Geneza, pojęcie i cele zarządzania kadrami

Podstawy zarządzania kadrami (ZK) w organizacji
Zagadnienie I: Geneza, pojęcie i cele zarządzania kadrami

•
•
•
Etapy zarządzania kadrami:
Opieka socjalna (1915 – 1920)
Administrowanie kadrami (lata trzydzieste)
Zarządzanie personelem: faza I (lata czterdzieste i pięćdziesiąte), faza II (lata sześćdziesiąte i
siedemdziesiąte)
• Zarządzanie zasobami ludzkimi: faza I (lata osiemdziesiąte), faza II (lata dziewięćdziesiąte i początek
XXI wieku)
 Pojęcie zarządzania kadrami:
• Z punktu widzenia celów: „zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych
korzyści organizacji, całej załogi oraz poszczególnych pracowników i menedżerów,
• Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu: „dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej
organizacji poprzez strategiczne rozdysponowanie zasobów ludzkich, przy wykorzystaniu kompleksowych
technik kulturowych, organizacyjnych i kadrowych (M. Armstrong),
• Z punktu widzenia funkcji kierowniczych:
1. Decyzje i działania kierownictwa kształtujące pożądane stosunki między przedsiębiorstwem
(Pracodawcą) a pracownikami.
2. Zbiór wiedzy, umiejętności i postaw gwarantujących przedsiębiorstwu konkurencyjność.
3. Troska kierownictwa o właściwą rekrutację, selekcję, adaptację, ocenianie, szkolenie , motywowanie oraz
rozwój pracowników, gwarantujące wspieranie celów biznesowych oraz rozwój zawodowy i stabilność załogi.
ZK w organizacji powinno być rozpatrywane:
 w ujęciu funkcjonalnym: realizowane czynności,
 w ujęciu instytucjonalnym: podmioty realizujące funkcję personalną,
 w ujęciu instrumentalnym: instrumenty wykorzystywane przez te podmioty w procesie ZK.
Cele ZK:



o charakterze sprawnościowym = skuteczne wspieranie celów i zadań biznesowych,
O charakterze społecznym (humanistycznym) = podmiotowe traktowanie pracowników i kreowanie
warunków dla ich rozwoju
Podstawowym celem ZK jest zapewnienie organizacji sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom.
Cele szczegółowe są następujące:




wspieranie celów i zadań biznesowych
pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych i umotywowanych pracowników i menedżerów
podnoszenie kwalifikacji i rozwój potencjału pracowników
stwarzanie właściwego środowiska pracy (motywacja, warunki fizyczne, klimat społeczny, stosunki
międzyludzkie, etyka biznesu, równe szanse, ....)
Zagadnienie II: Proces i instrumentarium ZK
STRUKTURA PROCESU ZK
dobór
ż
adaptacja
ocenianie
motywowanie
szkolenia
rozwój
1
Struktura funkcji personalnej
Model Michigan
Wynagradzanie
Dobór
Efekty
pracy
Ocenianie
Rozwój
Źródło: N.M. Tichy, Ch.J., M.A.: „Strategic Human Resource Management”,
” Sloan Management Review” 1982 nr 2, s. 50
Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi
Uczestnicy
organizacji
Obszary
HRM
Efekty
HRM
Czynniki
sytuacyjne
Instrumenty ZK
 METODY ZK: analiza pracy, wartościowanie pracy, rachunek kosztów pracy, analiza czynników
wydajności pracy, planowanie karier zawodowych, assessement centre, audit personalny, socjometria,
analizy wskaźnikowe, analizy przypadków,
 TECHNIKI ZK: techniki planowania zatrudnienia, techniki naboru kandydatów do pracy, techniki badania
uzdolnień pracowników, techniki szkolenia, techniki kwestionariuszowe,
 SYSTEMY OPERACYJNE ZK: systemy oceniania pracowników, systemy wynagradzania, systemy
organizacji czasu pracy, systemy ubezpieczeń społecznych, programy emerytalno - rentowe, sposoby
ograniczania zatrudnienia, systemy informacji personalnej, formy partycypacji pracowników w życiu
organizacji, formy organizacji czasu pracy,
 NARZĘDZIA ZK: środki motywowania personelu, środki komunikowania,
PROCEDURY WEWNĘTRZNE ZK: układy zbiorowe, regulaminy: wynagradzania, pracy, socjalny.
Zagadnienie III: Organizacja ZK
 Za ZK odpowiada menedżer personalny oraz każdy szef (przełożony).
 Menedżer personalny (dział personalny) tworzy strategię personalną i odpowiada za jej „implementację
w tkankę organizacyjną”, przygotowuje systemy operacyjne, procedury i instrumenty ZK (HRM), pomaga
je wdrażać, wspiera wszystkich kierowników w kierowaniu ludźmi.
 W dużych organizacjach menedżer personalny powinien być strategicznym partnerem zarządu.
 Kierownicy wyższego szczebla współtworzą strategię personalną i współuczestniczą w kluczowych
działaniach operacyjnych w zakresie ZK.
 Kierownicy średniego i niższego szczebla koncentrują uwagę na działaniach operacyjnych
i
taktycznych tj. współuczestnictwo w rekrutacji podwładnych i ocenie ich pracy.
 Wszyscy przełożeni są odpowiedzialni za warunki pracy oraz rozwój zawodowy swoich podwładnych.
Poziomy realizacji ZK
 Strategiczny = współtworzenie strategii personalnej,
 Taktyczny = współtworzenie i wdrażanie planów i procedur ZK,
 Operacyjny = prowadzenie działań operacyjnych i dostarczanie metod, technik, instrumentów oraz zasad
ZK menedżerom i pracownikom.
2
Zagadnienie IV: Zarządzanie kadrami a zarządzanie organizacją
 współczesne organizacje funkcjonują w warunkach rosnącej turbulencji otoczenia: wzrastająca ilość i
częstotliwość zmian, malejące prawdopodobieństwo ich przewidywania,
 postępują procesy globalizacji i wirtualizacji, wzrastają wymagania klientów, wzmaga się konkurencja,
 zacierają się granice między organizacjami a ich otoczeniem
 Zarządzanie współczesnymi organizacjami wymaga wiedzy, umiejętności praktycznych, doświadczenia,
coraz częściej intuicji oraz niekonwencjonalnych metod kierowania,
 Struktury, systemy operacyjne, procesy wewnętrzne są powiązane ze sobą tworząc system organizacyjny;
 Zarządzanie organizacją pełni funkcję swoistego regulatora, koordynującego jej sprawne funkcjonowanie,
 Spoiwem procesu zarządzania jest kultura organizacyjna,
 Najważniejszym elementem wszystkich podsystemów organizacyjnych są ludzie – pracownicy i
menedżerowie,
 Zarządzanie kadrami należy traktować jako strategiczne podejście do zagadnień motywacji, rozwoju ludzi
w organizacji, stymulowania ich zaangażowania na rzecz sukcesu organizacji,
 Pracodawca powinien zagwarantować pracownikom i menedżerom możliwości realizacji ich własnych
celów, a w szczególności dotyczy to ścieżek ich kariery zawodowej.
Nowe koncepcje organizacji
 elastyczność struktur i praca zespołowa,
 procesy dzielenia, spłaszczania i „odchudzania” struktur organizacyjnych (lean organization and lean
management”
 zarządzanie procesowe,
 partycypacja pracownicza w zarządzaniu,
 konieczność dopasowania układu organizacyjnego i „modelu” zarządzania do strategii organizacji
ZK jako strategiczny proces organizacyjny





strategiczne znaczenie ZK dla biznesu i funkcjonowania organizacji,
style kierowania,
przywództwo transformacyjne i transakcyjne,
skuteczne wdrażanie i utrwalanie zmian,
przestrzeganie wartości kulturowych
Modele organizacyjne ZK
 Model tradycyjny
Menedżer liniowy:



Kierowanie ludźmi
Zatrudnienie personelu
Wynagradzanie
pracowników
 Zwalnianie personelu
 Model funkcjonalny
Menedżer liniowy:
Stanowisko pracy do
spraw personalnych:
Obsługa administracyjna
Sprawy socjalne
Doradztwo prawne
Komórka personalna:


Kierowanie ludźmi
Planowanie zasobów ludzkich
Współpraca przy realizacji Zatrudnianie personelu
innych zadań personalnych Wynagradzanie pracowników
Szkolenia personelu
Zwalnianie personelu
Obsługa administracyjna
 Model dywizjonalny
Menedżer liniowy: Komórka personalna
Sztabowa komórka
w jednostce organizacyjnej:
personalna:
 Kierowanie ludźmi Dobór, wynagradzanie,
Planowanie zasobów
 Współpraca przy
rozwój, zwalnianie
ludzkich
realizacji innych
pracowników
Obsługa
zadań personalnych Wsparcie merytoryczne
administracyjna
dla menedżera liniowego
Sprawy socjalne
3
 Model zintegrowany
Menedżer liniowy:
 Kierowanie ludźmi
 Samodzielność
w podejmowaniu decyzji
 Partycypacja w kreowaniu
polityki personalnej firmy
Centralna służba personalna:
Polityka personalna
Controlling personalny
Rozwój kadry menedżerskiej
Bank informacji personalnej
Doradztwo personalne
Obsługa administracyjna
Zagadnienie V: organizacja działu personalnego

















zadania pracowników działu personalnego:
współtworzenie strategii personalnej,
planowanie personalne,
podnoszenie jakości kadr,
generowanie metod, technik i narzędzi ZK,
doradztwo personalne,
rozwiązywanie problemów kadrowych
tworzenie nowych rozwiązań personalnych prowadzących do rozwoju organizacji,
prowadzenie kontaktów z podmiotami zewnętrznymi związanymi z funkcją personalną,
wdrażanie instrumentów oraz rozwiązań operacyjnych w zakresie ZK,
Cele organizacji a cele działu personalnego
Cele organizacji
Cele działu personalnego
Zaplanowanie przewagi
Tworzenie strategii personalnej
konkurencyjnej i rynkowej
Planowanie personalne
Zdobycie i utrzymanie
Wdrażanie planów personalnych
wyżej wymienionej przewagi
Realizacja metod i technik kadrowych
Rozwój i ekspansja na rynku
Poszukiwanie innowacyjnych
rozwiązań w sferze ZK
Efektywne prowadzenie działań ZK
Wypracowanie zysku
Planowanie personalne
w dłuższej perspektywie
Optymalne wykorzystanie ludzi
Zbudowanie zintegrowanego
Tworzenie i promowanie kultury
biznesu
organizacyjnej, przywództwo
Utrzymanie klientów
Rozwój zasobów ludzkich
Strategie personalne
Strategiczne zarządzanie kadrami
Strategiczne ZK obejmuje decyzje mające podstawowe i długofalowe znaczenie dla kształtowania stanu i
struktury zatrudnienia (planowanie kadr), rozwoju pracowników i menedżerów w organizacji (oceny okresowe,
motywowanie, szkolenia, planowanie karier zawodowych) oraz kształtowanie właściwych relacji między
przełożonymi i podwładnymi.
 Strategiczne ZK stanowi odzwierciedlenie podejścia naczelnego kierownictwa organizacji do jej kapitału
ludzkiego oraz przyjętej strategii kształtowania i rozwoju załogi, a także sposobu kierowania ludźmi,
 Proceduralnym wyrazem w/w podejścia jest strategia personalna (kompleksowy plan strategiczny w
zakresie ZK oraz plany cząstkowe),
 Organizacyjnym wyrazem w/w podejścia jest ranga menedżera personalnego w hierarchii zarządzania oraz
przyjęte rozwiązanie strukturalne działu personalnego
Cele strategicznego ZK




Efektywne wsparcie strategii biznesowej organizacji,
Skuteczne wsparcie personalne dla wszystkich menedżerów organizacji,
Odpowiedni serwis kadrowy w zakresie metod i narzędzi kierowania ludźmi,
Harmonizacja wartości, stylów pracy, rozwiązań strukturalnych organizacji z uwzględnieniem jej potrzeb
oraz oczekiwań pracowników
 Ludzie jako najważniejsze aktywo organizacji, powinni być traktowani jako jej podstawowy kapitał i źródło
przewagi konkurencyjnej.
4





Konieczność uwzględniania wpływu otoczenia, w szczególności konkurencji i rynku pracy,
Powiązanie ze strategią ogólną organizacji i jej strukturą,
Sprzężenie z kulturą organizacyjną, a zwłaszcza wartościami obowiązującymi w organizacji,
Przewaga działań pro aktywnych nad działaniami reaktywnymi.
Stwarzanie równych szans rozwoju zawodowego i osobowego wszystkim pracownikom
menedżerom.
 Kompleksowe (systemowe) podejście do ZK.
 Zmiana i rozwój jako podstawowe kategorie funkcjonujące w praktyce ZK.
i
Integracja strategiczna






Koncepcja biznesu,
Elastyczność cele,
Cele,
Metody,
Integracja działań wokół celów strategicznych,
Zbieżność złożeń i celów kadrowych
z założeniami i celami strategii biznesowej
Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych
STRATEGIA BIZNESU
cele, perspektywa, metody
strategia
personalna
strategia
marketingowa
strategia
finansowa
metody
metody
metody
ZASOBY LUDZKIE ORGANIZACJI
Źródło: Ł.Sułkowski: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Absolwent sp. z o.o., Łódź 2001 s.17
Cechy strategii personalnej






zintegrowana ze strategią biznesową,
otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji,
elastyczna, dająca możliwości zmian i korekt,
zorientowana na przyszłość,
kompleksowa, obejmująca wszystkie obszary ZK,
kreatywna, oparta na wiedzy i innowacyjnych rozwiązaniach.
Problemy związane z integracją strategiczną




Różnorodność strategicznych procesów, poziomów (wymiarów) i stylów,
Ewolucyjny charakter powstawania strategii organizacji,
Jakościowy charakter zasad strategicznego ZK,
Bariery psychospołeczne w procesie wdrażania strategii.
Tabela II.2. Zagadnienia strategiczne
Zakład pracy
1. Jakiego rodzaju firmą jesteśmy,
jaka jest nasza misja?
Zasoby ludzkie
Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić
naszą misję?
2. Czy nasz tradycyjny system
wartości jest odpowiedni?
Jak można przeprowadzić wymagane
zmiany?
3. Dokąd zmierzamy?
Jak plany rozwoju wpłyną na
przyszłe struktury, systemy i
wymagania wobec pracowników?
5
Zakład pracy
Zasoby ludzkie
4. Jakie są nasze zalety, słabości,
możliwości, zagrożenia?
Do jakiego stopnia wspomniane
słabości
i zalety wiążą się ze
zdolnościami personelu? Które
możliwości mogą korzystnie
rozwijać motywację pracowników?
Co stwarza zagrożenie – brak jakich
umiejętności, odpływ
profesjonalistów, kwestie
wydajności, motywacji i
zaangażowania personelu? Co mamy
zamiar zrobić, by zmienić ten stan
rzeczy?
5. Jakie są kluczowe problemy,
przed którymi stoi nasza firma?
Jak te kwestie mogą wpłynąć na
struktury, systemy personalne oraz
wymagania stawiane pracownikom?
6. Jakie czynniki determinują
zrealizowanie założonej misji?
W jakiej mierze sukces firmy zależy
od jakości, motywacji,
zaangażowania i postaw personelu?
„Twarde i miękkie podejście do ZK

