Alina Jamróz-Ligęza Procesy adaptacji społeczno
advertisement
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy. Alina Jamróz-Ligęza Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników „Przeżyje gatunek nie najsilniejszy, i nie najbardziej inteligentny, ale ten, który się najlepiej przystosowuje do zmian.” Karol Darwin Niniejsza praca ma na celu syntetyczne przedstawienie procesu adaptacji społeczno-zawodowej pracowników. Adaptację społeczno-zawodową traktuję jako finalne stadium przeprowadzonych w przedsiębiorstwie procesów rekrutacji i selekcji, skupiając się głównie na samej istocie tych procesów, ich funkcjach oraz instrumentach, za pomocą których są one realizowane, tak ogólnie, jak i w przypadku mikroprzedsiębiorstw z obszaru woj. małopolskiego1. Słowa kluczowe: adaptacja społeczno-zawodowa (social & professional adaptation), adaptacja zawodowa (professional adaptation), adaptacja spontaniczna (spontaneous adaptation), adaptacja kierowana (lead adaptation), rekrutacja (recruitment), organizacja (organization) Wstęp Celem artykułu jest zwięzłe ujęcie tak rozległego tematu, jakim jest adaptacja zawodowa i społeczna pracowników na stanowisku pracy, oraz znalezienie odpowiedzi na trzy pytania badawcze: 1. Ile średnio trwa proces adaptacji społeczno-zawodowej w mikro­przed­się­biorst­ wach? 1 Dotyczy podmiotów o liczbie pracujących do 9 osób z terenu województwa małopolskiego, które zatrudniają więcej aniżeli jednego pracownika i które wyraziły zgodę się na przeprowadzenie badania. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 20 Alina Jamróz-Ligęza 2. Czy mikroprzedsiebiorstwa posiadają opracowany program adaptacyjny dla nowych pracowników? 3. Jaki rodzaj informacji i przez kogo zostaje przekazany nowym pracownikom w procesie adaptacji zawodowej? Pytania zostały zweryfikowane za pośrednictwem przeprowadzonych badań empirycznych. Hipotezami badań były stwierdzenia: H-1 Jeżeli mikroprzedsiębiorstwa posiadają opracowany program adaptacyjny, to stosują go w praktyce. H-2 W procesie adaptacji wszystkie informacje są przekazywane przez właściciela firmy (prezesa). H-3 Proces adaptacji społeczno-zawodowej w mikroprzedsiębiorstwach trwa do miesiąca. Metoda badawcza Przy pisaniu pracy posłużono się analizą źródeł pierwotnych, analizą artykułów w periodykach dotyczących przedmiotu oraz informacjami dostępnymi na stronach WWW. Część empiryczna artykułu została napisana na podstawie wyników badań kwestionariuszowych. Respondentami kwestionariuszy byli pracownicy oraz zarząd mikroprzedsiębiorstw z woj. małopolskiego. Podstawowymi narzędziami badawczymi były: 1) opracowany kwestionariusz wywiadu dla zarządu przedsiębiorstw oraz 2) kwestionariusz ankiety dla pracowników przedsiębiorstw. Kwestionariusz ankiety posłużył do zdiagnozowania prawidłowego przebiegu procesu adaptacji społeczno-zawodowej pracowników w przedsiębiorstwie, natomiast kwestionariusz wywiadu posłużył do identyfikacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, w tym głównie procesu adaptacyjnego dla nowych pracowników. Na podstawie kwestionariuszy zostały opracowane dane statystyczne. Istota i rodzaje adaptacji społeczno-zawodowej Proces rekrutacji i selekcji, w wąskim zakresie, kończy się z chwilą podpisania przez wybranego kandydata umowy o pracę. W szerokim zakresie, zakończenie procesu rekrutacji i selekcji następuje dopiero po okresie adaptacji społeczno-zawodowej nowo zatrudnionego pracownika. Adaptacja społeczno-zawodowa polega na przyswojeniu przez pracownika nowych ról, wynikających z zakresu jego obowiązków. Każda zmiana, a zwłaszcza zmiana miejsca pracy, zakresu czynności, nawet w przypadku bardzo dobrej znajomości przyszłych zadań, jest bardzo trudnym i skomplikowanym zabiegiem dla pracownika i dla osób odpowiedzialnych za jego adaptację [Szałkowski, 2000, s. 83]. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników... 