Obecnie na świecie w ramach systemu gospodarki
advertisement
ĆW. 1 BANKI JAKO POŚREDNICY FINANSOWI I ICH OTOCZENIE ZADANIA BANKÓW: - zapewniają dostęp do systemu płatniczego, - gwarantują płynność finansową (depozyt na żądanie, otwarte linie kredytowe), - przejmują na siebie ryzyko, które mogą później odsprzedać na rynku, - oferują informacje dotyczące stopnia ryzyka, - jako jedyni pośrednicy finansowi mają dostęp do pożyczkodawcy ostatniej instancji (BC). KONKURENCI BANKÓW JAKO POŚREDNIKÓW FINANSOWYCH: - zakłady ubezpieczeń i fundusze emerytalne, - fundusze inwestycyjne, - SKOK-i, - domy maklerskie, - developerzy na rynku nieruchomości, - firmy pośrednictwa finansowego. SYSTEMY BANKOWE Obecnie na świecie w ramach systemu gospodarki rynkowej wykształciły się 2 odmienne systemy bankowe: 1) w Europie SYSTEM KONTYNENTALNY (niemiecko – japoński lub reński) – domeną systemu kontynentalnego, charakterystycznego również dla Polski jest przewaga banków uniwersalnych na rynku bankowym. Banki uniwersalne rozwijają jednocześnie 3 piony: a) bankowość detaliczną – skierowaną na obsługę osób prywatnych, b) bankowość inwestycyjną – koncentrującą się na obrocie papierami wartościowymi, operacjach na rynku pieniężnym i kapitałowym, zarządzaniu funduszami inwestycyjnymi oraz finansowaniu projektów inwestycyjnych, c) bankowość korporacyjną – czyli obsługa dużych i średnich przedsiębiorstw. 2) w USA SYSTEM ANGLOSASKI – dominują tu banki inwestycyjne i koncentrują się na: szeroko pojętym doradztwie finansowym w zakresie realizacji fuzji i przejęć; pozyskania kapitału; analizy rynkowej; gwarantowaniu emisji papierów wartościowych i ich dystrybucji; obsłudze rynku wtórnego; zarządzania aktywami na zlecenie; organizacji finansowania dużych przedsięwzięć w tym konsorcjów kredytowych. REGULACJE DZIAŁALNOŚCI BANKOWEJ: 1. Prawo bankowe ustawa z dn. 29.08.97r. 2. ustawa z dn. 29.08.97r o NBP. 3. ustawa z dn. 14.12.94r. o BFG. 4. statusy własne banku 5. ustawa z dn. 29.08.97r. o listach zastawnych i bankach hipotecznych. 6. rozporządzenie prezesa NBP. 7. ustawa z dn. 07.12.2000r. o funkcjonowaniu banków spółdzielczych i ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. 8. ustawa o rachunkowości z dn.29.09.94r. 9. ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych z dn. 15.02. 2003r. 10. kodeks globalnej praktyki z 1995r. uchwalony przez związek banków polskich 11. I i II dyrektywa unijna 12. ustawa o pieniądz elektronicznym 13. kodeks handlowy 14. kodeks cywilny. 15. prawo wekslowe. 16. prawo czekowe. NADZORY W SYSTEMIE FINANSOWYM NA ŚWIECIE: 1) NADZÓR SOLO – każdy segment rynku finansowego ma swój oddzielny organ nadzorczy, funkcjonujący jako samodzielna instytucja bądź działający w strukturach banku centralnego (możliwa jest współpraca między nadzorcami), (Polska). 2) NADZÓR MIESZANY – obejmuje swoim zakresem oprócz banków i inne instytucje finansowe (z wyłączeniem instytucji ubezpieczeniowych) działający samodzielnie bądź znajdujący się w strukturach banku centralnego. 3) NADZÓR ZINTEGROWANY – to typ nadzoru dopasowany do działania struktury holdingowej nad całym rynkiem finansowym i wszystkimi typami pośredników finansowych. ROLA KOMISJI NADZORU BANKOWEGO KNB sprawuje nadzór nad działalnością banków. Organem wykonawczym Komisji realizującym i koordynującym decyzje oraz określane przez nią zadania jest wydzielony organizacyjnie w strukturze NBP – Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego ZADANIA KNB określanie zasad działania banku zapewniających bezpieczeństwo środków pieniężnych zgromadzonych przez klientów w banku nadzorowanie banków w zakresie przestrzegania określonych ustaw, statutu i innych przepisów prawa oraz obowiązujących je norm finansowych dokonywanie okresowych ocen stanu ekonomicznego banku i przedstawianie ich Radzie Polityki Pieniężnej oraz wpływu polityki pieniężnej, podatkowej i nadzorczej na ich rozwój opiniowanie zasad organizacji nadzoru bankowego i ustalanie trybu jego wykonywania ZADANIA GINB prowadzenie postępowań w zakresie licencjonowania banków oraz monitorowanie ich struktury własności oraz adekwatności kapitałowej monitorowanie stabilności finansowej banków poprzez system sprawozdawczości nadzorczej przygotowywanie regulacji ostrożnościowych dla systemu bankowego określających dozwolone lub zalecane parametry działania banków w zakresie adekwatności kapitałowej oraz wielkości ryzyk bankowych m.in. kredytowego, walutowego i płynności prowadzenie inspekcji na miejscu w bankach, celem oceny sytuacji finansowej banku oraz zgodności działania banku z przepisami prawa bankowego, ustawy o NBP, statutem oraz decyzją o wydaniu zezwolenia na utworzenie banku inicjowanie oraz realizowanie na wniosek KNB działań nadzorczych wobec banku w sytuacji kryzysowej w tym monitorowanie programów i postępowania naprawczego, a w razie niedostatecznej poprawy sytuacji finansowej (kapitałowej) wnioskowanie do KNB o podjęcie dalszych kroków wynikających z przepisów prawa bankowego (likwidacja, upadłość, połączenie) wykonywanie nadzoru skonsolidowanego nad bankami działającymi w strukturach holdingowych w tym współpraca z zagranicznymi organizacjami nadzoru bankowego BANKOWY FUNDUSZ GWARANCYJNY (BFG) BFG – instytucja gwarantująca depozyty polskich banków. Realizuje także działalność pomocniczą w stosunku do instytucji bankowych zagrożonych upadłością. ZADANIA BFG: gwarantowanie środków pieniężnych zgromadzonych w bankach objętych obowiązkowym systemem gwarantowania do wysokości określonej ustawą; udzielanie pomocy finansowej bankom, które znalazły się w obliczu utraty wypłacalności oraz wsparcie procesów łączenia się banków zagrożonych z silnymi jednostkami bankowymi gromadzenie i analizowanie informacji o bankach objętych systemem gwarantowania PODSTAWOWE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA BFG: obowiązkowe opłaty roczne wnoszone przez banki objęte systemem gwarantowania kwoty przekazane z Funduszu Ochrony Środków Gwarantowanych pochodzące od podmiotów objętych systemem gwarantowania, tworzonego w razie konieczności wypłat środków gwarantowanych dochody z pożyczek udzielonych przez Fundusz środki uzyskane w ramach pomocy zagranicznej środki z dotacji udzielonych z budżetu państwa środki z kredytów udzielonego przez NBP DZIAŁALNOŚĆ GWARANCYJNA: Celem działalności gwarancyjnej jest zapewnienie deponentom wypłat, do wysokości określonej ustawa, środków gwarantowanych w razie ich niedostępności. Obowiązkowy system gwarantowania obejmuje środki gwarantowane do wysokości (wraz z odsetkami naliczonymi zgodnie z umową): równowartości w złotych 1 000 EUR – w 100 % przekraczającej równowartość w złotych 1 000 EUR, a nie przekraczającej równowartości w złotych 22 500 EUR – w 90 % REGULACJE OSTROŻNOŚCIOWE ilościowe – określanie limitów najczęściej w odniesieniu do funduszy własnych jakościowe – określanie sposobu postępowania CELE DZIAŁALNOŚCI BANKOWEJ: A) NADRZĘDNE: - rentowność, - bezpieczeństwo, - dążenie do utrzymania płynności, B) STRATEGICZNE: - atrakcyjny zwrot na aktywach i kapitale, - zwiększenie udziału w rynku, - przetrwanie w otoczeniu konkurencyjnym, - zwiększenie prestiżu w sektorze finansowym, - zmniejszenie ryzyka portfela, - osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, - nowa technologia dostępna dla klienta, - nowa technologia banku. ZARZĄDZANIE FINANSOWE BANKIEM - DEFINICJE 1) ZARZĄDZANIE FINANSOWE BANKIEM jest podstawą kształcenia relacji z klientami, uczestnikami rynku finansowego, właścicielami. Złe zarządzanie finansami i generowanie strat psuje wizerunek banku i podważa zaufanie do niego. Ogólnym celem zarządzania finansowego bankiem jest maksymalizacja bogactwa lub wartości inwestycji właścicieli bądź wartości zakupionych przez niego akcji firmy. Osoba zarządzająca musi sporządzać plany finansowe, przeprowadzać analizy, zarządzać aktywami i pozyskiwać środki. 2) według innej definicji CELEM ZARZĄDZANIA FINANSAMI jest maksymalizacja wartości instytucji bankowej, co określa jej zyskowność i poziom ryzyka. Zarządzanie finansowe w swoim wymiarze operacyjnym skupia się przede wszystkim na zarządzaniu ryzykiem. 3) zgodnie z definicją opracowaną przez instytut dyrektyw finansowych z 1962r. uważa się, że ZARZĄDZANIE FINANSOWE BANKIEM powinno łączyć wykonywanie funkcji controllingowych, a z drugiej strony zarządzanie gospodarką pieniężną banku. Jako funkcję controllingu zdefiniowano: planowanie, raportowanie wewnętrzne, ocenę i doradztwo, administrowanie podatkami, raportowanie na zewnątrz, zabezpieczenie aktywów; ocenę wpływu otoczenia. W zakresie zarządzania gospodarką pieniężną wymieniono: pozyskiwanie i utrzymywanie kapitału, kształtowanie relacji z bankiem, kredyty kupieckie, inwestycje, ubezpieczenia. W związku z tym zarządzanie finansowe bankiem powinno koncentrować się na podejmowaniu działań maksymalizujących korzyści właścicieli banków – przedsiębiorstwa. 