Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontr
advertisement
Sylwia Białas* Joanna Litwin** Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych wśród pracowników spółki przemysłu stoczniowego. Studium przypadku Wstęp Ważnym elementem sukcesu współczesnych przedsiębiorstw jest osiąganie jak największej, w stosunku do zaangażowanych zasobów, efektywności. Jednym z działań w tym kierunku powinno być zwiększenie satysfakcji pracowników i ograniczenie zachowań kontrproduktywnych. Celem niniejszego artykułu jest przeanalizowanie czynników satysfakcji (ich występowania i znaczenia oraz wpływu każdego z nich na całkowitą satysfakcję z pracy) oraz obecności zachowań kontrproduktywnych w jednym z przedsiębiorstw przemysłu stoczniowego, działającym na terenie województwa pomorskiego. Jako metodę badawczą wykorzystano badanie ankietowe w oparciu o specjalnie skonstruowany dla tego celu kwestionariusz ankiety. Wyniki sondażu pozwoliły na wskazanie kierunków usprawnień w analizowanej organizacji oraz możliwe kierunki badań w tym obszarze. 1. Satysfakcja z pracy jako narzędzie poprawy efektywności organizacji 1.1. Pojęcie satysfakcji z pracy i jej czynniki Temat satysfakcji z pracy cieszy się niesłabnącym zainteresowaniem zarówno wśród badaczy jak i praktyków zarządzania1. Powoduje to, iż w literaturze występuje wiele definicji pojęcia „satysfakcji z pracy”2. Najprościej można ją określić jako pozytywne Dr, Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, Sopot, [email protected] ** Dr, Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, Sopot, [email protected] 1 Szacuje się, że do końca XX wieku, liczba publikacji dotyczących tego zagadnienia przekroczyła 8 tys. [Schriesheim, Neider, 2001, s. 131-132]. * 18 Sylwia Białas, Joanna Litwin i negatywne uczucia oraz postawy, które odnoszą się do realizowanych przez pracowników obowiązków zawodowych [Schulz, Schulz, 2002, s. 296]. Bardziej precyzyjnie charakteryzują satysfakcję z pracy definicje odnoszące się do jej źródeł, gdzie satysfakcja określana jest jako różnica pomiędzy tym, czego człowiek oczekuje (myśli, że powinien mieć), a tym, czego doświadcza w pracy (według swojej subiektywnej oceny) [Drenth, Thierry, Wolff, 1998, s. 278]. Tak rozumiana satysfakcja z pracy będzie wewnętrznym, subiektywnym odczuciem pracownika i będzie oznaczała pozytywny stosunek do organizacji, współpracowników oraz wykonywanej pracy [Mrzygłód, 2003, s. 2], inaczej mówiąc, będzie „uczuciową reakcją przyjemności lub przykrości, doznawaną w związku z wykonywaniem określonych zadań, funkcji oraz ról” [Bańka, 2002, s. 329]. Poziom satysfakcji z pracy będzie więc odzwierciedlał stopień, w którym pracownik czuje się spełniony w swojej pracy i będzie zależał od wielu czynników, zarówno tych związanych z samym pracownikiem, organizacją w której jest zatrudniony, jak i z otoczeniem zewnętrznym. Satysfakcja z pracy jest zagadnieniem złożonym. Na jej poziom składa się wiele czynników występujących w miejscu pracy, które mogą przyczyniać się do poczucia satysfakcji bądź desatysfakcji. Jednak początkowe założenia, że suma zadowolenia z poszczególnych elementów pracy w bezpośredni sposób przekłada się na całkowitą satysfakcję z pracy, okazały się błędne. Spector [1997] twierdzi, iż zrozumienie postaw pracowników związanych z niską bądź wysoką satysfakcją z pracy wymaga kompleksowej analizy jej czynników i ich wzajemnych współzależności. 1.2. Znaczenie satysfakcji z pracy Szczególne zainteresowanie satysfakcją z pracy wśród praktyków zarządzania spowodowane jest jej znacznym wpływem na zaangażowanie pracowników [Kopertyńska, 2008, s. 247; Mrzygłód, 2003, s. 2], ilość nieobecności w pracy [Tharnou, 1993; Freeman, 1978] oraz poziom fluktuacji pracowników [DeConinck, Stilwell, 2004; Rutherford, 2009; Clark, 2001]. Ponadto poziom satysfakcji z pracy powiązany jest z występowaniem zachowań kontrprodutywnych ze strony pracowników [Spector, Fox, 2005; Chen, Spector, 1992]. Pomimo, iż badania nie wskazują na bezpośredni związek pomiędzy, a poziomem satysfakcji praW anglojęzycznych publikacjach zamiast określenia satysfakcja pracy występuje również jako pojęcie jednoznaczne „dobre samopoczucie w pracy” (well-being at work) [Clark 1997, Clark & Oswald 1996]. 