Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej
advertisement
Nr 1 (78)/2016 luty-marzec 2016 1/2016 Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi 14 – FACILITY 10 najważniejszych wskaźników efektywności w obszarze FM Poradnik 20 – FACILITY Cyfrowa rewolucja w zarządzaniu obiektami Raport 38 – PROPERTY Strategie doboru najemców Tenant Mix – przewodnik 54 – ASSET „Pomiar jest pierwszym krokiem, który pozwoli nam uzyskać realną kontrolę nad organizacją, dzięki czemu będziemy w stanie poprawić jej działanie. Jeśli bowiem nie jesteś w stanie zmierzyć, w jaki sposób zachodzą określone procesy, nigdy nie będziesz w stanie ich w pełni zrozumieć”. Próba uporządkowania pojęć Przewodnik H. James Harrington Fund, Asset i Property Management – usługi dedykowane inwestorom W TYM NUMERZE: Biurowce / Centra handlowe / Organizacje 20 Cyfrowa rewolucja w zarządzaniu obiektami Building Information Model (BIM) to zorientowana obiektowo baza danych o elementach obiektu z ergonomicznym interfejsem graficznym. 32Facility Management wysokich lotów 54 Asset Management – próba uporządkowania pojęć Namierzy przestępcę, uratuje człowieka, nakręci hollywoodzki hit, dostarczy przesyłkę, zrealizuje pomiary meteorologiczne, także wykona przegląd nieruchomości oraz przeprowadzi badanie termowizyjne – mowa tu o dronie, czyli bezzałogowym statku latającym. 46 Zaprzyjaźnij się z raportem W zrost znaczenia inwestowania w nieruchomości oraz rozwój nieruchomościowego rynku inwestycyjnego doprowadził do ukształtowania się określonych specjalizacji w ramach zawodów z tego obszaru i terminów Fund, Asset i Property Management. Eksperci RICS podjęli się ważnego zadania uporządkowania i wyjaśnienia ich, zwracając szczególną uwagę na wzajemne relacje między poszczególnymi kompetencjami i rolami specjalistów zaangażowanych w obsługę inwestycji nieruchomościowych. FACILITY 6 Większa wygoda kierowców, realne korzyści operatorów 8 Słownik pojęć HVAC cz. I 10 Przeglądy okresowe a Książka Obiektu Budowlanego 14 Efektywność to podstawa! 16 Optymalizuj na całego! 20Cyfrowa rewolucja w zarządzaniu obiektami 24 Czy wiesz, co masz? 25 Facilities Services w centrach handlowych 26 Optymalizacja kosztów zużycia energii elektrycznej 31 Pełna lista sprzedawców energii elektrycznej w Polsce 32 Facility Management wysokich lotów PROPERTY 34 Konstruowanie nowoczesnych umów na serwisy budynkowe 38 Strategie doboru najemców 42 W jaki sposób, żyjąc online, nawiązujemy więcej osobistych kontaktów? 46Zaprzyjaźnij się z raportem Raportowanie to dla wielu facility managerów nudna i rutynowa czynność wykonywana w interwałach miesięcznych. Często realizowana na szybko, dzień przed terminem, żeby wypełnić postanowienia umowy i nie narazić się jednocześnie na konsekwencje. Często raport przypomina gotowanie bigosu… ASSET 50Porozmawiajmy o współpracy 52 Zgłoszenie czy pozwolenie? A może nic… 54Asset Management – próba uporządkowania pojęć 62 Zestawienie branżowe Asset Management Services w Polsce 2016 64Koszty wspólne i ich wpływ na kształtowanie się wysokości opłat typu service charge 68Zakup czy najem? 74 Rada najemców jako ciało doradcze dla zarządcy Real Estate Manager 16 Optymalizuj na całego! Praktyczny poradnik zarządcy. Z problematyką optymalizacji spotykamy się w wielu dziedzinach nauki i techniki, w informatyce, logistyce, a przede wszystkim w ekonomii, która sumarycznie spina ten proces. 64 Koszty wspólne Ich wpływ na kształtowanie się wysokości opłat typu service charge Poradnik prawny zarządcy 38 SPIS TREŚCI Strategie doboru najemców Z całą pewnością można przyznać, że niewłaściwie wykonany Tenant Mix nie daje szans w średniej perspektywie na stały sukces obiektu. 68 Zakup czy najem? Warsztaty asset managera 34 Przy analizie konstruowania umów budynkowych należy zauważyć, że nie mogą one powstawać bez udziału osób zajmujących się kontrolowaniem lub bezpośrednim zlecaniem wykonywania danych usług w budynku. www.realestatemanager.com.pl OD REDAKCJI REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Po 13 latach czas na zmiany W naszej ocenie dotychczasowa nazwa magazynu nie jest już wystarczająco trafna, aby w pełni oddawać zjawiska, które zachodzą w całym cyklu życiu budynku. Ale o tym za chwilę… Pierwszy numer „Facility Managera” ukazał się w 2003 r., umożliwiając dopiero tworzącej się w Polsce branży FM dotarcie do specjalistycznej wiedzy z zakresu profesjonalnego zarządzania i utrzymania nieruchomości. Wtedy, gdy o know-how było bardzo trudno, wychodziliśmy naprzeciw potrzebom sektora, dostarczając wiedzy pochodzącej z krajów o wysokiej kulturze zarządzania obiektami komercyjnymi. Skupialiśmy również uczestników rynku wokół zagadnień, których implementacja miała w przyszłości udoskonalić wiele organizacji. Choć Facility Management jest bardzo szeroką dziedziną, to jednak wiele osób błędnie kojarzy go wyłącznie z utrzymaniem technicznym. Przez lata staraliśmy się przybliżać uczestnikom branży, czym tak naprawdę zajmuje się facility manager. Sądzę, że nasze zadanie jest już ukończone, a głównego celu magazynu nie stanowi już kwestia edukacji w tym jednym obszarze. Ponieważ do tematu zarządzania obiektami należy podchodzić z szerokiej perspektywy, od ponad dwóch lat realizujemy strategię prezentowania czytelnikom zagadnień nie tylko z obszaru Facility, ale również Asset i Property Management. Rozumiemy bowiem, że w przypadku tak skomplikowanego procesu, jakim jest zarządzanie obiektem komercyjnym w całym cyklu jego życia, nie można ograniczać się wyłącznie do kwestii związanych z FM. Nasz cel to prezentowanie wiedzy z obszarów FM, PM i AM oraz opisywanie wzajemnych relacji i wpływów, jakie między nimi zachodzą. Tylko holistyczne spojrzenie umożliwia pełne zrozumienie przyczyn i skutków podejmowanych w nich działań, a także określenie, jaki mają na siebie wpływ, w przypadku całego procesu zarządzania i użytkowania nieruchomościami. Choć formuła „Facility Managera” nie ulegnie znaczącej zmianie, bowiem nadal będziemy realizowali linię programową opartą na przybliżaniu czytelnikowi tematów z obszaru Facility, Property i Asset Managementu, to jednak nowy, bardziej pojemny tytuł – „Real Estate Manager” – da szansę większej liczbie ekspertów na zapoznanie się z wartościowymi treściami. Tym samym umożliwi zamknięcie naczyń krwionośnych łączących cały organizm budynku na różnych etapach jego funkcjonowania w jednym spójnym tytule poruszającym wszystkie kluczowe dla niego kwestie. Wierzymy, że dzięki takiej zmianie dotrzemy do nowych grup specjalistów, którym będziemy mogli przekazać praktyczną wiedzę, pochodzącą od najlepszych ekspertów z branży. Zmiana tytułu zapowiadana jest już od najbliższego lutowego wydania. Mam nadzieję, że dzięki niej stworzymy unikalną na rynku wydawnictw profesjonalnych perspektywę, która będzie odpowiedzią na szybko zmieniające się potrzeby sektora nieruchomości komercyjnych. Z wyrazami szacunku Krzysztof Kogut redaktor naczelny „Real Estate Manager” 4 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Większa wygoda kierowców, realne korzyści operatorów Nowoczesne rozwiązania parkingowe. P ostęp techniczny pozwala na wprowadzanie rozwiązań szybszych i łatwiejszych zarówno dla klientów, jak i właścicieli obiektów parkingowych. Firma C&C Partners jest liderem w zakresie oferowania systemów zarządzania i komunikacji w zakresie rozwiązań parkingowych. wszystkim daje możliwość nadzoru wideo nad każdym zaparkowanym pojazdem przez użytkownika za pomocą aplikacji, ale także operatorowi, który posiada ciągły zapis zdarzeń wokół każdego pojedynczego miejsca parkingowego. Dodatkowo montowane infokioski pozwalają po wpisaniu numerów tablicy rejestracyjnej na łatwe zlokalizowanie poziomu i miejsca, w którym pozostawiliśmy auto. Rozpoznawanie tablic – po prostu FlinQ – integracja kluczem do sukcesu Jednym z takich systemów jest zintegrowany system zarządzania parkingami FlinQ. Program potrafi zarządzać wieloma obiektami parkingowymi oraz wszystkimi zamontowanymi na nich systemami: kontrolą dostępu, kasami płatniczymi, kamerami bezpieczeństwa, interkomami czy systemem wykrywania włamań. Wszystko za pomocą jednego interfejsu oraz z możliwością zdalnej obsługi za pośrednictwem urządzeń przenośnych. Dzięki prostemu graficznemu zapisowi jeden pracownik może kontrolować działanie wielu obiektów parkingowych w tym samym czasie. Wszelkie zgłoszenia klientów odbywają się za pomocą interkomów. Pracownik mający dostęp do wszystkich urządzeń zamontowanych na wielu parkingach natychmiast może sprawdzić poprawność działania systemów, potwierdzenie dokonania opłaty czy wydrukować zagubiony bilet. 6 Najmocniejszą stronę systemu stanowi możliwość wszechstronnego raportowania. W programie można konfigurować wszelkie dane marketingowe oraz finansowe, korzystając z nich w jednym miejscu. Brak wolnych miejsc? Mamy rozwiązanie! – Park Assist Jednym z nowych rozwiązań wprowadzonym przez C&C Partners jest innowacyjna nawigacja na wolne miejsca parkingowe Park Assist. Przy wjazdach z ulic i w punktach kluczowych decyzji kierowców za pomocą cyfrowych tablic Park Assist pokazuje liczbę dostępnych miejsc na każdym poziomie parkingu. Następnie na każdym poziomie diody LED na czujnikach szybko sygnalizują parkującemu wolne miejsca. Obecne systemy określają tylko jedno: czy miejsce jest zajęte, czy nie. System czujników M4 Park Assist opartych na kamerach daje wiele możliwości działania systemu. Przede Now y m s t andardem w y kor z y s t y wany m w poprawie bezpieczeństwa jest system rozpoznawania tablic rejestracyjnych. Kamera podczas wjazdu pojazdu sczy tuje numer y tablic i zapisuje je. Numer ten można przypisać do pobieranego biletu wjazdowego na parking, co wprowadza dodatkowe zabezpieczenie dla aut klientów korzystających z obiektu parkingowego. Parkingi w Polsce ciągle jeszcze nie wykorzystują wszystkich możliwości technicznych, które wspomagają pracę operatorów oraz pozwalają na kierowanie zachowaniem klientów. Dzięki rozwiązaniom C&C Partners parkowane staje się łatwiejsze i przyjemniejsze. Dodatkowe informacje o ofercie rozwiązań parkingowych C&C Partners: Piotr Chmieliński Kierownik Działu Rozwiązań Parkingowych [email protected] ® DELUXE SupraB X DOSKONAŁA - znaczy wiele więcej niż tylko wystarczająco dobra SupraBox DELUXE to efektywna wentylacja pomieszczeń biurowych, sal konferencyjnych i szkoleniowych, bez systemu kanałów, do bezpośredniej instalacji w pomieszczeniu. Stworzona dla nowych i modernizowanych obiektów, w których poprowadzenie typowej wentylacji nie jest możliwe. Chcesz wiedzieć więcej? Odwiedź nas: www.rosenberg.pl FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Słownik pojęć HVAC cz. I Pojęcia, które warto znać – według Rosenberg Klima. W śród ekspertów zarządzających obiektami komercyjnymi wciąż istnieje wysoka potrzeba edukowania o tym, czym są i do czego służą poszczególne elementy składowe systemów HVAC. Wraz ze specjalistami i inżynierami od chłodnictwa, wentylacji i ogrzewania publikujemy zatem cykl artykułów, opisujący najważniejsze pojęcia z tego obszaru. Oto pierwszych osiem terminów serwowanych przez Rosenberg Klima Polska. B E R BMS (ang. Building Management System) – System Zarządzania Budynkiem – oznacza zaawansowany technologicznie system monitorowania i zarządzania z jednego miejsca wszystkimi urządzeniami i systemami znajdującymi się w budynku i jego otoczeniu. BMS pozwala na stałą kontrolę pracy urządzeń w czasie rzeczywistym, szybkie dostosowanie do zmian warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Zwiększa funkcjonalność, komfort i bezpieczeństwo, umożliwia optymalizację energochłonności budynku. Efektywność energetyczna – stosunek uzyskanej wielkości efektu użytkowego danego obiektu, urządzenia technicznego lub instalacji w typowych warunkach ich użytkowania lub eksploatacji do ilości zużycia energii przez ten obiekt, urządzenie techniczne lub instalację, niezbędnej do uzyskania tego efektu. Różnica pomiędzy wentylacją a klimatyzacją – zadaniem wentylacji jest dostarczenie do pomieszczeń świeżego powietrza w odpowiedniej ilości, z odpowiednią prędkością, poddanego podstawowej obróbce, tj. usunięciu zanieczyszczeń, przykrych zapachów itp. Wentylacja nie obejmuje jednak zmiany właściwości powietrza (np. wilgotności, temperatury) w zależności od potrzeb, w celu zapewnienia komfortu. Za tę część przygotowania powietrza odpowiada klimatyzacja. C Centrala wentylacyjna (ang. AHU – Air Handling Unit) – główny element systemu wentylacji mechanicznej, którego zadaniem jest przygotowanie powietrza wysokiej jakości. Podstawowe funkcje to tłoczenie i filtrowanie, ale również podgrzewanie, schładzanie, nawilżanie, osuszanie, dlatego używa się często także pojęcia centrala wentylacyjno-klimatyzacyjna. Prawidłowy dobór jednostki daje możliwość uniknięcia strat energii cieplnej oraz pozwala na skuteczne odprowadzenie zużytego i zanieczyszczonego powietrza z pomieszczeń, zapewnia równowagę termicznej, eliminuje lokalny dyskomfort. 8 H HVAC (ang. Heating, Ventilation, Air Conditioning) – dział inżynierii sanitarnej zajmujący się ogrzewaniem, wentylacją i klimatyzacją. Występuje też forma HVACR, oznaczająca rozszerzenie o branżę chłodniczą (R – ang. Refrigeration). K Kurtyna powietrzna (ang. air curtain, air door) – urządzenie w y twarzające laminarny strumień powietrza, który stanowi niewidzialną barierę skutecznie rozdzielającą obszar y o zróżnicowanych warunkach klimat ycznych. Urządzenie znajduje zastosowanie jako ochrona pomieszczeń przed niskimi/ wysokimi temperaturami, spalinami, kurzem, zanieczyszczeniami, niepożądanymi zapachami, insektami. U Uczucie komfortu cieplnego – subiektywny odbiór mikroklimatu w pomieszczeniu, zależny głównie od temperatury otoczenia, wilgotności i prędkości powietrza, ubioru oraz aktywności fizycznej. W Wentylator kanałowy – urządzenie z grupy maszyn przepływowych, tłoczące powietrze z przestrzeni o niższym ciśnieniu do przestrzeni o wyższym ciśnieniu, montowane w kanałach went ylac yjnych o przekroju kołow ym lub prostokątnym. FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Przeglądy okresowe a Książka Obiektu Budowlanego Z poradnika zarządcy. Z godnie z ustawą Prawo budowlane właściciele, zarządcy oraz najemcy obiektów budowlanych mają obowiązek ich użytkowania w sposób zgodny z przeznaczeniem i wymaganiami ochrony środowiska oraz utrzymywania obiektów budowlanych w należytym stanie technicznym i estetycznym, nie dopuszczając do nadmiernego pogorszenia ich właściwości użytkowych i sprawności technicznej. Agnieszka Chmarzyńska-Sławomirska Prawo budowlane stanowi również, że obiekty budowlane powinny być w czasie ich użytkowania poddawane kontrolom okresowym, polegającym na sprawdzeniu stanu technicznego i przydatności do użytkowania. Ponadto właściciele, zarządcy oraz użytkownicy, na których spoczywają obowiązki w zakresie napraw określone w przepisach odrębnych bądź w umowach, mają obowiązek podczas przeprowadzanej kontroli lub bezpośrednio po niej usunąć stwierdzone uszkodzenia oraz uzupełnić braki, które mogłyby spowodować zagrożenie życia lub zdrowia ludzi, bezpieczeństwa mienia bądź środowiska, a w szczególności katastrofę budowlaną, pożar, wybuch, porażenie prądem elektrycznym albo zatrucie gazem. Obowiązek ten powinien znajdować potwierdzenie w protokole z kontroli obiektu budowlanego, a osoba dokonująca kontroli jest także zobligowana do poinformowania o wynikach kontroli właściwego organu nadzoru budowlanego. W tabeli na s. 11 znajduje się wykaz okresowych kontroli obiektu budowlanego, wraz z określeniem ich przedmiotu, zakresu i zalecanej częstotliwości przeprowadzania. O wynikach z przeprowadzonej kontroli należy powiadomić pisemnie właściwy organ nadzoru budowlanego. Każda kontrola okresowa UWAGA! Protokoły z ww. kontroli okresowych należy odnotować w tablicach nr 4 lub 5 Książki Obiektu Budowlanego, o której będzie mowa w dalszej części artykułu. 10 powinna być poprzedzona sprawdzeniem wykonania zaleceń z poprzedniej kontroli. Kontrole stanu technicznego powinny być wykonywane przez osoby posiadające uprawnienia budowlane w określonej specjalności. Kontrole stanu technicznego instalacji elektrycznych, piorunochronnych, gazowych i urządzeń chłodniczych mogą przeprowadzać osoby posiadające kwalifikacje wymagane przy wykonywaniu dozoru nad eksploatacją urządzeń, instalacji oraz sieci energetycznych i gazowych. Kontrolę stanu technicznego przewodów kominowych powinny przeprowadzać osoby posiadające kwalifikacje mistrza w rzemiośle kominiarskim – w odniesieniu do przewodów dymowych oraz grawitacyjnych przewodów spalinowych i wentylacyjnych. Każda kontrola/przegląd stanu technicznego musi zostać zakończona protokołem, który powinien zawierać: PP numer umożliwiający jednoznaczną identyfikację protokołu, PP informacje o terminie przeglądu i jego zakresie, PP informacje o osobie przeprowadzającej przegląd, PP wynik przeglądu oraz termin, w jakim powinien zostać dokonany kolejny przegląd, PP informacje o pracach, jakie należy wykonać w celu utrzymania właściwego stanu technicznego obiektu. Wykonanie przeglądu okresowego budynku i sporządzenie z tej czynności protokołu/ raportu należy zlecić firmie świadczącej usługi z zakresu przeglądów okresowych obiektów budowlanych. W przypadku gdy obiekt podlega kontrolom dwa razy do roku, istotne jest, żeby jedna firma nie wykonywała przeglądu dwa razy pod rząd, ponieważ takie rozwiązanie może powodować osłabienie jakości kontroli. Zlecając przeprowadzenie przeglądu podmiotowi zewnętrznemu, należy zobowiązać go także do poinformowania miejscowego Państwowego Inspek tora Nadzoru Budowlanego (PINB) o wynikach kontroli i dostarczenia nam świadectwa dokonania tej czynności, np. potwierdzenia złożenia dokumentów w urzędzie. Nadzór budowlany w razie stwierdzenia złego stanu technicznego obiektu budowlanego, który może spowodować zagrożenie życia lub zdrowia ludzi, bezpieczeństwa mienia lub środowiska, ma prawo nakazać przeprowadzenie w każdym terminie kontroli stanu technicznego i zażądać przedstawienia ekspertyzy stanu technicznego obiektu. Osoby, które nie spełniają obowiązku utrzymania obiektu budowlanego w należytym stanie technicznym, użytkują obiekt w sposób niezgodny z przepisami lub nie zapewniają bezpieczeństwa jego użytkowania, podlegają grzywnie nie mniejszej niż 100 stawek dziennych, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. Natomiast osoby, które nie zapewniają wykonania okresowej kontroli, podlegają karze grzywny. Ponadto karze aresztu albo karze ograniczenia wolności, albo karze grzywny podlegają osoby, które nie spełniają obowiązku usunięcia stwierdzonych uszkodzeń lub uzupełnienia braków mogących spowodować niebezpieczeństwo dla ludzi lub mienia bądź zagrożenie środowiska. Zaznaczyć należy, że osoby niezapewniające wykonania okresowej kontroli podlegają karze PRZEGLĄDY OKRESOWE A KSIĄŻKA OBIEKTU BUDOWLANEGO FACILITY Okresowe kontrole obiektu budowlanego Sprawdzenie stanu technicznego: PP elementów budynku, budowli i instalacji narażonych na szkodliwe wpływy atmosferyczne i niszczące działanie czynników występujących podczas użytkowania obiektu, PP instalacji urządzeń służących ochronie środowiska, PP instalacji gazowych oraz przewodów kominowych (dymowych, spalinowych i wentylacyjnych), PP w przypadku budynków o powierzchni zabudowy przekraczającej 2000 m2 oraz innych obiektów budowlanych o powierzchni dachu przekraczającej 100 m2 Co najmniej raz w roku Co najmniej 2 razy w roku w terminach do 31 maja i do 31 listopada Sprawdzenie stanu technicznego kotłów, z uwzględnieniem ich efektywności energetycznej oraz wielkości w stosunku do potrzeb użytkowych – opalanych nieodnawialnym paliwem ciekłym albo stałym o efektywnej nominalnej wydajności ponad 100 kW Co najmniej raz na 2 lata Sprawdzenie stanu technicznego kotłów, z uwzględnieniem ich efektywności energetycznej oraz wielkości w odniesieniu do potrzeb użytkowych – opalanych nieodnawialnym paliwem ciekłym albo stałym o efektywnej nominalnej wydajności 20–100 kW oraz kotłów opalanych gazem Co najmniej raz na 4 lata Sprawdzenie stanu technicznego i przydatności do użytkowania obiektu budowlanego, jego estetyki oraz otoczenia; badanie instalacji elektrycznej i piorunochronnej w zakresie stanu sprawności połączeń, osprzętu, zabezpieczeń i środków ochrony od porażeń, oporności izolacji przewodów oraz uziemień instalacji i aparatów Co najmniej raz na 5 lat Ocena efektywności energetycznej zastosowanych urządzeń chłodniczych w systemach klimatyzacji, ich wielkości w stosunku do wymagań użytkowych o mocy chłodniczej nominalnej większej niż 12 kW Co najmniej raz na 5 lat Kontrola okresowa instalacji grzewczej z kotłami o efektywnej nominalnej wydajności powyżej 20 kW użytkowanymi co najmniej 15 lat, licząc od daty zamieszczonej na tabliczce znamionowej kotła; ocena efektywności energetycznej i doboru wielkości kotła, a także ocena parametrów instalacji oraz dostosowania do funkcji, jaką ma ona spełniać W roku następnym po roku, w którym upłynęło 15 lat użytkowania kotła grzywny. Karze aresztu albo karze ograniczenia wolności, albo karze grzywny podlegają osoby, które nie spełniają obowiązku usunięcia stwier- I tak od 1999 r. wszystkie obiekty budowlane muszą posiadać Książki Obiektu Budowlanego prowadzone zgodnie ze wzorem określonym Najczęstszą praktyką jest zlecanie prowadzenia książki kierownikowi technicznemu obiektu. dzonych uszkodzeń lub uzupełnienia braków mogących spowodować niebezpieczeństwo dla ludzi lub mienia bądź zagrożenie środowiska. Książka Obiektu Budowlanego (KOB) Podstawa prawna prowadzenia KOB W dniu 19 października 1998 r. uchwalony został w Polsce pierwszy akt prawny normujący kwestie sposobu prowadzenia dokumentacji związanej z użytkowaniem obiektu budowlanego, a mianowicie rozporządzenie w sprawie Książki Obiektu Budowlanego, zastąpiony następnie kolejnym rozporządzeniem z dnia 3 lipca 2003 r. pod tym samym tytułem. Rozporządzenie wprowadziło obowiązek i zasady prowadzenia KOB. w rozporządzeniu, przy czym książki istniejące już przed dniem wejścia w życie rozporządzenia (tj. przed 11 lipca 2003 r.), powinny być prowadzone na zasadach obowiązujących według poprzedniego rozporządzenia do momentu wypełnienia tomu. Obecnie obowiązek prowadzenia K siążki Obiektu Budowlanego nakładają na właściciela: PP prawo budowlane, PP rozporządzenie w sprawie książki obiektu budowlanego, PP Kodeks pracy. Zgodnie z definicją zawartą w prawie budowlanym przez obiekt budowlany należy rozumieć: PP budynek wraz z instalacjami i urządzeniami technicznymi, PP budowlę stanowiącą całość techniczno-użytkową wraz z instalacjami i urządzeniami, PP obiekt małej architektury. Budynek (wraz z instalacjami i urządzeniami technicznymi) to obiekt budowlany, który: PP jest trwale związany z gruntem, PP jest wydzielony z przestrzeni za pomocą przegród budowlanych, PP posiada fundamenty i dach. Budowla – stanowiąca całość techniczno-użytkową wraz z instalacjami i urządzeniami− to każdy obiekt budowlany niebędący budynkiem lub obiektem małej architektury, jak: PP obiekty liniowe (obiekty budowlane, których charakterystycznym parametrem jest długość, w szczególności droga wraz ze zjazdami, linia kolejowa, wodociąg, kanał, gazociąg, ciepłociąg, rurociąg, linia i trakcja elektroenergetyczna, linia kablowa nadziemna i umieszczona bezpośrednio w ziemi, podziemna, wał przeciwpowodziowy oraz kanalizacja kablowa, przy czym kable w niej zainstalowane nie stanowią obiektu budowlanego lub jego części ani urządzenia budowlanego); PP lotniska, mosty, wiadukty, estakady, tunele, przepusty, sieci techniczne; 11 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 PP wolno stojące maszty antenowe; PP wolno stojące trwale związane z gruntem urządzenia reklamowe; PP budowle ziemne, obronne (fortyfikacje), ochronne, hydrotechniczne, zbiorniki, wolno stojące instalacje przemysłowe lub urządzenia techniczne; PP oczyszczalnie ścieków, składowiska odpadów, stacje uzdatniania wody, konstrukcje oporowe, nadziemne i podziemne przejścia dla pieszych, sieci uzbrojenia terenu; PP budowle sportowe, cmentarze, pomniki; PP części budowlane urządzeń technicznych (kotłów, pieców przemysłow ych, elektrowni wiatrowych, elektrowni jądrowych i innych urządzeń) oraz fundamenty pod maszyny i urządzenia jako odrębne pod względem technicznym części przedmiotów składających się na całość użytkową. Obiekty małej architektury to niewielkie obiekty, w szczególności: PP kultu religijnego, jak kapliczki, krzyże przydrożne, figury; PP posągi, wodotryski i inne obiekty architektury ogrodowej; PP użytkowe, służące rekreacji codziennej i utrzymaniu porządku, jak piaskownice, huśtawki, drabinki, śmietniki. UWAGA! Książki Obiektu Budowlanego nie można wynosić poza obiekt, dla którego jest prowadzona. Dobrą praktyką jest, by znajdowała się ona w ściśle określonym miejscu wraz z dokumentacją techniczną budynku. Zasady prowadzenia KOB KOB stanowi zbiór dokumentów dotyczących eksploatacji oraz zapisów zdarzeń i okoliczności mających miejsce podczas użytkowania budynku. Z uwagi na to, że książka ma charakter dokumentu urzędowego, należy ją prowadzić w sposób rzetelny i staranny zgodnie z wzorem zawartym w załączniku do rozporządzenia w sprawie Książki Obiektu Budowlanego. Gotową do uzupełnienia książkę w formacie A4 możemy nabyć w księgarniach. W odpowiednich rubrykach dokonujemy wpisów zdarzeń i czynności związanych z eksploatacją obiektu i wymaganych rozporządzeniem. Do książki dołącza się, jako jej integralną część, dokumentację techniczną budynku, protokoły, opinie, projekty, ekspertyzy i inne dokumenty potwierdzające dokonanie określonej czynności. Dla każdego obiektu należy prowadzić odrębną książkę. Przykładowo, jeżeli na jednej nieruchomości gruntowej wybudowano trzy osobne budynki biurowe stanowiące kompleks biurow y, wówczas powinny zostać założone trzy odrębne książki – po jednej dla każdego budynku. Brak jest obecnie wymagań dotyczących uprawnień osób dokonujących wpisów. Najczęstszą praktyką jest zlecanie prowadzenia książki kierownikowi technicznemu obiektu. Kontrolę prawidłowości prowadzenia książki mogą przeprowadzić organy nadzoru budowlanego. Książka Obiektu Budowlanego stanowi kontynuację dziennika budowy i poprzedza ewentualny dziennik rozbiórki, które w komplecie dokumentują cały okres istnienia obiektu. Najważniejsze zasady dotyczące prowadzenia Książki Obiektu Budowlanego: PP Książka powinna być założona w dniu przekazania obiek tu budowlanego do użytkowania i systematycznie prowadzona przez okres jego użytkowania. Obowiązek założenia i prowadzenia KOB dot ycz y zarówno nowo wybudowanych obiektów przejętych do użytkowania, jak i obiektów już istniejących, dla których książka nie była prowadzona, bez względu na datę ich wzniesienia. Dotyczy to również obiektów zabytkowych; Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. VI. WYKAZ PROTOKOŁÓW OKRESOWYCH KONTROLI STANU TECHNICZNEGO OBIEKTU (przeprowadzanych co najmniej raz w roku; art. 62 ust. 1 pkt 1 ustawy) Tablica nr 4 Lp. Data kontroli Nr protokołu kontroli Zakres robót remontowych określonych w protokole kontroli Data wykonania robót 1 2 3 4 5 1 20.11.2015 Okresowy przegląd obiektu – obiekt nadaje się do dalszej eksploatacji. Roboty do wykonania: naprawa skorodowanych barierek na dachu budynku Naprawa skorodowanych barierek na dachu budynku 30.04.2008 VII. WYKAZ PROTOKOŁÓW OKRESOWYCH KONTROLI STANU TECHNICZNEGO OBIEKTU (przeprowadzanych co najmniej raz na 5 lat; art. 62 ust. 1 pkt 2 ustawy) Tablica nr 5 12 Lp. Data kontroli Nr protokołu kontroli Zakres robót remontowych określonych w protokole kontroli Data wykonania robót 1 2 3 4 5 1 12.01.2016 12/01/16 Przegląd instalacji sanitarnej – stan instalacji dobry. Do naprawy odwodnienie liniowe w garażu budynku 25.01.2016 PRZEGLĄDY OKRESOWE A KSIĄŻKA OBIEKTU BUDOWLANEGO PP Książka nie wymaga rejestracji w organach nadzoru budowlanego; PP Książka Obiektu Budowlanego (wg wzoru z rozporządzenia) powinna mieć format A4 i być wykonana w sposób trwały, zapewniający przydatność w całym okresie użytkowania obiektu; PP Strony książki powinny być trwale ponumerowane i zabezpieczone w sposób chroniący je przed wymianą lub usunięciem; PP Wpisy do książki powinny być dokonywane na bieżąco; PP W przypadku wypełnienia całej książki zakłada się kolejny tom, wpisując na stronie tytułowej jego numer oraz datę założenia; PP Książki Obiektu Budowlanego nie wolno prowadzić w formie elektronicznej. Wpis do książki powinien: PP zawierać dane identyfikujące dokument będący przedmiotem wpisu, określać ważne ustalenia w nim zawarte oraz dane identyfikujące osobę, która dokument wystawiła; PP cechować się jednoznacznością i zwięzłością; PP być dokony wany przez właściciela lub zarządcę obiektu albo osobę upoważnioną przez właściciela lub zarządcę (w przypadku nieruchomości komercyjnych wpisy najczęściej dokonywane są przez kierownika technicznego obiektu); PP w razie błędu we wpisie sprostowania dokonuje się przez przekreślenie wyrazów pojedynczą linią oraz umieszczenie daty i podpisu osoby dokonującej zmiany. wcześniej prowadzona niezgodnie z przepisami. Nowo założona książka powinna numeracją nawiązywać do dotychczas prowadzonych książek. Książka Obiektu Budowlanego s t a n o w i d o k um en t ur zę d o w y m ó w ią c y o historii obiektu i musi być przechowywana w obiekcie przez cały okres jego istnienia. Po przeprowadzeniu rozbiórki obiektu książka powinna być zarchiwizowana do celów dowodowych. FACILITY Krzysztof Spiechowicz Doradca Techniczny GEZE Polska Sp z o.o. Protokoły z okresowych kontroli stanu technicznego obiektu, roczne bądź półroczne, w zależności od powierzchni zabudowy obiektu wpisuje się na bieżąco na stronach od 8 do 21. W kolumnie 2 tablicy nr 4 wpisuje się datę przeprowadzenia kontroli. W kolumnie 3 Obiekty ogólnodostępne, szpitale, biura, hotele są często wyposażone w drzwi i okna z napędami automatycznymi. Drzwi i okna, które decydują o bezpieczeństwie osób przebywających w budynku w przypadku zagrożenia pożarem, są traktowane jako urządzenia przeciwpożarowe odpowiedzialne za ewakuację i oddymianie i są objęte Rozporządzeniem Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 czerwca 2010 r. w sprawie ochrony przeciwpożarowej budynków, innych obiektów budowlanych i terenów. Dla zapewnienia sprawności takich urządzeń rozporzą- odnotowuje się numer protokołu z przeprowadzonej kontroli. W kolumnie 4 wpisuje się, jaka kontrola była przedmiotem protokołu, jaki jest w ynik kontroli, zakres prac, które są niezbędne do wykonania w najbliższym okresie, o ile takie uwagi został y umieszczone w protokole z kontroli. W kolumnie 5 podaje się datę wykonania robot wymienionych w kolumnie 4 lub – jeśli nie można było ich wykonać – stosowną informację w tej sprawie. Na stronach 22–29 Książki Obiektu Budowlanego znajduje się tablica nr 5, którą wypełniamy w sposób analogiczny, jak tablicę nr 4. Tablica nr 5 dotyczy okresowych kontroli wykonywanych co najmniej raz na 5 lat we wcześniej wymienionym zakresie. Należy pamiętać, że nieprowadzenie książki obiektu budowlanego oraz nieprzechowywanie dokumentów związanych z tą książką jest wykroczeniem podlegającym karze grzywny. Prawo budowlane nie precyzuje, co należy zrobić z Książką Obiektu Budowlanego i doku- dzenie narzuca wykonywanie okresowych przeglądów (rozdział 1, § 3). Podstawą są instrukcje obsługi i konserwacji ustalone przez producenta. Niezależnie od tych instrukcji rozporządzenie wymusza wykonywanie przeglądów nie rzadziej niż raz w roku. Wykonanie przeglądu powinno być potwierdzone w dokumentacji, np. w książce kontroli – osobno dla każdego urządzenia (albo zespołu urządzeń) – albo odpowiednich protokołach serwisowych. Brak przeglądów może być w razie kontroli przeciwpożarowej podstawą do ukarania administratora obiektu. Również drzwi i okna, które nie są urządzeniami przeciwpożarowymi, muszą być poddawane okresowym przeglądom według zaleceń producenta. Przeglądy takie zwiększają niezawodność działania i pozwalają wyeliminować zagrożenie wypadkiem, np. spowodowanym przez nieprawidłowo ustawione zabezpieczenia. Zawartość KOB Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. W sytuacji, gdy w momencie przejmowania budynku w zarządzanie stwierdzimy, że Książka Obiektu Budowlanego prowadzona była w sposób odmienny od określonego w rozporządzeniu, należy zamknąć dotychczasową książkę poprzez podkreślenie ostatniego wpisu i podanie informa- Gotową do uzupełnienia książkę w formacie A4 możemy nabyć w księgarniach. cji o założeniu kolejnego tomu z datą i podpisem osoby upoważnionej do dokonywania wpisów. Nowy tom należy prowadzić zgodnie z przepisami rozporządzenia. Stara, zamknięta książka musi być dołączona do dokumentacji obiektu – nie wolno jej niszc z yć , nawet jeśli by ła mentami do niej dołączonymi po rozebraniu budynku. W takiej sytuacji można zastosować ogólne przepisy o archiwizacji i przechować Książkę Obiektu Budowlanego wraz z dołączonymi do niej dokumentami np. przez okres 25 lat po zakończeniu rozbiórki. Prawidłowość wykonywania przeglądów i prowadzenia KOB jest istotna nie tylko z uwagi na konieczność przestrzegania obowiązujących przepisów prawnych. KOB i raporty z przeglądów stanowią część dokumentacji technicznej budynku i jakość ich prowadzenia przekłada się na cenę nieruchomości podczas jej sprzedaży. Dodatkowo KOB prowadzona w sposób precyzyjny jest niezmiernie istotnym dokumentem z punktu widzenia zarządców i kierowników technicznych budynku, dla których w momencie jego przejęcia stanowi ona podstawowe źródło wiedzy o historii i stanie technicznym budynku. 