•
•
•
„Twarde” ujęcie ZK (Michigan Matching Model):
Zasoby ludzkie = inne zasoby organizacji, ich użycie powinni optymalizować kierownicy,
Spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii personalnej,
Organizacja jest skoncentrowana na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej, przetrwania, rozwoju
oraz zysku.
 „Miękkie” ujęcie ZK (Harvard Multiple Stakeholders Approach):
• Zasoby ludzkie mają szczególny charakter, kierownicy muszą dążyć do zaangażowania i rozwoju
pracowników,
• Strategia biznesowa i strategia personalna są wypadkową gry wielu grup wpływu wewnątrz organizacji i jej
otoczeniu,
• Organizacja dąży do realizacji swoich celów, ważnych dla społeczeństwa oraz dla grup wpływów.
Modele strategii personalnych
 Model „sita”:
 Dobór do pracy: zatrudnianie efektywnych, ukształtowanych pracowników, ostre kryteria selekcyjne
zorientowane efektywnościowo,
 Ocenianie pracowników: krótkookresowe, nastawione na wynagradzanie i odsiewanie osób osiągających
słabe wyniki,
 Motywowanie: rutynowe, formalne, głównie materialne,
 Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane wyłącznie na przekazywaniu
umiejętności zawodowych, przydatnych na danym stanowisku pracy,
 Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników łączą z firmą korzyści,
 Opieka socjalna: ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia,
 Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo transakcyjne,
 Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrznie konkurencyjna, gorsza atmosfera pracy, zorientowana
na indywidualizm.
 Model „kapitału ludzkiego”:
 Dobór do pracy: zatrudnianie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i nastawionych na rozwój,
kryteria selekcyjne zorientowane osobowościowo,
 Ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich postaw w
długiej i krótkiej perspektywie,
 Motywowanie: podejście indywidualne, wykorzystywanie wielu narzędzi motywowania,
 Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz szkolenia
specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy,
 Rozwój kariery: awanse pionowe i poziome, znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność,
6



Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia,
Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników w
zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne,
Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza
konkurencja wewnętrzna.
Rodzaje strategii personalnych




























Strategie planowania zasobów ludzkich:
Strategie stabilizacji,
Strategie rozwoju,
Strategie wykorzystania zasobów ludzkich,
Strategie elastyczności,
Strategie redukcji zatrudnienia
Strategie pozyskiwania pracowników:
Strategie oparte na zewnętrznych źródłach doboru,
Strategie oparte na wewnętrznych źródłach doboru,
Strategie mieszane –oparte na zewnętrznych i wewnętrznych źródłach doboru
Strategie personalne w obszarze zarządzania poprzez efekty:
Strategie integracji pionowej,
Strategie integracji funkcjonalnej,
Strategie integracji ZK,
Strategie integracji potrzeb indywidualnych (pracowników) z potrzebami organizacji
Strategie rozwoju pracowników:
Strategie inwestowania w rozwój pracowników,
Strategie zorientowane na samokształcenie,
Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i samokształcenie)
Strategie wynagradzania pracowników:
Wynagradzanie „konkurencyjne”,
Wynagradzanie oparte na wewnętrznej „sprawiedliwości”
Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie,
Wynagradzanie „mieszane”,
Strategie kształtowania stosunków przemysłowych:
Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych,
Strategie antagonistycznych relacji pracodawca – pracownicy,
Strategie mieszane.
Planowanie kadr w organizacji
Zagadnienie I: Pojęcie i rodzaje planowania kadr
Planowanie
kadr w wąskim pojęciu = ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym,
czasowym i przestrzennym, koniecznych do realizacji zadań organizacji.
aspekt ilościowy = ustalenie niezbędnej liczby i struktury pracowników;
aspekt jakościowy = ustalenie kwalifikacji i kompetencji pracowników;
aspekt czasowy = początek i koniec okresu zapotrzebowania na pracowników;
aspekt przestrzenny = określenie miejsc zapotrzebowania na pracowników
Planowanie kadr w szerokim pojęciu: ogół decyzji prowadzących do ustalenia przyszłych celów i zadań w
najważniejszych obszarach ZK. Obejmuje ono następujące plany cząstkowe:
Planowanie potrzeb personalnych,
Planowanie rekrutacji i redukcji personelu,
Planowanie rozwoju potencjału pracy,
Planowanie systemów wynagradzania za pracę,
Planowanie warunków i stosunków pracy,
Planowanie kosztów pracy.
 Planowanie kadr z punktu widzenia horyzontu czasowego obejmuje:
 Planowanie strategiczne,
7


Planowanie taktyczne,
Planowanie operacyjne.
Planowanie kadr jako planowanie indywidualnych karier zawodowych a planowanie karier wszystkich
pracowników lub wybranych grup zawodowych.
Informacje i decyzje w planowaniu kadr
Analiza popytu:
oUwarunkowania organizacyjne
oPrzewidywany popyt.
Analiza podaży:
oAnaliza wewnętrzna
oAnaliza zewnętrzna
oPrzewidywana podaż
Etapy procesu planowania kadrowego
Ustalanie celów ZK,
Gromadzenie i analiza danych (prognoza podaży i popytu na personel),
Tworzenie planów, programów i harmonogramów (w ramach budżetów),
Wdrażanie planów i programów,
Kontrola, korekta i ocena realizacji planów i programów (controlling kadrowy)
Realizacja planowania kadrowego
Analiza potrzeb personalnych organizacji,
Badanie wewnętrznego rynku pracy,
Badanie zewnętrznego rynku pracy,
Ocena potencjału i możliwości rozwoju kadr,
Tworzenie planów zaspokojenia potrzeb personalnych,
Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu,
Przełożenie planów na harmonogramy i programy kadrowe,
Wdrażanie planów kadrowych,
Monitorowanie i controlling realizacji planów kadrowych.
Metody realizacji planowania kadrowego
 Planowanie kadr w wymiarze jakościowym =określenie kwalifikacji i wzorców zachowań
pracowników w określonym momencie w przyszłości koniecznych dla realizacji zadań.
 Metody jakościowego planowania kadr:
 Analiza kompetencji zawodowych: ocena kwalifikacji, wiedzy i profilu osobowego pracowników, którzy
maja być zatrudnieni na konkretnych stanowiskach pracy (wykorzystuje się techniki opisu stanowisk pracy i
kompetencji)
 Analiza przesunięć personelu: badanie potrzeb przemieszczenia zasobów ludzkich wewnątrz organizacji
(realizowana jako metoda oceny eksperckiej)
 Prognozowanie na bazie zerowej: co roczne porównywanie stanu zatrudnienia z rzeczywistymi
potrzebami kadrowymi organizacji.
 Planowanie kadr w wymiarze ilościowym = ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach
stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym momencie w przyszłości, niezbędnych do realizacji zadań.
 Metody ilościowego planowania kadr:
• Ocena kierowników lub ekspertów: szacowanie minimalnej i optymalnej liczby pracowników w zespołach,
kwalifikacji początkowych i kompetencji po procesie rozwoju zasobów ludzkich. Możliwe podejścia: „góra
– dół”, „dół – góra” oraz ich kombinacje.
• Szacowanie trendów pracy: analiza potrzeb personalnych w przyszłości, oparta na danych historycznych,
stanowi ocenę na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy, odpowiednia dla grupy zawodowejpracownicy fizyczni i stabilnym rynku pracy,
• Badanie pracy: analiza zadań oraz analiza zasobów ludzkich potrzebnych di ich realizacji w określonym
czasie.
Uproszczone badanie pracy – przykład (pracownicy fizyczni)
 produkcja w ciągu1roku = 10 000 jednostek
 średni czas potrzebny na wytworzenie jednej jednostki = 10 godzin
8
 średnia liczba produktywnych godzin w jednym roku na 1 pracownika = 1 000 godzin
 liczba potrzebnych pracowników = 100
 Modelowanie procesu pracy (metoda statystyczna): użycie technik ekonometrycznych(badania
operacyjne i symulacje) do konstrukcji modeli rozwoju zasobów ludzkich i szacunkowej ich estymacji
(oceny) na podstawie zmiennych ekonometrycznych i danych statystycznych.
 Wskaźniki analizy zasobów ludzkich:
• Wskaźnik rotacji pracowników = stosunek liczby pracowników odchodzących do średniej liczby
zatrudnionych w danym okresie, pozwala on ocenić względną liczbę pracowników odchodzących z
organizacji w danym okresie,
• Wskaźnik stabilności załogi (personelu) = stosunek liczby pracowników organizacji zatrudnionych w
ciągu danego roku do liczby zatrudnionych w niej w roku poprzednim,
• Wskaźnik średniego okresu pracy = przeciętna długość zatrudnienia na danym stanowisku pracy w danej
komórce organizacyjnej
Metody badania i oceny podaży zasobów ludzkich (wewnętrzny rynek pracy)





Opisy stanowisk pracy i opisy profili kompetencji zawodowych
Księgi kadry kierowniczej i księgi kwalifikacji
Assessment centre (wyniki ocen),
Księgi sukcesorów (rezerwa kadrowa),
Ilościowe metody i techniki: wskaźniki fluktuacji oraz macierze transakcyjne odzwierciedlające wszystkie
ilościowe zmiany w zasobach ludzkich (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia,....)
Źródła informacji kadrowej
 W praktyce organizacyjnej podstawowym źródłem informacji kadrowej są Systemy Informacji Kadrowej
(SIK).
 SIK = zintegrowany program służący do przetwarzania i gromadzenia danych na temat zasobów ludzkich w
organizacji,
 SIK silnie wspomaga budowę i kontrolę wykonania planów kadrowych.
Informacje zawarte w SIK










struktura organizacyjna, lista stanowisk i etatyzacja,
listy wynagrodzeń,
spisy pracowników i danych kadrowych,
dane na temat procesu pracy (czas, rozkład),
dane na temat kosztów pracy,
listy i spisy wyników ocen pracowniczych,
dokumentacja kadrowa,
opisy stanowisk pracy,
profile kwalifikacyjne na stanowisku pracy.
SIK stanowi użyteczne narzędzie zbierania i przetwarzania danych personalnych, pozwalających na szybkie
analizy np. struktury zatrudnienia, struktury wynagrodzeń, zmian w zatrudnieniu itp.
Organizacja i opis stanowiska pracy
Zagadnienie I: Stanowisko pracy i jego organizacja
Stanowisko pracy = 1. zbiór powiązanych ze sobą zadań stanowiących część procesu produkcyjnego; 2.
najmniejszy element struktury organizacyjnej; 3. „rola” jaką odgrywają pracownicy wykonując swoją pracę.
Rola określa wymogi = umiejętności i zachowania konieczne do wypełnienia oczekiwań stawianych przez
organizację pracownikowi
Stanowiska pracy pojmowane jako role
Role w większym stopniu niż stanowiska pracy dotyczą ludzi;
Role trudno jest zaprojektować;
Istnieje wiele czynników mających wpływ na budowanie ról;
Czynniki te można odnieść także do projektowania stanowiska pracy
Czynniki mające wpływ na projektowanie stanowiska pracy i budowanie ról
Proces motywacji wewnętrznej,
Charakterystyka struktury zadania,
9
Cechy motywujące pracy,
skutki działań zespołowych
Proces motywacji wewnętrznej
Wewnętrzna treść pracy determinuje efektywność pracy satysfakcję z pracy;
Ludzie są motywowani wtedy, gdy zagwarantowane zostaną im środki, umożliwiające im realizację celów,
Praca stanowi podstawowy czynnik generowania dochodów pracownika, które umożliwiają zaspokajanie różnych
potrzeb.
Charakterystyka struktury zadania
Zadania indywidualne i zespołowe,
Zadanie jako element struktury procesu produkcyjnego o różnym stopniu złożoności,
Liczba i różnorodność realizowanych zadań odzwierciedla złożoność pracy oraz wpływa na zakres koniecznych
kwalifikacji i kompetencji i zakres podejmowanych decyzji,
Wewnętrzna struktura każdego zadania obejmuje: planowanie zadania, realizację zadania i kontrolę realizacji
zadania.
planowanie zadania = podjęcie decyzji odnośnie kierunku działań, czasu i środków,
realizacja zadania = wykonanie planu,
Kontrolowanie = „monitoring” rezultatów realizacji zadania, ich porównanie z planem oraz ewentualne korekty,
Odpowiedzialność na stanowisku pracy = zakres uprawnień (władzy organizacyjnej)
Cechy motywujące pracy
Różne zakresy triady elementów struktury zadania w układzie szef zespołu (przełożony) – pracownicy,
Delegowanie uprawnień, szkolenia i efektywny coaching jako sposoby budowania organizacyjnej równowagi
między planowaniem, wykonawstwem oraz kontrolowaniem realizacji zadań.
Model charakterystyki pracy (Hackman i Oldham): „stany psychiczne o znaczeniu krytycznym wywołane
doświadczeniem ważności pracy i odpowiedzialności za jej wyniki i znajomością tych wyników” maja duży wpływ
na motywację, zadowolenie z pracy i efekty.
Wg Robertsona „ ten element modelu opiera się na osobistych korzyściach )nagrodzie) i wzmocnieniu.
Wzmocnienie uzyskuje się wtedy, gdy pracownik (człowiek) jest świadomy wyników swojej pracy, doświadcza
odpowiedzialność i doświadcza znaczenie pracy.
Zapewnienie motywacji wewnętrznej (według Lawler’a)
Informacje zwrotne dla pracowników: najlepiej poprzez ocenę wyników ich pracy,
Wykorzystanie umiejętności: duma z wykonywanej pracy wymagającej umiejętności,
Samokontrola: odpowiedni zakres samodzielności przy ustalaniu własnych celów i sposobów ich realizacji.
Zagadnienie II: Metody i techniki projektowania stanowiska pracy
Projektowanie stanowiska pracy (według Davisa) to: „określenie treści, metod i powiązań stanowiska pracy, w
celu spełnienia wymogów technologicznych i organizacyjnych, jak również społecznych i osobistych wymagań
osoby wykonującej daną pracę”.
Cele projektowania stanowiska pracy
Spełnienie wymagań organizacji odnośnie produktywności, wydajności operacyjnej oraz jakości wyrobu lub
usługi,
Zaspokojenie potrzeb jednostki odnośnie jej zainteresowań, wyzwań i osiągnięć,
Ogólnym celem projektowania stanowisk pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji.
Metody projektowania stanowiska pracy (według Robertsona i Smitha)
Oddziaływanie
na różnorodne wykorzystanie umiejętności, zapewnienie ludziom możliwości wykonywania kilku
zadań lub łączenie zadań,
Oddziaływanie na tożsamość zadań, łączenie zadań i tworzenie naturalnych jednostek pracy,
Oddziaływanie na znaczenie zadań, tworzenie naturalnych jednostek pracy i informowanie ludzi o znaczeniu
pracy,
Oddziaływanie na samodzielność, ludzie odpowiedzialni za wyznaczenie własnych systemów pracy,
Oddziaływanie na sprzężenie zwrotne, tworzenie dobrych warunków dla komunikacji.
Cechy motywujące przy projektowaniu stanowiska pracy
Samodzielność, uprawnienie, samokontrola i odpowiedzialność,
Różnorodność,
Wykorzystanie możliwości,
10
Sprzężenie zwrotne,
Przekonanie o ważności zadania.
Techniki projektowania stanowiska pracy
rotacja stanowisk pracy: przenoszenie pracownika od jednego zadania do drugiego w celu zmniejszenia
monotonii i zwiększenia różnorodności,
Rozszerzanie treści pracy: łączenie zadań wcześniej podzielonych na fragmenty w jedno stanowisko pracy w
celu zwiększenia różnorodności i znaczenia powtarzających się zadań,
Wzbogacanie treści pracy: zwiększanie samodzielności i odpowiedzialność za pracę, opiera się na metodzie
cech charakterystycznych stanowiska pracy,
Samosterujące zespoły (autonomiczne grupy pracownicze): zespoły bez bezpośredniego nadzoru,
Projekt pracy zapewniający wysoką wydajność.
Wzbogacanie treści pracy
Ma na celu zapewnienie pracownikowi wyzwań i maksymalizację zainteresowania pracą poprzez stworzenie
stanowiska pracy, które:
stanowi kompletny element pracy,
gwarantuje pracownikowi możliwie szeroki zakres różnorodności, odpowiedzialności i kontroli,
zapewnia bezpośrednie sprzężenie zwrotne poprzez samą pracę, umożliwia pracownikowi dokonanie samooceny
wyników swojej pracy.
Samosterujące zespoły
rozszerzają treść poszczególnych stanowisk pracy – możliwość różnicowania umiejętności,
podejmują decyzje związane z metodami pracy oraz planowaniem, opracowaniem harmonogramu i kontrolą
pracy,
rozdzielają zadania pomiędzy członków zespołu.
Etapy projektowania pracy zapewniającej wysoką wydajność (według Buchanana)
jednoznacznie
określenie przez kierownictwo swoich potrzeb w sferze nowych technologii i metod produkcji oraz
skutki ich wdrożenia,
zachęcanie do różnicowania umiejętności,
zapewnianie wyposażenia umożliwiającego jego elastyczne wykorzystywanie,
tworzenie samosterujących zespołów, liczących ok.11 12 osób, przyjmujących pełną odpowiedzialność za montaż
i testowanie produktów, wyszukiwanie usterek i częściowo za konserwację,
przyjmowanie przez kierowników zespołów wspierającego stylu kierowania,
zapewnienie systemów wsparcia dla dystrybucji narzędzi i dostaw materiałów,
określenie przez kierownictwo celów i standardów pracy,
Zachowanie ostrożności przy wprowadzaniu nowego systemu poprzez programy zaangażowania i porozumienia,
przeprowadzenie dogłębnych szkoleń, przygotowanych na podstawie analizy potrzeb szkoleniowych (APS),
projektowanie systemu wynagrodzeń przy współudziale pracowników, odpowiadającego potrzebom pracowników
i kierownictwa,
powiązanie wynagrodzeń z wynikami pracy i umiejętnościami pracowników.