2 Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych… 19 cownika a jego indywidualną wydajnością [Hellieger, Slocum, 2007, s. 57], to udowodniono istnienie związku pomiędzy poziomem satysfakcji pracowników a efektywnością całego przedsiębiorstwa [Armstrong, 2000, s. 72], co można tłumaczyć powyżej wskazywanymi związkami satysfakcji z poziomem absencji, fluktuacji czy występowaniem innych zachowań szkodzących organizacji. Ponadto badania wskazują także na pozytywną korelację pomiędzy zadowoleniem z pracy pracowników a satysfakcją klientów danej organizacji [Lipka, 2005, s. 167; Hellieger, Slocum, 2007, s. 57]. 2. Zachowania kontrproduktywne i ich znaczenie dla efektywności organizacji Zachowania kontrproduktywne można zdefiniować jako wszelkie zachowania szkodzące celom organizacji, naruszające normy organizacyjne lub wpływające na spadek produktywności [Spector, Fox, 2005, s. 151-174]. Szkodliwość zachowań kontrproduktywnych polega na dobrowolnym, świadomym podejmowaniu takich działań przez pracowników, pomimo, że wiedzą oni, że wykrycie takiego postępowania może stanowić podstawę do nałożenia sankcji przez pracodawcę [Macko, 2010, s. 459]. Wśród takich zachowań można m.in. wymienić: marnowanie materiałów i surowców należących do firmy, uszkodzenia sprzętu, przedłużanie przerw, wcześniejsze wychodzenie z pracy, postępowanie niezgodne z instrukcjami, odmawianie wykonania polecenia lub zadania, oczernianie firmy, obrażanie innych, wywoływanie kłótni, zrzucanie winy na kogoś za własny błąd, kradzieże, przeglądanie osobistych rzeczy pracowników, nie przekazywanie informacji, chowanie potrzebnych rzeczy. Może również dochodzić do znacznie poważniejszych dysfunkcjonalnych zachowań, takich jak np.: mobbing, akty agresji fizycznej, destrukcyjne przywództwo (np. apodyktyczność, gaszenie inicjatywy, uzurpowanie prawa do wyłącznego decydowania) czy sabotaż organizacyjny (np. umyślne uszkodzenia mienia firmy, szkodliwa propaganda) [Crino, 1994, s. 311-330]. Warto również wspomnieć, że szkody mogą być wyrządzone nie tylko wąsko pojmowanej organizacji, jako systemowi organizacyjno-ekonomicznemu, ale szerokiej grupie interesariuszy: właścicielowi firmy, współpracownikom, przełożonym, klientom, udziałowcom, akcjonariuszom i dostawcom. Naukowcy w swoich badaniach i praktycy zarządzania starają się ustalić i opisać te zachowania pracowników, które mają bezpośredni, 20 Sylwia Białas, Joanna Litwin negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Takie działania trzeba rozpocząć od ustalenia możliwych przyczyn występowania zachowań kontrproduktywnych. Badania starające się wyjaśnić przyczyny takich zachowań sprowadzają się do trzech głównych nurtów [Wachowiak, 2011, s. 59-65]: − nurt przypisujący główną rolę czynnikom indywidualnym, − nurt przypisujący główną rolę czynnikom organizacyjnym, − nurt wskazujący na łączne działanie powyższych czynników. Badania pokazują, że istnieją specyficzne cechy pracowników sprzyjające podejmowaniu przez nich zachowań kontrproduktywnych. Do takich cech można zaliczyć: gniew, mściwość, narcyzm, poziom agresji, impulsywność, lęk czy egotyzm [Spector, Fox, 2005; Penney, Spector, 2002, s. 126-134]. Bardzo liczne są też organizacyjne przyczyny podejmowania przez pracowników szkodliwych zachowań. Można tu między innymi wymienić: niejasne zasady wynagradzania, faworyzowanie pracowników, brak kontroli, złe warunki pracy, nierównomierny podział zadań, złe traktowanie przez przełożonych i współpracowników. Odpowiedź