13 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Efektywność to podstawa! 10 najważniejszych Kluczowych Wskaźników Efektywności w obszarze FM. Z arządzanie efektywnością jest często definiowane jako ciągły proces, w którym przedsiębiorstwo dąży do zestrojenia osiąganych wyników z celami o charakterze strategicznym i funkcjonalnym. W ramach branży FM proces ten ma w zamyśle prowadzić do stworzenia zintegrowanego systemu kontroli, dzięki któremu poszczególne elementy organizacji będą konsekwentnie realizować założenia całościowej strategii biznesowej. Deyan Kavrakov Kluczowym warunkiem powodzenia tej koncepcji jest stworzenie miarodajnego mechanizmu pozyskiwania informacji zwrotnej w oparciu o kompleksowy system pomiaru efektywności. Chodzi o to, aby zapewnić zestaw precyzyjnych narzędzi pozwalających na efektywne zarządzane procesami decyzyjnymi na wszystkich szczeblach organizacji – strategicznym, taktycznym i operacyjnym. „Pomiar jest tutaj pierwszym krokiem, który pozwoli nam uzyskać realną kontrolę nad organizacją, dzięki czemu będziemy w stanie poprawić jej działanie. Jeśli bowiem nie jesteś w stanie zmierzyć, w jaki sposób zachodzą określone procesy, nigdy nie będziesz w stanie ich w pełni zrozumieć. Jeśli ich nie zrozumiesz, nigdy nie będziesz w stanie w pełni ich kontrolować. Pozbawiony efektywnej kontroli, nie zdołasz poprawić działania całej struktury”. Ta prosta i jednocześnie genialna filozofia, wypracowana przez J.H. Harringtona, leży u podstaw współczesnego myślenia o zarządzaniu efektywnością. Jednym z najbardziej użytecznych instrumentów powstałych na jej bazie są tzw. Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI – Key Performance Indicators). Można je zdefiniować jako mierniki dostarczające informacji na temat stopnia realizacji zakładanych celów i zamierzeń. Tworzenie i opisywanie pełnej listy KPI, które mogłyby znaleźć zastosowanie w obrębie Facility Managamentu, nie ma większego sensu. Obszar ten ma bowiem wybitnie multidyscyplinarny charakter, obejmując swoim zasięgiem szeroki zestaw usług i zadań. Warto więc ograniczyć taką listę jedynie do najpopularniejszych i najczęściej używanych wskaźników, które udowadniają swoją użyteczność w codziennej pracy facility managerów. Poniższy katalog powstał w oparciu o moje własne 14 doświadczenie zawodowe, jak i na podstawie analiz prowadzonych przez takie ośrodki, jak KPI Institute, Euro FM czy IFMA. Listę tę można byłoby oczy wiście poszerzyć o kolejne pozycje, tworząc 20 czy nawet 50 pokrewnych wskaźników. Warto jednak zacy- Chodzi o to, aby zapewnić zestaw precyzyjnych narzędzi pozwalających na efektywne zarządzanie procesami decyzyjnymi na wszystkich szczeblach organizacji. Do najczęściej wykorzystywanych Kluczowych Wskaźników Efektywności (KPI) w obszarze FM nalezą: 1. Koszt FM brutto (TCO)/1 m2 GFA rocznie, 2. Poziom zadowolenia użytkowników z usług FM (%), 3. Koszty kapitałowe/1 m2 GFA, 4. Liczba skarg ze strony końcowych użytkowników, 5. Całkowita powierzchnia użytkowa w m2/1 stanowisko pracy lub 1 użytkownika, 6. Koszty utrzymania/1 m2 GFA, 7. Koszty operacyjne/1 m2 GFA lub 1 użytkownika, 8. Procentowy stosunek planowanych i nieplanowanych prac serwisowych, 9. Koszty zużycia mediów/1 m2 GFA lub 1 użytkownika, 10. Koszty sprzątania/1 m2 GFA. tować w tym miejscu Williama B. Camerona, który powiedział: „Nie wszystko, co można policzyć, liczy się, i nie wszystko, co się liczy, można policzyć”. Dobór i monitorowanie odpowiednich wskaźników (KPI) stanowić może nie lada wyzwanie. Warto więc zastanowić się nad sformułowaniem określonych kryteriów, pozwalających na właściwą identyfikację, przygotowanie oraz wdrożenie kompleksowego zestawu KPI w zakresie FM. Jakie więc kryteria powinny spełniać wskaźniki efektywności stosowane w ramach FM? 1. Powinny być zrównoważone. Zintegrowany system KPI powinien w sposób zrównoważony odnosić się do czynników mierzących wszystkie istotne aspekty prowadzonej działalności w sposób kompleksowy. Chodzi tutaj zarówno o czynniki jakościowe, jak i ilościowe; obiektywne i subiektywne; mierzące i skuteczność, i efektywność poszczególnych działań. Wskaźniki te powinny być oparte na metodach #Csaga pomiaru obiektywnych danych ilościowych, jak i obejmować techniki zbierania i analizy subiektywnych opinii lub obserwacji. Przykłady: całkowita powierzchnia użytkowa w m2 na jedno stanowisko pracy; stopień zadowolenia użytkowników z usługi Help Desk; procentowy udział ponadplanowych napraw w ramach ogółu prac serwisowych. 2. Powinny być odpowiednio przypisane. Odpowiedzialność za monitorowanie i zarządzanie informacją zwrotną w ramach systemu KPI powinna obejmować konkretne działy i stanowiska w ramach organizacji. System obiegu informacji powinien spełniać założenia tzw. cyklu Deminga, opartego na schemacie „zaplanuj – wykonaj – sprawdź – popraw”. Należy przy tym pamiętać, że software i automatyka mogą usprawnić działanie systemu, ale same nie są w stanie efektywnie kierować i zarządzać organizacją. REKLAMA EFEKTYWNOŚĆ TO PODSTAWA! Proste rozwiązanie do zarządzania nawet najbardziej skomplikowanymi obiektami. Przykład: redukcja kosztów utrzymania do poziomu 3% wartości zastąpienia aktywów do końca 1 kwartału 2016, będąca zadaniem maintenance managera. 3. Powinny spełniać kryteria celowościowe SMART. KPI powinny być: a. skonkretyzowane – wskaźniki winny być definiowane na podstawie konkretnych pojęć i kategorii. Jasne musi być to, jakie wartości mierzy b. c. d. e. dany wskaźnik. Jego definicja powinna posiadać powszechnie znaną i akceptowaną formułę, po to, aby jej poszczególni użytkownicy byli w stanie ją odpowiednio zinterpretować i wdrożyć. mierzalne – KPI powinny operować na rzeczywistych i mierzalnych wartościach. Ponadto wskaźnik winien być skonstruowany w sposób pozwalający zestawić jego aktualną wartość z wartościami docelowymi opisanymi w strategii firmy. osiągalne – każdy wskaźnik powinien odnosić się do realistycznych celów i odpowiadających im ram czasowych. Ważny jest przy tym konsensus osiągnięty w ramach całej organizacji, w zakresie wartości docelowych lub przedziałów wyznaczających określoną normę. Nie ma bowiem nic bardziej deprymującego niż wkładanie całego swojego wysiłku w realizację celów, które i tak nigdy nie zostaną osiągnięte. istotne – KPI powinny być ściśle skorelowane z najważniejszymi założeniami strategii firmy, a także odnosić się do konkretnych obszarów działalności lub określonych grup klientów. Skupianie się na monitowaniu i analizowaniu wielu nieznaczących wskaźników, słabo powiązanych z celami strategicznymi, stanowi jeden z najczęstszych błędów popełnianych w ramach procesu zarządzania efektywnością. określone w czasie – każdy wskaźnik nabiera znaczenia, kiedy jego wartość monitorowana jest na przestrzeni określonego przedziału czasu. Instalacje informacyjne i komunikacyjne Wentylacja i klimatyzacja Przykład: redukcja procentowego stosunku planowanych i nieplanowanych prac serwisowych do poziomu 85:15 w ciągu 12 miesięcy przez maintenance managera. Jak w praktyce zastosować powyższe zasady i kryteria? Więcej szczegółów znajdziecie w pełnej wersji tego artykułu na stronie: http://www.tcapital.bg/knowledgezone/knowledgezone.html Deyan Kavrakov FRICS, Managing Partner of TCM Posiada 20 lat doświadczenia w dziedzinie Asset, Property i Facility Managementu. Jest członkiem Rady Zarządzającej Bułgarskiego Stowarzyszenia FM oraz certyfikowanym trenerem FM. Instalacje chłodu Aktywne zarządzanie cyklem życia jest naszym rozwiązaniem dla maksymalizacji długoterminowej wartości Państwa obiektów i procesów. Tak więc, niezależnie od obiektu lub procesu, Caverion może przejąć odpowiedzialność za jego przyszłość... Nawet odległą przyszłość. Dowiedz się więcej na caverion.com/Csaga FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Optymalizuj na całego! Praktyczny poradnik zarządcy. Z problematyką optymalizacji spotykamy się w wielu dziedzinach nauki i techniki, w informatyce, logistyce, a przede wszystkim w ekonomii, która sumarycznie spina ten proces. Z uwagi na skutki kryzysu z 2008 r. wiele firm kładzie nacisk na programy optymalizacyjne. Rentowność podejmowanych działań możemy zwiększyć w dwójnasób: poprzez strefę przychodową i strefę kosztową. Optymalizację stosuje się oczywiście na tych dwóch płaszczyznach i musi ona zawsze przebiegać w korelacji. Jako specjaliści od nieruchomości skupimy się na stronie utrzymaniowej – kosztowej. Paweł Czoska Matematycy powiedzą: „Optymalizacja? To żaden problem, stworzyliśmy już nawet macierze, które potrafią w idealny sposób wyliczyć nam rozwiązanie najbardziej optymalne”. Oczywiście dotyczy to głównie środowiska statycznego, np. kształtu butelki, ilości energii i liczby maszyn niezbędnych do wyprodukowania oczekiwanej ilości gotowego produktu po założonych kosztach materiałowych czy przebiegu procesu logistycznego w sferze materiałowej i czasowej. My natomiast mamy na myśli środowisko dynamiczne, które może ulegać zmianom już podczas wprowadzania określonych działań korygujących. Aby dobrze przeprowadzić proces, należy 16 określić najważniejsze parametry i dokonać ich pomiarów: PP Zasoby, którymi dysponujemy, a które mają podlegać optymalizacji. PP Mierzalny cel, jaki mamy osiągnąć po zakończeniu procesu. PP Czas, jaki mamy na wykonanie optymalizacji. PP Koszty, jakie musimy ponieść podczas realizacji vs efekt finansowy czy niematerialny, jaki osiągniemy. Oczywiście punkty te będą miały różny poziom oddziaływania na efekt końcowy w zależności od tego, co optymalizujemy. Niejednokrotnie bywa tak, że z punktu widzenia jednej komórki organizacyjnej są one nieopłacalne, ale w skali całej firmy mogą wpływać na jej wydajność i konkurencyjność. Dlatego tak ważne jest całościowe spojrzenie na zakres działalności przedsiębiorstwa. Załóżmy, że podejmujemy działania związane z optymalizacją kosztów energii elektrycznej. O ile mamy jeden bądź kilka obiektów, sprawa jest bardzo prosta, jednak cały proces zaczyna się komplikować, kiedy w portfelu nieruchomości mamy kilka tysięcy obiektów o różnej kubaturze czy przeznaczeniu, a każdy z nich ma osobne opomiarowanie. W takim przypadku musimy zinwentaryzować je po względem: OPTYMALIZUJ NA CAŁEGO! PP lokalizacji, PP ilości mocy zamówionej na obiekt, PP ilości mocy zużytej na obiekt; mając na uwadze sezonowość w podziale miesięcznym oraz sumę roczną, PP daty zakończenia umowy ramowej lub daty zakończenia poszczególnych umów. Pomogą nam w tym oprogramowania stosowane na co dzień do rozliczania energii lub zwykła rejestracja w Excelu. Dopiero tak zebrane dane pozwolą nam przygotować i wysłać zapytanie ofertowe do głównych operatorów na rynku posiadających koncesje w danym obszarze. Można to sprawdzić na stronie ure.gov.pl, gdzie uzyskamy dokładne dane łącznie z adresami. Z nadesłanych ofert wybieramy dwie, które będziemy procesować do samego końca, czyli do wyboru tego właściwego operatora. Da nam to przewagę negocjacyjną i możliwość odwrotu od najkorzystniejszego oferenta, jeżeli w dalszym procesie podpisywania umów nie spełniałby naszych oczekiwań pod względem np. sprzedaży energii w danej lokalizacji czy zapisów umowy. Innym ważnym aspektem w zarządzaniu nieruchomościami jest optymalizacja wykorzystywanej powierzchni biurowej, usługowej, REKLAMA produkcyjnej czy magazynowej. Dziś wiele przedsiębiorstw przerzuciło swoje magazyny i koszty z tym związane na operatorów logistycznych lub nawet na producentów, tak planując produkcję czy dostawy towarów do sprzedaży, aby były realizowane w systemie „Just in time”. Czyli odpowiednia ilość, w odpowiednim terminie, do odpowiedniego miejsca. Idealnie FACILITY musi być utrzymany, co wiąże się z ponoszeniem kosztów jego utrzymania. Dlatego tak ważne jest, aby własne zasoby nie były przeszacowane. Wymagają przynajmniej dwa razy w roku przeanalizowania, ponieważ ich niedobór to konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów składowania u operatorów logistycznych, a przeszacowanie niesie za sobą koniecz- Z nadesłanych ofert wybieramy dwie, które będziemy procesować do samego końca, czyli do wyboru tego właściwego operatora. pracujący system pozwala wyeliminować nie tylko magazyny gotowych części czy materiałów do produkcji, ale również magazyny wyrobów gotowych. Oczywiście to ideał w wersji teoretycznej, a w praktyce minimalny poziom zapasów dający gwarancję ciągłości operacyjno-produkcyjnej przy przestoju dostawy ność ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z utrzymaniem, takich jak czynsz, koszty eksploatacji, ochrony, remontów i przeglądów okresowych. Determinantą jest oczywiście zawsze skala zmian. Świetnym przykładem są tu śmieci. Modne stało się ostatnio ich segregowanie. FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Mało że modne, niesie za sobą konkretne wymiary ekonomiczne, bo koszty ich wywozu, a późniejszej utylizacji są zdecydowanie mniejsze niż śmieci „zmieszanych”. I tu, idąc tropem naszego modelu, musimy: PP zinwen t ar y zow a ć il o ś ć p ro dukow a nych przez nas śmieci, ich charak ter, sezonowość, PP dopasować zapotrzebowanie na pojemniki. Nie bierzemy tu pod uwagę odpadów niebezpiecznych dla środowiska, np. świetlówek, baterii itp., które zgodnie z prawem musimy osobno utylizować i prowadzić ich ewidencję. Przy niewielkiej ilości śmieci dobrym rozwiązaniem jest podpisanie umowy z jedną z ogólnopolskich firm zajmujących się utylizacją takich odpadów, a przy okazji rozwiążemy również problem z utylizacją elektrośmieci. Przy analizie powinniśmy zwrócić uwagę, aby ponosić koszty tylko za tzw. własną produkcję, a podwykonawców zobligować, aby zabierali własne odpady. Zmniejszy to nam wymiernie zapotrzebowanie. Musimy też pamiętać, aby nie dać się zwariować trendom i sprawdzić, czy na danym terenie firmy, które odbierają od nas odpady, są kompatybilne z tym, co im dostarczamy. Mam tu na myśli taką sytuację, gdy w dużych biurach segreguje się odpady, po czym i tak na koniec wszystko wrzuca się do jednego pojemnika. Takie działania są nieefektywne, bo ponosimy dodatkowe koszty w postaci pojemników, worków i angażowania czynnika ludzkiego zupełnie bezcelowo. Nie bez znaczenia jest także kwestia, czy zatrudniamy sami osoby sprzątające czy firmę sprzątającą. Oba rozwiązania mają swoje zalety i wady. Wiele firm decyduje się obecnie na tę drugą opcję, gdyż jest ono bezpieczniejsza z przyczyn organizacyjnych i prostsza w budżetowaniu. Wracając do skali: np. zamiana pojemnika z 120 l na 70 l pomnożona przez kilkadziesiąt lokalizacji daje w skali miesiąca już konkretną cyfrę. W jednej z firmy po wprowadzeniu zmian zaoszczędziliśmy 12 000 zł/m-c. Identycznie musimy postępować z serwisem sprzątającym. Często popełniany błąd to wybór codziennego serwisu. Zdaję sobie sprawę, że miło jest mieć codziennie posprzątane i odkurzoną wykładzinę, jednak zawsze trzeba sobie zadać pytanie: czy to jest efektywne? Dziś ogólnopolskie firmy świadczące takie usługi już dojrzały do tego, że dostosowują swoją ofertę do wymagań klienta. Możemy zatem zamówić serwis codzienny, raz – dwa razy w tygodniu, czy raz na miesiącu np. w obiekcie bezosobowym albo usługę jednorazową płatną ryczałtem, na godzinę lub od metra kwadratowego. Powierzchnia, jaką zarządzamy, nie jest bez znaczenia przy negocjacjach z firmą sprzątającą. Gdy dodamy do tego czas trwania umowy, to mamy w ręku mocny argument dający nam możliwość otrzymania stawki dużo niższej niż rynkowa. Przekłada się to bezpośrednio na wynik finansowy nieruchomości. Dlatego dobry facility manager w firmie powinien wykazywać się: PP określenie celu – co chcemy osiągnąć i jakim sposobem, PP inwentaryzacja obecnych zasobów materiałowych – liczby biurek, szaf, mebli, sprzętu komputerowego i drukującego etc., PP zebranie potrzeb poszczególnych działów i ich analiza pod względem funkcjonalności i możliwości wykorzystania efektu tożsamych funkcji, Zamiana pojemnika z 120 l na 70 l pomnożona przez kilkadziesiąt lokalizacji daje w skali miesiąca już konkretną liczbę. W jednej z firm po wprowadzeniu zmian zaoszczędziliśmy 12 000 zł na miesiąc. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. 18 PP podstawową wiedzą o relacjach wewnątrz organizacji i czynnikach o nich decydujących, a w szczególności znać schemat organizacyjny i zachodzące w nim korelacje; PP posiadaniem wiedzy, która umożliwi mu dokonywanie analiz i wyciąganie samodzielnych wniosków dotyczących funkcjonowania organizacji w zależności od zastosowanych rozwiązań optymalizacyjnych, prognozowanie i oszacowanie skutków tych decyzji; PP dobrą komunikacją personalną, pozwalającą łagodzić napięcia pojawiające się wśród pracowników wobec zastosowanych zmian; PP zdolnościami negocjacyjnymi; PP umieć przewidy wać ewentualne słabe strony projektu i przygotować działania awaryjne, które pozwolą złagodzić negatywne skutki; PP umiejętnościami wykorzystania szerokiego spektrum wiedzy technicznej dotyczącej zarówno samej nieruchomości, jak i zamontowanych w niej instalacjach. Te walory pozwolą menedżerowi sprawnie i skutecznie przeprowadzić np. optymalizację powierzchni biurowej. Jest to proces bardziej skomplikowany niż optymalizacja powierzchni magazynowej, bo niesie za sobą wiele czynników dynamicznych, mogących mieć wpływ na powodzenie całego procesu. Proces ten musimy podzielić na kilka etapów: PP stworzenie projektu zmian przy zachowaniu firmowych standardów oraz przeliczników na m2 i jego uzgodnienie z kierownikami poszczególnych komórek, PP stworzenie projektu realizacji zmian rozpisanego na dni i godziny; wyznaczenie terminów relokacji, przeprowadzek czy terminów rezygnacji z powierzchni przy pełnej korelacji z innymi pracami. Pomocne tu są takie oprogramowania jak Microsoft Project, PP analiza ex-post i porównanie osiągniętego celu z założeniami. Z doświadczenia widzę, że niewielu menedżerów wykonuje analizę ex-post. Mało tego, często wprowadzają zmiany, które potem bez analizy wprowadzają w nowych firmach, gdyż uważają, że skoro tam się sprawdziły, to i tu muszą. To duży błąd – osoby te nie zauważają, że otaczające środowisko się zmieniło i może mieć ono wpływ na powodzenie procesu. Każdy z tych procesów spina indywidualnie menedżer, nie zapominając, że jego najlepszym sprzymierzeńcem w tej realizacji jest właściwa komunikacja. Jasne i czytelne informowanie, co i kiedy będzie realizowane, co chcemy osiągnąć i kto za co odpowiada, pozwoli mu oszczędzić czas na indywidualne tłumaczenia już podczas samego trwania procesu optymalizacji. W swojej karierze zawodowej spotkałem się z kilkoma przypadkami porażek optymalizacyjnych. Analizując ich przyczyny, zakwalifikowałem je do dwóch grup: OPTYMALIZUJ NA CAŁEGO! PP Centralizacja ośrodków decyzyjnych – brak znajomości nieruchomości i zarządzanie zza biurka. To częsty błąd, ponieważ nie wszystko, co jest znaczące dla funkcjonowania nieruchomości, zapisano w dokumentach czy umowach. Bardzo ważne są systematyczne wizyty na nieruchomości, spotkania z pracownikami, konserwatorami czy osobami sprzątającymi. Stare przysłowie, że „pańskie oko konia tuczy”, sprawdza się tu w całej rozciągłości. Nasze wizyty pozwalają również osobom pracującym tam na co dzień inaczej spojrzeć na swoje codzienne obowiązki i dostrzec często rzeczy i sprawy, które wydają się niezauważalne. PP Zła analiza – optymalizacja „na Excela”, czyli „zmniejszamy, obcinamy, zagęszczamy, nie patrząc na skutki”. Tu często spotyka w lokalnych serwisach ogłoszeniowych i portalach informacyjnych. Im więcej, tym większe szanse, że nasza oferta zostanie odnaleziona. W ostatnim czasie, działając tak wielopłaszczyznowo, udało mi się sprzedać kilka dużych nieruchomości i to na trudnym terenie, gdzie jest niewiele takich transakcji, jak Brodnica, Toruń czy Pruszcz Gdański. Drugim rozwiązaniem może być wynajem. To rozwiązanie daje nam wiele korzyści, bo nie pozbywając się majątku, pokr y wamy jego kosz t y, a pr z y dobr ym kontrakcie możemy odnotować nawet zysk. Niesie to jednak za sobą wiele zagrożeń, a jednym z nich jest tak częste dziś nieterminowe opłacanie czynszów. Oczywiście można zabezpieczać się kaucją, ale ona na ogół jest 1-2–miesięczna, a dziś w sektorze rentali mówi się, że zaległości najemców sięgają od 3 do 5 miesięcy, a poziom ściągalności to około 65%. Idealne się menedżerów, którzy mają kontrakty na wykonanie określonej czynności, za co otrzymują wysokie prowizje, i nie obchodzą ich skutki długofalowe tych decyzji, bo zaraz i tak zmienią firmę. Dla nich liczy się osiągnięty chwilowy wynik. To nie optymalizacja, to zwykłe cięcie kosztów, a każdy ekonomista doskonale wie, że nie można ich zmniejszać bez końca i bez wpływu na sprzedaż. rozwiązanie stanowi tu gwarancja bankowa na cały okres trwania umowy najmu. Jest to jednak dosyć kosztowne rozwiązanie dla najemcy i w praktyce rzadko stosowane. Brak czynszu nie zwalnia nas jednak z ponoszenia opłat bieżących, które w wyniku użytkowania lokalu przez najemcę często wzrastają, co tylko zwiększa koszty, które musimy jako właściciele ponosić. Jaką decyzję podjąć? Czy sprzedać, czy wynajmować? Tylko głęboka analiza przychodowo-kosztowa pozwoli nam udzielić odpowiedzi na to pytanie. Rzetelna i realna analiza to jedna z najważniejszych czynności w optymalizacji, gdyż proces ten to nie tylko obniżanie kosztów. To szereg dodatkowych efektów, które uzyskamy w wyniku jej wprowadzenia. Do takich efektów zaliczamy m.in. elastyczność organizacyjną, wiedzę o zakresie i czasie wykonywania danych czynności czy zwiększenie wydajności przy minimalizacji nakładów. Bez analizy danych nie dostalibyśmy tych informacji. Często np. w obsłudze technicznej nieruchomości spotykacie się ze stwierdzeniem, że jest bardzo dużo zleceń, że są czasochłonne i dlatego należy zwiększyć zatrudnienie w zespole utrzymania. Analizowałem taki przypadek dla jednej z firm i wyniki były bardzo zaskakujące, ale aby do nich dojść, niezbędne było zebranie wszystkich informacji w dłuższym okresie, np. 2 miesięcy. Wprowadziliśmy ewidencję zgłoszeń zawierającą datę i godzinę zgłoszenia, datę i godzinę odebrania zgłoszenia przez konserwatora, opis awarii, imię i nazwisko osoby zgłaszającej, datę i godzinę wykonania, potwierdzenie wykonania przez osobę zgłaszającą. Takie krzyżowe podejście do tematu potwierdzenia wykonania prac daje nam system, kiedy osoba zgłaszająca Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. W obecnej sy tuacji r ynkowej organizacje dokładnie przyglądają się stronie kosztowej utrzymania nieruchomości. Optymalizując swoje zasoby, często stają przed wyborami, co zrobić z niewykorzystanym majątkiem. Tu do dyspozycji są dwa rozwiązania: sprzedaż albo najem. Rynek sprzedażowy mocno się skurczył po stronie popytowej, co ma bezpośrednie przełożenie na ceny nieruchomości. Zresztą nie sam rynek się zmienił, ale i komunikacja na nim. Jeszcze kilka lat temu działały wyłącznie agencje nieruchomości i gazetowe ogłoszenia płatne. Dziś mamy przynajmniej kilka ogólnopolskich internetowych serwisów ogłoszeniowych, a same agencje inwestują w swoje strony internetowe i ich pozycjonowanie. Proces sprzedażowy musimy dokładnie przygotować, zaczynając od wyceny nieruchomości, a po analizie rynku musimy być przygotowani na wartość minimalną, za jaką jesteśmy gotowi ją sprzedać. Nasze działania muszą być poparte umieszczeniem ogłoszeń w ww. serwisach, jak i podpisaniem umów z kilkoma agencjami pośredniczącymi w obrocie nieruchomościami. Tu należy pamiętać, aby nie podpisywać klauzuli na wyłączność. Jeżeli zależy nam na sprzedaży, ogłoszenia powinny znaleźć się też FACILITY Paweł Czoska absolwent Politechniki Gdańskiej i Uniwersytetu Gdańskiego. Ekspert z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu nieruchomościami i administracji. Posiadający licencję Zarządcy Nieruchomości i Certyfikat księgowy Ministerstwa Finansów. Doświadczony negocjator posiadający w portfolio ponad 320 różnego rodzaju umów najmu, dzierżawy. Odpowiadając za obszar Polski Północnej lider optymalizacji i zmian u czołowego operatora telekomunikacyjnego Netia SA potwierdza jednocześnie w ykonanie prac. Mamy wtedy pewność, że czasy zarejestrowane nie są sztucznie zaniżane przez wykonawcę. Tego typu krzyżowe systemy kontroli znakomicie sprawdzają się na obiektach, gdzie menedżer nie może być codziennie, a pracują tam dwie firmy (czy więcej) przy stałych zleceniach. Przykładem mogą być tu sklepy, gdzie czynności firmy sprzątającej i czas ich wykonania potwierdzają w raporcie pracownicy służby ochrony. Wracając do wyników pracy konserwatorów, po przeliczeniu KPI okazało się, że: PP średni czas podjęcia zlecenia to 4 h, PP średni czas naprawy to 9 h ( 4 + 9 = 13 h całkowity czas naprawy), PP średnia liczba zleceń w ciągu dnia to 2. Dopiero na podstawie tych danych firma mogła podjąć decyzję, czy zostawia dotychczasowy model, czy przechodzi na outsourcing usługi konserwatorskiej skalkulowany wg liczby zleceń. Czy mogliby podjąć taką decyzję bez analizy? Nie. A gdyby ją podjęli, na pewno nie byłaby ona trafna i nie miała nic wspólnego z rzetelnym procesem optymalizacyjnym. 19 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Cyfrowa rewolucja w zarządzaniu obiektami BIM2.FM – technologia BIM w zarządzaniu nieruchomością. K ażda inwestycja budowlana może być scharakteryzowana z perspektywy wskaźników definiujących poniesione koszty kapitałowe na etapie projektowania i realizacji (ang. Capital Expenditures – CapEx) oraz te związane z późniejszą eksploatacją (ang. Operational Expenditures – OpEx). Nie ma wątpliwości, że w celu optymalizacji kosztowej projektu należy poznać całkowity koszt cyklu życia projektu (ang. Total Expenditures – ToTex), czyli środki poniesione począwszy od fazy koncepcyjnej, przez założony okres użytkowania, aż po modernizację/rozbiórkę budowli. Niestety, w praktyce budowlanej takie kompleksowe podejście do projektu nie jest standardem. Oszczędności realizacyjne skutkują wysokimi kosztami eksploatacji i wieloma problemami technicznymi, które muszą rozwiązać służby eksploatacyjne. Paweł Wierzowiecki, Wojciech Wodyński 20 CYFROWA REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU OBIEKTAMI FACILITY Building Information Model (BIM) to zorientowana obiektowo baza danych o elementach obiektu z ergonomicznym interfejsem graficznym. Jako spójne narzędzie komunikacji pomiędz y uczes tnikami procesu stwarza warunki synergii zasobów finansowych, czasowych i intelektualnych. W wirtualnym modelu obiektu każdy element jest odwzorowany poprzez geometrię 3D, ale przede wszystkim poprzez zapis parametrów fizycznych i funkcjonalnych. Takie holistyczne podejście do dostarczania inwestycji umożliwia wysoką transparentność procesów, a współpraca międzybranżowa w naturalny sposób zapewnia uczestnikom szerszą Strategia Zarządzania Informacją Należy pamiętać, że odtworzenie potrzebnych danych jest najczęściej procesem czasochłonnym i kosztownym, ale – co najistotniejsze – w wielu przypadkach nieosiągalnym. perspektywę postrzegania przedsięwzięcia inwestycyjnego. Z organizacyjnego punktu widzenia najistotniejszy aspekt BIM stanowią zapewnienie płynności oraz dokładności w przepły wie informacji, oraz integracja różnych źródeł wiedzy o nieruchomości z modelem 3D. BIM postrzega się w Polsce mylnie jako wyłącznie innowacyjne narzędzie projektowe, podczas gdy ta technologia jest na świecie szeroko stosowana dla usprawnienia procesów O&M, gdzie przejmuje funkcję interaktywnej cyfrowej dokumentacji eksploatacyjnej – „Building Owner Operations Model” (BOOM). Diagram przedstawiony na następnej stronie w bardzo precyzyjny sposób potwierdza, jak istotne jest efektywne zarządzanie informacją. Realizując projekt zgodnie z tradycyjnym modelem (pole żółte), musimy liczyć się z nieuniknioną utratą wiedzy na kolejnych etapach inwestycji. Im dalszy etap projektu, tym większa ilość informacji jest niewykorzystana i/lub tracona. Należy pamiętać, że odtworzenie potrzebnych danych jest najczęściej procesem czasochłonnym i kosztownym, ale – co najistotniejsze – w wielu przypadkach nieosiągalnym. Wynika to z faktu, iż część informacji pochodzi z tzw. danych zanikowych, których nie jesteśmy w stanie wygenerować ponownie. Może to być spowodowane dynamiką procesu inwestycyjnego, ale również aspektem czysto ludzkim, gdyż tradycyjnie zarządzany proces inwestycyjny charakteryzują wielokrotne zmiany zespołu prowadzącego projekt. Wraz z ludźmi odchodzi wiedza, a tworzenie nowego zespołu wymaga znacznych nakładów czasowych i finansowych. Oczywiście takie reaktywne działania rzadko przynoszą oczekiwany rezultat i część informacji jest utracona bezpowrotnie ze szkodą dla procesu eksploatacji. Koncepcja zintegrowanej bazy danych zmienia diametralnie stan rzeczy. W modelu przechowywane są trwale informacje o parametrach majątku. Są one kompletne, aktualne, łatwo dostępne i można z nich korzystać przez cały cykl życia budowli (pole niebieskie). Koszty związane z OpEx wynikają z eksploatacji obiektu w trakcie całego cyklu jego życia. Facility Management nie dość, że jest finalnym etapem procesu inwestycyjnego, to jeszcze wiele osób z branży traktuje go jako element poboczny inwestycyjnej układanki, co, jak przedstawia 21 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 BIM jako trwała baza danych o nieruchomości w całym cyklu życia obiektu Projekt Realizacja Użytkowanie Remonty M BOOM 2 BI Wiedza o nieruchomości BAM Odbiór 3 3 1 Koszt odtwarzania wiedzy Koncepcja i SIWZ Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Projekt i realizacja 1-5 lat diagram, może mieć bardzo negatywne konsekwencje. Efektywne zarządzanie obiektem w okresie operacyjnym reprezentuje aspekt biznesowy procesu inwestycyjnego, a każda utrata informacji potrzebnych na tym etapie to znaczny spadek produktywności, czyli de facto generowanie dodatkow ych kosztów. Biorąc pod uwagę całkowite koszty życia obiektu (ang. Building Life-Cycle Cost – BLCC), to właśnie okres eksploatacji angażuje najwięcej środków finansowych (ponad 80% kosztów całkowitych cyklu życia obiektu). Krajowy Instytut Standaryzacji oraz Technologii (ang. National Insitute of Standards and Technology) przeprowadził w USA analizę, która wykazała, iż problemy z interoperacyjnością systemów IT generują straty rzędu $15.8 mld rocznie. Z czego ponad 2/3 ($10.8 mld) tej kwoty przypisuje się nieefektywnym systemom wspierającym zarządzanie obiektem w okresie eksploatacji. 