Zagadnienie III: Struktura opisu stanowiska pracy
Objaśnienia do opisu stanowiska pracy
 kwalifikacje = wiedza + umiejętności + doświadczenie,
 predyspozycje = psychofizyczne cechy osobowości sprzyjające wykonywaniu pracy lub pełnieniu funkcji
na danym stanowisku pracy,
 Zakres odpowiedzialności = dotyczy faktycznej odpowiedzialności na danym stanowisku, a nie tylko
odpowiedzialności określonej np. w regulaminie organizacyjnym,
 ilość podległych pracowników = dotyczy stanowisk menedżerskich
Opis stanowiska pracy jako narzędzie zarządzania






podstawa sporządzania zakresu czynności pracownika (wymóg prawny),
baza informacyjna dla planowania zatrudnienia,
jedno ze źródeł informacji na potrzeby doboru pracowników (rekrutacja i selekcja),
instrument do modelowania ścieżek karier,
instrument do projektowania okresowych systemów ocen pracowniczych,
narzędzie do usprawniania struktury organizacyjnej
11
Praca i zatrudnienie: istota i warunki pracy, stosunek pracy, kontrakt
psychologiczny
Warunki pracy














Praca = wysiłek + zastosowanie wiedzy i umiejętności prowadzące do osiągnięcia celu
Przyczyny wykonywania pracy:
generowanie dochodów,
satysfakcja z wykonywania rzeczy pożytecznych,
poczucie spełnienia,
prestiż,
uznanie,
okazja do wykorzystania i rozwoju predyspozycji,
możliwość wykorzystania władzy,
nawiązanie kontaktów międzyludzkich.
Teorie pracy:
teoria procesu pracy (Marks, Braverman, Littler i Salaman, Friedman, Storey, Newton i Findlay),
teoria agencji,
teoria wymiany.
Treść pracy
Treść pracy = ogół czynności i funkcji wypełnianych przez pracownika lub zespół pracowników na
stanowiskach pracy.
Formy innowacyjnego kształtowania treści pracy:
celowa zmiana stanowiska (job rotation),
rozszerzanie zakresu zadań (job enlargement),
Wzbogacanie treści pracy (job enrichment).
Warunki pracy
Warunki pracy = całokształt rzeczowych i społecznych elementów organizacji, określające bezpośrednio
sytuację pracownika w procesie pracy i życia w organizacji.
Elementy tworzące warunki pracy:
czas pracy,
materialne środowisko pracy,
działalność socjalno-bytowa,
stosunki pracy, w tym stosunki przemysłowe
Czas pracy: kształtowanie form organizacji pracy oraz długości jej trwania i wykorzystania
Materialne środowisko pracy: techniczne (maszyny, urządzenia) i fizykochemiczne (temperatura,
zanieczyszczenie...) warunki pracy
Działalność socjalno-bytowa: wykorzystywanie urządzeń i pomieszczeń socjalnych i przyznawanie świadczeń z
ZFŚS
Stosunki pracy: całokształt relacji międzyludzkich z uwzględnieniem stosowanej organizacji pracy, w tym także
stosunki przemysłowe związane z udziałem pracowników w zarządzaniu
Czynniki kształtujące warunki pracy: czynniki wewnętrzne i czynniki zewnętrzne
Czynniki wewnętrzne kształtujące warunki pracy
Profil działania organizacji – wpływa na dobór form organizacji czasu pracy i elementów materialnego
środowiska pracy,
Warunki techniczno-technologiczne – decydują o ukształtowaniu elementów rzeczowych materialnego
środowiska pracy,
Sytuacja ekonomiczno-finansowa – poziom i sposoby zaspokajania potrzeb socjalno-bytowych oraz możliwości
realizacji postępu technicznego.
Czynniki zewnętrzne kształtujące warunki pracy
Uregulowania prawne,
Instrumenty ekonomiczne i finansowe państwa,
Normy, przepisy ogólnopaństwowe i międzynarodowe dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, w
szczególności Kodeks Pracy oraz normy Unii Europejskiej.
12
Zagadnienie II: koszty pracy
pracy – odzwierciedlenie w wyrażeniu pieniężnym nakładów ponoszonych przez przedsiębiorstwo,
związanych z zatrudnieniem.
Synonimy kosztów pracy – koszty zatrudnienia, koszty osobowe i nakłady osobowe.
Koszty pracy= „kategoria ekonomiczna, wyrażająca sumę płac i pozapłacowych kosztów związanych z
pozyskiwaniem, utrzymywaniem, doskonaleniem i wykorzystywaniem zasobów pracy, występujących w rachunku
kosztów i wyników przedsiębiorstwa
Płacowe i pozapłacowe koszty pracy,
Koszty związane z zatrudnieniem:
Płace obciążające koszt działalności przedsiębiorstwa,
Składki na ubezpieczenia społeczne,
Składki na fundusz pracy,
Składki na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych,
Odpis podstawowy na ZFŚS,
Koszty kształcenia i doskonalenia kadr,
Koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zakładowych świadczeń zdrowotnych,
Koszty dojazdu, dowozu i zakwaterowania pracowników,
Koszty zakładowej administracji kadrowej (poza tymi, które zostały uwzględnione we wcześniejszych punktach),
Nagrody z zysku,
Odpisy uzupełniające (z zysku) na ZFŚS.
Koszty pracy niematerialne (płace + narzuty na wynagrodzenia, odpisy na fundusze specjalne, usługi
niematerialne i podatki).
Koszty prace materialne: (część kosztów materialnych przedsiębiorstwa poniesiona w związku z pozyskaniem,
utrzymaniem i wykorzystaniem kapitału ludzkiego np. amortyzacja od urządzeń socjalnych, materiały, energia...).
Koszty stałe pracy: elementy kosztów pracy niezależne od wielkości zatrudnienia.
Koszty zmienne pracy: zależne od wielkości zatrudnienia tj. zmieniające się proporcjonalnie do wielkości
zatrudnienia, rosnące szybciej lub wolniej niż zatrudnienie.
Koszty
Koszty pozyskania kadr: koszty rekrutacji ,
kształcenia i doskonalenia
Rachunek
kosztów
Rachunek
zysków i strat
Koszty utrzymania kadr: odpis
podstawowy na ZFŚS, koszty bhp,
zakładowych świadczeń zdrowotnych,
dojazdu , dowozu i zakwaterowania,
zakładowej administracji kadrowej, składki
odpisy uzupełniające na ZFŚS
Koszty wykorzystania kadr: płace
podstawowe, uzupełniające,
Koszty
pozyskania, utrzymania i wykorzystania kadr.
nagrody z zysku
Czynniki wpływające na poziom kosztów pracy w przedsiębiorstwie
Czynniki
zewnętrzne (otoczenia) i wewnętrzne : regulacje prawne, stanowią źródło pozapłacowych kosztów
pracy oraz kosztów płac:
Koszty ubezpieczeń społecznych – składki na ubezpieczenia: emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe,
Koszty działalności socjalno-bytowej – obligatoryjne składki na FGŚP, odpisy na ZFŚS,
Koszty zapewnienia właściwych warunków pracy oraz zdrowia personelu – koszty bhp oraz ochrony
zdrowotnej określone w Kodeksie Pracy i regulacjach wewnętrznych
 Koszty płac – są uzależnione od:
 instrumentów prawnych i ekonomiczno-finansowych
 sytuacji przedsiębiorstwa na rynku pracy,
 rynkowego poziomu płac,
 charakteru działalności przedsiębiorstwa,
 asortymentu i jakości produkcji (usług),
 Poziomu stosowanej techniki i technologii.
Zagadnienie III: Stosunek pracy i formy zatrudniania pracowników
Stosunek pracy = związki formalne i nieformalne pomiędzy pracodawcą a pracownikiem w miejscu pracy,
13
związki
związki
związki
związki
formalne: umowy o pracę i uzgodnienia proceduralne,
nieformalne: kontrakty psychologiczne,
indywidualne: odnoszą się do osobistych kontraktów i oczekiwań,
zbiorowe: stosunki między kierownictwem a związkami zawodowymi, organizacjami pracowniczymi...
Rodzaje umów określających stosunek pracy (Manceil, Rousseau, Wade-Benzoni)
Umowy transakcyjne – szczegółowo opisane warunki wymiany (umowy o pracę zgodne z KP), zwykle wyrażone
w kategoriach finansowych, na czas nieokreślony lub określony, wymogi określone przez Pracodawcę, zwłaszcza
odnośnie wyników pracy,
Umowy relacyjne – bardziej ogólne, zakładają członkostwo organizacji, niepełne lub niejednoznaczne wymogi
odnośnie wyników pracy,
Kontrakt psychologiczny – połączenie przekonań pracownika i Pracodawcy na temat wzajemnych oczekiwań.
Elementy stosunku pracy
Strony
menedżerowie
pracownicy
przedstawiciele
pracowników
Organizacja
usytuowanie
w organizacji
styl kierowania
Stosunek pracy
Przedmiot
stanowisko pracy
wynagrodzenie
miejsce pracy
czas pracy... ,
wartości,
komunikacja
Charakter
umowy formalne np.
umowy o pracę
umowy nieformalne
Zagadnienie IV: Elastyczne formy organizacji czasu pracy (A. Pocztowski)
1.Elastyczność w wymiarze chronometrycznym:
skracanie czasu pracy,
praca w niepełnym wymiarze,
ruchome wyjście z życia zawodowego.
2. Elastyczność w wymiarze chronologicznym:
ruchomy czas pracy,
specjalne urlopy tzw. sabbaticals,
kafeterie.
3. Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym:
praca okresowa,
podział czasu pracy,
roczny czas pracy,
praca zmianowa,
czas pracy a la carte,
praca w domu.
Zagadnienie V: Istota i znaczenie kontraktu psychologicznego
psychologiczny:1. (Schein) : „...istnieje niepisany zbiór oczekiwań zaistniałych w dowolnym
momencie między każdym członkiem organizacji a poszczególnymi menedżerami i innymi osobami w tejże
organizacji. 2. (Rousseau, Wade-Benzoni): przekonania jednostki (pracownicy, menedżerowie) związane z
obietnicami złożonymi przez organizację (pracodawca), które zostały przyjęte i są traktowane jako wiarygodne.
Kontrakt
14
3. (Russeau, Greller): idealna umowa o pracę omawiałaby szczegółowo oczekiwania pracownika i pracodawcy.
W praktyce umowy te są niekompletne (zmiany) „puste” miejsca powinni wypełnić pracownicy i pracodawcy.
Istota kontraktu psychologicznego (Guest): założenia, oczekiwania, obietnice i obustronne zobowiązania
pracownika i pracodawcy.
Źródło opinii i emocji tworzących zachowania i kierujących nimi.
Nie jest wyrażony bezpośrednio.
Jest dynamiczny – tworzy się wraz ze wzrostem doświadczeń pracownika.
 Aspekty stosunku pracy w kontrakcie psychologicznym z punktu widzenia pracownika:
 sposób traktowania przez pracodawcę,
 stabilność zatrudnienia,
 możliwość wykazania się umiejętnościami i kariery,
 zaangażowanie i wpływ,
 zaufanie do kierownictwa i jego obietnic.
 Aspekty stosunku pracy w kontrakcie psychologicznym z punktu widzenia pracodawcy:
 kompetencje,
 wysiłek,
 zgodność,
 przestrzeganie zasad,
 zaangażowanie,
 lojalność.
Model operacyjny kontraktu psychologicznego
kultura organizacyjna
polityka i praktyka ZK
doświadczenie
oczekiwania
alternatywy
sprawiedliwość
zaufanie
wywiązywanie
się z warunków
transakcji
przynależność do
organizacji
zaangażowanie
motywacja
zadowolenie
Dobór (rekrutacja i selekcja) i adaptacja pracowników i menedżerów
Zagadnienie I: Proces rekrutacji i jego rola dla efektywnego pozyskania pracowników




