Przez kształcenie i rozwój personelu M. Kostera rozumie „proces

Przez kształcenie i rozwój personelu M. Kostera rozumie „proces uzupełniania przez
pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym
stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju, umiejętności i
kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej” . Zatem
kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech
osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokojeniu
potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).Kształcenie i rozwój
personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa.
Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie umiejętności menedżerskich, nadzoru,
komunikacji, umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania,
technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klientami.W
zależności od celu i zakresu działalności M. Kostera wyróżnia :• szkolenie i
przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,•
kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym
stanowisku lub awansu,• rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.Proces
realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów :•
ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,• podjęcie decyzji o formie,
metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),• ocena efektywności
programu.Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności
zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika
rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb. Bardzo
pomocne jest przy tym bieżące zbieranie danych i składowanie oraz komputerowe
ich przetwarzanie. Taka baza danych, obejmująca wszystkich pracowników, nosi
nazwę księgi kwalifikacji. Natomiast księga kadry kierowniczej, zawierająca podobne
informacje, obejmuje wyłącznie kadrę menedżerską organizacji. Przy analizie potrzeb
możemy skorzystać z następujących źródeł danych :• okresowej oceny pracowników,
zawierającej informacje o wynikach ich pracy (jeśli pracownik nie radzi sobie z
aktualnymi zadaniami, to być może wymaga przeszkolenia – jeśli natomiast
wywiązuje się z nich dobrze, to być może należy go kształcić, aby w przyszłości
awansować), ich zainteresowaniach, ambicjach, aspiracjach, deklarowanych
potrzebach rozwojowych,• opisów stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i
umiejętności,• dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące fluktuacji,
nieobecności, chorób, wypadków itd.),• dokumentacji dotyczącej pracowników
opuszczających organizację (przyczyny decyzji).Więcej interesujących nas danych o
pracownikach można zdobyć przeprowadzając :• wywiady z pracownikami,• wywiady
z ich przełożonymi,• wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy
specjalisty),• testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,• wywiady z klientami.Do
innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i
kompetencji personelu, sporządzane co jakiś czas przez wewnętrzne komitety
doradcze oraz rejestracja „wydarzeń krytycznych”, czyli sytuacji, w których
pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie.Na podstawie danych dotyczących
obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu
pożądanego z punktu widzenia przyszłości, dokonuje się właściwej analizy potrzeb,
czyli porównania tych danych ze sobą. Przy ich ocenie uwzględniamy :• interes
organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydajność, produktywność, cele
strategiczne, kulturę,• perspektywę stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacji
niezbędnych na danym stanowisku pracy,• interes pracownika, obecny i przyszły.Na
podstawie analizy potrzeb opracowujemy programy krótko-, średnio- i długookresowe
kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich
rodzajów planów i programów jest zawsze strategia organizacji i jej strategia
personalna. Ci pracownicy, którzy dziś zostaną przez nas wykształceni, jutro będą
realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.Gdy mamy już wyniki analizy
potrzeb i podjęliśmy decyzję o tym, kto ma zostać objęty kształceniem, pora ustalić,
jakie mają być formy i metody jego realizacji. Istnieją dwie główne formy realizacji
kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo :• kształcenie internistyczne – wewnątrz
organizacji,• kształcenie eksternistyczne – na zewnątrz firmy.Duże przedsiębiorstwa
często preferują kształcenie internistyczne, gdyż rozwiązanie to umożliwia
kontrolowanie kosztów, zapewnia koordynację programu szkolenia, kształcenia czy
rozwoju z planami i potrzebami organizacji.Kształcenie eksternistyczne jest na ogół
droższe niż internistyczne i trudniejsze do kontrolowania. Ma jednak swoje zalety –
korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów, renomowanych uczelni i
wykładowców. W sytuacji, gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów i
menedżerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może okazać się drugorzędna.Do
najczęściej stosowanych metod szkolenia należą :• On-the-job-training, przyuczenie
w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Pracownik wdraża się
do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda
może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.•
Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii. Metoda wykładowa
może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest
szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy
w technologii. Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas
ćwiczeń.1. Rozwój poprzez realizację kariery profesjonalnejKariera może być
wynagrodzeniem dla pracownika, ale jest przede wszystkim drogą rozwoju
profesjonalnego, którą dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym.
Indywidualne planowanie kariery – jak pisze M. Kostera – „polega na wytyczeniu
przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w
trakcie pracy zawodowej” .Organizacje mogą różnie odnosić się do planów kariery
swych uczestników. Mogą je całkowicie ignorować, przyjmując założenie, że „najlepsi
i tak wypłyną”, w związku z czym nie ingerują w plany pracowników. Często jednak
wypływają niekoniecznie najlepsi, ale osoby o największej sile przebicia, spragnione
władzy. Niektóre organizacje stosują tzw. podejście poszukiwacza pereł, opierając
się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych
osób, które należy szybko odnaleźć i popierać. Nowoczesne podejście do
indywidualnych karier – zdaniem M. Kostery - to przede wszystkim planowanie karier,
które polega na połączeniu planów indywidualnych z planami
organizacji.Przedsiębiorstwa, chcące pogodzić cele pracowników z własnymi
możliwościami i potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu
identyfikację przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu.
Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesorów,
zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane
stanowisko.Należy zaznaczyć, iż planowanie karier jest zadowalające dla firmy i dla
pracownika, ponieważ obniża koszty związane z rekrutacją, selekcją, a także
fluktuacją personelu. Daje również pracownikowi możliwość rozwoju osobistego i
zawodowego, bez konieczności poszukiwania nowego pracodawcy.M. Kostera
podaje, że istnieją różne drogi karier. Dlatego też planowanie karier wymaga ścisłej
współpracy działu personalnego.2. Ocena pracownikówSystem oceny pracowników
służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem
realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy,
kompetencji i możliwości. Ocena pracowników spełnia dwie funkcje :• ewaluacyjną;
ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z
powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika
stanowisku,• rozwojową; ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału
rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej
wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia
zmian w strukturze zatrudnienia lub do oceny posiadanego systemu selekcji i
rekrutacji.Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję
motywującą, ukierunkować przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji,
może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju
pracowników.Proces oceny realizowany jest w następujących etapach :• ustalenie
standardów wyników; określenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co
charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,• wybór metody oceny; wybór takiej
metody, która najbardziej odpowiada ze względu na możliwość pomiaru
interesujących nas wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów, a także
kosztów jej przygotowania i stosowania,• szkolenie oceniających; wybór osób
odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposażenie ich w odpowiednie
kwalifikacje,• przeprowadzenie oceny,• omówienie wyników oceny z oceniającymi
pracownikami,• wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników,
zgodnie z wcześniej przyjętymi ustaleniami,• wyciągnięcie wniosków na przyszłość;
krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych
stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymagań, jakie stawia
przed nim realizacji strategii organizacji.M. Kostera wskazuje również na słabości
systemów ocen. Są to m. in. :• nieobiektywność przeprowadzającego ocenę,• jedna
cecha pracownika może rzutować na ocenę innych cech,• tendencja do uśredniania
wyników,• zbytnia łagodność,• zbytnia surowość,• nieaktualność,• trudności z oceną
ogólną.Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych
wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i
kosztów. Możemy zatem wyróżnić m. in. :• ocena absolutna – polega na
porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami;• ocena relatywna –
dokonywana jest na podstawie porównania pracowników.Do najbardziej
rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą :• ilościowe standardy pracy –
metoda ta polega na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy
danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. Normy ustala się na podstawie
pomiarów;• punktowe skale ocen - przy punktowaniu poszczególni pracownicy
porównywani są nie z innymi pracownikami, lecz z pewnym ustalonym standardem,
którym jest skala ocen. Na każdej ze skal zaznacza się punktację;• ocena opisowa –
przypomina ankietę zawierająca pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest
udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie
oceniającego do refleksji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny;•
test – swoją konstrukcją przypomina sprawdziany wiedzy, składa się zatem z kilku
pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka odpowiedzi do wyboru. Oceniający
musi zaznaczyć jedną z nich;• metoda wydarzeń krytycznych – dość pracochłonna,
ponieważ przełożony musi stale obserwować ocenianego pracownika;• skale
behawioralne - są to „wyrafinowane metody oceniania, w których zwierzchnicy
budują skalę ocen związaną z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia” ;•
Zarządzanie Przez Cele – oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na
każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego
przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały
zrealizowane;• ranking – polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do
najgorszego;• metoda rozkładu normalnego – oparta jest na założeniu, że wszyscy
pracownicy organizacji stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich
zatem uszeregować, przyjmując jako kryterium np. efektywność; w rezultacie
otrzymałoby się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji,
zwany rozkładem normalnym. Oceny metodą rozkładu normalnego dokonuje się w
ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany
pracownik ze względu na dane kryterium. Otrzymujemy w efekcie klasyfikację
pracowników;• porównywanie parami – ocenę przeprowadza się, porównując ze
sobą pracowników w parach – wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się
„wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Na podstawie
wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu.Oprócz ustalenia metod oceny
należy ustalić, kto ma być odpowiedzialny za jej realizację. Oceniającymi mogą więc
być: przełożony, specjalista, grupa, sam oceniany.Istotne jest również ustalenie
odpowiedniego okresu oceny, bowiem jak stwierdza M. Kostera „częstotliwość
powinna być możliwie duża, tak by pracownik szybko otrzymywał informację zwrotną
dotyczącą swego zachowania w pracy” .System oceny pracowników – ja słusznie
zauważyła M. Kostera - musi być oceniany, aktualizowany i doskonalony. Nie można
bowiem stale korzystać z tych samych metod, ponieważ ocena ma służyć realizacji
konkretnych celów organizacji. System ocen powinien zatem zmieniać się wraz ze
strategią organizacji.Musimy pamiętać, iż kryteria oceny nie mogą mieć charakteru
przypadkowego, nie można także skopiować obcego systemu ocen. Należy więc
opracować własny._______________________________________________więcej
materiałów i notatek na