Źródła wiedzy zewnętrznej wykorzystywane przez przedsiębiorstwa

136
M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej…
M. Majewska-Bator, P. Bator, Sources of the external knowledge…
Źródła wiedzy zewnętrznej wykorzystywane
przez przedsiębiorstwa w działalności gospodarczej
Maria Majewska-Bator *, Paweł Bator**
Słowa kluczowe: źródła wiedzy zewnętrznej, szkolenia
Keywords: external sources of knowledge, trainings
Synopsis: W artykule skoncentrowano się na źródłach wiedzy zewnętrznej, które mogą stanowić istotny wkład w rozwój zasobów wiedzy organizacji, także w drodze działalności innowacyjnej. Analiza
literatury dotyczącej przywłaszczania wiedzy z otoczenia organizacji pozwoliła na identyfikację
i opisanie źródeł wiedzy zewnętrznej, które mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa. Następnie określono zakres stosowania źródeł wiedzy w badanych firmach oraz dokonano oceny ich
przydatności na podstawie opinii menedżerów. Z wyników badań wyłonił się obraz firm, w których
dominującym źródłem wiedzy zewnętrznej są szkolenia pracowników. Ponadto, menedżerowie badanych przedsiębiorstw uznają za przydatne źródła wiedzy współpracę z klientami i dostawcami, których
włączają w proces projektowania nowych produktów i usług. Zbyt mały wydaje się natomiast stopień
współpracy badanych firm z uniwersytetami i zakres stosowania badań marketingowych.
W niniejszy artykule skoncentrowano się w nim na źródłach wiedzy zewnętrznej. Pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz stanowi bowiem jedną z dróg tworzenia i rozwijania wiedzy
w organizacji, także w drodze działalności innowacyjnej. Wiedza zewnętrzna stanowi obecnie istotne źródło innowacji, co jest podkreślane nie tylko w literaturze z zarządzania wiedzą.
W tym kontekście, absorpcja wiedzy z jej zewnętrznych źródeł, poszerzając zasoby wiedzy
firmy, przykładowo daje dostęp do nowych pomysłów odnośnie produktów i technologii,
które można wykorzystać we własnej działalności. Dlatego też coraz więcej firm, otwierając
swoje granice na źródła wiedzy zewnętrznej, przechodzi z tzw. „zamkniętego” do „otwartego” modelu innowacji.
Wybór źródeł wiedzy zewnętrznej zależy od wielu czynników, w tym przykładowo od
rodzaju potrzebnej wiedzy, możliwości finansowych organizacji, posiadanego potencjału
absorpcji wiedzy. Jednakże, z powodu szybkiego rozwoju technologii informatycznej
zmniejszył się koszt szukania zewnętrznej wiedzy i wzrosła efektywność procesu jej absorpcji. W rezultacie firmy dysponując tymi samymi możliwościami finansowymi mogą pozyskiwać większą ilość wiedzy w sposób bardziej efektywny. Wybór źródeł wiedzy zewnętrznej powinien być także poprzedzony analizą otoczenia, która pozwala na zlokalizowanie
potrzebnych źródeł wiedzy z punktu widzenia kierunków zmian i rozwoju organizacji. Należy też pamiętać, że metoda transferu wiedzy powinna być dostosowana do ilości i rodzaju
potrzebnej wiedzy, a transfer wiedzy monitorowany, co zmniejsza niebezpieczeństwo niepożądanych przepływów wiedzy i przyswajania bezużytecznej wiedzy.
Analiza literatury dotyczącej przywłaszczania wiedzy z otoczenia organizacji pozwoliła
na identyfikację i opisanie niektórych źródeł wiedzy zewnętrznej, które mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa w ich działalności. Jednakże, z uwagi na to, że praca ma
-
-
-
-
Wstęp
*
Dr Maria Majewska-Bator, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Dr Paweł Bator, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Poznaniu
-
**
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
137
również charakter empiryczny, jej głównym celem jest zdiagnozowanie zakresu stosowania
źródeł wiedzy w badanych firmach oraz ocena ich przydatności w opinii menedżerów.
-
-
-
-
-
Wybrane źródła wiedzy zewnętrznej
Wśród źródeł wiedzy zewnętrznej bardzo często wymienia się różnego rodzaju ekspertów/specjalistów. Zalicza się do nich przykładowo naukowców, inżynierów, doradców. Mogą
oni pracować w firmach doradczych, agencjach badań rynku, różnego rodzaju ośrodkach
badawczych uczelni wyższych. Ważne są też różnego typu organizacje branżowe, do których
oni należą oraz tworzone przez nich sieci ekspertów (np. stowarzyszenia badawcze), które
mogą dawać dostęp do wiedzy specjalistycznej po niższym koszcie. Kontakty z ekspertami/specjalistami umożliwiają dostęp do informacji o nowych osiągnięciach naukowych,
technologiach i teoriach oraz mogą przybierać formę zarówno formalnych, jak i nieformalnych relacji lub wspólnych projektów badawczych. Wobec tego utrzymywanie kontaktów
z zaawansowanymi w danej dziedzinie ekspertami/specjalistami jest pożyteczne w uzyskaniu
wczesnego dostępu do wiedzy naukowej, która w przyszłości może znaleźć komercyjne
zastosowanie.
Źródłami wiedzy zewnętrznej powszechnie wykorzystywanymi przez firmy są szkolenia
oferowane przez uniwersytety, szkoły prywatne, stowarzyszenia przemysłowe, izby handlowe i inne organizacje, a także prasa i wydawnictwa specjalistyczne, w tym o charakterze
branżowym. Można te źródła wiedzy połączyć z różnego typu produktami związanymi
z wiedzą, takimi jak np. książki specjalistyczne, bazy danych, oprogramowanie, plany konstrukcyjne, projekty i wzory, kasety wideo oraz programy szkoleniowe wspomagane komputerowo.