Dobór do pracy = rekrutacja + selekcja (D = R+S)
D = jeden z podstawowych instrumentów (elementów) gospodarowania kapitałem ludzkim (ZK)
Optymalizacja D = „maksymalne zbliżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika” (J. Kozieł)
Adaptacja – częsty warunek skutecznego procesu doboru do pracy pracowników i menedżerów.
Istota i zadania rekrutacji
Rekrutacja: proces wyłonienia grupy kandydatów, spośród których, w wyniku przeprowadzonej selekcji zostaną
wybrani pracownicy na określone stanowiska.
Rekrutacja = proces ciągły,
Wymaga rozpoznania wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy (różne instrumenty),
Wymaga różnych form i wiedzy na temat ich wykorzystania, w konkretnych warunkach.
Zadanie rekrutacji
Podstawowym zadaniem rekrutacji jest „zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z
wewnątrz lub z otoczenia przedsiębiorstwa, w celu pokrycia aktualnych lub mogących wystąpić w niedalekiej
przyszłości niedoborów kadrowych”(K. Schwan, K.G. Seipel)
Rodzaje rekrutacji
lokalny rynek pracy: wewnętrzna i zewnętrzna,
zasięg rekrutacji: szeroka (niższe stanowiska) i segmentowa (specjaliści i menedżerowie),
15
podmiot realizujący rekrutację: wewnętrzna (dział personalny przedsiębiorstwa) i zewnętrzna (firmy doradztwa
personalnego, stowarzyszenia zawodowe, Urzędy Pracy),
stopień formalizacji: ustrukturyzowana (całkowicie lub częściowo) i nieustrukturyzowana
Zagadnienie II: wewnętrzne i zewnętrzne źródła rekrutacji
wewnętrzne
źródła
rekrutacji
zewnętrzne
źródła
rekrutacji
ZALETY
· niskie ryzyko nietrafnego
doboru (pracownik znany
w organizacji)
· niższe koszty i krótszy czas
rekrutacji
· niższe koszty i krótszy czas
adaptacji
WADY
· niemożność wprowadzenia
nowych wartości
· utrwalanie „starych”
nawyków i metod pracy
· potencjalne źródło
konfliktów interpersonalnych
dopływ „świeżej krwi”
możliwość wprowadzenia
gruntownych zmian
w środowisku pracy
· możliwość uniknięcia
potencjalnych konfliktów
·
·
·
·
wyższe ryzyko doboru
wyższe koszty i dłuższy
czas rekrutacji
· wyższe koszty i dłuższy
czas adaptacji w nowym
środowisku pracy
Determinanty wyboru źródła rekrutacji
zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł rekrutacji,
sytuacja na rynku pracy,
faza rozwoju przedsiębiorstwa,
stosowany przez przedsiębiorstwo model ZK,
strategia (zasady) awansowania pracowników,
szczebel i wymogi stanowiska przeznaczonego do obsady.
Zagadnienie III: Metody rekrutacji
Metody rekrutacji wewnętrznej:
adaptacja własnych pracowników w procesie szkolenia (kadra kierownicza),
wolny nabór (zgłoszenia kandydatów), selekcja pozytywna lub negatywna = testy wiadomości, umiejętności,
kompetencji, osobowości itp.,
rekomendacja,
konkursy wewnętrzne.
Metody i formy rekrutacji zewnętrznej:
wolny nabór,
zachęty i poszukiwanie (ogłoszenia w prasie: lokalnej, ogólnokrajowej, specjalistycznej; ogłoszenia na budynkach
zakładów, biura pośrednictwa pracy, urzędy zatrudnienia); przykłady, właściwości, zalety i wady; ogłoszenia
jawne, anonimowe; forma zgłoszenia: pisemna, telefoniczna
Korzystnie z usług firm specjalistycznych (firmy head hunterskie)
Obszary wymagań na danym stanowisku (metoda „7 punktów” Aleca Rodgera)
Cechy fizyczne: wygląd, zdrowie, siła itp.
Wykształcenie: rodzaj i typ wykształcenia, kursy specjalistyczne, doświadczenie,
Ogólna inteligencja: myślenie, intelekt, sprawność umysłowa,
Zdolności specjalne: rodzaj uzdolnień i umiejętności wymaganych na danym stanowisku,
Zainteresowania: sprzyjające danej pracy,
Dyspozycje psychiczne: pożądane cechy osobowości,
Warunki zewnętrzne: sytuacja życiowa kandydata.
Najczęściej stosowane metody doboru
rozmowa kwalifikacyjna,
przesłuchanie komisję kwalifikacyjną,
metody psychologiczne: testy psychologiczne i kwestionariusze osobowości,
metoda konkursowa,
16
assessment centre
Metody psychologiczne
Służą
do diagnozy człowieka, jego złożoności, różnic indywidualnych, dynamiki przebiegu jego sprawności, cech
charakterystycznych, niepowtarzalności.
Metody psychologiczne dzielą się na:
Metody kliniczne (idiograficzne) = koncentrują się na człowieku jako jednostce (indywidualność),
Metody statystyczne (nomotetyczne) = ułatwiają porównanie jednostki oraz poziomu i natężenia jej cech z
ogólnymi prawami i rozkładami cech w populacji.
Rozmowa indywidualna: winna być oparta na dobrej komunikacji, zorientowana na sprawdzenie pewnych
założeń dotyczących rozmówcy, przestrzegająca reguł racjonalności i krytycyzmu.
Kwestionariusze: metody „strukturyzowane” (zamknięte), oparte na gotowej liście pytań i odpowiedzi.
Metody projekcyjne: metody otwarte, możliwość swobodnej interpretacji przez badanego wieloznacznych
obrazów – rysunki, plamy atramentowe, sytuacje, które są oceniane przez badającego.
Testy psychologiczne: powinny być trafne, rzetelne, standaryzowane, obiektywne i oparte na skonstruowanych
normach.
Testy psychologiczne
testy wiadomości: sprawdzają wiedzę badanego w jakimś obszarze,
testy sprawności (umiejętności): badają konkretne sposoby działania pod kątem ich efektywności,
testy uzdolnień: sprawdzają możliwości nabywania i rozwijania pewnych umiejętności np. twórczych.
Zalety testów
duży stopień obiektywizmu i rzetelności,
ścisłe ukierunkowanie testu na zmienne i właściwości ważne w danej sytuacji,
względna łatwość przeprowadzenia testu,
szybkość i wygoda w obliczaniu wyników,
możliwość porównania różnych grup, określania ich poziomu,
łatwość i szybkość przeprowadzania samej procedury testowej,
możliwość sporządzania ścisłych norm i określania postępów lub zmian w rozwoju poszczególnych osób lub grup
zawodowych,
łatwość podejmowania decyzji opartych na kryteriach punktowych lub liczbowych,
łatwość opracowywania danych testowych i operowania nimi (wprowadzanie do baz danych, przetwarzanie itp.).
Wady testów
trudność przygotowania efektywnych i rzetelnych narzędzi (metod) testowych – długotrwałość takich prac i
konieczność zaangażowania specjalistów,
wybiórczy charakter metod testowych: kontakt z testowanymi osobami jest pośredni, brak możliwości oceny
wielu właściwości psychologicznych, które można oszacować tylko w bezpośrednim kontakcie np. emocje,
trudności i długotrwałość przygotowania norm oceny i porównań,
możliwe zafałszowania wyników w przypadku ujawnienia zadań testowych, „przecieku” testów,
konieczność wymiany testów i ich aktualizacja co pewien czas: używanie tych samych testów i zadań stwarza
możliwość ich „wyuczenia się” i zafałszowania wyników.
Metody psychologiczne z punktu widzenia diagnoz psychologicznych
Metody symulacyjne: stwarzanie okoliczności (zadań, sytuacji) imitujących rzeczywiste sytuacje pracy, do
której poszukiwany jest kandydat np. tzw. „koszyk poleceń”,
Metody nie symulacyjne: mierzą głębsze, ogólniejsze predyspozycje.
Metody psychologiczne wykorzystywane do badania osobowości (big five)
A. Otwartość, towarzyskość, ekstrawersja.
B. Zgodność, życzliwość, przychylność.
C. Odpowiedzialność, rzetelność, staranność.
D. Zrównoważenie emocjonalne, spokój, opanowanie.
E. Wrażliwość umysłowa, inteligencja, otwartość.
Zagadnienie IV: Metody i instrumenty selekcji
Selekcja pracowników = procedury, metody i techniki wyboru kandydatów do pracy.
Cel selekcji: porównanie, ocena i wybór najlepszych kandydatów na konkretne stanowiska pracy.
Rozbudowana procedura selekcji obejmuje kilka etapów.
17
Grupy narzędzi selekcji
Dokumenty aplikacyjne: życiorys, list motywacyjny, ankiety personalne, świadectwa i dyplomy, wyniki w
nauce.
Referencje: pisane, listowne, ustne, telefoniczne.
Wywiady: sformalizowane, swobodne.
Testy: zdolności, próbki i symulacje pracy, testy medyczne, testy psychologiczne.
Assessment Centre.
Metody selekcji właściwej
rozmowy kwalifikacyjne,
technika epizodów,
technika wywiadu stresującego,
pytania otwarte,
testy psychometryczne.







