Zarządzanie procesami - E-SGH
advertisement
Zarządzanie procesami Wykład 2 PROJEKT Opracowanie organizacji procesowej firmy i optymalizacja wybranego procesu. Projekt w szczególności powinien zawierać: 1.Opis firmy do analizy (misja, wizja, strategia a zarządzanie procesami. Strategie charakterystyczne dla wybranego obszaru optymalizacji). 2.Model procesowy organizacji: identyfikacja i opis głównych oraz pomocniczych procesów w organizacji. 3.Analiza struktury organizacyjnej i identyfikacja jej typu. 4.Charakterystyka i szczegółowy opis wybranego procesu głównego. Mapa procesu. 5.Optymalizacja procesów organizacji. Ustalenie systemu zarządzania efektywnością. 6. Optymalizacja przebiegu wybranego procesu głównego. Mapa zmodyfikowanego procesu. 7. Zaproponowanie systemu IT (lub narzędzi informatycznych) wspomagających zarządzanie procesami w organizacji (w szczególności w optymalizowanym obszarze). Zespoły maksymalnie: 3-4 osobowe. Projekt trzeba mieć na egzaminie aby do niego podejść. Plan wykładu • Standaryzacja działań • Definicja pojęcia procesu • Cechy procesów – Cechy obligatoryjne – Cechy fakultatywne – Cechy oczekiwane • Pojęcie procesu biznesowego • Klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie • Różne rodzaje procesów STANDARYZACJA Standaryzacja działań Standaryzacja działań w przedsiębiorstwie oznacza sposób ujednolicenia wybranych rodzajów zachowań i działań w organizacji według tych samych formuł obowiązujących jej wszystkich członków. Działania AB Działania 3 Działania 12 Proces powstaje poprzez standaryzację wybranych działań Zalety standaryzacji Zalety standaryzacji Ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców według przyjętych (najlepszych) wzorców Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach Lepsza koordynacja działań wykonawców Korzystniejsze warunki dla kontroli efektów Większa pewność uzyskiwanych rezultatów Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych Zwiększenie pewności zachowań i eliminacja konfliktów na tym tle STANDARYZOWAĆ BY LEPIEJ PRACOWAĆ ! Standaryzacja Biurokracja? Dokumentacja Formalizacja ? Certyfikacja Czy standaryzacja zawsze się sprawdza? http://www.dlaspecjalistow.pl/files/768/doskonalenie_procesow.pdf Czy standaryzacja zawsze się sprawdza? Wady standaryzacji działań Wady Ograniczenie kreatywności i innowacyjności w działaniach Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych Wysoki stopień standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany Czy standaryzacja jest zawsze taka sama? Podstawowe poziomy standaryzacji procesów* • Poziom 1 – Brak regulacji – Zakres regulacji działania – realizacja procesu nie jest objęta regulacją – Zakres swobody działania – pełna swoboda kształtowania sposobu realizacji procesu przez jego wykonawców – Możliwość różnicowania sposobów działania – bardzo duża * źródło: Hill, Fehlbaum, Urlich, 1974, s. 269n za: Grajewski P., 2007, s. 142] Podstawowe poziomy standaryzacji procesów • Poziom 2 – Regulacja oparta na zasadach działania – Zakres regulacji działania – niewielki (wykonawcy są zobowiązani jedynie do przestrzegania ogólnych zasad realizacji procesu) – Zakres swobody działania – bardzo duży (swoboda kształtowania sposobu realizacji procesu pod warunkiem uwzględnienia określonych zasad działania) – Możliwość różnicowania sposobów działania - duża Podstawowe poziomy standaryzacji procesów • Poziom 3– Regulacja ramowa – Zakres regulacji działania – Średni (wykonawcy są zobowiązani do przestrzegania ogólnego schematu