Rozdział VII Teorie przywództwa
advertisement
ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO 1. Istota przywództwa Przywództwo jest określane jako połączenie wrodzonego talentu z umiejętnościami nabytymi w trakcie edukacji oraz doświadczeniem. Przywództwo to ten element, który pozwala menedżerowi przekonać innych do realizacji celów firmy. Znany badacz zagadnień władzy i biurokracji, niemiecki socjolog Max Weber wyróżnił trzy podstawowe typy władzy: - władzę tradycyjną, opartą na ciągłości tradycji, - władzę charyzmatyczną, wynikającą z wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy, - władzę legalną, inaczej biurokratyczną, charakterystyczną dla świata współczesnego. Typologia ta weszła do klasyki socjologii zarządzania i organizacji, dlatego przytaczamy ją jako wprowadzenie do zagadnień przywództwa. Skuteczna władza przywódcza opiera się na trzech elementach: władzy eksperckiej, władzy formalnej i władzy przypisanej. - Władza ekspercka związana jest z wiedzą profesjonalną i umiejętnościami. Kwalifikacje te mogą być nabywane i doskonalone. - Władza formalna - to władza wynikająca z podziału władzy w ramach organizacji formalnej. - Władza przypisana związana jest z cechami osobowymi; zwana jest charyzmą, która przyciąga i fascynuje. Jest raczej wrodzona, niż nabyta. Przywództwo charyzmatyczne - wypracowanie wzniosłej wizji, porywającej pracowników do pracy z zapałem i entuzjazmem. Odgrywa ważną rolę w procesie budowania zespołu i kierowania. Popycha ludzi we właściwym kierunku, motywuje ich, podkreślając ich wkład w realizację celów. Kierowanie i przewodzenie to dwa różne procesy, choć czasami stawia się miedzy nimi znak równości. Podstawowe różnice miedzy nimi prezentuje poniższa tabela. PORÓWNIANIE: KIEROWNIE A PRZYWÓDZTWO Praca z ludźmi Funkcje zarządzania Planowanie i ustalenie budżetu Przydzielanie środków Zatrudnianie Obsada stanowisk Nagradzanie Wydawanie poleceń Funkcje przywództwa Wybranie kierunku Stworzenie wizji Zapoznanie i przekonacie ludzi do podzielenia tej samej wizji Praca organizacyjna Rezultaty Planowanie szczegółów, rozwiązywanie problemów Kontrola monitorowanie Porządek, konsekwentne działania Motywowanie i inspirowanie Pomoc ludziom w podjęciu ryzyka Zmiana, innowacja, Zakres Decyzje Źródło: Opracowanie własne W związku z powyższym można również mówić o różnicy między menedżerem a przywódcą. Nie wdając się w szczegóły, dla lidera najważniejsza jest koncentracja na celach organizacji, a dla menedżera metoda pracy i jej zastosowanie. Zastanawiając się nad cechami osobowości, które są istotne dla przywódcy, badacze zachowań organizacyjnych wyróżnili listę 10 cech antyprzywódczych: 25 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. - Brak wrażliwości, szorstki styl bycia. Chłód, arogancja, powściągliwość. Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania. Nadmierne ambicje, zabawy w politykę. Nadmierna kontrola, brak delegowania. Nieumiejętność budowy zespołu. Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych. Trudności z myśleniem strategicznym. Brak elastyczności. Nadmierne uzależnienie od swojego mentora. Jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są: inteligencja społeczna (praktyczna) - umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w różnych sytuacjach; sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na doświadczenie; silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje; stabilność emocjonalna i samokontrola emocji; silna motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i konsekwencją w działaniu; „asertywność” - planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy pracowników; ekstrawersja, której towarzyszy pragmatyzm oraz makiawellizm (ale tylko przy realizacji ważnych zadań). Lider, czyli przywódca powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet by tak było, to nie jest to gwarancja sukcesu. Ważne jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi atutami i jakie metody kierowania grupą stosuje. Kierowanie grupą ludzi nie jest zadaniem łatwym. Tylko niewielu ludzi odnosi w tym sukces. Niewątpliwie rola lidera przyszłości będzie zależeć od tego, jaka będzie organizacja przyszłości. W nowych organizacjach tytuły i role mają niewielkie znaczenie dopóki nie zostaną poparte kompetencją. Oznacza to, że liderzy muszą mieć czas i miejsce, aby dowieść swojej wartości. Zdaniem P. Druckera, skuteczny lider w działaniu kieruje się czterema zasadami: - Lider to osoba, która posiada zwolenników, - Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to wyniki działania, - Lider daje przykład innym, - Przywództwo to odpowiedzialność. 