Warunki dobrych rozmów kwalifikacyjnych:
przygotowanie i doświadczenie osób przeprowadzających rozmowę,
przeprowadzane ze wszystkimi kandydatami według tego samego schematu,
prowadzone przez specjalne komisje,
właściwe przygotowanie komisji,
konieczność zagwarantowania spokoju i komfortu psychicznego i fizycznego dla takich rozmów.
Technika epizodów (faktów krytycznych) = zadawanie prostych pytań dotyczących behawioralnych
opisów konkretnych zdarzeń z życia zawodowego kandydata.
 Technika wywiadu stresującego = stosowana zwykle na stanowiska menedżerskie, aranżacja miejsca i
przestrzeni wywiadu oraz charakteru i sposobu zadawania pytań potęgujących stres.
 Pytania otwarte: pytania hipotetyczne, merytoryczne, kontrolne, swobodne wypowiedzi kandydatów.
Struktura arkusza rozmowy kwalifikacyjno oceniającej (cechy oceniane u kandydata)
opanowanie
kontakt emocjonalny z rozmówcą
motywacja
język i retoryka
organizacja wypowiedzi
treść wypowiedzi
„ogólne wrażenie”
Motywowanie w organizacji w świetle podejść do motywowania i teorii
motywacyjnych
Zagadnienie I: Istota motywowania: motywowanie a motywacja, proces motywacyjny i jego
struktura
Motywowanie = proces świadomego i celowego oddziaływania na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez
podmiot motywujący.
Motywowanie w przedsiębiorstwie = proces kierowniczy polegający na stwarzaniu warunków i stosowaniu
bodźców, zmierzających do tego by podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego; jedno z
podstawowych zadań ZK.
Pojęcie motywowania
Motywowanie polega na rozpoznawaniu potrzeb podwładnych i świadomym aktywizowaniu tych potrzeb w celu
pobudzaniu podwładnych do działania zgodnego z wolą przełożonego, a zarazem prowadzącego do zaspokojenia
tych potrzeb.
Trudny i złożony proces, polegający do godzenia interesów pracodawcy oraz dwóch podstawowych grup
zawodowych - pracowników i menedżerów.
Motywacja
Motywacja = stan psychiczny, obejmujący czynniki powodujące, wytyczające i podtrzymujące zachowania
człowieka, zmierzające w określonym kierunku, ukształtowanym na skutek wewnętrznego procesu.
Jeden z podstawowych czynników wpływających na skuteczność działań pracowników i menedżerów.
18
Rodzaje motywacji
Motywacja wewnętrzna: obejmuje samoczynnie pojawiające się bodźce takie jak odpowiedzialność (poczucie, że
praca jest ważna oraz sprawowanie kontroli nad samym sobą), swoboda działania, możliwości wykorzystania i
rozwoju umiejętności, interesująca i stwarzająca wyzwania praca, możliwości awansu pionowego i poziomego.
Motywacja zewnętrzna: obejmuje nagrody oraz działania dyscyplinarne (kary).
Znaczenie motywacji w organizacji
motywacja powszechnie uznawana jest za coś pozytywnego,
motywacja jest jednym z czynników, obok uzdolnień, zasobów i warunków działania, składających się na
efektywność danej osoby,
praktyka funkcjonowania wielu przedsiębiorstw wskazuje na niedobór motywacji,
motywacja jest instrumentem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.
Podejścia do (modele) motywacji
Podejście behawioralne: przypisuje największe znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka bodźcom
zewnętrznym.
Podejście humanistyczne: kładzie nacisk na rolę potrzeb i emocji jako wewnętrznych wyznaczników zachowań.
Podejście poznawcze: akcentuje rolę informacji jako czynnika motywacyjnego.
Proces motywacyjny (etapy)
Uświadomienie przez pracownika niezaspokojonych potrzeb.
Rozpoznanie przez niego warunków i możliwości ich zaspokojenia.
Podjęcie działań zorientowanych na osiągnięcie celów.
Osiągnięcie określonego poziomu zadań, który jest oceniany.
Uzyskanie nagrody lub kary, zaspokajającej lub nie potrzeby pracownika.
Ocenianie stopnia zaspokojenia potrzeb – nowe potrzeby.
Zagadnienie II: Podejścia do motywowania i teorie motywacyjne
Wcześniejsze podejścia do motywowania: podejście tradycyjne, podejście od strony stosunków międzyludzkich,
podejście od strony zasobów ludzkich.
Współczesne podejścia do motywowania: podejście do motywowania od strony treści, podejście do motywowania
od strony procesu, podejście do motywowania od strony wzmocnienia.
Podejście tradycyjne do motywowania
Związane z F. Taylorem i naukową organizacją pracy.
Założenia: 1. Pieniądz jest podstawową siłą motywacyjną; 2. Praca jest z istoty swej nieprzyjemna, a pracownicy
z natury leniwi; 3. Dochód pieniężny jest ważniejszy dla pracowników od charakteru samej pracy.
Taylor postulował stosowanie przez kierownictwo przedsiębiorstwa bodźcowego systemu płac.
Według zwolenników tego podejścia, przełożeni posiadają większą wiedzę na temat pracy na poszczególnych
stanowiskach niż sami pracownicy.
Wąsko ujmowali rolę wynagrodzenie pieniężnego i nie brali pod uwagę innych czynników motywacyjnych.
Założenia tego podejścia do motywowania wykorzystują obecnie prowizyjne systemy wynagradzania
handlowców.
Podejście do motywowania od strony stosunków międzyludzkich
Wywodzi się od E. Mayo i jemu współczesnych badaczy stosunków międzyludzkich.
Przypisuje ono podstawowe znaczenie procesom społecznym w środowisku pracy.
Założenia: 1. Kontakty międzyludzkie (społeczne); 2. Pracownicy odczuwają potrzeby bycia użytecznym i
ważnym, a potrzeby te są ważniejsze niż pieniądze; 3. Samodzielność i samokontrola w realizacji zadań
zagwarantowana pracownikom winna zaspokoić ich potrzeby.
Wyrazem wykorzystania we współczesnych przedsiębiorstwach podejścia do motywowania od strony stosunków
międzyludzkich są różne formy partycypacji pracowniczej w procesach zarządzania np. autonomiczne grupy
projektowe, zbieranie opinii za pomocą skrzynek wniosków, biuletyny zakładowe...
Podejście do motywowania od strony zasobów ludzkich
Związane jest z D. Mc Gregorem i jego teorią XY.
Założenia: 1. Pracownicy mają potrzebę uczestniczenia w procesach zarządczych organizacji; 2. Zadaniem
kierownictwa jest zachęcanie pracowników do faktycznego uczestnictwa w tych procesach i stwarzanie ku temu
sprzyjających warunków oraz tworzenie warunków dla optymalnego środowiska pracy.
Przejawami tego podejścia są współcześnie różnorodne formy partycypacyjnego zarządzania.
19
Podejście do motywowania od strony treści (oparte na potrzebach ludzi)
Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?
Najważniejsze czynniki motywacyjne to: wynagrodzenia, czas pracy, warunki pracy, zakres autonomii i
odpowiedzialności.
Hierarchia ważności tych czynników zależy od osoby je ustalającej, interesów przez nią reprezentowanych oraz
od konkretnej sytuacji organizacyjnej stymulującej bądź destymulującej efektywność pracy i działania w
organizacji.
Podejście do motywowania od strony treści (teoria A. Maslowa)
Założenia
: 1. Ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów swoich potrzeb (fizjologiczne bezpieczeństwa,
stabilizacji, uznania, samorealizacji); 2. Daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej tj.
najsilniej odczuwanej w danym momencie; 3. Dominacja określonej potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i
dotychczasowych doświadczeń danej osoby; 4. Zaspokojenie kolejnej potrzeby jest możliwe dopiero po
zaspokojeniu potrzeby poprzedniej (niższego rzędu)
Ograniczenia teorii Maslowa
Nie zawsze występuje pięć poziomów potrzeb wśród pracowników przedsiębiorstwa,
Indywidualne potrzeby oraz potrzeby grup zawodowych są silnie zróżnicowane, a kolejność
ich zaspokajania nie
zawsze pokrywa się z teorią Maslowa,
Pracownicy przedsiębiorstw międzynarodowych, reprezentujący różne kultury organizacyjne, mogą mieć
zróżnicowane hierarchie potrzeb,
Potrzeby tych samych osób oraz ważność tych potrzeb mogą zmieniać się w czasie
Teoria ERG (C. Alderfera)
Potrzeby ludzkie ułożone się w trzech nakładających się kategoriach: egzystencja, powiązań i rozwoju.
Ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Teoria ta obejmuje element frustracji i regresji – nie zaspokojenie danej potrzeby prowadzi do frustracji i zejścia
na niższy poziom potrzeb.
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
Zadowolenie lub niezadowolenie z pracy wynika
z dwóch zbirów czynników: 1. Czynników higienicznych
związanych ze środowiskiem pracy oraz 2. Czynników motywujących (motywatory) związanych z treścią pracy.
Menedżerowie współczesnych przedsiębiorstw by skutecznie motywować podległych im pracowników winni
umiejętnie wykorzystywać obie wyżej wymienione grupy czynników.
Teoria potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy
Potrzeby osiągnięć: pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania skuteczniej niż w przeszłości.
Potrzeby afiliacji: pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.
Potrzeby władzy: pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swego otoczenia.
Podejścia do motywowania od strony procesu
Koncentrują uwagę na wyjaśnieniu dlaczego ludzie wybierają określone zachowania do zaspokojenia własnych
potrzeb i w jaki sposób oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu celów.
Podstawowe teorie w ramach tego podejścia to teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości
Założenia: 1. Zachowania są wyznaczone przez kombinacje czynników występujących u danej osoby i w jej
środowisku; 2. Zachowania są wynikiem świadomych decyzji; 3. Występują zróżnicowane potrzeby, pragnienia i
cele. 4. Wybór danego zachowania dokonywany jest na podstawie oczekiwania uzyskania pożądanego wyniku
przez to zachowanie
Model oczekiwań
Oczekiwania dotyczące wyników zachowań: ludzie przewidując konsekwencje swoich zachowań, podejmują
decyzje odnośnie konkretnych zachowań.
Wartość (siła motywacyjna): wynik działania jest odmienny dla różnych ludzi.
Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności: przy zagwarantowanej możliwości wyboru sposobów
zachowań, ludzie zwykle wybierają taki poziom efektywności działania, który według ich przekonania zapewni im
największą szansę oczekiwanego ( pożądanego) wyniku.
Warunki wykorzystywania teorii oczekiwań w praktyce
Ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych.
Określić oczekiwany poziom efektywności.
Zagwarantować realność wyznaczonego poziomu efektywności.
Powiązać nagrody z wynikami pracy.
20
Analizować czynniki, które mogłyby ograniczać skuteczność nagród.
Teoria sprawiedliwości (S.Adams)
Podstawowe założenie = przyjęcie indywidualnej oceny sprawiedliwości uzyskanej przez pracownika nagrody.
Motywacja = skutek odczuwania zadowolenia z nagrody stanowiącej proporcjonalny ekwiwalent jego wysiłku.
Pracownicy dokonują oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród poprzez porównanie z nagrodami innych osób
( tzw. funny numbers).
Podejście do motywowania od strony wzmocnienia (teoria B.F. Skinnera)
Podstawowe założenie: cykliczny charakter procesu uczenia się ludzi- skutki poprzednich zachowań wpływają na
przyszłe zachowania.
Występuje skłonność do powtarzania się zachowań przynoszących pozytywne skutki (nagrody), a zarazem
unikania zachowań o skutkach negatywnych (kary).
Pracownik jest motywowany jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi
wzorcami zachowań.
Rodzaje wzmocnień
Wzmocnienie pozytywne: zapewnienie nagród lub pozytywnych wyników pożądanemu zachowaniu.
Unikanie: dążenie pracownika do uniknięcia konsekwencji związanych z niepożądanym przez pracodawcę
zachowaniem.
Kara: osłabienie przez kierownika niepożądanych zachowań poprzez\obwarowanie ich środkami
dyscyplinarnymi.
Eliminacja: osłabienie przez kierownika niepożądanych zachowań poprzez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie.
Praktyczne wskazówki dla kierowników wynikające z teorii wzmocnienia
Konieczność różnicowania nagród.
Brak reakcji może modyfikować zachowania = brak reakcji szefa też motywuje.
Należy precyzyjnie określić warunki dla uzyskania nagrody – zasada sprawiedliwości.
Przełożony zawsze powinien dawać informację zwrotną swoim podwładnym.
Nie wolno karać w obecności innych osób.
Nowe podejścia do motywowania
Teoria ustalania celów (ZPC)
Podejście japońskie do motywowania.
Kształtowanie systemów motywacyjnych w organizacji
Zagadnienie I: Środki (instrumenty) motywowania
Środki zachęty: płace zasadnicze, premie, nagrody pieniężne i rzeczowe, dodatki dopłaty, partycypacja w
wynikach przedsiębiorstwa, deputaty, szkolenia, rozwój, świadczenia o charakterze socjalnym, akcje, przywileje,
awanse, władza, dostęp do informacji, duża samodzielność, ciekawa praca, elastyczny czas pracy, pochwały,
wyróżnienia, praca w przedsiębiorstwie o wysokim prestiżu i w dobrym zespole, pewność zatrudnienia, praca na
nowoczesnym sprzęcie...
Środki perswazji: konsultacje, negocjacje, stawianie celów, dobra komunikacja, współudział w zarządzaniu.
Środki przymusu: nakazy, zakazy, kary, polecenia, zalecenia, normy, regulaminy, instrukcje, (...).
Zagadnienie II: Kształtowanie struktury wynagrodzeń
Płace zasadnicze,
Premie,
Dodatki,
Dopłaty,
Deputaty,
Nagrody pieniężne.
Podstawowe kryteria różnicowania (taryfikacji) płac zasadniczych to:
złożoność pracy wymagająca określonych kwalifikacji,
uciążliwość pracy,
zakres (skala) odpowiedzialności.
Podstawowe zasady kształtowania struktury wynagrodzeń
Likwidacja możliwie największej liczby dodatków i dopłat.
21
Silne związanie premii indywidualnych i zespołowych z efektywnością (wynikami) pracy.
Wzrost udziału premii (część ruchoma) oraz spadek udziału płacy zasadniczej (część stała) w strukturze
wynagrodzeń.
Zagadnienie III: Funkcje i formy wynagradzania
Funkcja motywacyjna = stymulowanie wysiłku i zaangażowania na rzecz realizacji zadań.
Funkcja dochodowa = źródło dochodu dla pracowników.
Funkcja kosztowa = źródło kosztów dla przedsiębiorstwa.
Funkcja społeczna = możliwość zaspokojenia potrzeb przez wynagradzanych pracowników.
„Praktyczne” ujęcie funkcji wynagrodzeń (według G. Gruszczyńskiej – Malec)
Rekompensowanie wysiłku i stymulowanie osiągnięć w pracy.
Umożliwianie pozyskiwania pracowników na wewnętrznym rynku pracy oraz zatrzymywania w
przedsiębiorstwie kluczowych pracowników.
Wspieranie uczenia nowych zachowań w pracy i kształtowania pożądanych postaw pracowniczych.
Formy wynagrodzeń
Czasowe formy wynagrodzeń
Akordowe formy wynagrodzeń
Bonusowe formy wynagrodzeń
Formy wynagrodzeń oparte na kwalifikacjach
Prowizyjne formy wynagradzania
Kafeteryjne formy wynagradzania
Czasowe formy wynagradzania
Wynagrodzenie pracownika zależy od ilości przepracowanego przez niego czasu.
Według czasowych form wynagradzania (zazwyczaj stawki miesięczne) najczęściej wynagradzani są pracownicy
umysłowi.
Podstawowe formy czasowe płac to:
Płaca dniówkowa zwykła,
Płaca dniówkowa z premią.
Akordowe formy wynagradzania
Wynagrodzenie pracownika uzależnione jest od uzyskanych wyników pracy, mierzonych w jednostkach
naturalnych lub wartościowych.
Według akordowych form wynagradzania zazwyczaj wynagradzani są pracownicy fizyczni, zatrudnieni w sferze
produkcyjnej (możliwość pomiaru wyników pracy).
Akordowe formy płac
Akord prosty: płaca = liczba jednostek wyników pracy x stawka akordowa za 1 jednostkę.
Akord progresywny = stawka za kolejne jednostki wyników pracy powyżej przyjętego progu liczona jest
według jedno- lub wielostopniowej progresji.
Akord degresywny = j.w. ale powyżej przyjętego progu stawka maleje
Akord pośredni = wysokość wynagrodzenia danego pracownika zależy od wyników pracy współpracownika.
Akord zespołowy = wyniki pracy zespołu x stawka akordowa, indywidualne stawki zależą od kategorii
zaszeregowania oraz jego czasu pracy
Silnie motywują do zwiększania wydajności pracy.
Mogą być stosowane w sytuacjach, w których możliwy jest precyzyjny pomiar wyników pracy oraz normowanie
jej wydajności lub pracochłonności produkcji( zwykle dotyczy to prac prostych i powtarzalnych).
Nie wskazane w przypadku prac złożonych – wysiłek na rzecz wzrostu wydajności może pogorszyć jakość.
Do najważniejszych ograniczeń wykorzystywania akordowych form płac należą:
dehumanizacja pracy,
wysokie koszty normowania.
Bonusowe formy wynagradzania
Udział w korzyściach = grupowy system zachęt, w którym wielkość wynagrodzenia zespołu za dany okres
uzależniona jest bezpośrednio od wzrostu jego efektywności pracy w porównaniu z okresem poprzednim
Udział w zyskach = wypłacanie premii w akcjach imiennych, bez prawa ich sprzedaży przez określoną liczbę lat
lub przyznawanie prawa zakupu akcji w danym terminie za określoną cenę (tzw. opcja udziału).
22
Formy wynagrodzeń oparte na kwalifikacjach
Uzależniają one poziom płac od umiejętności albo liczby zadań, które potrafią oni wykonać.