W poszukiwaniu wiedzy zewnętrznej możemy też skorzystać z usług wywiadowni gospodarczych i brokerów wiedzy. Brokerzy wiedzy pomagają przykładowo małym i średnim
przedsiębiorstwom w poszukiwaniu patentów, licencji lub partnerów do różnych form
współpracy. Zajmują się oni bowiem nawiązywaniem różnego rodzaju kontaktów między
jednostkami prowadzącymi badania a ich końcowymi użytkownikami, które mogą być pomocne we wdrażaniu wyników działalności innowacyjnej do praktyki gospodarowania. Należy również podkreślić znaczenie internetu i różnego typu archiwów zewnętrznych, które
mogą być użyteczne w znajdywaniu potrzebnej wiedzy. Jednak, w tym przypadku powinno
się zachować szczególną ostrożność w weryfikowaniu autentyczności i wiarygodności uzyskiwanych informacji [Centrum…, 2000, s. 155-157; Probst, Raub, Romhardt, 2002, s. 102106, 117-120, 125-126; Kijewska, 2003, s. 59; Fazlagić, 2001, s. 30-31; Nomura, Ogiwara,
2002, s. 44-45; Dobbins, Robeson, Ciliska, Hanna, Cameron, O'Mara, DeCorby, Mercer,
2009, s. 1-2].
Źródłem wiedzy pozyskiwanej z zewnątrz może być również zatrudnianie nowych pracowników, w celu uzupełnienia lub poszerzenia zasobów wiedzy organizacji. W przypadku,
gdy rekrutacja nowych pracowników ma służyć zwiększaniu zasobów wiedzy organizacji,
ważna staje się ocena między innymi takich kompetencji jak: umiejętność uczenia się i rozwoju, zdolności w zakresie kooperacji i pracy zespołowej (w tym zwłaszcza dzielenia się
wiedzą z innymi), kreatywność i zdolność akceptacji pomysłów innych osób, skłonność do
refleksji w procesie analizy danych i informacji, umiejętność adaptacji do różnych kultur,
obserwacji oraz konwersacji w zakresie zdolności przekonywania innych do swoich poglądów i przekazywania im wiedzy.
Obecnie do bardzo popularnych źródeł wiedzy zewnętrznej zalicza się też przejęcia i fuzje, alianse strategiczne oraz różne inne formy porozumień kooperacyjnych między wybranymi firmami, instytucjami badawczymi, uniwersytetami i innymi organizacjami, np.
w ramach klastrów. Prowadzi to do stworzenia sieci powiązań firmy z różnymi zewnętrznymi źródłami wiedzy, stanowiącej faktycznie połączenie różnych kanałów jej przepływu
-
-
-
-
-
138
M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej…
M. Majewska-Bator, P. Bator, Sources of the external knowledge…
z otoczenia do organizacji. Jest to związane z tym, że żyjemy w czasach kapitalizmu aliansowego, w ramach którego promowane jest hasło konkurencji przez kooperację oraz w warunkach wzmożonego postępu technologicznego, co niejako zmusza do przejmowania wiedzy z zewnątrz i tworzenie jej w drodze współpracy. Pozwala to rozłożyć koszty działalności
innowacyjnej, obniżając ryzyko jej prowadzenia i skraca proces rozwoju innowacji [Buckley,
2002, s. 109-110; Inkpen, 2000, s. 1019-1020, 1026-1036; Pietruszka-Ortyl, 2003, s. 15-16;
Kang, Kang, 2009, s. 2-3, 6; Vega-Jurado, Gutie´rrez-Gracia, Ferna´ndez-de-Lucio, 2009, s.
640, 652; Segelod, Jordan, 2004, s. 239; Colombo, Rabbiosi, Reichstein, 2010, s. 74-75;
Cassiman, Veugelers, 2006, s. 68].
Wiedza zewnętrzna jest także pozyskiwana poprzez odpowiednie zarządzanie kontaktami
z uczestnikami rynku. Do najważniejszych grup uczestników rynku zalicza się klientów,
dostawców, udziałowców i inwestorów strategicznych, firmy konkurencyjne i partnerskie,
reprezentujące pracowników organizacje (np. branżowe), rynki finansowe, polityków, środki
masowego przekazu i osoby kształtujące opinię publiczną oraz ogólnie – społeczeństwo.
Dlatego też dla firm istotny powinien być udział w kongresach i imprezach branżowych,
gdzie spotykają się uczestnicy wielu z wyżej wymienionych grup rynku. Można w ten sposób uzyskać wiedzę o trendach zachodzących w branży i działaniach konkurentów czy
sprzedawców towarów komplementarnych, co jest przydatne w rozszerzeniu własnej oferty
zgodnie z wymaganiami rynku.
Dla wielu badaczy przedstawianych tu zagadnień spośród wyżej wymienionych grup
uczestników rynku najważniejszym źródłem wiedzy zewnętrznej są konsumenci/klienci.
Uważają oni, że czynnikiem decydującym o sukcesie firmy na rynku jest, była i będzie umiejętność pozyskiwania wiedzy od klienta, a pomysły konsumentów mogą stanowić ważne
źródło innowacji. Źródłem wiedzy mogą być też reklamacje i pytania formułowane przez
konsumentów. Włącza się również klienta w proces projektowania produktu lub usługi, na
przykład poprzez otwieranie specjalnych warsztatów, w których konsumenci współpracują
z konstruktorami, jak to ma miejsce w przemyśle samochodowym lub poprzez przeprowadzanie badań (projektów) pilotażowych, w trakcie których klienci wyrażają swoją opinię
i dokonują oceny prototypu produktu. Uzyskana różnymi sposobami wiedza od klientów
powinna być wprowadzana w systemy informacyjne firmy, to jest zachowywana w pamięci
organizacji [Probst, Raub, Romhardt, 2002, s. 130-133; Wach-Grzybowska, 2002, s. 821824; Domagała, 2002, s. 50-51; Tiwana, 2003, s. 60; Groen, 2004, s. 293; Segelod, Jorgan,
2004, s. 239, 246-250; Kang, Kang, 2009, s. 11].