26 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO 2. Koncepcje przywództwa Badacze od lat starają się dociec i wytłumaczyć, na czym polega przywództwo. Oto kilka koncepcji na temat przywództwa. 2.1. Continuum stylów przywództwa Twórcami tej teorii byli Robert Tannenbaum i Warren Schmidt. Zaobserwowali oni, że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach. Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach określany jest jako partycypacyjny. Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany demokratycznym. Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy: - jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona, - jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy, - jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami zadań i potrzebami całego zespołu. Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie. Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania: - Polecanie - kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działania. Np. „Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”. - Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania. Np. Aby firma przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki administracyjne (np. telefoniczne) o 30 % od tego zależy nasze być albo nie być”. Dlatego liczę na Wasze na zrozumienie w tej sprawie. - Testowanie - kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję. Np. Aby ograniczyć koszty administracyjne o 30% musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawanie materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to? - Konsultowanie - kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc. Np. musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej kolejności zmniejszenie ilości rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły? - Współpraca - kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie. Np. Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś rozwiązania. - Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w rozwiązaniu problemu. Zaoponujcie rozwiązania aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje. 27 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO Wpływ kierownika Wpływ grupy Delegowanie Współpraca Konsultowanie Testowanie Sprzedawanie Polecanie Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik, Katowice 1994, s. 41 2.2. Sytuacyjna teoria stylów przywództwa Jej autorem był Fred Fiedler. Głosi ona, że styl zarządzania uzależniony winien być od rozkładu trzech czynników: 1. Relacja: przywódca - członek: zaufanie, lojalność; 2. Struktura zadań: praca rutynowa i powtarzająca się czy zmienna i złożona; 3. Władza związana ze stanowiskiem: stopień uprawnień posiadanych przez menedżera. Fiedler oparł się na koncepcji przywództwa dwuwymiarowego, jednak uznał, że powinny być stosowane niezależnie. Przywództwo zorientowane na zadania jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są zdecydowanie korzystne lub niekorzystne. Przywództwo zorientowane na stosunki jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są nieznacznie korzystne lub tylko niektóre z nich są korzystne. 2.3. Przywództwo sytuacyjne Twórcami tej teorii byli Paul Hersey i Ken Blanchard. Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia: - wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić. - wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających. - stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań. Stopień dojrzałości - to zdolność postawienia wysokich, lecz osiągalnych celów, wola i umiejętność podjęcia odpowiedzialności, wykształcenie i doświadczenie jednostki lub grupy. Lider powinien stosować taki styl przywództwa, który w danej sytuacji będzie najlepszy. Hersey i Blanchard wyróżnili 4 style przywództwa: 28 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO - - - - Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje role podwładnych, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione. Styl perswazyjny - przy nieco wyższym poziomie dojrzałości pracownika; wprawdzie wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów. Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości, lider stosować może ten styl. Charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej. Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie. 2.4. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i Mouton Dla jej opisu dwaj psycholodzy - Blake i Mouton użyli matrycy dwuwymiarowej. Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością współpracowników, zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi. Na matrycy Blake i Moutona wyróżnić można cztery główne style zarządzania: Styl 1.1. - odpowiada on całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym podwładnym pełną swobodę. Styl 1.9. - zwany jest on także stylem "klubowym", bowiem cała uwaga zarządzającego przedsiębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy i o rezultaty). Styl 9.1. - stanowi on przeciwieństwo poprzedniego, bowiem tu pracownicy nie są traktowani jak ludzie, ale jak "żywe maszyny": cała uwaga menedżera skierowana jest wyłącznie na wydajność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl ten nazywa się stylem "autokratycznym"). Styl 9.9. - zapewnia on zarówno maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników: innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się nie tylko o normy produkcyjne, ale dba także o stworzenie atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej. 29 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO Zainteresowanie stosunkami międzyludzkimi Styl klubowy (1. 9) - unikanie konfliktów i troska o stworzenie miłej, towarzyskiej atmosfery przy kompletnym braku zainteresowania wydajnością pracy Styl harmonijnego współdziałania całej ekipy (9.9) - zapewnia maksimum produktywności w doskonałej atmosferze pracy Styl "anemiczny" (1.1) - trudno uzyskać dobre rezultaty, gdyż pracownicy są leniwi, apatyczni całkowicie obojętni oraz pozbawieni motywacji Styl autokratyczny (9.1) - gdzie ludzie traktowani są jak żywe maszyny, a menedżer zajmuje się jedynie kontrolą rezultatów i wydajnością pracy swoich podwładnych. 1 2 3 4 5 6 Zainteresowanie produktywnością 7 8 9 Okazuje się, że "najlepszym" stylem kierowania będzie ten, który najskuteczniej zaadoptuje się do konkretnej sytuacji oraz do profilu podwładnych. Aby zdefiniować to precyzyjniej należy wprowadzić pojęcie "dojrzałości pracowników" jako zdolności do wykonania określonej pracy. Zależeć ona będzie od kompetencji i od stopnia motywacji pracowników. Analogicznie, jak styl zarządzania również dojrzałość pracowników można przedstawić w systemie współrzędnych X, Y, odkładając na osi X stopień kompetencji, zaś na osi Y motywację. Można wówczas wyróżnić cztery graniczne przypadki: Dojrzałość 1.1. - definiuje ona pracownika niekompetentnego i nie posiadającego żadnej motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności. Dojrzałość 9.1. - opisuje ona podwładnego kompetentnego, któremu brak dostatecznej motywacji (albo też, który nie ma dostatecznej pewności siebie dla podjęcia zleconych mu zadań). Dojrzałość 1.9. - mamy tu do czynienia z osobą ogromnie zainteresowaną wykonywaniem powierzonej jej pracy, lecz niestety całkowicie niekompetentną, 30 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO Dojrzałość 9. 9. - ten przypadek opisuje pracownika w pełni kompetentnego i mającego dużą motywację. Podsumujmy zatem nasze rozważania na temat przywództwa. W świetle aktualniej wiedzy wydaje się że trudno z któryś z wymienionych stylów potraktować jako właściwy w każdej sytuacji. Zatem skuteczny menedżer musi umieć dopasować styl zarządzania do sytuacji. A więc kiedy: mamy do czynienia z pracownikiem w pełni kompetentnym i mającym silną motywację do wykonywanych czynności, najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1. ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty do pracy, ani też żadnych wskazówek, co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera będzie tu pasywna rola obserwatora, mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, ale mającym silną motywację do wykonywania powierzonych mu zadań, zalecanym stylem będzie styl 9.9. albowiem silne zainteresowanie menedżera produktywnością podwładnego pozwoli temu polepszyć swoje kompetencje, zaś miła atmosfera i zrozumienia pracownika przez zarządzającego stanowić będą dla niego swoistą nagrodę i utwierdzenie go w jego motywacji, mamy do czynienia z pracownikiem kompetentnym, lecz cierpiącym na brak motywacji do wykonywanej pracy, adekwatnym stylem będzie styl 1.9. gdyż z racji posiadanych już przez podwładnego kompetencji, zbędnym okazałoby się koncentrowanie uwagi menedżera na jego produktywności, natomiast stworzenie pracownikowi odpowiednio "zhumanizowanych" warunków działania pozwoli zwiększyć stopień jego