realizacji procesu) – Zakres swobody działania – Średni (swoboda kształtowania sposobu realizacji procesu w ramach wyznaczonego ogólnego schematu jego realizacji) – Możliwość różnicowania sposobów działania – Średnia Podstawowe poziomy standaryzacji procesów • Poziom 4– Szczegółowa regulacja alternatywna – Zakres regulacji działania – Duży (wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie ze szczegółowymi schematami realizacji procesu) – Zakres swobody działania – Mały (swoboda wyboru alternatywnych dróg realizacji procesu, określonych w wyznaczonym schemacie realizacji procesu) – Możliwość różnicowania sposobów działania – Niewielka Podstawowe poziomy standaryzacji procesów • Poziom 5– Szczegółowa regulacja tzw. sztywna – Zakres regulacji działania – Bardzo duży lub pełny (wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie ze szczegółowym i z jednoznacznym schematem realizacji) – Zakres swobody działania – Bardzo mały lub żaden (swoboda kształtowania działania wyłącznie w zakresie elementów procesu nieobjętych regulacją) – Możliwość różnicowania sposobów działania – Bardzo mała lub brak Wybór poziomu standaryzacji Poziom elastyczności procesów Poziom samodzielności wykonawcy Poziom kwalifikacji realizatorów Poziom standaryzacji Złożoność procesów Poziom bezpieczeństwa i stałości procesu Jakie są skutki złego doboru poziomu standaryzacji ? W czasie dyżuru do 21-letniego ratownika Tomasa Lopeza podbiegli ludzi, prosząc o pomoc. Tonął człowiek. Nie namyślając się, ratownik ruszył do akcji. Gdy przybiegł na miejsce zdarzenia, tonącego wyciągnięto już z wody, lecz był nieprzytomny. Lopez udzielił mu pierwszej pomocy. Czuwał przy nim do momentu przyjazdu karetki Ratownik napisał potem rutynowy raport na temat akcji, którą przeprowadził. Firma jednak zwolniła go z pracy. Lopez stał się ofiarą zasad, które obowiązują na plaży, gdzie pracował. Strefa, którą obsługiwał, jest podzielona na kilka podstref odpowiedzialności poszczególnych ratowników. Człowiek, którego uratował Lopez, znajdował się w nie jego podstrefie. Oznaki niewłaściwie dobranego poziomu standaryzacji Zbyt niska standaryzacja Zbyt wysoka standaryzacja Znaczne obciążenie przełożonego Wysoki poziom monotonni pracy koniecznością stałego wyjaśniania podwładnym sposobów realizacji procesu Duża zmienność procesów Częste skargi na zbyt małą elastyczność procesów ograniczających swobodę wyboru działań bardziej dostosowanych do oczekiwań klientów Trudności adaptacyjne nowych pracowników w opanowaniu złożonych procedur realizacyjnych Duża liczba przypadków procesów wymagających indywidualnego traktowania PROCES Definicja procesu Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia nakładów wejściowych, na produkty wyjściowe. Wejście N działań Przekształcenie Wyjście Zadanie – Funkcja – Proces - Procedura • Zadanie jest to jednostkowe działanie, fragment pracy, wykonywany zasadniczo przez jedną osobę np. otwieranie kopert, podpisywanie ofert. • Zadania grupowane według kryterium podobieństwa rodzajowego tworzę funkcje. M.Hammer: „Różnica między zadaniem a procesem jest taka jak między częścią a całością. (…) Proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta.” Software Enginering Institute (SEI): „proces określa, co należy wykonać oraz jakie role powinni odgrywać wykonawcy zaangażowani do osiągnięcia tego celu. Procedura wskazuje natomiast, jak pojedynczy wykonawca ma wykonać dane zadanie” Porównanie procesów z zadaniami PROCESY ZADANIA Opracowanie comiesięcznych rachunków zysków