4) bliskoznaczną definicję zarządzania finansami banku wprowadził H.Schrienbeck zgodnie, z którą ZARZĄDZANIE BANKIEM nakierowane jest na osiągnięcie zysku, które odpowiada dążeniu do maksymalizacji korzyści właściciela, co można ująć w tzw. triadzie celów. Prymat rentowności Nakierowana na zysk Nakierowana na zysk polityka wzrostu polityka ryzyka Reasumując zarządzanie finansowe banku obejmuje wszystkie elementy, które mają wpływ na wartość firmy dla akcjonariuszy i ściśle powiązaną z nią rentowność, wpływ mają (ELEMENTY ZARZĄDZANIA FINANSAMI BANKU): 1) otoczenie, w jakim funkcjonuje bank, m.in. sytuacja podmiotu gospodarczego i gospodarstw domowych: polityka pieniężna BC, sytuacja na rynkach finansowych, konkurencja, instytucja nadzorcza; 2) działania podejmowane przez sam bank a konkretnie przez osoby w nim pracujące na różnych szczeblach m.in. rodzaj oferowanych produktów, wewnętrzne procedury dotyczące zawierania transakcji, mechanizmy kontroli wewnętrznej, przestrzeganie zasad etyki biznesowej. ĆW. 2 RACHUNKOWOŚĆ – część systemu informacyjnego organizacji gosp. zawierającego dane finansowe i niefinansowe. Rachunkowość umożliwia podejmowanie właściwych decyzji,planowanie rozwoju oraz przewidywanie potrzeb w zakresie gotówki. Rachunkowość dzielimy na: a) finansową b) menedżerską (zarządczą). A. RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA zajmuje się przygotowywaniem sprawozdań na potrzeby użytkowników spoza organizacji np. udziałowców, kredytodawców, analityków finansowych itp. Zewnętrzni użytkownicy dokonują przeglądu oraz oceny działalności i finansowej kondycji badanej organizacji jako całości. Są podporządkowane pewnym konkretnym regułom w zakresie formy i stosownych technik pomiaru. B. RACHUNKOWOŚĆ MENEDŻERSKA dostarcza informacje do wykorzystania przez kierownictwo wewnątrz organizacji. Celem jest takie organizowanie finansowych i pozafinansowych informacji, aby mogły one być wykorzystane przez kierownictwo skuteczniej i wydajniej. Służy ona wyjaśnianiu jak kierownictwo powinno stosować i interpretować dane rachunkowe w trakcie planowania, oceniania i kontrolowania czynności bankowych. Odgrywa istotną rolę w procesie planowania i kontroli. PODSTAWOWE RÓŻNICE MIĘDZY RACHUNKOWOŚCIĄ MENEDŻERSKĄ A FINANSOWĄ: RACHUNKOWOŚĆ MENEDŻERSKA wewnętrzni użytkownicy informacji to menadżerowie Użytkownicy Obowiązujące zasady i standardy rachunkowości brak konieczności zgodności z obowiązującymi zasadami i standardami rachunkowości Orientacja czasowa wykorzystuje oceny i oszacowania zdarzeń przyszłych na potrzeby podejmowania teraźniejszych decyzji, wykorzystuje dane historyczne na potrzeby wewnętrznej oceny wykonania zadań RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA zewnętrzni użytkownicy informacji, udziałowcy, analitycy finansowi, kredytodawcy, agendy państwowe itp. konieczna zgodność z obowiązującymi zasadami i standardami rachunkowości wykorzystuje historyczne dane na potrzeby oceny wyników firmy i jej menadżerów przez podmioty zewnętrzne Wymagania w zakresie sprawozdawczości wewnętrzna ocena kosztów i zysków dyktuje rozmiar wymaganej sprawozdawczości Poziom szczegółowości przedstawia bardziej szczegółowe informacje o kosztach, dochodach i zyskach do pewnego stopnia przepisy prawa precyzują zakres informacji zawartej w sprawozdaniach przedstawia dane sumaryczne. SYSTEM RACHUNKOWOŚCI DOSTARCZA INFORMACJE SŁUŻĄCE DO: podejmowania decyzji menedżerskich; (RM) wewnętrznej oceny wyników, kontroli operacji oraz planowania;(RM) finansowej sprawozdawczości umożliwiającej zewnętrzną ocenę wyników przez udziałowców, kredytodawców i innych zewnętrznych odbiorców.(RF) PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ETAPY: 1. identyfikowanie problemu wymagającego działania kierownictwa; 2. sprecyzowanie zadania, które trzeba wykonać lub celu który trzeba osiągnąć; 3. określenie możliwie wszystkich alternatywnych sposobów działania; 4. zebranie informacji o konsekwencjach wynikających z poszczególnych alternatyw; 5. podjęcie decyzji poprzez wybór jednej z tych alternatyw. PROCES PLANOWANIA, KONTROLI ORAZ WEWNĘTRZNEJ OCENY WYNIKÓW OBEJMUJE ETAPY: 1. ustalenie standardu lub normy budżetowej precyzującej jakie powinno być rzeczywiste wykonanie zadania; 2. pomiar wyników rzeczywistego wykonania zadania; 3. porównanie rzeczywistego wykonania zadania z normą budżetową lub przyjętym standardem. Wynikająca z tego porównania ocena umożliwi kierownictwu oszacowanie wartości podjętych już działań, jak również pomoże w podejmowaniu decyzji odnośnie do sposobów działania w przyszłości. RACHUNKOWOŚĆ WG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI (RACHUNKOWOŚĆ ODPOWIEDZIALNOŚCI) Stanowi ona metodę rachunkowości menedżerskiej traktującą różnorakie jednostki organizacyjne przed jako odrębne podmioty tj. ośrodki odpowiedzialności, którym kierownictwo przed z jednej strony przyporządkowało pewien określony zakres czynności, z drugiej zaś stosowny zakres odpowiedzialności. Odnosi się ona m.in. do problemu cen stosowanych w transferach wyrobów i usług pomiędzy poszczególnymi ośrodkami odpowiedzialności wewnątrz danej organizacji. OŚRODEK ODPOWIEDZIALNOŚCI – obszar działania, w którym pojedyncza osoba ponosi odpowiedzialność za osiąganie założonych celów i realizację zaplanowanych zadań. Rodzaje ośrodków: a) OŚRODEK KOSZTU – ponosi przede wszystkim koszty które z natury rzeczy przewyższają poziom uzyskiwanych dochodów. b) OŚRODEK ZYSKU – generuje dochód, ponosi koszty i w założeniu ma być jednostką przynoszącą zysk. Istotne znaczenie w określaniu zakresu odpowiedzialności ośrodków zysku i kosztu ma fakt, że przypisywane im są tylko takie dochody i koszty, które dany ośrodek jest w stanie bezpośrednio kontrolować. Niektóre ośrodki mają bezpośredni wpływ na strukturę bilansu, dlatego przypisuje się im także odpowiedzialność za tworzenie zaplanowanych zmian w poziomach aktywów i pasywów. Osiągania planowanych wyników w zakresie dochodów, kosztów oraz struktury i rozmiarów bilansu wymaga od banku posiadania w pełni zintegrowanego systemu księgowego ze struktura organizacyjną. Ośrodki te tworzone są na bazie struktury organizacyjnej banku. W zakresie sprawozdawczości proces rozpoczyna się na najniższym poziomie zarządzania; sporządzone na najniższym szczeblu szczegółowe raporty o rzeczywistych operacjach w porównaniu do operacji określonych w budżecie podlegają zsumowaniu i uzyskują postać pojedynczego sprawozdania szczebla wyższego, które wędruje wyżej; proces ten jest kontynuowany aż do najwyższych poziomów zarządzania. UWARUNKOWANIA ORGANIZACYJNE KSIĘGOWY gromadzi opracowuje i dostarcza dane służące do ustalenia wyników firmy, oceny jej pozycji finansowej itp. Księgowość stosując obowiązujące standardowe zasady, przygotowuje sprawozdania finansowe. Jedną z tych zasad jest metoda narastających należności (memoriałowa). Stosownie do tej metody wydatki powstają w momencie ich poniesienia zaś dochód w momencie sprzedaży co ułatwia niekiedy kreowanie dobrego wizerunku przed. DYREKTOR FINANSOWY troszczy się o płynność finansową. Musi on dbać o to by firma dysponowała odpowiednimi środkami służącymi do sprostania potrzebom bieżącej działalności. Osoba ta skupia się głównie na przepływach gotówki (wpływach i wypływach), stosując tzw. Metodę kasową, która uznaje przychody i wydatki tylko wtedy, gdy faktycznie nastąpił wpływ lub wypływ gotówki. Dyrektor finansowy na podstawie analizy sprawozdań księgowych i danych uzupełniających podejmuje decyzje odnośnie działań firmy. KONTROLER posiada uprawnienia do rachunkowości wewnątrz firmy i do zewnętrznej. Wewnętrznie nadzoruje dostarczanie informacji menadżerom i nadzoruje system kontroli wewnętrznej firmy. Coraz częściej nadzoruje także przetwarzanie danych. Do podstawowych obszarów działania kontrolera należy planowanie, kontrola wyrażająca się w tworzeniu normatywów i weryfikowaniu zgodności z nimi działania i wyników banku oraz sprawozdawczość polegająca na dostarczaniu niezbędnych i wiarygodnych danych i innych informacji w wymaganym czasie i w zstandaryzowanej formie. WEWNĘTRZNY REWIDENT ocenia stałą skuteczność stosowanych środków kontroli co wpływa na realizację postawionych przez bank planów gospodarczych. Asystuje także rewidentom zewnętrznym podczas dokonywania przez nich rewizji zewnętrznych sprawozdań finansowych banku. Niekiedy rewident pełni rolę konsultanta. Rewident wewnętrzny Mozę podlegać kontrolerowi, jego przełożonemu lub zarządowi bądź prezesowi banku. Podstawowe znaczenie w pracy rewidenta mają stosowne standardy, które z upływem czasu ulegają zmianom. STANDARDY KONTROLI WEWNĘTRZNEJ: 1) STANDARDY ORGANIZACYJNE bank czyni funkcję rewizji (kontroli) wewnętrznej odpowiedzialną za ocenę adekwatności, efektywności i sprawności posiadanego systemu kontroli oraz jakości operacji bankowych bank zapewnia rewidentowi warunki do nieskrępowanego wykonywania obowiązków bank zapewnia warunki umożliwiające rewidentowi sprostanie standardom wykonywania rewizji wewnętrznej bank wymaga od kierownictwa wszystkich szczebli formalnych odpowiedzi na niepomyślne rezultaty rewizji oraz podejmowania stosownych działań korygujących przyjęte przez bank systemy kontroli wewnętrznej obejmują również pomiar i ocenę efektywności i jakości rewizji. 2) STANDARDY PERSONALNE rewident banku okresowo odbywa stosowne szkolenia zawodowe rewident zachowuje wystarczający dystans i niezależność sądów by przejrzyście i obiektywnie prezentować w swych wnioskach stan rzeczy informacje uzyskane podczas wykonywania swych obowiązków rewident zachowuje jako poufne rewident angażuje się tylko w taką działalność która nie stoi w sprzeczności z interesem banku rewident prezentuje postawę godną zawodowej funkcji kontroli wewnętrznej rewident dokładać będzie należytej staranności podczas wykonywania wszystkich swoich zawodowych obowiązków. 3) STANDARDY POSTĘPOWANIA REWIZYJNEGO rewident przygotowuje formalny plan kontroli wewnętrznej uwzględniający wszystkie istotne działania i czynności bankowe oraz potrzebny czas plan rewizji obejmuje również ocenę środków kontroli systemów nowych, dopiero wprowadzanych oraz znaczących modyfikacji w systemach istniejących, przed ich wprowadzeniem stosowane procedury rewizyjne przewidują że wnioski rewidenta dotyczące adekwatności, efektywności i sprawności posiadanych systemów kontroli oraz jakości operacji bankowych muszą być w wystarczającym stopniu zaopatrzona w kompetentne materiały dowodowe wspierające owe wnioski organizacja funkcji kontroli wewnętrznej szczególności struktura organizacyjna departamentu rewizji wewnętrznej zapewnia stosowny nadzór nad osobami wykonującymi czynności rewizyjne oraz weryfikację wykonanej przez nie pracy. 