motywacji, mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, któremu zupełnie brak motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności, odpowiednim stylem zarządzania będzie styl 9.1. gwarantujący podwyższenie kompetencji podwładnego dzięki skoncentrowaniu uwagi menedżera na jego produktywności, przy jednoczesnej swoistej "obojętności" zarządzającego na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu, z racji braku zaangażowania i motywacji tego ostatniego. Podsumowując, można powiedzieć, że nie ma idealnego stylu przewodzenia. W związku z tym najbardziej efektywni liderzy znajdują najbardziej odpowiednie rozwiązanie uwzględniając cztery elementy: osobę lidera, zespół, którym lider przewodzi, zadanie oraz kontekst organizacyjny. 3. Lider w organizacji 3.1. Charakterystyka lidera Świat potrzebuje liderów. Tymczasem ci, którzy kierują organizacjami, stoją na czele państw i ugrupowań rzadko mają siłę do tego, aby poprowadzić za sobą ludzi. Cechy charakteru ujawniające się w ich zachowaniu powodują, że są oni tylko formalnymi liderami. Liderów potrzebujemy w życiu społecznym, kulturalnym i oczywiście, a może przede wszystkim w gospodarce. Liderzy biznesu przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych pomagają swoim podwładnym realizować ich cele osobiste. Tam bowiem, gdzie kierują liderzy, ludzie pracują efektywniej. To, jak zachowują się w pracy, w jaki sposób wywiązują się z powierzonych im zadań, zależy od tego dla kogo pracują. Co zatem powoduje, że niektórzy potrafią obudzić w ludziach energię do działania i podejmowania coraz większego wysiłku do realizacji wspólnego celu? 31 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO Przewodzenie trudno jest opisać natomiast łatwo zauważyć. Przegląd literatury tematu pozwala twierdzić, że lider to osoba, która wzbudza zaufanie, inicjuje pozytywne działania, rozwiewa strach i określa cele na przyszłość. Czy każdy może być liderem? Otóż na pewno nie. Nie wystarczy nawet obszerna wiedza, trzeba mieć odpowiednie predyspozycje. Nietrudno wskazać teoretyków od zarządzania, którzy nie potrafią zastosować swojej wiedzy w praktyce. Kto zatem może być liderem? Jakie cechy wyróżniają go spośród pozostałych członków grupy, której przewodzi? Specjaliści mają dość rozbieżne poglądy na ten temat, ale zgadzają się co do następujących cech: żywość umysłu dojrzałość popularność głód sukcesu pewność siebie dobre zdrowie inteligencja ambicja uczciwość inicjatywa zdolność akceptacji siła charakteru Lider powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet by tak było, to nie jest to gwarancja sukcesu. Ważne jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi atutami i jakie metody kierowania grupą stosuje. Uzupełnijmy powyższe rozważania o wyniki badań J.P. Lewisa (USA), który w oparciu o wypowiedzi kilkuset członków zespołów różnych firm i instytucji ustalił listę najważniejszych cech menedżera. Atrybuty lidera: - umie dobrze słuchać; - umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy); - ma dobre zdolności organizacyjne; - wyjaśnia nieporozumienia - zachęca do wzajemnego szacunku; - jest budowniczym zespołu; - zna własne możliwości; - ma poczucie humoru; - czyści barykady (wyjaśnia zatargi); - wykazuje dobrą zdolność do podejmowania decyzji; - jest na bieżąco; - dzieli się doświadczeniem; - działa jak bufor na resztę organizacji; - oferuje widoczne przywództwo; - ma wiedzę techniczną; - jest uczciwy i bezstronny; - wykazuje elastyczność; - jest otwarty; - wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia); - jest szczery i godny zaufania; - wykazuje zrozumienie; - mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy; - zna mocne strony i słabości członków zespołu. Zapoznajmy się teraz z opiniami menedżerów, którym pokazano tę listę. Uznali, że praktycznie nikt nie jest w stanie sprostać tak wysokim wymaganiom. Można na to 32 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO odpowiedzieć, że szef powinien zidentyfikować swoje słabe i mocne strony. Następnie, jeśli to możliwe, powinien neutralizować swoje słabości poprzez odpowiedni trening lub też, jeśli to niemożliwe, zjednać sobie pomoc innego członka zespołu, który posiada brakujące szefowi kwalifikacje. Menedżerowie twierdzili także, że mają bardzo dużą odpowiedzialność, a nie mają autorytetu i odpowiedniego zakresu władzy. Jest to nieporozumienie bowiem autorytet trzeba sobie w zespole wypracować, zaś duży zakres władzy i możliwość stosowania sankcji nie są tu skutecznym lekarstwem. W czasach demokracji