Zachęcają pracowników do podnoszenia kwalifikacji.
Ułatwiają obsadzanie stanowisk ze względu na zróżnicowanie kwalifikacji.
Prowadzą do wzrostu kompetencji pracowników.
Ułatwiają komunikowanie się wewnątrz przedsiębiorstwa
Strategie wynagradzania
Kształtowanie wynagrodzeń w przedsiębiorstwie w ramach systemu motywacyjnego musi być podporządkowane
założeniom i celom ogólnej strategii przedsiębiorstwa i musi je wspierać.
Strategia wynagrodzeń powinna mieć charakter wielowymiarowy.
Strategia wynagrodzeń powinna być dopasowana do potrzeb przedsiębiorstwa i jego możliwości finansowych.
Zasady budowy strategii wynagradzania
Powiązanie funduszy przeznaczonych na wynagrodzenia z wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa.
Indywidualizacja systemu nagród.
Uelastycznianie systemu wynagradzania.
Stosowanie wynagrodzenia odroczonego.
Odchodzenie od tradycyjnych struktur wynagradzania.
Od czego zależy skuteczność strategii wynagradzania?
Stwarzanie pracownikom możliwości i warunków wykazania zdolności w kontekście rosnącego znaczenia
przedsiębiorczości.
Wzrost udziału ludzi młodych i kobiet w strukturze zatrudnienia i ich dostosowywanie do miejsc pracy.
Rosnąca rola intuicji i umiejętności przewidywania w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach zmian.
Wzrost udziału pracowników w procesach podejmowania decyzji.
Silne motywowanie zdolności pracowników i menedżerów do działania innowacyjnego.
Wzrost znaczenia perswazyjnych środków motywowania.
Prowizyjne formy wynagradzania
Stanowią one procent od transakcji handlowych – zwykle dotyczą handlowców.
Wyliczenie wartości transakcji = obliczenie zysku, obrotu lub przychodu.
Silnie motywuje pracowników i pozwala najwydajniejszym uzyskiwać wysokie wynagrodzenia.
Występują dwa rodzaje prowizji:
Prowizja prosta = określony stały procent od zrealizowanych transakcji,
Prowizja złożona (progresywna lub degresywna, gdy ustalone są pewne progi transakcji, powyżej
których
pracownik otrzymuje wyższą (niższą) prowizję
Kafeteryjne formy wynagradzania
Stworzenie
pracownikom możliwości wyboru spośród różnorodnych form wynagrodzenia najbardziej
odpowiadającej im formy wynagrodzenia.
W skład kefeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, elastyczny czas pracy, czas wolny, dodatkowe benefity
(np.. Samochód służbowy, pożyczki...), dodatkowe szkolenia, bony rabatowe, opieka medyczna...
Forma wynagradzania zwykle stosowana w odniesieniu do kadry menedżerskiej.
Jest powiązana z realizacją zadań i stanowi zmienny składnik wynagrodzenia.
Ocenianie pracowników i menedżerów
Funkcje oceniania (wg Cummingsa i Schwaba)
Funkcja ewaluacyjna = ocena uzyskiwanych wyników pracy w relacji do standardów;
Funkcja rozwojowa = identyfikacja i rozwój potencjału zawodowego pracowników i przedstawicieli kadry
kierowniczej
Ocenianie pracowników i menedżerów
Czy ocenianie jest potrzebne?
Ocenianie bieżące (niesformalizowane) i ocenianie okresowe (SOP, SR i RKM)
Wyniki ocen indywidualnych jako instrument zarządzania w „dyspozycji” szefa = podstawa awansu,
premiowania; wyniki ocen okresowych jako ważny instrument Pracodawcy = rozwój i doskonalenie pracowników i
menedżerów (element ZZL
Wykorzystanie wyników ocen
Awansowanie
23
Szkolenia
Programy rozwoju pracowników i kadry
Premiowanie i nagradzanie
Podwyżki wynagrodzeń
Programy coachingu i mentoringu
Zwalnianie
Dlaczego ważne jest miarodajne ocenianie?
Efektywne narzędzie kierowania dla każdego szefa;
Baza informacyjna dla Pracodawcy stanowiąca obiektywną podstawę do tworzenia bilansu kompetencji,
nagradzania, programowania rozwoju, awansowania (i degradowania), APS;
Zdrowy feed-back między przełożonym i podwładnym;
Miarodajna „informacja” dla pracownika o wynikach jego pracy, postawie i zachowaniach.
Metody oceniania
Metoda klasyczna (liniowa): przełożony – podwładny, sprzężenie zwrotne, „niepełna” ocena;
Metoda 360 ° ( 540° ): wiele podmiotów oceny (auto-ocena, podwładni, przełożeni, współpracownicy, klienci,
kontrahenci), „pełna” ocena, „rewolucyjna zmiana”...
Metody absolutne: ocena opisowa, punktowa skala ocen, skale ważone, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń
krytycznych, skale behawioralne BARS, zarządzanie przez cele ZPC, Assessment Center (Centrum Oceny) AC;
Metody relatywne: porównanie ze standardami, porównanie parami, rankingi, portfolio personalne.
Podział pracowników według G.W. Odiorno
Konie pociągowe”: rdzeń społeczny przedsiębiorstwa, solidność, zaangażowanie, gwarancja stabilności pracy -
45%
„Przeciętniacy”: wykonują swoje zadania poniżej możliwości, stanowią grupę do rozwoju lub odejścia - 25%
„Uczniacy” („adepci”): z reguły krótki staż pracy, wysoki potencjał, wymagają rozwoju (coaching, mentoring,
szkolenia) - 10%
Sportowcy”: najlepsi na krótkich dystansach, akcyjni, mało efektywni w codziennej pracy, często wysyłani na
zewnętrzne szkolenia - 10%
„Gwiazdorzy”: z chęcią podejmują wyzwania, wyróżniają się w pracy, ambitni, zaangażowani, kreatywni - 5%
„Pniaki”: wątpliwa przydatność dla pracodawcy, niskie kwalifikacje i morale, (efektywność pracy bardzo niska),
nie rokują poprawy - 5%
Sformalizowane ocenianie jako system (SOP i SR i RKM)
Cele oceniania = dlaczego oceniamy?
Podmiot oceniania = kogo oceniamy?
Przedmiot oceniania = co oceniamy?
Techniki oceniania = jak oceniamy?
Częstotliwość oceniania = jak często?
Podmiot oceniający = kto ocenia?
Zasady oceniania
Zasada systematyczności = cyklicznie (1 raz w roku lub 1 raz na pół roku);
Zasada powszechności = wszyscy (poza naczelnym kierownictwem);
Zasada obiektywizmu = wszyscy oceniani wg „tego samego narzędzia”;
Zasada elastyczności = dostosowanie kryteriów i technik oceniania do sytuacji i grupy zawodowej (określa
Pracodawca)
Zasada jawności = wszyscy wcześniej znają cele, kryteria, skale oraz własne wyniki ocen;
Zasada klarowności = system ocen musi być łatwy w zrozumieniu i posługiwaniu się nim dla oceniającego i
ocenianego.
Skuteczność SOP (od czego zależy?)
Jasno sformułowane cele = do czego zostaną wykorzystane wyniki ocen?
Kryteria i techniki oceniania = dobrane pod kątem osiągnięcia celów i łatwości posługiwania się nimi;
System powszechnie znany i akceptowany przez menedżerów i pracowników;
System powinien uwzględniać specyfikę firmy.
Kryteria oceniania
Kwalifikacyjne – awansowanie;
Efektywnościowe – wyniki pracy; jakość, terminowość, oszczędność;
24
Behawioralne – ocena wzorców zachowań sprzyjających efektywności (uczciwość, staranność, lojalność,
stosunek do przełożonych, klientów itp.);
Osobowościowe – wszystkie względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów
stanowiska pracy, zależność między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych, ich dopasowaniem do
konkretnych stanowisk a efektywnością wykonywanej pracy (rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność,
odporność na stres, dynamizm działania...)
Skale oceniania
Kwalifikacyjne
Przymiotnikowe (uporządkowane i mieszane)
Punktowe i liczbowe
Graficzne
Behawioralne
Mieszane
Techniki oceniania
Zwykły zapis
Technika wydarzeń krytycznych
Rankingi
Porównanie ze standardami
Porównanie parami
Portfolio personalne
Błędy techniczne w procesie oceniania
nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania;
nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;
niewłaściwie opracowane kryteria oceny;
brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad procedury oceniania
Błędy w „sztuce” oceniania
Błąd obiektywizmu: trudny do uniknięcia, przełożony zwykle ocenia podwładnego subiektywnie, poprzez
własne doświadczenia, przekonania i oczekiwania;
Błąd etykietowania: interpretacja cech pracownika przez pryzmat jego pojedynczych zachowań;
Błąd atrybucji przyczynowych: niewłaściwa interpretacja zachowań ocenianych pracowników
Błąd Pigmaliona: efekt samo-spełnienia się przepowiedni;
Efekt pierwszego wrażenia: opinie na temat ocenianego ukształtowane na początku wpływają na całą jego
ocenę;
Transfer stereotypu estetycznego: osoby przystojne i eleganckie zwykle oceniane są wyżej;
Konformizm oceniającego: (!!) ostrożność przełożonego, unika on ocen skrajnych;
Błąd liberalizmu: (!!) szef wymagający ocenia ostrzej niż szef liberalny;
Dogmatyzm: wielu przełożonych posiada sztywne zasady i przekonania i stosuje je;
Efekt halo: rozciągnięcie pozytywnej oceny jednej cechy pracownika na jego pozostałe
Zjawisko promieniowania: kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego ocen
cząstkowych;
Efekt Horna: rozszerzenie negatywnej oceny jednej cechy ocenianego na jego pozostałe cechy;
Efekt kontaktu: wspólne spędzanie czasu szefa i podwładnego wpływa na ocenę
Błąd projekcji: podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane;
Błąd atrybucji: przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych;
Branie wyłącznie pod uwagę ostatnich wyników pracy oraz zachowań pracownika z okresu przed oceną
Jak uniknąć błędów oceniania?
Profesjonalizm i doświadczenie oceniających;
Przygotowanie oceniających (szkolenia) do przeprowadzenia ocen;
Konsekwentne przestrzeganie podstawowych zasad oceniania: celowości, użyteczności, powszechności, prostoty,
adekwatności, systematyczności, ciągłości, jednolitości, jawności i elastyczności
„Kuchnia oceniania”
Czym jest rozmowa oceniająca?: specyficzny dialog = ocena pracy podwładnego dokonana przez szefa,
wymiana informacji, nierówność pozycji (stres dla obu stron);
interakcja dwóch osób = uruchomienie całej gamy bodźców i emocji; podstawowy element SOP
25
Co daje szefowi przygotowanie do rozmowy oceniającej?:
•utrzymanie kontroli nad przebiegiem spotkania;
•koncentracja na istotnych sprawach;
•oszczędność czasu;
•redukcja napięcia emocjonalnego
Przygotowanie do rozmowy oceniającej
Zebranie niezbędnych informacji:
efekty pracy, realizacja przydzielonych zadań,
sposób wypełniania obowiązków i wywiązywania się z odpowiedzialności,
problemy i trudności,
osiągnięcia i sukcesy oraz porażki i niedociągnięcia
Przygotowanie ocenianego pracownika:
Ustalenie terminu rozmowy i poinformowanie z wyprzedzeniem pracownika,
Przypomnienie o celu rozmowy,
!!! Nie wolno przestraszyć pracownika, nawet perspektywą rozmowy oceniającej,
Wybrać dogodny dla obu stron termin spotkania,
Zaplanować na przeprowadzenie jednej rozmowy oceniającej ok. 45 minut
Przygotowanie się do takiej rozmowy:
Należy
wypełnić arkusz ocen dla przełożonego opierając się na analizie konkretnych sytuacji, podwładny
będzie oczekiwał faktów!!!,
Przyczyny „obiektywne”, działania naprawcze, prawidłowe „obciążenie” obowiązkami,
Dotrzymać terminu spotkania,
Schemat rozmowy – nie powinna być zbyt sformalizowana, ani zbyt luźna,
Przygotować dla siebie plan rozmowy
Plan rozmowy oceniającej
Wprowadzenie
Część zasadnicza = konfrontacja przyznanych ocen z samooceną,
Ustalenie obszarów i zakresu poprawy efektywności = ustalenia zapisane w arkuszu ocen są wiążące dla obu
stron!!! (szef reprezentuje Pracodawcę)!!!
Zamknięcie rozmowy
Zasady prowadzenia rozmowy oceniającej
Zachęcać ocenianego pracownika do udziału w ocenie;
Nadać spotkaniu strukturę;
Chwalić osiągnięcia osoby ocenianej;
Wspierać ocenę konkretnymi przykładami;
Koncentrować się na faktach, a nie na osobowości czy wrażeniach
Nastawić się na rozwiązywanie problemów;
Docierać do przyczyn i znajdować rozwiązania;
Zakończyć spotkanie optymistycznie
Kształcenie i szkolenie pracowników i menedżerów
Zagadnienie I: szkolenia jako instrument motywowania i rozwoju kadr
Szkolenie pracowników ogół celowych i systematycznych działań zorientowanych na uzupełnianie i poszerzanie
elementów potencjału pracy, ważnych z punktu widzenia celów i zadań przedsiębiorstwa.
Cele szkolenia powinny wynikać ze strategii ogólnej (biznesowej) przedsiębiorstwa i ją wspierać oraz jego
kultury organizacyjnej.
Szkolenie = przekazywanie wiedzy, umiejętności praktycznych i kształtowanie postaw.
Znaczenie szkolenia dla przedsiębiorstwa
Wzbogacanie i uzupełnianie wiedzy praktycznej, wiedzy ogólnej, kwalifikacji i kompetencji zawodowych,
konieczne do utrzymania i zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Przyczynia się do wzrostu wydajności pracy.
Zwiększa poziom innowacyjności organizacyjnej.
26
Prowadzi do wzrostu kompetencji personelu i jakości jego pracy oraz podniesienia wartości pracowników na
rynku pracy i integracji załogi.
Znaczenie szkolenia dla pracowników
Zwiększa potencjał pracy = wiedza + umiejętności + predyspozycje + postawy + zdrowie + motywacja do pracy.
Poszerza horyzonty i kompetencje.
Stwarza szanse rozwoju kariery zawodowej
Podnosi satysfakcję z pracy.
Prowadzi do wzrostu samoświadomości i uczenia się współpracy i współdziałania w zespole (treningi).
Zagadnienie II: Planowanie i organizowanie szkoleń
Szkolenie związane z modelem kapitału ludzkiego.
Szkolenie związane z modelem sita.
Szkolenie strategiczne – planowanie długookresowe.
Szkolenie operacyjne – bieżące potrzeby organizacji.
Modele (podejścia) szkoleń
Model planowy – rozwijanie procesu doskonalenia personelu w odpowiedzi na warunki wzrostu
konkurencyjności.
Wskazuje on rolę menedżera ds.. Szkoleń, metody badania potrzeb szkoleniowych oraz oszacowania i pomiaru
wyników szkolenia
Model przejściowy – zakłada ścisły związek szkoleń z wizją i strategią przedsiębiorstwa.
Model konsultacyjny – zakłada kształcenie konsultantów wewnętrznych (trenerów), którzy prowadzą szkolenia
pracowników i menedżerów.
Model permanentnego uczenia się – traktowanie szkolenia i rozwoju pracowników jako najważniejszego celu
organizacji.
Model organizacji uczącej się – zakłada przejście do poziomu uczenia się całej organizacji. Obejmuje uczenie się
dialogu, współpracy, roli jednostek w organizacji, uczenie wizji, misji i wartości, myślenie systemowe, nastawienie
na rozwój organizacji, przystosowanie do szybkich i głębokich zmian w otoczeniu.
Poziomy szkolenia
Wiedza = informacje i teoria przydatne w pracy
Umiejętności = praktyczna znajomość skutecznych działań potrzebnych w pracy
Postawy = nastawienie emocjonalne i świadomość (np.. zaangażowanie)
Rozwój uczenia się w procesie szkolenia to przejście od poziomu niewiedzy i braku określonych umiejętności do
poziomu świadomego i w rezultacie nieświadomego korzystania z nabytych umiejętności.
Etapy procesu szkolenia
Identyfikacja potrzeb rozwojowych organizacji w odniesieniu do strategii personalnej.
Określenie celów procesu szkoleniowego.
Planowanie procesu szkoleniowego: tworzenie programów, projektów, harmonogramów,
wybór metod pomiaru
efektów szkolenia i konfrontacja z budżetem.
Wdrożenie, kontrola i korekta planów i programów szkoleniowych.
Ocena i pomiar procesu szkolenia.
Proces badania potrzeb szkoleniowych (APS)
Określenie celów szkolenia w odniesieniu do strategii ogólnej (biznesowej).
Określenie jednostek i komórek organizacyjnych, które zostaną ujęte w planie szkoleń.
Określenie metod pomiaru efektów szkoleń , sposobu i czasu kontrolowania oraz korekt.
Określenie profili stanowisk, przyporządkowanie typów szkoleń do konkretnych stanowisk – tworzenie mapy
kompetencji zawodowych.
Przygotowanie i przeprowadzenie badań kompetencji zawodowych pracowników oraz potrzeb szkoleniowych,
ustalenie źródeł informacji, czasu, metod oraz kosztów badania.
Przeprowadzenie badania, analiza i opracowanie wyników.
Konfrontacja uzyskanych wyników z przyjętymi celami, strategią personalną i budżetami. Wyznaczenie
priorytetów szkoleniowych, zmiany na mapie kompetencji zawodowych.
Uczenie się jako podstawa szkolenia
Uczenie się w sensie psychologicznym jest czymś innym niż uczenie się w sensie
Różne formy uczenia wymagają różnych metod = różny typ (rodzaj) szkoleń.
potocznym.
27
Uczenie
Uczenie
Uczenie
się informacji wymaga przekazu informacji symbolicznych: wykład, czytanie, środki audiowizualne itp.
się zachowań wymaga treningów i ćwiczeń (warsztatów).
się rozwiązywania problemów wymaga myślenia twórczego, kontaktu z nowymi problemami.
Formy szkoleń
= opanowanie wiadomości, umiejętności i nawyków koniecznych do wykonywania określonej
pracy, realizowane bezpośrednio na stanowisku pracy przy pomocy przełożonego lub mentora.
Kształcenie = opanowanie lub nauczenie się określonego zawodu lub specjalności w systemie szkół, kursów,...,
związane z czasowym oderwaniem od pracy i kosztami ponoszonymi przez przedsiębiorstwo.
Dokształcanie = zapoznawanie pracownika z nowymi metodami, technikami i zasadami pracy, określonymi przez
wymogi stanowiska pracy.