4) STANDARDY SPRAWOZDAWCZOŚCI dla każdej przeprowadzonej rewizji rewident sporządza formalny raport uwzględniający m.in. zakres i rezultaty kontroli każde sprawozdanie rewizyjne zwiera opinię rewidenta o adekwatności, efektywności i sprawności systemów kontroli oraz o jakości operacji bankowych. W przypadku opinii niekorzystnej sprawozdanie musi zawierać oświadczenie rewidenta o zagrożeniach i niekorzystnych skutkach nie podjęcia działań korekcyjnych każde aktualne sprawozdanie rewidenta powinno w miarę możliwości zawierać odniesienie do wyników odpowiednich rewizji poprzedzających rewident w stosownym czasie przekazuje wyniki rewizji menadżerom odpowiedzialnym za podejmowanie działań korekcyjnych co najmniej raz do roku rewident sporządza sprawozdanie podsumowujące przebieg i rezultaty działań rewizyjnych dla Rady Nadzorczej banku. Sprawozdanie to powinno tez zawierać wyczerpującą opinię rewidenta o stanie środków kontroli i wykonywanych operacjach w banku. UWARUNKOWANIA TECHNOLOGICZNE KORZYŚCI ZASTOSOWANIA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH: zwiększenie możliwości banków w zakresie planowania produktów i usług spełniających coraz to nowe oczekiwania klientów znaczne obniżenie kosztów dzięki automatyzacji operacji CECHY ZAAWANSOWANYCH SYSTEMÓW KOMPUTEROWYCH: posiadają globalny zasięg i obejmują wszystkie aspekty działalności banku dzięki nim poprawiona jest szybkość rozliczeń bankowych generują i porządkują informacje oraz prezentują je w formie gotowej do bezpośredniego wykorzystania przez menadżerów lub specjalistów generują udokumentowane propozycje rozwiązania złożonych problemów tj produkują rozwiązania do rozważenia przez menadżerów umożliwiają eksperymentowanie typu co się stanie jeśli… oraz jakim sposobem doprowadzić do… co umożliwia menadżerom precyzowanie swych pomysłów i wyobrażeń przed podjęciem istotnych decyzji nie są jednak substytutem dla większości utalentowanych i doświadczonych ludzi w banku nieelastyczność przymus aktualizacji oprogramowania systemy informatyczne są inwestycją nie zaś wydatkiem. CECHY SYSTEMÓW EKSPERCKICH: Systemy eksperckie uczą, jak pozyskiwać wymagane informacje właśnie wtedy, gdy są one potrzebne oraz jak je stosować. Są ogromnym wsparciem dla menadżerów. mają „ludzkie oblicze” (są przyjazne dla użytkownika, wybaczają pomyłki), co umożliwia bardziej efektywne wzajemne oddziaływanie między menadżerem a informacją w komputerze zapewniają formalizację reguł podejmowania decyzji; rzeczywiście korzyści płynące ze standaryzacji reguł i procedur są niewątpliwe: wystarczy zwrócić uwagę na fakt, że ich stosowanie staje się bardziej jednolite i łatwiejsze do kontrolowania umożliwiają eksploatowanie globalnej bazy danych, co dla wielu menadżerów bankowych w szczególności tych odpowiedzialnych za finanse ma pierwszoplanowe znaczenie w ich codziennej pracy. ĆW. 3 PLANOWANIE Proces planowania w banku jest systematycznym sposobem postępowania służącym realizowaniu podstawowych zadań postawionych przez radę nadzorczą j zarząd banku, które ostatecznie służyć mają interesom właścicieli banku. Proces planowania obejmuje wszystkie wzajemne związki i zależności między ryzykiem i dochodem, związane z podejmowaniem decyzji menedżerskich. PLANOWANIE STRATEGICZNE, a więc długookresowe planowanie inicjowane najczęściej przez zarząd i radę banku. Wymaga ono szerokiej analizy trzech zasadniczych zagadnień: 1. Co bank musi uczynić, by podnieść swoją rentowność i zwiększyć zamożność akcjonariuszy. 2. Jakie są słabe i mocne strony banku. 3. Na czym polegają różnice w funkcjonowaniu banku obecnie a jego funkcjonowaniem w przyszłości. Rezultatem tego procesu będą dyrektywy: - wskazujące strategiczne cele i zadania banku; - określające rodzaje działalności gospodarczej banku stanowiące największy dlań potencjał; - definiujące nowe działania banku potrzebne do wykorzystania tego potencjału; - określające przyszłe systemy dostarczania na rynek nowych produktów i usług; - wskazujące na kierunki ewentualnych zmian w polityce kredytowej banku; - określające zmiany w zakresie kalkulacji cen na produkty i usługi banku; - dotyczące propozycji w zakresie obniżenia kosztów; - wskazujące na nową filozofię banku w zarządzaniu ryzykiem; - precyzujące, jakiego rodzaju działalności banku tracą istotną rolę dla nowej wizji, czy też tzw. misji firmy. PLANOWANIE TAKTYCZNE (planowanie średnioterminowe) obejmuje ono plany krótko- i średnioterminowe, wspierające ogólne cele strategiczne. Plany te znajdują swe odbicie w rocznych planach operacyjnych i poświęcone są konkretnym proceduralnym i technicznym aspektom osiągania celów ustalonych w ramach planu długookresowego. Głównym praktycznym celem planowania jest ostatecznie poprawa decyzji menedżerskich determinujących wyniki banku. Planowanie nie jest ani prognozowaniem, ani budżetowaniem, ani też limitowaniem środków finansowych na inwestycje jest narzędziem służącym do poprawiania wyników i jedynie wspiera: prognozowanie – skupia się przewidywanych zmianach w otoczeniu gospodarczym i jest istotnym elementem planowania; budżetowanie – jest kolejnym elementem planowania stanowi bowiem przekład zamiarów, zadań oraz przyjętych strategii planu długookresowego na cele możliwe do skwantyfikowania. Cele te będą również wykorzystywane do pomiaru i oceny skuteczności wprowadzania poszczególnych elementów planu. limitowanie środków finansowych na inwestycje (alokację kapitału) – jest tym elementem planowania, kótre dotyczy ustalania priorytetów wśród różnych realizowanych projektów. ELEMENTY PLANOWANIA: I. DEFINIOWANIE MISJI BANKU Celem oświadczenia definiującego misją jest określenie pewnej wizji miejsca i roli przeznaczanych bankowi na rynku. Misja każdego banku budowana jest wokół zadania sprostania potrzebom klienta. Do rozstrzygnięcia pozostają takie kwestie jak: - zasięg geograficzny oferowanych produktów i usług; - skala zróżnicowania produktów; - jakie segmenty wybranych rynków obsługiwał będzie bank w celu osiągnięcia swych celów i realizacji zadań; - jak reagować będzie bank na dogodne możliwości wynikające ze zmian w przepisach prawnych; - jakie są słabe i mocne strony banku i w związku z tym jak bank zamierza wykorzystać swe mocne strony II. CELE I ZADANIA Bank powinien mieć klarowny zestaw ściśle sprecyzowanych celów i zadań po to między innymi, by uniknąć niejasności lub dwuznaczności wewnątrz organizacji odnośnie do tego, co właściwie bank zamierza osiągnąć. Cele powinny ponadto zostać wyrażone również ilościowo, tak by załoga i menedżerowie odpowiednich ośrodków odpowiedzialności, w szczególności ośrodków inwestycji i ośrodków zysku, posiadali miarodajne wskazówki i bazowe wskaźniki dla oceny swych wyników. Rodzaje celów: cele skwantyfikowane (określone liczbowo); cele społeczne np. związane z budową lub utrzymaniem odpowiedniego image banku lub wynikające z poczucia więzi ze społecznością lokalną. III. ANALIZA CZYNNIKÓW ZEWNĘTRZNYCH I WEWNĘTRZNYCH Planowanie obejmuje rozległe badania zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego środowiska banku. Celem analizy CZYNNIKÓW ZEWNĘTRZNYCH jest jasne sprecyzowanie wrażliwości banku i jego polityki na możliwe zmiany w środowisku zewnętrznym, planowanie uwzględnia wszystkie czynniki zewnętrzne po to, by móc sformułować odpowiednie scenariusze działania na wypadek gdyby te czy inne czynniki okazały się realne. Podstawowymi czynnikami zewnętrznymi dla banku będą: przepisy prawa, w szczególności prawo bankowe, podatkowe; budżety samorządów lokalnych i budżet państwa: regulacje Narodowego Banku Polskiego (w szczególności GINB); perspektywy gospodarcze: w zakresie lokalnym, krajowym i międzynarodowym; warunki konkurencji; zmiany społeczne i polityczne; struktura rynku kapitałowego i pieniężnego; technologia; stopy procentowe; zmiany strukturalne branży bankowej; tendencje do fuzji, przejęć, konsolidacji w sektorze bankowym. ANALIZA WEWNĘTRZNA obejmuje badania osiąganych w przeszłości wyników w związku z przeszłymi strategiami, a także kluczowe wskaźniki finansowe, systemy operacyjne oraz potencjał ludzki banku. Do podstawowych danych, które trzeba zebrać i przeanalizować należą: Dane Finansowe i Operacyjne – kapitał - zamierzona stopa rocznego wzrostu; - poziom wydajności; - płynność; - poziom kosztów eksploatacyjnych; - dochód z opłat; - struktura kapitału; - portfel kredytowy (rozmiary, struktura, rentowność); - rozmiary i struktura depozytów. Organizacja i Zasoby Ludzkie – osoby - polityka kadrowa; - struktura wynagrodzeń i programy premiowania; - programy szkoleniowe; - rozwój technik zarządzania; - przyszła struktura organizacyjna; - wymagania w zakresie planowania i siły roboczej wynikające z założonych celów. Przetwarzanie Danych – informatyzacja - wpływ technologii komputerowej oraz rola systemów zautomatyzowanych: -rewizja wewnętrznych systemów rachunkowych pod kątem zwiększonych potrzeb na szybką, dokładną i kompletną informację, niezbędną do sprawnego zarządzania licznymi operacjami banku; - przewidywane oszczędności po stronic kosztów operacji w wyniku wprowadzenia nowych technologii i systemów; - projektowane koszty wyposażenia komputerowego Rozwój Działalności - nowe oddziały w kraju i zagranicą; - przejmowanie lub tworzenie innych banków lub innych instytucji finansowych. Marketing - nowe usługi dla przedsiębiorstw i ludności; - cele dotyczące pozycji i udziału na rynku; - strategia skutecznej walki z konkurencją innych banków i innych instytucji finansowych; - zakres i rodzaje wymaganej reklamy; - poziom ewentualnych potrzeb w zakresie programów i kampanii promocyjnych z określeniem przewidywanych kosztów. Istotne znaczenie dla skuteczności procesu planowania ma jego pełne dokumentowanie oraz dobry przepływ informacji. Istnienieją jednak 3 pułapki stanowiące poważne zagrożenie dla procesu planowania: - w banku wiele się mówi o planowaniu ale nigdy nic zostaje ono rozpoczęte w sposób usystematyzowany, - bank usiłuje przejść przez proces planowania bez podejmowania wysiłku pozyskania niezbędnych, wiarygodnych, choć może niekorzystnych, danych; zamiast tego pracuje raczej w oparciu o przesłanki emocjonalne i dane niekoniecznie w pełni wiarygodne lub nieistotne, - nawet gdy rozpoczęto proces w oparciu o wiarygodne dane, nic znajduje to należytego oddźwięku w banku i ostatecznie ani wymagana dokumentacja ani żaden plan nie zostają stworzone. IV. STRATEGICZNE OPCJE Gdy więc już bank szczegółowo przeanalizował swoją branżę oraz ustalił możliwe zmiany jakie w niej mogą zajść w przyszłości; gdy zidentyfikuje źródła swej przewagi nad konkurentami, gdy określił swoje mocne i słabe strony oraz ustalił sposoby wykorzystania swoich mocnych stron, wówczas może rozpocząć wybór nowych lub modyfikację dotychczasowych strategii: 1) strategia utrzymania status quo; 2) strategia niskich kosztów; 3) strategia indywidualizowania produktów i usług bankowych; 4) strategia niszy rynkowej; 5) strategia przejęcia. AD 1.STRATEGIA UTRZYMANIA STATUS QUO Strategia ta zakłada, że bank nic zmienia w istotny sposób struktury swych dotychczasowych produktów i usług, oraz że będzie kontynuował swą działalność na dotychczasowym