21 Okres adaptacji jest zatem decydującym czynnikiem udanej rekrutacji i selekcji, na który wpływa kilka czynników [Armstrong, 2007, s. 414-416]: znaczne obniżenie kosztów i niedogodności związanych z szybkim odchodzeniem nowo zatrudnionych osób – koszty związane z rekrutacją, wprowadzeniem do organizacji, przejściowej zmiany agencji poszukującej pracowników; zwiększenie zaangażowania – identyfikacja pracownika z organizacją, chęć pozostania w niej oraz gotowość do wytężonej pracy na jej rzecz; ustalenie zasad kontaktu psychologicznego – niepisanych przekonań i założeń (norm, wartości i postaw) dotyczących oczekiwanych zachowań pracowników określających podstawę stosunku pracy; przyspieszenie postępu wzdłuż krzywej uczenia się – postęp przyjętego pracownika przebiega wzdłuż krzywej uczenia się, dlatego efektywność pracy nastąpi dopiero po pewnym okresie, a ponieważ długość krzywej uczenia się i szybkość uczenia się u różnych osób są odmienne, należy uwzględnić to na samym początku, tak aby nowi pracownicy jak najszybciej osiągnęli pełną efektywność; socjalizacja – jej przeprowadzenie powinno przebiegać bez zakłóceń, tak aby nowo przyjęci pracownicy szybciej się zaaklimatyzowali i polubili pracę w organizacji. Adaptacja to proces charakteryzujący się wielowymiarowością i złożonością, a jego powodzenie zależy zarówno od samego pracownika, jak i od organizacji. Należy jednak pamiętać, że proces ten nie dotyczy tylko nowo przyjętych pracowników pozyskanych z zewnętrznego rynku pracy, ale również pracowników przesuniętych na inne stanowisko lub awansowanych wewnątrz organizacji, zwłaszcza jeżeli przesunięcie wystąpiło w wyniku restrukturyzacji organizacyjnej lub fuzji przedsiębiorstw. W praktyce można wyróżnić [Król, Ludwiczyński, 2007, s. 216-217]: adaptację spontaniczną – której cechą jest to, że nowo przyjęty pracownik samodzielnie zdobywa wiedzę o środowisku pracy, zarówno w wymiarze społecznym, jak i zawodowym; organizacja nie wspiera pracownika działaniami adaptacyjnymi, zakładając, że pracownik sam dostosuje się do organizacji; adaptację kierowaną (zorganizowaną) – polegającą na zarządzaniu procesem adaptacyjnym poprzez opracowanie programu adaptacji pracowniczej, co jest tożsame z podejmowaniem przez organizację działań, mających na celu zminimalizowanie ryzyka niezaadaptowania się pracownika w przedsiębiorstwie i odejścia pracownika z organizacji; adaptacja kierowana realizowana jest przez trzy osoby: bezpośredniego przełożonego – odpowiedzialnego za wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko pracy, przekazanie informacji o organizacji, najważniejszych zadaniach, zapoznanie z innymi współpracownikami, udzielenie informacji na temat zwyczajów panujących w organizacji, ocenę przebiegu procesu adaptacji, po okresie adaptacji współdecydowanie o kontynuacji lub zakończeniu współpracy z podwładnym; opiekuna – odpowiedzialnego za nadzór HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 22 Alina Jamróz-Ligęza nad podopiecznym i prawidłowy przebieg procesu adaptacji (osoba ta powinna posiadać odpowiednie cechy psychospołeczne, być pracownikiem doświadczonym o wysokiej pozycji w organizacji, znającym jej historię i reguły w niej obowiązujące) oraz specjalistę ds. personalnych (specjalistę ds. adaptacji – odpowiedzialnego za realizację szkoleń oraz partycypującego w procesie oceniającym adaptację. Poprawna realizacja procesu adaptacji społeczno-zawodowej pracowników wymaga uwzględnienia dwóch podstawowych elementów [Jurkowski, 2002, s. 117]: czasu wprowadzenia (okresu od pierwszego kontaktu do zawarcia stosunku pracy i okresu od momentu rozpoczęcia pracy do pełnego zaadaptowania się pracownika na stanowisku pracy) oraz czynników wpływających na sposób wprowadzenia, tj. czynników instytucjonalnych (przydzielenie opiekuna na okres adaptacji, nadzór komórki personalnej, która będzie czuwała nad przestrzeganiem trybu wprowadzania do pracy), czynników technicznych (metod informacyjno-formalnych – biuletyny informacyjne, regulaminy, instrukcje, filmy szkoleniowe) oraz metod merytorycznych (formułowanie zadań, przydzielenie podstawowych narzędzi pracy). Jak podaje J. Penc [2007, s. 223], różne