22 Eksploatacja 20-80 lat CYFROWA REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU OBIEKTAMI FACILITY FM BOOM Data: 80% CMMS BMS BIM BIM Data: 30% Arch Contract Files MEP BIM Struct Implementacja technologii BIM2.FM Kolejny problem, który rozwiązują aplikacje klasy BIM2.FM, to brak integracji zebranych informacji oraz nasycenie systemów do zarządzania obiektem informacjami relewantnymi dla okresu eksploatacji oraz ergonomicznego interfejsu. Systemy takie jak CMMS, CAFM, BAS, EMS czy EDMS są niewątpliwie przydatne, ale ich wspólnym problemem jest brak interoperacyjności, przez co wymagana funkcjonalność nie jest pełna. Systemy działają płynnie, ale nie ma wspólnej platformy wymiany informacji – jest to źródło strat zasobów czasowych, a co za tym idzie – również finansowych. Ciekawe, choć nietypowe zastosowanie technologii stanowi integracja modelu BIM z dokumentacją techniczno-ruchową i automatyką centrum superkomputerowego. Poprzez model BIM użytkownik w ergonomiczny sposób może trafić do informacji o konstrukcji i częściach eksploatacyjnych szafy komputerowej. Sygnały alarmowe z BMS są wizualizowane i precyzyjnie lokalizowane w przestrzeni wirtualnej. Dla kogo BIM2.FM? Obecnie rozwiązania klasy BIM2.FM są wielokrotnie tańszą i łatwiejszą w użytkowaniu alternatywą dla starszych rozwiązań przemysłowych opartych na technologii SQL, kierowanych dotychczas wyłącznie do kombinatów petrochemicznych i off-shore, które wymagają wielomilionowych inwestycji i wysoko wykwalifikowanej kadry IT. Dynamiczny wzrost popularności BIM sprawia, że nowe rozwiązania są dostępne nie tylko dla mniejszego przemysłu, ale dla użytkowników lotnisk, szpitali, galerii handlowych czy biurowców, co w niedalekiej przyszłości pozwoli na powszechną znaczną optymalizację kosztów prewencji awarii i utrzymania obiektów. Dziś BIM2.FM to szansa wzrostu konkurencyjności wynajmujących powierzchnie komercyjne czy zakładów zmuszonych do redukcji kosztów stałych produkcji. Operation Manuals REKLAMA FAC I L I T Y M A N AG E M E N T Techniczna i infrastrukturalna obsługa nieruchomości www.zinel-fm.pl 23 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Czy wiesz, co masz? Dokładna inwentaryzacja to podstawa optymalizacji. P omimo ogromnego postępu, jaki dokonuje się na naszych oczach w kwestii informatyzacji i katalogowania informacji o nieruchomości, wciąż kluczową czynnością wydaje się rzetelnie przeprowadzona inwentaryzacja. Wiele organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, jak wygląda dokładna charakterystyka techniczna obiektów, jakimi zarządza. Często okazuje się, że wiedzę tę posiada firma świadcząca usługę obsługi technicznej, co np. w kontekście zmiany usługodawcy może się okazać problemem, bo informacje na temat infrastruktury budynku i historii eksploatacji odchodzą wraz z dotychczasową firmą. Bez dokładnej specyfikacji potrzeb opartej na inwentaryzacji trudno o poprawną ocenę i wycenę współpracy. Marcin Kwasiborski, Dyrektor Sprzedaży, Strabag PFS Postęp technologiczny, jaki następuje zwłaszcza w kwestiach BIM, wymusi w niedalekiej przyszłości zmianę sposobu myślenia o zarządzanych zasobach technologicznych w nieruchomości. Ponieważ BIM to bardzo wygodna i przejrzysta metoda prezentacji danych o instalacjach znajdujących się w budynku, wydaje się, że w niedalekiej przyszłości będzie on podstawą do optymalizacji, jakie nastąpią w obszarze wielu portfeli nieruchomości. Dobrze zbudowane katalogi informacji o przejrzystej strukturze i szybkim dostępie do bardzo precyzyjnych informacji dotyczących zarówno stanu infrastruktury, bieżącej eksploatacji, jak i historii obsługi pozwolą facility managerom o wiele skuteczniej zarządzać posiadanymi zasobami. Ponadto dobrze udokumentowany zapis działania urządzeń i, co równie ważne, czynności obsługowych jest bardzo istotny dla partnerskich relacji z firmą obsługową – możliwe są obiektywna ocena pracy i rzeczywista optymalizacja. Nie będzie to jednak możliwe bez wykorzystania skutecznych procedur FM-owych. BIM rozumiany i używany jedynie jako zbiór informacji o nieruchomości staje się bezużyteczny, jeśli nie potrafimy interpretować danych albo nie posiadamy skutecznego narzędzia, by tego dokonać. Obecnie są dostępne w BIM aplikacje modelowania działania obiektu, włącznie ze zużyciem energii, ale wciąż jest wiele miejsca do uzupełnienia o opis, i być może symulację, działań czysto obsługowych. – Jako Strabag jesteśmy właśnie w fazie wdrażania nowego zunifikowanego systemu CAFM, który zawiera szereg niezbędnych i skutecznych procesów opisanych w formie cyfrowej. To niezwykle praktyczne 24 rozwiązanie, które pomaga naszym facility managerom dokonywać głębokich interpretacji posiadanych danych i o wiele lepiej zarządzać zasobami klienta. Dzięki nowoczesnym i sprawdzonym procedurom potrafimy o wiele lepiej reagować na występujące usterki, optymalizując bieżące budżety klientów – mówi Lech Wodecki, Prezes Strabag PFS. Właściwe zarządzanie systemami technologicznymi jest oczywiście możliwe bez wykorzystania narzędzi typu BIM, jednak nie może się obejść bez rzetelnej inwentaryzacji. O ile w budynkach nowo powstających w oparciu o BIM wdrożenie procedur FM będzie o wiele prostsze, gdyż będzie następowało równolegle z etapem projektowania i budowy obiektu, o tyle w budynkach istniejących katalogowanie informacji zawsze sprowadzi się do tego, że ktoś fizycznie będzie musiał obejrzeć poszczególne części składowe systemu i porównać stan faktyczny z dokumentacją techniczną, uzupełniając ewentualne braki. Tak skonstruowana i pełna informacja jest dopiero w pełni użyteczna dla świadomego facility managera, który dopiero wtedy może ją odpowiednio interpretować. Wprowadzanie optymalizacji nie opiera się jedynie na procedurach zaimplementowanych w oprogramowaniu typu CAFM. Większość z nich wprowadza człowiek posiadający odpowiednie doświadczenie zawodowe. W dużej mierze od jego zdrowego rozsądku i ogólnego oglądu sytuacji zależy, czy wprowadzone optymalizacje i przeprowadzone remonty okażą się uzasadnione ekonomicznie. Nie wszystkie wymagania klienta uda się bowiem ująć w ramach dobrze opisanych procedur. Oprogramowanie CAFM w szeroko rozumianej koncepcji BIM ma wspomagać facility managera, a nie go zastępować. Dodatkowo w przypadku niewielkich organizacji posiadających jeden czy dwa budynki nie ma sensu stosowanie drogiego oprogramowania, lepiej jest zatem korzystać z zasobów usługodawcy, który oferuje je niejako w pakiecie. Inaczej jest w przypadku rozległych portfeli nieruchomości, w których istnieje potrzeba centralizacji przechowywania danych, a także stworzenia jednego spójnego ośrodka decyzyjnego. W takich wypadkach oprogramowanie typu CAFM sprawdzi się świetnie i będzie zasadne z ekonomicznego punktu widzenia. Niezależnie od wielkości organizacji i wdrażanej technologii wspomagającej interpretację i przechowywanie danych w mojej ocenie inwentaryzacja jest podstawowym źródłem wiedzy o nieruchomości. Powinna być przeprowadzona rzetelnie i powtarzana okresowo, szczególnie po większych zmianach w budynku. Uważam, że wiele kontraktów na usługi typu FM byłoby o wiele lepiej realizowanych i łatwiejszych do obiektywnej oceny, gdyby opierały się na rzetelnej inwentaryzacji. Zastanawiałeś się, co posiadasz? Może to dobry czas, by to przemyśleć? Marcin Kwasiborski Dyrektor Sprzedaży, Strabag PFS FACILITIES SERVICES W CENTRACH HANDLOWYCH FACILITY Facilities Services w centrach handlowych Z ainteresowanie rynkiem centrów handlowych w Polsce nie słabnie. Jako stabilny segment nieruchomości komercyjnych nieustannie przyciąga najemców oraz usługi dla biznesu związane z Facility Services. W rynku partycypują: firmy FM, deweloperzy, zarządcy, właściciele obiektów, a także firmy wykonujące usługi serwisowe dla części lub całości tematyki związanej z obsługą budynków, np. przedsiębiorstwa świadczące usługi utrzymania czystości. Istotnym elementem prowadzenia działalności handlowej jest nienaganna estetyka powierzchni sprzedażowych. Najemcy to zróżnicowane pod W przypadku usług utrzymania czystości najbardziej widoczny w centrach handlowych jest personel sprzątający, zapewniający serwis dzienny Warto kształtować jakość procesów związanych z prowadzeniem przetargów i konkursów. W wielu przypadkach centra handlowe, przyjmując kry- względem funkcji obiekty sieciowe, w tym: handlowe i usługowe, takie jak kina, restauracje, jednostki medyczne, myjnie itp. Firmy świadczące usługi utrzymania czystości poza bieżącą obsługą świadczą wiele usług specjalistycznych, np.: PP czyszczenie elewacji, PP czyszczenie schodów i chodników ruchomych, PP czyszczenie fasad szklanych i przeszkleń, PP czyszczenie elementów stali nierdzewnej, PP krystalizacja posadzek marmurowych, PP zabezpieczenie podłóg powłokami akrylowymi, PP czyszczenie parkingów, odśnieżanie terenów zewnętrznych, PP pielęgnacja zieleni, PP prowadzenie szatni i recepcji, PP monitoring techniki sanitarnej budynku. obiektu. Istotne jest tu zabezpieczenie obiektu we właściwie zrekrutowany, przeszkolony i zmotywowany personel, wyposażony w odpowiedni ubiór i profesjonalny sprzęt. Ważna jest również technika. Systemy mopów preparowanych pozwalają na zachowanie estetyki usługi serwisowej. Zastosowanie maszyn zwiększa prędkość sprzątania także powierzchni biurowych. Firmy stosują rozwiązania ułatwiające komunikację, związane z wykonaniem czynności, raportowaniem, procesem reklamacji, audytem wewnętrznym itp. Elektroniczne systemy kontroli jakości są ważnym argumentem współpracy z uczestnikami procesów w obiektach. Biorąc pod uwagę, że większość kosztów związanych z utrzymaniem czystości stanowią koszty osobowe, istotny czynnik stanowi zrozumienie wpływu kosztu personelu na jakość wykonanych czynności, a w efekcie na wizerunek obiektu. Dodatkowo presja cen i niezrozumienie tych zależności powodują, że rynek w dużej części opiera się na pracy na „umowach śmieciowych”. Konkurencja wymusza poszukiwanie teria ilościowe, np. liczbę pracowników pracujących na obiekcie, liczbę godzin, stosują semantykę podobną do obserwowanej w przetargach publicznych. Zleceniodawcy często przenoszą egzekwowanie realizacji usługi na argumenty prawne zapisane w umowach. Jednak to definiowanie czynności i mierzenie efektów pracy powinno stanowić najważniejszy element przygotowania dokumentacji i wyboru partnera. Kluczową rolę dla procesu odgrywa pracownik, którego forma zatrudnienia powinna także podlegać ocenie. Co więcej, zrozumienie ww. czynników wpływających na przewagę konkurencyjną centrum handlowego, takich jak: wizerunek, organizacja operacyjna, forma zatrudnienia personelu, efektywna technika oraz komunikacja, pozwala na racjonalizację oceny kryteriów wyboru firmy zewnętrznej. Ponieważ rynek centrów handlowych jest w coraz większym stopniu nasycony, wizerunek i postrzegana jakość stają się bardzo istotnymi elementami budowy brandu obiektu. Oczywiście bezpośredni Istotny dla utrzymania jakości jest personel pracujący w oparciu o stałe warunki współpracy. wpływ mają tu najemcy, jednak usługodawcy obsługujący części wspólne też oddziałują na odczuwalną markę i renomę obiektu handlowego. Są więc kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej, co odgrywa swoją rolę w wymiarze marketingowym i finansowym przedsiębiorstwa. sposobu na coraz tańsze wykonanie usługi, co z kolei powoduje zwiększenie ryzyka utraty wizerunku. Istotny dla utrzymania jakości jest personel pracujący w oparciu o stałe warunki współpracy, co zapewnia niską rotację pracowników i w efekcie przynosi oczekiwany efekt dla klienta. Hectas Facility Services (grupa Vorwerk) – specjalista w zakresie usług utrzymania czystości dla biznesu. Obsługuje centra handlowe, obiekty biurowe, obiekty logistyczne, produkcyjne, w tym clean-room. Więcej informacji www.hectas.pl HECTAS Facility Services Sp. z o.o. ul. Grabiszyńska 241B 53-234 Wrocław tel.: +48 71 797-46-30 fax: +48 71 797-46-31 e-mail: [email protected] http://www.hectas.pl 25 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Optymalizacja kosztów zużycia energii elektrycznej Media w obiekcie – poradnik zmiany dostawcy energii elektrycznej. Z miana sprzedawcy energii elektrycznej jest jednym z działań, jakie mogą podjąć zarządcy nieruchomości w celu zoptymalizowania kosztów energii elektrycznej. Od 1 lipca 2007 r. w Polsce doszło do liberalizacji rynku energii elektrycznej poprzez nowelizację ustawy Prawo energetyczne, która pozwoliła odbiorcom na zawieranie umów z dowolnym sprzedawcą energii elektrycznej posiadającym odpowiednią koncesję. Grzegorz Mendel Wybór nowego sprzedawcy niesie za sobą możliwość zmniejszenia kosztów energii elektrycznej poprzez zastosowanie cen według taryf energetycznych obowiązujących w wybranym przedsiębiorstwie, jak i pozyskiwania ofert spersonalizowanych pod oczekiwania klienta. Ceny energii dla odbiorców są zależne od długości kontraktu, na jaki ma zostać zawarta umowa 26 ze sprzedawcą, okresu, ilości zużywanej energii w ciągu roku, ceny energii obowiązującej na Towarowej Giełdzie Energii oraz rocznego profilu wykorzystania energii. Profil zużycia to zbiór danych prezentujący rozkład zużycia energii w dobie. Na podstawie tych danych dokonuje się bilansowania zużycia, w taki sposób, aby wyznaczyć zapotrzebowanie na energię energii elektrycznej przez dystrybutorów i zapewnić wszystkim odbiorcom odpowiednią ilość energii. Proces zmiany sprzedawcy i jego powodzenie jest uzależnione od wielu czynników, dlatego ważne jest odpowiednie przygotowanie do niego poprzez sprawdzenie rodzaju zawartej umowy na dostawę energii, przygotowanie OPTYMALIZACJA KOSZTÓW ZUŻYCIA ENERGII ELEKTRYCZNEJ zz numer Licznika Energii Elektrycznej, zz grupa taryfowa, w której jest bądź chce być odbiorca. FACILITY wymaganych danych oraz dokumentów, jakie będą potrzebne w trakcie zmiany. Podstawowymi warunkami, które upoważniają odbiorcę do zmiany sprzedawcy, są posiadanie własnego przyłącza energetycznego oraz bezpośrednia umowa zawarta między przedsiębiorstwem energetycznym a odbiorcą. 1. Sprawdzenie aktualnej umowy oraz przygotowanie danych PP Rodzaj zawartej umowy – czy jest to umowa kompleksowa, czy rozdzielona (odrębna umowa z dystrybutorem i sprzedawcą)? PP Jaki jest okres wypowiedzenia umowy w trybie zmiany sprzedawcy (z reguły jest to okres wypowiedzenia jednoalbo trzymiesięczny)? PP Kto jest właścicielem układu pomiarowego? W przypadku kiedy jest nim odbiorca, a układ nie jest dostosowany Porównanie sprzedawców, na co warto zwrócić uwagę: PP Czy sprzedawca posiada podpisaną umowę GUD z dystrybutorem, który dostarcza energię elektryczną do nieruchomości? PP Kontrakt – okres obowiązywania kontraktu, okres wypowiedzenia umowy oraz czy umowa jest automatycznie przedłużana. PP Płatności – liczba dostarczanych miesięcznie faktur, termin płatności za fakturę, czy nie ma ukrytych opłat oraz kar. 2. Sprawdzenie, czy zainstalowany układ pomiarowo-rozliczeniowy jest zgodny z zasadą TPA. Realizacja zmiany sprzedawcy może wymagać dostosowania układu pomiarowo-rozliczeniowego do TPA zgodnie z warunkami technicznymi zawartymi 4. Podpisanie umowy z wybranym sprzedawcą – w celu zapewnienia ciągłości w dostawie energii elektrycznej do nieruchomości odbiorca powinien podać sprzedawcy termin, w którym umowa ma wejść do zasady TPA, może być wymagane wystąpienie do zakładu energetycznego z wnioskiem o wydanie warunków na dostosowanie układu poprzez wykonanie prac modernizacji lub konfiguracji. PP Wolumen rocznego zużycia energii elektrycznej. PP Dane punktu poboru (można je znaleźć na fakturze za energię elektryczną): zz dokładny adres nieruchomości, zz numer punkt PPE (Punktu Poboru Energii), w Instrukcji Ruchu i Eksploatacji Sieci Dystrybucyjnej. Za jego dostosowanie odpowiada właściciel tego układu. Informację o konieczności dostosowania układu pomiarowo-rozliczeniowego oraz o warunkach, do jakich należy go dostosować, odbiorca uzyska w lokalnym OSD, do którego należy. 3. Wybór odpowiedniego sprzedawcy, którego odbiorca może dokonać na podstawie porównania ogólnodostępnych cenników prezentowanych przez sprzedawców, wykorzystanie ofert promocyjnych lub wysłanie zapytań ofertowych. w życie, czyli dzień wygaśnięcia umowy z poprzednim sprzedawcą. Kolejny etap procesu zmiany sprzedawcy może zostać dokończony samodzielnie przez odbiorcę albo przez w ybranego sprzedawcę po uprzednim uzgodnieniu z nim tej czynności i udzieleniu pełnomocnictwa w reprezentowaniu odbiorcy w całym procesie. 5. Wypowiedzenie umowy dotychczasowemu sprzedawcy – w przypadku, gdy odbiorca dotychczasowo miał zawartą umowę kompleksową, musi ją wypowiedzieć Dokumenty potrzebne do zawarcia umowy PP dane rejestracyjne przedsiębiorstwa (KRS, NIP, REGON), PP pełnomocnictwo lub inny dokument potwierdzający możliwość reprezentowania przedsiębiorstwa przez wskazaną osobę prawną. Wykres 1. Przedstawia liczbę odbiorców w okresie od liberalizacji rynku do końca 2015 r. Dopiero po upływie 5 lat od uwolnienia rynku energii elektrycznej w Polsce widoczny jest znaczący wzrost świadomości odbiorców, prowadzący do podejmowania przez nich działań zmierzających do świadomego wyboru sprzedawcy odpowiadającemu odbiorcy [1] 600000 500000 400000 300000 200000 100000 .11 15 .10 20 .0 9 20 15 15 .0 8 20 15 .0 7 20 15 .0 6 20 5 .0 20 15 .0 4 20 15 15 .0 3 20 15 .0 2 Grupa G 20 1 15 .0 20 .12 20 15 14 .12 20 13 .12 20 12 .12 20 .12 20 11 10 12 20 09 . .12 20 20 08 20 07 .12 0 Grupy A, B, C 27 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Wykres 2. Przedstawia zmiany sprzedawcy dokonywane przez dużych, średnich odbiorców (niebieskie słupki) oraz małych odbiorców (zielone słupki). Na podstawie wykresu widać, że początek roku jest okresem, w którym duża część odbiorców przechodzi pod opiekę nowego sprzedawcy [2] 12000 10000 8000 6000 4000 2000 .11 15 20 .10 15 20 9 15 20 .0 15 20 .0 8 7 .0 15 .0 15 20 Grupa G 20 6 5 .0 15 20 4 20 15 .0 3 .0 15 20 2 .0 15 20 20 15 .0 1 0 Grupy A, B, C Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. w trybie zmiany sprzedawcy, w związku z tym konieczne będzie podpisanie dwóch umów: jednej z nowym sprzedawcą, a drugiej z dotychczasowym dystrybutorem energii elektrycznej. Umowa na czas oznaczony może ulec rozwiązaniu z ostatnim dniem miesiąca następującym po miesiącu, w którym odbiorca złożył wypowiedzenie, lub w późniejszym terminie wskazanym przez odbiorcę. 6. Powiadomienie operatora o wyborze sprzedawcy – dystrybutor jest zobowiązany do umożliwienia odbiorcy zmiany sprzedawcy nie dłużej niż 21 dni od poinformowania operatora o tej zmianie. Dlatego też w tym etapie OSD w terminie 5 dni roboczych powinno rozpatrzyć wniosek odbiorcy o zmianę sprzedawcy oraz poinformować strony biorące udział w procesie o pozytywnej bądź negatywnej weryfikacji wniosku. W przypadku negatywnego rozpatrzenia wniosku, OSD wskaże przyczynę jego odrzucenia. 7. Zawarcie lub aktualizacja umow y z dystrybutorem „OSD” – w przypadku pierwszej zmiany sprzedawcy OSD prześle odbiorc y nową umowę dystr ybucyjną wraz z umieszczeniem w niej nazwy przedsiębiorstwa, które będzie świadczyło usługę sprzedaży energii elektrycznej. Natomiast gdy będzie to kolejna zmiana spółki obrotu energią, odbiorca dokonuje 28 jedynie aktualizacji dotychczasowej umowy poprzez podpisanie z dystr ybutorem aneksu do istniejącej już umowy, w którym poda nazwę nowego usługodawcy. Umowa może zostać podpisana przez odbiorcę na czas określony (uzależniony np. od długości okresu trwania umowy najmu powierzchni, dzierżawy terenu, długości kontraktu ze sprzedawcą). Jeśli jest możliwe, to dobrym sposobem jest wybór umowy na czas nieokreślony, dzięki temu odbiorca ograniczy konieczność pilnowania terminu wygaśnięcia umowy. 8. Odczyt i rozliczenie końcowe – OSD na dzień zakończenia umowy z dotychczasowym sprzedawcą dokonuje końcowego odczy tu licznika i przekazuje dane dla dotychczasowego oraz nowego sprzedawcy w celu dokonania ostatniego rozliczenia za pobraną energię elektryczną. Rozliczenie powinno nastąpić nie później niż 42 dni od dnia rozwiązania umowy z dotychczasowym sprzedawcą. 9. Rozpoczęcie rozliczania energii elektrycznej przez nowego sprzedawcę. Co dla odbiorcy zmieni się po zmianie sprzedawcy? W przypadku zmiany umowy kompleksowej na dwie odrębne umowy odbiorca będzie otrzymywał dwie faktury za pobraną energię w danym okresie rozliczeniowym: jedną z OSD, zawierającą wszystkie składniki opłat związanych z dystrybucją oraz drugą od wybranego sprzedawcy za sprzedaż energii elektrycznej wraz z opłatą handlową. W przypadku gdy odbiorca dokonuje kolejnej zmiany sprzedawcy przed upływem dotychczasowego kontraktu albo po tym okresie, proces ogranicza się jedynie do: 1. Wyboru nowego sprzedawcy, 2. Rozwiązania umowy z dotychczasowym sprzedawcą, 3. Poinformowania dystrybutora energii elektrycznej o zmianie sprzedawcy i informacji, jaki podmiot będzie świadczył tę usługę, 4. Aktualizacji umowy z dystrybutorem, 5. Odcz y tu i rozliczenia końcowego z dotychczasowym sprzedawcą. Przyczyny odrzucenia wniosków o zmianę sprzedawcy, zaniechania tego procesu lub spowodowanie, iż odbiorca zostanie przekazany pod opiekę sprzedawcy rezerwowemu: 1. Mniej lub bardziej rażące błędy uniemożliwiające zidentyfikowanie punktu poboru energii elektrycznej w składanych wnioskach składanych do przedsiębiorstw energetycznych: PP błędny numer lokalu, PP błąd w numerze licznika, OPTYMALIZACJA KOSZTÓW ZUŻYCIA ENERGII ELEKTRYCZNEJ Podstawowe pojęcia związane z rynkiem energii oraz umowami świadczenia usług sprzedaży i dystrybucji: PP Sprzedawca – przedsiębiorstwo energetyczne posiadające koncesję na sprzedaż energii elektrycznej przez niego wytworzonej lub na jej obrót. PP Dystrybutor – (Operator Systemu Dystrybucyjnego, OSD) przedsiębiorstwo zajmujące się przesyłaniem energii elektrycznej do odbiorcy końcowego, eksploatacją, rozbudową sieci energetycznej oraz zapewnieniem bezpieczeństwa funkcjonowania sieci. PP Odbiorca – podmiot, który pobiera i dokonuje zakupu energii na podstawie umów zawartych z przedsiębiorstwami energetycznymi. PP Punkt poboru – miejsce, do którego zakład energetyczny dostarcza dla odbiorcy energię elektryczną. PP Taryfa – zbiór cen, stawek oraz warunków stosowania ich względem odbiorców; dokument ten opracowany jest przez przedsiębiorstwo energetyczne i każdorazowo przy dokonaniu aktualizacji rozpatrywany przez Urząd Regulacji Energetyki. PP Umowa kompleksowa – umowa, w której dla odbiorcy stroną jest jedno przedsiębiorstwo energetyczne i zawierająca postanowienia świadczenia usług sprzedaży oraz usług dystrybucji energii elektrycznej. PP Generalna Umowa Dystrybucji (GUD) – umowa o świadczenie usług dystrybucji energii elektrycznej, zawierana pomiędzy operatorem systemu dystrybucyjnego a sprzedawcą energii elektrycznej w celu realizacji umowy sprzedaży energii elektrycznej zawartej pomiędzy sprzedawcą a odbiorcą przyłączonym do sieci tego operatora. PP Zasada TPA (Third Party Access) – czyli zasada dostępu stron trzecich do sieci i danych pomiarowych. Nakłada na dystrybutora obowiązek udostępnienia infrastruktury dla dowolnego kontraktu. Umożliwia ona dla odbiorcy realizację prawa swobodnego wyboru sprzedawcy. PP Układ pomiaroworozliczeniowy – liczniki i inne urządzenia pomiarowe służące bezpośrednio albo pośrednio do pomiarów energii elektrycznej i rozliczeń za jej zużycie. PP Sprzedawca rezerwowy – przedsiębiorstwo energetyczne, które zostaje wyznaczone przez odbiorcę lub przez dystrybutora na sprzedawcę, który zapewni ciągłość dostaw energii do odbiorcy. W przypadku upadłości sprzedawcy, z którym odbiorca ma zawartą umowę lub z innych przyczyn, które uniemożliwią sprzedaż energii elektrycznej, OSD świadczący usługi dystrybucji podpisze w imieniu odbiorcy umowę ze sprzedawcą rezerwowym, aby zapewnić ciągłość dostaw energii. Lista sprzedawców rezerwowych zamieszczona jest na stronie internetowej dystrybutora. FACILITY energii elektrycznej, która dopiero rozpoczyna swoją działalność. W przypadku większej liczby punktów poboru warto sprawdzić na stronie internetowej odpowiedniego OSD lub u samego sprzedawcy, czy w tych miejscach ma podpisaną umowę GUD. 4. Rozwiązanie umowy z dotychczasowym sprzedawcą i nieskuteczne bądź opóźnione podpisanie umowy z nowym sprzedawcą spowoduje, że odbiorca zostanie z urzędu przypisany pod opiekę sprzedawcy rezerwowego i rozliczanie nastąpi według jego stawek taryfowych. Podstawy prawne: PP Ustawa z dnia 10 kwietnia 1997 r. Prawo Energetyczne (Dz. U. z 2012 r. poz. 1059 z późn. zm.) PP (1) Instrukcja Ruchu i Eksploatacji Sieci Dystrybucyjnej „IRiESD” lokalnych dystrybutorów Źródło danych do wykresów słupkowych: PP [1] [2] „Informacje dotyczące zmiany sprzedawcy w wybranych miesiącach za okres od XII 2007 r. do XI 2015 r.” ( http://www.ure. gov.pl/pl/wskazniki-dane-i-anali/zmianasprzedawcy-moni/4776,Zmianasprzedawcymonitoring.html) Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Więcej pojęć można znaleźć w ustawie Prawo Energetyczne, IRiESD (1), taryfach przedsiębiorstw energetycznych. PP błąd w numerze PPE, PP błędnie zaadresowane pismo do dotychczasowego sprzedawcy. Wszystkie prawidłowe dane zawsze znajdują się na ostatnio wystawionej fakturze za pobraną energię elektryczną. 2. Niedostosowany układ pomiarowo-rozliczeniowy do TPA Dla odbiorców w IV grupie przyłączeniowej właścicielem układów pomiarowych przeważnie są lokalne OSD. Natomiast dla grup przyłączeniowych II oraz III własność układów pomiarowo-kontrolnych jest zależna od zawartej umowy dystrybucyjnej/kompleksowej. Według warunków zawartych w IRiESD oraz w zależności od zastanego układu dostosowanie może obejmować wymianę licznika, przekładników pomiarowych, urządzeń transmisji danych lub wszystkich wymienionych elementów. 3. Brak podpisanej umowy GUD między OSD a sprzedawcą wybranym przez odbiorcę energii elektrycznej. Zazwyczaj w przypadku dużych przedsiębiorstw energetycznych nie powinno być takiego problemu, ale często spotyka on tych odbiorców, których nieruchomości są umiejscowione w obszarze małych lub nowych dystrybutorów. Kolejnym przypadkiem, w którym może zaistnieć taka sytuacja, jest zawarcie umowy przez odbiorcę z nowo powstałą spółką obrotu Grzegorz Mendel Specjalista ds. mediów użytkowych. Absolwent kierunku elektrotechnika na Politechnice Opolskiej. Zdobywał doświadczenie od pracy przy wykonawstwie oraz nadzorze robót instalacji elektrotechnicznych, aby wykorzystać pozyskaną wiedzę podczas pracy w obszarze optymalizacji kosztów, zużycia mediów użytkowych, jak i prawidłowego funkcjonowania układów pomiarowo-kontrolnych. 29 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 EKSPERT: Jacek Stawicki [email protected] tel. 604 777 606 Deltis Sp. z o.o. Deltis Energia ul. Żurawia 6/12 00-503 Warszawa www.deltis.pl BOK tel. 22 350 06 71 USŁUGI DODATKOWE: W II kwartale 2016 roku planuje rozpocząć sprzedaż gazu O FIRMIE: Deltis Energia jest niezależnym dostawcą energii elektrycznej. Spółka funkcjonuje na rynku od 6 lat, z roku na rok powiększając liczbę obsługiwanych klientów. Deltis jest członkiem Towarowej Giełdy Energii SA. OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW: ponad 10 000 EKSPERT: Arkadiusz Nowak [email protected] tel. 797 993 175 EWE energia sp. z o.o. ul. 30 Stycznia 67 66-300 Międzyrzecz infolinia: 801 100 800 tel. 95 742 61 02 [email protected] www.ewe.pl SPECJALIZACJA: Oferta EWE obejmuje pięć obszarów działalności, które zawierają szeroki wachlarz usług z zakresu gazu ziemnego, energii elektrycznej, dostaw ciepła, doradztwa energetycznego oraz telekomunikacji. SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW: Aktualnie obsługujemy prawie 15 tys. klientów w zakresie sprzedaży energii elektrycznej i gazu ziemnego. SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW: 10 500 Polkomtel Sp. z o.o. ul. Konstruktorska 4 02-673 Warszawa SPECJALIZACJA: Plus oferuje zakup energii elektrycznej w atrakcyjnej cenie, z możliwością negocjacji oferty. Gwarantujemy stałą cenę sprzedaży energii w trakcie trwania umowy, zabezpieczając naszych klientów przed podwyżkami cen sprzedaży prądu. Dodatkowo zapewniamy profesjonalną opiekę dedykowanego Doradcy Biznesowego, który wesprze Państwa w zakresie pełnej oferty Plusa. 30 EWE to firma multienergetyczna z 17-letnim doświadczeniem, która zdobyła solidną pozycję rynkową i należy obecnie do czołówki specjalistów w sprzedaży i optymalizacji wykorzystania nowoczesnych źródeł energii – przede wszystkim gazu ziemnego i energii elektrycznej. Naszym priorytetem jest satysfakcja klienta, a naszą misją dostarczanie najwyższej jakości usług. OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: EKSPERT: Szczepan Grzelak ul. Krucza 24/26 00-526 Warszawa tel.: 22 522 39 25, 609 710 730 Polenergia Dystrybucja Sp. z o.o. ul. Krucza 24/26 00-526 Warszawa tel. 22 522 39 19 [email protected] O FIRMIE: USŁUGI DODATKOWE: W ramach zaakceptowanego przez Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki Planu Rozwoju, Spółka, dzięki szerokim kompetencjom w zakresie prowadzenia projektów, sukcesywnie i z powodzeniem realizuje nowe inwestycje, przyłączając tym samym nowe obszary dystrybucyjne. Polenergia Dystrybucja kieruje swoją ofertę do klientów ze wszystkich segmentów, w szczególności do właścicieli i inwestorów specjalnych stref ekonomicznych, galerii i centr handlowych, deweloperów. EKSPERT: Michał Skrzypczak Kierownik Zespołu Wsparcia Sprzedaży Energii i Gazu [email protected] OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: O FIRMIE: Spółka stawia sobie za cel przyjazne, elastyczne i zorientowane na sukces relacje z klientami oraz zapewnienie najwyższego standardu świadczonych usług. Polenergia Dystrybucja opierając się na wieloletnim doświadczeniu i wiedzy specjalistów wprowadza i stale udoskonala rozwiązania, dzięki którym obecni oraz przyszli klienci mogą otrzymać najwyższy standard świadczonych usług oraz konkurencyjną ofertę w zakresie sprzedaży energii oraz przyłączenia do sieci Spółki. OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: O FIRMIE: Polkomtel Sp. z o.o. to wiodący operator telekomunikacyjny w Polsce, świadczący usługi pod marką Plus. Jest częścią Grupy Cyfrowy Polsat, największej grupy medialno-telekomunikacyjnej oferującej usługi telefonii komórkowej, płatnej telewizji oraz dostępu do internetu. Plus jest także sprzedawcą energii elektrycznej dla biznesu i gospodarstw domowych. ZNAJDŹ SWOJEGO PARTNERA BIZNESOWEGO! EKSPERT: Agata Cięciwa-Girguś specjalista ds. sprzedaży Biuro Sprzedaży Małe i Średnie Firmy tel. +48 12 265 43 16 kom. +48 516 116 040 [email protected] TAURON Sprzedaż sp. z o.o. ul. Łagiewnicka 60 30-417 Kraków faks +48 12 265 41 05 [email protected] www.tauron.pl SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW: 5,3 mln FACILITY O FIRMIE: TAURON Sprzedaż zajmuje się sprzedażą energii elektrycznej i paliwa gazowego na terenie całego kraju. Z energii TAURONA – największego sprzedawcy energii w Polsce – codziennie korzysta ponad 5,3 mln klientów indywidualnych oraz firm. Spółka należy do kluczowych podmiotów w ramach Grupy Kapitałowej TAURON Polska Energia. OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska Pełna lista sprzedawców energii elektrycznej w Polsce: 1. DUON 2. DELTIS Energia Sp. z o.o. 3. ENERGA OBRÓT S.A. 4. Energia dla firm Sp. z o.o. 5. GREEN S.A. 6. EWE energia Sp. z o.o. 7. Polski Prąd S.A. 8. TAURON Sprzedaż sp. z o.o. 9. RWE Polska S.A. 10. PKP Energetyka 11. GDF SUEZ Energia Polska S.A. 12. FITEN S.A. 13. ELEKTRIX Sp. z o.o. 14. Plus 15. TRADEA Sp. z o.o. 16. Orange Polska S.A. 17. ENEA S.A. 18. BD Energia 19. Grupa Energia GE Sp. z o.o. Sp. K. 20. Inter Energia S.A. 21. EDF 22. ENIGA 23. Mirowski i Spółka KAMIR Sp. j. 24. Alpiq Energy SE 25. Dalkia Polska S.A. 26. MEM METRO GROUP Energy Production & Management 27. ESV 28. PGE Obrót S.A. 29. ELSEN S.A. 30. CEZ Trade Polska Sp. z o.o. 31. 