poziomie dochodowości . W warunkach wystąpienia istotnych zmian na rynku, dotykających poszczególnych produktów czy usług, bank może stanąć w obliczu konieczności dokonania po jakimś czasie stosownych modyfikacji, niemniej póki co zachowuje on postawę wyczekiwania. Dla małych banków może to być opcją uzasadnioną, szczególnie na krótki okres, jednakie w dłuższej perspektywie postawa ta będzie musiała ulec zmianie. Duże banki natomiast raczej nie mogą sobie pozwolić na to by „czekać i patrzeć, co się wydarzy". Muszą one podjąć konieczny wysiłek by zmierzyć się z narastającą konkurencją i antycypować liczne zmiany. AD 2. STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW Ta strategia może wymagać przejęcia przez bank pod swą kontrolę znaczącej części rynku na dany produkt lub usługę bankową w celu umożliwienia temu bankowi osiągnięcia realnych korzyści z oszczędności na kosztach w technologii, sile roboczej, marketingu i informacji. Może ona wymagać również stworzenia nowych produktów i usług charakteryzujących się dużą łatwością wytwarzania i sprzedaży. Strategia ta może też wymagać dużych nakładów kapitałowych: np. rozwój rozległego systemu bankomatów, który dopiero przy odpowiednio wysokim wolumenie operacji daje znaczące obniżenie kosztów jednostkowych. W tym przypadku bank musiałby uwzględnić ogromne koszty (straty początkowe) przejęcia znaczącej części rynku tego rodzaju usługi. Stosując taką strategię bank angażuje się w koszty i korzyści związane z dźwignią operacyjną. Problemy dotyczące tej strategii: zmiany technologiczne, które mogą całkowicie zniweczyć dokonane uprzednio inwestycje i nabytą wiedzę, bank może nie sprostać wymaganiom stawianym produktom i usługom AD 3. STRATEGIA INDYWIDUALIZOWANIA PRODUKTÓW I USŁUG BANKOWYCH Bank ma do dyspozycji liczne techniki i sposoby różnicowania i indywidualizowania swego produktu. Może to być nowy wzór produktu, wykorzystanie nowej technologii, mogą to być zupełnie nowe formy świadczenia klientom usług. Stosując tę strategię bank musi stale dbać by wzrost kosztów związanych z oferowaniem usług pakietowych równoważyć wzrostem dochodów przez nie generowanych. Problemy dla tej strategii to: naśladownictwo konkurentów może, w miarę dojrzewania rynku, znacznie pomniejszyć różnice między produktami; klienci z biegiem czasu stają się coraz bardziej doświadczeni i wyrafinowani a w konsekwencji ich wymagania mogą się zmienić; różnice w kosztach oraz rozpiętość cen między poszczególnymi bankami stają się tak znaczne, że klient traci ochotę na płacenie „premii" za cechy wyróżniające nabywany produkt. AD 4.STRATEGIA NISZY RYNKOWEJ Ta strategia wymaga, aby bank skupił się na wybranej, konkretnej grupie klientów, pewnej kategorii produktów i usług lub obszarze geograficznym, grupie dochodowej. Problem wiązany ze strategią niszy może polegać na tym, że z biegiem czasu różnice między rynkami strategicznymi a rynkiem jako całością mogą zmaleć do tego stopnia, że owe rynki wybrane (strategiczne) tracą swą odrębność podlegając procesom integracyjnym. AD 5. STRATEGIA PRZEJĘCIA Jest to strategia poszukiwania nabywcy danego banku i raczej dotyczyć będzie banków mniejszych, chociaż obecny proces konsolidacji systemu bankowego w Polsce czyni bardzo prawdopodobnym lub nawet nieuniknionym przejmowanie banków dużych przez inne banki duże. STRATEGIA FINANSOWA To strategia przepływu środków pieniężnych, jej celem jest max zysku). Teoria finansowa sugeruje, że majątek akcjonariuszy (odzwierciedlany w cenie akcji firmy) zostaje zwiększony przez obniżenie ryzyka firmy przy zachowaniu danego poziomu dochodu na jedną akcję (EPS) lub przez zwiększenie EPS przy zachowaniu danego poziomu ryzyka. Finansowe decyzje banku są wzajemnie powiązane oraz występują w pewnym porządku. Aby zbudować strategie finansową, która ulokuje bank na spirali wzrostu ceny akcji i majątku akcjonariuszy, kierownictwo banku, w szczególności zaś dyrektor finansowy, musi znać poszczególne elementy wspomnianego cyklu oraz rozumieć wzajemne zależności między elementami tego cyklu. Zadanie to ma zresztą wiele wymiarów, co znajdzie swe odbicie w niektórych dalszych rozdziałach. W tym miejscu można wskazać na następujące zależności: - zależność między warunkami zewnętrznymi (rynki pieniężne i kapitałowe, regulacje NBP, nowelizacja przepisów prawa itp.) a strategicznymi alternatywami banku, - proces pozyskiwania pasywów i kalkulacja cen aktywów w celu tworzenia dochodu z opłat i oprocentowania, - zależność między strukturą finansową banku (wykorzystywanie dźwigni finansowej) a wartością banku (akcji), - wpływ technologii komputerowej na koszty operacji, Rozważając sposoby maksymalizacji majątku akcjonariuszy należy zachować pewien dystans wobec wzrostu dochodu na jedną akcję (EPS); nie należy w szczególności używać EPS jako jedynego indeksu wyników banku, z uwagi na to, że: - dane liczbowe o dochodach nie odzwierciedlają poziomu ryzyka związanego z działalnością banku, - w projektowaniu wysokości EPS trudno jest wiarygodnie uwzględniać wpływ wyższych stóp procentowych oraz wyższej inflacji na dochody banku, - kryterium EPS nie uwzględnia faktu, że aby zwiększyć majątek akcjonariuszy, bank musi uzyskiwać taką stopę rentowności inwestycji, która przewyższa koszt kapitału. Generalnie, maksymalizacji majątku akcjonariuszy najbardziej służy zachowanie równowagi pomiędzy rentownością (EPS), ryzykiem oraz wzrostem (dodatkowy przepływ gotówkowy). Co więcej, wzrost w przepływie gotówkowym banku jest możliwy tylko wówczas, gdy stopa rentowności inwestycji przewyższa koszt kapitału tj. wymaganą stopę zwrotu). Gdy ten warunek nie zostaje spełniony, to wyższe tempo wzrostu spowoduje raczej erozję majątku akcjonariuszy niż jego tworzenie. Istotnego znaczenia nabiera, więc konieczność stale ponawianej oceny decyzji strategicznych, by ustalić czy gwarantują one wystarczającą stopę zysku. PLANOWANIE ZYSKU Proces planowania zysku przebiegać może w 4 etapach: I ETAP procesu planowania rozpoczyna się od konsultacji prowadzonych przez departament ekonomiczny z pionami kredytowym, inwestycyjnym i finansowym w celu ustalenia ocen i poglądów dotyczących najbliższych perspektyw gospodarczych. Po konsultacjach, sporządzona zostaje prognoza gospodarcza przekazywana następnie do ośrodków odpowiedzialności oraz zarządzania aktywami i pasywami. Prognoza ta ma za zadanie ustalić te elementy sytuacji zewnętrznej, które leżą poza kontrolą banku. Ponadto stanowi ona dla różnych ośrodków zysku podstawę dla ustalania wysokości planowanych zysków. Dalej, w ramach poszczególnych pionów banku następuje projektowanie aktywów i pasywów na najbliższy rok kalendarzowy, po czym stosowne sprawozdania z tej działalności oceniane są przez komitety zarządzania aktywami i pasywami. Do ośrodków odpowiedzialności trafiają natomiast sugerowane korekty. Wynikiem tego procesu jest sprawozdanie ośrodka zysku: ważne jest by zawierało ono różne możliwe scenariusze przyszłego działania i wyników (ETAP II). Nie ma, bowiem takiego scenariusza, który byłby możliwy do zastosowania w każdych okolicznościach i warunkach, jakie mogłyby ujawnić się w przeciągu roku. Do elementów różnicujących owe scenariusze należeć będą z pewnością: koszt pieniądza, rentowność aktywów, tempo wzrostu gospodarczego, stopa inflacji itp. Z drugiej strony wszakże, wyniki tego procesu muszą być względnie proste, tzn. możliwe do integracji i wdrożenia. Warto, więc pamiętać o czterech podstawowych komponentach finansowego zarządzania, wykorzystywanych w bankach jako wskaźniki wyników w zakresie dochodów: - różnica oprocentowania netto - kontrola wydatków nieodsetkowych - jakość portfela kredytowego - współczynnik wypłacalności. ETAP III procesu to pierwsze spojrzenie zarządu banki: na planowane wyniki poszczególnych pionów w ciągu nadchodzącego roku. Etap ten służy też do stwierdzenia zgodności danego planu operacyjnego z ogólnym planem strategicznym oraz strategią gospodarczą banku. Tu też pojawiają się prognozy dotyczące wydatków, a więc pierwszy krok w procesie budżetowym. Następnie, powiązane też zostają plany nabywania aktywów. W tym miejscu może się też okazać, że posiadane informacje o czasowej strukturze pasywów są niewystarczające. Ostatecznie, po kolejnym przeglądzie i ocenie proponowanych planów, zarząd przekazuje szczegółowe sugestie odnośnie wymaganych zmian. W ETAPIE IV oficjalny plan zostaje przyjęty po końcowym przeglądzie materiałów. Wyniki każdego z ośrodków odpowiedzialności są śledzone i oceniane w związku z ich odrębnymi planami. W związku z działaniami w zakresie planowania zysku, wskazać należy na potrzebę kierownictwa banku kontroli ryzyka. W tym celu powoływane są specjalne komitety, właściwe dla danych rodzajów ryzyka. W tym miejscu warto wskazać na dwa: Do zarządzania ryzykiem kredytowym, bank tworzy komitet kredytowy, który między innymi precyzuje politykę kredytową, nadzoruje i ocenia ryzyko kredytowe, bada znaczniejsze kredyty itd. W zarządzaniu ryzykiem stóp procentowych, większość banków polega na komitetach zarządzania aktywami i pasywami. Komitet ten koordynuje lub bezpośrednio kieruje zmianami w zakresie terminów płatności oraz typów aktywów i pasywów by utrzymywać rentowność na odpowiednim poziomie w zmieniającym się środowisku gospodarczym. Komitet zarządzania aktywami i pasywami pilnie też strzeże płynności banku. Proces planowania rocznego zysku banku wyznacza zazwyczaj ramy, w których komitet ten działa. ĆW 4 SPOSOBY BUDŻETOWANIA jeżeli proces sporządzania budżetu rozpoczyna się na samym szczycie struktury organizacyjnej banku (w zarządzie) a następnie przechodzi na niższe szczeble zarządzania, docierając w szczególności do ośrodków odpowiedzialności (w tym głównie do ośrodków kosztów, zysku oraz inwestycji), wówczas mamy do czynienia z tzw. formułą „góra-dół". gdy natomiast to menedżerowie ośrodków odpowiedzialności mają za zadanie rozpocząć ten proces przygotowując prognozy i własne projekty odnośnie do aktywów, pasywów, dochodów oraz przewidywanych nakładów, a następnie projekty te zostają zagregowane na najwyższym poziomie zarządzania bankiem, wówczas będzie to postępowanie wg formuły „dół-góra". Generalnie istnieją dwa podstawowe typy budżetów: budżet jednowariantowy budżet zmienny. BUDŻET