i strat Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie zmian, w stanie zapasów, wprowadzenie poprawek, wydrukowanie sprawozdań Proces przyjmowania zamówień Odbieranie telefonów, otwieranie poczty, wprowadzanie danych do komputera, numeracja zamówienia, przekazywanie zamówienia do produkcji Reprodukcja dzieł sztuki użytkowej Wykonanie rysunku, sprawdzanie, zrobienie odbitek, uzyskanie akceptacji klienta Podano za: C.B. Adair, B.A. Murray, 2002, za: Grajewski P., 2007, s. 56 Zespołowa realizacja zadań konsekwencje Zespołowa realizacja zadań prowadzi do spadku efektywności, ponieważ występuje potrzeba: • Koordynacji prac zespołu (konflikty) • Wzajemnego przekazywania informacji (czas ) • Nadmiaru zaangażowania zasobów (budżet ) Cechy procesów • Cechy procesów – Cechy obligatoryjne (must have) – Cechy fakultatywne (nice to have) – Cechy oczekiwane (seek to have) PROCES Cechy obligatoryjne WE/WY • Proces posiada zdefiniowane wyjścia i wejścia, czyli stany, które da się przedstawić w sposób mierzalny, np. za pomocą zasobów materialnych lub niematerialnych; • Rodzaje zasobów na wejściu procesu [Skrzypek, Hofman, 2010, s. 47]: – Materialne: • Zasoby rzeczowe • Zasoby ludzkie • Zasoby finansowe – Zasoby niematerialne Rodzaje efektów na wyjściu: – Materialne – Niematerialne http://www.dlaspecjalistow.pl/files/768/doskonalenie_procesow.pdf Przekształcenie W procesie dokonywane jest przekształcenie ze stanów wejścia w stany wyjścia zgodnie z funkcją transformacji, której logika determinuje działania wchodzące w skład procesu; „to process” – przetwarzać WE=f(x), WY= F[f(x)] Transformacja powinna dodawać wartość ! Relacje WE/WY • Podstawowe typy relacji między wejściem i wyjściem procesu [Skrzypek, Hoffman, s. 48]: – wejście procesu jest takie samo jak wyjście I=O – Wejście jest funkcją wyjścia I=ƒ(O) – Wyjście jest funkcją wejścia O=ƒ(I) – żadna konkretna zależność I R O I=O I1 I2 I3 I1 I=O I2 I3 I=ƒ(O) I1 I2 I3 ƒ1 (O) O O=ƒ(I) O1 I ƒ1 (I) O2 O3 IRO I1 I2 I3 O1 IRO O2 O3 Czy można z góry zakładać co znajduje się na wyjściu procesu? ródło: sphotos-c.ak.fbcdn.net Sekwencja działań i określony cel Proces to zbiór działań pozostających w związku przyczynowo-skutkowym, realizowanych w określonym celu WE Działanie 1 Działanie 3 Działanie 2 WE Działanie 1 WY Działanie 5 WY WY WY WE Działanie 4 WE Działanie 2 WY v Działanie 3 WY Określony cel • Cel określony - jasno ustalony, mierzalny • Rodzaje celów : – materialny np. wynik transformacji, wynik działania, zysk, przychód, 10 wykonanych ofert/ dzień – niematerialny np. dostarczać satysfakcji, budować wizerunek, tworzyć atmosferę – wyrażony przez wartość np. wartość dla klienta, wartość dla akcjonariuszy, wartość dla interesariuszy. Wartość może być materialna lub niematerialna. Jaki powinien być cel? REALNY ! Zasady formułowania celów • • • • • • • • Cel należy określać i wybierać po rozpoznaniu potrzeb i ocenie skutków jego zaspokojenia lub niezaspokojenia na tle innych aktualnych i przyszłych potrzeb Cel musi być dostępny faktycznie i formalnie, tzn. musi być wykonalny Cel powinien być sformułowany w sposób precyzyjny i jasny , jednoznaczny , zrozumiały dla wszystkich uczestników działania Łącznie z celem powinny być określone wszystkie warunki , które należy spełnić w trakcie jego realizacji Określenie celu działania powinno być nierozerwalnie związane z określeniem kryterium, według którego należy dokonać wyboru sposobu działania oraz oceny skutków wywołanych działaniem Cel działania powinien mieć ściśle