3 WINGS Sp. z o.o. 32. Nida Media Sp. z o.o. 33. AMB ENERGIA Sp. z o.o. 34. Powerpol Sp. z o.o. 35. Szczecińska Energetyka Cieplna Sp. z o.o. 36. Polenergia Obrót S.A. 37. ERGO ENERGY Sp. z o.o. 38. Grupa Obrotu Energią Elektryczną Sp. z o.o. 39. Novum S.A. 40. ZOMAR S.A. 41. Energomedia Sp. z o.o. 42. Polska Energetyka PRO 43. Euro-Energetyka Sp. z o.o. 44.INTRENCO 45. Re Alloys Sp. z o.o. 46. NRG TRADING 47. Energetyka Cieplna Opolszczyzny S.A. 48. EnergoGas Sp. z o.o. 49. JES Energy 50. ECOERGIA Sp. z o.o. 51. Polska Energia PKH Sp. z o.o. 52. ENERHA Sp. z o.o. 53. H. Cegielski – Energocentrum Sp. z o.o. 54. ENWOS Sp. z o.o. 55. Energia Euro Park Sp. z o.o. 56. Towarzystwo Inwestycyjne „Elektrownia-Wschód” S.A. 57. ENESTA Sp. z o.o. 58. Centrex Energia 59. ENERGY MATCH 60. ENERGIA ON Sp. z o.o. 61. Barton Energia 62. Elana-Energetyka Sp. z o.o. 63. BH Steel-Energia Sp. z o.o. 64. IDEON 65. Axpo Sp. z o.o. 66. Power 21 67. Corrente Sp. z o.o. 68. Galon Energia Sp. z o.o. 69. Funtasty Sp. z o.o. 70. GrupaIEN 71. EnGaz Koncern Energii i Gazu 72. ENERGIT Sp. z o.o. 73. JWM Energia 74. Synergia Polska Energia Sp. z o.o. 31 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Facility Management wysokich lotów O nowych technologiach i pionierskim wykorzystaniu dronów w branży facility management opowiadają przedstawiciele Sodexo. N amierzy przestępcę, uratuje człowieka, nakręci hollywoodzki hit, dostarczy przesyłkę, zrealizuje pomiary meteorologiczne, a także wykona przegląd nieruchomości oraz przeprowadzi badanie termowizyjne – mowa tu o dronie, czyli bezzałogowym statku latającym. – Cywilnych zastosowań dronów jest coraz więcej. Pierwsze kroki w kierunku upowszechnienia bezpilotowych statków powietrznych zostały wykonane, kiedy władze publiczne oraz media zaczęły używać ich w celu monitorowania wydarzeń publicznych, manifestacji i zgromadzeń oraz sytuacji kryzysowych, takich jak powodzie czy pożary. Ze względu na ich możliwości drony stały się wdzięcznym narzędziem dla naukowców do przeprowadzania badań w trudno dostępnych terenach lub do obserwacji zwierząt. Są na coraz większą skalę wykorzystywane przez firmy kurierskie. Obserwując szerokie możliwości tego narzędzia, postanowiliśmy skutecznie 32 wykorzystać drony w naszej branży – mówi Małgorzata Gromek, menedżer komunikacji w spółce Sodexo. Tak bezzałogowce na stałe wpisały się w branżę facility management. Dron Sodexo, wykorzystywany w ramach świadczenia kompleksowych usług dla nieruchomości, poszerza stale rosnącą listę możliwości jego w ykorzystania. Teraz zarządcy oraz administratorzy bez podnośnika i wstrzymy wania ruchu wokół budynków mogą sprawnie skontrolować stan elewacji budynku, przeprowadzić pomiary termowizyjne czy ocenić izolacyjność termiczną nieruchomości. Jednostka specjalna Sodexo Zasięg do 1000 m, niewielkie wymiary, niskie koszty realizacji lotu i eksploatacji, wydajność pozwalająca na kilkanaście minut pracy na jednym akumulatorze, szybki czas przygotowania do startu, możliwość stabilnego pozostawania w jednym miejscu w powietrzu oraz wykonywania zadań nawet przy wietrze sięgającym 36 km/h, niskich i wysokich temperaturach – to jedynie kilka z wielu zalet drona Sodexo. Rama bezzałogowego statku, wykonana z włókna węglowego oraz rurek z tkaniny węglowej 3K, waży mniej niż 600 g, a rozpiętość jej skrzydeł sięga 70 cm. Dzięki niezwykle precyzyjnemu FACILITY MANAGEMENT WYSOKICH LOTÓW FACILITY wykonaniu oraz zastosowaniu wysokiej jakości elementów montażowych – aluminium oraz odlewów z duraluminium – cała konstrukcja charakteryzuje się brakiem łamliwych łączników z tworzywa oraz małą liczbą drobnych elementów. Ponadto rama ma sporą elastyczność i pozwala śmigłowcowi na odbijanie się od przeszkód terenowych, np. stalowych konstrukcji, drzwi, gzymsów czy ścian. Sztywne i wytrzymałe podwozie umożliwia bardzo dobrą stabilizację nawet przy bardzo szybkich drganiach modelu, co jest istotne przy wykonywaniu badań termowizyjnych. Oszczędność czasu i pieniędzy – Standardowa kontrola budynków biurowych, parków magazynowych czy obiektów przemysłowych z wykorzystaniem kamery termowizyjnej jest czasochłonnym procesem. Zajmuje kilka godzin oraz jest poprzedzona długotrwałymi ustaleniami i zdobywaniem odpowiednich pozwoleń na realizację badania. Dron Sodexo wyposażony w odpowiednie urządzenia pomiarowe oraz oprogramowanie skraca czas diagnostyki do kilkudziesięciu minut oraz eliminuje konieczność uzyskiwania stosownych uprawnień oraz długotrwałego przygotowywania – mówi Norbert Ślusarczyk, Dyrektor Techniczny w Sodexo Polska. – Użycie drona zmniejsza ryzyko związane z niebezpieczną pracą na wysokościach, w trudnych warunkach pogodowych czy w miejscach trudno dostępnych i pozwala nam kłaść jeszcze większy nacisk na bezpieczeństwo naszych pracowników. Warto wspomnieć też o kosztach, które znacząco zmalały w stosunku do tradycyjnych metod. Na oszczędności przekłada się nie tylko skrócenie czasu wykonania całej operacji, ale i brak konieczności wynajmowania ciężkiego sprzętu wraz z zespołem specjalistów. Jak to działa? Badanie termowizyjne z wykorzystaniem drona Sodexo obejmuje pięć etapów: planowanie lotu, start, lot, lądowanie i analizę zebranych danych. Start bezzałogowca jest możliwy z właściwie każdego miejsca, a cała procedura przebiega bardzo sprawnie. Na początku operator przygotowuje plan lotu. Kolejnymi fazami są start, wyrzut bezzałogowca w powietrze oraz sam lot, kontrolowany w trybie Intelligent Orientation Control. Dzięki wykorzystaniu zaawansowanego systemu antenowego GPS modułu DJI Naza GPS Add-On oraz bardzo czułego barometru urządzenie utrzymuje stabilną pozycję, nawet w trudnych warunkach pogodowych. Dron potrafi też zawisnąć na stałej, regulowanej wysokości, a ciągłe monitorowanie zakłóceń kompasu i ostrzeżeń maksymalnie redukuje skutki zaburzeń pola magnetycznego. Przedostatni element stanowi samodzielne lądowanie oraz powrót drona do bazy – punktu o wcześniej określonych współ- zewnętrznych powierzchni, kosztownych inspekcji czy czasochłonnej oceny stanu technicznego wysokich budynków, wież i platform. Kolejną ciekawą funkcjonalnością urządzenia jest możliwość oceny potencjalnych lokalizacji, kontro- rzędnych – w trybie automatycznym albo półautomatycznym wspomaganym komputerowo. Po zakończeniu przelotu następuje analiza i przetworzenie danych zebranych za pomocą kamery termowizyjnej. Na podstawie map oraz zdjęć termograficznych eksperci Sodexo Polska On-site Services szczegółowo analizują stan izolacji termicznej nieruchomości, lokalizują niewidoczne elementy konstrukcyjne, mające wpływ na występowanie mostków termicznych, określają umiejscowienia oraz rodzaje zawilgoceń, sprawdzają funkcjonowanie ciągów wentylacyjnych, miejsc przepływu powietrza, a także wykrywają nieprawidłowości w działaniu systemów grzewczych. Dron wyposażony w kamerę termowizyjną wykorzystywany jest również do inspekcji obiektów przemysłowych, takich jak kominy, chłodnie kominowe, rurociągi, wieże ciśnień czy zbiorniki. Warto podkreślić, że skrócenie czasu diagnostyki i zmniejszenie kosztów badania wiąże się ze zwiększeniem częstotliwości takich pomiarów oraz wpływa na szybką lokalizację wszelkich usterek. lowanie turbin wiatrowych i paneli słonecznych rozmieszczonych na dużych obszarach czy monitorowanie integralności rurociągów gazu, linii wysokiego napięcia oraz urządzeń pokrewnych. Bezzałogowiec jest także doskonałym uzupełnieniem statycznych kamer bezpieczeństwa. Może wspomagać pieszy i mobilny patrol w dużych obiektach handlowych, fabrykach, biurowcach czy parkach magazynowych. Monitorowanie na żywo całego terenu za pomocą drona daje nie tylko możliwość szybkiego oraz przemyślanego reagowania i kierowania służb w odpowiednie miejsca, ale też znacznie obniża koszty związane z zatrudnieniem i utrzymaniem dodatkowego personelu. Małe bezpilotowe samoloty w yposażone w wyspecjalizowane aparaty cyfrowe, liczne sensory oraz kamery termowizyjne, bezdyskusyjnie zrewolucjonizowały branżę facility management. Drony łączą w sobie najnowsze technologie z zakresu sterowania, elektrycznych maszyn napędowych, systemów GPS i lotnictwa. Pozwalają firmom nie tylko zaoszczędzić czas i obniżyć koszty związane z obsługą nieruchomości, ale i otwierają przed nimi nowe możliwości. Odpowiednio skonstruowane i wyposażone drony mogą być wykorzystane zarówno do wykonywania dokumentacji zdjęciowej czy filmowej, jak i do dokonywania zaawansowanych inspekcji i pomiarów termowizyjnych. Dron do zadań technicznych Dron Sodexo nie tylko znacznie zwiększył bezpieczeństwo wykonywanych prac, obniżył koszty związane z obsługą nieruchomości, ale i uprościł i przyspieszył realizację wielu zadań. Dzięki wykorzystaniu bezzałogowca przy niewielkich nakładach finansowych eksperci techniczni Sodexo szybko i precyzyjnie zabierają informacje z trudno dostępnych miejsc, sprawdzają wiele tysięcy metrów pokryć dachowych czy kontrolują przepustowość parkingów, dróg wjazdowych oraz wyjazdowych. Urządzenie rozwiązuje problemy związane z monitorowaniem Masz pytania dotyczące artykułu? Skontaktuj się z nami! Małgorzata Gromek Menedżer Komunikacji, Sodexo Polska [email protected] +48 664 410 052 33 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Konstruowanie nowoczesnych umów na serwisy budynkowe Poradnik prawny zarządcy. P rzy analizie konstruowania umów budynkowych na wstępie należy zauważyć, że nie mogą one powstawać bez udziału osób zajmujących się kontrolowaniem lub bezpośrednim zlecaniem wykonywania danych usług w budynku lub w oderwaniu od konsultacji z nimi. Prawnik piszący tekst umowy może jedynie stworzyć jej ramy, nadać kierunek odpowiedzialności stron lub opisać tryb zmiany umowy, jednak to, co w takiej umowie jest najistotniejsze, a więc jej zakres, mechanizmy kontroli czy określenie sposobu ustalania i zasad rozliczania wynagrodzenia, wymaga udziału osób realizujących ją w praktyce. Andrzej Jeleński, Galt W przypadku szeregu sektorów usług związanych z funkcjonowaniem nieruchomości zakres zapotrzebowania na poszczególne z nich ulega stałym zmianom. W niektórych z nich ma charakter doraźny, w innych stały. Właściwe określenie zakresu umowy to jeden z zasadniczych 34 elementów niezbędnych dla stworzenia sprawnie funkcjonującej umowy na usługi obiektowe. Oczywiście w tym miejscu pojawia się pytanie, czy dla obydwu stron precyzyjne określenie zakresu świadczonych usług jest korzystne. Zlecający usługi – najczęściej właściciel lub zarządca budynku – może przy konstruowaniu zapytania ofertowego, w obawie przed pominięciem jego poszczególnych elementów, próbować zawrzeć możliwie szeroki opis przedmiotu zamówienia, przy równoczesnym ustaleniu zafiksowanego wynagrodzenia. W takich przypadkach KONSTRUOWANIE NOWOCZESNYCH UMÓW NA SERWISY BUDYNKOWE PROPERTY inteligentne rozwiązania dla infrastruktury i nieruchomości Pod naszą opieką jest już 1 mln m2 łącznej powierzchni obiektów komercyjnych i publicznych, którym pomagamy optymalizować koszty i zużycie energii FBSerwis SA, ul. Stawki 40, 01-040 Warszawa, www.fbserwis.pl REKLAMA przedmiot zlecenia często opisuje się jako cel lub ideę, np.: „Przedmiotem niniejszej Umowy jest podjęcie wszelkich czynności w celu utrzymania budynku w bezwzględnej czystości”. Taki sposób sprecyzowania zakresu zlecenia, jeżeli jest powiązany z zamkniętą kwotą wynagrodzenia, będzie raczej niekorzystny dla świadczącego usługi, a przynajmniej będzie za sobą niósł ryzyko poniesienia przez niego strat w przypadku nieuwzględnienia wszelkich elementów składowych zlecenia. Nie można rzecz jasna wykluczyć sytuacji, w której usługodawca, pomimo szerokiego i otwartego opisu przedmiotu zlecenia, właściwie ocenił nakład pracy, zidentyfikował wszystkie potencjalne ryzyka mogące wystąpić podczas realizacji usług i na tej podstawie prawidłowo i kompletnie dokonał kalkulacji wynagrodzenia pokrywającego jego koszty oraz marżę. Mając na uwadze obiektywnie pojęty słuszny interes obydwu stron umowy, wydaje się, iż przedmiot zlecenia powinien zostać opisany w możliwie szczegółowy sposób, uwzględniając opis standardu wykonywanej usługi, frekwencję wykonywania poszczególnych czynności, mechanizm kontroli świadczonych usług oraz precyzującego role stron w wykonywaniu czynności kontrolnych, jak i przy realizacji usług. Powyższy opis wymienia pięć elementów modelowego SLA (ang. Service Level Agreement), które można zastosować w różnego rodzaju umowach na usługi budynkowe, z zastrzeżeniem ich dostosowania do charakteru danej usługi. Obecnie często strony umowy wprowadzają zapisy, na mocy których, zwłaszcza w początkowych okresach współpracy lub przy nowopowstałych obiektach, zobowiązują się, że po upływie ustalonego okresu jej wykonywania wspólnie przeanalizują i w dobrej wierze zmienią stosownie do potrzeb zakres i częstotliwość wykonywania poszczególnych czynności. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, by strony porozumiały się później, czyli w trakcie wykonywania umowy, co do takiego zapotrzebowania, bez uprzedniego zapisywania tego w umowie. Praktyka jednak pokazuje, że w przypadkach, w których taka sytuacja została odgórnie zaplanowana, osoby odpowiedzialne za realizację umowy przykładają większą uwagę do gromadzenia informacji w tym temacie w trakcie jej realizowania, nie czekając na moment, w którym strony dochodzą do wniosku, że zakres umowy nie pokrywa się z zapotrzebowaniami klienta. W celu sprawniejszego wprowadzenia w życie nowego, zmodyfikowanego zakresu usług zaleca się uprzednie wskazanie w umowie kosztów jednostkowych wykonywania poszczególnych czynności. Ponadto, przedmiot umowy można podzielić na czynności wykonywane regularnie, zgodnie z ustalonym harmonogramem, jak i na czynności wykonywane w zależności od zaistnienia konieczności ich wykonania. W takim przypadku umowa powinna określać przesłanki, które muszą zaistnieć, aby „wywołać” wykonanie danej usługi. Może to być zarówno zlecenie zarządzającego (lub podmiotów przez niego wskazanych), jak i decyzja o wykonaniu takiej czynności może być podjęta przez samego świadczącego usługę. W takich przypadkach umowa powinna określać sposób potwierdzenia wykonania takiej czynności, np. podpisanie protokołu odbioru przez osobę upoważnioną przez zlecającego usługi. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Wynagrodzenie W umowach o świadczenie usług budynkowych spotyka się różne formy regulacji dotyczących wynagrodzenia za świadczone usługi. Jak już wspomniano przy postanowieniach dotyczących zakresu umowy, wynagrodzenie może zostać ustalone jako ryczałtowa kwota obejmująca całość przedmiotu umowy. W takim przypadku 35 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 zleceniodawca najczęściej dąży do wprowadzenia postanowienia, zgodnie z którym usługobiorca potwierdza, iż ustalone wynagrodzenie obejmuje wszystkie czynności konieczne do realizacji głównego celu umowy, w tym także te, które nie zostały szczegółowo w niej wymienione. Postanowienie takie zabezpiecza w zamyśle zleceniodawcę przed dodatkowymi roszczeniami świadczącego usługi o dodatkowe wynagrodzenie w przypadku, w którym nie uwzględnił on wszystkich czynności koniecznych dla zapewnienia kompletnej usługi. Tego typu postanowienia najczęściej wprowadzają podmioty o dominującej pozycji. W takim przypadku świadczący usługi, jeżeli nie jest możliwe wynegocjowanie korzystnych postanowień w zakresie wynagrodzenia, powinien zapewnić sobie możliwość wypowiedzenia umowy przed upływem okresu, na jaki została zawarta w przypadku nieprzewidzianego wzrostu kosztów realizacji. W przypadku, w którym wynagrodzenie zostaje ustalone w zależności od ilości świadczonych usług, szczególnie istotne są regulacje ustalające procedurę potwierdzającą na potrzeby wyliczenia wynagrodzenia, ilość i rodzaj czynności wykonanych w danym okresie rozliczeniowym. W zależności od rodzaju świadczonych usług może to być protokolarny odbiór czynności, jak i jednostronne oświadczenie usługodawcy. W tej drugiej sytuacji najczęściej usługodawca rezerwuje dla siebie prawo do dokonywania wyrywkowych kontroli jakości świadczonych usług. Bywa, że wynagrodzenie składa się z kilku elementów składowych, takich jak zryczałtowana kwota za w ykonanie z góry uzgodnionego zestawu usług (świadczonych zgodnie z ustalonym harmonogramem) wraz z kwotą należną za pozostawanie w gotowości do świadczenia usług doraźnych, których koszt określony został przy użyciu stawek jednostkowych. Zawierając umowy na dłuższy okres, podmiot świadczący usługi powinien zadbać o wprowadzenie do umowy postanowień dotyczących okresowej indeksacji wynagrodzenia i możliwości automatycznego, jednostronnego podniesienia wynagrodzenia na wypadek podniesienia kosztów wykonywania umowy przez zleceniobiorcę, np. wynikających z podwyższenia stawki minimalnego wynagrodzenia za pracę. szczególnie istotna z uwagi na fakt, iż bardzo często strona zamawiająca wykonywanie danej usługi odpowiada dalej przed kolejnym podmiotem za ich prawidłowe wykonanie, np. zarządca przed właścicielem, właściciel przed najemcami obiektu. Należyte wykonanie usług przekłada się również na odpowiednie funkcjonowanie budynku, a tym samym na jego atrakcyjność. Narzędziem powszechnie stosowanym jako element służący do kontroli jakości usług są tzw. KPI (ang. Key Performance Indicators), co można tłumaczyć jako kluczowe wskaźniki efektywności. KPI najczęściej zostają dołączone do umowy w formie załącznika. Zawierają na ogół informacje o poziomie usługi, jakiego oczekuje zamawiający, o częstotliwości wykonania kontroli poszczególnych usług, a także precyzujące, kto powinien uczestniczyć w określonych czynnościach kon- również, że taka „taryfa ulgowa” przewidziana jest w początkowym okresie współpracy i ma to związek z „zapoznawaniem” się przez usługodawcę z obiektem, a także pomaga stronom przebrnąć przez początkowy okres współpracy. Obecność takich ustaleń świadczy o zdroworozsądkowym podejściu stron do rzeczywistości, a jednocześnie o chęci nawiązania partnerskich stosunków i dłuższej relacji biznesowej. Natomiast postanowienia mówiące o obniżeniu wynagrodzenia na wypadek naruszeń postanowień umowy w związku z bieżącym świadczeniem usług są mniej popularne, głównie z przyczyn podatkowych. Szczególnie rzadko stosuje się postanowienia umowne o obniżeniu wynagrodzenia w przypadku umów, w których wynagrodzenie zostało ustalone jako zryczałtowana kwota. Z kolei w przypadku umów, w których Narzędziem powszechnie stosowanym jako element służący do kontroli jakości usług są tzw. KPI (ang. Key Performance Indicators), co można tłumaczyć jako kluczowe wskaźniki efektywności. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Kontrola jakości usług Równie istotne jak przepisy mówiące o obliczeniu wynagrodzenia są te związane z kontrolą jakości świadczonych usług. W przypadku umów budynkowych zdarza się, że jest to najobszerniejsza sekcja umowy. Kontrola świadczonych usług jest 36 trolnych. Często w załączniku zawierającym KPI strony od razu zamieszczają informację o możliw ych sposobach naruszeń umow y w zakresie wykonania poszczególnych usług oraz o karach przewidzianych za poszczególne naruszenia. Jako konsekwencję nienależytego wykonania usługi najczęściej strony wskazują prawo żądania zapłaty kar umownych. Zgodnie z postanowieniami Kodeksu cywilnego kara umowna powinna być dokładnie określona – odnosi się to zarówno do wysokości kary (jej kwota albo zasada jej wyliczenia powinna zostać wskazana w sposób niebudzący wątpliwości), jak i okoliczności, w jakich stronie przysługuje prawo żądania jej zapłaty. Zdarza się, że w zawieranych umowach strony przewidują możliwość popełnienia przez usługodawcę pewnej liczby naruszeń umow y w danym okresie, za które kara umowna nie będzie należna. Taka klauzula najczęściej dotyczy drobniejszych, nieumyślnych przewinień. Bywa wynagrodzenie jest naliczane co miesiąc (albo w innym ustalonym okresie) w oparciu o liczbę świadczonych usług, w przypadku ich nienależytego wykonania, najczęściej usługodawca na etapie protokolarnego odbioru takiej usługi nie potwierdza jej wykonania, co automatycznie powoduje, iż jej wykonanie nie zostaje uwzględnione w obliczonym wynagrodzeniu. Okres obowiązywania umowy Umowy o świadczenie usług budynkowych są zawierane zarówno na czas nieokreślony, jak i określony. Przyjmuje się raczej, że umowy pomiędzy nowymi partnerami są zawierane na czas określony. Zależy to często od zasad zarządzania przyjętych u poszczególnych usługodawców. Praktycznie wszystkie zawierane obecnie umowy na czas nieokreślony przewidują okres wypowiedzenia (chyba że strony pozostawiają termin wynikający z Kodeksu cywilnego), z którym każda KONSTRUOWANIE NOWOCZESNYCH UMÓW NA SERWISY BUDYNKOWE ze stron może zakończyć współpracę. Coraz częściej jednak strony przewidują możliwość jej wypowiedzenia przed czasem także w umowach zawartych na czas określony. Warto wskazać przesłanki do takiego rozwiązania umowy w sposób, który praktycznie w każdej chwili umożliwia jednej ze stron zakończenia umowy po okresie wypowiedzenia. Z kolei wypowiedzenie umowy bez zachowania okresu wypowiedzenia zastrzeżone jest zwyczajowo na wypadek ciężkich naruszeń obowiązków wynikających z umowy, takich jak narażenie jednej ze stron na poważne szkody, brak polisy ubezpieczeniowej, utrata uprawnień niezbędnych do świadczenia danego rodzaju usług (usługobiorca) czy długotrwały brak płatności za usługi (usługodawca). W przypadku zakończenia umowy za okresem wypowiedzenia istotne jest dokładne określenie momentu, od którego liczy się bieg okresu wypowiedzenia, jak i obowiązków stron w związku z zakończeniem umowy. W szczególności chodzi o tryb zwrotu dokumentów, przekazania pomieszczeń przekazanych do dyspozycji usługodawcy, zdanie systemów. Szczególnie istotne jest uzupełnienie przez odchodzącego usługodawcę wszelkich dokumentów związanych z okresowymi przeglądami bądź serwisami, co może mieć istotny wpływ na utrzymanie poszczególnych gwarancji. Z perspektywy usługobiorcy warto w niektórych przypadkach już w chwili zawierania umowy wprowadzić postanowienia zobowiązujące odchodzącego usługodawcę do współpracy przy wprowadzaniu na obiekt jego następcy. Z kolei na miejscu usługodawcy należy zabezpieczyć na taką okoliczność stosowne wynagrodzenie oraz określić moment, do którego będzie on zobowiązany współpracować, oraz – co równie ważne w takim przypadku – uregulować zakres odpowiedzialności, jaką będzie ponosił w okresie wprowadzania nowego podmiotu do obiektu. Szczególnie istotne, nie tylko w powyższej sytuacji, jest zaznaczenie w umowie, które postanowienia dotyczące obowiązków stron po zakończeniu okresu wypowiedzenia pozostaną w mocy pomimo wypowiedzenia umowy i w jakim okresie (np. postanowienia dotyczące obowiązku zachowania poufności). W odmiennym przypadku w chwili upływu okresu wypowiedzenia postanowienia takie, wraz z umową, w której zostały zawarte, przestają obowiązywać. Z kolei w przypadku postanowień związanych z przedłużeniem okresu obowiązywania umowy warto raczej unikać postanowień prowadzących do automatycznego (brak złożenia przez jedną ze stron, w określonym terminie, oświadczenia o niekontynuowaniu umowy) przedłużenia okresu jej obowiązywania. Trudno sobie wyobrazić sytuację, w której którakolwiek ze stron umowy o znaczeniu istotnym dla sprawnego funkcjonowania budynku pozostawia decyzję o działaniu albo powstrzymaniu się od niego drugiej strony. Ubezpieczenia i zabezpieczenia Obecnie obowiązek posiadania i utrzymywania ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej przez zleceniobiorcę stanowi raczej standard. W większości przypadków umowa o świadczenie usług określa warunki minimalne takiego ubezpieczenia, takie jak suma ubezpieczeniowa za jedno i wszystkie zdarzenia czy minimalny okres obowiązywania. Coraz częściej jednak usługobiorcy oczekują dodatkowego zabezpieczenia od usługodawcy, np. gwarancji prawidłowego wykonania umowy. Dawniej ten typ zabezpieczenia spotykany był głównie w umowach o roboty budowlane, jednakże w ostatnich latach, w szczególności w przypadku umów o świadczenie usług o znacznej wartości, taka forma zabezpieczenia jest coraz częściej wymagana przez usługobiorców. Zgodnie z treścią takiej gwarancji w przypadku niewywiązania się przez usługodawcę ze zobowiązania wynikającego z umowy gwarant (najczęściej bank) zapłaci uprawnionemu (zlecającemu usługę) żądaną kwotę (do wysokości kwoty gwarancji), bez badania zasadności takiej wypłaty. Oczekiwania zleceniodawców (np. przenoszalność, nieodwołalność, bezwarunkowość czy płatność na pierwsze żądanie) związane z takimi gwarancjami są podobne jak wymogi zabezpieczeń składanych przez najemców budynków komercyjnych. Zobowiązanie do posiadania polis ubezpieczeniowych oraz dodatkowych zabezpieczeń wiąże się z umownie ustalonym zakresem odpowiedzialności usługobiorcy za prawidłowe wykonanie zobowiązań wynikających z umowy. W przypadku podmiotów zlecających świadczenie usług wskazane jest dążenie do ukształtowania odpowiedzialności usługobiorcy na zasadzie ryzyka. PROPERTY Po części jest to związane z kosztem polis ubezpieczeniowych lub innych zabezpieczeń, które zabezpieczałyby świadczącego usługi na wypadek roszczeń usługodawcy w przypadku ukształtowania odpowiedzialności na zasadzie ryzyka usługobiorcy. Wielu usługobiorców, zwłaszcza mniejsze podmioty świadczące usługi na rzecz kilku podmiotów, nie miałoby innego wyjścia jak uwzględnić niemały koszt takich polis lub zabezpieczeń w żądanym wynagrodzeniu. Niezależnie od sposobu ukształtowania zasad odpowiedzialności umowa powinna regulować prawo do korzystania przez świadczącego usługi z podwykonawców, jak i określać ich odpowiedzialność oraz inne obowiązki. Szczególnie wskazane jest zagwarantowanie w umowie obowiązku posiadania przez podwykonawców polis ubezpieczeniowych tożsamych z polisami usługodawcy. Niewątpliwie warto na etapie ustalania treści umowy zawrzeć w niej oświadczenie, że usługodawca jest „podmiotem profesjonalnym”, aby rozszerzyć odpowiedzialność takiego podmiotu na zasadzie art. 429 k.c. W zawieranych obecnie umowach budynkowych daje się zauważyć tendencję, zgodnie z którą większość szczegółowych warunków umowy, takich jak szczegółowe opisy usług, harmonogramy świadczenia usług, tabele wynagrodzeń lub kar czy wspomniane już KPI, zostają zamieszczane w załącznikach. W wielu przypadkach umowy zastrzegają prawo właścicieli lub zarządców obiektów do jednostronnego zmieniania treści niektórych załączników, takich jak np. regulamin obiektu, regulaminy wykonywania prac. Najczęściej zmiana taka następuje w określonym w umowie terminie liczonym od chwili otrzymania przez usługodawcę, na piśmie, nowej treści załącznika. W świetle powyższego należy ponownie podkreślić, iż dla poprawnego przygotowania umowy budynkowej niezbędna jest współpraca osób uczestniczących w późniejszym wykonywaniu takiej umowy. Ponadto warto wypracować wzór umowy na dane usługi, która będzie miała zastosowanie w przypadku różnych budynków oraz innego zakresu usług, a zmiany „personalizujące” umowę w zakresie konkretnego obiektu i zakresu usług zawierać w treści załączników. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Odpowiedzialność W zakresie kształtowania wzajemnej odpowiedzialności stron w związku z niewykonaniem albo nienależytym wykonaniem umowy odpowiedzialność może być ukształtowana zarówno na zasadach ryzyka, jak i winy. W ostatnim czasie coraz rzadziej spotyka się przyjmowanie przez podmioty świadczące usługi odpowiedzialności na zasadzie ryzyka, chyba że przemawia za tym charakter usług będących przedmiotem umowy. Andrzej Jeleński Galt 37 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Strategie doboru najemców Tenant Mix – przewodnik. J ak w każdym biznesie, tak i w branży centrów handlowych wartość produktu jest tworzona przez jego sprzedaż. W procesie tworzenia obiektu handlowego sprzedaż określają podpisywane umowy najmu, bo na ich podstawie generowane są przychody, a te z kolei określają wartość inwestycji i przyszłe zyski. Grzegorz Pękalski, Retail Concept Działalność deweloperska jest stosunkowo prosta, wystarczy realizować w kolejności poszczególne etapy i mieć trochę szczęścia. Jeśli zostaną zrealizowane prawidłowo poszczególne fazy, to jest duże prawdopodobieństwo, że nowy projekt się uda. Podstawową zasadą, która daje 38 w 90% szansę na taki sukces, jest powtarzanie tych samych czynności, które spowodowały sukces ostatniego zbudowanego obiektu. Oczywiście jednym z elementów powodzenia centrum handlowego jest tak podkreślana przez wszystkich lokalizacja. Ale nawet superlokalizacja bez supersklepów nie da pozytywnego rezultatu. Przede wszystkim nie można zapominać o zupełnie podstawowym czynniku, dla którego klienci w warunkach konkurencji wybierają zakupy w konkretnym obiekcie handlowym – tj. o sklepach, które się w nim znajdują. Tenant Mix, czyli dobór najemców dla naszego centrum, jest bardziej procesem niż jednorazową czynnością. Zaczyna się na etapie identyfikacji działki pod przyszłe centrum, a kończy przy otwarciu obiektu albo nawet po tym czasie. Na ogół decydując się na konkretną lokalizację, deweloper na samym początku ma wyobrażenie o koncepcji obiektu, jaki chce zrealizować, a także o profilu sklepów, jakie powinny się w nim znaleźć. Natomiast w dzisiejszych warunkach rzadko udaje się zakończyć proces komercjalizacji przed otwarciem centrum. Zanim dojdziemy do właściwego doboru najemców do naszego centrum, musimy wykonać kilka działań wstępnych badań, które określą lokalny rynek, konkurencję i popyt wśród potencjalnych najemców na otwieranie kolejnego sklepu. Poniżej chciałbym opisać taki proces dla miasta średniej wielkości, w którym z reguły istnieje już jeden albo więcej obiektów handlowych, które w jakimś zakresie zaspakajają potrzeby mieszkańców. Działania wstępne 1. Badania lokalnego rynku – pierwszy krok do stworzenia Tenant Mixu to zdefiniowanie lokalnego rynku. Potrzebujemy precyzyjnie określić: a) Lokalizację przyszłego centrum, komunikację publiczną, dojazdy. To, jak nasza działka leży względem dużych osiedli mieszkaniowych, głównych tras komunikacyjnych miasta, konkurencyjnych centrów i innych skupisk handlu, np. rynku miejskiego. b) Zasięg oddziaływania. Ile osób mieszka w poszczególnych strefach oddziaływania centrum (10, 20 czy 30 min jazdy samochodem). c) Dochód rozporządzalny/siłę nabywczą/ bezrobocie. Podstawowe parametry demograficzne mają istotne znaczenie. Na przykład w Warszawie siła nabywcza jest na poziomie 150% średniej krajowej, a w miastach np. województwa warmińsko-mazurskiego oscyluje na poziomie 80–105% średniej krajowej. W tej sytuacji również struktura wydatków będzie się różniła. d) Konkurencję/sklepy w centrum miasta. Dla określenia Tenant Mixu ma to istotne znaczenie. Część operatorów sklepów dostrzega spadek obrotów w istniejących sklepach po otwarciu swojego kolejnego sklepu w mieście i niekoniecznie ma ochotę na takie działanie. Z drugiej strony, jeśli istniejący sklep ma nadspodziewanie dobre wyniki, można oczekiwać dużego zainteresowania otwarciem kolejnego. Kiedy już wiemy, jak wygląda lokalny rynek, musimy zdefiniować formułę projektu, jaki chcemy realizować. 2. Profil obiektu – jak zdefiniować? a) Ze względu na formułę handlową. Zasadniczo w Polsce w rozróżniamy 3 typy obiektów handlowych: PP galerie handlowe (mall), c z y li obiekty ze wspólną powierzchnią korytarzy przykrytą dachem, PP parki handlowe – obiek t y bez zamkniętych części wspólnych, z parkingiem zewnętrznym i wejściami do sklepów bezpośrednio z naziemnego parkingu, PP obiekty mieszane. b) Ze względu na zasięg oddziaływania PP convenience – na codzienne lub pow szechne zakupy obsł ugujące mniejsze miasta lub dzielnice w większych miastach, PP obiekty o zasięgu lokalnym, PP obiekty o zasięgu regionalnym. W mieście średniej wielkości należałoby tworzyć obiekt, który zdominuje lokalny rynek lub przynajmniej najbliższe otoczenie w swoim segmencie, wtedy możemy być spokojni o przyszłość. Pierwszym z elementów, jaki definiuje każdy obiekt handlowy, jest jego wielkość, to określa liczbę potrzebnych sklepów, wielkość potrzebnej działki, zasięg oddziaływania i pozycję na lokalnym rynku. Jeśli już wiemy, jakiej wielkości obiekt chcemy zbudować, zaczynamy myśleć, komu wynająć lokale, aby spełnić dwa podstawowe czynniki: maksymalizację wartości i stabilność przedsięwzięcia. Jeżeli wiemy, jaki obiekt zamierzamy budować, możemy przystąpić do tworzenia Tenant Mixu. Pierwszy krok do prawidłowej komercjalizacji obiektu handlowego to zdefiniowanie „marchandising planu”. Musimy na rysunku obiektu określić lokalizacje poszczególnych dużych sklepów wraz z ich profilem działalności (np. sklep odzieżowy lub obuwniczy) oraz skupisk mniejszych sklepów o podobnym profilu działalności (np. fast foodów). Należy przy tym unikać ślepych korytarzy, starając się utrzymać w przyszłości równomierną odwiedzalność na całym obszarze obiektu. Dopiero kolejny krok stanowi dobór konkretnych najemców. Podstawowe dane do stworzenia najlepszego Tenant Mixu są związane przede wszystkim ze REKLAMA STRATEGIE DOBORU NAJEMCÓW PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 znajomością lokalnego rynku. To od tych badań powinniśmy zacząć, żeby upewnić się co do potrzeb i możliwości mieszkańców, bo to one kształtują ich zwyczaje zakupowe, a w konsekwencji generują obroty sklepów w centrach handlowych. Niemniej z całą pewnością można przyznać, że niewłaściwie wykonany Tenant Mix nie daje szans w średniej perspektywie na stały sukces obiektu. Po prostu klienci przychodzą do centrów handlowych w odpowiedzi na działania marketingowe sklepów, które się w nim znajdują. Jeśli chcemy zbudować najlepsze centrum handlowe na lokalnym rynku, musimy mieć w nim najlepszych najemców na tym rynku. Z kim podpisywać umowy najmu, jaki jest optymalny miks najemców, aby nasz obiekt generował maksymalną odwiedzalność przez klientów i zachował swoją pozycję na lokalnym rynku na lata? Tenant Mix – kilka podejść do tematu A. Metoda maksymalizacji zysku Wynajmujemy lokale tym najemcom, którzy płacą najwyższy czynsz. Bo jeśli wartość obiektu liczy się w funkcji wysokości czynszu, to jest to najlepsza droga. Ten sposób tworzenia Tenant Mixu był dosyć popularny 15–20 lat temu, gdy rynek dopiero raczkował i trudno było o inne racjonalne kryteria. Jeśli wszyscy potencjalni najemcy wyglądają równie źle albo równie dobrze, to przynajmniej „weźmy tych, którzy dobrze zapłacą”. Metoda była popularna zwłaszcza u francuskich deweloperów (wiem, bo dla jednego z nich wtedy pracowałem). Dziś jest stosowana w bardzo ograniczony sposób, np. jeśli przeznaczamy jeden lokal na sklep z elektroniką, mając 2–3 zainteresowanych operatorów, czynnikiem decydującym o wyborze jednego z nich może być najwyższa oferta czynszowa. poziomie 2000 m2 (1 000 000/(60/0,12)= 2000). Należy przy tym pamiętać, że poza sklepami obuwniczymi artykułami tymi handlują również np. hipermarkety. Podobnie pos tępując z innymi branżami, możemy określić zapotrzebowa- struktury wydatków, przenoszenia handlu do internetu, niepojawienia się konkurencji itp. C. Metoda maksymalnej stabilizacji W coraz większym stopniu przodujące podejście do tworzenia Tenant Mixu i komercjali- Niemniej z całą pewnością można przyznać, że niewłaściwie wykonany Tenant Mix nie daje szans w średniej perspektywie na stały sukces obiektu. nie na poszczególne produkty. Są jednak istotne zastrzeżenia do tej metody. Po pierwsze, mieszkańcy przed wybudowaniem naszego obiektu gdzieś te produkty kupowali, a ta metoda zakłada, że wszyscy nasi klienci będą przychodzili do naszego obiektu. Po drugie, metoda wymaga wielu założeń na przyszłość, które niekoniecznie się muszą sprawdzić. Dotyczą zmiany zacji. W ponad 20-letniej historii istnienia centrów handlowych w Polsce wszyscy deweloperzy przechodzili już przez gorsze i lepsze momenty. Nauka z tych lat jest prosta – wynajmuj największym i przez to najbardziej stabilnym operatorom, gdyż ci przyciągają najwięcej klientów i nie sprawiają kłopotów w eksploatacji centrum. Dzięki temu działy windykacji i rekomercjalizacji mają mało pracy Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. B. Metoda statystyczna Badania struktury wydatków lokalnej społeczności (dane GUS) mogą być podstawą do określenia łącznej powierzchni sklepów w poszczególnych branżach, jakie powinny być w obiekcie. Jeśli wiemy, że mieszkańcy w naszej strefie oddziaływania wydają np. na obuwie w ciągu roku 12 M PLN (tj. 1 M miesięcznie) oraz zakładając potrzebny nam czynsz, np. 60 PLN/m2/m-c i wiedząc, że stosunek czynszu do obrotów nie powinien przekraczać 12%, daje nam to hipotetyczną wielkość wszystkich sklepów sprzedających obuwie w nowym centrum na 40 STRATEGIE DOBORU NAJEMCÓW po uruchomieniu obiektu. Oczywiście najbardziej stabilni najemcy mają bardzo silną pozycję negocjacyjną i chcą zapłacić jak najmniejszy czynsz, a najchętniej wcale. Podejście to preferowane jest zwłaszcza przez deweloperów z amerykańskimi udziałowcami, również dlatego, że na rynku amerykańskim najwięksi operatorzy – domy towarowe – płacą minimalny czynsz albo nie płacą go wcale. Metoda ma dwie zasadnicze wady na polskim rynku: po pierwsze, powoduje znaczny spadek stałych przychodów czynszowych w centrum (stabilni najemcy proponują umowy najmu oparte na procencie od obrotu), po drugie – znacznie utrudnia wejście do centrów handlowych nowym polskim markom, które jednak z czasem odnoszą sukcesy, jak np. 4F, Martes Sport czy Media Expert. D. Metoda kopiowania. Zasada jest prosta – znajdź w Polsce inny podobny obiek t, k tór y został otwar t y w ostatnich 2 latach i odniósł sukces, i skopiuj jego Tenant Mix. Metoda chyba najbezpieczniejsza dla dewelopera. Kłopotliwość prostego kopiowania polega na tym, że każdy obiek t jest inny. Siła naby wcza poszczególnych miast jest inna, a co za tym idzie – i struktura wydatków będzie inna. PROPERTY Kopiowanie nie uwzględnia również istniejącej konkurencji, której nie da się porównać nawet w porównywalnych miastach. Którą metodę wybrać? Nie ma jasnej odpowiedzi, jest natomiast pewność, że realizacja w czystej formie którejkolwiek z nich będzie skutkowała bankructwem dewelopera. W zależności od sytuacji należy skroić Tenant Mix do potrzeb własnych, lokalnego rynku i w zależności od popytu najemców. Inne ważne elementy Elastyczność koncepcji Starajmy się przygotować co najmniej 2 opcje komercjalizacji obiektu. Pozwoli nam to łatwiej dostosowywać się w przypadku zmian w obiekcie lub niemożności pozyskania konkretnego najemcy, a jednocześnie da nam lepszą pozycję negocjacyjną z każdym najemcą, jeśli wiemy, że nie jest niezbędny do stworzenia naszego supercentrum. Trzeba pamiętać, że stworzony przez nas na początku procesu Tenant Mix nie jest elementem stałym i niepodważalnym, praktycznie w całym procesie komercjalizacji następują mniejsze albo większe zmiany w projekcie, do których trzeba się dostosowywać. A jeśli nawet uda nam się zrealizować najem zgodnie z pierwotnym założeniem, to musimy pamiętać, że zmiany będą następować także w istniejącym obiekcie, bo niektórzy najemcy bankrutują, inni powiększają swoje sklepy, a wobec tego i ten element należy wcześniej przewidzieć. Oczywiście rynek cały czas się rozwija i bardzo trudno jest być przygotowanym na wszelkie zmiany, jakie mogą na nim następować. Natomiast ważną zasadę, jakiej należy przestrzegać przy tworzeniu Tenant Mixu, stanowi unikanie nietypowych, nieregularnych kształtów sklepów. Bo jeśli nawet pasuje to obecnemu najemcy, to nie znaczy, że będzie on w tym sklepie na zawsze, a kolejny najemca może nie akceptować wyjątkowo nietypowej formy lokalu. Grzegorz Pękalski Ma 20 lat doświadczenia w realizacji i komercjalizacji centrów handlowych w Polsce, krajach Europy Środkowo- Wschodniej i w Rosji. W przeszłości był m.in. dyrektorem generalnym w Polsce wiodących międzynarodowych firm deweloperskich, kierował m.in. powstaniem warszawskiej Arkadii i krakowskiej Bonarki. W ciągu ostatnich 4 lat, działając w ramach Retail Concept, był odpowiedzialny za komercjalizację 15 centrów handlowych różnej wielkości w Polsce. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Pozycjonowanie obiektu względem konkurencji Do zdefiniowania naszego Tenant Mixu przyda się analiza słabych stron konkurencyjnych projektów. W mniejszych miastach raczej trudno pozycjonować obiekty względem siły nabywczej klientów, gdyż nie ma takiego zakresu siły nabywczej jak w dużych miastach. Natomiast są inne elementy, które możemy wykorzystać. Z reguły obiekty otwarte jakiś czas temu mają ograniczone możliwości przystosowania się do zmian, jakie następują na rynku handlowym. Podstawowym kłopotem istniejących już centrów jest brak możliwości powiększania się sklepów. Od kilku lat obserwujemy istotne zwiększanie się powierzchni dużych sklepów powyżej 400 m2 w branży modowej. Jest to na pewno element, jaki możemy wykorzystać przy tworzeniu Tenant Mixu. Kolejny element to wchodzenie do mniejszych miast sieci do tej pory tam nieobecnych, dla których nie ma miejsca w istniejących obiektach. Tacy najemcy na pewno będą mocną stroną naszego obiektu. Często obiekty realizowane jakiś czas temu to wielopoziomowe obiekty o skomplikowanym układzie korytarzy z trudnym do skomunikowania parkingiem. Nowy obiekt powinien zatem wykorzystać te słabości, czyli mieć prosty układ wewnętrzny z jednopoziomowym parkingiem naziemnym. Jednolity profil marketingowy Wychodząc z projektem na rynek, należałoby dobrze go „sprzedać”. Z reguły obiekty reklamują się jako profil modowy lub rodzinny. Bez względu na to, do jakiego profilu chcemy się przyłączyć, należy upewnić się, że Tenant Mix, jaki tworzymy, pasuje choć w części do głównej linii marketingowej centrum. Grzegorz Pękalski Retail Concept 41 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 W jaki sposób, żyjąc online, nawiązujemy więcej osobistych kontaktów? Raport Kinnarps. D zisiejszy świat pracy nie ma fizycznych granic. Pracownicy stale przenoszą się z miejsca na miejsce, a zadania są dostępne zewsząd dzięki wirtualnej chmurze. Pociąga to za sobą wzrost liczby niezależnych pracowników: freelancerów, samozatrudnionych, konsultantów i wykonawców oraz indywidualnych przedsiębiorców. W związku z tą tendencją pojawia się też nowa kategoria miejsc pracy, poza biurami domowymi i kafejkami internetowymi, która wymaga innego podejścia do projektowania. Siła robocza w ciągłym ruchu W fizyce stan skupienia to forma, jaką może przyjąć materia: stała, ciekła, gazowa i plazma. W dzisiejszym, zdigitalizowanym świecie, w którym rośnie znaczenie kreatywności, nasz sposób pracy staje się coraz bardziej 42 pł ynny: strumienie informacji i pomysłów płyną cyfrową rzeką. Taka sytuacja występuje nie tylko w dużych firmach, gdzie pracownicy mają swobodę wyboru miejsca. Coraz częściej małe firmy, freelancerzy i drobni przedsiębiorcy, korzystając z pomysłów globalnych organizacji, włączają się do mikromultispołeczności, gdzie poszukują nowych rozwiązań umożliwiających wspólną pracę w nietypowych przestrzeniach. W związku z tym tradycyjne biura są wypierane przez przestrzenie coworkingowe i kawiarnie z darmowym dostępem do sieci Wi-Fi. Mimo W JAKI SPOSÓB, ŻYJĄC ONLINE, NAWIĄZUJEMY WIĘCEJ OSOBISTYCH KONTAKTÓW? kurczenia się zespołów pracownicy nadal chcą być częścią grupy. Innowacyjny projekt może być korzystny dla wszystkich. Za przykład może posłużyć Beehive Social Network firmy IBM: to portal pozwalający pracownikom IBM podtrzymywać kontakty zawodowe i prywatne z kolegami. W ostatniej dekadzie wiele firm wdrożyło strategie dopasowane do realiów współtworzenia i współpracy, co i dojazdów oraz wzrost świadomości technologicznej. Potrzebne są jednak platformy i struktury umożliwiające współpracę między osobami znajdującymi się w odległych miejscach. Tu z pomocą mogą przyjść projektanci. San Francisco przywodzi na myśl siedzibę firmy Google – z biurem na planie otwartym i wyspami różnorodnych przestrzeni społecznych, gromadzącymi indywidualnych przedsiębiorców, kon- – Mam nadzieję, że w przyszłości miejsca pracy nie będą przestrzeniami, w których pracownicy będą czuć się osamotnieni. Podoba mi się idea miejsca pracy jako społeczności. Luca Nichetto projektant, Luca Nichetto Design Studio utrwala zjawisko płynności życia zawodowego ze wszystkimi jego zaletami i wadami. Plusem jest zwiększenie elastyczności i dostępu do potencjalnych pracowników. Minus natomiast to większa nieprzewidywalność i zmienność siły roboczej. Mimo wszystko ten trend kształtuje nasze społeczeństwo i wymusza opracowywanie rozwiązań projektowych dopasowanych do potrzeb małych firm o międzynarodowym zasięgu. Kawiarniany współpracownik sultantów i małe zespoły. Kolejnym przykładem jest START w Houston, który oferuje rozwiązania technologiczne przyciągające przedstawicieli różnych branż. W tym obiekcie odbywają się wydarzenia i warsztaty wspierające rozwój zawodowy, a także porady ekspertów dla najemców. Tworzenie przestrzeni pracy i zapewnienie pracownikom optymalnych warunków do realizacji ich zadań od zawsze stanowiło element zarządzania. Postępująca wirtualizacja firm stawia nowe wyzwania – zarządzanie ludźmi pracującymi z domu czy z kawiarni wymaga bardziej PROPERTY kompleksowego podejścia zarówno do świata analogowego, jak i cyfrowego. Wzrost liczby małych przedsiębiorstw działających na globalną skalę i płynności siły roboczej przyczynił się też do powstania zjawiska prekariatu. Terminem tym określa się grupę ludzi, których sytuacja zawodowa jest niepewna oraz którzy często zmieniają pracę i są zmuszeni do szukania zatrudnienia za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej. Według Narodowego Biura Statystycznego w Wielkiej Brytanii liczba osób samozatrudnionych wzrosła o 10% od początku kryzysu gospodarczego do 2013 r., a liczba zatrudnionych spadła o 434 000. Aż 42% samozatrudnionych pracuje poza domem. Do prekariatu należą nie tylko pracownicy fizyczni. Członkowie tej grupy pochodzą z różnych warstw społecznych, również tych z wyższym wykształceniem. Czują się pominięci w wielu kwestiach i mogą stać się motorem poważnych zmian. Mogą odwrócić się od dużych przedsiębiorstw i tworzyć nowe organizacje, w tym także potencjalnie wywrotowe. Prekariat może przekształcić się w międzynarodowy ruch domagający się rozwiązań pozwalających jego przedstawicielom pracować skutecznie zarówno w środowisku wirtualnym, jak i fizycznym. Wszędzie dobrze, ale w domowym biurze najlepiej Nowy, płynny sposób pracy jest związany z globalizacją, cyfryzacją i outsourcinginem. Coraz częściej współpracujemy z osobami z różnych działów, miejsc, jednostek biznesowych i kultur w wirtualnym świecie, co umożliwia pracę Wchodząc do nowoczesnego biura, można by zapytać: „Gdzie są pracownicy?”. Tak naprawdę są jednocześnie w biurze i poza nim. Z kilku powodów trend mikromultispołeczności bierze się z możliwości zmiany miejsca i przekraczania ograniczeń, które zmuszały ludzi do pozostania przy biurkach. Skala możliwości pracy zdalnej ciągle rośnie i ta tendencja nie ulegnie zmianie. W 2013 r. w USA 3,3 mln osób pracowało zdalnie, nie licząc samozatrudnionych i wolontariuszy. Ponadto badania wykazały, że możliwość pracy zdalnej bardzo motywuje pracowników, zachęca ich do działania i zwiększa ich wydajność. Instytut Gallupa zbadał, że pracownicy zdalni są bardziej zaangażowani niż stacjonarni. W przyszłości współpraca w wirtualnym świecie z pracownikami z innych działów, miejsc, jednostek biznesowych i kultur stanie się normą. Telepraca zapewnia większe zróżnicowanie środowiska, integrację życia zawodowego z prywatnym, elastyczność czasu, ograniczenie stresu 43 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 z domu. Jednocześnie w wielu miejscach pracy pojawiają się sale ćwiczeń, kuchnie i inne pomieszczenia sprzyjające kontaktom towarzyskim. Drewno, rośliny i efektowne oświetlenie biura firmy architektoniczno-projektowej Woods Bagot w Sydney nadają mu przytulny, domowy wygląd, a kuchenny stół zachęca do wspólnej pracy. Na pierwszy rzut oka widać, że biura coraz bardziej przypominają domy. Nie wiadomo jednak, jak ta tendencja wpłynie na sposób postrzegania domu i biura przez pracowników. Bardzo prawdopodobne, że telepracownicy będą chcieli w swoich domach korzystać z przedmiotów pomagających im w realizacji zawodowych zadań. O tym zjawisku świadczy zainteresowanie władz uregulowaniem kwestii dopuszczalnych warunków i czasu pracy z domu. W trosce o pracowników niemieckie Ministerstwo Pracy zabroniło przełożonym dzwonić do nich poza godzinami pracy. Podobna inicjatywa francuskich związków zawodowych dąży do zakazania wysyłania po pracy służbowych e-maili. Zakaz korzystania z niektórych rozwiązań technologicznych w określonych godzinach jest symboliczną próbą zadbania o pracownika, jako obywatela, co ma w przyszłości zapobiec dodatkowym kosztom państwa. Praca z domu wiąże się też z kwestią przestrzeni. Gdyby np. najemcy biur w USA zrezygnowali z wynajmu 20% bieżącej powierzchni biurowej, zyski z tej działalności wynoszące obecnie 1,25 bln USD spadłyby o 250 mld USD. W obecnej sytuacji wiele firm decyduje się na szukanie alternatywnych miejsc pracy, uwzględniając niestandardowe procedury, okoliczności i miejsca oraz wyniki aktualnych analiz porównawczych. Zarządcy obiektów szacują, że 32% zatrudnionych w biurach to pracownicy mobilni, którzy spędzają w miejscu pracy nie więcej niż 50% czasu; a w 2013 r. 29% pracowników co najmniej raz w tygodniu pracowało z domu (trzy lata wcześniej było ich 17%). Optymalny projekt domowego biura będzie wymagał nowych rozwiązań łączących elementy projektów mieszkań i tradycyjnych miejsc pracy. pracy. Przestrzeń dla osób pracujących z domu stanowi zarówno wyzwanie, jak i źródło nowych możliwości. Być może w przyszłości pracodawcy będą musieli zapewniać ergonomiczne meble również pracownikom zdalnym. Wyzwanie w tym kontekście stanowi także kultura organizacyjna firmy. Choć wiele osób ceni sobie możliwość pracy poza siedzibą przedsiębiorstwa, np. w domu, kawiarni lub bibliotece, brak regu- Mimo to tymczasowe miejsca pracy raczej nie wyjdą z użycia. Coraz więcej kawiarń przekształca się w wyposażone w pełni przestrzenie pracy dla specjalistów i nie wyprasza ich zaraz po wypiciu przez nich kawy. Niektóre lokale oferują nawet możliwość wynajmu pomieszczeń. To sprawia, że granice między kawiarniami a przestrzeniami coworkingowymi zacierają się. Miejsca skupienia odkrywane przez 69% zarządców, architektów i projektantów przewiduje: pracodawcy będą oferować coraz większe możliwości pracy w domu. larnych kontaktów między pracownikami może zagrażać tożsamości firmy, a nawet utrudniać jej ukształtowanie. Z tego właśnie powodu w 2013 r. Marissa Mayer, dyrektor generalna Yahoo, wprowadziła zakaz pracy zdalnej lub poza siedzibą firmy. Ponieważ wspólna praca pomaga budować silną i zdrową kulturę firmy, wszyscy pracownicy Yahoo musieli wykonywać swoje obowiązki w biurach. Jeśli w biurze panuje odpowiednia atmosfera, pracownicy będą woleli przychodzić do firmy. pracowników są następnie stopniowo wykorzystywane przez rynek. Zapotrzebowanie na niestandardowe przestrzenie pracy przyczyniło się do wzrostu liczby odwiedzających biblioteki publiczne, które zaczęły służyć bardziej za miejsca umożliwiające naukę oraz pracę w ciszy i spokoju niż jako wypożyczalnie książek. Czytelnie oferują teraz dostęp do sieci Wi-Fi, gniazdek elektrycznych i automatów do kawy. W naszych nowych biurach znajduje się wiele zaskakujących pomieszczeń, Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Tymczasowe miejsce pracy Coraz więcej z nas będzie korzystać z niestandardowych sposobów i miejsc pracy oraz działać i na skalę globalną, i lokalną. Wzrost mobilności pracowników spowoduje odejście od tradycyjnego modelu biura i opustoszenie wielu budynków. 69% zarządców, architektów i projektantów przewiduje, że pracodawcy będą oferować coraz większe możliwości pracy w domu. W związku z tym pojawiła się idea alternatywnych miejsc 44 W JAKI SPOSÓB, ŻYJĄC ONLINE, NAWIĄZUJEMY WIĘCEJ OSOBISTYCH KONTAKTÓW? PROPERTY które najwyraźniej sprawdzają się w przypadku mikromultispołeczności. Wspólnota coworkingowa Charakterystyczna dla dzisiejszych czasów międzynarodowa współpraca wpływa na społeczeństwo i wymusza uwzględnianie wielu nowych elementów podczas projektowania miejsc pracy. Społeczeństwo opiera się na społecznościach, a te z nich, które są ukierunkowane na projektowanie, zwracają uwagę pracowników z różnych środowisk i branż. Obecnie w USA działa 500 ośrodków sprzyjających wspólnej pracy – na świecie jest ich 1300. Praca większości osób nie wymaga stałego przebywania przy biurku. Wspólne korzystanie z biurek i innego sprzętu sprawia, że 72% przestrzeni coworkingowych osiąga rentowność po dwóch latach. Cztery firmy z różnych branż utworzyły w miejscowości Grand Rapids w stanie Michigan wspólne centrum Grid70 wspierające kreatywność. Impact Hub to sieć miejsc wspólnej pracy posiadająca w 60 miastach na całym świecie placówki, pozwalające indywidualnym przedsiębiorcom nawiązywać kontakty oraz pracować i tworzyć w towarzystwie innych. Rząd również inwestuje w miejsca wspólnej pracy, ponieważ wydają się sprzyjać wzrostowi gospodarczemu. Zaprojektowana przez firmę Gensler nowo otwarta placówka w Chicago „1871” otrzymała od władz stanu Illinois grant w wysokości 2,3 mln USD i działa na zasadach non-profit. Jest przystosowana do wyjątkowych potrzeb startupów branży technologicznej. Ta tendencja nie ogranicza się tylko do ośrodków wspólnej pracy. Niektóre duże przedsiębiorstwa, np. Procter & Gamble i Lego, współpracują z indywidualnymi pracow- etapach rozwoju. Ludzie chętnie korzystają z wszechstronnych rozwiązań technologicznych, m.in. portali społecznościowych, urządzeń mobilnych i systemów płatności komórkowych. W wielu przypadkach wolą polegać na sobie nawzajem niż na korporacjach. Handel Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. – Większość ludzi potrafi wykorzystać dostępne produkty do stworzenia wygodnych, atrakcyjnych i przytulnych wnętrz niewielkim kosztem. Jeśli nie chcemy, aby pracownicy woleli pracować w domu, ponieważ biura są niekomfortowe, wystrój biur musi być zgodny z obowiązującymi trendami. Pracownicy chcą czuć się w miejscu pracy równie dobrze jak w domu, mieć miejsce na swoje rzeczy oraz własną przestrzeń, a także możliwość tworzenia społeczności. Wayne Hemingway założyciel Hemingway Design nikami, którzy pomagają podczas projektowania i udoskonalania produktów. W ostatniej dekadzie wiele firm realizowało projekty wspierające ideę ekonomii współtwórczości. Mimo to ta tendencja nadal znajduje się na początkowych między poszczególnymi osobami sprawia, że tłum zaczyna przypominać firmę, co zaburza tradycyjny model biznesowy. Więcej na ten temat można przeczytać w raporcie Kinnarps na www.kinnarps.pl/TrendReport 45 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Zaprzyjaźnij się z raportem Skuteczna komunikacja na wielu płaszczyznach zarządzania obiektem zaczyna się od raportowania. R aportowanie to dla wielu facility managerów nudna i rutynowa czynność wykonywana w interwałach miesięcznych. Często realizowana na szybko, dzień przed terminem, żeby wypełnić postanowienia umowy i nie narazić się jednocześnie na konsekwencje. Często raport przypomina gotowanie bigosu… Mamy w nim listę zgłoszeń najemców, protokoły z przeglądów, notatki ze spotkań, listę reakcji na awarie po godzinach, listę materiałów i odczyt liczników. Co bardziej nadgorliwi wrzucą jeszcze listę pracowników serwisu oraz ich telefony służbowe, a do tego umieszczą kolorowe logo swojej firmy na każdej stronie. Teraz szybki wydruk, potem parafki i skanowanie, żeby wysłać raport w wersji elektronicznej z podpisami. Kilka drzew Lasów Państwowych z ulgą powitało fakt, że pozwolono im żyć do następnego raportu. To znaczy przez kolejny miesiąc. Artur Morawski, IFMA Polska Znakiem naszych czasów jest kolekcjonowanie ogromnej ilości danych oraz analizowanie ich na różnych płaszczyznach. To zasady przepływu tych danych oraz ich dalszej obróbki mają największe znaczenie w zarządzaniu procesowym. Konfiguracja tego procesu oraz formy raportowania w ogromnym stopniu zależą od wiedzy wszystkich uczestników oraz wspólnej decyzji, jakie parametry raportu powinny być traktowane ze szczególną uwagą. Z punktu widzenia zarządcy raport powinien być specjalistyczną analizą w połączeniu z oceną stanu obecnego. Migawką w czasie z tego, co działo się w obiekcie, oraz odniesieniem się do referencyjnych danych z przeszłości. Mało kto, w szczególności ze służb budynkowych, zdaje sobie sprawę, że ich raport miesięczny stanowi początkek długiego łańcucha, w którym poszczególni uczestnicy procesu chcieliby uzyskać dane pozwalające na podejmowanie trafnych decyzji. Facility Management Bez żadnych wątpliwości możemy stwierdzić, że facility manager jest osobą posiadającą największą wiedzę jednostkową dotyczącą obsługiwanego budynku. W przeciwnym razie nawet najlepszy raport nie zagwarantowałby nam spokojnego snu. Ilość danych, z którymi mają styczność pracownicy obsługi w trakcie prowadzonych działań bezpośrednich (tych z kategorii prewencyjnych, jak i reaktywnych) oraz pośrednich, wynikających 46 z trendów BMS, wzrastającej awaryjności grupy urządzeń lub zwiększonej liczby zgłoszeń grupy najemców, jest jak najbardziej zasadną podstawą oczekiwania zarządcy do przedstawienia tych danqych w zrozumiałej formie. Patrząc na typowe raporty, jakie wykształcił nasz rynek w ostatnich dwudziestu latach, możemy wyszczególnić w nich trzy główne grupy danych. Historia zdarzeń Raport w ogromnej części jest informacją będącą podsumowaniem czynności i zdarzeń, które się wydarzyły w danym okresie rozliczeniowym. To zarówno działania prewencyjne (Preventive Maintenance), jak i wszelkiego rodzaju reakcje na awarie (Reactive Maintenance). Działania prewencyjne zazwyczaj prezentuje się w postaci harmonogramu przeglądów ze strzałką czasu. Działania reakcyjne to najczęściej tabelaryczne zestawienie, w którym poszczególne usterki posiadają priorytet, obszar, na którym wystąpiły, oraz informację, czy wiązały się z dodatkowymi kosztami. W części dotyczącej historii zdarzeń nie może zabraknąć również statusu realizacji zaplanowanych wcześniej działań. W zależności od formy są to albo minutki ze spotkań, albo jakaś forma wykresu Hijmansa, która określa nam termin, działanie i osobę odpowiedzialną. W kwestiach operacyjnych właściwie wyczerpuje nam to zdarzenia danego miesiąca. Dane wsadowe Kolejna istotna część raportu facility managera to prezentacja danych z zakresu zużycia mediów, materiałów eksploatacyjnych oraz kosztów awarii i prac dodatkowych. Dane te zazwyczaj prezentowane są w formach tabelarycznych, coraz częściej także z wykresem. Praktyka taka często stosowana jest w zakładach produkcyjnych, które odnosząc się do kosztów danego okresu, porównują wartości wygenerowane w miesiącu poprzedzającym z analogicznym miesiącem w ubiegłym roku. Działanie takie ma ogromne zalety – to nie tylko weryfikacja naszych założeń, ale i sposób na poznawanie własnej nieruchomości, jej cyklu życia oraz zachowania instalacji w różnych porach roku i pod różnym obciążeniem. Dane dotyczące materiałów eksploatacyjnych warto rozpatrzeć w kontekście szacowanego czasu życia urządzenia. Częste wytłumaczenie w postaci braku DTR czy szczegółowej instrukcji eksploatacji pokazuje tylko nasz brak umiejętności – często informacje takie jak np. czas do wymiany łożysk w silnikach central wentylacyjnych można prosto odczytać na falownikach (łączny czas pracy silnika). W większości przypadków te dane jesteśmy w stanie oszacować już po pierwszym roku eksploatacji. W gruncie rzeczy to właśnie ten know-how kupił od nas klient i chciałby z niego korzystać. Warto sobie postawić cel, że chwila, w której to zarządca stwierdza przekroczenia założeń budżetowych (opartych ZAPRZYJAŹNIJ SIĘ Z RAPORTEM w gruncie rzeczy na naszych sugestiach oraz referencyjnych danych z ubiegłego roku), jest w pewnym sensie naszym spóźnieniem. realizacji zadań często angażowane są wieloosobowe zespoły techniczne, zarządcy oraz firmy zewnętrzne. W takiej sytuacji kluczowym elementem staje się właściwa, rzeczowa i efektywna komunikacja, bez której cały proces nie ma prawa zakończyć się sukcesem. Zwieńczeniem każdej działalności powinien być raport, który uszyty na miarę powinien obrazować to, co w danym okresie zostało zrealizowane, w jakich okolicznościach, przy użyciu jakich zasobów oraz kosztów. Ilość raportowanych i mierzonych (SLA,KPI`s) obszarów oraz kształt raportu to rzecz umowna pomiędzy raportującym i jego odbiorcą. Nie ma jednego uniwersalnego raportu, dlatego tak ważne jest, aby na początku działalności wypracować właściwy model raportowania i komunikowania się. Pozwoli to właściwie i czytelnie przedstawiać nasze aktywności Procesy Trzeci filar raportu facility mangera to analiza procesów mając ych miejsce w obiekcie. Dotyczy to zarówno prowadzenia i przebiegu gwarancji (w tym zgłoszeń, terminów reakcji, statusu oraz czasu niesprawności urządzenia), jak i prowadzonych prac dodatkowych. Klamrą spinającą wszystkie części raportu powinno być podsumowanie minutek z poprzedniego spotkania oraz przedstawienie wniosków za bieżący okres. Bez względu na to, na jaką formę się zdecydujemy (opis w raporcie czy zreferowanie raportu i podsumowanie w postaci minutek ze spotkania), obowiązują te same co zawsze zasady – informacja powinna Artur Romański dyrektor ds. rozwoju Zinel Facility Management Obsługa nieruchomości, zarówno ta administracyjna, jak i techniczna to bardzo złożony proces składający się z wielu obszarów. Do być jasna, precyzyjna, umotywowana przedstawionymi wcześniej danymi oraz powinna umiejscawiać zdarzenia w czasie i przestrzeni budynku. Analiza i tworzenie historii obiektu Z punktu widzenia zarządcy nieruchomości, prócz potwierdzenia wykonania wszystkich czynności opisanych umową, najistotniejszym parametrem PROPERTY adresatom raportów, którzy to na ich podstawie będą mogli podejmować właściwe decyzje. jest właśnie analiza procesów oraz wyciąganie wniosków, zanim sytuacja stanie się krytyczna. Z jednej strony możemy mówić tutaj o prewencyjnym charakterze usług czy „planowaniu awarii”, z drugiej – to weryfikacja założeń wraz z dbałością o planowany budżet. Wzrost awaryjności lub większe zużycie materiałów mogą wskazywać na narastające problemy wynikające np. z granicy eksploatacji urządzeń lub większego niż pierwotnie projektowane obciążenia. Jednocześnie symptomy takich zdarzeń powinniśmy zauważać we wnioskach z przeprowadzonych przeglądów Przygotowanie specyfikacji prac P Z Przeprowadzenie przetargu P Wybór oferenta do realizacji P O Z zenia Data za końc Najemca W łaściciel ager Asset man Proper ty m Facility man ager anager Tam, gdzie potrzebujemy w raporcie ocenić status prowadzonego podprocesu, a notatka ze spotkania nie porządkuje wszystkich działań, przydatny bywa wykres Hijmansa. Poniżej przykład mapy modernizacji prowadzonej na powierzchni najemcy, gdzie poszczególne kroki mają przypisanych uczestników wraz z określeniem ich funkcji i deadline P – właściciel procesu Z – zatwierdzający O – opiniujący W – wspierający O 31.01 uwzględnić możliwość późniejszej rozbudowy W 06.02 rozszerzyć przetarg o wykonawców sugerowanych przez najemcę 20.02 czas wykonania 40%, jakość 40%, cena 20% Z Wprowadzenie wykonawcy P Z W 25.02 wykonać dokumentację zdjęciową stanu istniejącego oraz zapoznanie z warunkami wykonania pracy Odbiór końcowy prac P O O 25.03 warunki odbioru: przeszkolenie, próba funkcjonalna i dokumentacja powykonawcza w dniu odbioru O 10.04 podpisanie umowy na konserwację, obciążenie najemcy częścią kosztów wykonania Rozliczenie i zamknięcie projektu W P Z 47 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Facility Manager ma wpływ na 80% kosztów cyklu życia nieruchomości. Prawidłowa interpretacja danych zużycia mediów, awaryjności czy wskaźników czasowych jest podstawą dalszego planowania kosztów przez zarządcę w perspektywie krótko- i długoterminowej Budżet inwestycyjny Przewidywanie awarii Historia zdarzeń Awaryjność Archiwum konserwacji Efektywność zarządzania Racjonalizacja kosztów i zużycia Czas Analiza i wnioski Zużycie i koszty Bezpieczeństwo i satysfakcja klienta Budżet operacyjny i w zwiększającej się liczbie zgłoszeń najemców, wzrastających kosztach dla poszczególnych obszarów czy instalacji. Za interpretacją danych zawsze stoi człowiek, który musi posiadać nie tylko wiedzę techniczną, ale i znajomość obiektu. Pomimo tego, że każdy z naszych budynków podlega tym samym prawom fizyki, każdy projekt ma swój indywidualny charakter, oparty na słabych i mocnych stronach nieruchomości. Ich określenie w trakcie normalnej obsługi będzie miało istotne znaczenie w prawie pewnym procesie zmiany. Nie jest tajemnicą, że tylko mała liczba obiektów obsługiwana jest przez ten sam personel, począwszy od daty uprawomocnienia się pozwolenia na użytkowanie do dziś. Zamiana firmy obsługującej nieruchomość, rotacja personelu (wynikająca nie tylko ze świadomych rozstań, ale przede wszystkim z promocji pracowników) wpływają negatywnie na poziom wiedzy o nieruchomości. Prawidłowy sposób raportowania oraz dokumentowania historii obiektu pozwala zminimalizować koszty wynikające z błędów, przestoju lub czasu postawienia prawidłowej diagnozy. Raport miesięczny ma również charakter dokumentacji, o czym często zapominamy w relacjach z zarządcą nieruchomości. Historia konserwacji i napraw, zużycia czy inne istotne zmiany przeprowadzone na instalacjach nie będą widoczne po zapoznaniu się z dokumentacją powykonawczą. Najszybciej uda się je odnaleźć w raportach miesięcznych. Ciekawą funkcję, do teraz raczej „nierozpoznaną bojem” na rynku nieruchomości, odkryjemy, gdy sięgniemy do polskiej normy PN-EN 15341 „Kluczowe wskaźniki efektywności obsługi”. Wskazuje nam ona trzy główne wskaźniki oceny obsługi – ekonomiczny, techniczny i organizacyjny. Jak widać, punkty, które wymieniłem wcześniej, znajdują swoje odzwierciedlenie w normowych podstawach KPI. Można zaryzykować stwierdzenie, że raport miesięczny może być podstawą do dokonania oceny jakości obsługi, czyli mitologicznego rozliczenia kluczowych wskaźników jakości w obsłudze FM. Temat jest tak obszerny, że mógłby zająć kilka kolejnych stron artykułu. Raport FM Procesy Dane wsadowe Archiwum trendów zgłaszane przez najemców. Często dane prezentowane są w postaci „tenant list”, gdzie prezentuje się je w formie zbiorczej. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. 