JEDNOWARIANTOWY sporządzany jest dla jednego poziomu działalności. Wszystkie wydatki i dochody planowane są w oparciu o jeden wolumen produktów, usług i innych czynności zaplanowanych na dany rok budżetowy. Budżet jednowariantowy jest względnie prosty we wprowadzaniu w życie, funkcjonuje szczególnie dobrze, gdy udaje się trafnie przewidzieć rozmiar działalności banku. Jego wadą jest. że może wymagać częstych rewizji jeśli prognozy odnośnie do poziomu działalności nie sprawdziły się. BUDŻET ZMIENNY zakłada, że rozmiary działalności banku mogą być różne. Budżet zmienny przewiduje, że pewne wydatki mają charakter stały i nie zmieniają się odpowiednio do zmian rozmiaru działalności, inne zaś z natury rzeczy zmieniają się (wprost proporcjonalnie lub tylko częściowo) stosownie do różnych poziomów działalności. W związku z tym budżety zmienne nie będą wymagać zbyt częstych rewizji. Wadą ich jest natomiast, że planowany wynik jest celem ruchomym, co utrudniać może stwierdzenie i ocenę postępów w zakresie realizacji celów i zadań banku. Jest też trudniejszy we wprowadzaniu w życie. Należy pamiętać, że jeśli takie budżetowanie wywodzi się z uprzednio dokonanej kalkulacji kosztów, konieczne jest wtedy rozdzielenie stałych i zmiennych elementów kosztu. Banki z reguły decydują się na odejście od wyłącznego korzystania z budżetu jednowariantowego dopiero wówczas, gdy nabiorą dostatecznego doświadczenia w analizowaniu budżetowych rozbieżności. Wtedy też, wykorzystywany jest typ budżetu zmiennego, jako wartościowe rozwinięcie czy uzupełnienie systemu podstawowego. SPORZĄDZANIE I TESTOWANIE BUDŻETU Sporządzanie i wprowadzanie budżetu jednowariantowego przebiegać może według schematu 1. kierownictwo banku formułuje cale i zadania na nadchodzący rok oraz komunikuje je pracownikom zaan-1 gazowanym w proces budżetowania, 2. zarządzający ośrodkami odpowiedzialności (min. zysku i kosztów) tworzą szczegółowe prognozy i projekty dla każdej kategorii dochodu wydatków, aktywów i pasywów 3. kierownictwo pionu finansowego banku reasumuje dane budżetowe oraz wyliczany zostaje przyjęty w budżecie zysk netto; 4. kierownictwo banku bada sporządzony budżet i rewiduje go gdy cele i zadania nie znajdują tam swego pełnego potwierdzenia. Budżet, w trakcie jego przygotowywania podlega rygorowi testowania i oceny. Ocena budżetu należy do kontrolera. Testy używane do oceny, przewidywanych w budżecie wyników działania, dotyczą z reguły poziomów dochodu, zysku netto, rentowności aktywów i rentowności kapitału akcyjnego. Przewidywane wyniki podlegają ocenie w ujęciu łącznym jak i w rozbiciu na poszczególne jednostki organizacyjne i ich główne kategorie, oraz w porównaniu do banków konkurencyjnych. Generalnie, budżet testowany jest zarówno w świetle wyników działania uzyskanych w poprzednim roku budżetowym oraz minionych okresach krótszych (np. kwartałach) jak i w świetle zadań i celów nakreślonych przez najwyższe kierownictwo banku. Do testowania budżetu stosowane są rozmaite wskaźniki. Budżet banku rozbity zostaje na budżety poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, wzmacniając odpowiedzialność odpowiednich menedżerów za wyniki działania banku oraz jego poszczególnych pionów i niższych jednostek organizacyjnych. MONITOROWANIE I OCENA WYNIKÓW DZIAŁANIA Kolejnym etapem w procesie kontroli budżetowej, po uprzednim przygotowaniu, ocenieniu i przetestowaniu, jest monitorowanie realizacji budżetu. Każdy okres budżetowy (półrocze, kwartał, miesiąc) wymaga przeanalizowania pod kątem postępu w realizowaniu zadań i celów. Polega to w pierwszym rzędzie na porównywaniu rzeczywistych wyników działania z budżetem. Banki stosują różnorakie systemy sprawozdawczości służące analizie poszczególnych kategorii dochodów i wydatków. Do najczęściej używanych sprawozdań należą: okres bieżący - wyniki rzeczywiste okres bieżący - wyniki wg budżetu rozbieżność w okresie bieżącym (wyniki rzeczywiste minus wynik wg budżetu) okres bieżący do wyników rzeczywistych okresu poprzedniego od początku roku do końca roku bieżącego - wyniki rzeczywiste od początku roku do końca okresu bieżącego - wyniki wg budżetu rozbieżność w okresie od początku roku do końca okresu bieżącego (wyniki rzeczywiste minus wyniki wg budżetu) wyniki rzeczywiste od początku roku do końca okresu bieżącego w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego. MONITOROWANIE REALIZACJI BUDŻETU pozwala stwierdzić i ocenić ewentualne rozbieżności pomiędzy wynikami rzeczywistymi a założeniami budżetowymi (lub przyjętymi normatywami). Istotne znaczenie mają tu zamknięcia kwartałów (lub nawet poszczególnych miesięcy) oraz zakończenie roku. Sprawozdania z wyższych szczebli będą agregowały dane sprawozdań szczebli niższych. Taka formuła sprawozdawczości umożliwia każdemu poziomowi zarządzania określić z maksymalną dokładnością odpowiedzialność za skorygowanie rozbieżności na kolejnym niższym poziomie zarządzania. BUDŻETOWANIE INWESTYCYJNE Poprzednio zajmowaliśmy się BUDŻETEM OPERACYJNYM służącym kontroli i planowaniu w krótkim okresie, wykorzystywanym dla celów ogólnych, kształtującym działalność banku w związku z posiadanymi zdolnościami produkcyjnymi oraz z uwarunkowaniami finansowymi dla danego roku finansowego. Budżet ten, przedstawiając program działania w nadchodzącym roku w kategoriach ilościowych, stanowi użyteczne narzędzie do oceny wyników oraz do motywowania załogi. BUDŻET INWESTYCYJNY (BUDŻET KAPITAŁOWY) natomiast koncentruje się na decyzjach zmieniających - wspomniane wyżej - posiadane zdolności produkcyjne. Czy bank powinien zwiększyć posiadaną sieć oddziałów? Czy bank powinien w centrali powołać grupę ekspertów na warunkach długoletnich kontraktów? Czy bank powinien zakupić i wdrożyć nowy zintegrowany system bankowy, czy też raczej zmodernizować posiadane aplikacje cząstkowe? Budżet operacyjny Budżet inwestycyjny długofalowe decyzje dotyczące krótkookresowe decyzje oparte są na zdolności produkcyjnych oparte są analizie, wpływów i wypływów gotówki na analizie, wpływów i wypływów gotówki decyzje operacyjne odnoszą się do decyzje inwestycyjne obejmują swym krótkotrwałych przepływów zasięgiem przepływy gotówkowe gotówkowych kilku przyszłych okresów (lat). DECYZJE INWESTYCYJNE A DECYZJE FINANSOWE Budżetowanie inwestycji wymaga rozstrzygnięcia, który z długofalowych projektów należy podjąć oraz jak go sfinansować. Bank rozważający otwarcie nowego oddziału lub zakupu nowego systemu komputerowego musi zdecydować: czy nabywać nowe aktywa - decyzja inwestycyjna, oraz jak zebrać środki finansowe potrzebne do nabycia tych nowych aktywów - decyzja finansowa (środki te pochodzić będą z kredytu lub z emisji nowych akcji, lub też bank je pozyska w wyniku ograniczenia dywidendy). Decyzja inwestycyjna powinna być podejmowana niezależnie od decyzji finansowej. Innymi słowy, bank podejmuje najpierw decyzję inwestycyjną, a następnie, gdy dany projekt został już przyjęty, podejmowana jest kwestia jak go finansować Jedną z przesłanek tego rozdzielenia jest ogólna zasada, że całe pasywa (tj. zobowiązania plus kapitał akcyjny) finansują wszystkie aktywa firmy. Nabywanie nowego aktywa będzie wymagało zainwestowania środków finansowych, ale skoro tylko firma dodaje owo aktywo do swego portfela aktywów, wówczas wszystkie jej pasywa finansują to aktywo. Poszczególne pasywa generalnie nie finansują specyficznych aktywów. METODY BUDŻETOWANIA INWESTYCJI Istnieje szereg metod służących ocenie projektów o przepływach gotówki rozciągniętych znacznie w czasie, a więc metod podejmowania decyzji w sprawie budżetowania inwestycji. Do najważniejszych należą: 1) Metody zdyskontowanego przepływu gotówki (DCF) a) metoda aktualnej wartości netto (NPV) b) metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR) 2) Metoda nadwyżki aktualnej wartości (EPV) 3) Metoda okresu zwrotu 4) Metoda zdyskontowanego okresu zwrotu 5) Metoda rachunkowej stopy zwrotu (stopa zwrotu na inwestycji). AD 1A. METODA AKTUALNEJ WARTOŚCI NETTO Decydując się na zainwestowanie gotówki dzisiaj w zamian za dochody w przyszłości, należy wziąć pod uwagę wartość pieniądza w czasie, czemu najlepiej służy metoda zdyskontowanego przepływu gotówki. Metoda aktualnej wartości netto wymaga by: obliczyć kwoty przyszłych wpływów i wypływów gotówkowych według lat dla każdej rozważanej alternatywy; zdyskontować przyszłe przepływy gotówkowe do wartości bieżącej, wykorzystując do tej operacji koszt kapitału danego projektu; aktualna wartość przepływów gotówkowych projektu jest bieżącą (aktualną) wartością wpływów gotówkowych pomniejszoną o bieżącą wartość wypływów gotówkowych; przyjąć lub odrzucić rozważany projekt lub też wybrać jeden z kilku wzajemnie się wykluczających. Podejmując decyzję inwestycyjną należy uważnie przeanalizować dane rachunkowe, z których wyprowadza się przepływy gotówkowe. Jeśli aktualna wartość przyszłych wpływów gotówkowych przewyższa aktualną wartość wypływów, należy projekt zaakceptować; jeśli wynik jest ujemny, odrzucić. Stopa dyskontowa w analizie NPV Uważa się. że stopa dyskontowa, odpowiednia do wykorzystania podczas oceny projektów inwestycyjnych (posiadających przeciętne ryzyko) jest kosztem kapitału firmy. Ów koszt kapitału jest kosztem alternatywnym. Alternatywny koszt kapitału wykorzystanego na inwestycję jest, dochodem jaki można byłoby uzyskać inwestując kapitał gdzie indziej w projekt o porównywalnym stopniu ryzyka. Termin koszt kapitału oznacza, więc minimalną wymaganą stopę zwrotu uzasadniającą wykorzystanie danego aktywu. Gdy zatem stopa dyskontowa jest alternatywnym kosztem kapitału firmy, wówczas decyzje akceptujące projekty posiadające pozytywną aktualną wartość netto zwiększają wartość tej firmy. Niekiedy koszt kapitału mierzy się za pomocą obliczenia kosztu wszystkich zobowiązań oraz kapitału akcyjnego, uwidocznionych w bilansie. Gdy rynki finansowe pozostają w stanie równowagi, wówczas rzeczywiście można obliczyć wymaganą stopę zwrotu na aktywach, na podstawie kosztu gromadzenia środków finansowych służących do nabycia aktywów. Jak wiadomo, wszystkie zasoby finansowe firmy zgromadzone z różnych źródeł finansują wszystkie aktywa. Mierzenie kosztu kapitału jako średniej ważonej źródeł pochodzenia zasobów finansowych jest użyteczne ale nie oznacza