku maszynowego Obciążenie wizji strategicznej szerokim wachlarzem możliwych rozwiązań. Dywersyfikacja nie tylko produktowa ale również rynku odbiorcy finalnego z B2B wejście na B2C Opracowanie rozwiązań strategicznych dla różnych wariantów rozwojowych przedsiębiorstwa. Brak jasnej wizji rozwojowej, konieczne rozwiązanie aktualnej niepewności co do wdrożenia nowej produkcji i wejścia na rynek produktów finalnychB2C Wykorzystanie własnych narzędzi pozyskiwania i analizy informacji Wykorzystanie zewnętrznych narzędzi pozyskiwania i analizy informacji Ręcznie sterowany system pozyskiwania informacji – dotychczas niezawodny, lecz w perspektywie silniejszej konkurencji na rynku krajowym i zagranicznym będzie stanowić słabą stronę Wykorzystanie współpracy technologicznej z Politechniką Rzeszowską i AGH w Krakowie. Brak integracji systemów pozyskiwania informacji Patent zgłoszony do Polskiego Urzędu patentowego, w opracowaniu patent UE. Brak ISO - choć jakościowo niższy poziom certyfikacji, może być źle postrzegany w ujęciu marketingowym Certyfikaty JAR – najwyższa jakość produktów, wyższa niż w produkcji klasycznej. 8 Aspekty działalności MOCNE STRONY Obsługa techniczna i gwarancja Otoczenie Makro-otoczenie Otoczenie konkurencyjne 15 lat gwarancji – konkurencja maksymalnie 10 lat SZANSE Utrzymywanie się cen na tym samym poziomie w kraju i zagranicą, Wprowadzenie dopłat do produktu ekologicznego jak w przypadku solarów – możliwość znacznego obniżenia ceny – wtedy produkt z nową technologią może być tańszy niż wersja bez tej technologii, bądź też wysoka rentowność pozwoli na ekspansję zagraniczną. Konkurencja potrzbuje minimum 3 lata, żeby wdrożyć zbliżoną technologię. Zastosowanie nanocieczy w sytuacji kiedy konkurencja bazuje na freonie – nieekologiczna technologia konkurencji może być w pewnej perspektywie czasu zabroniona lub obłożona dodatkowymi opłatami. SŁABE STRONY Przy kliencie rozproszonym konieczność bazowania na zewnętrznej obsłudze technicznej Wysokie koszty obsługi technicznej i serwisu gwarancyjnego w szczególności w kontekście eksportu towarów ZAGROŻENIA Spowolnienie gospodarcze w Polsce i związana z tym spadek skłonności przedsiębiorstw i klientów indywidualnych do inwestycji. Uzależnienie rentowności sprzedaży od kursu walutowego, jednak co istotne przedsiębiorstw nie jest importerem co uzależnia od wahań kursowych jedynie sprzedaż. Natomiast produkcja jest wykonywana w Polsce i wszystkie podzespoły i komponenty pochodzą z Polski. Zagrożenia – brak przepisów o odzyskiwaniu ciepła z klimatyzacji Anomalia pogodowe, pogarszająca się pogoda w Polsce – w tej sytuacji konieczna będzie reorientacja produkcji i eksport na południe Europy. Możliwość kopiowania rozwiązań poprzez producentów dalekowschodnich. 9 Podsumowanie analizy SWOT Czynniki endogenne: Siłą przedsiębiorstwa jest jego renoma pogłębiona przez renomę całej branży. Wydaje się, że w kontekście sprzedaży i działań marketingowych ten aspekt (zewnętrzna siła) powinien być kluczowy i jego eksploatacja powinna stanowić oś promocyjną nowego produktu. Produkcja i doświadczenie oraz zdolności techniczne i technologiczne wraz z certyfikatami i gwarancją stanowią drugi filar (wewnętrznej siły), na którym należy oprzeć strategię promocyjną przedsiębiorstwa. Siła przedsiębiorstwa w tym obszarze jest widoczna i to właśnie w tym obszarze należy poszukiwać największej przewagi komparatywnej nad konkurencją. Analiza struktury w aspekcie operacyjnym również wykazuje siłę w strukturalnym układzie wspierających się zasobów: ludzkiego, informacyjnego i intelektualnego – zarówno w ujęciu strategicznym (rozwojowym), jak i operacyjnym (zarządczym). W tym obszarze widoczna jest równowaga, która pozwala na niwelowanie niekiedy znacznego oddziaływania deficytów. Dobrym przykładem wspierających się działań jest już antycypowana konieczność zwiększenia zatrudnienia w konsekwencji wdrożenia nowego produktu do produkcji. W tym celu już zostały wdrożone działania w obszarze planowania strategicznego, zasobów informacyjnych (planowanie wielkości, skali, czy też zakresu