określony przedział czasowy, w którym działania zmierzające do niego będą realizowane, ich cele zaś osiągnięte, i ze względu na który jednocześnie będzie dokonywana ocena stopnia realizacji tego celu Cel działania powinien być zaakceptowany przez jego realizatorów W przypadku dążenia do osiągnięcia wielu celów w jednym działania powinny być one niesprzeczne i uszeregowane według hierarchii ważności Źródło: Sterc S., 1989 Dostawca – odbiorca wyniku • Możliwość wskazania dostawcy i odbiorcy (klienta) – co oznacza wyznaczenie granic przebiegu procesów przez określony rodzaj interakcji zachodzącej między dostawcą a odbiorcą (np. transakcji zakupu i sprzedaży wytworu). WE Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 WY Działanie 4 WY Działanie 5 WY Akceptacja wyniku • Wynik procesu powinien zostać zaakceptowany przez odbiorcę. Akceptacja wyniku Dostawca Odbiorca OK Proces oceny wyniku Brak danych ! Akcepcja wyników w praktyce http://sebastianromanowski.home.pl/?m=201209 Odbiorca Dostawca Akceptacja wyniku Struktura procesu • Proces posiada strukturę, którą da się opisać np.: • Za pomocą schematu: – Stosując notacje własne (np. schemat w Visio) – Stosując standard notacji (np. BPMN, UML) • Jako zestaw instrukcji • Słownie Przykład struktury procesu Źródło: http://www.slideshare.net/ukaszKaszuba/zarzdzanieprocesamiprojektmapowanieprocesu Cechy obligatoryjne procesów podsumowanie Do obligatoryjnych cech procesów należą: • posiadanie zdefiniowanego wyjścia i wejścia, • dokonywanie przekształcenia stanów wejścia w stany wyjścia zgodnie z funkcją transformacji, • możliwość opisu przez określenie struktury powiązanych, wzajemnie zależnych działań, • posiadanie ustalonego celu, który stanowi rezultat działania; • możliwość wskazania dostawcy i odbiorcy (klienta) Oprócz cech obligatoryjnych procesy posiadają cechy fakultatywne PROCES Cechy fakultatywne Cechy fakultatywne • powtarzalność – co oznacza, że da się zapisać proces w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu oraz ponowne uruchomienie; N • uporządkowanie – równoznaczne z tym, że działania są wykonywane według ustalonej kolejności; 1 2 3 Cechy fakultatywne • holistyczność – która polega na wykraczaniu działań realizowanych w ramach procesów poza funkcjonalne ramy jednostek organizacyjnych; • pełnienie funkcji organizacyjnych – co oznacza, że działanie procesu wyraża funkcje przedsiębiorstwa; • niezależność od formalnej struktury – a więc przekraczanie granic klasycznej organizacji; Procesy pomocnicze Infrastruktura firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwój technologii Zaopatrzenia Logistyka wewnętrzna Procesy pomocnicze Działalność operacyjna Logistyka zewnętrzna Marketing i sprzedaż Serwis Cechy fakultatywne Posiadanie właściciela – czyli wyznaczonej osoby odpowiedzialnej za zapewnienie pomyślnego zakończenia realizacji całego procesu. Ogólne prerogatywy właściciela procesu [Grajewski P., 2002, s. 95- 96]: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definiowanie procesów referencyjnych i ich granic Projektowanie operacji należących do procesów referencyjnych Projektowanie stanowisk pracy w procesie Określenie (zatwierdzenie na wniosek) dostawców i klientów procesów Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaży wytworów procesów Monitorowanie procesów i ich efektywności Praktyka: Czy właściciele procesów istnieją? • Bywa, że tak – „na kogo wypadnie na tego bęc” • Ale raczej nie… , ponieważ: – Zarządzanie procesowe nadal nie zdobyło popularności w większości polskich przedsiębiorstw. – Brakuje edukacji i świadomości, a czasem – praktycznych umiejętności wdrożenia zarządzania procesami. – Firm nie stać na to aby zatrudnić właścicieli procesów. Pracownicy współdzielą pracę na wykonawcy i właścicieli procesów – Brakuje pomysłu na to, jak ułożyć ich współpracę z kierownikami działów, którzy przecież powinni mieć swobodę decydowania o swoich komórkach i ludziach. Cechy fakultatywne • mierzalność – czyli możliwość opisania wyników działań cząstkowych oraz ostatecznego rezultatu procesu z zastosowaniem zestawu miar; Mierniki procesów konstruuje się w obszarze atrybutów procesów (np. kosztu procesu, długości czasu wykonywania procesu, elastyczności procesu, jakości procesu i jego znaczenia dla klienta) Jeżeli proces ma dobrze funkcjonować, to „dobrze” musi być precyzyjnie zdefiniowane PROCES Cechy oczekiwane Cechy oczekiwane • budowanie wartości –tworzenie Δ zasobów materialnych lub niematerialnych. Warunek: Δ zasobów ma być uznany oraz zweryfikowany przez odbiorcę i zawarty w możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym procesu; • orientacja na klienta – czyli zapewnienie takiej konstrukcji procesu, aby dało tworzyć wartość dla klienta • celowość – posiadanie celu Warunek: Cel istotny dla przedsiębiorstwa • jednoznaczność i precyzyjność – jedność interpretacji Cechy oczekiwane cd. • zrozumiałość – intuicyjny opis • skuteczność – zdolność procesu do osiągania założonych celów; • efektywność – stosunek uzyskanych wyników do wykorzystanych zasobów; • podleganie doskonaleniu –gotowość procesów na potencjalne zmiany służące podnoszeniu jego efektywności i skuteczności; • elastyczność – rozumiana jako możliwość wprowadzenia w procesie szybkich i częstych zmian. Proces – podsumowanie definicji Proces to uporządkowany zbiór działań, zasad postępowania i zaleceń, których stosowanie w praktyce przekształca stany wejściowe w stany wyjściowe w celu osiągnięcia mierzalnego rezultatu stanowiącego istotną wartość z punktu widzenia klienta. Właściciel Dostawca Zasoby na wejściu Struktura procesu Atrybuty, parametry Odbiorca Zasoby na wyjściu K L I E N T Proces biznesowy T.H. Davenport i J.E. Short definiują proces biznesowy jako każdy proces będący elementem systemu określającego sposób, w jaki jednostka gospodarcza lub zbiór jednostek prowadzi swoją działalność oraz spełniający następujące warunki: – posiada klienta, co oznacza, że ma zdefiniowane wyniki działania oraz odbiorców tych wyników; – przekracza granice organizacyjne, czyli przebiega między różnymi jednostkami organizacyjnymi oraz przedsiębiorcami, co oznacza niezależność od formalnej struktury organizacyjnej. KLASYFIKACJA PROCESÓW Klasyfikacja procesów • Klasyfikowanie procesów polega na wyodrębnianiu klas procesów, które mają wspólne cechy. • Cel klasyfikacji procesów w przedsiębiorstwie uporządkowanie w grupy w taki sposób, aby dało się je efektywne udoskonalać zgodnie z przyjętą metodą optymalizacji. Klasyfikacja a identyfikacja • Klasyfikacji to nie identyfikacja. • Identyfikacja polega na wyodrębnieniu procesów, czyli na potwierdzeniu ich istnienia w przedsiębiorstwie Identyfikacja + klasyfikacja -> mapa procesów. Tworzenie mapy procesów prowadzi do wyróżnienia procesów głównych i pobocznych. enhanced Telecom Operations Map - eTOM - from the TMF process model Źródło: https://www.centrum.jakosci.pl/dokumentacja-szj,wymagania-dotyczacedokumentacji.html KLASYFIKACJA PROCESÓW Różne rodzaje procesów Rodzaje procesów Podział według kryterium udziału w tworzeniu wartości: w interpretacji M.E. Portera: • procesy podstawowe • procesy pomocnicze w interpretacji I. Durlika [Durlik 2002, s. 60–61]: • procesy dodające wartość (ang. value adding processes • procesy niedodające wartości (ang. non-value adding processes) • procesy bezużyteczne (ang. waste processes) Rodzaje procesów cd. Podział według kryterium funkcji pełnionej w przedsiębiorstwie • procesy zarządcze • procesy podstawowe • procesy pomocnicze Podział według kryterium pozycji w strukturze funkcjonalnej [Bitkowska 2009, s. 64 na podst.: Durlik 2002, s. 61]: • procesy wewnątrzfunkcyjne, • procesy przebiegające przez różne komórki różnych funkcji; Podział według kryterium miejsca w hierarchii procesów • megaprocesy • procesy (główne) • subprocesy (procesy podrzędne) Praktyka pokazuje, że w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6 megaprocesów, natomiast procesów głównych - kilkanaście do kilkudziesięciu. Rodzaje procesów cd. Podział według stopnia zaawansowania orientacji procesowej organizacji [McCormack, Johnson 2001, s. 51 za: Kasprzak 2005, s. 38]: • procesy sporadyczne – które są ledwie możliwe do wyróżnienia; • procesy zdefiniowane – które da się wyróżnić w organizacji; • procesy sprzężone – które wykazują więzi z lukami powstałymi między organizacją funkcjonalną a procesową; • procesy zintegrowane – które zachowują zgodność ze strukturą funkcjonalną i procesową; Podział według stopnia zaawansowania systemu przetwarzania informacji [Grajewski 2012, s. 59]: • procesy inteligentne – wykorzystujące własną wiedzę do optymalizacji wykonywanych operacji; • procesy nieinteligentne – tworzące rezultaty bez dodatkowego wkładu własnego. Rodzaje procesów cd. • Podział według wybranego modelu klasyfikacji procesów np. (ang. Process Classification Framework, PCF) opracowaną przez APQC (American Productivity Quality Center): – procesy operacyjne – określone w modelu jako podstawowe, dotyczące działalności operacyjnej przedsiębiorstwa; – procesy zarządzania i wsparcia – określone w modelu jako dodatkowe, pełniące funkcje wspierające wobec procesów operacyjnych APQC - Organizacja non-profit zrzeszająca ekspertów, praktyków oraz przedstawicieli różnych przedsiębiorstw, ustanowiona w 1977 r. Jej celem jest poprawa wydajności przedsiębiorstw oraz pomoc organizacjom w dostosowywaniu się do szybko zmieniających się warunków otoczenia [www.apqc.org]. Rodzaje procesów cd. • procesy operacyjne APQC: – – – – – procesy rozwoju wizji i strategii; procesy rozwoju usług i produktów oraz zarządzania nimi; procesy sprzedaży usług i produktów; procesy dystrybucji usług i produktów dla klientów; procesy zarządzania serwisem; • procesy zarządzania i wsparcia APQC: – – – – – – – procesy rozwoju kapitału ludzkiego i zarządzania nim; procesy zarządzania technologią informatyczną; procesy zarządzania kapitałem finansowym; procesy zarządzania pozyskiwaniem i utrzymywaniem zasobów; procesy zarządzania ryzykiem, ciągłością działania oraz zgodnością; procesy zarządzania relacjami z otoczeniem; procesy zarządzania rozwojem biznesu. Literatura do wykładu • C.B. Adair, B.A. Murray, Radykalna reorganizacja , wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002 • Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa, 2007 • Sterc S. (red), Podstawy teoretyczne organizacji i zarządzania, Wydanie III,Wydawnictwo Uczelniane AE we Wrocławiu, Wrocław, 1989 notyfikacje • http://www.michalwolski.pl/2008/10/modelo wanie-procesw-biznesowych-w-uml-czybpmn/