na pytanie, które czynniki odpowiadają za występowanie zjawisk kontrproduktywnych jest niemożliwa. Stąd większość naukowców zajmujących się tą tematyką skłania się ku ostatniemu nurtowi – interakcyjnemu, mówiącemu o wzajemnym oddziaływaniu na siebie czynników o charakterze organizacyjnym i indywidualnym. „Czynniki te zazębiają się: z jednej strony odpowiedzialne za poczucie nierównowagi są czynniki organizacyjne (stanowiąc impuls do działania podmiotu), z drugiej – to czynniki indywidualne determinują ich postrzeganie, określając predyspozycję do doświadczania takiej nierównowagi” [Wachowiak, 2011, s. 62, [za:] Martinko, Kundlach, Douglas, 2002]. Identyfikacja przyczyn zachowań kontrproduktywnych pozwala na wdrożenie działań zapobiegawczych. Jednak złożona natura tego zjawiska powoduje, że nie ma prostych rozwiązań. Potrzebne są zarazem działania eliminujące, jak i przeciwdziałające występowaniu takim szkodliwym praktykom pracowniczym [Turek, 2012, s. 181]. Sprowadzają się one do trzech grup działań: ograniczających możliwość wejścia do organizacji pracownikom o określonych, niepożądanych cechach (np. stosując odpowiednie procedury i narzędzia doboru), ograniczających możliwość podejmowania niepożądanych zachowań (np. poprzez monitorowanie zachowań pracowników, stosując częstą rotację na stanowi- Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych… 21 skach) i ograniczających motywację do takich działań (np. poprzez świadomość nieuchronności kary, dbałość o wysokie kompetencje pracowników). W tym miejscu warto wspomnieć o powiązaniu tematyki satysfakcji z pracy i zachowań szkodzących interesom organizacji. Pierwszą wspólną płaszczyzną są czynniki, które podlegają badaniu. Czynniki mające istotny wpływ na poziom zadowolenia z pracy są w większości brane pod uwagę przy ustalaniu przyczyn występowania zachowań kontrproduktywnych. Kolejną płaszczyzną jest zagadnienie luki satysfakcji. Im większa występuje rozbieżność pomiędzy stanem oczekiwanym przez pracownika a rzeczywiście doświadczanym w miejscu pracy, tym jego zadowolenie z pracy obniża się. Rezultaty wielu badań wskazują właśnie na korelację pomiędzy całkowitym poziomem satysfakcji z pracy a występowaniem zachowań kotrproduktywnych. Wynika z nich, że nieusatysfakcjonowany pracownik jest bardziej skłonny do podejmowania działań niekorzystnych dla pracodawcy [Mount, Remus, Johnson, 2006, s. 598]. 3. Wyniki badań Badania zostały przeprowadzone w jednej ze spółek województwa pomorskiego, związanej z przemysłem stoczniowym. Jest to jedna z większych firm w Europie zajmujących się projektowaniem wszystkich rodzajów statków. Badanie przeprowadzono przy wykorzystaniu specjalnie zaprojektowanego kwestionariusza ankiety. W pierwszej części zawierał on pytania dotyczące ustalenia poziomu satysfakcji z pracy. Pracowników poproszono o odpowiedz na pytanie: w jakim stopniu każdy z wymienionych czynników przyczynia się do podniesienia ich satysfakcji z pracy oraz na ile oceniają występowanie tego czynnika w obecnym miejscu pracy. Ponadto w tej części kwestionariusza zawarto również pytania dotyczące oceny poziomu wynagrodzeń, stopnia przekazywania informacji wewnątrz organizacji, odczuć pracowników, co do wykorzystania ich kwalifikacji zawodowych, informacji zwrotnej otrzymywanej od przełożonego oraz ogólnej satysfakcji z pracy. Ponadto respondenci zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na pytania otwarte dotyczące oczekiwań wobec przełożonego i podwładnych, czynników przeszkadzających w wykonywaniu pracy czy problemów wymagających rozwiązania. Druga część kwestionariusza dotyczyła zachowań kontrpro- 22 Sylwia Białas, Joanna Litwin duktywnych. Badanie tego typu zachowań wiąże się ze sporymi trudnościami wynikającymi z obaw pracowników przed ujawnianiem informacji, gdyż takie zachowania są często nielegalne, nieetyczne i sprzeczne z prawem. Ponadto