Doskonalenie = uzupełnianie wiedzy i kształtowanie zachowań pracowniczych w dostosowaniu do zmian
technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych w otoczeniu i w przedsiębiorstwie.
Przekwalifikowanie = przygotowanie pracownika do innej pracy niż dotychczas wykonywana przy
wykorzystaniu jego kwalifikacji i doświadczenia.
Samokształcenie = samodzielne uzupełnianie wiedzy przez pracownika przy wykorzystaniu proponowanych
przez pracodawcę pomocy naukowych (intranet, książki).
Przyuczenie
Zagadnienie III: Rodzaje szkoleń
Szkolenia indywidualne (jednostkowe).
Szkolenia grupowe (zespołowe).
Szkolenia w trakcie pracy (on the job).
Szkolenia poza pracą (off the job).
Uczenie się na odległość (distant learning) = wszystkie formy uczenia, instruktor i szkolony znajdują się
w różnych miejscach(telekonferencja, internet, poczta elektroniczna, kursy korespondencyjne i eksternistyczne).
Otwarte uczenie się = kierowane do osób wyłączonych z tradycyjnych systemów szkoleniowych, nie mogących
korzystać z tradycyjnych systemów szkoleniowych, nie zawsze przekłada się na kompetencje zawodowe.
Szkolenie oparte na technologii = wykorzystuje techniki komputerowe, multimedialne, interaktywne techniki
video.
Elastyczne uczenie się = wprowadzanie do procesu nauki elementów ułatwiających przekazywanie wiedzy.
Ocena efektywności szkoleń (Model 4 poziomów Kirkpatricka)
Reakcja uczestników na szkolenie.
Nauka związana ze wzbogacaniem kompetencji zawodowych.
Zachowanie związane z badaniem zmian postaw i działania pracowników na stanowiskach pracy.
Efektywność długofalowa np. fluktuacja, współpraca z klientem.
Zagadnienie IV: Coaching i mentoring jako instrumenty rozwoju kadry
Coaching - specyficzne relacje między przełożonym i podwładnym = wspólne ustalanie celów i sposobów
wykonywania pracy, inicjatywa pracownika, szef służy pomocą i radą.
Silne oddziaływanie motywacyjne na postawy i zachowania pracowników.
Stosowany jest do rozwiązywania problemów interpersonalnych, komunikacyjnych, związanych z samooceną,
planami karier zawodowych....
Mentoring jako instrument rozwoju kadry
Mentoring – wewnętrzne doradztwo i patronat ze strony doświadczonego specjalisty (menedżera) obdarzonego
predyspozycjami „pedagogicznymi” na rzecz młodszych pracowników obdarzonych wysokim potencjałem
rozwojowym, przewidywanymi do awansu (programy rezerwy kadrowej).
Brak podległości służbowej między mentorem a podopiecznym.
Zarządzanie karierą zawodową
Zagadnienie I: Kariera zawodowa, typy karier
Pojęcie kariery:
Przechodzenie jednostki od pozycji niżej cenionych do pozycji wyżej cenionych w społeczeństwie.
Powodzenie w życiu, zdobywanie coraz wyższych stanowisk w pracy zawodowej, osiąganie pozycji
zapewniającej
dobre perspektywy w przyszłości.
28
Szybkie
zdobywanie poprzez jednostkę wyższych stanowisk i pozycji w działalności zawodowej, naukowej i
społecznej.
Ciąg podejmowanych przez jednostkę ról społecznych i zdobywanych pozycji o wzrastającym prestiżu.
Kariera zawodowa
Przebieg pracy zawodowej człowieka w ciągu życia.
Wszystkie czynności i stanowiska zajmowane w ciągu całego życia zawodowego.
Droga rozwoju zawodowego, zdobywanie coraz wyższych stanowisk (kariera pionowa) i/lub wzrost poziomu
wiedzy i umiejętności zawodowych (kariera pozioma).
Sekwencja ról zawodowych pełnionych przez jednostkę w różnych fazach cyklu życia.
Typy karier zawodowych (według I.S. Keller)
typu self-made-man związana z rozwojem własnego przedsiębiorstwa lub świadomie realizowana w kilku
organizacjach.
Kariera typu family-made-man realizowana w firmach rodzinnych lub dzięki wpływowym członkom rodziny.
Kariera specjalisty – osiągnięcie wysokiego poziomu fachowości (awans poziomy).
Kariera biurokratyczna – stopniowe awanse pionowe w strukturach wielkich organizacji.
Kariera
Typy karier zawodowych (model preferencji zawodowych Hollanda)
Realistyczny jednostki nastawione na pracę z rzeczami a nie z ludźmi, analityczny umysł.
Badawczy naukowcy, myśliciele, introwertycy.
Artystyczny osoby kreatywne, odrzucający rygor, czułe, emocjonalne, oryginalne.
Społeczny praca z ludźmi, współdziałanie.
Przedsiębiorczy predyspozycje kierownicze, energiczne, otwarte na wyzwania.
Konwencjonalny konserwatyści, „urzędnicy”.
Koncepcja „kotwic” = wyróżniki karier zawodowych (E.H. Scheina)
Umiejętności menedżerskie rozwój komunikacji interpersonalnej i umiejętności analitycznych.
Umiejętności techniczne pogłębianie wiedzy fachowej, częsta rezygnacja z awansu pionowego.
Potrzeby bezpieczeństwa trwanie w jednej organizacji.
Kreatywność zajmowanie stanowisk, na których wymagana jest innowacyjność i twórczość.
Autonomia i niezależność często własny biznes.
Zagadnienie II: Podstawy i metody planowania
karier zawodowych
Indywidualne planowanie karier przez pracowników:
osamoocena,
ozbieranie informacji na temat dostępnych karier,
owyznaczania celów,
orealizacja celów.
Cele planowania karier
Zapewnienie kandydatów do awansu, źródeł rekrutacji.
Zagwarantowanie pracownikom o największym potencjale możliwości rozwojowych np. szkolenia .
Utrzymanie w organizacji i roztoczenie opieki nad najbardziej utalentowanymi pracownikami.
Metody planowania karier
Księgi dziedziczenia.
Księgi sukcesorów.
Księgi kompetencji kierowniczych.
Księgi kompetencji pracowniczych.
Planowanie rozwoju karier zawodowych jest procedurą o charakterze planowania długookresowego (duże
organizacje).
Wolna konkurencja między pracownikami organizacji – nie ma potrzeby długookresowego planowania karier,
ponieważ osoby najskuteczniejsze i najzdolniejsze i tak awansują („śmietanka wypływa na wierzch”).
Konieczność interwencji działu personalnego, wspomaganie rozwoju zawodowego, planowanie karier i awansów
(„należy wyszukiwać i szlifować diamenty”).
Zarządzanie karierą zawodową
Konsensus pomiędzy potrzebami przedsiębiorstwa a oczekiwaniami oraz osobistymi planami pracownika.
29
Wspieranie rozwoju zawodowego pracowników i menedżerów zgodnie z przyjętym modelem ZK.
Awanse pionowe i awanse poziome.
Założenia zarządzania karierami (M. Armstrong) „wykreować czy kupić”?
W jakim zakresie awansować na stanowiska menedżerskie własnych pracowników?
W jakiej skali rekrutować lub podkupywać menedżerów u konkurencji („dopływ świeżej krwi”)?
Tylko i wyłącznie stawiać na pozyskiwanie utalentowanych pracowników z otoczenia (zewnętrzny rynek pracy) i
rozwijać ich?
Zagadnienie III: Fazy kariery i etapy rozwoju osobistego
Etapy rozwoju kariery (według klasyfikacji J. Szczupaczyńskiego):
17 do 25 lat – okres przygotowawczy, planowanie i zdobywanie wykształcenia,
26 do 35 lat – okres poszukiwań i zdobywanie pierwszych doświadczeń
36 do 50 lat – „faza plateau”, osłabienie tempa rozwoju,
51 d0 65 lat – stabilizacja, przygotowanie odejścia
Etapy rozwoju zawodowego (według D.C. Feldmana)
15
23
31
39
46
56
63
do22 lat – pre-kariera, wybór drogi zawodowej
do 30lat - wczesna kariera – faza prób
do 38 lat – umacnianie pozycji, zdobywanie niezależności
d0 45 lat – kariera właściwa, zmiana pozycji
d0 55 lat – pozycja generalisty i mentora
do 62 lat – pozycja stratega, dokonywanie uogólnień
do 65 (70) lat – późna faza kariery, odchodzenie, wprowadzanie następców
Podmioty zaangażowane w zarządzanie karierą
Pracownik
Bezpośredni przełożony (szef)
Specjalista z działu personalnego
Menedżer personalny
Doradcy zewnętrzni (konsultanci)
Perspektywy rozwoju karier zawodowych
Planowanie długoterminowe – wykorzystanie metod zintegrowanych, staranne i ustrukturyzowane (programy)
podejście do rozwoju karier.
Stawianie na efektywność w krótkim okresie: zwykle w ramach modelu sita, efekty bieżące.
Długoterminowa elastyczność: wszechstronny rozwój utalentowanych własnych pracowników (potencjalni
sukcesorzy), gwarantujący konkurencyjność na rynku.
Modele rozwoju kariery (model biurokratyczny)
Przebieg kariery: według układu hierarchicznego.
Miejsce kariery: ta sama lub podobna organizacja.
Podstawy planowania awansów: wakaty, nowe obszary biznesu.
Wysoko oceniane zachowania: lojalność wobec władzy organizacyjnej,
Formalne przesłanki awansu: wykształcenie, staż pracy.
Perspektywa awansu: stosunkowo długa.
Ryzyko utraty stanowiska: średnie, niskie.
perfekcjonizm proceduralny.
Modele rozwoju kariery(model amerykański)
Przebieg kariery: wzdłuż ścieżki specjalizacji.
Miejsce kariery: rynek pracy.
Podstawy planowania awansów: oferty na rynku pracy.
Wysoko oceniane zachowania: ambicja, podejmowanie wyzwań.
Formalne przesłanki awansu: osiągnięcia, potencjał.
Perspektywa awansu: krótki.
Ryzyko utraty stanowiska: wysokie (duże) .
Modele rozwoju kariery(model japoński)
Przebieg kariery: według układu hierarchicznego.
Miejsce kariery: ta sama organizacja.
Podstawy planowania awansów: wakaty, uznanie
przełożonych.
30
Wysoko oceniane zachowania: lojalność wobec władzy organizacyjnej, gotowość
Formalne przesłanki awansu: osiągnięcia, uznanie przełożonych, staż pracy.
Perspektywa awansu: stosunkowo długa.
Ryzyko utraty stanowiska: niskie (małe).
do poświęceń.
Strategie rozwoju kariery
Utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku lub pełnionej
funkcji.
Zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.
Doskonalenie umiejętności poprzez aktywny udział w szkoleniach i treningach
Rozszerzanie opcji rozwoju kariery poprzez różne działania: dodatkowe zdania, udział w projektach, dobra
komunikacja.
Rozwijanie dobrych relacji personalnych w przedsiębiorstwie (współpracownicy, przełożeni, aktywne
uczestnictwo w życiu społecznym organizacji
Tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, posiadającego znaczący potencjał rozwojowy. Właściwe
komunikowanie się, odpowiedni ubiór, odpowiedni sposób zachowania się i postępowania.
Prowadzenie „gry politycznej” wewnątrz organizacji poprzez wchodzenie w koalicje, pochlebstwo,
wykorzystywanie informacji.
Podejścia do rozwoju kariery
Podejście „niewidzialnej ręki”: osoby zdolne same zrobią karierę, a słabi odpadną.
Podejście „poszukiwaczy pereł”: organizacja programuje rozwój wybranej grupy młodych talentów,
przewidzianych do awansu.
Podejście planowania karier: godzenie interesów organizacji i pracowników.
Kierowanie pracownikami i zespołami pracowniczymi. Przywództwo
Zagadnienie I:
Zespół zadaniowy i jego rola w organizacji
Zespół = specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi nieformalnymi więzami, wykonująca określone
zadania w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej (B. Kożusznik).
Zespół nazywany jest także grupą pracowniczą. Jego tworzenie wynika z podziału pracy, typu używanych
narzędzi, typu miejsca pracy oraz wyposażenia stanowisk pracy.
Zjawisko upowszechniania się pracy zespołowej.
Różnice miedzy zespołem a grupą
W specyfice motywowania: w grupach zwykle przez więzi interpersonalne, w zespole poprzez gratyfikacje
materialne (S. Borkowska).
W wyodrębnieniu organizacyjnym: zespół jest wyraźniej wyodrębniony niż grupa (P.F.Drucker).
W zróżnicowaniu funkcjonalnym i efektach podziału pracy: w grupie brak zróżnicowania funkcjonalnego,
wprawa w podejmowaniu decyzji grupowych, możliwość korzystania z kwalifikacji specjalnych członków zespołu
(J. Zieleniewski).
Zadania jako specyficzny rodzaj celu zespołowego
Zwykle bywają narzucone w wyniku podziału pracy i funkcjonowania organizacji, obowiązek ich realizacji,
wymagają wysiłku fizycznego i psychicznego.
Efektywność realizacji zadań zależy od sposobu ich określenia, wewnętrznego podziału zadań, sprawności
kierującego zespołem, umiejętności motywowania członków zespołu.
Zadanie stanowi silny bodziec motywujący zespół.
Praktyczne wskazówki w wyznaczaniu realistycznych celów dla zespołu
Należy dokładnie określić cele i zadania zespołu.
Dokładnie informować na temat poziomu wykonania zadania.
Precyzyjnie zakomunikować członkom zespołu treść, terminy,
charakter i sposób oceny wykonania zadania
(wewnętrzny podział pracy).
Permanentnie wzmacniać dążenie do wspólnego sukcesu (motywowanie pozytywne).
Zachęcać do porównywania własnych osiągnięć z wynikami podobnych zespołów („benchmarking”).
Efektywność zespołu (rozumienie tradycyjne)
Twarde
kryterium oceny: wykonanie (liczba wyrobów, usług, braków, obrót itp.).
31
Efektywność
= wydajność + produktywność (zmiany jakościowe dotyczące ZK oraz środki materialne); miary
ilościowe: mierniki efektów pracy (ilość x jakość pracy) oraz mierniki nakładów pracy (koszty pracy,czas,
pracochłonność, liczba zatrudnionych).
Efektywność zespołu = środki pracy + charakterystyka członków zespołu + powiązanie tych czynników w czasie
i przestrzeni (Z. Jasiński).
Efektywność zespołu (rozumienie współczesne)
Czynniki zewnętrzne - otoczenie, powiązanie z innymi zespołami i całą organizacją, granice.
Dynamika zespołu – normy i role (czynniki strukturalne), procesy interpersonalne wewnątrz zespołu.
Sposób kierowania zespołem.
Cechy poszczególnych członków zespołu.
Warunki skutecznego działania zespołowego (ujęcie tradycyjne)
Dostosowanie wielkości zespołu do zadań.
Właściwe rozmieszczenie stanowisk pracy i ułatwienie pracownikom kontaktów.
Zagwarantowanie jednorodnego składu zespołu – łatwiejsze podporządkowanie się normom.
Wpływanie na pracowników w celu rozumienia sensu ich pracy.
Jasno formułowane cele.
Ścisłe łączenie ilości błędów, braków, tempa pracy i absencji z wynagrodzeniami (Z. Jasiński).
Bariery efektywności zespołu
Bariery w czasie formułowania zadań.
Bariery w czasie realizacji zadań.
Ograniczona racjonalność działania.
Różny status członków zespołu.
Zahamowania wywołane stresem.
Zjawisko inhibitacji społecznej (J. Ringelman) = normy grupowe osłabiają indywidualną wydajność pracy
(lenistwo społeczne)
Typ zadań a zjawisko lenistwa społecznego (social loafing)
kompensacyjne: wykonywane indywidualnie w obecności innych, a efekt zespołu jest średnią
wyników indywidualnych.
Zadania dysfunkcyjne: zadania, w których wynik zespołu określa najsprawniejszy jego członek, przy czym jego
wynik zawsze jest lepszy od wyniku zespołu.
Zadania koniunkcyjne wynik zespołu wyznaczony jest przez poziom wykonania zadania przez najmniej
sprawnego jego członka.
Zadania addytywne: zadania, w realizacji których uzyskuje się efekt synergii (efekt łączny)!!!
Zadania
Cechy efektywnego zespołu
(według Katzenbacha i Smitha)
Trudny do osiągnięcia cel (zadanie) stanowiący wyzwanie dla całego zespołu.
Akceptowany przez wszystkich sposób pracy.
Uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne członków zespołu.
Praca na rzecz zespołu i odpowiedzialność indywidualna i zbiorowa.
Sukces zespołu uzależniony od zaangażowania i odpowiedzialności jego członków.
Podmiotowość zespołu
Zespół = „zbiorowa podmiotowość – kierownik zespołu + poszczególni członkowie zespołu + zespół jako
zbiorowość.
Indywidualność, niepowtarzalność i tożsamość zespołu.
Zespół świadomie podejmuje zadania.
Spójność i samoświadomość zespołu.
Przyczynia się do powodzenia organizacji.
Podmiotowość zespołu to samodzielność, odpowiedzialność i zobowiązanie.
Dynamika zmian determinuje podmiotowość zespołu.
Możliwości wykorzystania wpływu kierownika, członków całej zbiorowości.
Gospodarowanie zasobami zespołu polega również na deinfluentyzacji = świadoma rezygnacja z wpływu
określonej grupy.
32
Zagadnienie II: Proces kierowania jednostką i zespołem pracowniczym,
style kierowania
 Funkcje kierownicze = przywództwo (management – leadership) + administrowanie związane ze strukturą
organizacji (management).
 Funkcje kierowania (Fayol): planowanie, organizowanie, przewodzenie (motywowanie), kontrolowanie.
 Funkcje zarządzania (kierownicze) realizowane są poprzez czynności i role kierownicze. Czynności
kierownicze to oparty na władzy wpływ na podwładnych oraz na całą organizację.
Warunki skutecznego kierowania
Posiadanie umiejętności wypełniania ról kierowniczych (umiejętność motywowania, negocjowania i
perswadowania).
Posiadanie władzy.
Reprezentowanie odpowiedniej postawy.
Posiadanie chęci kierowania (wewnętrzna motywacja + wartości).
Klasyfikacja ról kierowniczych
Decyzyjne = „przedsiębiorca”, rozwiązujący problemy, negocjator, alokator zasobów.
Interpersonalne = reprezentant, przywódca, łącznik.
Informacyjne = rzecznik, siewca informacji, monitor.
Role operacyjne - kierownicy liniowi (bezpośredni przełożeni) i średniego szczebla.
Role (funkcje) strategiczne – kierownicy zarządzający (wyższy szczebel zarządzania).
Funkcje kierowania całymi organizacjami, zespołami.
Funkcje kierowania obszarami organicznymi.
Zagadnienie III: Cechy nowoczesnego menedżera