to, że średni koszt zobowiązań i kapitału akcyjnego jest kosztem kapitału31. Kosztem kapitału jest wymagana stopa zwrotu na samych aktywach. Wrażliwość NPV na estymacje Kalkulacja aktualnej wartości netto rozważanego projektu inwestycyjnego wymaga trzech rodzajów estymacji (oszacowań) 1) Kwota przyszłych przepływów gotówki 2) Rozłożenie w czasie przyszłych przepływów gotówki 3) Stawka kosztu kapitału. Ad. 1) Błędy w przewidywaniu kwot przyszłych przepływów gotówkowych miałyby prawdopodobnie najpoważniejszy wpływ na wyniki. Niewiele tu można zrobić poza dążeniem menedżerów do jak największej dokładności przewidywań. Ad. 2) Stopień wrażliwości NPV na zmiany w harmonogramie przepływów, przy zachowaniu pełnej zgodności co do łącznej ich kwoty, zależy wprost proporcjonalnie od stopnia tej zmiany. Ad. 3) Problem polega tu nie na prognozowaniu przyszłego przepływu gotówki, lecz na ocenie rentowności alternatywnych zastosowań kapitału. Obecnie nie ma sprawdzonych sposobów weryfikowania estymacji odnośnie do stawki kosztu kapitału. AD 1B. METODA WEWNĘTRZNEJ STOPY ZWROTU (IRR) Metoda wewnętrznej stopy zwrotu jest, podobnie jak metoda NPV, metodą zdyskontowanego przepływu gotówki. Wewnętrzna stopa zwrotu danych przepływów gotówki jest stopą dyskontową, dla której aktualna wartość netto tych przepływów wynosi zero. Innymi słowy, IRR jest to taka stopa, która dyskontuje przyszłe przepływy gotówkowe do aktualnej wartości równej pierwotnemu nakładowi. AD 2.METODA NADWYŻKI AKTUALNEJ WARTOŚCI Podstawowe znaczenie dla metody nadwyżki aktualnej wartości (EPV) ma indeks nadwyżki aktualnej wartości. Indeks ten oblicza się w następujący sposób: Indeks nadwyżki aktualnej wartości = Aktualna wartość przyszłych przepływów gotówki Pierwotne nakłady inwestycyjne Indeks ten wskazuje ilość złotówek o wartości aktualnej generowanych przez jednego złotego nakładów inwestycyjnych Metoda nadwyżki aktualnej wartości każe akceptować projekt posiadający indeks większy od 1,00 oraz odrzucić każdy inny z indeksem mniejszym od 1,00. Jeżeli przedmiotem rozważań inwestycyjnych nie są projekty wzajemnie się wykluczające, wówczas metoda nadwyżki aktualne' wartości zbliża się do metody aktualnej wartości netto w takim zakresie w jakim obie te metody wymuszają decyzje typu przyjąć -odrzucić. AD 3. METODA OKRESU ZWROTU Centralnym zagadnieniem tej metody oceny projektów inwestycyjnych jest okres zwrotu, który jest długością okresu jaki mija, zanim łączne skumulowane wpływy gotówkowe (po opodatkowaniu) z projektu nic będą równe początkowemu wkładowi gotówkowemu na ten projekt. Innymi słowy jest to czas jaki firma potrzebuje, aby otrzymać wpływy gotówki z inwestycji wystarczające do odzyskania pierwotnego nakładu. Prostota tej metody stanowi w równym stopniu jej wadę jak i zaletę. Metoda ta stwierdza, że projekt inwestycyjny należy przyjąć, jeżeli jego okres zwrotu nie przekracza jakiegoś wyznaczonego limitu czasu, np. 3 lata. Pomija ona w ogóle przepływy gotówkowe następujące po okresie zwrotu. Tylko w minimalnym zakresie bierze pod uwagę wartość pieniądza w czasie, czyni to mianowicie tylko w odniesieniu do wkładu początkowego. Bywa jednak, że wyniki stosowania tej metody i metody NPV są takie same. Są sytuacje, gdy firma zdecyduje się na taka inwestycję, która da najszybsze wyniki, niezależnie od tego, że projekty alternatywne przyniosłyby wyższą stopą zwrotu w dłuższym okresie. Metoda okresu zwrotu szczególnie nadaje się do takich sytuacji. AD 4. METODA ZDYSKONTOWANEGO OKRESU ZWROTU Biorąc pod uwagę z jednej strony dość powszechne wykorzystywanie metody okresu zwrotu, z drugiej zaś jej ewidentną niezdolność do generowania dobrych decyzji inwestycyjnych dla wielu typów projektów, zaproponowano stosowanie zdyskontowanego okresu zwrotu, który przypomina zwyczajny okres zwrotu, jednak definiowany jest jako długość okresu, który upływa, zanim aktualna wartość skumulowanych wpływów gotówkowych nic przewyższy pierwotnego wkładu gotówkowego. Stopą dyskontową zastosowaną do takich kalkulacji jest najczęściej koszt kapitału. Zatem taki zdyskontowany okres zwrotu w większym już^ stopniu uwzględnia wartość środków pieniężnych w czasie, które przepływają zanim nastąpi pełny zwrot. AD 5. METODA RACHUNKOWEJ STOPY ZWROTU Rachunkowa stopa zwrotu, czasem nazywana też stopą zwrotu na inwestycji (ROI) jest dosyć często stosowana z kilku powodów. Po pierwsze, jest łatwa do obliczenia. Po drugie, ROI i wewnętrzna stopa zwrotu dla wielu projektów niewiele się różnią, więc stosowanie ROI nie zawsze prowadzi do nietrafnych decyzji. Po trzecie, firmy często wykorzystują ROI w analizowaniu i ocenie wyników działania, co prowadzi do silnego nawyku używania tego narzędzia. Należy jednak podkreślić, że rachunkowa stopa zwrotu pomija zupełnie wartość pieniądza w czasie oraz wykorzystuje raczej dane rachunkowe (tworzone metodą narastających należności) zamiast danych z przepływów gotówki, co w konsekwencji czyni tę metodę dość ryzykowną w analizie projektów inwestycyjnych.. ĆW. 5 METODY I INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA FINANSOWEGO 1. SYSTEM INFORMACYJNY W BANKU I CONTROLLING System informacyjny i controlling ma ułatwić zintegrowane zarządzanie bankiem, a w efekcie osiągnięcie wysokiej rentowności przy minimalnym poziomie ryzyka bankowego. Bank powinien posiadać system informacyjny, który stanowi instrument bieżącego i perspektywicznego zarządzania i oceny funkcjonowania banku. SYSTEM INFORMACYJNY dostarcza danych do okresowej oceny działalności banku, w tym również przez instytucje zewnętrzne jak NBP, dostarcza on danych do monitorowania ryzyka bankowego i innych zagrożeń. Jakość systemu informatycznego w banku zależy od infrastruktury informatycznej, przyjętej metodologii i kwalifikacji analitycznych. SYSTEM INFORMACYJNY powinien opierać się na hurtowni danych. HURTOWNIA DANYCH opiera się na zasileniu z innych systemów, głównie z systemu ewidencji księgowej. Dane te przekazywane są w określonych odcinkach czasu z założoną szczegółowością i w układzie procesów. Funkcjonowanie hurtowni, która jest wspomagana programową bazą danych, opiera się na następującym schemacie: ładowanie danych; przekształcanie, w tym łączenie danych w uporządkowane zbiory informacyjne; wybieranie informacji (po ustaleniu czy są wprowadzone); wykorzystanie informacji – raporty narzędzia. System informacyjny jest podstawą do CONTROLLINGU jako metody sterowania określonymi dziedzinami kształtującymi wynik finansowy banku.. CONTROLLING jest metodą wspomagającą zarządzanie, przez sterowanie podmiotem gospodarczym za pomocą informacji liczbowych, tak by był zorientowany na zysk. Controlling wykorzystuje takie narzędzia jak: planowanie; rachunkowość zarządcza; zarządzanie przez określenie celów; budżetowanie. Funkcje controllingu są szerokie: utrzymywanie zasobów informacyjnych; analiza; sterowanie; koordynacja; wykonywanie obowiązków sprawozdawczych. 2. KALKULOWANIE CEN NOWYCH PRODUKTÓW CELEM POLITYKI CENOWEJ jest maksymalizacja zysku oraz stopy zysku, wzrost udziału w rynku lub kombinacja powyższych celów. Polityka cenowa może przyjąć alternatywne strategie cenowe: ustalenie niskich cen w celu ograniczenia konkurencji i ochrony udziału w rynku bądź jego zwiększenia; obserwowanie lidera rynku dla ustalenia konkurencyjnej ceny; ustalenie ceny powyżej ceny rynkowej dla zapewnienia sobie przewagi; ustalenie poziomu wg ceny możliwej do zaakceptowania przez rynek. W ODNIESIENIU DO PRODUKTÓW BANKOWYCH WPROWADZONYCH NA RYNEK BANK MOŻE USTALIĆ CENĘ: w warunkach konkurencji na rynku, która wynika z przewidywanego popytu i podaży; w warunkach monopolu i nadwyżki popytu może ustalić cenę: przychód krańcowy > koszt krańcowy. O ile wytworzy się nadwyżka podaży – może wtedy obniżyć cenę; według formuły koszt + zysk przeciętny; według kosztów bezpośrednich w celu wejścia na rynek; z ceną penetrującą rynek odpowiednio niską, która następnie jest podwyższana; dla nowego produktu przy braku konkurencji cenę bardzo wysoką. Przy kalkulowaniu kosztów nowego produktu bankowego należy uwzględnić: koszt odsetek od depozytów (koszt środków pochodzących z jednego określonego produktu pasywnego); koszt pozyskania (koszt reklamy, promocji); koszt obsługi (składa się na niego w dużej mierze pracochłonność obsługi, operacje ladowe i ewidencyjne; koszty te mogą również obejmować tę część kosztów działania, której nie można odnieść bezpośrednio do produktu; koszt ten powinien także objąć koszt wymaganej rezerwy obowiązkowej); koszt odsetek od depozytu + koszt pozyskania Koszt + koszt obsługi krańcowy 1 – stopa rezerwy obowiązkowej KOSZT KRAŃCOWY można zdefiniować jako koszt nowych depozytów dodanych do pasywów banku równy stopie zwrotu nowych produktów aktywnych, które nie powodowałyby straty. ODZWIERCIEDLA ON stopę zwrotu na nowych produktach aktywnych i inwestycjach konieczną do zachowania wartości majątku akcjonariuszy. Można w nim uwzględnić również czynnik ryzyka. KOSZT ODSETEK można wyliczyć według przewidywanej struktury nowych zasobów z uwzględnieniem stawek rynkowych. METODA ALOKACJI OKREŚLONYCH FUNDUSZY DO ŚCIŚLE OKREŚLONYCH AKTYWÓW zakłada, że istnieje jedna baza funduszy depozytowych, z której dostarczane są środki do produktów aktywnych po jednolitej stawce, w rzeczywistości nie można zidentyfikować dla konkretnego aktywnego produktu źródeł jego sfinansowania) na różne sposoby można, więc wyznaczyć stawkę oprocentowania dla wyliczenia kosztu odsetek: aktywa trwałe, papiery wartościowe lokacyjne – fundusze własne; krótkoterminowe papiery dłużne – depozyty rynku międzybankowego; krótkoterminowe kredyty obrotowe – depozyty a vista i depozyty terminowe do 3 miesięcy; kredyty dla ludności – rachunki ROR. METODA ALOKACJI OKREŚLONYCH FUNDUSZY DO AKTYWNYCH PRODUKTÓW może również bazować na innych założeniach np. terminach wymagalności aktywów i pasywów lub wrażliwości na zmienność stóp procentowych. Polityka ustalania cen w banku może bazować na tej metodzie z dodaniem odpowiednie marży: KOSZTY Z DODATKIEM MARŻY = koszty bezpośrednie + koszty pośrednie + zysk. W bankach dla wyliczenia efektywności aktywów stosuje się metodę, która zakłada, że: wszystkie aktywa finansowane są z jednego zbioru pasywów; wszystkie aktywa stanowią zbiór w którym