Ostatnim wymienianym w tym artykule źródłem wiedzy jest benchmarking zewnętrzny,
który daje możliwość określenia szans i zagrożeń wynikających z poziomu wiedzy organizacji, w porównaniu do jej otocznia i pozwala obserwować lepszych od siebie w poszukiwaniu
rozwiązań, które można zastosować we własnej organizacji. Benchmarking zewnętrzny polega zatem na analizowaniu i porównywaniu możliwych do zastosowania w danej organizacji sposobów działania innych organizacji krajowych i zagranicznych, które uważane są za
najlepsze. Jest to wobec tego proces, tak jak pisze M. Lisiecki wykrywania i przenoszenia do
organizacji stosowanych poza nią lepszych metod i rozwiązań. Zdaniem T. Bendella i L.
Boulter, znanych specjalistów z zakresu benchmarkingu, początków benchmarkingu można
doszukiwać się właśnie w powszechnej w pierwszej połowie XX wieku praktyce rozkładania
na części produktów konkurencji w celu zrozumienia i powielenia metody ich produkcji
[Bendell, Boulter, 2000, s. 17, 21, 47-49; Lisiecki, 2001, s. 174-175].
Metodyka i charakterystyka badanych firm
Kierując się literaturą i własnym doświadczeniem postanowiono w badaniu uwzględnić
następujące źródła wiedzy: szkolenia pracowników, firmy doradcze, zakup oprogramowania,
komputerowe bazy danych, programy szkoleniowe wspomagane komputerowo, prasę i wy-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
139
dawnictwa specjalistyczne, badania marketingowe, benchmarking zewnętrzny, inwestorów
strategicznych, współpracę z klientami, współpracę z dostawcami, współpracę z firmami
partnerskimi, współpracę z uczelniami wyższymi, organizacje i stowarzyszenia branżowe,
kongresy i imprezy branżowe, zatrudnianie pracowników.
Badaniem objęto grupę 81 przedsiębiorstw, a zatem nie była to próba reprezentatywna.
Wyniki badań mogą jednak wskazywać na pewne ogólne trendy, co do rozpatrywanych zagadnień. Pierwsze kryterium segmentacji populacji badanej stanowiła wielkość przedsiębiorstwa mierzona liczbą zatrudnienia. Firm małych zatrudniających mniej niż 50 pracowników
było w próbie 33%, firm średnich zatrudniających mniej niż 250 pracowników – 32% oraz
firm dużych zatrudniających od 250 pracowników – 35%. Drugim kryterium segmentacji
badanych przedsiębiorstw był udział kapitału zagranicznego. Pierwszą grupę stanowiły
przedsiębiorstwa z wyłącznym udziałem kapitału polskiego, których było w badanej populacji 62%. Drugą grupę przedsiębiorstw z kapitałem mieszanym, obejmującą 17% badanej
próby, tworzyły firmy, w których udział kapitału zagranicznego mieścił się w przedziale
1-99%. Trzecią natomiast przedsiębiorstwa z wyłącznym udziałem kapitału zagranicznego,
które stanowiły 21% badanych firm.
W badaniach tych dokonano analizy danych z wykorzystaniem następujących statystycznych metod: wskaźników struktury populacji wyrażonych w procentach, średniej arytmetycznej prostej, w celu oszacowania średniej oceny poziomu przydatności wykorzystywanych przez firmy źródeł wiedzy oraz odchylenia standardowego i współczynnika zmienności
jako miar zmienności (rozproszenia) ocen respondentów.
-
-
-
-
-
Źródła wiedzy zewnetrznej w świetle wyników badań
Wyniki badań wskazują, że badane przedsiębiorstwa najczęściej korzystają ze szkoleń,
współpracy z klientami i dostawcami, prasy i wydawnictw specjalistycznych oraz zakupu
oprogramowania. Najrzadziej wykorzystują takie źródła wiedzy, jak inwestorzy strategiczni
i nowi pracownicy (Tab. 1).
Na podstawie danych pokazujących strukturę źródeł wiedzy wykorzystywanych w poszczególnych grupach przedsiębiorstw, można stwierdzić, że firmy średnie, duże i z wyłącznym udziałem kapitału zagranicznego, poza nielicznymi wyjątkami, stosują analizowane
źródła wiedzy częściej niż firmy małe i z wyłącznym udziałem kapitału polskiego. Dlatego
też różnice w częstości stosowania poszczególnych źródeł w przedsiębiorstwach średnich,
dużych i z wyłącznym udziałem kapitału zagranicznego są mniejsze.
Łatwo zauważyć, że dominujące źródło wiedzy stanowią szkolenia pracowników, które
we wszystkich badanych grupach przedsiębiorstw, poza firmami z wyłącznym udziałem
kapitału zagranicznego, znajdują się na pierwszym miejscu. W najmniejszym stopniu korzystają z nich firmy małe, co może być związane z kosztami tych szkoleń.
Trzema następnymi bardzo istotnymi źródłami wiedzy dla wszystkich grup badanych
przedsiębiorstw są współpraca z klientami, prasa specjalistyczna i współpraca z dostawcami.