Asertywność, kreatywność, fachowość.
Odporność na stres, opanowanie emocjonalne.
Przedsiębiorczość, innowacyjność, otwartość na zmiany, inicjatywa, aktywność i dynamizm.
Zdolny do podejmowania ryzyka.
Zorientowany na ludzi i na zadania.
Leader (przywódca) transformacyjny i transakcyjny.
Zagadnienie IV: Istota przywództwa
według M.Webera (House)
Zagadnienie IV: Istota przywództwa
według M.Webera (House)
Cechy przywódcze:
dążenie do dominacji i wpływu.
silny system wartości.
wzbudzanie zaufania.
Cechom przywódcy (charyzmatycznego) powinny towarzyszyć zachowania przywódcze.
Zachowania przywódcze
Przywódczy przyjmują swoją rolę społeczną.
Prezentują właściwe kompetencje.
Wyrażają i propagują cele pragmatyczne, ideologiczne, etyczne.
Formułują wysokie wymagania wobec podwładnych.
Dowartościowują swoich podwładnych.
Potrafią skutecznie przekonać do swojej wizji biznesu podwładnych.
Potrafią zdobyć szacunek swoich podwładnych.
Przywództwo transakcyjne
Opiera się na propozycji lub obietnicy dokonania z podwładnymi wymiany dóbr symbolicznych lub materialnych
w zamian za wykonanie przez nich określonych zadań
Pozwala rozwijać się i przetrwać organizacjom w trudnej sytuacji.
Prowadzi do wysokiej efektywności.
33
Przywództwo transformacyjne
Zbudowanie nowej jakości relacji społecznych poprzez wspólne zaangażowanie przywódcy i jego zwolenników.
Oparte jest na silnej motywacji budowanej przez lidera.
Prowadzi do zmiany wartości pracowników.
Przywódcy transformacyjni
Wzmacniają relatywną wartość stawianych przez siebie, idealizowanych celów.
Zmieniają interesy indywidualne w grupowe.
Apelują do potrzeb stojących wysoko w hierarchii potrzeb.
Racjonalność podejmowania decyzji
Problem decyzyjny = stan rzeczywisty – stan pożądany. Rozwiązanie problemu decyzyjnego: co zrobić by
zminimalizować tę różnicę?
Podejmowanie decyzji = akt świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów rozwiązania
problemu decyzyjnego.
Kryteria podejmowania decyzji: ekonomiczność wykonalność, legalność, ograniczone ryzyko, szybkość,
funkcjonalność.
Racjonalność decyzji
Decyzja racjonalna metodologicznie: wybór działania, dokonany na podstawie dostępnych informacji, zgodnie ze
„sztuką” podejmowania decyzji.
Decyzja racjonalna rzeczowo: wybór takiego wariantu działania, który pozwala zrealizować cel (zadanie),
rzeczywistego i zgodnego z istniejącymi warunkami.
Kultura organizacyjna
Zagadnienie I: Pojęcie i przejawy kultury organizacyjnej
Zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja opowiada się, jak
funkcjonuje, co uznaje za ważne.
Nieodłączny element serc, umysłów i zachowań pracowników i menedżerów.
Wspólnie podzielane przekonania, odzwierciedlające sposób pojmowania i identyfikacji własnej organizacji.
Pojęcie kultury organizacyjnej
„Osobowość” organizacji.
Tożsamość organizacji.
„Duch” organizacji.
Podłoże wszystkich społecznych i interpersonalnych relacji wewnątrz organizacji.
Wzorce zachowań i postaw pracowników i menedżerów.
Co oznaczają elementy kultury organizacyjnej?
Wartości: szczególnego rodzaju przekonania, wyrażają one to co ważne, pożądane i cenione w zachowaniach
indywidualnych i grupowych. Wpływają one na wybór określonego sposobu zachowań ludzi oraz typ współpracy.
Normy: wyrażają praktyczne sposoby realizacji przyjętych wartości, określają co wolno, czego nie wolno, do
czego dążyć, czego unikać. Mają charakter moralny, zwyczajowy i prakseologiczny.
Rytuały: działania podejmowane wspólnie przez pracowników, doniosły społeczne akt np. sposoby witania się,
sposób obchodzenia uroczystości.
Mity: rzeczywiste albo wydumane wydarzenia lub osoby, które silnie utrwaliły się w życiu organizacji i mogą
pełnić funkcję wychowawczą.
Symbole: słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu, tak samo rozpoznawalne i odbierane np.
sposób ubierania się, logo, język.
Artefakty (sztuczne twory kultury organizacyjnej)
Artefakty językowe = język, mity, legendy.
Artefakty behawioralne = ceremoniał, rytuały.
Artefakty fizyczne = sztuka, technologia, przedmioty materialne.
Normy i wartości deklarowane (Ch. Argyris).
Normy i wartości przestrzegane (Ch. Argyris)
Czego dotyczą założenia kulturowe?
Natury człowieka
Relacji międzyludzkich
34
Samej organizacji
Natury otoczenia
Relacji organizacji z otoczeniem
Sposoby ujmowania kultury organizacyjnej
Sposób definiowania
Kluczowe cechy kultury organizacyjnej
kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna Warunkuje wszystkie zachowania członków
jako samo organizacja organizacji. Brak możliwości oddzielenia
kultury od innych elementów organizacji
Kultura organizacyjna Istnieje możliwość oddzielenia kultury
organizacyjnej od kultury społeczeństwa
jako jeden z kręgów
czy regionu
kultury
Kultura organizacyjna Stanowi ona konieczne dopełnienie
jako społeczne „reguły organizacji formalnej – zbiór niepisanych
zasad społecznych
gry”
Kultura organizacyjna Kultura organizacyjna to jej przestrzeń
symboliczna. Można ją ujmować na
jako “tożsamość
poziomie organizacji jako grupy społecznej
organizacji”
lub na poziomie indywidualnych członków
organizacji
Kultura organizacyjna Zespół podstawowych założeń dotyczących
istnienia organizacji i jej członków
jako filozofia
organizacji
Kultura organizacyjna Sieć znaczeń, zespołem wartości i wartości
i norm organizacyjnych – „programuje
jako system
umysły” członków organizacji.
akceptowanych
podstawowych znaczeń
lub wartości
Kultura organizacyjna Stanowi zwyczajowy sposób działania
jako wzory zachowań członków przedsiębiorstwa – rodzaj
„nawyku społecznego”
Autor
określenia
M. Kostera
Ł. Sułkowski
P.M. Blau
Strategor
E. Schein
C. Geertz
L. Smircich
E. Schein
G. Hofstede
E. Jacques
Zagadnienie II: typologia kultur organizacyjnych (G. Hofstede).
 Indywidualizm – kolektywizm
 Mały dystans władzy – duży dystans władzy
 Męskość (kultura męska) – kobiecość (kultura kobieca)
Typologia kultur organizacyjnych (L. Zbiegień – Maciąg)
Kultura
Kultura
Kultura
Kultura
Kultura
pozytywna (konstruktywna) – kultura negatywna (biuropatologia)
introwertyczna – kultura ekstrawertyczna
zachowawcza – kultura innowacyjna
biurokratyczna – kultura pragmatyczna
elitarna – kultura egalitarna
Zagadnienie III: Funkcje kultury organizacyjnej
 Funkcja integracyjna: społeczny klej utrzymujący organizację w całości, przejawiające się akceptacją
wspólnych celów, wartości, norm i poglądów.
 Funkcja percepcyjna: sposób postrzegania rzeczywistości, otoczenia, organizacji i siebie przez członków
organizacji.
 Funkcja adaptacyjna: możliwość wypracowania schematów działania w określonych sytuacjach dzięki
postrzeganiu rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako relatywnie stabilnych, zmniejsza obszar
niepewności.
 Funkcja nadawania tożsamości: tworzenie spójnego, wspólnego wizerunku organizacji
 Funkcja stymulowania zmian organizacyjnych: katalizator i narzędzie zmian w organizacji, tworzenie
mechanizmów amortyzujących społeczne skutki zmian, podwalina pod systemy motywowania zachowań
proinnowacyjnych oraz kreowaniu skłonności do ryzyka i podejmowania wyzwań.
Zagadnienie IV: Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej
 Proces zmiany w organizacji o strukturze wewnętrznej „zgodnej” z logiką każdej zmiany złożonej.
35
 Trudna zmiana z uwagi na konieczność przełamywania bariery psychospołecznej – transformacja
mentalności.
 Zmiana kosztowna i rozciągnięta w czasie.
Przyczyny zmiany kultury organizacyjnej
Zmiany w obszarze kontaktów zewnętrznych (obsługa klienta, relacje z partnerami, reguły postępowania).
Zmiany w obszarze działań wewnętrznych (mechanizmy koordynacji, komunikacja, stosunek do zmian, relacje
przełożony – podwładny).
Zmiany w obszarze kultury jednostek (poziom integracji, lojalność, znaczenie pracy w hierarchii wartości, wizja
człowieka).
Cele zmian kultury organizacyjnej
Cele formalne:
wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania,
przekształcenie wzorców zachowań pracowników i systemów wartości .
Cele rzeczywiste:
Cele zewnętrzne
Cele wewnętrzne.
Przyczyny zmian kulturowych
Wynikają z konieczności przystosowania statycznych z natury rzeczy rozwiązań kulturowych do zmian strategii,
spowodowanych zmianą warunków funkcjonowania organizacji = „dysharmonia kulturowa (L. Zbiegień= Maciąg)
albo „zestarzenie się kultury organizacji”
(S.P. Robbins).
Zarządzanie poprzez wartości
Wartości uniwersalne (normy moralne, zasady etyki) a kulturowe wartości korporacyjne?
Przykłady podstawowych wartości znanych korporacji(Bombardier, 3 M): najwyższy standard obsługi klienta,
promowanie osiągnięć i zaangażowania pracowników, zachęta dla pracy zespołowej, szacunek do pracownika i
jego indywidualności, nagradzanie elastyczności, innowacyjności, bezwarunkowa uczciwość.
Zarządzanie poprzez wartości – moda czy konieczność?
Na czym ono polega?
Dlaczego korporacje decydują się na zarządzanie poprzez wartości = spodziewane efekty?
Jakie są warunki skutecznego zarządzania poprzez wartości?
Bariery wprowadzenia systemu zarządzania poprzez wartości.
Zagadnienie V: Przykłady kultur organizacyjnych znanych korporacji
Zjawisko konwergencji kulturowej w korporacjach międzynarodowych.
Mix kulturowy a zarządzanie zasobami ludzkimi – problemy społeczne i organizacyjne.
Wielo- kulturowość w korporacjach międzynarodowych – przewaga czy ograniczenie dla rozwoju biznesu?
Jak zarządzać wielo - kulturowością w korporacjach międzynarodowych?
Charakterystyki kultur organizacyjnych wybranych przedsiębiorstw
Grupa LUKAS S.A. (LUKAS S.A., LUKAS Bank S.A.)
Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.
„Polar „ S.A.
PMP Poland S.A.
Bank Zachodni WBK S.A.
Kultura organizacyjna a motywowanie
Wartości kulturowe a cele systemu motywacyjnego.
Kryteria motywacyjne w perspektywie krótkookresowej i długookresowej.
Standardowe i zindywidualizowane bodźce stosowane w procesie motywowania pracowników i menedżerów.
Kultura organizacyjna a szkolenie
Wiedza na potrzeby bieżące i potrzeby rozwojowe.
Kształtowanie umiejętności zawodowych.
Wpływ wartości kulturowych na kształtowanie osobowości poprzez treningi.
Wymiar operacyjny i strategiczny szkoleń w perspektywie kulturowej.
36