finansuje się pozyskane pasywa. Aktywa (marża = oprocentowanie pozycji aktywów – średnie oprocentowanie pasywów) / 2 Pasywa marża = średnie oprocentowanie aktywów – oprocentowanie pozycji pasywów 3. KAPITAŁ, ODSETKI, MARŻA – WSKAŹNIKI Powierzony kapitał obcy, czyli pasywa kosztowe lub przekazany kapitał do dyspozycji klienta, czyli aktywa przychodowe można odnieść do odsetek kosztowych lub przychodowych. Mamy wtedy: PRZYCHODOWOŚĆ AKTYWÓW = koszty odsetkowe/pasywa KOSZTOWNOŚĆ PASYWÓW = przychody odsetkowe/aktywa PRZYCHODOWOŚĆ I KOSZTOWNOŚĆ MOŻNA WYLICZYĆ DLA KAŻDEGO PRODUKTU. RÓŻNICA MIĘDZY PRZYCHODAMI ODSETKOWYMI A KOSZTAMI TO wynik odsetkowy. WIELKOŚĆ TA OKREŚLA CZY PRZYCHODY ODSETKOWE POKRYWAJĄ KOSZTY ODSETKOWE. Wynik odsetkowy, CZYLI dochód odsetkowy, POWINIEN UMOŻLIWIĆ POKRYCIE KOSZTÓW DZIAŁANIA, PODATKU DOCHODOWEGO ORAZ UZYSKANIA PRZEZ AKCJONARIUSZY SATYSFAKCJONUJĄCEGO ZWROTU NA KAPITALE, CZYLI DYWIDENDY. ŚREDNIE OPROCENTOWANIE można wyliczyć przez odniesienie całości odsetek do średniego stany kapitału lub ze wzoru; r = a 1 x r 1+ a 2 x r 2 + ... + a n x r n gdzie: a – udział w danej pozycji r – kosztowność danej pozycji ŚREDNIE OPROCENTOWANIE AKTYWÓW to średnia przychodowość aktywów, ŚREDNIE OPROCENTOWANIE PASYWÓW to średnia kosztowność pasywów. MARŻA PROCENTOWA to różnica między przychodami odsetkowymi a kosztami odsetkowymi podzielna przez aktywa przychodowe. MARŻA = (przychody odsetkowe – koszty odsetkowe) / aktywa przychodowe x 100 lub MARŻA = średnie oprocentowanie aktywów przychodowych – efektywna stopa procentowa pasywów. ROZPIĘTOŚĆ ODSETKOWA = (przychody odsetkowe/aktywa przychodowe) – (koszty odsetkowe / pasywa przychodowe) x 100 Różnica po między marżą procentową, a rozpiętością odsetkową wynika ze stopnia transformacji pasywów kosztowych w aktywa przychodowe. jeśli aktywa przychodowe są większe niż pasywa kosztowe (aktywa przychodowe > pasywa kosztowe) to nastąpiło zaangażowanie funduszy własnych w finansowanie aktywów przychodowych. jeśli natomiast aktywa przychodowe są mniejsze niż pasywa kosztowe (aktywa przychodowe < pasywa kosztowe) to nie nastąpiło zaangażowanie funduszy własnych w finansowanie aktywów przychodowych STOPIEŃ ZAANGAŻOWANIA (TRANSFORMACJI) = aktywa przychodowe / pasywa kosztowe. EFEKTYWNA STOPA PROCENTOWA = kosztowność pasywów / stopień zaangażowania 4. BUDŻETOWANIE KOSZTÓW DZIAŁANIA BUDŻETOWANIE jest przydzieleniem zasobów finansowych, jak również monitorowaniem wykonania. BUDŻET BANKU powinien zapewnić materialne warunki funkcjonowania banku, czyli zawiera wydatki, w nikłym stopniu wpływy o charakterze majątkowym, usługi oraz wydatki osobowe. BUDŻET BANKU jest planem, który wskazuje na źródła powstania wydatku oraz ośrodki odpowiedzialności za ich powstanie. Ośrodki odpowiedzialności są wyodrębnione na bazie struktury organizacyjnej. Osoba odpowiedzialna powinna przede wszystkim być w stanie operatywnie kontrolować i kształtować przypisane jej koszty. Budżet może być przygotowany na niższym szczeblu zarządzania, a następnie weryfikowany. Rzadziej natomiast przygotowywany jest na wyższym i przekazywany do realizacji na niższy szczebel. Przygotowywanie budżetu wymaga na ogół wiele etapów. Budżet banku może być podzielony na komórki produktowi, obszary (np. administracja obiektu, telekomunikacja, szkolenie i marketing). W ramach obszarów mogą funkcjonować budżety poszczególnych komórek i komórki wspomagające. Budżetowanie może również obejmować samodzielne zadania (przedsięwzięcia), które nie kwalifikują się do obszarów funkcjonowania banku. Budżetowanie powiązane jest z rachunkiem wyników i strat przez pozycje budżetowe, które odpowiadają na ogół przekrojowi analitycznemu w planie kont, co pozwala na bieżące monitorowanie wydatków. Etapy Planowania Budżetowego 1 – formułowanie celów i zadań 2 – przekazywanie podstawowych wskaźników i założeń 3 – przygotowanie budżetu 4 – weryfikacja i zatwierdzanie 5 – włączenie do planu banku Budżetowanie jest narzędziem ex post nie może zastąpić oceny potrzeb wydatków – kosztów na etapie podejmowania decyzji tj. zawierania umów, podpisywania zamówień, angażowania pracowników. Kryteria planowania i przypisywania powinny być jasne i nie podlegać trybowi przetargowemu w trakcie odnoszenia kosztów na stanowiska, a zwłaszcza nie mogą zakłócać regulowania zobowiązań wobec kontrahentów. 5. WEWMRTZNY ROZRACHUNEK W BANKU Wewnętrzny rozrachunek w banku może ilustrować i monitorować generować wyniku finansowego dwoma metodami: ustalając przychody od aktywów i przypisując im średnie koszty finansowania oraz koszty działania i inne – wariant taki bazuje na warunkach obiektywnych, abstrahuje niejako od strategii banków oraz warunków działania w postaci kosztu krańcowego. wprowadzając wewnętrzne ceny rozliczeniowe (transferowe) będące alternatywnymi kosztami pozyskania depozytów czyli możliwościami realokacji strumieni finansowych w bezpieczne płynne aktywa, np. bony skarbowe. AKTYWA przypisywane są do poszczególnych obszarów działalności zgodnie z określonymi dla nich zadaniami. PASYWA OBCE przypisane są według obszaru pozyskania. FUNDUSZE WŁASNE w pierwszej kolejności przypisane zostały do sfinansowania aktywów niepracujących, a następnie tych, które utrzymywane są dla zapewnienia płynności, w pozostałej części przypisano je proporcjonalnie do wielkości aktywów. MOŻEMY WYODRĘBNIĆ TRZY JEDNOSTKI ROZLICZENIOWE (OBSZARY): bankowość depozytowo – kredytowa bankowość inwestycyjna bankowość skarbcowa. ĆW. 6 KOSZT KAPITAŁU WŁASNEGO. Banki powinny oferować swoim akcjonariuszom, obecnym i potencjalnym inwestorom, konkurencyjną rentowność inwestycji. Oznacza to, że stopa zwrotu z kapitału powinna być wyższa niż stopa inflacji i przynosić większy zysk, niż np. lokata w banku czy zakup papierów wartościowych na giełdzie. Z tych względów koszt finansowania określonych aktywów czy poszczególnych produktów musi uwzględnić nie tylko koszt pozyskania depozytów, ale również cenę kapitału. W kalkulacjach nie można traktować kapitału jako funduszu o „zerowym” koszcie. Oprocentowanie kapitału powinno być na takim poziomie, by zysk netto odpowiadał minimalnej stopie zwrotu z kapitału. W najprostszym ujęciu koszt kapitału = stopa procentowa na instrumentach wolnych od ryzyka + premia dla inwestora. WYLICZANIE KOSZTU KAPITAŁU: 1) dla obliczenia oprocentowania niezbędne jest ustalenie, jaka jego część finansuje operacje aktywne przynoszące zysk. Jako wartość kapitału pracującego należy przyjąć wszystkie fundusze własne pomniejszone o niepracujący majątek trwały i odsetki nie zapłacone; 2) trzeba wyliczyć zysk przeznaczony na wypłatę dywidendy. W tym celu jako stopę wypłaty dywidendy należy przyjąć stopę procentową inwestycji wolnych od ryzyka, np. bonów skarbowych; 3) należy wyliczyć zysk przeznaczony na zasilenie funduszy własnych, które powinno być dokonane dla zachowania ich realnej wartości w wysokości stopy inflacji. O oprocentowaniu kapitału pracującego decyduje: wielkość funduszy własnych, stawka podatku dochodowego, wielkość aktywów niepracujących, stopa dywidendy, stopa inflacji. Oprocentowanie kapitału pracującego wykorzystuje się do oceny efektywności produktów oraz jako cenę transferową. METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW BANKOWYCH. Metodologia ta dotyczy produktów bilansowych aktywnych i pasywnych, czyli takich, które wiążą się z pozyskiwaniem kapitału i jego zaangażowaniem w aktywne produkty. Nie uwzględnia produktów pozabilansowych, np. gwarancji, instrumentów pochodnych czy rozliczeń pieniężnych. Założeniem metodologii jest to, że o rentowności produktu decyduje średni koszt pozyskania źródeł finansowania z uwzględnieniem rezerwy oraz koszty działania banku. Wynikiem takiego założenia jest wyliczona marża, będąca miarą efektywności. Inna metodologia, np. uwzględniająca strukturę czasowa bilansu, tj. przypisanie przychodom z aktywów bilansu kosztów finansowania depozytami o analogicznych terminach zapadalności, byłaby sztucznym uproszczeniem. W związku z tym teza, że poszczególne grupy aktywów są finansowane równomiernie przez całość pasywów o średnim koszcie pozyskania z uwzględnieniem takich elementów jak koszt kapitału, rezerwa obowiązkowa, koszty działania, jest prawidłowa. Efektywność każdego produktu bankowego można scharakteryzować przez: przychodowość wyrażoną przez efektywne oprocentowanie w skali roku udział w sumie przychodów; udział ten stanowi wagę, która określa jak dany produkt wpływa na kształtowanie się przychodów marżę jednostkową, czyli różnicę między kosztem finansowania aktywów i przychodowością danego instrumentu wskaźnik efektywności –stanowiący relatywny miernik efektywności- jest wynikiem pomnożenia marży przez udział w sumie przychodów. Wskaźnik ten określa wpływ poszczególnych produktów na kształtowanie się wyniku finansowego. Wielkość marży czy dochodowości nie pozwala na określenie faktycznego wpływu na kształtowanie wyniku finansowego z uwzględnieniem skali danego instrumentu. Instrument finansowy charakteryzujący się wysoką marżą czy przychodowością i niskim udziałem jest mniej ważący od instrumentu z mniejszą marżą, a wyższym udziałem. Kalkulacja marży na pokrycie kosztów działania= koszty działania/pasywa razem. Uzyskana marża oprócz kosztów działania powinna pokryć też inne koszty, np. rezerw celowych, kwoty prowizji. Sposób wyliczenia zawsze będzie wynikiem odniesienia kosztów do sumy wszystkich funduszy. Po otrzymaniu średniego kosztu finansowania można porównać efektywność poszczególnych produktów, dokonując zestawienia i wyliczając dodatkowo wskaźnik efektywności. Przychodowość czy marża jednostkowa, podobnie jak kosztowość nie pozwalają na określenie wpływu na wynik finansowy z uwzględnieniem skali prowadzonych operacji dla danego produktu. O tym informuje wskaźnik efektywności. Odpowiedni poziom skali operacji pozwoli zwiększyć wynik finansowy nawet przy relatywnie niskim poziomie marży dla poszczególnego produktu. W przypadku porównywania przychodowości i kosztowości pozycji bilansowych znajdujących się w podobnych pasmach płynności może wystąpić marża ujemna. Mogłoby to sugerować konieczność wycofania z oferty produktu aktywnego (zbyt niska przychodowość) bądź pasywnego (zbyt duża kosztowość). Zatem metodologia