Prasę specjalistyczną, jako źródło wiedzy znajdujące się wysoko w hierarchii wśród innych
zasobów wiedzy, najczęściej stosowały firmy średnie i z wyłącznym udziałem kapitału zagranicznego. Tłumaczy to dlaczego dla dużej części respondentów zarządzanie wiedzą
w polskich przedsiębiorstwach polega głównie na korzystaniu z tego źródła wiedzy.
Jeżeli chodzi o współpracę z dostawcami i klientami, to przedsiębiorstwa z wyłącznym
udziałem kapitału zagranicznego traktowały tego typu współpracę w największym stopniu
jako zasób wiedzy. Istotność tych dwóch źródeł wiedzy potwierdzają także wyniki odpowiedzi na pytanie czy firmy włączają w proces projektowania nowych produktów i usług klientów lub dostawców. Aż 81,5% menedżerów stwierdziło, że ich firmy stosują powyższą praktykę. W największym zakresie spośród wszystkich analizowanych rodzajów przedsiębiorstw
w proces projektowania produktów i usług włączani byli klienci i dostawcy firm z wyłącz-
140
M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej…
M. Majewska-Bator, P. Bator, Sources of the external knowledge…
nym udziałem kapitału zagranicznego (88,2%), a zaraz po nich klienci i dostawcy przedsiębiorstw dużych (85,7%). W najmniejszym stopniu metodę tę stosowały firmy z kapitałem
mieszanym (71,4%) i o małych rozmiarach (77,8%).
Tab. 1. Częstość stosowania zewnętrznych źródeł wiedzy w firmach (%) (The frequency of
used sources of external knowledge (%))
W grupie firm: (In the group of firms:)
-
małych (small)
średnich (medium)
dużych (big)
polskim
only)
mieszanym
(mixed)
zagranicznym
(foreign only)
Szkolenia pracowników (training of
workers)
Firmy doradcze (consulting firms)
Zakup oprogramowania (purchase of the
software)
Komputerowe bazy danych (computer
databases)
Programy szkoleniowe wspomagane
komputerowo (training programmes
computer assisted)
Prasa i wydawnictwa specjalistyczne
(press and specialistic magazines)
Badania
marketingowe
(marketing
research)
Benchmarking zewnętrzny (external
benchmarking)
Inwestorzy strategiczni (strategic investors)
Współpraca z klientami (cooperation
with customers)
Współpraca z dostawcami (cooperation
with suppliers)
Współpraca z firmami partnerskimi
(cooperation with partner firms)
Współpraca z uczelniami wyższymi
(cooperation with universities)
Organizacje branżowe, stowarzyszenia
przemysłowe i handlowe (trade organizations and associations)
Kongresy i imprezy branżowe (trade
congresses and entertainments)
Zatrudnianie nowych pracowników, w
tym: (employing of new workers, in
this:)
- czasowo lub na stałe specjalistów/
ekspertów z zewnątrz (specialists/ experts temporary or for keeps)
ogółem (together)
-
-
-
Źródło wiedzy (Source of knowledge)
95,06
85,19
100
100
94,0
100
94,12
55,56
33,33
65,38
67,86
46,0
35,71
100
70,37
62,96
73,08
75,0
72,0
64,29
70,59
61,73
51,85
57,69
75,0
56,0
64,29
76,47
38,27
25,93
42,31
46,43
30,0
42,86
58,82
76,54
74,07
88,46
67,86
78,0
57,14
88,24
41,98
29,63
38,46
57,14
34,0
50,00
58,82
55,56
51,85
50,00
64,29
54,0
50,00
64,71
22,22
14,81
30,77
21,43
14,0
14,29
52,94
80,25
81,48
76,92
82,14
80,0
64,29
94,12
72,84
66,67
84,62
67,86
70,0
64,29
88,24
54,32
62,96
53,85
46,43
48,0
50,00
76,47
43,21
25,93
42,31
60,71
38,0
35,71
64,71
39,51
18,52
46,15
53,57
34,0
28,57
64,71
60,49
48,15
65,38
67,86
58,0
64,29
64,71
24,69
22,22
23,08
28,57
22,0
14,29
41,18
29,63
22,22
38,46
28,57
22,0
35,71
47,06
Źródło: opracowanie własne na podstawie odpowiedzi respondentów.
-
(Polish
z kapitałem:
(with capital)
-
-
-
-
-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
141
Odnośnie pozostałych źródeł wiedzy zaobserwowano, że znaczenie zakupu oprogramowania, tak samo jak komputerowych baz danych, rosło wraz z rozmiarami przedsiębiorstwa.
Ponadto, częstość stosowania komputerowych baz danych zwiększała się wraz ze wzrostem
udziału kapitału zagranicznego. Jest to związane z potrzebami zarządzania organizacją
o większych rozmiarach i kosztami tego typu inwestycji. Częstość wskazywania kongresów i
imprez branżowych zwiększała się wraz ze wzrostem rozmiarów przedsiębiorstwa i w mniejszym stopniu udziału kapitału zagranicznego. Wynikać to może z faktu, iż wraz ze wzrostem
rozmiarów firmy i w sytuacji łączenia się inwestorów z różnych krajów rośnie liczba relacji
różnego typu, w tym handlowych i przedsiębiorstwa zaczynają dostrzegać ich znaczenie.
Kongresy i imprezy branżowe stają się dla nich potencjalnym źródłem zawierania kontaktów, które mogą przerodzić się w nowe kontrakty lub współpracę między firmami. Dodatkowo mogą dawać wiedzę na temat działalności konkurentów i nowości w danej branży lub
stanowić po prostu formę pokazania się firmy i zaznaczenia swojej obecności na rynku.