problemy wynikają także z tzw. autowaloryzacji, czyli samej natury człowieka i wynikającej z niej niechęci do przyznania się nawet przed samym sobą do takiego postępowania [Wojciszke, 2006, s. 149]. Inny problem stwarza narzędzie wykorzystywane do badania. Najczęściej jest to kwestionariusz samopisu. Respondenci mogą obawiać się konsekwencji „pisząc prawdę” lub mogą chcieć pokazać się w „lepszym świetle”. Autorzy badania uznali, że wykorzystanie powszechnie stosowanych w Stanach Zjednoczonych narzędzi w postaci kwestionariuszy, takich jak: CWB-C, 45-czynnikowego, skonstruowanego przez Spectora [Spector, 2006, s. 456], 17-czynnikowego kwestionariusza Akaaha [Akaah, 1993, s. 59-63] i 37-czynnikowego kwestionariusza Kapteina [Kaptein, 2010, s. 601-618] może nie przynieść oczekiwanych rezultatów w badaniu polskich pracowników. Stąd narzędzie badawcze opracowano, opierając się o zestaw czynników stosowanych w innych sondażach. Pytania zawarte w kwestionariuszu próbowano sformułować w sposób neutralny, tak aby treścią pytania nie sugerować negatywnej oceny danego czynnika. Ponadto w kwestionariuszu nie ograniczono się jedynie do pytania o częstotliwość takiego postępowania, ale również o jego ocenę. Ostatnią część kwestionariusza stanowiła metryczka, w której zawarto pytania dotyczące płci, wieku, stażu pracy oraz zajmowanego stanowiska. Kwestionariusz przekazano stu pracownikom firmy. Otrzymano 72 wypełnione ankiety, stopa zwrotu wyniosła 72%. W badaniu ankietowym większość respondentów stanowili mężczyźni (76,3%). Wiek respondentów był bardzo zróżnicowany. Najwięcej osób mieściło się w przedziale wiekowym 26-35 lat (38,9%) oraz powyżej 55 lat (27,8%). Ze względu na specyfikę firmy, w której prowadzono badania, aż 46 respondentów zajmowało stanowiska specjalistyczne. Ponadto wśród respondentów 6 osób było zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Pracownicy administracyjno-biurowi i wykonawczy stanowili odpowiednio 4,1% i 20,8% ogółu respondentów. Większość badanych (ponad 60%) była zatrudniona w firmie od ponad czterech lat. Zdecydowaną większość ankietowanych (87,5%) stanowili respondenci z wyższym wykształceniem, pozostali posiadali wykształcenie średnie. Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych… 23 W części dotyczącej satysfakcji z pracy, dla zbadania jej poziomu w przypadku poszczególnych czynników ją kształtujących, obliczono różnicę pomiędzy oczekiwaniami wobec poszczególnych czynników a ich występowaniem w obecnym miejscu pracy. Wewnętrzną spójność obu części kwestionariusza oceniono przy wykorzystaniu α Cronbaha. Odpowiednio otrzymano wynik: .88 i .92, co świadczy o dostatecznie dużej spójności. Jak ocenia Nunnally [1978] w badaniach społecznych, w kwestionariuszach z oceną własną respondentów spójność wewnętrzna na poziomie .70 jest wystarczająca dla celów badawczych. Wyniki uzyskane na podstawie odpowiedzi pracowników na pytania w tej części ankiety przedstawia rysunek 1. Rysunek 1. Różnica pomiędzy oceną ważności czynników satysfakcji a ich występowaniem w miejscu pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań. W ocenie ankietowanych pracowników największe znaczenie dla satysfakcji z pracy miały takie czynniki, jak stabilność zatrudnienia, klimat w zespole, dobre relacje z przełożonym oraz otrzymywani premii i płaca dająca spełnienie. Najmniejsze znaczenie w budowaniu satysfakcji z pracy respondenci przypisywali możliwości udziału w decyzjach podejmowanych w organizacji oraz możliwości samodzielnego decydowania o sposobie realizacji zadań. 