zakładająca, że o efektywności decyduje z jednej strony przychodowość instrumentu aktywnego a z drugiej koszt jego finansowania rozumiany jako średni ważony koszt pozyskania funduszy powiększony o narzuty z tytułu kosztów działania, rezerw, itp. pozwala ustalić pewną wartość graniczną dla poszczególnych produktów. W sytuacji gdy dochodowość produktu zbliży się do wartości granicznej, należałoby rozważyć możliwość zwiększenia dochodów przez podniesienie stopy procentowej, w przypadku dużego popytu i korzystnej sytuacji rynkowej lub obniżenia kosztowości przy obniżającym się popycie. Gdy jednak popyt na inne produkty aktywne jest duży, nie należałoby ograniczać źródeł finansowania przez obniżenie stopy procentowej. W takim przypadku można rozważyć wycofanie produktu z oferty banku. Analiza rentowności produktów w bankach dostarcza szereg przykładów produktów nierentownych. Jednak nie mogą być one wycofane z oferty produktowej z uwagi na pozycję konkurencyjną banku. Zwykle są to produkty zagregowane z innym produktem lub komplementarne do produktów wysoko rentownych. Można tez badać efektywność każdej transakcji, porównując ją z transakcją alternatywną. Transakcją alternatywną dla pozyskania depozytu od klienta jest pobranie depozytu z rynku międzybankowego. Dla kredytu transakcją alternatywną jest lokata na rynku międzybankowym, przy czym w przypadku aktywu należy w kalkulacji uwzględnić czynnik ryzyka. OCENA DZIAŁALNOŚCI ODDZIAŁÓW I WEWNĘTRZNY ROZRACHUNEK ODDZIAŁÓW. Oddział operacyjny jest punktem sprzedaży produktów bankowych i powinien być oceniany na podstawie udziału w wyniku banku. W tym celu funkcjonują różne warianty oceny działalności oddziału, jak i wewnętrznego rozrachunku ekonomicznego. Działania prowadzone w celu poprawy wyniku banku powinny określić wyodrębnione miejsca jego powstawania, gdyż jest on sumą wyników cząstkowych. Warunkiem prowadzenia wewnętrznego rozrachunku jest funkcjonowanie oddziałów jako jednostek wyodrębnionych ewidencyjnie, tj. sporządzających samodzielnie bilans oraz rachunek zysków i strat. Oddział operacyjny może też być oceniany na podstawie systemu oceny rezultatów działalności wg kryteriów w głównej mierze rzeczowych. Przykłady mierników oceny: 1) Struktura bilansu. Udział kredytów w aktywach, dynamika przyrostu kredytów. Udział kredytów zagrożonych w kredytach ogółem. Udział depozytów w pasywach, dynamika przyrostu depozytów. Pokrycie działalności kredytowej depozytami. 2) Rentowność. Przychodowość kredytów. Kosztowość depozytów. Wskaźnik poziomu kosztów. Poziom kosztów działania w porównaniu z okresem ubiegłym lub preliminowanym. 3) Wykorzystanie zasobów. Suma bilansowa/zatrudnienie. Zysk brutto/zatrudnienie. Depozyty/zatrudnienie. Kredyty/zatrudnienie. Poszczególnym miernikom przypisuje się wagi oraz punkty oceny. Istotą wewnętrznego rozrachunku w banku jest rozliczenie wewnętrznego transferu płynności po określonej cenie. W każdym banku istnieją: oddziały o nadwyżce depozytów nad kredytami, czyli transferujące tę nadwyżkę do centrali, oddziały o nadwyżce kredytów nad depozytami, do których jest transferowana nadwyżka z centrali. Centrala w takim przypadku jest centrum redystrybucji. Centrala może być też jednym z ośrodków rozliczeniowych, gdyż wykonuje operacje własne, jak również może wykonywać usługi na rzecz klientów. CENA FUNDUSZY MOŻE BYĆ: ceną rynkową, ceną alternatywnego wykorzystania zasobów płynności, średnim kosztem pozyskania funduszy, stawką oprocentowania bonów skarbowych. Cena może być jednolita lub oddzielna dla „kupna” funduszy i ich „sprzedaży’. Cena „sprzedaży” powinna być wyższa niż cena „kupna”. Konieczność rozwinięcia akcji kredytowej może jednak skłaniać do ustalenia tymczasowo ceny sprzedaży poniżej ceny kupna. Przyjęte rozwiązania odnośnie tych cen transferowych są podporządkowane określonej polityce wynikającej z oceny sytuacji. WEWNĘTRZNY ROZRACHUNEK MOŻE BYĆ: cząstkowy, czyli rozliczać strumienie zasileniowe (fundusze), pełny, czyli oprócz redystrybucji strumieni zasileniowych rozliczać ma też koszty bezpośrednie i pośrednie. Wewnętrzny rozrachunek gospodarczy dostarcza zarządowi banku informacji o efektach działalności w danym okresie i w poprzednim. Oprócz porównań w czasie dokonuje oceny oddziałów w ramach banku. Pozwala podjąć odpowiednie działania po rozpoznaniu silnych i słabych stron oddziałów. Może być też pomocny do podjęcia decyzji o połączeniach oddziałów lub o ich likwidacji. System wewnętrznego rozrachunku wykorzystywany jest również do motywowania personelu, a zwłaszcza kierownictwa oddziału przez powiązanie z systemem wynagradzania. OCENA EFEKTYWNOŚCI KLIENTA. Dla przeprowadzonych transakcji bank może ustalić korzyści, jakie chce osiągać z powiązań z klientem. Efektywność przeprowadzonych transakcji ma wpływ na określenie przyszłych warunków zawierania transakcji. W pojedynczych transakcjach, przy kształtowaniu cen przez rynek, bank może być zmuszony do zaakceptowania nieefektywnej transakcji z klientem, mając na uwadze całkowity wynik współpracy z nim. W przypadku przewidywanego negatywnego wyniku na danej transakcji należy ustalić, jak na wynik banku wpływałoby zrezygnowanie z tej transakcji. Koszty działania są w dużej mierze kosztami stałymi. W takim przypadku perspektywa współpracy z klientem może skłaniać do zaakceptowania transakcji. W innej sytuacji należy jednak wziąć pod uwagę zerwanie współpracy z klientem. Wg niektórych szacunków 80% klientów daje 20% strat lub 20% klientów daje 80% zysków. EFEKTYWNOŚĆ WSPÓŁPRACY Z KLIENTEM MOŻE BYĆ SKALKULOWANA NASTĘPUJĄCO: 1) Transakcja aktywna Przychód odsetkowy Koszty finansowania wg stawek rynkowych Koszty działania Koszty ryzyka WYNIK 2) Transakcja pasywna Koszty odsetkowe Koszty rezerwy obowiązkowej Przychody odsetkowe wg stawek rynkowych Koszty działania WYNIK 3) Inne Prowizja- koszty działania Opłaty- koszty działania Różnice kursowe z wymiany walut WYNIK ŁĄCZNIE WYNIK PLAN FINANSOWY BANKU. PLAN FINANSOWY jest jednocześnie prognozą stanu i instrumentem zarządzania. Plan musi uwzględniać uwarunkowania zewnętrzne- sytuację makroekonomiczną, stan prawny, normy ostrożnościowe, konkurencyjne otoczenie. Generalnym założeniem powinno być podporządkowanie planu strategii banku i jego spójność z planem marketingowym oraz inwestycyjnym. METODA PLANOWANIA ZAKŁADA: Wyjście od stanu aktualnego; Oszacowanie możliwych przyrostów (spadków); Projekcję stanu. Plan finansowy banku jest projekcją bilansu, a następnie rachunku zysków i strat, czyli projekcją takiego zarządzania aktywami i pasywami, by ukształtować strukturę bilansu: Ilościową- poziom depozytów i kredytów, Jakościową- poziom odsetek dla osiągnięcia zysku w dłuższej perspektywie. Projekcja ta powinna doprowadzić do ustalenia źródła finansowania dla produktów aktywnych lub możliwości zagospodarowania pozyskanych produktów pasywnych. Praktyka planowania w banku jest pewnym kompromisem pomiędzy tymi podejściami, jak również założeniem wyjściowym: uzyskania określonego poziomu dywidendy. Suma bilansowa w procesie planowania jest wielkością, która świadczy o ekspansji banku, jeżeli przekracza poziom inflacji. Wielkość tej sumy jest ograniczona współczynnikiem wypłacalności, który dla funkcjonujących banków nie powinien być mniejszy niż 8%. Współczynnik wypłacalności= (fundusze własne netto/aktywa i zobowiązania pozabilansowe wg wag ryzyka)*100. Wagi ryzyka uwzględniają jakość poszczególnych aktywów. Wyższe wagi ryzyka posiadają aktywa o wyższej przychodowości, jak kredyty; niższe- np. papiery wartościowe skarbowe. Przy określonych funduszach własnych struktura aktywów jest zdeterminowana współczynnikiem wypłacalności i kształtuje odpowiednią sumę bilansową. Część sumy bilansowej stanowią aktywa niedochodowe niezbędne dla utrzymania płynności, jak gotówka oraz środki trwałe, dla których źródłem finansowania są fundusze własne. Pasywną stronę bilansu kształtują głównie pozyskane depozyty klientów. Depozyty rynku międzybankowego powinny być tylko uzupełniającym źródłem finansowania dla utrzymania płynności operacyjnej. Odpowiednia polityka stóp procentowych powinna ukształtować strukturę podmiotową i terminową depozytów. Budowa planu jest procesem złożonym. Gdy w banku istnieje określony model matematyczny oraz program informatyczny do budowy planu, można go przedstawić w wariantach. Wariantowanie w takim przypadku polega na przyjęciu różnej struktury aktywów i pasywów oraz poziomu stopy procentowej. Kolejne wersje są weryfikowane przez właściwe służby produktowe. Proces planowania odbywa się też w oddziałach operacyjnych z uwzględnieniem przekazywanych parametrów oraz zadań o charakterze umownym, jak: Maksymalny możliwy wzrost kosztów działania, Poziom średniego wynagrodzenia, Pożądany poziom wzrostu kredytów i depozytów. Projekty planów oddziałów są w centrali weryfikowane. KOSZTY STAŁE I ZMIENNE W BANKU. Koszty banku można rozpatrywać jako sumę kosztów stałych oraz kosztów zmiennych. Koszty stałe, czyli niezmienne, mają taki charakter do określonego poziomu aktywów banku. Są to, więc koszty względnie stałe. Po przekroczeniu określonego poziomu aktywów rosną skokowo, by znów być kosztami względnie stałymi. Taki charakter maja w banku koszty działania i amortyzacja. Koszty zmienne to koszty zmienne na jednostkę produkcji. W przypadku banku zmienność kosztów to zmienność na jednostkę aktywów. Finansowanie aktywów wymaga pozyskania pasywów w postaci depozytów, a więc ponoszenia kosztów w postaci odsetek, których wielkość rośnie liniowo wraz z wielkością aktywów. Przychód z tytułu odsetek jako element wyniku finansowego jest też wielkością proporcjonalną do wielkości aktywów. Koszty zmienne odsetkowe powstają dopiero, gdy fundusze własne nie wystarczają na finansowanie aktywów. Przychody i koszty odsetkowe rosną proporcjonalnie do wzrostu wielkości aktywów. Zysk banku jest równy 0, gdy koszty ogółem są równe przychodom ogółem. Po przekroczeniu tego punktu rosnące przychody odsetkowe generują rosnący zysk. Punkt krytyczny przychodów, ( przy którym następuje zrównanie przychodów odsetkowych z kosztami stałymi) = [(koszty działania – prowizje)/aktywa dochodowe]*100. Oznacza on minimalną marżę jako narzut do kosztów pozyskania depozytu dla aktywnych produktów bankowych.