niezbędnego poziomu kapitału ludzkiego) i zasobów ludzkich (wstępne planowanie zakresu szkoleń i tworzenia zasoby mentoringowego). W tych obszarach występują deficyty, które w trakcie analizy zostały jednoznacznie zdefiniowane. Główną przyczyną jest brak doświadczenia oraz struktur pozwalających na sprzedaż produktu na rynku detalicznym (produkt finalny). Ten problem implikuje występowanie kolejnych, mianowicie ważnym problemem staje się brak struktur wewnętrznych pozwalających na prowadzenie działań w obszarze sprzedaży, marketingu, dystrybucji i logistyki. Czynniki egzogenne: W przypadku czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo, ale niezależnych od jego działań, widoczny staje się duży zakres szans stojących przed przedsiębiorstwem (w odniesieniu do jego przyszłości). Zarówno w otoczeniu konkurencyjnym, jak i w makrootoczeniu wyraźnie dominują pozytywne tendencje. Wyraźnie dostrzec można, że pomimo niekorzystnych tendencji rynkowych, jeżeli takie by wystąpiły, przedsiębiorstwo nie powinno ponosić szkody, gdyż ich siła nie będzie tak znacząca. W przeciwieństwie do szans rozwojowych, które nawet w sytuacji zachowania status quo w zakresie regulacji i braku dopłat (sytuacja firmy się nie zmieni), a nawet w sytuacji pogorszenia się kursu walutowego (nieznaczne zmniejszenie poziomu marży produkcji sprzedawanej zagranicę) nie będą wpływały w sposób krytyczny na sytuację przedsiębiorstwa. 10 Analiza statyczna - opłacalność produkcji tylko na rynek polski Wyjściowym założeniem jest takie ukształtowanie ceny produktu, aby możliwe było w procesie sprzedaży uzyskanie marży na poziomie 20%. Przyjmując takie założenie cena wymiennika ciepła w pełnej opcji wyposażenia został oszacowana na poziome 4 400 zł. Cena w porównaniu do podobnych tego typu produktów, nie zawierających odzysku ciepła z klimatyzacji, jest konkurencyjna. Tak więc, wybór tego produktu może być korzystny nie tylko ze względu na stosowaną innowację i obniżenie kosztów rachunków. Założenia analizy statycznej: Średnia wielkość produkcji miesięcznej w wariancie małooptymistycznym = 100 szt. (łącznie dla wszystkich typów wymienników); Cena jednostkowa (wliczając w to koszt dystrybucji) to 3500 zł. W ciągu jednego roku wyprodukowanych będzie szt. Roczny przychód ze sprzedaży: Natomiast przy założeniu produkcji miesięcznej na poziomie 200 szt. (łączna średnia miesięczna produkcja dla wszystkich typów wymienników jak u konkurencji), przy założeniu średniej ceny jednostkowej na tym samym poziomie tj. 3.500 zł. W ciągu jednego roku wyprodukowanych zostanie szt. Roczny przychód ze sprzedaży: Przyjmując wartość marży na poziomie 20% w ciągu roku zysk na sprzedaży wyniesie w zależności od wielkości produkcji: Powyższa analiza rynku nie uwzględniła eksportu do południowych krajów Unii Europejskiej. Biorąc pod uwagę możliwości firmy (duży udział eksportu w ogólnej produkcji) oraz w dalszym ciągu stosunkowo niewysokie koszty produkcji. W niedalekiej przyszłości powinny zostać podjęte kroki zmierzające do rozszerzenia produkcji i sprzedaży produktu do innych krajów UE. Pozwoliło by to na zwiększenie serii produkcji, czyli zmniejszenie kosztów jednostkowych produkcji oraz szybszą perspektywę zwrotu poniesionych kosztów. 11 Projekcja efektywności ekonomicznej przedsięwzięcia. Przeprowadzona na bazie metody forsight analiza doprowadziła do wyodrębnienia trzech scenariuszy rozwojowych. W poniższej tabeli każdy ze scenariuszy został zaprezentowany oddzielnie: pierwszy jako wariant małooptymistyczny, drugi jako wariant realistyczny oraz trzeci jako wariant optymistyczny. Podstawowe założenia wyjściowe to: 1. Założenia statyczne: dotyczące poziomu cen oraz wielkości początkowej sprzedaży – szacowanie ceny wyjściowej było przeprowadzone za pomocą metody kalkulacyjnej uwzględniającej zarówno poziom potencjalnych kosztów produkcji jak i poziom cen konkurencyjnych produktów. Konsekwencją kalkulacyjnego ustalenia ceny było przyjęcie poziomu marży – 20%. Natomiast ustalenie wolumenu sprzedaży dla każdego z wariantów było efektem analizy luki produktowej występującej na rynku przeprowadzonej na podstawie szacunków sprzedaży konkurencji oraz badania serii produktowych na tym rynku i tym samym dynamiki zmian w okresie oczekiwania na realizację zamówień na rynku hurtowym i detalicznym. 