badania wykazują, że pierwsze dni pracy ważą o dalszej pracy i karierze nowo przyjętego pracownika w firmie, dlatego tak ważne jest, aby okres adaptacji przebiegał prawidłowo. Cele adaptacji społeczno-zawodowej Podstawowym celem adaptacji jest przyjęcie i akceptacja przez nowego pracownika kultury organizacyjnej firmy, tj. zwyczajów, poglądów oraz sposobów działania danej organizacji. Jest to tym bardziej ważne, gdyż pozwala na przystosowanie psychospołeczne pracownika [Penc, 2007, s. 177]. Jak podaje A. Pocztowski [2003, s. 171], w wymiarze społecznym w stosunku do stanowiska pracy i roli w organizacji celem adaptacji jest akceptacja norm oraz zasad współpracy w zespole, stylów kierowania oraz kontaktów ze współpracownikami. W stosunku do organizacji adaptacja w wymiarze społecznym polega na akceptacji misji i fundamentalnych wartości danej organizacji. W wymiarze zawodowym to przystosowanie się do treści i warunków danej pracy. W odniesieniu do organizacji celem adaptacji zawodowej jest przystosowanie się do wewnętrznego podziału pracy oraz do jej organizacji [Pocztowski, 2003, s. 171]. W aspekcie społeczno­ ‑zawodowym adaptacja pracowników ma cztery podstawowe cechy [Armstrong, 2007, s. 414]: ułatwia początkowe etapy pracy, wykształca u nowo zatrudnionych pracowników przyjazną postawę wobec organizacji i skłonność do pozostania w niej, zwiększa szybkość uzyskania przez nowego pracownika dobrych wyników w pracy, zmniejsza prawdopodobieństwo szybkiego odejścia pracownika. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników... 23 Niedostateczne przygotowanie procesu wprowadzenia pracownika do pracy może doprowadzić do wielu negatywnych skutków, do których zaliczyć można [Zając, 2007, s. 112.]: wysoką fluktuację personelu wraz z jej konsekwencjami: finansowymi (wysokimi kosztami płynności kadr), społecznymi (utratą przez firmę wizerunku solidnego pracodawcy, zaś przez pracownika zyskanie opinii „skoczka”), organizacyjnymi (konieczność zatrudniania specjalistów w celu poszukiwania nowych kandydatów do pracy); wydłużenie czasu przystosowania się nowych pracowników do warunków pracy, co może skutkować wypaleniem zawodowym pracownika, a nawet jego odejściem z firmy; zmniejszenie efektywności przyjętego pracownika przez kilka miesięcy od czasu rozpoczęcia pracy, pomimo jego wysokiego potencjału. W celu sprawnej adaptacji pracownika należy określić zadania, odpowiedzialność i oczekiwania organizacji związane z wykonywaną pracą. Najlepiej to zrobić na samym początku, tak aby w przyszłości uniknąć niedomówień. Dlatego w procesie adaptacji powinno się [Szałkowski, 2000, s. 83]: precyzyjnie określać czynności i zadania na powierzonym stanowisku pracy, wskazywać i udostępniać środki do realizacji tych zadań (komputer, służbowy telefon, służbowy samochód), ustalać zakres współpracy z grupą roboczą, wskazywać miejsce pracy, pomieszczenie, w którym będzie pracował, zaznajamiać z metodą kontroli czasu oraz regulaminem, udzielać wsparcia przez doświadczonego pracownika w postaci rozmów rozwojowych oraz coachingu, ustalać opiekuna na okres adaptacji, wskazywać pomieszczenie śniadaniowe i kuchnię oraz zapoznawać z obsługą urządzeń znajdujących się w kuchni. Instrumenty oraz zalecenia procesu adaptacji społeczno-zawodowej W celu poprawnego zorganizowania adaptacji społeczno-zawodowej wykorzystuje się odpowiedni zestaw instrumentów. Powszechnie stosowanymi narzędziami wspomagającymi adaptację społeczno-zawodową są m.in.: broszury, przewodniki dla opiekuna, informacje dostępne w intranecie, spotkania inauguracyjne lub wyjazdy integracyjne. Adaptacja społeczno-zawodowa posiada ustaloną strukturę i elementy, na które składają się zalecenia w celu poprawnego ich wdrożenia. Jak podają J. Stoner oraz Ch. Wankel [1992, s. 292], nowo przyjęty pracownik powinien otrzymać trzy rodzaje informacji: podstawowe (ogólne) – przegląd historii firmy, celów, świadczonych usług, HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 24 Alina Jamróz-Ligęza szczegółowe – zasady obowiązujące w