Z benchmarkingu zewnętrznego, usług firm doradczych i współpracy z firmami partnerskimi w największym stopniu korzystały przedsiębiorstwa z wyłącznym udziałem kapitału
zagranicznego, przy czym przewaga ta była największa w przypadku usług firm doradczych.
Korzystanie z firm doradczych znalazło się bowiem na pierwszym miejscu jako źródło wiedzy stosowane przez tę grupę firm. Widoczny jest także wzrost częstości korzystania z tego
źródła wraz ze zwiększaniem się wielkości firmy, co może być związane z większym zapotrzebowaniem na wiedzę specjalistyczną, aby sprostać wymaganiom wynikającym z rozwoju
organizacji i wzrostu skali jej działania. W przypadku benchmarkingu zewnętrznego, zauważalne są znaczne różnice w stosowaniu tego narzędzia pozyskiwania wiedzy na korzyść firm
dużych i z kapitałem zagranicznym. Interesującą sytuację mamy w przypadku współpracy
z firmami partnerskimi, ponieważ skala jej występowania zmniejsza się wraz ze wzrostem
rozmiarów przedsiębiorstwa. Jedną z przyczyn może być dostrzeganie we współpracy
z firmami partnerskimi, przez firmy małe i (w mniejszym zakresie) średnie, szansy na szybszy rozwój i umocnienie swojej pozycji lub tylko możliwości przetrwania na rynku wobec
konieczności konkurencji z przedsiębiorstwami większymi i silniejszymi. Dla firm z wyłącznym udziałem kapitału zagranicznego może stanowić to wyraz realizacji wspomnianego
powyżej modnego w krajach rozwiniętych paradygmatu z dziedziny zarządzania w skrócie
ujętego w haśle konkurencja przez kooperację.
Niepokojący jest tu stosunkowo niski procent przedsiębiorstw z wyłącznym udziałem kapitału polskiego, stosujących badania marketingowe w swojej działalności. Należy zaznaczyć także, że w przypadku współpracy z uczelniami wyższymi, w dużej mierze polega ona
na zatrudnianiu pracowników z tych uczelni w celu przeprowadzenia szkoleń, a znacznie
rzadziej na prowadzeniu wspólnie działalności badawczo-rozwojowej, co potwierdzają odpowiedzi respondentów na inne pytania w ankiecie.
Na niezbyt duże znaczenie zatrudniania pracowników jako źródła wiedzy, wskazuje analiza odpowiedzi na dwa pytania dotyczące przyczyn ich zatrudniania w badanych firmach.
W pierwszym pytaniu menedżerowie mniej niż jednej czwartej badanych firm stwierdzili, że
przyczyną zatrudniania pracowników w ich firmie jest poszukiwanie wiedzy. Uzyskane
w drugim pytaniu od respondentów odpowiedzi pogrupowano w pięć głównych kategorii
przyczyn zatrudniania, co przedstawia tabela 2. W pierwszej grupie przyczyn znalazły się
odpowiedzi tych ankietowanych, którzy stwierdzając, że w ich firmach powodem zatrudnienia jest rozwój i poszerzenie działalności firmy, mieli na myśli tylko poszukiwanie nowych
rąk do pracy.
W grupie wszystkich badanych firm na pierwszym miejscu znalazł się rozwój i poszerzenie działalności, a na ostatnim dopłaty z urzędu pracy. W małych przedsiębiorstwach dwoma
najczęstszymi powodami zatrudniania pracowników był rozwój i poszerzenie działalności,
obok chęci pozyskania nowych potrzebnych firmie kwalifikacji i umiejętności. Naturalna
rotacja znajdowała się na trzecim miejscu i miała dużo mniejsze znaczenie niż te dwie
142
M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej…
M. Majewska-Bator, P. Bator, Sources of the external knowledge…
pierwsze przyczyny, co jest zjawiskiem typowym z powodu małych rozmiarów tych firm,
będących na etapie tworzenia własnej kadry pracowników.
Tab. 2. Częstość przyjmowania nowych pracowników do firm ze względu na kategorie
przyczyn zatrudniania (%) (The frequency of taking on of new workers to firms for categories
of reasons of employing ( %))
W grupie firm: (In the group of firms:)
zagranicznym
(foreign only)
mieszanym
(mixed)
polskim
(Polish only)
dużych (big)
średnich (medium)
małych (small)
Przyczyna zatrudnienia (The
reason of employing)
ogółem (together)
z kapitałem:
(with capital)
Rozwój i poszerzenie działalności
w sensie poszukiwania nowych
rąk do pracy (The development
38,27
33,33 57,69 25,00 32,00 42,86 52,94
and the extension of business
activity in a sense of research of
new hands to the work)
Potrzeby kadrowe wynikające z
naturalnej rotacji personelu (Em30,86
14,81 42,31 35,71 28,00 42,86 29,41
ploying needs which result from
the natural rotation of the staff)
Chęć pozyskania nowych potrzebnych firmie kwalifikacji i
umiejętności (The wish of obtain22,22
29,63 19,23 17,86 24,00 21,43 17,65
ing new skills and qualifications
necessary to the firm)
Dostosowanie się do otoczenia/wymagań rynku (The adapta3,70
11,1
0
0
6,00
0
0
tion
to
the
environment/
requirements of the market)
Dopłaty z urzędu pracy (Extra
2,47
0
0
7,14
0
14,29
0
payments from the employment
exchange)
*nie wszystkie firmy udzieliły odpowiedzi na to pytanie i podawały więcej niż jedną przyczynę
-
-
-
-
-
Źródło: opracowanie własne na podstawie odpowiedzi respondentów.