2. Założenia dynamiczne: dotyczące dynamiki wzrostu sprzedaży w kolejnych latach kształtującej się na poziomie 20% wzrostu rynku prognozowanego przez konkurentów oraz szacunkowego ustalenia wielkości luki produktowej na rynku. Szacunek ten został opracowany przy zachowaniu konserwatywnej metody obliczenia i faktycznie oscylował w granicach 27-30%. Dlatego założenia przyjęte w ramach projekcji (20%) są bardzo zachowawcze. Analiza projekcji pokazuje, że występuje bardzo wysokie prawdopodobieństwo podwojenia wolumenu sprzedaży w okresie krótszym niż 5 lat i to zarówno w wartościach bezwzględnych (liczba sprzedanych), jak i w wartościach nominalnych. Analiza nie uwzględnia efektów skali, które przy każdej z zakładanych wielkości sprzedaży będą rosnące w całym okresie 5 lat. Uwzględnienie efektów skali wpłynęłoby na wzrost projektowanego poziomu zyskowności w kolejnych okresach, jednak dla zachowania przejrzystości opracowania została przyjęta stałość wielkości marży oraz stałość cen w całym analizowanym okresie. W wariancie małooptymistycznym wielkość zysku na sprzedaży szacowana jest w pierwszym roku produkcji w przedziale 840 tys.-1.056 tys. zł. W wariancie realistycznym przedział ten wyniesie 1.260 tys. - 1.584 tys. Zł, natomiast w wariancie optymistycznym w zależności od struktury sprzedaży zyskowność może wynieść nawet 2.112 tys. zł. W całym okresie projekcji skumulowana wartość sprzedaży powinna wynieść w zależności od realizacji określonego wariantu, od prawie 9 tysięcy sztuk (8.930) do prawie 18 tysięcy sztuk (17.860). W wymiarze skumulowanym przedsiębiorstwo w ciągu pięciu lat powiększy swoje przychody ze sprzedaży do wartości z przedziału od 31 mln zł (31.254.720), aż do 78 mln zł (78.583.296). W ujęciu docelowym przychody po 5 latach od rozpoczęcia produkcji będą w wariancie realistycznym wyższe o 12 13 do 16 milionów zł, co przełoży się na zysk z działalności na poziomie operacyjnym w przedziale od 2,6 do 3,2 mln zł. 2014 1 200 2015 1 440 2016 1 728 2017 2 074 2018 2 488 4 200 000 5 040 000 6 048 000 7 257 600 8 709 120 840 000 1 008 000 1 209 600 1 451 520 1 741 824 4 740 000 5 688 000 6 825 600 8 190 720 9 828 864 948 000 1 137 600 1 365 120 1 638 144 1 965 773 5 280 000 6 336 000 7 603 200 9 123 840 10 948 608 1 056 000 1 267 200 1 520 640 1 824 768 2 189 722 1 800 2 160 2 592 3 110 3 732 przychody dla sprzedaży tylko produktu bez innowacji 6 300 000 7 560 000 9 072 000 10 886 400 13 063 680 zyskowność - marża 20% 1 260 000 1 512 000 1 814 400 przychody dla sprzedaży produktu bez innowacji i z innowacją w stosunku 50/50 7 110 000 8 532 000 10 238 400 12 286 080 14 743 296 1 422 000 1 706 400 7 920 000 9 504 000 11 404 800 13 685 760 16 422 912 1 584 000 1 900 800 2 280 960 2 737 152 3 284 582 2 400 2 880 3 456 4 147 4 977 wariant małooptymistyczny sprzedaż w szt. przychody dla sprzedaży tylko produktu bez innowacji zyskowność - marża 20% przychody dla sprzedaży produktu bez innowacji i z innowacją w stosunku 50/50 zyskowność - marża 20% przychody dla sprzedaży tylko produktu z innowacją zyskowność - marża 20% wariant realistyczny sprzedaż w szt. zyskowność - marża 20% przychody dla sprzedaży tylko produktu z innowacją zyskowność - marża 20% wariant optymistyczny sprzedaż w szt. 2 047 680 2 177 280 2 457 216 2 612 736 2 948 659 przychody dla sprzedaży tylko produktu bez innowacji 8 400 000 10 080 000 12 096 000 14 515 200 17 418 240 zyskowność - marża 20% 1 680 000 przychody dla sprzedaży produktu bez innowacji i z innowacją w stosunku 50/50 9 480 000 11 376 000 13 651 200 16 381 440 19 657 728 zyskowność - marża 20% przychody dla sprzedaży tylko produktu z innowacją zyskowność - marża 20% 1 896 000 2 016 000 2 275 200 2 419 200 2 730 240 2 903 040 3 276 288 3 483 648 3 931 546 10 560 000 12 672 000 15 206 400 18 247 680 21 897 216 2 112 000 2 534 400 3 041 280 3 649 536 4 379 443 13