firmie, regulamin, świadczenia przysługujące pracownikom, fundamentalne informacje o codziennej, rutynowej pracy. Przekazanie podstawowych informacji na temat organizacji powinno odbyć się na spotkaniu inauguracyjnym i winno poruszać takie kwestie, jak [Ziębicki, e-book, data odczytu 2010-11-30]: historia i misja organizacji, cele i strategie organizacji, podstawowe dane ekonomiczno-organizacyjne – charakterystyka działalności, pozycja na rynku, produkty lub usługi oferowane przez firmę, główni klienci. Szczegółowe zapoznanie z zasadami funkcjonowania organizacji winno zawierać: zasady wynagradzania, organizację czasu pracy, zabezpieczenie socjalne pracownika, system zarządzania, ocenę efektów pracy. Zapoznanie ze współpracownikami jest jedną z najważniejszych faz procesu adaptacji. Bardzo często popełnianym błędem podczas tej fazy jest przedstawienie go zbyt dużej liczbie osób w zbyt krótkim okresie. Pracownik już na początku może się denerwować, że nie zdołał zapamiętać wszystkich przedstawionych mu osób. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy rozłożyć tę fazę adaptacji na kilka dni. Najpierw zapoznać pracownika z osobami, z którymi będzie bezpośrednio współpracował, a następnie przedstawić go osobom z pozostałych działów. Należy również zaznajomić pracownika z powiązaniami i współpracą z innymi działami oraz poinformować o pełnionych funkcjach i zakresie zadań realizowanych przez współpracowników. Tabela 1. Zestawienie etapów przebiegu adaptacji społeczno-zawodowej i zaleceń postępowania w poszczególnych etapach Etapy adaptacji Przyjęcie nowego pracownika Uzupełnienie ­dokumentacji Wstępne wyjaśnienia Wybór opiekuna Zalecenia upewnić się, czy osoba, którą pracownik spotka na samym początku (recepcjonista, kierownik ds. personalnych, sekretarka), wie o jego przybyciu ustalić godzinę, na którą w pierwszy dzień pracy pracownik ma przybyć nie dopuścić, aby pracownik musiał czekać wręczyć podstawowe materiały na temat organizacji i stanowiska pracy (broszura pracownicza powinna zawierać takie informacje, jak: skala płac, procedura dyscyplinarna, procedura awansów, usługi socjalne, zasady korzystania z poczty elektronicznej etc.) omówić główne zagadnienia związane z pracą zaprezentować miejsce pracy przedstawić bezpośredniemu przełożonemu doświadczenie i długoletni staż pracy posiadanie uprawnień do wnioskowania o przeszkolenie pracownika, udzielenie pochwały lub kary, podwyższenie wynagrodzenia HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników... 25 Etapy adaptacji Wprowadzenie na stanowisko pracy Zalecenia zainteresować stanowiskiem pracy wskazać oczekiwane standardy zaznajomić z możliwością rozwoju w strukturach organizacji Szkolenie przeanalizować stanowiska pracy w celu określenia potrzeb w zakre­stanowiskowe sie uczenia się wstępnie ocenić zakres wiedzy i umiejętności potrzebnych na stanowisku pracy zapewnić coaching przez liderów zespołów Ocena pracownika dokonać oceny pracownika w porozumieniu z jego opiekunem lub i procesu adaptacji bezpośrednim przełożonym Decyzja o przedłuże- decyzja powinna być powzięta po zapoznaniu się kierownictwa z oceniu lub nieprzedłuże- ną procesu adaptacji pracownika niu umowy o pracę decydujący głos powinien należeć do opiekuna nowo przyjętego pracownika i/lub bezpośredniego przełożonego Źródło: opracowanie własne na podstawie: Armstrong, 2007, s. 416-420; oraz Jurkowski, 2002, s. 117 Analiza empiryczna Analizie empirycznej zostało poddanych kilkanaście mikroprzedsiębiorstw z terenu województwa małopolskiego, które wyraziły zgodę na przeprowadzenie badania. Tabela 2. Przedsiębiorstwa oraz osoby pracujące poddane badaniu w 2011 r. Przedsiębiorstwa 22 Pracujący Przeciętna liczba zatrudnionych na podstawie umowy o pracę 78 54 Przeciętna liczba zatrudnionych na podstawie umów cywilnoprawnych 24 Źródło: opracowanie własne W roku 2011 liczba pracowników w badanych mikroprzedsiębiorstwach wynosiła 78 osób. Strukturę zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach przedstawia poniższa tabela. Tabela 