24 Sylwia Białas, Joanna Litwin Wyniki dotyczące luki pomiędzy oczekiwaniem wobec danego czynnika (znaczeniem dla satysfakcji z pracy w ocenie pracownika), a oceną jego występowania w miejscu pracy przedstawiono w tablicy 1. Tablica 1. Luka pomiędzy znaczeniem a występowaniem poszczególnych czynników satysfakcji z pracy Lp. Czynniki satysfakcji Luka 1. Dobry klimat w zespole (dobre relacje z współpracowni-0,86 kami) 2. Dobre relacje z przełożonym -0,66 3. Poczucie stabilności zatrudnienia -1,06 4. Uznanie ze strony przełożonego -0,87 5. Praca dająca spełnienie -0,87 6. Możliwość podnoszenia kwalifikacji -1,53 7. Możliwość awansu stanowiskowego -1,24 8. Wysoka płaca niezależna od wyników -1,24 9. Otrzymywanie premii -1,56 10. Otrzymywanie świadczeń socjalnych -1,22 11. Udział w zyskach wypracowanych przez organizację -1,97 12. Możliwość udziału w podejmowaniu decyzji w organizacji -1,44 13. Odpowiednie fizyczne warunki pracy -0,87 14. Elastyczny czas pracy -0,29 15. Urozmaicenie zadań -0,25 16. Możliwość samodzielnego decydowania o sposobie wyko-0,42 nania zadania 17. Dobra komunikacja w organizacji -1,02 Znaczenie czynników oraz ich występowanie oceniane były na 5-stopniowej skali Likerta, gdzie 1 oznacza brak znaczenia/występowania, natomiast 5 – bardzo duże znaczenie/ duży stopień występowania w miejscu pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badania. Największą lukę pomiędzy znaczeniem danego czynnika a oceną jego występowania w organizacji można zaobserwować w przypadku udziału w zyskach wypracowanych przez organizację. Pomimo, iż jest to czynnik, który został przez ankietowanych pracowników oceniony jako mający średnie znaczenie dla osiągania satysfakcji z pracy (średnia odpowiedzi 3.60), to mały zakres jego występowania w obecnym miejscu pracy spowodował dużą różnicę pomiędzy oczekiwaniami a sytuacją obecną. Ponadto znaczna różnica wystąpiła w przypadku otrzymywania premii. Czynnik ten został oceniony przez ankietowanych jako Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych… 25 istotny (średnia odpowiedzi 4.44), natomiast na średnim poziomie oceniono jego stosowanie w organizacji. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują na wysoką korelację (.60 przy poziomie istotności p< .05) pomiędzy oceną klimatu w zespole a ogólnym poziomem satysfakcji. Ponadto z ogólnym poziomem satysfakcji są skorelowane takie czynniki, jak: możliwość podnoszenia kwalifikacji (.36) oraz możliwość awansu stanowiskowego (.43), a także udział w decyzjach podejmowanych w organizacji (.36). Ponadto można zauważyć również związek pomiędzy poziomem całkowitej satysfakcji z pracy a czynnikami higieny, takimi jak: elastyczny czas pracy (.67), fizyczne warunki pracy (.43), urozmaicenie wykonywanych zadań (.37) czy dobra komunikacja wewnątrz organizacji (.43). Spośród wymienionych w ankiecie zachowań wskazywanych w literaturze przedmiotu jako zachowania kontrproduktywne, ankietowani pracownicy ocenili, iż najczęściej zdarza się im plotkować w miejscu pracy (średnia 2.72, przy zastosowanej 4-stopniowej skali odpowiedzi gdzie 1 oznaczało tak zdarzyło mi się to przynajmniej raz, natomiast 4 – nie zdarzyło mi się to nigdy) oraz wychodzić z pracy przed czasem (średnia 2.72). Kolejno pracownicy wskazywali na przedłużanie przerw w pracy, nudzenie się w pracy oraz spóźnienie się do pracy. Jako najbardziej negatywne oceniono takie zachowania, jak zrzucanie na kogoś winy za własny błąd, czytanie cudzych wiadomości oraz brak przekazywania niezbędnych informacji. Warto zaznaczyć, że takie zachowania, choć z pozoru mało groźne dla organizacji, gdy występują często i w dłuższym okresie, uniemożliwiają tworzenie pozytywnych relacji interpersonalnych oraz właściwego klimatu organizacyjnego. Można się wobec tego spodziewać, że w przypadku braku reakcji ze strony przedsiębiorstwa, w konsekwencji nastąpią zachowania kontrproduktywne o większym nasileniu. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują na dużą zależność pomiędzy stażem pracy a średnią ocen zachowań pracowników (korelacja .44 przy poziomie istotności p< .05). Zauważono również pozytywną korelację pomiędzy oceną poziomu własnego wynagrodzenia zasadniczego a skłonnością do takich zachowań, jak dorabianie do pensji w godzinach pracy czy dążenie do pracy w godzinach nadliczbowych pomimo, że ilość pracy nie wskazuje na taką potrzebę. W obu przypadkach wraz ze wzrostem oceny wysokości otrzymywanego wynagrodzenia 26 Sylwia Białas, Joanna Litwin malała skłonność do takich zachowań (korelacja odpowiednio na poziomie .39 i .38 przy poziomie istotności p< .05). Zakończenie Analiza wyników przeprowadzonych badań pozwala na stwierdzenie, iż istotnym czynnikiem, który może wpłynąć na wyższy poziom satysfakcji z pracy ankietowanych pracowników, jest poprawa w obszarze elementów przyczyniających się do podniesienia motywacji wewnętrznej, takich jak: możliwość podnoszenia kwalifikacji, zapewnienie udziału w zyskach czy awansu stanowiskowego. Ponadto istotne znaczenie dla zmiany poziomu satysfakcji ma zwiększenie wynagrodzeń pracowników. Dla pracowników szczególne znaczenie ma powiązanie wysokości ich wynagrodzenia z osiąganymi efektami pracy. Stąd podniesienie wysokości i udziału premii w wynagrodzeniu całkowitym może stanowić istotny czynnik zwiększenia satysfakcji z pracy. Ponadto badania pozwoliły na zidentyfikowanie najważniejszych w ocenie pracowników czynników satysfakcji. Jako najbardziej istotne wskazano czynniki zaliczane w literaturze przedmiotu do tzw. czynników higieny, takie jak: stabilność zatrudnienia, klimat w zespole, dobre relacje z przełożonym. Najczęściej występującymi w badanej organizacji zachowaniami kontrproduktywnymi były zachowania związane ze stratą czasu, który powinien być przeznaczony na obowiązki zawodowe, przez plotkowanie, spóźnianie się do pracy czy przedłużanie przerw. Pomimo, iż w przeprowadzonym badaniu nie stwierdzono istotnych statystycznie korelacji pomiędzy zachowaniami kontrproduktywnymi a poziomem satysfakcji z pracy, to wykazano zależność pomiędzy oceną atrakcyjności poziomu własnego wynagrodzenia a występowaniem tego typu zachowań. Zaprezentowane w artykule badania są próbą zgłębienia tematu związanego z satysfakcją z pracy i występowaniem zachowań, które mogą być szkodliwe z punktu widzenia pracodawcy. W tym miejscu należy jednak wskazać pewne ograniczenia przeprowadzonych analiz. Przede wszystkim dotyczą one tylko jednej organizacji, przez co niemożliwe jest uogólnianie ich wyników na pracowników innych przedsiębiorstw. Ponadto organizacja, w której zostały przeprowadzone, ze względu na swoją specyfikę, zatrudnia przede wszystkim pracowników z wyższym wykształceniem na stanowiskach specjalistów. Interesujące Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych… 27 mogłoby okazać się przeprowadzenie podobnych badań w innych spółkach przemysłu stoczniowego, co pozwoliłoby na wskazanie specyficznych dla tego typu organizacji zachowań pracowników. Ponadto warto byłoby również przeprowadzić w przyszłości badania w innego typu organizacjach, co umożliwi porównanie wyników i wskazanie tych specyficznych dla danego sektora czy typu organizacji. Literatura 1. Akaah I.P. (1993), Organizational culture and ethical research behavior, „Journal of Academy of Marketing Science” no. 1(21). 2. Armstrong M. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 3. Bańka A. (2002), Psychologia organizacji, w: Psychologia podręcznik akademicki, Strelau J. (red), t. 3, GWP, Gdańsk. 4. Chen P.Y., Spector P.E. (1992), Relationships of work stressors with aggression, withdrawal, theft, and substance use: An exploratory study. „Journal of Occupational and Organizational Psychology” no. 65. 5. Crino M.D. (1994), Employee sabotage: a random or preventable phenomenon? „Journal of Managerial Issues” no. 6. 6. Drenth P.J.D.D, Thierry H., de Wolff Ch.J. (ed.) (1998), Organizational psychology, Psychology Press, Sussex. 7. Freeman R.B. (1978), Job satisfaction as an economic variable, „American Economic Review” no. 68(2). 