W grupie firm średnich zapotrzebowanie na specjalistów posiadających określone kwalifikacje i umiejętności pojawiło się na ostatnim miejscu wśród trzech przyczyn wymienionych
przez ankietowanych. Najważniejszą przyczynę zatrudnienia w tej grupie stanowił rozwój
przedsiębiorstwa, a na drugim miejscu znalazły się potrzeby kadrowe wynikające z naturalnej rotacji personelu. Ankietowani pochodzący z firm dużych za najczęstszą przyczynę zatrudniania w ich przedsiębiorstwach uznali naturalną rotację personelu, na drugim miejscu
wymieniając rozwój i poszerzenie działalności. Na przedostatniej trzeciej pozycji znalazło
się zapotrzebowanie na specjalistów posiadających określone kwalifikacje i umiejętności,
a na ostatniej dopłaty z urzędu zatrudnienia. W przypadku grup firm wyróżnionych ze
względu na udział kapitału na pierwszym miejscu znajdował się rozwój i poszerzenie działalności, na drugim potrzeby kadrowe wynikające z naturalnej rotacji personelu, a na trzecim
zapotrzebowanie na specjalistów posiadających określone kwalifikacje i umiejętności. Jak
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
143
widać, takie powody zatrudniania jak rozwój i poszerzenie działalności oraz naturalna rotacja personelu, zajmują typowe dla nich pozycje biorąc pod uwagę rozmiary badanych przedsiębiorstw.
Tabela 3 prezentuje wielkości różnic w ocenie przydatności poszczególnych źródeł wiedzy dokonanej przez menedżerów badanych grup przedsiębiorstw przy wykorzystaniu pięciostopniowej skali.
Tab. 3. Ocena przydatności stosowania zewnętrnych źródeł wiedzy w opinii menedżerów
badanych firm (Assessment of usefulness of used sources of external knowledge in the opinion of questioned managers of firms)
W tym firmy: (therein firms:)
z kapitałem:
(with capital)
I - Ocena średnia (arithmetic average)
II - Odchylenie standardowe (standard deviation)
III - Współczynnik zmienności w %
(coefficient of variability in %)
I
Szkolenia pracowników (train- II
ings of workers)
III
ogółem (together)
małe (small)
średnie (medium)
duże (big)
polskim
(Polish only)
mieszanym
(mixed)
zagranicznym
(foreign only)
Źródło wiedzy
(Source of knowledge)
4,22
1,07
4,09
1,20
4,04
1,18
4,50
0,79
4,23
1,09
3,86
1,29
4,50
0,73
25,36
29,34
29,21
17,56
25,77
33,42
16,22
I
II
III
I
II
III
I
II
III
I
II
3,58
1,10
30,73
4,23
0,98
23,17
4,38
0,99
22,60
3,65
1,20
3,22
1,20
37,27
4,00
1,06
26,50
4,29
0,99
23,08
3,57
1,27
3,82
1,01
26,44
4,37
0,90
20,59
4,47
1,06
23,71
3,55
1,44
3,53
1,12
31,73
4,29
1,01
23,54
4,38
0,97
22,15
3,77
1,01
3,22
1,09
33,85
4,33
0,96
22,17
4,50
0,79
17,56
3,80
1,21
4,40
0,55
12,5
4,22
1,09
25,83
4,22
1,09
25,83
3,83
0,41
3,82
1,07
28,01
3,92
1,00
25,51
4,23
1,30
30,73
3,30
1,49
III
32,88
35,57
40,56
26,79
31,84
10,70
45,15
I
II
III
I
II
III
3,82
1,18
30,89
3,74
1,08
28,88
3,85
1,27
32,99
3,75
0,89
23,73
3,83
1,15
30,03
4,00
1,05
26,25
3,79
1,18
31,13
3,56
1,21
33,99
3,77
1,31
34,75
3,71
1,21
32,61
4,00
0,76
19,00
4,14
0,90
21,74
3,87
1,06
27,39
3,50
0,97
27,71
I
II
III
I
II
III
I
II
III
I
3,87
1,08
27,91
3,11
1,60
51,45
4,25
0,95
22,35
4,20
3,71
1,20
32,35
3,25
0,96
29,54
4,23
1,02
24,11
4,39
4,08
1,12
27,45
3,50
1,77
50,57
4,30
1,13
26,28
4,05
3,83
0,99
25,85
2,50
1,76
70,40
4,22
0,74
17,54
4,21
3,59
1,12
31,20
2,86
1,57
54,90
4,28
0,93
21,73
4,40
4,29
0,95
22,14
4,00
1,41
35,25
4,44
0,73
16,44
4,22
4,27
0,90
21,08
3,11
1,76
56,59
4,06
1,12
27,59
3,73
Firmy
firms)
doradcze
(consulting
Zakup oprogramowania (purchase of the software)
Komputerowe bazy danych
(computer databases)
Programy szkoleniowe wspomagane komputerowo (training programmes computer
assisted)
Prasa i wydawnictwa specjalistyczne (press and specialistic
magazines)
Benchmarking
zewnętrzny
(external benchmarking)
-
-
Badania marketingowe (marketing research)
-
-
Inwestorzy strategiczni (strategic investors)
Współpraca z klientami (cooperation with customers)
-
Współpraca
z
dostawcami
144
M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej…
M. Majewska-Bator, P. Bator, Sources of the external knowledge…
(cooperation with suppliers)
Współpraca z firmami partnerskimi (cooperation with
partner firms)
Współpraca z uczelniami
wyższymi (cooperation with
universities)
Organizacje i stowarzyszenia
branżowe (trade organizations
and associations)
Kongresy i imprezy branżowe
(trade congresses and entertainments)
Zatrudnianie nowych pracowników, w tym: (employing of
new workers, in this:)
- czasowo lub na stałe specjalistów/ ekspertów z zewnątrz
(specialists/ experts temporary
or for keeps)
II
III
I
II
III
I
II
III
I
II
III
I
II
III
I
II
III
I
II
1,00
23,81
3,73
0,87
23,32
3,40
1,26
37,06
3,53
1,14
32,29
3,20
1,24
38,75
3,60
1,39
38,61
3,58
1,06
0,85
19,36
3,88
0,86
22,16
3,14
2,04
64,97
3,40
1,52
44,71
3,00
1,35
45,00
3,00
1,67
55,67
3,33
1,63
1,25
30,86
3,93
0,83
21,12
3,09
1,30
42,07
3,50
1,31
37,43
3,35
1,37
40,90
3,33
1,63
48,95
3,60
0,84
0,79
18,76
3,31
0,85
25,68
3,71
0,77
20,75
3,60
0,91
25,28
3,21
1,08
33,64
4,25
0,71
16,71
3,75
0,89
0,88
20,00
3,71
0,86
23,18
3,16
1,42
44,94
3,71
1,36
36,66
3,10
1,26
40,65
3,18
1,66
52,2
3,64
1,36
0,97
22,99
4,00
0,58
14,50
4,20
0,84
20,00
3,75
0,50
13,33
3,67
1,12
30,52
4,50
0,71
15,78
3,60
1,14
1,16
31,1
3,62
1,04
28,73
3,45
1,04
30,14
3,18
0,87
27,36
3,09
1,30
42,07
4,00
0,82
20,50
3,50
0,53
III
29,61
48,95
23,33
23,73
37,36
31,67
15,14
-
-
-
-
-
Źródło: opracowanie własne na podstawie odpowiedzi respondentów.