3. Struktura zatrudnienia w badanych mikroprzedsiębiorstwach (N=78) Stanowisko Prezes (właściciele firmy) Menedżerowie HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Liczba zatrudnionych osób na stanowisku 29 9 26 Alina Jamróz-Ligęza Stanowisko Stanowiska specjalistyczne Stanowiska asystencko-sekretarskie Stanowiska robotnicze Liczba zatrudnionych osób na stanowisku 23 13 4 Źródło: opracowanie własne Adaptacja społeczno-zawodowa w przedsiębiorstwie dotyczy wdrożenia nowo zatrudnionego pracownika do firmy. Na podstawie kwestionariusza wywiadu ustalono, że 82% mikroprzedsiębiorstw posiada program adaptacyjny. Informacja ta została potwierdzona przez respondentów kwestionariusza ankiety. Na podstawie analizy kwestionariusza ankiety można stwierdzić, że adaptacja w badanych przedsiębiorstwach ma postać adaptacji kierowanej (zorganizowanej). Świadczy o tym fakt, że kierownictwo zarządza procesem adaptacyjnym w danej firmie i czuwa nad nowo przyjętym kandydatem do pracy, począwszy od momentu rozpoczęcia pracy, aż do momentu, kiedy zachowanie pracownika będzie świadczyć o tym, że w pełni zaadaptował się na nowym stanowisku pracy. Tylko w przypadku dwóch mikroprzedsiębiorstw miała ona charakter spontaniczny. W 77% mikroprzedsiębiorstw wypracowano dwa etapy wdrażania pracownika do firmy. W pierwszym etapie pracownik otrzymuje podstawowe informacje na temat firmy, zaś w drugim szczegółowe dane odnośnie do zasad pracy na stanowisku, które zajmuje. Każdy nowo przyjęty pracownik jest powiadamiany o historii firmy, świadczonych przez nią usługach, regulaminie, zakresie obowiązków oraz oczekiwaniach odnośnie do stanowiska pracy. Tabela 4. Rodzaj informacji przekazywanych na etapie adaptacji społeczno­ ‑zawodowej w mikroprzedsiębiorstwach Rodzaj informacji Historia firmy Świadczone usługi Regulamin Świadczenia przysługujące pracownikom Zakres obowiązków Oczekiwania odnośnie do stanowiska pracy Źródło: opracowanie własne HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Informację przekazał Prezes Menedżer X X X X X X X X X Bezpośredni przełożony X X Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników... 27 Jak wynika z tabeli 4 menedżer przekazuje wszystkie informacje w procesie adaptacji społeczno-zawodowej pracownika. Oznacza to, że jest on obecny na każdym etapie wdrażania pracownika do firmy. Prezes zazwyczaj informuje pracownika tylko o sprawach ogólnych dotyczących firmy, jak jej historia i świadczone przez nią usługi. Informacje te są przekazywane naprzemiennie wraz z menedżerem. Rolą bezpośredniego przełożonego w procesie adaptacji jest przekazanie informacji o zakresie obowiązków oraz szczegółowych oczekiwań odnośnie do stanowiska pracy. Takie oczekiwania w ogólnym zarysie przedstawiają nowo przyjętemu pracownikowi również prezes i/lub menedżer. W okresie adaptacji przeprowadzane są z pracownikiem rozmowy rozwojowe dotyczące zajmowanego stanowiska oraz bieżących spraw. Jednocześnie każdy nowo zatrudniony pracownik otrzymuje niezbędne narzędzia do wykonywania swojej pracy. Narzędzia te różnią się w stosunku do zajmowanego stanowiska. Ponadto każdemu nowo przyjętemu pracownikowi zostaje wskazane pomieszczenie śniadaniowe/kuchnia oraz jeżeli istnieje taka potrzeba, zostaje zaznajomiony z obsługą urządzeń biurowych. Prawie wszystkim nowym pracownikom na okres adaptacji zostaje przydzielony opiekun, którym jest zazwyczaj bezpośredni przełożony, a który w końcowej fazie procesu adaptacji współdecyduje o przedłużeniu lub nieprzedłużeniu umowy o pracę. Należy dodać, że zarządzanie zasobami ludzkimi w badanych mikroprzedsiębiorstwach opiera się na modelu kapitału ludzkiego, który generuje pokojową kooperację. Z uwagi na liczbę zatrudnionych osób w badanych przedsiębiorstwach wszyscy się znają i mówią sobie po imieniu, co świadczy o bezpośrednich kontaktach interpersonalnych w środowisku pracy. W wyniku analizy kwestionariusza ankiety można stwierdzić, że pracownicy adaptują się na stanowisku pracy zarówno w wymiarze zawodowym, jak i społecznym. W celu sprawnego przystosowania pracownika do nowego środowiska pracy zazwyczaj zostaje mu przydzielony opiekun na okres adaptacji. 