i wysokiego poziomu technicznego skuteczne zarządzanie przede wszystkim zależy od umiejętności porozumienia się z personelem. Skuteczny lider to ktoś więcej niż tylko sprawny administrator. Tak było do niedawna, ale dziś w większości organizacji liderzy starają się być jak najbliżej zwykłych pracowników. Odłożyli na bok atrybuty władzy i siły. Ich zadaniem jest uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich potencjału energii i kierowanie go w określone działania. Pomoc ludziom w dostrajaniu ich zachowań do kultury organizacji staje się podstawowym wyzwaniem dla współczesnych liderów. Pozycja lidera w organizacji w coraz mniejszym stopniu zależy od zajmowanego stanowiska w firmie. Przeciwnie, ich władza opiera się na wielu umiejętnościach, takich jak: zdolności uważnego słuchania, podnoszenie kwalifikacji pracowników, nieustannego uczenia się. Zdają sobie bowiem sprawę iż wiedza jest instrumentem rozwoju, w tym rozumieniu ma charakter strategiczny. Efektywny lider to przede wszystkim doskonały selekcjoner, trafnie wybierający ludzi, z którymi ma pracować. Wie, że sukces w zarządzaniu ludźmi w organizacji zależy od rzetelnej oceny ich postępów w pracy oraz od stosowanego systemu motywacyjnego. Dobry lider to niejako przewodnik i nauczyciel dla innych. Jako negocjator rozwiązuje pojawiające się problemy i sugeruje ich rozwiązania, jest jednocześnie obrońcą kultury organizacji w okresach kryzysu i integratorem, harmonizującym cele i działania różnych grup w procesie zmian w firmie. Lider wzmacnia w pracownikach poczucie realizacji głębszego celu, czasami nawet wyznacza im cele życiowe. Niektórzy dopiero za sprawą przywódcy odnajdują w życiu znaczące cele i zaczynają do nich konsekwentnie dążyć. Ponieważ jest to zadanie niezwykle trudne wszyscy ci którym udaje się to zrobić zapewniają sobie wiodąca pozycję. To spostrzeżenie dotyczy nie tylko ruchów religijnych, ale również działalności gospodarczej. Jeżeli przyjrzymy się bliżej sukcesom osiąganym przez różne przedsiębiorstwa zauważymy, że ich pracownicy dalece bardziej angażują się w pracę aniżeli stanowi to ich umowa o pracę. Tak pracują ludzie, którzy za sprawą efektywnego lidera identyfikują swoje cele z celami firmy. Rolą lider jest również pielęgnować ich zapał do realizacji celów organizacji. Kierowanie grupą ludzi nie jest zadaniem łatwym. Tylko niewielu ludzi odnosi w tym zakresie sukces, ponieważ zadanie to wymaga kombinacji kilku cech charakteru, na które trafnie wskazuje Ch. Handy analizując problematykę przywództwa: - Wiara we własne siły, która daje jednostce poczucie pewności siebie i siłę, aby nakłonić innych do podjęcia nowych wyzwań, - Oddanie się pracy ze świadomością, ze zbyt duża koncentracja na pracy może prowadzić do braku zdolności do dostrzegania tego, co dzieje się wokoło, - Lider musi być przyjaźnie nastawiony do ludzi. Ci, którzy traktują innych jako zło konieczne nie zyskują sobie zwolenników. Współpracownicy mogą się ich wprawdzie bać, ale nigdy za nimi „nie pójdą”. H. A. Overstreet ujął ten problem następująco: „Ten, kto potrafi wzbudzić w drugich szczere pragnienie ma za sobą cały świat. Ten kto nie potrafi wędruje samotnie.” Niewątpliwie rola lidera przyszłości będzie zależeć od tego, jaka będzie organizacja przyszłości. W nowych organizacjach tytuły i role mają niewielkie znaczenie dopóki nie 33 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO zostaną poparte kompetencją. Oznacza to, że liderzy muszą mieć czas i miejsce, aby dowieść swojej wartości. Zdaniem P. Druckera, skuteczny lider w działaniu kieruje się czterema zasadami: - Lider to osoba, która posiada zwolenników, - Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to wyniki działania, - Lider daje przykład innym, - Przywództwo to odpowiedzialność. 3.2. Role lidera W literaturze spotkać można następujący podział ról lidera w kontekście istniejącej lub tworzącej się kultury organizacji. Prześledźmy je teraz pokrótce. Lider jako animator kultury Na wstępnym etapie tworzenia organizacji, rolą przywódcy jest uruchomienie mechanizmów pozwalających ruszyć z miejsca. Jego zadaniem jest tchnąć życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia. Lider jako twórca kultury Kiedy organizacja funkcjonuje już na rynku, poglądy, wartości przedsiębiorcy zostają przeniesione na intelektualny model podwładnych. Proces tworzenia kultury organizacji zwykle przebiega trzema drogami: - Szefowie organizacji zatrudniają ludzi, którzy myślą podobnie jak oni, - Szefowie