8. Hellriegel P., Slocum J.W. (2007), Organizational behavior, Thomson, Mason. 9. Kaptein M. (2010), The Ethics of Organizations: a Longitudinal Study of the U.S. Working Population, „Journal of Business Ethics” vol. 92. 10. Kopertyńska M.W. (2008), Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet, Warszawa. 11. Lipka A. (2005), W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa. 12. Macko M. (2010), My i oni w organizacjach. Poczucie niesprawiedliwości organizacyjnej a kontrproduktywność pracowników, w: Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, T. Listwan,. A. Witkowski (red.), Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 115, Wrocław. 13. Mrzygłód J. (2003), Badanie postaw i satysfakcji pracowników, „Personel” nr 22. 28 Sylwia Białas, Joanna Litwin 14. Mount M., Remus I., Erin J. (2006), Relationship of personality traits and counterproductive work behaviors: The mediating effects of job satisfaction, „Personnel Psychology” no. 59. 15. Penney L.M., Spector P.E. (2002), Narcissism and counterproductive work behavior: Do bigger egos mean bigger problems? „International Journal of Selection and Assessment” no. 10. 16. Rutherford B., Boles J., Hamwi G.A., Madupalli R., Rutherford L. (2009), The role of the seven dimensions of job satisfaction in salesperson's attitudes and behaviours, „Journal of Business Research” no. 62(11). 17. Schulz D.P., Schulz S. E. (2002), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa. 18. Spector P.E et al. (2006), The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created egual?, „Journal of Vocational Behavior” no. 68. 19. Spector P.E. (1997), Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes and Consequences, Sage, California. 20. Spector P.E., Fox S. (2005), Counterproductive work behavior: Investigation of actors and targets, APA Books, Washington. 21. Tharenou P. (1993), A test of reciprocal causality for absenteeism, „Journal of Organizational Behavior” no. 14. 22. Turek D. (2012), Kontrproduktywne zachowania pracowników w organizacji, Difin, Warszawa. 23. Wachowiak J. (2011), Dysfunkcjonalne zachowania pracowników, Difin, Warszawa. 24. Wojciszke B. (2006), Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa. 25. Nunnally J.C. (1978), Psychometric theory, McGraw-Hill, New York. Streszczenie Dążenie do sukcesu współczesnych przedsiębiorstw powoduje, iż większą uwagę przywiązuje się do zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie jako źródła poprawy przewagi konkurencyjnej. Stąd konieczność poznania postaw pracowników i ich zachowań w miejscu pracy. W niniejszym artykule zaprezentowano wyniki badań nad satysfakcją z pracy i zachowaniami kontrproduktywnymi w jednej ze spółek przemysłu stoczniowego. Umożliwiło to wskazanie czynników, których zmiana może przyczynić się do zwiększenia satysfakcji z pracy oraz najczęściej występujących zachowań kontrproduktywnych. Satysfakcja z pracy i przejawy zachowań kontrproduktywnych… 29 Słowa kluczowe zadowolenie z pracy, satysfakcja z pracy, czynniki satysfakcji z pracy, zachowania kontrproduktywne Job satisfaction and counterproductive work behavior among employees of the shipbuilding industry. Case study (Summary) In contemporary enterprise more and more attention is being paid to human resources as a source of competitive advantage. Hence there is a need to better understand the attitudes of employees and their behaviour in the workplace. In this article results of research on job satisfaction and counterproductive work behaviour of one of the companies in the shipbuilding industry was presented. Results of the study allowed to indicate the factors which should be changed to increase job satisfaction, and to reduce the most common counter-productive behaviour. Keywords employee well-being, job satisfaction, job satisfaction facets, counterproductive work behaviors 30 Sylwia Białas, Joanna Litwin