58 spośród 64 zatrudnionych pracowników mikroprzedsiębiorstw otrzymało opiekuna na okres adaptacji. W związku z tym, że tylko 6 respondentów wskazało, iż nie mieli przydzielonego opiekuna na okres adaptacji, można stwierdzić, że badane mikroprzedsiębiorstwa spełniają wymogi instytucjonalne poprawności realizacji programu adaptacyjnego. W 100% była zgodność co do otrzymywania przez pracowników niezbędnych narzędzi do wykonywania swojej pracy. Również 100% zgodności było w odpowiedziach respondentów co do wskazania im jadalni oraz zapoznania ich z obsługą urządzeń biurowych (fax, kserokopiarka, drukarka, skaner). 42 na 49 respondentów potwierdziło fakt, że zostali przedstawieni współpracownikom. Tylko 3 respondentów uznało, że nie zostali formalnie przedstawieni współpracownikom i przedstawili się sami. Oznacza to, że znaczna większość respondentów została przedstawiona w sposób formalny. Pozostałe 4 osoby stwierdziły, że zostały przedstawione w sposób nieformalny. Do osób wskazanych przez respondentów przedstawiających ich w sposób formalny należy prezes lub menedżer. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 28 Alina Jamróz-Ligęza Według odpowiedzi respondentów (N=49), podczas procesu adaptacji zostały im przekazane następujące informacje dotyczące firmy i stanowiska pracy: 77% respondentów stwierdziło, że została im przekazana informacja na temat historii firmy, w większości informację tę przekazał prezes, w dwóch przypadkach wskazano również menedżera, 23% respondentów nie otrzymało takiej informacji; 100% respondentów odpowiedziało, że zostały im przekazane informacje na temat usług świadczonych przez firmę, informację tę w znacznej większości przypadków przekazał prezes, aczkolwiek informacji takiej udzielał również menedżer, a w jednym wskazaniu również bezpośredni przełożony; 65% badanych wskazało, że zostali zaznajomieni z regulaminem firmy, połowa respondentów wskazała na osobę prezesa, a druga połowa na osobę menedżera, 35% badanych odpowiedziało, że nie zostali zaznajomieni z regulaminem firmy; 55% respondentów odpowiedziało, że zostali poinformowani o świadczeniach przysługujących pracownikom, zarówno przez prezesa, jak i menedżera oraz bezpośredniego przełożonego, 45% pracowników odpowiedziało, że w podczas procesu adaptacji nie zostali poinformowani o przysługujących im świadczeniach; 100% badanych wskazało, że zostali zaznajomieni z zakresem obowiązków na danym stanowisku pracy, większa część osób potwierdziła, że taką informację najczęściej przekazuje menedżer, następnie prezes, jedna odpowiedź wskazywała, że została poinformowana również przez bezpośredniego przełożonego; również 100% respondentów potwierdziło fakt, że zostały im przekazane oczekiwania odnośnie do stanowiska pracy; oczekiwania najczęściej przekazuje według wskazań respondentów menedżer, następnie prezes oraz bezpośredni przełożony. Elementem wspomagającym proces adaptacji jest udzielenie wsparcia nowo przyjętemu pracownikowi przez doświadczonego pracownika w postaci rozmów rozwojowych. W mikroprzedsiębiorstwach takie rozmowy przeprowadza prezes lub menedżer. Ponad połowa respondentów przyznała, że zostały z nimi przeprowadzone rozmowy rozwojowe. Rozmowy rozwojowe w badanych mikroprzedsiębiorstwach dotyczyły możliwości awansu, rozwoju w ramach struktury firmy, szkoleń stanowiskowych oraz bieżącej pracy – na ile ona jest zgodna z oczekiwaniami. Pięciu respondentów wskazało, że ich rozmowy rozwojowe dotyczyły przyuczenia do zajmowanego stanowiska. Pozostali respondenci odpowiedzieli, że nie zostały z nimi przeprowadzone rozmowy rozwojowe. O skuteczności procesu adaptacji społeczno-zawodowej i samego programu adaptacyjnego może świadczyć okres czasu, w jakim respondenci przystosowali się do warunków pracy. 55% respondentów zaadaptowało się w firmie w okresie do 2 tygodni, 23% od 3 do 4 tygodni, pozostałym zajęło to dłużej niż miesiąc. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników... 29 Zakończenie i wnioski badawcze Przeprowadzone badania wykazały, że przebadane mikroprzedsiębiorstwa posiadają opracowany program adaptacyjny i stosują go w praktyce, co stanowi potwierdzenie H-1. Nie jest on sformalizowany, ale badania wykazały spójność procesów adaptacji pracowników. W przedsiębiorstwach można zauważyć adaptację kierowaną (zorganizowaną), ponieważ kierownictwo zarządza procesem adaptacyjnym nowo przyjętego pracownika, przez co zmniejsza ryzyko odejścia nowo zatrudnionego pracownika oraz skraca czas jego adaptacji. Ponad 2/3 respondentów odpowiedziało, że otrzymało opiekuna na okres adaptacji, co oznacza, że przedsiębiorstwa spełniają wymogi instytucjonalne poprawności realizacji programu adaptacyjnego. Wszyscy respondenci otrzymali niezbędne narzędzia do wykonywania swojej pracy, zostali zapoznani z obsługą urządzeń biurowych oraz zostało im wskazane pomieszczenie śniadaniowe, co oznacza spełnianie wymogów technicznych poprawności procesu adaptacji. Wszyscy respondenci w procesie adaptacji społeczno-zawodowej zostali poinformowani o usługach świadczonych przez firmę, zakresie obowiązków oraz oczekiwań odnośnie do stanowiska pracy. Jednak nie wszyscy respondenci zostali poinformowani o historii firmy, zaznajomieni z regulaminem, a tylko połowa z nich została poinformowana o przysługujących im świadczeniach. W procesie adaptacji informacje zostały przekazane przez prezesa i/lub menedżera i/lub bezpośredniego przełożonego. Oznacza to, że H-2 została sfalsyfikowana. Z uwagi na czas, jaki respondenci potrzebowali do pełnego zaadaptowania się w przedsiębiorstwie, znacząca większość badanych (78%) stwierdziła, że zaadaptowała się w ciągu miesiąca, aczkolwiek 22% respondentów zaadaptowało się w firmie w okresie dłuższym aniżeli miesiąc. H-3 została zatem założona błędnie. Propozycja zmian Programy adaptacyjne w mikroprzedsiębiorstwach, pomimo dość sprawnego realizowania, posiadają pewne niedociągnięcia. Z uwagi na spore zróżnicowanie odpowiedzi respondentów odnośnie do osoby przekazującej informacje, należałoby taką osobę wskazać, co usprawniłoby kanał przekazu informacji pomiędzy firmą a nowo przyjętym pracownikiem. Taka osoba oprócz precyzyjnego określenia zakresu obowiązków, oczekiwań odnośnie do stanowiska pracy i informacji o usługach świadczonych przez przedsiębiorstwo powinna przekazać nowo przyjętemu pracownikowi dane dotyczące świadczeń przysługujących pracownikom i zapoznać z historią firmy oraz jej regulaminem. W badanych mikroprzedsiębiorstwach zauważyć można prawidłowość, że bezpośredni przełożony jest jednocześnie opiekunem nowo przyjętego pracownika. Według HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 30 Alina Jamróz-Ligęza wskazań respondentów, nie z każdym nowo przyjętym pracownikiem prowadzone są rozmowy rozwojowe, a jest to jeden z ważniejszych wymogów prawidłowości przeprowadzania procesu adaptacji pracowniczej. Należy zadbać o to, aby z każdym pracownikiem przeprowadzać rozmowy rozwojowe, które zacieśnią więź pomiędzy pracownikiem i pracodawcą. Rozmowy rozwojowe powinny dotyczyć planowanej ścieżki rozwoju pracownika, ścieżki kariery oraz przewidzianych szkoleń dla pracownika. W celu poprawy efektywności procesu adaptacji społeczno-zawodowej w firmie należy wprowadzić narzędzia wspomagające ten proces. Dla mikorprzedsiębiorstw odpowiednim narzędziem, które pomoże w efektywniejszym zaadaptowaniu się pracownika mogą być wyjazdy integracyjne. Podsumowanie Reasumując, proces adaptacji pracowników w firmach powinien zapewnić nowo przyjętemu pracownikowi niezbędne informacje i wiedzę o stanowisku pracy, pracownikach firmy oraz kulturze firmy, by mógł w niej działać skutecznie, a zarazem swobodnie w ramach przysługujących mu uprawnień. Decydującym wymogiem sprawnego przebiegu procesu adaptacji nowego pracownika jest szczegółowe i precyzyjne określenie zakresu obowiązków na danym stanowisku pracy. Literatura Adamiec M., Kożusznik B. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – kreator – inspirator, Wydawnictwo AKADE, Katowice. Armstrong M. (1997), Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997. Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Kraków. Beardwell I., Holden L., Claydon T. (2004), Human Resource Management: A Contemporary Approach, London Prentice Hall. Drucker P. (1980), Management, Pan Books, London. Edwards T., Rees Ch. (2006), International Human Resource Management. Globalization, National Systems and Multinational Companies, Pearson Education Limited, England. Griffin R.W. (1999), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Jurkowski R. (2002), Prawne i ekonomiczne aspekty zarządzania ludźmi w firmie, Dom Wydawniczy ABC, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., Warszawa. Kostera M. (2006), Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Koźmiński A., Piotrowski W., red. (2000), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Król H., Ludwiczyński A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 Procesy adaptacji społeczno-zawodowej pracowników... 31 Makowski K., red. (2002), Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo SGH, Warszawa. Marciniak J. (1999), Pozyskiwanie pracowników: rekrutacja, adaptacja, rozwój, Infor, Warszawa. Penc J. (2007), Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa. Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie – procesy – metody, Wydawnictwo PWE, Warszawa. Pomianek T., red. (1999), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów. Sajkiewicz A., red. (2000), Zasoby ludzkie w firmie, Organizacja – kierowanie – ekonomika, Wydawnictwo Poltext, Warszawa. Schwan K., Seidel K.G. (1995), Marketing kadrowy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Stoner J., Wankel Ch. (1992), Kierowanie, PWN, Warszawa. Strużyna J. (2005), Poza normatywem zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza. Strużyna J. (2002), Doskonalenie jakości zarządzania zasobami ludzkimi w małych firmach, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. Sułkowski Ł. (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź. Szałkowski A. (2006), Zarządzanie personelem. Materiały do ćwiczeń, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków,. Szałkowski A., red.(2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Woodruffe Ch. (2003), Ośrodki oceny i rozwoju, Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zając C. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poz­ nań. Zbiegień-Maciąg L. (1996), Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Wydawnictwo Business Press, Warszawa. Ziębicki B., Wykorzystanie komunikacji wewnętrznej do adaptacji nowo przyjętych pracowników (prezentacja wyników badań w firmach Polski Południowej), Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, [http://studenci.pl/zarzadzanie/zasludzkie/sem29.html]. Social and Professional Adaptation Processes of Workers in Micro–Businesses Summary This paper is a synthetic presentation of the social and professional adaptation of workers. It looks at social and professional adaptation as the final stage of the company processes of recruitment and selection. It concentrates on the essence of the processes, their function, and instruments facilitating their performance in both general terms and in the case of micro–businesses in the Voivodeship of Lesser Poland. Alina Jamróz-Ligęza – absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie na kierunku stosunki międzynarodowe w zakresie zarządzania międzynarodowego oraz Uniwersytetu Jagiellońskiego na kierunku kulturoznawstwo w zakresie amerykanistyki. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32 32 Alina Jamróz-Ligęza Doktorantka na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Project Management Associate wg standardów IPMA. Zainteresowania: struktury klastrowe, kooperencja, kulturowe aspekty zarządzania, style kierowania, historia polityki kolonialnej Anglii i Hiszpanii na kontynencie północnoamerykańskim oraz wyspach Morza Karaibskiego. HRM(ZZL)_2-2012_Jamroz-Ligeza-A_19-32