organizacji w czasie nieformalnych spotkań próbują nakłonić podwładnych do przyjęcia ich sposobu myślenia, - Zachowanie szefów organizacji stanowi model do naśladowania. Podwładni identyfikują się z nimi w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji. Lider jako źródło kultury organizacyjnej Organizacje, które odnoszą sukcesy szybko zyskują naśladowców, a ci z kolei mogą stać się poważnymi konkurentami. W tym kontekście rola lidera sprowadzać się będzie do dbałości o mocne strony funkcjonowania organizacji, czyli o te, które zapewniają jej sukces i gwarantują stabilność. Lider jako katalizator zmian Szybkość zmian w niemal każdej dziedzinie życia powoduje, że owe mocne strony organizacji mogą paradoksalnie stać się jej obciążeniem. W takiej sytuacji przywódcy muszą myśleć o wprowadzeniu zmian. Nie chodzi tu tylko o zmiany w sensie nowych koncepcji, ale także o to w jaki sposób oduczyć się tego, co na dalszą metę nie służy organizacji. Przywódcy działający w organizacji, w której pojawiła się konieczność dokonania zmian muszą kierować się przede wszystkim dwiema cechami. Po pierwsze muszą stworzyć podwładnym poczucie bezpieczeństwa, w obliczu problemów wynikających z odchodzenia od działań, które w przyszłości zapewniały organizacji skuteczne funkcjonowanie na rynku. Po drugie, lider musi rozumieć dynamikę zmian i właściwości własnej organizacji. Jak się jednak wydaje, znaczenie przywództwa i jego roli w kształtowaniu kultury organizacji rośnie w miarę jej wzrostu. Przywódca tworzy kilka zasadniczych elementów kultury organizacyjnej, takich, jak: - Identyfikowanie i przekazywanie wartości i zasad, obowiązujących w danej organizacji, 34 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO - Określenie modeli zachowań w organizacji, Wypracowanie metody uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnych na temat efektów ich pracy, zarówno w kategoriach ekonomiczno-finansowych, jak i w kategoriach zachowań, Stworzenie systemu nagradzania i wzmacniania pożądanych zachowań. 35 ROZDZIAŁ III PRZYWÓDZTWO 3.3. Zadania lidera w czasie wprowadzenia gwałtownych zmian w organizacji W czasie wprowadzania zmian w organizacji rośnie rola lidera. Ludzie wówczas mocniej odczuwają potrzebę przywództwa. Poczucie niepewności i zagrożenia, które towarzyszy zmianom powoduje, że szukają kogoś, kto jest w stanie zapewnić im poczucie bezpieczeństwa. Zadaniem lidera jest wtedy: - Określenie celu działań, - Opracowanie strategii firmy, - Umiejętnie przekonywanie i uzasadnianie wprowadzenia zmiany, - Działanie na rzecz zmiany. Najważniejsze pytanie dla każdej organizacji to: „Jakie są nasze cele?”. Określenie celów to podstawowe zadanie przywódcy, ponieważ bez tego następuje rozproszenie wysiłków i niewiele da się osiągnąć. Przywódcy są odpowiedzialni za opracowanie strategii zapewniającej organizacji sukces, rozwój i pokonanie konkurencji. Oprócz pytania „Jakie są nasze cele” równie ważne jest pytanie „Jaka jest nasza strategia” oraz „Jaka jest strategia naszej konkurencji”. Sukces strategii zależy, bowiem od umiejętności przewidywania inicjowania i kontrolowania zmiany. 3.4. Podział liderów ze względu na miejsce zajmowane w organizacji Można wyróżnić dwa główne typy przywódców tworzących organizacje, które mniej więcej odpowiadają różnym pozycjom zajmowanym w organizacji: - Lokalni liderzy liniowi (lokalni line leaders), - Liderzy zarządzający (executive leaders), którzy udzielają wsparcia lokalnym liderom liniowym, rozwijają infrastrukturę sprzyjającą uczeniu się. Lokalni liderzy liniowi przewodzą jednostkom organizacji, przy czym są na tyle samodzielni, że mogą inicjować zmiany niezależnie od szerszej organizacji. Najważniejsza rola liderów liniowych polega na aktywizacji załogi do udziału w nowych przedsięwzięciach organizacji. Poza tym liderzy liniowi często stają się nauczycielami, w tym kontekście spełniają rolę wzorów do naśladowania, z którymi utożsamiają się inni pracownicy z pierwszej linii. Dzięki swojej wiedzy merytorycznej i doświadczeniu zyskują wyjątkową wiarygodność. Liderzy zarządzający wspomagają proces wewnętrznego rozwoju lokalnych liderów. Pobudzają ich do działania i wspierają ich decyzje. ZALECANA LITERATURA: - Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 Hesselbein F., M. Godsmith, R. Beckhard (red.); Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997 Kostera M.; Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994 Majewska-Opiełka I; Umysł lidera, Wydawnictwo MEDIUM, Warszawa, 1998 36