48 Property Management Zarządca nieruchomości w pewnym sensie traktowany jest przez rynek jako człowiek renesansu. W swojej pracy musi nie tylko wiedzieć, co dzieje się w obiekcie w zakresie poszczególnych obszarów (w tym tych serwisowanych przez podmioty zewnętrzne), ale znać też wszystkie sprawy najemców oraz status poszczególnych spraw. Z tego powodu wszystkie istotne informacje dotyczące serwisów przenoszone są często 1:1 z danych przekazanych przez facility managera w swoim raporcie. Z czego składa się raport zarządcy? Najemcy Jednym z trzonów rapor tu zarządc y jest zbiorcza informacja dotycząca spraw najemców. Obejmuje to zarówno ekstrakt z danych zawartych w umowie najmu, jak i status realizacji poszczególnych jej zapisów. Mamy tu więc wpływy z czynszu, opóźnienia, listę gwarancji bankowych zabezpieczających wpływy z czynszu (lub depozytów) oraz ogólnie pojęte sprawy Budżet Ta część raportu w dużym stopniu zależy od tego, w jak szerokim zakresie świadczone są usługi zarządcze. Podstawę prezentacji stanowi realizacja budżetów, czyli porównanie kosztów zaplanowanych oraz realnych. Dotyczy to i budżetu inwestycyjnego (CapEx), i budżetu operacyjnego (OpEx). W przypadku tego drugiego koszty mogą być rozbite na dwie grupy: gwarantowane (tzw. target costs) i non-target costs. Grupy gwarantowane z całą pewnością nie ulegną zmianie w ciągu roku. Można do nich zaliczyć zryczałtowane wynagrodzenia dla firm świadczących usługi lub górny pułap kosztów materiałów eksploatacyjnych, jakie zostaną zakupione na potrzeby prowadzonych prac konserwacyjnych (filtry, cylindry nawilżaczy, chemia etc.). W pozycji non-target costs umieszczane są wartości, które ze względu na zmienne warunki brzegowe mogą ulec zmianie. Dotyczy to w szczególności zużycia mediów w częściach wspólnych nieruchomości, ale również zmian w podatkach, wartości ubezpieczenia czy nieprzewidzianych awarii. Należy tu wyraźnie zaznaczyć, że dane te wraz z ich kwalifikacją do poszczególnych grup w ogromnym stopniu zależą od indywidualnych negocjacji oraz konstrukcji samej umowy na zarządzanie. Niewątpliwie jednak monitorowanie tych kosztów jest jednym z podstawowych elementów pozwalających na wczesną reakcję w przypadku, gdyby wartość zaliczek płaconych ZAPRZYJAŹNIJ SIĘ Z RAPORTEM Krystyna Helińska wiceprezes Okin Facility Polska Raportowanie to niewątpliwie ważna część składowa skutecznego procesu komunikacji w procesie obsługi każdego obiektu. Początkiem skutecznej komunikacji jest zawsze relacja facility managera z klientem, bez tak poprawnie ugruntowanej relacji, żadna inna składowa procesu komunikacji nie zadziała prawidłowo i z pewnością nie zastąpi tej pierwszej. To jak naczynia połączone, jeden czynnik bez drugiego nie przyniesie zbilansowanych korzyści. Poprawnie i funkcjonalnie działający system do raportowania to dodatek do codziennej ludzkiej komunikacji, jednakże dodatek niezwykle ważny. Bez niego każdy facility manager, ale przede wszystkim nasz klient, „zginie” w natłoku nieuporządkowanych niejednokrotnie informacji. A tak, prawidłowo opracowany i wdrożony system do raportowania bardzo pomoże w codziennym cyklu życiowym każdego obiektu. System taki musi spełnić wiele podstawowych kryteriów, ale przede wszystkim musi posiadać prawidłową bazę informacji, rzetelnie składane raporty z oględzin, serwisów i napraw oraz sprawny algorytm analizy. W pełni fukcjonalny system raportowania to taka metryka obiektu od jego początku aż do jego końca. przez najemców na service charge miała ulec zmianie na koniec roku. Sytuacja taka z punktu widzenia asset managera spowodowałaby, że właściciel musiałby skredytować pewną część kosztów do czasu rekonsyliacji, czyli rozliczenia kwot zaliczek pobranych od najemców. Często referując budżet operacyjny, zarządca sięga do ustaleń z facility managerem. W tym przypadku warto pamiętać, że budżety operacyjne dotyczą dziedziny zarządzania PROPERTY procesowego, w którym mówimy nie o oszczędnościach, ale o redukowaniu strat. Wbrew pozornemu podobieństwu obu określeń mówimy w długiej perspektywie czasu o zupełnie różnych efektach i skali wpływu na budżetowane koszty. Realizacji budżetu inwestycyjnego najbliżej jest do budżetu projektu. Pierwotnie oszacowane wartości inwestycji każdorazowo weryfikowane są poprzez indywidualne przetargi. Z przestawionych ofert oraz na bazie sugestii zarządcy właściciel decyduje o zleceniu wykonania prac. Mówimy więc o utrzymaniu terminów, kwoty oraz stopniu zawansowania. Warto tu pamiętać, że lista usprawnień przedstawiana przez facility managera zazwyczaj na przełomie III i IV kwartału roku w istotny sposób przełoży się na plany w CapEx, dlatego informacje o możliwym terminie wykonania proponowanych prac (np. ze względów technologicznych temperatura powinna być wyższa (jak np. uzyskanie pozwoleń przy prowadzeniu prac budowlanych na aranżowanych powierzchniach) czy raportach dla instytucji wymaganych prawem (np. w zakresie gospodarowania odpadami lub korzystania ze środowiska). niż 12°C) powinny zawsze być podawane razem z szacowaną kwotą. Przesunięcie terminu jest oczywiście zawsze możliwe, ale z punktu widzenia asset managera informacja o zablokowaniu środków, z których zostanie zapłacone wynagrodzenie wykonawcy, jest więcej niż pożądana. Inne działania narażają właściciela na stratę, wszak pieniądze zablokowane na pokrycie wynagrodzenia „nie pracują”. Oddzielnym tematem związanym z gwarancjami są zwolnienia z kwot gwarancyjnych. Terminy te dość często występują pod jedną nazwą „gwarancji” i stosowane są zamiennie, w zależności od tego, czy mówimy o stronie operacyjnej, czy finansowej. Pierwsza „gwarancja” dotyczy producenta/wykonawcy i stanowi gwarancję jakości oraz usunięcia wszelkich usterek i wad w okresie jej trwania. Druga „gwarancja” dotyczy kaucji zabezpieczanej z ostatniego wynagrodzenia wykonawcy i stanowi ona zabezpieczenie inwestora/właściciela, w przypadku gdyby wykonawca nie był w stanie podjąć się usunięcia usterek. Kaucja ta zwalniana jest z końcem terminu gwarancji. Jej wysokość, w zależności od tego, jak przebiegł okres gwarancji, może ulec zmianie w stosunku do pierwotnej wartości. Warto tu zaznaczyć, że usterki, które wydarzyły się w ostatnim roku jej trwania, w wielu przypadkach podlegają prolongacie, co także może wpłynąć na termin zwolnienia kaucji gwarancyjnej. który na ich podstawie wystawia faktury. W części raportów do właściciela dane w zakresie zużycia zaczyna się porównywać z innymi budynkami. Niestety, ze względu na tajemnicę handlową zazwyczaj dotyczy to tylko budynków należących do jednego właściciela. Myślę, że każdy, mając już przed oczami przebieg tego procesu, jest w stanie dostrzec, jak wiele informacji przedstawianych w raportach facility managera trafia bezpośrednio do zarządcy lub wiąże się z danymi prezentowanymi przez niego. Przedstawienie suchych danych oraz przesłanie ich bez stosownego komentarza to jeden z najczęstszych błędów popełnianych w relacji z zarządcą, który na nieruchomość musi patrzeć w sposób holistyczny. Nigdy nie będzie specjalistą znającym każdą śrubkę, wszystkie zagadnienia bezpieczeństwa budynku czy specyfikę konserwacji powierzchni granitowych. Jest za to osobą, która mając zaufanie do zatrudnionych specjalistów i opierając się o ich wiedzę, zawsze chętnie wysłucha ich zdania oraz spowoduje, że rzeczy faktycznie potrzebne nastąpią. Przekazywanie suchych liczb wraz z milczącym oczekiwaniem na to, że określone rzeczy wydarzą się samoistnie, mogą wynikać z braku pewności. W konsekwencji jednak niejednokrotnie stają się zaniechaniem, brakiem kompetencji i powodem straty. Raporty służb budynkowych Czwartą częścią raportu zarządcy są przedstawiane przez służby budynkowe raporty branżowe z zakresu utrzymania technicznego, ochrony oraz sprzątania. Część dotycząca rozliczenia mediów, zazwyczaj przygotowywana przez facility managera, referowana jest zarówno w części budżetowej, jak i dotyczącej najemców. Dane zbierane i przygotowywane przez facility managera w zakresie zużycia mediów zazwyczaj w raporcie zarządcy mają charakter statystyczny, a wykorzystywane są bezpośrednio przez dział finansowy, Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Dokumentacja Trzeci trzon raportu to bieżący stan dokumentacji nieruchomości. Dotyczy on nie tylko dokumentacji przejętej, ale i powstającej w całym cyklu życia nieruchomości. Mówimy tu o dokumentacji aranżacji, dokumentach formalnoprawnych Artur Morawski IFMA Polska 49 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Porozmawiajmy o współpracy Właściciele oraz menedżerowie nieruchomości powinni opierać swoje działania na solidnej bazie danych o danym obiekcie. W procesie budowy uczestniczą dziesiątki podmiotów na różnych szczeblach decyzyjnych, które ostatecznie wytwarzają skomplikowany produkt użytkowany przez wiele lat i wielokrotnie wyceniany w trakcie całego jego życia. Jednak przeważająca większość projektów deweloperskich jest realizowana bez wspomagania systemami informatycznymi, przeznaczonymi do koordynacji złożonych projektów. W efekcie cały proces realizacji inwestycji trwa o wiele dłużej, jest droższy i mniej wydajny. Nawet po jego zakończeniu ogromna ilość informacji niezbędna do poprawnego użytkowania obiektu ginie, ponieważ nie jest przechowywana w sposób poprawny i transparenty dla wszystkich stron użytkujących obiekty, w tym property i asset managerów. Taki stan rzeczy sprawia, że w ciągu całego cyklu życia nieruchomości traci się wiele wysiłku oraz środków na ponowne uzyskiwanie informacji, tworzenie analiz i audytów. Można by tego uniknąć, gdyby stosowane było jedno centralne narzędzie do dystrybucji i przechowywania danych. Wielokrotna eksploatacja tych samych danych generuje również ogromną ilość błędów i jest bardzo czasochłonna. Filozofia wspomagania zarządzania projektem w całym cyklu jego życia nie jest niczym nowym. W sektorze nieruchomości ma kluczowe znaczenie ze względu na efektywność kosztową i czasową. W zależności od branży czy sektora stosowane są różne rozwiązania informatyczne dostarczające narzędzia do prowadzenia projektów, takie jak systemy typu ERP. Ich przydatność jest jednak ograniczona. Nie są one projektowane z myślą o obsłudze nieruchomości, lecz o wymogach obsługi procesów korporacyjnych. Zazwyczaj nie są też dostosowane do potrzeb użytkowników operujących poza organizacją. W trakcie realizowania procesu inwestycyjnego, czy nawet po jego zakończeniu, do danych powinno mieć dostęp grono podwykonawców lub firm serwisowych. Wiele organizacji nie rozumie jednak, że dzielenie się informacją jest sprawą kluczową dla sukcesu projektu. Przekazywanie informacji o obiekcie wraz ze zmianą właściciela albo zarządcy nieruchomości ma także niebagatelne znaczenie dla optymalizowania jej wartości i późniejszych serwisów świadczonych w jej ramach. Mało który system powiązany z ERP ma możliwość elastycznego 50 wydzielenia pewnego obszaru danych i dzielenia się nimi z zewnętrznymi podmiotami. Interesariusze z wielu branż korzystający na co dzień z nieruchomości komercyjnych do realizacji swoich podstawowych celów zazwyczaj nie rozumieją złożoności procesu inwestycyjnego i obszaru optymalnego użytkowania gotowego obiektu. Trudno im pojąć, jak ogromne znacze- administratorów, zarządców i właścicieli nieruchomości. To praktyczne oprogramowanie zostało stworzone z myślą o wspomaganiu zarządzania nieruchomością w trakcie całego cyklu jej życia. Z jego pomocą możliwe jest sprawne zbieranie i dystrybuowanie informacji zarówno wśród zewnętrznych, jak i wewnętrznych podmiotów zarządzających i użytkujących nieruchomość. To praktyczne oprogramowanie zostało stworzone z myślą o wspomaganiu zarządzania nieruchomością w trakcie całego cyklu jej życia. nie na późniejsze użytkowanie budynku mają wczesne zaangażowanie w projektowanie, kontrolowanie dostawców, gromadzenie możliwie szczegółowych informacji o przebiegu realizacji prac budowlanych i remontowych, gromadzenie informacji o usterkach. Z kolei gdy dochodzimy do obszaru transakcji, kluczowa okazuje się elastyczna wymiana danych niezbędnych do dokonania poprawnej wyceny części albo całości majątku. Szybkie przetwarzanie poprawnych danych może być kluczowe dla inwestora i diametralnie wpływać na jego biznes. ConjectAF to wygodne narzędzie informatyczne agregujące dokumentację podwykonawczą dla Dzięki niemu możliwe jest budowanie przejrzystej struktury katalogu dokumentów pozwalających na szybki dostęp z każdego miejsca na świecie. To właśnie możliwość ekspresowego i precyzyjnego przeglądania zawartości dokumentów sprzyja dokonywaniu poprawnych wycen, przeprowadzaniu procesów due diligence czy dokonywaniu szybkiej oceny finansowania projektów prowadzonych portfelu nieruchomości lub na pojedynczych obiektach. W programie istnieje możliwość tworzenia kategorii dostępów dla różnych rodzajów użytkowników oraz śledzenia ich aktywności razem z możliwością zarządzania projektami na podstawie POROZMAWIAJMY O WSPÓŁPRACY ASSET przypisanych precyzyjnie praw do uzupełniania dokumentacji. System podpisów i kontrasygnat skutecznie zabezpiecza projekt przed rozmytą odpowiedzialnością i precyzyjnie wskazuje miejsca, w których występują opóźnienia, pozwalając menedżerowi na pełną kontrolę nad postępem prac. To również rozbudowana platforma wymiany wiedzy i komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu inwestycyjnego, poczynając od podwykonawców, poprzez projektantów, architektów, generalnego wykonawcę i dewelopera, aż po zarządcę, fund managera czy właściciela. Spięcie wszystkich grup w ramach jednego środowiska dokumentowego ma głębokie uzasadnienie ekonomiczne. Umożliwia drastyczne ograniczenie czasu, normalnie zużywanego na archiwizację i przeszukiwanie informacji. W katalogach mogą być przechowywane doku- predefiniowanych wątków, które można dostosować do swoich potrzeb. W ich ramach możliwe jest grupowanie wiadomości i konwersacji poruszających określone wątki, przeglądanie omawianych załączników oraz łączenie grup w większe struktury w zależności od omawianej działalności. Ponieważ każdy proces realizacji inwestycji przebiega inaczej, autorzy oprogramowania zdecydowali się na w pełni konfigurowalne środowiska pracy, w których poszczególnym zadaniom można nadawać odpowiednie flagi i kolory. Dzięki temu można o wiele lepiej zarządzać stanem realizacji poszczególnych prac. Dodatkowo, przechowując dane w zorganizowanej strukturze i przy wykorzystaniu ConcjectAF, możemy mieć pewność, że żadne z cennych informacji nie zostaną zagubione lub wykradzione. Dzięki stosowaniu redundantnych serwerowni Z pewnością zarządzanie projektem nieruchomości z poziomu wielopoziomowej platformy wiedzy jest o wiele skuteczniejsze niż z wykorzystaniem klasycznej bazy danych. Tak dobrze opisana nieruchomość jest o wiele bardziej trans- menty w ponad 200 formatach plików, zawierające precyzyjne plany i projekty, wraz z informacją o zmianach w poszczególnych wersjach. Oprogramowanie wspiera wielopoziomową komunikację, dlatego też powiązane jest z systemem pocztow ym. Zarządzanie grupami roboczymi odbywa się na zasadzie działania oraz wysokiej klasy zabezpieczeń kopii zapasowych nigdy nie dojdzie do straty całego archiwum, tak jak to może wystąpić w przypadku systemów tradycyjnych. Również możliwość kradzieży danych wrażliwych jest o wiele mniejsza, ponieważ system zabezpieczony jest 128-bitowym kluczem szyfrującym. parentna dla wszystkich stron uczestniczących w procesie zarządzania i umożliwia skuteczną komunikację nawet pomimo barier geograficznych czy związanych ze strefami czasowymi. Elastyczność i szybkość dostępu do danych stanowią wyjście naprzeciw potrzebom na miarę naszych czasów. Concject AF to zatem uporządkowana elektroniczna baza przechowująca dokumenty o nieruchomości istotnych dla właściciela, asset i property managera, funduszy inwestycyjnych oraz wszelkiej kategorii konsultantów z obszaru Real Estate. W kolejnym wydaniu Real Estate Managera porozmawiamy o t ym, w jaki sposób Concject AF oraz ConjectDR (Distiller) wspomagają pracę specjalistów na wszystkich tych stanowiskach. 51 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Zgłoszenie czy pozwolenie? A może nic… Właściwa ścieżka formalnoadministracyjna w trakcie przeprowadzenia procesu fit-out. W arto zastanowić się nad tym, że cały szereg pojęć, takich jak: aranżacja, fit-out, modernizacja, przebudowa, remont itp. tak naprawdę sprowadza się do wykonania realnych robót budowlanych wewnątrz budynku. Jakie korzyści zatem niesie ze sobą świadomość uczestnika procesu związanego z obowiązkami umowy najmu? Artur Winnicki, MRICS, Partner, Reesco; Członek Zarządu RICS w Polsce Artykuł ten jest dedykowany tylko i wyłącznie segmentowi robót potocznie zwanych pracami aranżacyjnymi („fit-out”). Powstał w oparciu o definicję prac sklasyfikowanych jako roboty budowlane. Pod pojęciem tym rozumiemy fizyczne prace, takie jak malowanie ścian, demontaż istniejących i montaż nowych ścian działowych, wymiana lub wykonanie nowych drzwi, zmiana dotychczasowego układu instalacji. Wiele osób może w tym momencie pomyśleć, że zakres prac wykonywanych na ich powierzchni będzie przecież niewielki. Należy jednak zaznaczyć, że skala oraz zakres robót nie mają żadnego znaczenia w przypadku próby zaniechania postępowania administracyjnego. Nieważne, jaką terminologię zastosujemy – wszystkie ww. czynności to po prostu roboty budowlane, które należy sklasyfikować według odpowiedniej, zamkniętej definicji. Czy jest zatem prosty sposób na zapamiętanie, kiedy zgłoszenie lub pozwolenie na budowę wymaga spełnienia określonych procedur, a kiedy nie ma takiej? Przejdźmy do kategoryzowania robót budowlanych i ich przynależności w postępowaniu administracyjnym poprzez zadanie trzech podstawowych pytań: 1. Czy planowane prace to bieżąca konserwacja? 2. Czy planowane prace zawarte są w zamkniętym katalogu robót budowlanych, niewymagających uzyskania pozwolenia na budowę, zgodnie z art. 29 Prawa budowlanego (dalej: Pb)? 3. Czy planowane prace są zdefiniowane w katalogu robót budowlanych wymagających zgłoszenia zgodnie z art. 30 Pb? 52 Uzasadnienie dla poniższego schematu ma swoje źródło w obowiązujących przepisach. Zgodnie z art. 28 ust. 1 P) „Roboty budowlane można rozpocząć jedynie na podstawie ostatecznej decyzji o pozwoleniu na budowę, z zastrzeżeniem art. 29–31”. Z definicji robotami budowlanymi są: budowa, odbudowa, rozbudowa, nadbudowa obiektu, a także prace polegające na przebudowie, montażu, remoncie czy rozbiórce. Pb w art. 3 ust. 7a) definiuje przebudowę jako: „wykonywanie robót budowlanych, w wyniku których następuje zmiana parametrów użytkowych lub technicznych istniejącego obiektu budowlanego, z wyjątkiem charakterystycznych Pytanie: czy roboty budowlane to bieżąca konserwacja? parametrów, jak: kubatura, powierzchnia zabudowy, wysokość ,́ długość ,́ szerokość ́ bądź ́ liczba kondygnacji”. Istotna w tym kontekście jest definicja remontu, określana w Pb jako: „wykonywanie w istniejącym obiekcie budowlanym robót budowlanych polegających na odtworzeniu stanu pierwotnego, a niestanowiących bieżącej konserwacji, przy czym dopuszcza się stosowanie wyrobów budowlanych innych niż użyto w stanie pierwotnym”. To właśnie z powyższych definicji wynika rozgraniczenie pomiędzy robotami budowlanymi, które co do zasady wymagają pozwolenia na budowę, a bieżącą konserwacją. Bieżąca nie tak Brak konieczności zdefiniowanego działania Pytanie: czy roboty budowlane to remont? tak Zgłoszenie nie Konieczność uzyskania pozwolenia na budowę ZGŁOSZENIE CZY POZWOLENIE? A MOŻE NIC… konserwacja jest obowiązkiem każdego właściciela, użytkownika lub zarządcy obiektu budowlanego. Obowiązek ten wynika z zapisów art. 61 pkt 1 Pb. W przepisach budowlanych brak jest jednak definicji bieżącej konserwacji. W orzecznictwie sądowo-administracyjnym można jednak znaleźć następujące określenia tego pojęcia, definiujące bieżącą konserwację jako: PP Drobne prace budowlane mające na celu zmniejszenie szybkości z użycia obiektu budowlanego lub jego elementów oraz zapewnienie możliwości ich użytkowania zgodnie z przeznaczeniem. PP Roboty wykonywane na bieżąco w węższym niż remont zakresie, o kwalifikacji decyduje zakres i częstotliwość. Roboty budowlane wymagające zgłoszenia (art. 30 ust. 1 Pb) ASSET Roboty budowlane (art. 3 ust. 7 Pb) Wykonywanie bieżącej konserwacji nie wymaga wypełnienia żadnych procedur poprzedzających wykonanie ustawowych obowiązków. W prak t yce w łaściciele obiek tów c zęs to posługują się takimi potocznymi pojęciami, jak modernizacja, ulepszenie, przystosowanie, fit-out, aranżacja. Pojęcia te nie mają bezpośredniego przełożenia na przepisy Pb i nie dają możliwości określenia wymagań proceduralnych. Jest to próba uniknięcia postępowania administracyjnego. Klasyfikując właściwie zakres robót budowlanych pojęciami ze słowniczka Pb, można prawidłowo zidentyfikować wymagania proceduralne wynikające z przepisów. Warto zwrócić uwagę, iż roboty budowlane mogą dotyczyć także urządzeń budowlanych. Urządzenia budowlane są zdefiniowane w Pb jako: „urządzenia techniczne związane z obiek- Roboty budowlane wymagające pozwolenia na budowę (art. 28 ust. 1 Pb) Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Roboty budowlane niewymagające pozwolenia na budowę ani zgłoszenia (art. 29 Pb) Wyjątek stanowi wykonanie instalacji telekomunikacyjnych, wodociągow ych, kanalizacyjnych, cieplnych i telekomunikacyjnych wewnątrz budynku będących w użytkowaniu jako roboty budowlane niewymagające pozwo- Wykonywanie bieżącej konserwacji nie wymaga wypełnienia żadnych procedur poprzedzających wykonanie ustawowych obowiązków. tem budowlanym, zapewniające możliwość użytkowania obiektu zgodnie z jego przeznaczeniem, jak przyłącza i urządzenia instalacyjne”. Mając na uwadze powyższą definicję, należy wnioskować, iż wykonanie nowej instalacji czy jej przebudowa są robotami budowlanymi wymagającymi pozwolenia na budowę. lenia na budowę ani zgłoszenia zamiaru ich wykonania. Na liście tej nie ma robót polegających na przebudowie instalacji najczęściej spotykanych w budownictwie biurowym, tj. instalacji wentylacji, czy klimatyzacji, co wskazuje na obowiązek uzyskania pozwolenia na budowę przy tym zakresie robót. Bieżąca konserwacja Czas na małe podsumowanie. Planując przeprowadzenie na terenie obiektu działań budowlanych, należy w pierwszej kolejności dokonać ich klasyfikacji – czy mamy do czynienia z robotami budowlanymi, czy przedmiotem naszych działań będzie bieżąca konserwacja. Następny etap to konfrontacja wybranego zakresu prac z listą robót wymienionych w art. 29 ust 1 i 2 Pb. Pierwsza możliwość: konkretna robota budowlana znajduje się na tej liście. Wówczas pozostaje już tylko do rozstrzygnięcia, czy ten zakres robót wymaga zgłoszenia zamiaru ich wykonania – w oparciu o przepisy art 30 ust 1 Pb. Możliwość druga: planowane roboty budowlane nie są wymienione w art. 29 ust. 1 i 2. W takim przypadku zgodnie z generalną zasadą określoną w art. 28 ust. 1 Pb roboty te wymagają uzyskania pozwolenia na budowę. Stopień skomplikowania tych robót nie ma znaczenia. Dopełnieniem niech będzie fakt, że lista uwzględniona w art. 29 Pb ma charakter zamknięty, co oznacza, że te i tylko te roboty nie wymagają pozwolenia na budowę ani nawet zgłoszenia. Każda inna robota budowlana niewymieniona w tym przepisie wymaga uprzedniego uzyskania pozwolenia na budowę. 53 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Asset Management – próba uporządkowania pojęć Zakres odpowiedzialności fund, asset i property managerów. W zrost znaczenia inwestowania w nieruchomości oraz rozwój nieruchomościowego rynku inwestycyjnego doprowadził do ukształtowania się określonych specjalizacji w ramach zawodów z tego obszaru i terminów Fund, Asset i Property Management. Eksperci RICS podjęli się ważnego zadania uporządkowania i wyjaśnienia tych terminów, zwracając szczególną uwagę na wzajemne relacje między poszczególnymi kompetencjami i rolami specjalistów zaangażowanych w obsługę inwestycji nieruchomościowych. Efektem prac międzynarodowego zespołu ekspertów Royal Institution of Chartered Surveyors jest dokument informacyjny przybliżający zakres obowiązków i odpowiedzialności profesjonalistów z obszaru Asset Management operujących na nieruchomościach komercyjnych oraz kluczowe definicje zwiększające przejrzystość, płynność i efektywność wykonywanych przez nich funkcji. Mimo że dokument powstał przede wszystkim z myślą o uczestnikach rynków kapitałowych, jest lekturą dla wszystkich zaangażowanych w rynek nieruchomości w ogólnym wymiarze. 54 Wraz ze wzrostem różnorodności dostępnych wehikułów inwestowania w nieruchomości oraz znaczenia nieruchomości jako kategorii aktywów inwestycyjnych narosły wątpliwości i nieporozumienia wokół interpretacji zakresu zadań i odpowiedzialności osób zaangażowanych w obsługę inwestycji. Dokument informacyjny RICS, porządkując kluczowe pojęcia i terminy, stanowi odpowiedź na rosnącą kompleksowość i poziom zaawansowania działań organizacji korzystających z obsługi usługodawców działających na rynku inwestycyjnym. Niniejszy tekst nie jest oficjalną, polską wersją dokumentu RICS, a tłumaczeniem wykonanym na potrzeby tego artykułu. Pełny, anglojęzyczny dokument dostępny jest pod adresem: http://www.rics.org/pl/knowledge/professional-guidance/information-papers/ real-estate-fund-asset-and-propertymanagement-investment-services-1stedition/ ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ ASSET Fund, Asset i Property Management – usługi dedykowane inwestorom Zakres merytoryczny Terminy Fund, Asset i Property Management są często stosowane w branży nieruchomości wobec rosnącego znaczenia nieruchomości jako kategorii aktywów inwestycyjnych. Wraz z rozwojem zamkniętych i otwartych wehikułów inwestycyjnych, wspólnych przedsięwzięć kilku funduszy (tzw. club deals), spółek joint venture oraz fuzji i przejęć, terminy wykorzystywane celem opisania działań związanych z inwestowaniem w nieruchomości mogą prowadzić do błędnej interpretacji i nieporozumień. Tym bardziej, że ich znaczenie może się różnić w zależności od kraju i mogą być stosowane w różnych kontekstach. Celem dokumentu informacyjnego RICS jest przybliżenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności profesjonalistów operujących na wymienionych rynkach i dostarczenie definicji niezbędnych dla zapewnienia przejrzystości, płynności oraz efektywności wykonywanych przez nich funkcji. Mimo największych starań i troski o jakość i wartość publikacji jej celem nie jest dostarczenie sztywnego zestawu reguł odnośnie do tego, jak operatorzy funduszy powinni ustrukturyzować swój biznes czy inwestycje. Jasne jest również to, że między poszczególnymi państwami, praktykami nieruchomości i krajowymi systemami prawnymi pojawiają się konieczne do uwzględnienia różnice. Cele zawodowe, raportowanie i kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) Dokument RICS opisuje zakres odpowiedzialności fund managerów, asset managerów i property managerów, z których wszyscy powinni dążyć do zapewnienia, że: PP aktywa nieruchomościowe zarządzane są zgodnie z najwyższymi standardami zawodowymi i w zgodzie z najlepszymi praktykami i obowiązującymi przepisami, PP przychody i wartości kapitałowe są chronione w ramach całego procesu inwestycyjnego, od poziomu nieruchomości do poziomu inwestorów zewnętrznych nieruchomości, PP plany inwestycyjne i renowacji realizowane są w optymalny sposób, PP zarządzanie ryzkiem podjęte jest na wszystkich poziomach procesu inwestycyjnego w celu ochrony interesu wszystkich zaangażowanych stron, zgodnie z obowiązującymi przepisami i zasadami dobrych praktyk, PP na wszystkich poziomach procesu inwesty- PP interesy klientów i pozostałych stron procesu inwestycyjnego, w zakresie nieruchomości jak i będących ich udziałem wehikułów inwestycyjnych, są maksymalnie chronione, PP transakcje sprzedaży i przejęć przeprowadzane są w profesjonalny sposób, PP rola nieruchomości na rynkach kapitałowych jest zwiększona a płynność zmaksymalizowana, cyjnego mają zastosowanie kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) celem prowadzenia pomiaru wyników i monitoringu funduszu i zapewnienia realizacji celów inwestycyjnych i biznesowych, PP zakres raportowania dla poszczególnych ról jest czytelny i jasny, a wszystkie raporty dostarczają zrozumiałej informacji o wynikach funduszu w ramach regularnej i przejrzystej komunikacji z akcjonariuszami i inwestorami. Zakres obowiązków PP FUND MANAGEMENT W zakresie inwestycji w nieruchomości Fund Management jest funkcją wykonawczą. Fund manager odpowiada bezpośrednio przed inwestorami za tworzenie, zarządzanie, strategię, rozwój albo zamknięcie funduszu. Część z jego obowiązków delegowana jest odpowiednio do asset i property managerów. PP ASSET MANAGEMENT Odnosi się do strategicznego i operacyjnego zarządzania wszystkimi środkami mającymi wpływ na ryzyko i zwrot z inwestycji w nieruchomości i/lub portfel nieruchomości w ramach całego cyklu życia nieruchomości. Gdy pod kontrolą asset managera znajduje się kilka nieruchomości, niekiedy stosuje się względem niego termin portfolio manager. W ramach tej funkcji mogą być świadczone indywidualne usługi na poziomie nieruchomości, jak i danej spółki celowej. PP PROPERTY MANAGEMENT Property manager (zarządca nieruchomości) odpłatnie zarządza wynajmowaną nieruchomością w imieniu jej właściciela. Świadczone przez niego usługi obejmują m.in.: realizację celów inwestycyjnych właściciela nieruchomości, zapewnienie i utrzymanie określonej liczby najemców, zapewnienie przestrzegania warunków umowy najmu w zakresie m.in. czynszu i wydatków operacyjnych, przygotowywanie zestawień kosztów operacyjnych, bliską współpracę i codzienny kontakt z najemcami, wywiązywanie się ze zobowiązań statutowych, utrzymanie i zapewnienie odpowiednich warunków w budynku oraz zarządzanie nieruchomością zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. 55 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 budynku i funduszu czy obowiązujące przepisy prawne. Jako takie różnić je będzie zakres obowiązków opisanych szczegółowo w dokumencie RICS, stanowiącym źródło informacji i definicji w ramach ogólnie przyjętej terminologii. Wyznaczenie zakresu odpowiedzialności – lista usług Seweryna Afanasjew członek zarządu RICS Polska i współautor dokumentu Określenie szczegółowych zadań oraz odpowiedzialności w kluczowych obszarach firm zajmujących się obsługą inwestycji w nieruchomościach powinno pomóc inwestorom lepiej zrozumieć zasady świadczenia usług przez podmioty zarządzające funduszami nieruchomości w zakresie podziału poszczególnych funkcji pomiędzy fund, asset i property managerów. Dzięki dokumentowi również instytucje finansujące będą mogły lepiej zrozumieć podział i wzajemne zależności osób pełniących ww. funkcje w zakresie współpracy z nimi w obszarze finansowania nieruchomości. Określenie zakresu odpowiedzialności poszczególnych funkcji ułatwia także zrozumienie działań i obowiązków wykonujących je osób. Prezentowane w dokumencie opisy będą miały zastosowanie, w całości bądź części, w odniesieniu do sektora publicznego, finansowego czy nieruchomości komercyjnych. Jest to pierwszy dokument strukturyzujący podział zadań i obszarów działań występujących na rynku kapitałowym w obszarze nieruchomości. Bardzo ważny jest dla nas feedback ze strony profesjonalistów, zwłaszcza że, biorąc pod uwagę zróżnicowane metodologie i odmienne punkty widzenia wynikające z praktyki na różnych rynkach, profesjonaliści powinni dążyć do pewnej standaryzacji nazewnictwa. Liczymy zatem na szeroką dyskusję wokół dokumentu. Fund, asset i property managerowie powinni dążyć do należytego wypełniania powyższych zobowiązań pełniąc jednocześnie odrębne i odmienne role, zdeterminowane różnymi okolicznościami jak miejscowa praktyka, profil 56 Na liście tej znajdują się kluczowe usługi z zakresu zarządzania, które firmy wyspecjalizowane w usługach fund, asset i property management nieruchomości powinny być w stanie zaoferować w profesjonalny sposób stronom trzecim. Obejmuje świadczenia oparte na regularnych praktykach wykonywanych w ramach obsługi funduszy nieruchomości oraz spółek z sektora nieruchomości komercyjnych inwestujących w nieruchomości. Opisana w dokumencie RICS lista nie musi być kompletna ani wiążąca i może nie uwzględniać zakontraktowanych w umowie specyficznych usług i indywidualnych rozwiązań. Co więcej, klienci, inwestorzy i najemcy mogą zapewnić wykonanie określonych usług w ramach własnych zespołów. Poszczególne usługi mogą być także zlecane na zewnątrz. specjalizacjami. Obowiązki te mogą się różnić między grupami w zależności od lokalnej praktyki i postanowień umów dotyczących gwarantowanego poziomu świadczenia usług. Dodatkowo, niektóre usługi mogą być uznawane za usługi specjalne, np. badania techniczne, oceny środowiskowe, przegląd budynku, zarządzanie spółką celową, a tam gdzie są one delegowane, ich klasyfikacja jest obowiązkiem umawiającej się strony. Podstawowe wymagania względem profesjonalistów Od profesjonalistów nieruchomości specjalizujących się w opisywanych usługach wymaga się posiadania uznanych kwalifikacji i pogłębionej wiedzy specjalistycznej, jak również doświadczenia w obszarze nieruchomości w ogóle oraz Fund, Asset czy Property Management w szczególności, które to doświadczenie daje im mandat do podjęcia się określonych zobowiązań i odpowiedzialności w zgodzie z rynkowymi zasadami. Struktura organizacyjna dostawców wymienionych usług powinna być przejrzysta i powiązana z konkretnymi usługami, uwzględniać zarządzanie ryzykiem oraz protokoły weryfikacji wyni- – Naszym celem jest umożliwienie fund, asset i property managerom bardziej kompleksowego zrozumienia poszczególnych ról i dostarczenie cennej wiedzy praktykom nieruchomości oraz ich klientom. Richard Ray, MRICS wiodący autor dokumentu Rodzaj i zakres świadczonych usług będzie każdorazowo dopasowany do konkretnych wytycznych, np. gdy usługi mają być świadczone na rzecz grupy spółek celowych lub spółek stowarzyszonych i struktury funduszu. Interakcje i wzajemne nachodzenie na siebie poszczególnych usług Pogrupowanie usług w ramach Fund, Asset i Property Management w dokumencie RICS jest próbą odzwierciedlenia regularnych praktyk i podziału obowiązków między poszczególnymi ków. Zainteresowane strony powinny być w stanie dostarczyć profesjonalne rozwiązania IT w zakresie kompleksowych systemów zarządzania danymi i dokumentacją, wymaganymi dla bezpiecznego przechowywania i procesowania danych inwestora, klienta i tych związanych z nieruchomościami. Dodatkowe informacje Dla zapewnienia przejrzystości autorzy dokumentu RICS podkreślają, że stosowany w nim termin doradztwo nie jest związany z podstawowymi usługami doradztwa, dla których wymagane jest ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ pozwolenie, autoryzacja, licencja albo zezwolenie w kontekście lokalnego prawa, dyrektywy MiFiD (Markets in Financial Instruments Directive), regulaminu giełdy czy innych regulacji. Strategia funduszu określa politykę operacyjną i inwestycyjną funduszu i jako taka zawierać będzie wszystkie aspekty, wynikające z zależności między ryzykiem a zwrotem z inwestycji W zakresie inwestycji w nieruchomości Fund Management jest funkcją wykonawczą. Odpowiada bezpośrednio przed inwestorami za tworzenie, zarządzanie, strategię, rozwój albo zamknięcie funduszu. Część z jego obowiązków delegowana jest odpowiednio do asset managerów i property managerów. Jak zapewniają eksperci RICS, proponowana przez nich klasyfikacja usług nie jest wiążąca i powinna przede wszystkim służyć jako źródło wytycznych. Decyzja o tym, czy indywidualne usługi reprezentować będą usługi podstawowe czy specyficzne, należeć będzie do umawiających się stron w kontekście umowy o gwarantowanym poziomie świadczenia usług. Fund Management W zakresie inwestycji w nieruchomości Fund Management jest funkcją wykonawczą. Fund manager odpowiada bezpośrednio przed inwestorami za tworzenie, zarządzanie, strategię, rozwój albo zamknięcie funduszu. Część z jego obowiązków delegowana jest odpowiednio do asset managerów i property managerów. Zgodnie z dokumentem RICS fund manager będzie odpowiedzialny za następujące działania w ramach procesu inwestycyjnego: Tworzenie, strategia i ocena funduszu Fund manager odpowiadać będzie za tworzenie i zakładanie nowych funduszy. Fund manager będzie odpowiedzialny za monitorowanie wyjściowej strategii funduszu i biznesplanu oraz ich implementację w okresie dokonywania inwestycji, jej kontynuacji i wprowadzania ewentualnych zmian. ASSET w uzgodnionym z inwestorami zakresie. Oznacza to alokację aktywów w oparciu o takie kryteria, jak obszar geograficzny, sektor i rozmiar inwestycji, pożądana kategoria najemców i warunki najmu a także stosunek zadłużenia do kapitału, ryzyko walutowe i inne parametry finansowe oraz planowany okres funkcjonowania funduszu. Fund manager będzie informował i doradzał inwestorom w obszarze trwałej realizacji strategii funduszu w kontekście zmieniających się warunków rynkowych i uzgodnionych parametrów poziomu ryzyka do zwrotu z inwestycji, w ramach regularnej sprawozdawczości w zakresie efektywności funduszu. Opracowywanie biznesplanu Fund manager będzie odpowiadał za opracowanie biznesplanu funduszu. Celem biznesplanu jest, w momencie tworzenia funduszu, wyznaczenie strategii w kontekście: PP wymaganej efektywności funduszu, PP strategii inwestycji i dezinwestycji, np. lokalizacja inwestycji, czas trwania inwestycji, wielkość nieruchomości, kategoria nieruchomości, strategia najmu nakierowana na jednego lub kilku najemców, PP struk tur y/narzędzi zarządzania r yz ykiem, w nawiązaniu do dyrektywy AIFMD (Alternative Investment Fund Managers Direc ti ve) w kontek ście zar ządzania funduszem/ryzykiem, Agnieszka Jachowicz członek zarządu RICS w Polsce Zarejestrowane i utworzone w Polsce fundusze inwestycyjne (w szczególności fundusze publiczne) podlegają kontroli Komisji Nadzoru Finansowego. Prawo polskie dość restrykcyjnie reguluje ograniczenia informacyjne funduszy inwestycyjnych, podczas gdy brak jest jakichkolwiek dokumentów dających wskazówki praktyczne dotyczące organizacji funduszu czy zarządzania procesem inwestycyjnym na rynku nieruchomości. Rola asset managera nie została dotychczas zdefiniowana ani w przepisach prawnych, ani w żadnych formalnych bądź nieformalnych standardach zawodowych na polskim rynku nieruchomości. W odróżnieniu od zarządzającego funduszem czy zarządcy nieruchomości (odpowiednio fund i property manager) trudno nawet znaleźć odpowiednik określenia asset manager w języku polskim. Z tego punktu widzenia dokument RICS jest ważny jako pierwszy, który podejmuje próbę podania definicji oraz porządkuje role fund, asset i property managerów. Ze względu na istniejące regulacje dotyczące funduszy publicznych nie wszystkie wymienione w dokumencie obowiązki fund managera mogą być realizowane, np. nie ma możliwości konsultowania z inwestorami aspektów operacyjnych bądź ujawniania niepublikowanych informacji finansowych. Opracowany przesz RICS dokument porządkujący informacje na temat roli zarządzających funduszami oraz usług Asset Management może być istotnym źródłem informacji w szczególności dla inwestorów polskich typu „private equity”, rozpoczynających działalność w formie funduszy inwestycyjnych. Dokument będzie również pomocny wszystkim podmiotom na rynku nieruchomości świadczącym usługi AM albo z nich korzystających. 