Analiza ocen przydatności stosowania badanych źródeł wiedzy pokazuje małe zróżnicowanie
ocen dla badanych przedsiębiorstw ogółem. Wszystkie średnie oceny znalazły się w przedziale od 3,11 do 4,38. Do źródeł wiedzy, które uzyskały średnią ocenę powyżej 4 na pięciostopniowej skali należały kolejno, począwszy od najwyższej oceny: komputerowe bazy danych, współpraca z klientami, zakup oprogramowania, szkolenia pracowników i współpraca
z dostawcami.
Najniżej ocenione pod względem przydatności zostały takie źródła wiedzy jak inwestorzy
strategiczni, kongresy i imprezy branżowe oraz współpraca z uczelniami wyższymi. W przypadku tych źródeł występował największy rozrzut ocen w poszczególnych rodzajach firm
mierzony współczynnikiem zmienności i odchyleniem standardowym.
Największa zgodność ocen panowała wśród respondentów pochodzących z różnych grup
przedsiębiorstw, co do współpracy z klientami, dostawcami i firmami partnerskimi oraz
zakupu oprogramowania, szkoleń pracowników i benchmarkingu zewnętrznego. Wszystkie
współczynniki zmienności dla tych zasobów wiedzy kształtowały się poniżej 30%.
Firmy małe najwyżej oceniły, przyjmują ocenę od 4 wzwyż, przydatność takich źródeł
wiedzy jak współpraca z klientami, zakup oprogramowania, komputerowe bazy danych,
szkolenia pracowników i współpracę z dostawcami. Firmy o średnich rozmiarach za źródła
o największej przydatności stosowania uznały komputerowe bazy danych, zakup oprogramowania, współpracę z klientami, benchmarking zewnętrzny, współpracę z dostawcami
i badania marketingowe. Duże przedsiębiorstwa najwyższe oceny przyznały takim źródłom
wiedzy jak: szkolenia pracowników, zakup oprogramowania, komputerowe bazy danych,
współpracę z klientami i dostawcami oraz zatrudnianie nowych pracowników. Firmy z wyłącznym udziałem kapitału polskiego za najbardziej przydatne podały szkolenia pracowników, zakup oprogramowania, komputerowe bazy danych, współpracę z klientami i dostawcami. Dla menedżerów przedsiębiorstw o kapitale mieszanym najbardziej przydatne jako
źródła wiedzy były firmy doradcze, zakup oprogramowania, komputerowe bazy danych,
prasa i wydawnictwa specjalistyczne, badania marketingowe, benchmarking zewnętrzny,
inwestorzy strategiczni, współpraca z klientami, dostawcami, firmami partnerskimi i uczel-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
145
niami wyższymi oraz zatrudnianie nowych pracowników. Z kolei dla firm z kapitałem zagranicznym najbardziej użyteczne okazały się takie źródła wiedzy jak: szkolenia pracowników,
komputerowe bazy danych, benchmarking zewnętrzny, współpraca z klientami i zatrudnianie
nowych pracowników.
Uwagi końcowe
Celem pracy była identyfikacja źródeł wiedzy najczęściej wykorzystywanych przez badane przedsiębiorstwa i ocena ich przydatności. Z badań wyłonił się obraz firm, w których
podstawowym źródłem wiedzy zewnętrznej są szkolenia, dzięki którym pracownicy pozyskują wiedzę i ją gromadzą. Pozytywne jest to, że badane przedsiębiorstwa nie tylko często
wykorzystują, ale także uznają za przydatne jako źródła wiedzy współpracę z klientami
i dostawcami, których włączają w proces projektowania nowych produktów i usług. Natomiast prasa specjalistyczna jako źródło wiedzy, choć często wymieniana, nie jest tak wysoko
oceniana pod względem jej przydatności, w porównaniu do szkoleń czy współpracy z dostawcami i klientami. Zbyt mały wydaje się także stopień współpracy badanych firm
z uczelniami i zakres stosowania badań marketingowych, chociaż udział tych ostatnich wyraźnie rośnie wraz z rozmiarami. Dotyczy to zwłaszcza firm z wyłącznym udziałem kapitału
polskiego i małych. Co więcej, oba te zasoby wiedzy zostały stosunkowo nisko ocenione ze
względu na swoją przydatność, w porównaniu do innych uwzględnionych w badaniach źródeł wiedzy zewnętrznej.
Wyniki badań pokazały również, że w dużej części badanych firm planowanie potrzeb
kadrowych w zakresie rekrutacji nowych pracowników nie służy uzupełnieniu lub rozwojowi wiedzy przez organizację, a sprowadza się tylko do obsadzenia zwolnionych lub nowo
powstałych stanowisk pracy. Nasuwa się tutaj takie spostrzeżenie, że lepiej byłoby, gdyby
system rekrutacji w badanych przedsiębiorstwach w większym stopniu uwzględniał zapotrzebowanie na wiedzę w firmie, ponieważ być może nie trzeba by było potem tak intensywnie szkolić pracowników po ich zatrudnieniu. Sytuacja taka może bowiem spowalniać rozwój przedsiębiorstwa i jego reakcje na zachodzące zmiany w otoczeniu.
Warto na koniec podkreślić, że badane przedsiębiorstwa z wyłącznym udziałem kapitału
zagranicznego w największym stopniu otwierają swoje granice na źródła wiedzy zewnętrznej. Może to sugerować, iż firmy z wyłącznym udziałem kapitału zagranicznego stosują
w większym zakresie niż przedsiębiorstwa z udziałem kapitału polskiego tzw. „otwarty”
model innowacji, co jednak wymaga dalszych badań.
Bibliografia
1.
2.
-
-
3.
4.
5.
-
6.
-
7.
-
8.
Bendell T., Boulter L., (2000), Benchmarking, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków.
Buckley A., (2002), Inwestycje zagraniczne. Składniki wartości i ocena. Wykorzystanie teorii
opcji rzeczywistych, PWN, Warszawa.
Cassiman B., Veugelers R., (2006), In Search of Complementarity in Innovation Strategy: Internal
R&D and External Knowledge Acquisition, “Management Science” 52/1.
Centrum Badań nad Edukacją i Innowacją, (2000), Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym
się, Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju.
Colombo M. G., Rabbiosi L., Reichstein T., (2010), Designing internal organization for external
knowledge sourcing, “European Management Review” 7.
Dobbins M., Robeson P., Ciliska D., Hanna S., Cameron R., O'Mara L., DeCorby K., Mercer S.,
(2009), A description of a knowledge broker role implemented as part of a randomized controlled
trial evaluating three knowledge translation strategies, “Implementation Science” 4/23.
Domagała M., (2002), Wiedza o kliencie podstawą egzystencji przedsiębiorstwa, [w:] Cieśliński
W. (red.), Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy, Tom II, Wałbrzych.
Fazlagić A., (2001), Brokerzy wiedzy, „Manager” 2.
146
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej…
M. Majewska-Bator, P. Bator, Sources of the external knowledge…
Groen M., (2004), Using dialogues with customers as sources of knowledge, “Intelligent Systems
In Accounting, Finance and Management” 12.
Inkpen A., (2000), Learning Through Joint Ventures: A Framework of Knowledge Acquisition,
“Journal of Management Studies” 37/7.
Kang K, Kang J., (2009), How do firms source external knowledge for Innovation? Analysing
effects of different knowledge sourcing methods, “International Journal of Innovation Management” 13/1.
Kijewska A., (2003), Wiedza w przedsiębiorstwach jako organizacjach uczących się, „Organizacja
i Kierowanie” 3.
Lisiecki M., (2001), Klasyczne i nowe metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa.
Nomura T., Ogiwara N., (2002), Bulding knowledge-centered organizations, How three companies use BA for successful knowledge transfer, “Knowledge Management Review” 5/4.
Pietruszka – Ortyl A., (2003), Kreowanie wiedzy przez alianse strategiczne, „Problemy Jakości” 8.
Probst G., Raub S., Romhardt K., (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Segelod E., Jordan G., (2004), The use and importance of external sources of knowledge in the
software development process, “R&D Management” 34/3.
Tiwana A., (2003), Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, e-biznes i zastosowania CRM, Placet,
Warszawa.
Vega-Jurado J., Gutie´rrez-Gracia A., Ferna´ndez-de-Lucio I., (2009), Does external knowledge
sourcing matter for innovation? Evidence from the Spanish manufacturing industry, “Industrial
and Corporate Change” 18/4.
Wach-Grzybowska K., (2002), CRM jako przykład generowania wiedzy o kliencie, [w:] Stabryła
A. (red.), Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, EJB, Kraków.
Sources of the external knowledge used by firms
in their economic activity
-
-
-
-
-
Summary
The present article is one in series of articles on knowledge management processes in the
organization. It concentrated on the sources of external knowledge. Acquiring external knowledge is namely one from the ways to create and develop knowledge in the organization,
which is underlined in the literature of knowledge management. The analysis of the literature
on the acquiring of knowledge from the environment of the organization lets us to identify
and describe sources of external knowledge, which can be used by companies in their activity. Due to the fact that the work has mostly an empirical character, its aim is first of all to
diagnose the range of using of external knowledge sources in the surveyed companies and
the estimation of their usefulness in the opinion of managers. The results of the study
emerges a picture of the companies in which the dominant source of external knowledge are
training of workers. This is connected amongst other things with the planning of staff needs
in the range of recruitment of new employees. This increases the need for subsequent training of employees after their employment. In addition, the surveyed companies do not often
only use , but also consider it useful as a source of the knowledge cooperation with customers and suppliers who they include in the process of projecting new products and services.
The degree of cooperation of the companies with the universities and the scope of marketing
research seems to be too little.