57 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 wi ało t i p ka zy r to es w Wehikuł funduszu Fund Management Asset Management Ins tyt uc je fin an su ją c e In Tabela 1 : Diagram zarządzania inwestycjami – struktura funduszu nieruchomości Fund Management Asset Management Portfolio/ aktywa Poperty Management Poperty Management Przychody z/koszty nieruchomości Najemcy Usługi w ramach inwestycji w nieruchomości: standardy międzynarodowe Pomiary nieruchomości Międzynarodowe Standardy Pomiaru Nieruchomości (IPMS) 58 Wycena Międzynarodowe Standardy Wyceny, zastosowanie Zawodowych Standardów Wyceny RICS Pomiary budowlane Międzynarodowe Standardy Pomiarów Budowlanych Grunty Międzynarodowe Standardy Pomiarów Gruntów Etyka Międzynarodowe Standardy Etyczne, Standardy Praktyki Zawodowej RICS w zakresie Obrotu, Pośrednictwa i Zarządzania Nieruchomościami Rachunkowość/ Podatki Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ PP s trateg ii po datkow ych , walu tow ych i finansowych. Biznesplan zakłada regularną rewizję powyższych strategii w okresie funkcjonowania funduszu w świetle aktualnej sytuacji rynkowej i efektywności aktywów nieruchomościowych. Tam, gdzie to konieczne, zaproponowane zostaną ulepszenia i/albo zmiany. W ramach biznesplanu dokonywana jest rewizja budżetów, rezultatów i wyników funduszu względem przyjętych kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Stosowne informacje pozyskiwane są od poziomu asset biznesplanu a następnie gromadzone, analizowane i uszczegółowiane na poziomie fund biznesplanu. Relacje z akcjonariuszami Fund manager będzie wyłącznie odpowiedzialny za relacje z inwestorami oraz raportowanie dla nich czy to w ramach funduszy publicznych, zamkniętych albo otwartych, czy wspólnych przedsięwzięć kilku funduszy typu club deals, inwestycje partnerskie etc. W ramach tych relacji odpowiadać będzie za regularne informowanie inwestorów o wynikach funduszu, organizację rocznych i nadzwyczajnych zgromadzeń akcjonariuszy, wizytacji grup inwestorów oraz spotkań komitetów w ramach zarządu. Regularna rewizja strategii powinna być przeprowadzana wspólnie z inwestorami, by zapewnić im dostęp do aktualnych informacji o rzeczywistych warunkach rynkowych i regulacjach, inicjatywach ASSET obejmować będzie usługi wymagane dla zapewnienia bezpiecznego i pewnego finansowania inwestycji (na poziomie nieruchomości i spółki celowej) na najlepszych z możliwych warunkach w odniesieniu do profilu funduszu i wymagań klienta w zakresie kapitału, finansowania i, tam gdzie ma to zastosowanie, struktury funduszu. Obowiązywać będzie w momencie inwestycji jak i prognozowanego okresu utrzymania poszczególnych nieruchomości oraz portfela nieruchomości. W ramach ogólnego procesu inwestowania do obowiązków fund managera w zakresie finansów należeć będzie również bieżące monitorowanie i kontrola funduszu w kontekście umów dotyczących pożyczek i kredytów. Obowiązki w zakresie struktury funduszu Biznesplan ma istotny wkład w podsumowanie realizacji strategii i dotychczasowych wyników funduszu, ustanawianie budżetów na nadchodzący rok, proponowanie strategicznych zmian i koniecznych do podjęcia środków zarządzania ryzykiem. Biznesplan powinien uwzględniać obecne i przyszłe ryzyko wraz z rekomendacjami odnośnie do właściwych do podjęcia kroków. Na przykład, ryzyko, że harmonogram renegocjacji warunków najmu z grupą najemców stworzy problem przepływu środków pieniężnych w ramach funduszu. Biznesplan ma istotny wkład w podsumowanie realizacji strategii i dotychczasowych wyników funduszu, ustanawianie budżetów na nadchodzący rok, proponowanie strategicznych zmian i koniecznych do podjęcia środków zarządzania ryzykiem. podejmowanych przez zespół Asset Management oraz kluczowych transakcjach dokonywanych w ramach ich portfela nieruchomości. W zależności od funduszu – w warunkach dyskrecji bądź nie – fund manager będzie dyskutował z inwestorami propozycje przejęć i sprzedaży aktywów oraz takie kwestie jak wydatki inwestycyjne (CAPEX) w ramach prognozowanego budżetu, raporty dotyczące kluczowych wskaźników efektywności (KPI), zadłużenie i zobowiązania finansowe, wyceny, wyniki giełdowe w grupie porównywalnego typu aktywów etc. Wycena funduszu Obowiązki w zakresie finansów Wartość aktywów netto (NAV) funduszu jest szacunkową oceną, w ramach której brana jest pod uwagę podstawowa wartość nieruchomości oraz pozostałe elementy zestawienia bilansowego w tym poziom zadłużenia, środki pieniężne w kasie, zobowiązania podatkowe – bieżące i długoterminowe, instrumenty pochodne na stopę procentową i na waluty, i wszelkie inne czynniki mogące mieć wpływ na NAV. Fund manager będzie negocjował zamknięcie, odnowienie lub restrukturyzację wszystkich kategorii długu (w tym pożyczek akcjonariuszy) i dostarczać regularne raporty odnośnie do uzgodnionych z inwestorami wskaźników, jak wskaźnik wysokości kredytu do wysokości wartości jego zabezpieczenia (LTV), wskaźnik pokrycia zobowiązań odsetkowych (ITR) i klauzule zdarzeń szczególnych. Odpowiedzialność w zak resie f inansów Obowiązki w zakresie struktury funduszu obejmować będą wybór i adaptację struktury korporacyjnej zapewniającej efektywność, optymalny zwrot i minimalną ekspozycję inwestycji na ryzyko oraz struktury podatkowej pobudzającej zwrot w ramach obowiązujących przepisów podatkowych. Pociąga to za sobą obowiązek ustanowienia statutów zapewniających, że wszystkie działania podejmowane są w zgodzie z przyjętymi wytycznymi. Struktura funduszu powinna być zdolna do minimalizowania ewentualnych porażek w danej części portfela nieruchomości przy zapewnieniu minimum ubocznej szkody dla stron funduszu i posiadaczy akcji, szczególnie w sytuacji dodatkowego zabezpieczenia długu aktywami funduszu, które może być wymagane i negocjowane przez instytucje finansujące. Troska o ład korporacyjny i zgodność z przepisami W sensie ogólnym fund manager będzie odpowiedzialny za zapewnienie, że fundusz zarządzany jest zgodnie z ustanowionymi zasadami ładu korporacyjnego i wymaganiami względem publicznych funduszy inwestycyjnych i pozostaje w zgodzie ze statutem funduszu oraz zmianami wprowadzonymi przez zgromadzenia akcjonariuszy. Fund manager ponosić będzie w pierwszym rzędzie odpowiedzialność za zapewnienie zgodności z przepisami prawa oraz regulacjami rynku kapitałowego obejmującymi m. in. środki przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy. W ramach tej odpowiedzialności mieścić się będzie m. in. przyjęcie szczegółowych procedur wewnętrznych zarządzania ryzykiem mającej na celu jak najpełniejszą ochronę inwestorów oraz osób 59 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Tabela 2: Cash flows i ow ł a it ap k y rz ndy o ide t w y D es w In ły ia dz U Ins tyt uc je Wehikuł funduszu Dług Od se tk i Zakup i sprzedaż, CAPEX iA m or ty za cj a Fund Management fin an su ją ce Fund Management Portfolio/ aktywa Dochód operacyjny Asset Management netto Asset Management Zyski z/koszty nieruchomości Czynsze, opłaty Poperty Management eksploatacyjne, odzyskiwanie podatku Najemcy 60 Poperty Management ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ zaangażowanych w operowanie funduszem od wszelkich strat albo szkód, które mogą nastąpić – w zakresie, np. reputacji lub w skutek nieprzestrzegania obowiązującego prawa – poprzez nakreślenie wyraźnego profilu ryzyka. Obowiązki w zakresie wyboru składu oraz organizacji spotkań rady dyrektorów funduszu Dyrektorzy funduszu, do których bezpośrednio raportuje fund manager, mogą być członkami rady dyrektorów lub mogą zajmować inne funkcje w ramach większej grupy inwestycyjnej. W niezależnych funduszach mogą być oni wyznaczani bezpośrednio, odpowiednie kandydatury są zwykle przedstawiane akcjonariuszom przez ASSET konieczności zatwierdzenia przez roczne walne zgromadzenie akcjonariuszy. Fund manager powinien zapewnić wewnętrznym i zewnętrznym audytorom dostęp do pełnej dokumentacji związanej z działaniem i obsługą funduszu oraz że ich pozycja jest słuszna i wiarygodna. Odpowiedzialny będzie m. in. za staranny przegląd ustaleń audytu a także kontrolę i komunikację końcowego sprawozdania z audytu. Przywództwo Ustanowienie przy wództwa jest kluczowe dla całego procesu inwestycyjnego i jasnego podziału obowiązków osób zaangażowanych w operowanie i administrowanie funduszem oraz portfelem nieruchomości. Fund manager będzie dążył do powołania zespołu dedykowanego efektywnej obsłudze Małgorzata Szychułda MRICS, dyrektor działu Retail Asset Management w Knight Frank Fund manager będzie odpowiedzialny za przeprowadzenie i dokumentację badań mających na celu identyfikację trendów, ryzyka i szans dla funduszu. Dokument RICS porządkuje obszary działania dla poszczególnych funkcji, wprowadzając ważną i potrzebną standaryzację. Czytelnie i jednoznacznie nakreśla różnice pomiędzy zarządzaniem kapitałowym, strategicznym i operacyjnym oraz stosunki podrzędności między nimi. Ujednolicenie stosowanej nomenklatury z pewnością przyczyni się do efektywniejszej komunikacji w obrębie środowiska branżowego oraz pozwoli zrozumieć odrębność ról i obowiązków wśród property, asset i fund managerów. Niestety podział ten nie zawsze był wystarczająco precyzyjny. Jeszcze do niedawna można było usłyszeć określenia Asset Management i Property Management stosowane wymiennie. Nie było wiadomo, jakie dokładnie zakresy działań należą do tych obszarów i jaki jest ich wzajemny stosunek. Podchodziliśmy do tego bardziej na zasadzie wyczucia, aniżeli obowiązującego standardu. W rezultacie bardzo często od zarządcy nieruchomości (property managera) oczekiwano aktywnego działania także w obszarze AM. Obecnie zlecając usługi, łatwiej będzie doprecyzować warunki umowy i to, z czego będą rozliczane poszczególne funkcje. Nie będziemy już mylić tak kluczowych dla rynku pojęć, jakimi są Property, Asset czy Fund Management. Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. fund managerów, lub dokooptowywani przez już istniejącą radę. Propozycja wyboru i wybór członków rady dyrektorów, którzy mogą być wykonawczy lub nie (gdy polegają na doradztwie fund managera) będzie wymagało od nich posiadania wystarczającej wiedzy jak, również wachlarza specjalizacji niezbędnych do podjęcia się odpowiedzialności zarządzania funduszem, rewizji wyników funduszu i działania w najlepszym interesie akcjonariuszy. Wybór członków rady powinien pozostawać w zgodzie z właściwymi przepisami odnoszącymi się do funduszu oraz nieruchomości. Rada może podjąć decyzję o powołaniu mniejszych komisji dla takich funkcji jak audyt, wynagrodzenia i wycena funduszu, w stosunku do których fund manager będzie pełnił funkcję doradczą. Fund manager będzie odpowiadał za organizację spotkań rady, a także rocznych i nadzwyczajnych walnych zgromadzeń akcjonariuszy. Zadania te mogą zostać zlecone corporate managorowi. Audyt Fund manager będzie odpowiadał za organizację przetargu i wybór audytorów, poddany niekiedy funduszu przy zapewnieniu jasnej komunikacji celów, czytelnego podziału obowiązków i odpowiedzialności oraz autorytetu członkom zespołu. Badania rynku Fund manager będzie odpowiedzialny za przeprowadzenie i dokumentację badań mających na celu identyfikację trendów, ryzyka i szans dla funduszu. Wyniki badań powinny być zaprezentowane Radzie albo Komitetowi Inwestycyjnemu celem przybliżenia warunków, w których działa fundusz i, jeśli to konieczne, adaptacji strategii inwestycyjnej. Badania obejmować będą dane na temat aktualnych trendów na rynku nieruchomości, dostarczane często przez asset managera, a także zmian fiskalnych, korporacyjnych, środowiskowych i związanych z planowaniem przestrzennym, pozyskiwane najczęściej w ramach specjalistycznego doradztwa. Doradztwo w zakresie struktury zadłużenia i trendów oraz stosowności wejścia w umowy dotyczące instrumentów pochodnych na stopę procentową i kursu walutowego zapewniają wyspecjalizowane zespoły finansowe. W zależności od funduszu badania mogą być prowadzone na lokalnym szczeblu Asset Managementu przy wsparciu odpowiednich doradców. 61 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Zestawienie branżowe Asset Management Services w Polsce 2016 EKSPERT: Balmain Asset Management CEE Sp. z o.o. ul. Sienna 39 00-121 Warszawa tel: +48 22 206 40 50 [email protected] www.balmainam.com STRATEGIA DZIAŁANIA: Najlepsza jakość usług i wysokość dochodu z zarządzanych nieruchomości jest nadrzędnym celem. Balmain koncentruje się na generowaniu zrównoważonego wzrostu dochodu operacyjnego netto, podnoszącego wartość i jakość nieruchomości. Ewa Szafrańska-Mądry tel. +48 503 806 701 [email protected] CHARAKTERYSTYKA PORTFELA: Balmain zarządza 29 obiektami handlowymi w Polsce o łącznej powierzchni około 400 000 m2, obsługując ponad 1400 umów najmu. Centra handlowe zarządzane przez Balmain odwiedza ponad 50 mln klientów rocznie, generując ponad 55 mln euro przychodów z czynszu. Balmain uczestniczył w prawie 30 transakcjach zakupu i finansowania nieruchomości komercyjnych. EKSPERT: CBRE sp. z o.o. Rondo ONZ 1 00-124 Warszawa tel. +48 22 544 8000 [email protected] www.cbre.pl www.officeGo.pl www.industrialGO.pl Piotr Karpiński Dyrektor Asset Services tel. +48 608 658 474 [email protected] STRATEGIA DZIAŁANIA: Komplementarność świadczonych przez CBRE usług, znajomość rynku oraz dotychczasowe doświadczenie pozwalają nam budować przewagę konkurencyjną dla naszych klientów dzięki optymalizacji kosztów oraz procesów. To sprawia, że na rynku mamy ugruntowaną pozycję wiarygodnego partnera. EKSPERT: Cushman & Wakefield (Metropolitan) pl. Piłsudskiego 1 00-078 Warszawa tel.: +48 22 820 20 20 (Lumen) ul. Złota 59 00-120 Warszawa tel.: +48 22 222 30 00 [email protected] www.cushmanwakefield.com 62 Christopher Rasiewicz Head of Asset Services tel.: +48 22 222 30 00 [email protected] SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI: 1 500 000 m2 OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska O FIRMIE: Balmain jest doświadczonym partnerem strategicznym, współinwestorem i ekspertem świadczącym usługi w sektorach rynku nieruchomości komercyjnych w szczególności asset i property management, leasing oraz project services. Celem Balmain jest strategiczne zarządzanie aktywami, mające na celu zapewnienie komfortu inwestycyjnego swoim partnerom poprzez zespoły wyspecjalizowane w komercjalizacji, zarządzaniu nieruchomościami i projektami inwestycyjnymi oraz obsłudze technicznej. Wyróżniającą cechą odnoszonych przez Balmain sukcesów jest wysoka kultura pracy zespołowej we wszelkich obszarach działalności podnoszącej wartość nieruchomości. O FIRMIE: CBRE to największa na świecie firma doradcza i inwestycyjna działająca w sektorze nieruchomości komercyjnych (pod względem przychodów za rok 2015). CBRE zatrudnia ponad 70 000 pracowników i obsługuje inwestorów, właścicieli oraz najemców nieruchomości w ponad 400 biurach na całym świecie. CHARAKTERYSTYKA PORTFELA: Portfel obejmuje 43 nieruchomości od obiektów handlowo-usługowych, budynków biurowych po powierzchnie magazynowe i centra logistyczne, zlokalizowane w całej Polsce. Zdywersyfikowany portfel to obiekty o ponad 800 000 m2 całkowitej powierzchni najmu, obejmujące blisko 1500 najemców. O FIRMIE: Cushman & Wakefield jest jedną z największych na świecie firm doradczych na rynku nieruchomości komercyjnych. Posiada 43 tysiące pracowników w ponad 60 krajach. Reprezentuje klientów na każdym etapie procesu najmu i inwestycji, oferuje pełny zakres zintegrowanych usług we wszystkich sektorach. W Polsce firma jest obecna od 1991 r. SPECJALIZACJA: Usługi zarządzania nieruchomościami na wszystkich etapach funkcjonowania obiektu: obsługa finansowa, zarządzanie umowami najmu, pracami inżynierskimi i usługami podwykonawców, retencja najemców, obsługa klienta, audyty umów najmu oraz due diligence przy kupnie nieruchomości, wsparcie w okresie przejściowym i przy sprzedaży inwestycyjnej. ZNAJDŹ SWOJEGO PARTNERA BIZNESOWEGO! JLL ul. Królewska 16 00-103 Warszawa tel. +48 22 318 00 00 [email protected] www.jll.pl CHARAKTERYSTYKA PORTFELA: JLL realizuje projekty we wszystkich sektorach branży nieruchomości komercyjnych w Polsce, nie tylko w miastach centralnych, ale także na rynkach lokalnych. EKSPERT: Virginie de-Baere Dyrektor Działu Zarządzania Nieruchomościami JLL w Polsce [email protected] tel. +48 22 318 02 05 STRATEGIA DZIAŁANIA: JLL PAM koncentruje się na celach inwestycyjnych klientów i maksymalizacji zysków, wynikających ze wzrastającej wartości obiektów oraz bieżących wpływów czynszowych. JLL buduje długookresowe relacje z najemcami, optymalizuje koszty eksploatacyjne, kontroluje i wybiera firmy podwykonawcze oraz nadzoruje kwestie techniczne, zapewniając tym samym bezpieczeństwo funkcjonowania obiektu. EKSPERT: NAI Estate Fellows ul. Pankiewicza 3 00-696 Warszawa tel. +48 22 379 73 00 [email protected] www.estatefellows.com CHARAKTERYSTYKA PORTFELA: Nieruchomości komercyjne: powierzchnie biurowe, handlowe, parki magazynowe, grunty inwestycyjne, centra handlowe. Bartosz Pustuł Prezes Zarządu tel. +48 22 379 73 00 [email protected] STRATEGIA DZIAŁANIA: Kompleksowe zarządzanie nieruchomościami i portfelami nieruchomości, obsługa księgowa, finansowa, zarządzanie umowami najmu i umowami serwisowymi, przygotowanie analiz i raportów rynkowych, najem powierzchni komercyjnych, pośrednictwo i obsługa transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości oraz zarządzanie projektami. EKSPERT: Savills ul. Złota 59 00-120 Warszawa tel. +48 22 222 4000 [email protected] www.savills.pl CHARAKTERYSTYKA PORTFELA: Savills zarządza portfelem o wielkości ok. 205 500 m2 GLA. Tylko w 2015 roku przejęliśmy w zarządzanie 3 centra handlowe oraz 2 budynki biurowe. Mamy doświadczenie we współpracy zarówno z międzynarodowymi funduszami (m.in.: Commerz Real, Azora, czy Resolution Property), jak i lokalnymi inwestorami. Michał Muc Dyrektor Działu Kompleksowego Zarządzania Nieruchomościami tel. +48 22 222 40 54 [email protected] STRATEGIA DZIAŁANIA: Budujemy oraz utrzymujemy najlepsze relacje z właścicielami nieruchomości, jak również z najemcami. Te relacje oparte są na zasadzie wzajemnego zaufania oraz uznanej praktyki rynkowej. Naszym głównym zadaniem jest maksymalizacja zwrotu z inwestycji poprzez aktywne zarządzanie powierzonym majątkiem. ASSET O FIRMIE: JLL jest międzynarodową firmą doradczą świadczącą kompleksowe usługi na rynku nieruchomości komercyjnych. Zespół ekspertów zarządza portfolio budynków na rzecz takich firm jak Asbud, Aviva, Balmain AM, Bergold, Blackstone, Catalyst Capital, Centerscape, Deka, Deutsche Asset& Wealth Management, GE Capital RE, Ghelamco, HB Reavis, Heitman, Peakside, PKO TFI, Pointpark, Sachsenfonds, Tritax czy WP Carey. O FIRMIE: NAI Estate Fellows istnieje na polskim rynku od 2008 roku i oferuje kompleksowe usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Firma posiada pięć biur w Polsce: w Warszawie, Gdańsku, Poznaniu, Wrocławiu i Łodzi. Obecnie zespół NAI Estate Fellows w Polsce obsługuje budynki o łącznej powierzchni ok. 400 tys. m2 i pół tysiąca umów najmu. NAI Estate Fellows jest wyłącznym na Polskę członkiem NAI Global, największej na świecie sieci niezależnych firm działających w sektorze nieruchomości komercyjnych, składającej się z ponad 5000 profesjonalistów w 55 krajach, pracujących w ponad 350 biurach. O FIRMIE: Savills to jedna z wiodących firm doradczych na globalnym rynku nieruchomości. Obecnie zatrudnia ponad 30 000 specjalistów w 700 biurach na całym świecie. Wyróżniają nas doświadczenie i międzynarodowa praktyka, wiedza i znajomość rynku lokalnego, wiarygodność i niezawodność w działaniu, a także nastawienie na osiąganie celów wyznaczonych przez właściciela nieruchomości. Świadczymy usługi doradcze na wszystkich etapach realizacji inwestycji, jak również stanowiące element analizy due diligence przed nabyciem nieruchomości. Zakres podstawowych usług zarządczych obejmuje: zarządzanie operacyjne, zarządzanie finansami nieruchomości, Facility Management, raportowanie i marketing. 63 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Koszty wspólne i ich wpływ na kształtowanie się wysokości opłat typu service charge Service charge dla ekspertów. O płata eksploatacyjna (service charge), będąca jednym z istotnych elementów obciążenia najemców centrum handlowego z tytułu najmu lokali handlowych i usługowych, pokrywa koszty eksploatacji i utrzymania budynku ponoszone przez wynajmującego. Nie stanowi ona dochodu wynajmującego, gdyż w całości przeznaczana jest na koszty wspólne. Koszty te są rzeczywistymi, uzasadnionymi i udokumentowanymi wydatkami ponoszonymi przez wynajmującego w związku z funkcjonowaniem centrum handlowego, nie są kosztami indywidualnymi lokalu najemcy. Joanna Kłusek, Cushman & Wakefield Z dzisiejszej praktyki rynkowej wynika, że najczęściej mamy do czynienia z tzw. shortfallem (deficytem) w rozliczeniu opłat eksploatacyjnych, co oznacza, że deficyt ten obciąża 64 wynajmującego. Deficyt jest najczęściej spowodowany niejednolitymi warunkami poszczególnych umów najmu w zakresie zasad partycypowania poszczególnych najemców w budżecie kosztów operacyjnych. Z perspektywy wynajmującego idealne rozwiązanie to takie, w którym każda z umów najmu zalicza się do tzw. kategorii triple-net lease, tzn. takiej, w której REKLAMA KOSZTY WSPÓLNE I ICH WPŁYW NA KSZTAŁTOWANIE SIĘ WYSOKOŚCI OPŁAT TYPU SERVICE CHARGE Joanna Kłusek najemca partycypuje w każdym rodzaju kosztów operacyjnych. W przypadku gdy partycypacja poszczególnych najemców w budżecie kosztów operacyjnych oparta jest na prostym wskaźniku stanowiącym iloraz powierzchni przedmiotu najmu i powierzchni centrum handlowego, rozliczenie kosztów eksploatacyjnych oznacza, że całkowity koszt utrzymania części wspólnych pokrywają najemcy, a sama kalkulacja rozliczenia jest przejrzysta i nie budzi wątpliwości żadnej ze stron umowy najmu. W rzeczy wistości r ynkowej jednak rzadko kiedy mamy do czynienia z powyższą sytuacją, a wynika to z faktu przewagi negocjacyjnej tzw. anchor tenants (kluczowi najemcy), w przypadku któr ych w ynajmujący często zgadza się na ustępstwa od reguły triple-net i zawiera z nimi nie tylko umowy typu double-net (w których poszczególne kategorie kosztów pokrywane są przez wynajmującego, np. podatek od nieruchomości, opłata z tytułu użytkowania wieczystego oraz ubezpieczenie), ale dodatkowo akceptuje postanowienia wprowadzające limity w wysokości opłat eksploatacyjnych (tzw. capy). W praktyce oznacza to, że najemcy partycypującemu w budżecie kosztów wspólnych do wysokości z góry ustalonej zaliczki nie może zostać doliczona dopłata w ramach standardowego corocznego rozliczenia opłat eksploatacyjnych, w ramach którego porównywane są wpływy uzyskane z zaliczek Typowy budżet kosztów wspólnych zawiera następujące kategorie wydatków: PP media, PP podatek od nieruchomości, opłata z tytułu użytkowania wieczystego, PP utrzymanie techniczne, PP ochrona, PP sprzątanie, PP marketing, PP ubezpieczenie, PP zarządzanie i administracja, PP inne. INWESTYCJE ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Dobre praktyki rynkowe oraz specyfika opłaty eksploatacyjnej nakazują wyłączać z katalogu kosztów wspólnych koszty związane z: PP rozbudową/przebudową centrum handlowego, PP pracami adaptacyjnymi (fit-out) przeprowadzanymi w lokalach poszczególnych najemców, PP inwestycjami podnoszącymi wartość księgową obiektu, PP podatkiem dochodowym wynajmującego, PP usługami świadczonymi na rzecz wynajmującego w zakresie pośrednictwa w najmie, wyceny, księgowości, obsługi prawnej, audytów itp., PP modernizacją i ulepszeniami centrum handlowego poza kosztami standardowego utrzymania, napraw czy wymiany elementów, instalacji, małej architektury oraz wyposażenia, tym bardziej jeśli wymiana ma na celu optymalizację kosztów eksploatacji (np. wymiana oświetlenia na LED i idące za tym zmniejszenie zużycia energii), utrzymaniem niewynajętych lokali. ich współistnienia w jednym centrum handlowym powoduje, że rozliczenie kosztów wspólnych ma wielowymiarowy charakter, a co za tym idzie – trudno sobie z nim profesjonalnie poradzić, jeśli nie dysponuje się specjalistycznym oprogramowaniem i systemami pozwalającymi na tworzenie baz danych, podsumowującymi najistotniejsze parametry umów najmu. W celu optymalizacji współpracy i minimalizowania napięć na gruncie kosztów wspólnych pomiędzy najemcą i wynajmującym bardzo istotne są przejrzystość i klarowność postanowień umów najmu w tym zakresie, jak i bieżąca komunikacja pomiędzy zarządcą i najemcą na etapie jej wykonania. Umowa najmu powinna wprost wskazywać zasadę kalkulacji udziału najemcy w budżecie kosztów wspólnych, definiować precyzyjnie wyłączenia i ograniczenia oraz przewidywać, która ze stron umowy jest zobowiązana do pokrywania shortfallu wynikającego z bardziej uprzywilejowanej pozycji dużych najemców oraz powierzchni niewynajętych. W standardowym wzorze umowy najmu warto podkreślić, że wynajmujący przy określaniu stawek opłat eksploatacyjnych uprawniony jest do odmiennego traktowania niektórych najemców. Jest to istotne również z uwagi na fakt, że w przypadku braku odmiennych postanowień umownych polski ustawodawca dąży do zapewnienia jednakowej ochrony podmiotom znajdującym się w takiej samej sytuacji. Najemca powinien wiedzieć, jakie elementy składają się na rozliczenie kosztów wspólnych, jakie są ewentualne przyczyny zmian w stosunku do założonego budżetu bądź analogicznego okresu roku ubiegłego oraz mieć pewność, że nie dopuszczono się nadużyć lub zaniedbań w bieżącym zarządzaniu centrum handlowym. Dobrą praktykę stanowi przedsta- zawsze ma miejsce. W szczególności na etapie pierwszej komercjalizacji centrum handlowego wynajmujący nie są przygotowani od strony oszacowania budżetu OPEX i stawka service charge ustalana jest intuicyjnie. Niestety, powoduje to często duże zaskoczenie po stronie najemcy w momencie otrzymania rozliczenia opłat wspólnych wraz z fakturą z kwotą dopłaty. Ponadto najemca powinien mieć możliwość wykonania audytu poniesionych przez wynajmującego kosztów wspólnych. Chęć przeprowadzenia audytu powinna zostać zgłoszona przez najemcę ze stosownym wyprzedzeniem, a wynajmujący powinien udostępnić najemcy do wglądu wszystkie dokumenty księgowe Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. PP Niedopuszczalne jest także narzucanie marży przez wynajmującego/zarządcę na koszty zaliczane do katalogu service charge. z faktycznie poniesionymi przez wynajmującego kosztami. Ponadto wyłączenie określonych kategorii kosztów dodatkowo zwiększa shortfall. Praktykuje się także różne podejścia w zakresie zmiany wysokości zaliczek na poczet opłat eksploatacyjnych. Oprócz udziału Oprócz udziału najemcy, stanowiącego iloraz powierzchni jego lokalu i powierzchni galerii handlowej, stosuje się też indeksację, opartą zarówno na wskaźnikach inflacji GUS-u, jak i EUROSTAT-u. najemcy stanowiącego iloraz powierzchni jego lokalu i powierzchni galerii handlowej stosuje się też indeksację opartą zarówno na wskaźnikach inflacji GUS-u, jak i EUROSTAT-u. Złożoność i wielorakość powyższych praktyk w przypadku 66 wianie najemcy co roku planowanego budżetu kosztów operacyjnych w podziale na kategorie wydatków wraz z kalkulacją udziału najemcy. Ważne jest również właściwe doszacowanie przedmiotowego udziału, co niestety nie Joanna Kłusek dyrektor, Retail Asset Services, Cushman & Wakefield Dołączyła do Cushman & Wakefield (wcześniej DTZ) w maju 2015 r. Jako dyrektor w Dziale Zarządzania Nieruchomościami przejęła w zarządzanie 350 tys. m2 powierzchni handlowych. Joanna Kłusek ma certyfikat CCIM oraz bogate doświadczenie na polskim rynku nieruchomości komercyjnych, które zdobyła m.in. jako dyrektor ds. inwestycji i rozwoju w Blue Ocean Investment Group, gdzie odpowiadała za zarządzanie obiektami handlowymi o wartości 140 mln EUR. Zajmuje się projektami dotyczącymi centrów i parków handlowych, a także obiektów typu convenience czy strip mall oraz centrów wyprzedażowych. Oprócz zarządzania aktywami, nieruchomościami oraz procesem wynajmu odpowiadała również za pozyskiwanie projektów, analizę inwestycji, due diligence, rozwój i pozyskiwanie finansowania dla licznych projektów handlowych. REKLAMA potwierdzające poniesienie przedmiotowych wydatków. Taką procedurę warto zastrzec w umowie najmu. Wartością dodaną zatrudnienia profesjonalnej firmy zarządzającej nieruchomościami są korzyści skali, które takie przedsiębiorstwo może oczekiwać, że wydatkowane przez niego środki na poczet opłaty eksploatacyjnej są wykorzystywane w optymalny sposób, z zapewnieniem najlepszej jakości w stosunku do ceny. Rolą zarządcy jest bieżące śledzenie cen rynkowych (benchmarking, analiza porównawcza) Najemca ma uzasadnione prawo oczekiwać, że wydatkowane przez niego środki na poczet opłaty eksploatacyjnej są wykorzystywane w optymalny sposób, z zapewnieniem najlepszej jakości w stosunku do ceny. takiego prawa w prawo własności nie będzie niższa niż opłata z tytułu użytkowania wieczystego, i rekomendować odpowiednie kroki. Istotne są także rozwiązania energooszczędne, w szczególności z uwagi na fakt, że koszty mediów stanowią jedną z największych pozycji budżetu kosztów operacyjnych. Do takich rozwiązań należą np. zastosowanie oświetlenia LED, systemy sterujące natężeniem oświetlenia czy wykorzystanie światła dziennego. Te wszystkie działania nie tylko optymalizują położenie najemców, ale mają też bezpośredni wpływ na wartość rynkową nieruchomości określaną w podejściu dochodowym za pomocą wartości NOI (net operating income, dochód operacyjny netto), na którą wpływ mają m.in. wynik na service charge i wysokość shortfallu. Niezależnie od rodzaju umowy najmu i sposobu rozliczania najemców fundamentem wypracowania trwałej i przynoszącej wymierne korzyści obu stronom współpracy pomiędzy wynajmującym a najemcą jest przede wszystkim zrozumienie, że obie strony mają wspólny cel – świetnie działające centrum handlowe, notujące zarówno wzrost odwiedzalności, jak i obrotów sklepów, co jest w pewnym stopniu wypadkową dobrze skonstruowanego i sfinansowanego budżetu OPEX i MAREX (budżet marketingowy). Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. osiągnąć na etapie organizowania przetargów na określone usługi związane z funkcjonowaniem centrum handlowego. Firma zarządzająca portfelem nieruchomości może zapewnić właścicielom, a w finalnym rozrachunku najemcom, lepsze stawki za tego typu usługi, co ma wymierny wpływ na wysokość opłaty eksploatacyjnej. Najemca ma uzasadnione prawo i zapewnienie najlepszej jakości serwisu w bieżącym funkcjonowaniu centrum handlowego. Profesjonalna firma zarządcza powinna również koncentrować swoje działania na wdrażaniu rozwiązań pozwalających na wygenerowanie oszczędności, np. w przypadku nieruchomości pozostającej w użytkowaniu wieczystym weryfikować, czy opłata związana z przekształceniem 67 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Zakup czy najem? Warsztaty asset managera – wykorzystanie budżetu przepływu gotówki w analizie użytkowania nieruchomości komercyjnej (cz. 2). W ostatnim wydaniu dość wnikliwie analizowaliśmy różnice pomiędzy zakupem a najmem nieruchomości i ich wpływ na kondycję finansową organizacji. Rozważaniom poddaliśmy kwestie wyceny zasobów firmy oraz to, w jaki sposób traktowane są kwestie podatkowe zarówno w przypadku własności, jak i najmu. Przyszedł czas na porównanie kosztów najmu i zakupu metodą wartości bieżącej PV. Maciej Tertelis MRICS, Apollo Rida Jedną z dwóch głównych metod porównania opcji najmu oraz zakupu jest metoda wartości bieżącej PV przepływów pieniężnych mających miejsce w każdej opcji. W metodzie tej robi się szereg założeń: 1) Przedsiębiorca rozważający obydwie opcje posiada zdolność kupna nieruchomości (ma niezbędny do zakupu kapitał oraz promesę banku na finansowanie zakupu). 68 2) Przedmiotowa nieruchomość składa się z jednego lokalu i przedsiębiorca dokonujący analizy będzie jej jedynym użytkownikiem. 3) Obiekt może zostać albo wynajęty albo sprzedany użytkownikowi. 4) Analizie poddawane są przepły w y pieniężne po opodatkowaniu CFAT (Cash Flow After Tax) z uwagi na fakt, że podatki dochodowe w obu opcjach mają znaczenie dla porównania ich kosztów (przyjmujemy, że użytkownik nieruchomości płaci dochodowy podatek liniowy 19%). 5) Okres analizy obydwu opcji (okres użytkowania powierzchni komercyjnej) musi być taki sam (w naszym przypadku rozważamy okres 10-letni). 6) Analiza nie przewiduje wystąpienia żadnych dochodów z nieruchomości z uwagi na fakt, ZAKUP CZY NAJEM? Tab. 1: Ogólne dane o nieruchomości i jej użytkowniku ASSET że decyzja podejmowana jest przez użytkownika i dotyczy powierzchni, na której będzie prowadził własną działalność gospodarczą (zaniedbujemy możliwe do uzyskania pożytki, które mogą wystąpić zarówno w przypadku opcji najmu, jak i zakupu). W tab. 1 przedstawiono ogólne dane o nieruchomości i jej użytkowniku: nazwę nieruchomości (poz. 01), adres nieruchomości (poz. 02), nazwę przedsiębiorcy, dla którego przygotowywana jest niniejsza analiza (poz. 03), stopę dyskontową użytkownika (poz. 04), stawkę podatku docho- powierzchni są to jego wydatki). W arkuszu tym, w oparciu o dane dotyczące przepływów czynszowych oraz stawki podatku dochodowego (19%), przedstawiono kalkulację wartości podatku opłaconego przez użytkownika w trakcie poszczególnych dziesięciu lat analizy (wiersz 2). Ponieważ czynsz najmu zmniejsza podstawę opodatkowania, a więc przedsiębiorca płaci 19 proc. mniejszy podatek, wartość wypływu gotówki po opodatkowaniu CFAT w trakcie poszczególnych lat analizy, przedstawiona w wierszu 3, jest finalnie pomniejszana o podatek dochodowy. W wierszu 4 obliczono wartość bieżącą PV wszystkich przepływów CFAT, która wynosi 6 442 732 EUR. W tab. 3a przedstawiono pierwszy z czterech arkuszy charakteryzujących wariant własności powierzchni komercyjnej. Przedstawia ona dane definiujące kredyt hipoteczny: kwotę kredytu 7) Zakłada się, że użytkownik ma do czynienia z najmem netto; ponieważ w obydwu opcjach występują te same koszty eksploatacyjne – porównując najem i zakup nieruchomości, zaniedbuje się wydatki na bieżące (operacyjne) utrzymanie nieruchomości. 8) Zakłada się, że wartość rezydualna wyposażenia nieruchomości w momencie jej sprzedaży będzie zerowa (meble, sprzęt elektroniczny, wykładziny, wyposażenie łazienek i pomieszczeń kuchennych itp.). 9) Dla uproszczenia przyjmuje się założenie, że wszystkie płatności – czynszowe i kredytowe – mają miejsce raz i pod koniec każdego roku użytkowania nieruchomości. dowego użytkownika (poz. 05), stawkę podatku dochodowego od zysków kapitałowych użytkow- PV = 10 000 000 EUR (poz. 01), oprocentowanie roczne i = 7% (poz. 02), liczbę 15 lat spłaty kre- 01. Nazwa nieruchomości Centrum XYZ 02. Adres nieruchomości Warszawa 03. Arkusz przygotowany dla (nazwa użytkownika) 04. Stopa dyskontowa użytkownika 05. Stawka podatku dochodowego użytkownika 19,00% 06. Stawka podatku dochodowego od zysków kapitałowych 19,00% 9,00% 07. Arkusz sporządzony przez MT 08. Data sporządzenia arkusza 20.11.2015 Procedura postępowania w metodzie wartości bieżącej PV przewiduje realizację dwóch etapów: 1) obliczenie wartości bieżącej PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu CFAT w obydwu opcjach mających miejsce w kolejnych okresach użytkowania nieruchomości, przy zastosowaniu stopy dyskontowej określonej przez użytkownika nieruchomości (przyjęto 9%); 2) porównanie kosztów obydwu opcji i wyborze opcji tańszej. Przedstawione narzędzie umożliwia obliczenie SPAT z uwzględnieniem odrębnej stawki podatku od zysków kapitałowych. nika (poz. 06), dane osoby sporządzającej analizę (poz. 07) oraz datę sporządzenia analizy (poz. 08). Przedstawione narzędzie umożliwia obliczenie SPAT z uwzględnieniem odrębnej stawki podatku od zysków kapitałowych; z oczywistych względów, przy obecnych przepisach podatkowych w Polsce, obydwie stawki podatku mają tę samą wartość. W tab. 2 charakter yzującej wariant najmu powierzchni komercyjnej w wierszu 1 pokazano przepływy czynszowe w poszczególnych okresach (w tym przypadku rocznych, począwszy od roku 1, a skończywszy na roku 10), ujmując je ze znakiem ujemnym (z perspektywy użytkownika dytu (poz. 03), liczbę 1 płatności rocznie (poz. 04), dzień 20.01.2016 – uruchomienie kredytu (poz. 05), opcjonalną, dodatkową spłatę kapitału w każdej racie – jeśli ma miejsce (poz. 06) – prowizję 1% za rozpatrzenie wniosku i przyznanie kredytu (poz. 07). W podsumowaniu kredytu wskazano kolejno: wysokość raty w okresie (1 097 946 EUR), liczbę rat do spłacenia (15), liczbę rat z uwzględnieniem dodatkowej spłaty kapitału (im wyższe dopłaty, tym szybsza spłata kredytu i w efekcie skrócenie okresu jego spłaty) oraz łączną kwotę wczesnej spłaty kapitału (zakłada się brak dopłat), łączną wartość narosłych odsetek w wysokości Tab. 2: Wartość bieżąca PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (najem) Lp. Pozycja Rok 1 Rok 2 Rok 3 Rok 4 Rok 5 Rok 6 Rok 7 Rok 8 Rok 9 Rok 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 -€ 1 200 000 -€ 1 200 000 -€ 1 200 000 -€ 1 200 000 -€ 1 200 000 -€ 1 300 000 -€ 1 300 000 -€ 1 300 000 -€ 1 300 000 -€ 1 300 000 -€ 228 000 -€ 228 000 -€ 228 000 -€ 228 000 -€ 228 000 -€ 247 000 -€ 247 000 -€ 247 000 -€ 247 000 -€ 247 000 -€ 972 000 -€ 972 000 -€ 972 000 -€ 972 000 -€ 972 000 -€ 1 053 000 -€ 1 053 000 -€ 1 053 000 -€ 1 053 000 -€ 1 053 000 1. Czynsz netto (bez VAT) 2. Odpis podatkowy 3. CFAT 4. PV -€ 6 442 732 69 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Tab. 3a: Arkusz spłaty kredytu w systemie równych rat (własność) 01. Kwota kredytu PV 02. Oprocentowanie roczne 7,00% 03. Liczba lat spłaty kredytu 15 04. Liczba płatności rocznie 1 05. Kredyt uruchomiony 06. Opcjonalna, dodatkowa spłata kapitału 07. Prowizja Nr raty Data płatności Wysokość raty w okresie BO 3 1 097 946 Liczba rat do spłacenia 15,00 Liczba rat z uwzględnieniem dopłaty kapitału 0,00 Łącza kwota wczesnej spłaty kapitału 20.01.2016 0,00 0,00 Narosłe odsetki 6 469 194 1,00% Kwota prowizji 100 000 Rata kredytu Dodatkowa spłata kapitału Całkowita płatność w okresie Rata kapitałowa Rata odsetkowa 4 5 6 7 8 BZ Narosłe odsetki 9 10 1 2 1 20.01.2017 10 000 000 1 097 946 0 1 097 946 397 946 700 000 9 602 054 700 000 2 20.01.2018 9 602 054 1 097 946 0 1 097 946 425 802 672 144 9 176 251 1 372 144 3 20.01.2019 9 176 251 1 097 946 0 1 097 946 455 609 642 338 8 720 643 2 014 481 4 20.01.2020 8 720 643 1 097 946 0 1 097 946 487 501 610 445 8 233 141 2 624 926 5 20.01.2021 8 233 141 1 097 946 0 1 097 946 521 626 576 320 7 711 515 3 201 246 6 20.01.2022 7 711 515 1 097 946 0 1 097 946 558 140 539 806 7 153 375 3 741 052 7 20.01.2023 7 153 375 1 097 946 0 1 097 946 597 210 500 736 6 556 165 4 241 789 8 20.01.2024 6 556 165 1 097 946 0 1 097 946 639 015 458 932 5 917 150 4 700 720 9 20.01.2025 5 917 150 1 097 946 0 1 097 946 683 746 414 201 5 233 404 5 114 921 10 20.01.2026 5 233 404 1 097 946 0 1 097 946 731 608 366 338 4 501 796 5 481 259 11 20.01.2027 4 501 796 1 097 946 0 1 097 946 782 820 315 126 3 718 976 5 796 385 12 20.01.2028 3 718 976 1 097 946 0 1 097 946 837 618 260 328 2 881 358 6 056 713 13 20.01.2029 2 881 358 1 097 946 0 1 097 946 896 251 201 695 1 985 107 6 258 408 14 20.01.2030 1 985 107 1 097 946 0 1 097 946 958 989 138 957 1 026 118 6 397 365 15 20.01.2031 1 026 118 1 097 946 0 1 026 118 954 290 71 828 0 6 469 194 6 469 194 EUR (suma zapłaconych przez kredytobiorcę odsetek, bez uwzględnienia zmiany wartości pieniądza w czasie) oraz kwotową wartość prowizji (100 000 EUR). Dolne zestawienie obrazuje rozbicie spłaty kredytu na kolejne roczne raty (ze wskazaniem części kapitałowej i odsetkowej), daty płatności, bilanse otwarcia i zamknięcia oraz narosłe po każdej racie odsetki. Tab. 3b prezentuje drugi z czterech arkuszy charakteryzujących wariant własności powierzchni komercyjnej, służący do wyznaczenia wartości przepływów gotówki po opodatkowaniu CFAT w poszczególnych latach. W części zatytułowanej „Początkowe nakłady inwestycyjne” wstawiono cenę zakupu nieruchomości 15 000 000 EUR (poz. 1), koszt zakupu (poz. 2) oraz prowizję pośrednika (poz. 3) pominięto. Następnie, bazując na danych dotyczących kredytu hipotecznego (10 000 000 EUR) oraz cenie zakupu nieruchomości wraz z jej kosztami, wyliczono początkowy nakład inwestycyjny, czyli tzw. bazę inwestycji, która w naszym przypadku wynosi 5 000 000 EUR (poz. 5). W części tabeli 70 Podsumowanie kredytu 10 000 000 zatytułowanej „Amortyzacja naniesień i ulepszeń” umieszczono wartość naniesień w wysokości 11 000 000 EUR (poz. 1) stanowiących podstawę do amortyzacji (wartość gruntu nie jest amortyzowana) oraz czas amortyzacji równy 40 lat (poz. 3) zgodny z aktualnymi przepisami podatkowymi dla nieruchomości komercyjnej. Założono, że ulepszenia mają miejsce na początku roku i są amortyzowane razem z naniesieniami. Podstawą amortyzacji są naniesienia pierwotne oraz suma narastająca ulepszeń z wiersza E3 (200 000 EUR roku 1. i po 1 000 000 EUR w latach 5 i 10). Główna część tabeli pozwala na wyznaczenie przepływu gotówki po opodatkowaniu CFAT. Narzędzie pozwala uwzględnić wpływy w rozbiciu na poszczególne rodzaje (grupa A) oraz wydatki w rozbiciu na poszczególne ich rodzaje (grupa B). W bieżącym przypadku nieruchomość jest użytkowana w całości przez jednego przedsiębiorcę, a więc nie występują wpływy czynszowe; wydatki operacyjne pominięto, bowiem występują one w obydwu wariantach użytkowania powierzchni (własności oraz najmie), w związku z czym zestawianie ich dla celów porównania nie jest potrzebne. Poniżej uwzględniono prowizje pośredników z tytułu wynajmu w poszczególnych latach analizy (wiersz D4), przy czym z uwagi na fakt, że nieruchomość jest użytkowana w całości przez jednego przedsiębiorcę, nie było potrzeby zlecania pośrednikom komercjalizacji powierzchni. Uwzględniono również nakłady kapitałowe CapEx na ulepszenia w poszczególnych latach analizy (wiersz E3). Następnie, bazując na wprowadzonych wcześniej danych, obliczono dochód do opodatkowania w poszczególnych latach analizy (wiersz D5), odejmując od dochodu operacyjnego NOI (wiersz C) odsetki od kredytu (wiersz D1), amortyzację naniesień i ulepszeń (wiersz D2), amortyzację prowizji kredytowej (wiersz D3), prowizje pośredników z tytułu wynajmu (wiersz D4). W wierszu D6 tabela przedstawia kwotowy przypis podatku dochodowego jako iloczyn podstawy do opodatkowania i stawki procentowej podatku (19%). Przepływ gotówki przed opodatkowaniem CFBT ZAKUP CZY NAJEM? ASSET Tab. 3b: Analiza przepływów pieniężnych po opodatkowaniu CFAT (własność) Początkowe nakłady inwestycyjne 1. Cena zakupu nieruchomości 2. 3. 4. Kredyty 5. Początkowy nakład inwestycyjny [1+2+3-4] Amortyzacja naniesień i ulepszeń € 15 000 000 1. Wartość naniesień Koszty zakupu €0 2. Metoda amortyzacji Prowizja pośrednika €0 3. Czas amortyzacji (lata) Lp. € 11 000 000 liniowa 40 € 10 000 000 € 5 000 000 Pozycja Rok 1 Rok 2 Rok 3 Rok 4 Rok 5 Rok 6 Rok 7 Rok 8 Rok 9 Rok 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 A. Wpływy [€] 1. Potencjalny przychód z czynszów PRI 2. Pozostałe przychody zależne od pustostanów 2.1 Opłaty marketingowe 2.2 Opłaty eksploatacyjne 2.3 Media indywidualne 3. Utrata czynszów (pustostany, zaległości) VCL 4. Efektywny przychód z czynszów ERI [A1+A2-A3] 5. Pozostałe przychody niezależne od pustostanów 5.1 Sprzątanie w lokalach Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. 5.2 Naprawy w lokalach 5.3 Reklamy 5.4 Anteny i kable 6. Przychód operacyjny GOI [A4+A5] B. Wydatki operacyjne 1. Wynagrodzenie za zarządzanie 2. Opłaty publicznoprawne 2.1 Podatek od nieruchomości 2.2 Użytkowanie wieczyste 3. Ubezpieczenie 3.1 Majątkowe i utrata zysku 3.2 OC 3.3 Terroryzm 4. Media 4.1 Indywidualne lokale 4.2 Części wspólne 5. Utrzymanie techniczne – remonty i naprawy 5.1 Budynek 5.2 Teren zewnętrzny 6. Zakontraktowane usługi 6.1 Ochrona (w tym sygnalizacja włamania i napadu SWiN, kontrola dostępu KD) 6.2 Facility Management (w tym koszty przeglądów obowiązkowych instalacji) 6.3 Przeglądy okresowe zgodne z art. 62 PB 6.4 Aktualizacja instrukcji bezpieczeństwa ppoż., włączając współpracę ze strażakiem i cykliczne audyty 6.5 Sprzątanie, zakup papieru i środków czystości, mycie elewacji 6.6 Usuwanie śniegu i lodu 6.7 Wywóz śmieci (kontenery, śmietniki) 6.8 Instalacje teletechniczne 6.9 Windy 6.10 Dezynsekcja i deratyzacja 71 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 6.11 Utrzymanie zieleni 6.12 Licencje i nagłośnienia (ZAIKS, STOART, ZPAV) 6.13 Koszty prywatnej linii autobusowej 6.14 Przedszkole (kontrakt, zabawki, wyposażenie, remonty itp.) 6.15 System zliczania klientów i Wi-Fi 7. Razem wydatki operacyjne [B1+…+B6] C. Dochód operacyjny NOI [A-B] D. Podatek dochodowy 1. Odsetki od kredytu € 700 000 € 672 144 € 642 338 € 610 445 € 576 320 € 539 806 € 500 736 € 458 932 € 414 201 € 366 338 2. Amortyzacja naniesień i ulepszeń € 280 000 € 280 000 X€ 280 000 € 280 000 € 305 000 € 305 000 € 305 000 € 305 000 € 305 000 € 330 000 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 € 2 500 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 3. Amortyzacja prowizji kredytowej 4. Prowizje pośredników z tytułu wynajmu 5. Dochód do opodatkowania [C-D1-D2-D3-D4] -€ 982 500 -€ 954 644 -€ 924 838 -€ 892 945 -€ 883 820 -€ 847 306 -€ 808 236 -€ 766 432 -€ 721 701 -€ 698 838 -€ 186 675 -€ 181 382 -€ 175 719 -€ 169 660 -€ 167 926 -€ 160 988 -€ 153 565 -€ 145 622 -€ 137 123 -€ 132 779 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 € 1 097 946 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 € 200 000 €0 €0 €0 € 1 000 000 €0 €0 €0 €0 € 1 000 000 6. Przypis podatku E. Przepływ po opodatkowaniu CFAT 1. Roczna obsługa zadłużenia ADS 2. Prowizje pośredników z tytułu wynajmu 3. Nakłady kapitałowe CapEx 4. Przepływ gotówki przed opodatkowaniem CFBT [C-E1-E2-E3] 5. Przepływ gotówki po poodatkowaniu CFAT -€ 1 297 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 2 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 2 097 946 -€ 1 111 271 (wiersz E4) liczony jest poprzez odjęcie od dochodu operacyjnego NOI (wiersz C) kolejno: rocznej obsługi zadłużenia (wiersz E1), prowizji -€ 916 564 -€ 922 227 -€ 928 287 -€ 1 930 020 pośredników z tytułu wynajmu (wiersz E2), nakładów kapitałowych CapEx na ulepszenia (wiersz E3). -€ 936 958 -€ 944 381 -€ 952 324 -€ 960 823 -€ 1 965 167 W ostatnim wierszu tabeli obliczany jest przepływ gotówki po opodatkowaniu CFAT (wiersz E5) w wyniku odjęcia od CFBT (wiersz E4) przypisu podatku dochodowego (wiersz D6). Ponieważ wydatki finansowe właściciela nieruchomości zmniejszają podstawę opodatkowania, a więc przedsiębiorca płaci 19 proc., mniejszy podatek, wartość wypływu gotówki po opodatkowaniu CFAT w trakcie poszczególnych lat analizy, przedstawiona w wierszu E5, jest finalnie pomniejszana o podatek dochodowy. W tab. 3c przedstawiono trzeci z czterech arkuszy charakteryzujących wariant własności powierzchni komercyjnej, tabelę zysku ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT (Sales Proceeds After Tax Calculation). Skorygowana baza inwestycji AB (Adjusted Basis) wynosi 14 225 000 EUR. Wynik pokazany jest w części A tabeli 3c, w wierszu A4, i stanowi on sumę bazy inwestycji IB (Investment Basis), w naszym przypadku ceny nabycia nieruchomości (wiersz A1) oraz nakładów kapitałowych CapEx (Capital Aditions), w łącznej kwocie 2 200 000 EUR, zrealizowanych w trakcie fazy operacyjnej użytkowania nieruchomości (wiersz A2), pomniejszoną o odliczone (umorzone) odpisy amortyzacyjne (Cost Recovery) wskazane w wierszu A3. Kalkulacja realizowana jest na podstawie danych wprowadzonych i wyznaczonych w poprzednich arkuszach. W części B tabeli przedstawiono wyliczenie zysku ze sprzedaży nieruchomości (6 250 000 EUR – wiersz B5), pomniejszając cenę sprzedaży nieruchomości SP (22 000 000 EUR – wiersz B1) o: koszt sprzedaży nieruchomości CS 1 400 000 EUR Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Tab. 3c: Obliczenie zysku ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT (własność) A. Kalkulacja bazy skorygowanej AB 1. Baza inwestycji (cena nabycia nieruchomości) IB 2. Nakłady kapitałowe CapEx w trakcie fazy operacyjnej 3. Odliczone odpisy amortyzacyjne (umorzenie) 4. Skorygowana baza inwestycji [A1+A2-A3] B. Kalkulacja podatku od zysków kapitałowych ze sprzedaży 1. Cena sprzedaży nieruchomości SP 2. Koszty sprzedaży CS nieruchomości 3. Koszty zamknięcia CC w momencie sprzedaży € 15 000 000 € 2 200 000 € 2 975 000 € 14 225 000 € 22 000 000 € 1 400 000 € 90 000 4. Baza skorygowana inwestycji [A4] 5. Zysk (strata) ze sprzedaży [B1-B2-B3-B4] € 6 285 000 6. Amortyzacja naniesień i ulepszeń € 2 975 000 € 3 310 000 7. Zysk kapitałowy ze wzrostu wartości [B5-B6] 8. Podatek od zysków kapitałowych C. Kalkulacja podatku od zwykłych dochodów 1. Zwykłe dochody 2. Niezamortyzowana prowizja od kredytu 3. Podatek od zwykłego dochodu [(C1-C2)*stawka] D. Obliczenie zysku ze sprzedaży po opodatkowaniu SPAT 1. Cena sprzedaży [B1] 2. Koszty sprzedaży CS nieruchomości [B2] 3. Koszty zamknięcia CC w momencie sprzedaży [B3] 4. Saldo kredytu hipotecznego w momencie sprzedaży 5. Zysk ze sprzedaży przed opodatkowaniem SPBT [D1-D2-D3-D4] 6. Podatek od zwykłego dochodu [C3] 7. Podatek od zysków kapitałowych [B8] 8. Zysk ze sprzedaży po opodatkowaniu SPAT [D5-D6-D7] 72 € 14 225 000 € 628 900 €0 € 75 000 €0 € 22 000 000 € 1 400 000 € 90 000 € 4 501 796 € 16 008 204 €0 € 628 900 € 15 379 304 ZAKUP CZY NAJEM? ASSET Tab. 3d: Wartość bieżąca PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (własność) Lp. Pozycja Rok 1 Rok 2 Rok 3 Rok 4 Rok 5 Rok 6 Rok 7 Rok 8 Rok 9 Rok 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Nakład początkowy 2. Przepływ gotówki po opodatkowaniu CFAT 3. Zysk ze sprzedaży po opodatkowaniu SPAT 4. CFAT+SPAT 5. PV -€ 5 000 000 -€ 1 111 271 -€ 916 564 -€ 922 227 -€ 928 287 -€ 1 930 020 -€ 936 958 -€ 944 381 -€ 952 324 -€ 960 823 -€ 1 965 167 € 15 379 304 -€ 6 111 271 -€ 916 564 -€ 922 227 -€ 928 287 -€ 1 930 020 -€ 936 958 -€ 944 381 -€ 952 324 -€ 960 823 € 13 414 137 -€ 5 331 595 (wiersz B2), koszty zamknięcia CC w momencie sprzedaży (90 000 EUR – wiersz B3) oraz bazę skorygowaną inwestycji AB (wiersz B4, przeniesiony z pozycji A4). Zysk kapitałowy ze wzrostu wartości CG o wartości 3 310 000 EUR (wiersz B7) wyznaczony jest poprzez pomniejszenie zysku pomniejszana jest o: koszty sprzedaży CS (1 400 000 EUR – wiersz D2, wartość przeniesiona z B2 tabeli 3c), koszty zamknięcia CC w momencie sprzedaży (90 000 EUR – wiersz D3, wartość przeniesiona z B3 tabeli 3c) oraz saldo kredytu hipotecznego w momencie sprzedaży (straty) ze sprzedaży (wiersz B5) o łączną w okresie posiadania nieruchomości przez przedsię- (4 501 796 EUR – wiersz D4, wartość przeniesiona z tabeli 3a, wartość bilansu zamknięcia W tabeli 3d przedstawiono czwarty z czterech arkuszy charak ter yzując ych wariant własności powierzchni komercyjnej. Wartość bieżąca PV kosztów opcji własności wynosi -5 331 595 EUR (wiersz 5), obliczana jest popr zez zd y skontowanie sumy nak ładu początkowego (5 000 000 EUR, wiersz 1), przepływów gotówki po opodatkowaniu CFAT (wiersz 2) oraz zysku ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT (wiersz 3). W tabeli 4 zestawiono podsumowanie obliczonych we wcześniejszych arkuszach: wartości bieżącej PV s trumieni przep ł y wów gotówki po opodatkowaniu CFAT dla opcji własności (tabela 3d) oraz najmu (tabela 2). Porównanie obydwu wartości pozwala wyznaczyć opcję korzystniejszą dla użytkownika nieruchomości – będzie nią opcja własności. Powyżej porównano opcję najmu nieruchomości oraz opcję jej zakupu przy pomocy metody wartości bieżącej PV, która wskazuje na zdecydowaną przewagę opcji zakupu nad najmem nieruchomości komercyjnej. W kolejnych odcinkach przedstawiony zostanie drugi z powszechnie stosowanych sposobów wyboru sposobu pozyskania powierzchni komercyjnej przez jej użytkownika – metoda wewnętrznej stopy zwrotu IRR. Omówione zostaną również metody uzupełniające – analiza wpływu, jaki na decyzje podejmowane przez użytkownika nieruchomości ma poziom jego stopy dyskontowej, oraz równoważenie opcji najmu i własności. Omówione zostaną też transakcje leasingu zwrotnego nieruchomości (Sales & Lease Back) oraz kapitałowa umowa najmu (Equity Lease). Pełna treść artykułu dostępna w prenumeracie. Porównanie obydwu wartości pozwala wyznaczyć opcję korzystniejszą dla użytkownika nieruchomości – będzie nią opcja własności. biorcę amortyzację naniesień i ulepszeń kwotę 2 975 000 EUR (wiersz B6, stanowiący podsumowanie wartości z wiersza D2 w tabeli 3b). Bazując na podstawie stawki podatku od zysków kapitałowych (19%, pokazanej w tabeli 1) oraz zysku kapitałowego ze wzrostu wartości (wiersz B7), wyznaczany jest podatek od zysków kapitałowych (628 900 EUR – wiersz B8). W części C tabeli 3c przedstawiono wyliczenie podatku od zwykłych dochodów (wiersz C3), który nie występuje bowiem wartość zwykłych dochodów – w naszym przypadku 0 EUR (wiersz C1) – pomniejszona o niezamortyzowaną prowizję od kredytu 75 000 EUR (wiersz C2) osiąga w wyniku ujemną wartość (strata). Zysk ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu obliczany jest w wierszu D8 części D tabeli 3c. Cena sprzedaży SP (22 000 000 EUR – wiersz D1, wartość przeniesiona z B1 tabeli 3c) w roku 10) – w efekcie wyliczany jest zysk ze sprzedaży przed opodatkowaniem SPBT (Sales Proceeds Before Tax) w kwocie 16 008 204 EUR. Zysk ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT w kwocie 15 379 304 EUR jest efektem pomniejszenia SPBT o podatek od dochodów zw ykłych (wiersz D6, w naszym przypadku 0 EUR) oraz podatek od zysków kapitałowych (wiersz D7, wartość przeniesiona z pozycji B7 tabeli 3c). Tab. 4. Porównanie wartości bieżących PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (własność i najem) 1. Wartość bieżąca PV strumieni przepływów gotówki po opodatkowaniu dla własności -€ 5 331 595 2. Wartość bieżąca PV strumieni przepływów gotówki po opodatkowaniu dla najmu -€ 6 442 732 3. Opcja korzystniejsza dla użytkownika nieruchomości WŁASNOŚĆ 73 ASSET REAL ESTATE MANAGER 1/2016 Rada najemców jako ciało doradcze dla zarządcy N ie jest chyba odkrywcze stwierdzenie, że obecne nasycenie powierzchniami komercyjnymi w miastach jest bardzo duże, a liczba pustostanów lokali użytkowych jest na niepokojącym dla wynajmujących poziomie. Stan ten sprawia, że najemcy mają coraz większy wybór w wolnych dostępnych lokalizacjach i to oni decydują o wyborze najatrakcyjniejszego lokalu dla siebie. Tak właśnie wygląda „czas najemcy”, podaż przewyższa popyt. Najemca jest dziś w stanie wynegocjować coraz lepsze warunki biznesowe dla siebie, które jeszcze kilka lat temu uchodziły powszechnie za nienegocjowalne. Jednak ten obecny stan nie uderza wyłącznie w wynajmujących. Odczuwalne są także spadki obrotów u najemców w galeriach handlowych, co przekłada się na mniejsze zyski handlowców oraz samych wynajmujących. Z tego też względu i jedni, i drudzy oczekują od zarządców nieruchomości zdecydowanych, proaktywnych działań mających zahamować panujący trend, a nawet go odwrócić. Jest to szczególnie ważne, gdyż wiele długoterminowych umów najmu zawieranych było w okresie wysokiej prosperity w handlu. Najemcy, zawierając umowy na 5-10, a nawet 15 lat, dokonywali założeń biznesowych, które dziś pękają w szwach, zmuszając ich do comiesięcznego dokładania do biznesu. Okres wzmożonego napięcia i niepokoju występuje szczególnie w miastach, w których planowane jest w najbliższym czasie otwarcie kolejnej nowej galerii handlowej lub rozbudowa starej. Nikt nie wie, jak odbiorą ją konsumenci i czy nie spowoduje to odpływu klientów do innych obiektów. Na chude lata w branży wpływ mają ponadto zmieniające się trendy wśród samych konsumentów, którzy coraz częściej dokonują zakupów przez internet, a w sklepach stacjonarnych jedynie przymierzają i oglądają towary. Zatem mimo rosnących kosztów stałych, obroty najemców spadają. Zarządcy zdają sobie sprawę ze znaków czasu i podejmują liczne starania, aby przygotować się na nowe sytuacje i zminimalizować ryzyko spadku atrakcyjności danej galerii. z samymi najemcami danej galerii handlowej. Najemcy powinni organizować się i tworzyć ciało doradcze dla zarządcy (nazwa może być inna, jednak ważne jest, by stanowiła reprezentatywną grupę najemców). Celem rady nie jest stanowienie opozycji do zarządcy i jego krytyka, lecz konstruktywne doradzanie w celu uatrakcyjnieniu obiektu, organizowanie eventów, które będą trafionymi inicjatywami dla klientów, wskazanie bieżących problemów odstraszających lub zniechęcających konsumentów. Wspomniana rada powinna składać się z przedstawicieli wszystkich rodzajów, grup najemców działających na terenie danej galerii. Chodzi tu w szczególności o przedstawicieli ancore tannents, gastronomii, drobnych najemców odzieżowych, najemców usługowych itp. Każdy z tych najemców ma inne spostrzeżenia i pomysły na zwiększenie atrakcyjności galerii, które mogą stanowić cenny kapitał do wykorzystania dla mądrego zarządcy. Dotychczas niestety często można było spotkać postawę zarządców, którzy dążyli do tego, aby najemcy nie mieli ze sobą bezpośredniego kontaktu. Podyktowane to było obawą przed zbudowaniem wspólnego frontu najemców przeciwko wynajmującemu lub zarządcy. Taka polityka dezintegracji najemców miała za zadanie łatwiejsze zarządzanie najemcami i swobodniejsze negocjowanie indywidualnych warunków umownych, wiedząc, że nie przedostaną się one do szerszego grona najemców. Rada najemców Dlaczego najemcy wiedzą lepiej? Jedną z nowatorskich propozycji i reakcji na „nowe czasy” stanowi ścisła współpraca zarządcy Zarządcy galeriami handlowymi dysponują bardzo dokładnymi danymi i statystykami w zakresie 74 ruchu klientów w centrum, obrotów każdego z najemców, a nawet liczby i wysokości paragonów w danym dniu każdego sklepu. Są to cenne dane, jednak pokazują one pewien stan faktyczny, a nie jego źródła. Nie można zapominać, że to najemcy rozmawiają bezpośrednio z klientami swoich sklepów. To im konsumenci zwierzają się i opowiadają, co im przeszkadza oraz czego jeszcze im brakuje w galerii do częstszego jej odwiedzania. To najemcy słyszą, czy np. płatny parking w galerii stanowi argument zniechęcający do niej i wyboru innej galerii w mieście, czy też sprawia, że zawsze łatwo można postawić auto, co jest atutem dla klientów. To najemcy wiedzą, jak przyciągnąć swoich stałych klientów ponownie do sklepu i całej galerii oraz jak zwiększyć klientelę – nie tylko w zakresie asortymentu czy poziomu usług. Przy sprawnym i aktywnym działaniu najemców i zarządcy można zorganizować wspólne akcje marketingowe, tematyczne eventy, do których chętnie przyłączą się sami najemcy. Zamiast działać pojedynczo, warto wykorzystać efekt synergii, by osiągnąć wspólny cel, jakim jest zwiększenie zysków najemców oraz samego wynajmującego. adw. Tomasz Henclewski partner w Henclewski, Wyjatek Adwokaci ZAPOWIEDZI REAL ESTATE MANAGER 1/2016 W kolejnym numerze NR 1 KWIECIEŃ/MAJ 2016 ADRES REDAKCJI FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. ul. Polska 13, 60-595 Poznań tel. (61) 66 55 829 fax (61) 66 55 806 www.facility-manager.pl BIUROWCE / CENTRA HANDLOWE / BUDYNKI UŻYTECZNOŚCI PUBLICZNEJ REDAKTOR NACZELNY Krzysztof Kogut tel. (61) 66 55 829 tel. kom. 695 899 967 [email protected] Temat numeru: Projektowanie ze wsparciem FM. REKLAMA Sebastian Pierzgalski tel. (61) 66 55 815 tel. kom. 601 325 345 [email protected] PP Eksperci HVAC PP Scenariusze energooszczędności systemów HVAC dla obiektów komercyjnych – case studies. PP Książka Obiektu Budowlanego PP Roczny plan przeglądów a Książka Obiektu Budowlanego – rodzaje przeglądów i wymogi prawne spoczywające na zarządcy. PP Ochrona ppoż. w obiektach komercyjnych PP Próbna ewakuacja obiektu – jak ją przeprowadzić i o czym nie należy zapominać? PP Obsługa gwarancji PP Przeglądy, konserwacja i obsługa gwarancji wind i dźwigów. PP BHP PP Udzielanie pierwszej pomocy – procedury w miejscu pracy. PP Construction PP Przeszklenia obiektów i ich wpływ na wydajność energetyczną obiektu. PP Facility Management PP W jakich relacjach znajduje się facility manager – czyli przekrojowe przykłady kompetencji facility managerów na rynku nieruchomości komercyjnych. Bartłomiej Jęchorek tel. (61) 66 55 894 tel. kom. 605 450 049 [email protected] MARKETING Angelika Majkut [email protected] tel. (61) 66 55 857 PROMOCJA Ewa Antkiewicz tel. (61) 66 55 762 [email protected] PRENUMERATA Ewelina Angrot tel. (61) 66 83 167 [email protected] REDAKTOR TECHNICZNY Alina Widomska PP Property Management PP Czy property manager powinien mieć kompetencje facility managera? PROJEKT LAYOUTU www.rozmiaruniwersalny.com PP Asset Managent PP Tenant Relationship Management – jak zarządzać relacjami z najemcami? SKŁAD I DTP P76 Advertising PP Komercjalizacja PP Przebudowa portfela najemców w budynku istniejącym w oparciu o nowoczesne umowy. DRUK Poligrafia Janusz Nowak Sp. z o.o. PP Marketing obiektu PP Marketing obiektu nakierowany na gościa i klientów najemcy. SERWIS ZDJĘCIOWY Fotolia PP Service charge dla ekspertów PP CAPEX i OPEX a prawidłowe przypisywanie kosztów. WYDAWCA FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. ul. Polska 13 60-595 Poznań tel. (61) 66 83 116 fax (61) 66 55 806 PP Coaching & Lifestyle PP Gadżety przydatne w pracy zarządcy i poza nią. PP Workplace PP Jakie straty dla organizacji powoduje zła organizacja miejsc pracy? PP Zużycie mediów PP Audyt energetyczny – kiedy warto go przeprowadzać? PREZES ZARZĄDU Magdalena Balanicka PP Serwis techniczny PP Czas usuwania usterek i jego wpływ na przebieg kontraktu. PP Serwis ochrony PP Monitoring wizyjny obiektu – jak powinien działać, by sprostać oczekiwaniom organizacji? PP Serwis czystości w obiekcie PP Środki chemiczne do profesjonalnych zastosowań. PP Office Management PP Zarządzanie dostawcami dla organizacji. PP Rozwiązania IT & telekomunikacja PP Wybór oprogramowania typu PMS – przegląd dostawców krajowych PP Zestawienia branżowe PP Serwis techniczny dla obiektów komercyjnych. Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do druku. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. www.forum-media.pl Copyright do wydania FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. Nr 1 (78)/2016 luty-marzec 2016 1/2016 Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi
