Plan Rozwoju
advertisement
Plan Rozwoju <nazwa Przedsiębiorcy> <Miejscowość>, <Data> Spis treści 1 2 3 4 Dane podstawowe ...................................................................................................................................................... 3 1.1 Dane podstawowe Przedsiębiorcy ..................................................................................................................... 3 1.2 Dane podstawowe Wykonawcy Planu Rozwoju ............................................................................................... 3 Ogólny opis Przedsiębiorcy ....................................................................................................................................... 4 2.1 Perspektywa finansowa ..................................................................................................................................... 4 2.2 Perspektywa rynku .......................................................................................................................................... 10 2.3 Perspektywa infrastruktury (nauki i rozwoju) ................................................................................................. 15 2.4 Perspektywa procesów wewnętrznych i schemat organizacji <900-1800 znaków> ....................................... 20 2.5 Cele, zadania i strategia działania Przedsiębiorcy <2500-5000 znaków> ....................................................... 26 Analiza strategiczna Przedsiębiorcy ........................................................................................................................ 22 3.1 Analiza strategiczna Przedsiębiorcy SWOT <1800-3600 znaków + tabele> .................................................. 26 3.2 Kluczowe problemy Przedsiębiorcy wymagające interwencji i ich przyczyny <900-1800 znaków> ............. 31 Plan Rozwoju ........................................................................................................................................................... 34 4.1 Cele Planu Rozwoju w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej Przedsiębiorcy ............................ 34 4.2 Działania proponowane w ramach Planu Rozwoju ......................................................................................... 34 4.3 Charakterystyka rezultatów realizacji Planu Rozwoju, powstałych w wyniku dostarczonych usług (np. szkoleniowych, doradczych) ......................................................................................................................................... 36 5 4.4 Charakterystyka usług rozwojowych służących osiągnięciu celów Planu Rozwoju (produkty projektu) ....... 38 4.5 Sposób realizacji usług rozwojowych na rzecz Przedsiębiorcy <900-1800 znaków> .................................... 41 Plan Działań – synteza ............................................................................................................................................. 43 Załącznik A. Lista źródeł ............................................................................................................................................. 44 Strona 2 / 45 1 1.1 Dane podstawowe Dane podstawowe Przedsiębiorcy Nazwa Przedsiębiorcy: <nazwa Przedsiębiorcy> Okres realizacji: od <MM>.20XX do <MM>.20XX W dalszej części dokumentu w odniesieniu do Przedsiębiorcy używana będzie także nazwa skrócona „<skrót nazwy>” oraz termin „Spółka” itp. 1.2 Dane podstawowe Wykonawcy Planu Rozwoju Nazwa Wykonawcy PR: <nazwa Wykonawcy> Osoba odpowiedzialna za końcowy kształt PR po stronie Przedsiębiorcy <imię i nazwisko> Telefon: <nr tel.> E-mail: <adres> Osoba odpowiedzialna za końcowy kształt PR po stronie Wykonawcy <imię i nazwisko głównego Doradcy> Telefon: <nr tel.> E-mail: <adres> Strona 3 / 45 Ogólny opis Przedsiębiorcy 2 Czego oczekiwać od Doradcy: Narzędzia: lista danych i dokumentów do udostępnienia przez Przedsiębiorcę, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa Charakterystyka przedsiębiorcy będzie dotyczyć 4 obszarów: finansowego (np. wysokość kosztów stałych, zmiennych, sytuacja finansowa stabilna/niestabilna, ROI), rynku (np. co firma sprzedaje, kto kupuje jej produkty/usługi, jaka jest wartość rynku, oczekiwania klientów, jakich firma ma dostawców, kto jest jej konkurentem, jaką ma pozycję na rynku, czym wygrywa, a w czym przegrywa), procesów wewnętrznych (np. jaki jest czas wysłania towaru od przyjęcia zamówienia, jak długo realizuje usługę, ile ma nowości w swojej ofercie, ile czasu zajmuje wprowadzenie nowości, ile trwa obsługa jednego klienta, ile trwa załatwianie reklamacji, czy coś może być objęte systemem IT), infrastruktury (nauki i rozwoju) (np. jakie firma posiada zasoby fizyczne, a jakie kadrowe, jaki jest zysk na 1 zatrudnionego, czy pracownicy są usatysfakcjonowani z wykonywanej pracy, czy posiadają wymagane kwalifikacje/kompetencje, jaka jest fluktuacja, ile firma wydaje na rozwój pracowników, jakie są koszty absencji). 2.1 Perspektywa finansowa Czego oczekiwać od Doradcy: Narzędzia: dokumenty finasnowo-księgowe, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa W niniejszym podrozdziale Doradca przedstawi analizę finansową działalności Przedsiębiorcy, za okres od 3 do 5 ostatnich lat, o ile przedsiębiorca działa już taki czas na rynku. Celem analizy jest określenie rozmiaru prowadzonej działalności oraz wskazania skutków finansowych głównych działań podjętych przez Przedsiębiorcę w badanym okresie. W celu optymalizacji czasu, który jest niezbędny do przygotowania analizy finansowej, Doradca powinien posługiwać się narzędziami informatycznymi, które w sposób automatyczny z danych finansowych Przedsiębiorcy wyliczą kluczowe wskaźniki oraz w miarę dostępnych możliwości porówna je ze wskaźnikami innych przedsiębiorstw z branży Przedsiębiorcy. Wnioski z analizy finansowej są kluczowe do rekomendowania działań naprawczych/rozwojowych w przedsiębiorstwie. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Poniższa analiza ekonomiczno-finansowa została przeprowadzona na podstawie informacji finansowych uzyskanych od Przedsiębiorcy, tj. jedynie uproszczonej wersji sprawozdań finansowych, na które składają się bilans i rachunek zysków i strat. Przedsiębiorca nie sporządzał w analizowanym okresie rachunków przepływów pieniężnych. Sprawozdania finansowe za lata 20XX–20YY nie były przedmiotem badania i wydania opinii przez biegłego rewidenta. Dane za rok 20ZZ mają charakter wstępny. 2.1.1 Dynamika głównych kategorii finansowych <900-1800 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca przeanalizuje wielkości finansowe pozwalające na określenie rozmiaru działalności Przedsiębiorcy oraz jej ogólną rentowność. W niniejszej sekcji analiza obejmie w szczególności następujące wartości: Przychody ze sprzedaży – Określenie tempa rozwoju przedsiębiorstwa. Zmiany wartości przychodów ze sprzedaży należy porównać z inflacją w analizowanym okresie w celu identyfikacji, czy popyt na produkty przedsiębiorcy rośnie, czy maleje. Strona 4 / 45 EBITDA, EBIT, Wynik finansowy netto – określenie, czy w ciągu ostatnich lat firma zwiększała swoją rentowność, czy nie. Wskazanie przyczyn zmian Suma bilansowa – określenie wielkości prowadzonej działalności Kapitał własny – określenie wielkości kapitału zaangażowanego w działalność firmy Na podstawie powyższego zestawu danych, Doradca w niniejszej sekcji określi podstawowe trendy rozwojowe firmy oraz wskaże ich przyczyny i źródła. Analiza Doradcy uwzględni ewentualne punkty zwrotne w działalności Przedsiębiorcy, jeśli miały one miejsce w badanym okresie, oraz ich przyczyny i skutki. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: W latach 20XX–20YY, w ujęciu sumarycznym, Przedsiębiorca odnotował pozytywną dynamikę we wszystkich najważniejszych kategoriach finansowych; przy czym szczególnie wysoki wzrost sprzedaży i zysków spółka odnotowała w latach 20XX–20YY. W kolejnych latach sprzedaż wzrastała w (…) stopniu (X% rocznie) i wzrost ten był (…) od inflacji w tych latach. Najwyższe zyski firma odnotowała w roku 20XX. W latach 20XX i 20YY, mimo wspomnianego wzrostu przychodów ze sprzedaży, Przedsiębiorcy nie udało się osiągnąć zysku dorównującego poziomowi odnotowanemu w roku 20XX. W latach 20XX–20XX wzrastała również suma bilansowa oraz kapitał własny, przy czym wzrost ten w ujęciu procentowym był (…) aniżeli wzrost sprzedaży. Głównym czynnikiem wzrostu sumy bilansowej jest wartość nowej inwestycji – finansowanej ze środków własnych i dzięki zewnętrznemu finansowaniu dłużnemu. Podstawowe dane charakteryzujące rozmiar prowadzonej działalności Tabela 1 Podstawowe wielkości finansowe, tys. zł 20XX 20XX 20XX 20XX Średnioroczna zmiana, % 20XX do 20XX Przychody netto ze sprzedaży Wynik finansowy netto EBIT EBITDA Suma bilansowa Kapitał własny Źródło: Przedsiębiorca 2.1.2 Analiza wskaźnikowa <3600-5400 znaków> Na podstawie danych finansowych Przedsiębiorcy, Doradca przeprowadzi analizę głównych wskaźników rentowności, zadłużenia, płynności i efektywności operacyjnej. Strona 5 / 45 Wskaźniki płynności Czego oczekiwać od Doradcy: W ramach analizy płynności, Doradca zidentyfikuje główne trendy zmiany wartości wskaźników płynności oraz określi zdolność firmy do terminowego regulowania zobowiązań. Doradca sformułuje także wnioski dotyczące płynności Przedsiębiorcy, odnosząc się do bezpiecznych wartości wskaźników charakterystycznych dla branży i specyfiki działalności Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Działalność Przedsiębiorcy charakteryzuje relatywnie niski poziom płynności w całym analizowanym okresie. Przyjmuje się za bezpieczny wskaźnik płynności bieżącej na poziomie 1,5 – 2,0, płynności szybkiej – 1,2 – 1,5. Wskaźnik płynności bieżącej Przedsiębiorcy jest powyżej progu alarmowego (X), wskaźnik płynności przyśpieszonej na granicy progu alarmowego (X). Szczególnie niska wartość wskaźnika szybkiej płynności – zgodnie z wyjaśnieniami zarządu – jest efektem sezonowym. W tej sytuacji wskazane jest szczególnie uważne monitorowanie płynności poprzez stosowanie takich narzędzi jak kroczący budżet, priorytetyzacja płatności, zarządzanie magazynem i natychmiastowa windykacja należności. Na bazie wyników roku 20XX nie widać ewidentnych zagrożeń odnośnie możliwości obsługi zadłużenia. Wskaźnik płynności środków pieniężnych wymaga jednak szczególnie uważnego monitorowania i w miarę potrzeb odpowiednio wczesnego reagowania w przyszłości ze względu na spodziewany wzrost kosztów odsetkowych w latach kolejnych, a co za tym idzie spadku wartości wskaźnika poniżej poziomu uważanego za bezpieczny. Tabela 2 Wskaźniki płynności Wskaźnik j.m. Wskaźnik bieżącej płynności - Wskaźnik płynności szybkiej - Wskaźnik płynności środków pieniężnych % 20XX 20XX 20XX 20XX Zmiana 20XX –20XX X p.p. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Wskaźniki zadłużenia Czego oczekiwać od Doradcy: W ramach analizy zadłużenia, Doradca zidentyfikuje główne trendy zmiany wartości wskaźników oraz scharakteryzuje politykę finansowania majątku Przedsiębiorcy. We wnioskach Doradca zawrze opis zagrożeń oraz korzyści wynikających z obecnie prowadzonej polityki. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Relatywnie wysokie wskaźniki zadłużenia mierzonego całością zobowiązań w latach 20XX–20YY wynikały z braku akumulacji kapitału na tym etapie działalności po skokowym wzroście rozmiarów prowadzonej działalności w związku z oddaniem do użytku inwestycji produkcyjnych. Po spadku wskaźnika X w 20XX r. do poziomu uznawanego za bezpieczny (55% – 65%), w latach 20XX–20YY odnotowano jego ponowny wzrost w wyniku podjęcia kolejnej inwestycji i konieczności zapewnienia jej finansowania także ze źródeł zewnętrznych. Relatywnie wysoki poziom wskaźnika Strona 6 / 45 zadłużenia długoterminowego kapitału własnego w roku 20XX (wykraczający nieznacznie poza poziom uznawany za bezpieczny 50% – 100%) jest efektem zaciągnięcia wieloletniego kredytu inwestycyjnego. Generalnie wskaźniki zadłużenia świadczą o wysokim, lecz ciągle jeszcze relatywnie bezpiecznym poziomie zewnętrznego zadłużenia Przedsiębiorcy. Tabela 3 Wskaźniki zadłużenia Zmiana 20XX do 20XX Wskaźnik j.m. Wskaźnik zadłużenia ogółem % p.p. Wskaźnik zadłużenia długoterminowego % p.p. Wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego % p.p. Wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem stałym - Wskaźnik zdolności kredytowej (pojemności zadłużeniowej) % 20XX 20XX 20XX 20XX p.p. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Wskaźniki efektywności operacyjnej Czego oczekiwać od Doradcy: W ramach analizy wskaźników efektywności operacyjnej, Doradca zidentyfikuje główne trendy zmiany wartości wskaźników, scharakteryzuje ich przyczyny oraz sformułuje wnioski dotyczące efektywności zarządzania zapasami, należnościami i krótkoterminowymi zobowiązaniami Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: W kontekście wyżej przytoczonej analizy płynności szczególnego znaczenia nabiera zarządzanie kapitałem obrotowym. Pierwszoplanowym zadaniem jawi się poprawa obrotu zapasami. Wzrost cyklu zapasów o X dni (prawie X%) w okresie 20XX–20YY świadczy o nieefektywności aktualnych procesów zarządczych w obszarze gospodarki magazynowej. Warto także zwrócić uwagę na relatywnie długi czas regulowania zobowiązań przez Przedsiębiorcę – świadczący o finansowaniu działalności operacyjnej zobowiązaniami krótkoterminowymi. O konieczności jak najszybszego zakończenia inwestycji i rozpoczęcia sprzedaży produktów powstających z wykorzystaniem środków trwałych powstałych w wyniku inwestycji świadczy istotny spadek rotacji aktywów w 20XX r. w porównaniu do okresów poprzednich. Niemniej, wskaźnik globalnego obrotu aktywami jest wysoki, co jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw o dużym udziale pracy ludzkiej w procesie działalności. Strona 7 / 45 Tabela 4 Wskaźniki efektywności operacyjnej Wskaźnik j.m. Wskaźnik produktywności majątku % Wskaźnik cyklu konwersji zapasów dni Wskaźnik cyklu konwersji należności dni Wskaźnik cyklu zobowiązań krótkoterminowych dni 20XX 20XX 20XX 20XX Zmiana 20XX do 20XX p.p. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Wskaźniki rentowności Czego oczekiwać od Doradcy: W ramach analizy rentowności Przedsiębiorcy, Doradca zidentyfikuje główne trendy zmiany wartości wskaźników, scharakteryzuje ich przyczyny oraz sformułuje wnioski dotyczące efektywności gospodarowania majątkiem znajdującym się w dyspozycji Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: We wszystkich analizowanych, rocznych okresach Przedsiębiorca wykazywał dodatnie wskaźniki rentowności na sprzedaży. Najlepszy pod względem wysokości marż na sprzedaży był rok 20XX, w którym (…). Także stopy zwrotu z aktywów ogółem oraz z zaangażowanego kapitału własnego były najwyższe w roku 20XX osiągając odpowiednio wartość X% i X%. Biorąc pod uwagę to, że w roku 20YY Przedsiębiorca poniósł istotne wydatki na inwestycje, które wpłynęły na wartość aktywów, a nie znalazły jeszcze odzwierciedlenia w generowaniu sprzedaży i zysku na sprzedaży, osiągniętą w tym roku stopę zwrotu z aktywów w wysokości X% należy uznać za zgodną z pozytywnym obrazem trendu wzrostowego pozostałych wskaźników rentowności w latach 20XX–20YY. Tabela 5 Wskaźniki rentowności Wskaźnik j.m. Wskaźnik rentowności operacyjnej sprzedaży % Wskaźnik rentowności sprzedaży % Wskaźnik rentowność aktywów % 20XX 20XX 20XX 20XX Zmiana 20XX do 20XX Strona 8 / 45 Wskaźnik j.m. Wskaźnik rentowność kapitału własnego % 20XX 20XX 20XX Zmiana 20XX do 20XX 20XX Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Profil wskaźników Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca opracuje profil wskaźników płynności finansowej, zadłużenia, sprawności zarządzania oraz rentowności, pokazujący sytuację finansową Przedsiębiorcy w miarę możliwości w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami z tej samej branży. Profil zawiera wartości wskaźników finansowych osiągnięte przez rywali Przedsiębiorcy, którzy znajdują się w zróżnicowanej sytuacji finansowej – w tym wartości średnie dla branży. Doradca oznaczy na ich tle pozycje wskaźników Przedsiębiorcy, co pozwoli „jednym spojrzeniem” zdiagnozować sytuację finansową firmy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Tabela 6 Profil wskaźników (znaki oznaczają pozycję Przedsiębiorcy) Ocena Lider 5 konkurentów Kwartyl 3 4 Średnia 3 Kwartyl 1 2 Najsłabszy 1 konkurent Płynność finansowa Wskaźnik płynności bieżącej 233,62 152,97 137,74 113,28 79,35 Wskaźnik płynności szybkiej 104,36 88,67 74,37 61,84 45,37 0,00 Wskaźnik płynności środków pieniężnych 0,00 0,00 0,00 0,00 59,91 68,41 78,41 2,71 5,63 63,00 76,81 Zadłużenie Wskaźnik zadłużenia ogółem 43,03 Wskaźnik zadłużenia długoterminowego 0,00 Wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego 31,55 46,82 Wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem stałym 654,12 509,06 Wskaźnik zdolności kredytowej (pojemności zadłużeniowej) 36,62 13,53 0,15 312,39 12,24 9,89 130,37 6,78 84,59 82,64 61,32 4,67 Sprawność zarządzania Strona 9 / 45 Ocena Lider 5 konkurentów Kwartyl 3 4 Średnia 3 Kwartyl 1 2 Najsłabszy 1 konkurent Wskaźnik produktywności majątku 6,46 4,68 3,47 2,25 1,19 Wskaźnik cyklu konwersji zapasów 9,45 19,14 34,63 41,16 68,88 Wskaźnik cyklu konwersji należności 27,96 36,23 56,44 83,05 101,07 Wskaźnik cyklu zobowiązań krótkoterminowych 139,83 123,70 80,11 40,93 37,49 Wskaźnik rentowności operacyjnej sprzedaży 6,99 3,54 1,45 0,73 -5,97 Wskaźnik rentowności sprzedaży 3,88 1,42 0,19 0,39 -7,88 7,01 3,01 1,27 -9,41 9,83 4,46 -27,0 Rentowność Wskaźnik rentowności aktywów 11,92 Wskaźnik rentowności kapitału własnego 29,10 19,52 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy 2.1.3 Wnioski <900-1800 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca sformułuje kluczowe wnioski i obserwacje nt. sytuacji ekonomiczno-finansowej Przedsiębiorcy, w tym zwłaszcza dotyczące ryzyk dla Przedsiębiorcy oraz możliwości usprawnienia zarządzania jego finansami (na podstawie porównania z branżą). 2.2 Perspektywa rynku 2.2.1 Asortyment wyrobów i usług <900-1800 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa,, informacje pochodzące z publicznie dostępnych źródeł, np. internet, prasa, rejestry publiczne Doradca zinwentaryzuje i scharakteryzuje aktualną ofertę rynkową Przedsiębiorcy oraz przedstawi strukturę przychodów i/lub marż generowanych przez poszczególne grupy asortymentowe lub obszary działalności Strona 10 / 45 Przedsiębiorcy (poniżej znajduje się przykład wykresu ilustrującego te dane). Pozwoli to sformułować wnioski nt. roli i znaczenia poszczególnych grup/obszarów dla powodzenia Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Na ofertę Przedsiębiorcy składają się X główne grupy asortymentowe oraz dodatkowa kategoria grupująca pozostałe towary o niejednorodnym charakterze: (…) Działalność podstawowa Przedsiębiorcy jest licencjonowana. Przedsiębiorca prowadzi ją w oparciu o decyzję (…), której udzielił (…). Jego decyzje mają bezpośredni i znaczący wpływ na funkcjonowanie Przedsiębiorcy. Strukturę sprzedaży Przedsiębiorcy na podstawie danych za 201X r. przedstawia poniższy rysunek. Struktura przychodów ze sprzedaży wg grup asortymentowych w 201X r., mln zł Rysunek 1 Inne 1,000 22% A 2,000 45% C 500 11% B 1,000 22% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Na podstawie wywiadów i analizy danych sprzedażowych Przedsiębiorcy, Doradca opracuje kluczowe wnioski nt. asortymentu Przedsiębiorcy, w tym oceni zbilansowanie i potencjał rozwojowy jego portfela produktów/usług. Wnioski mogą dotyczyć np. dominującego udziału pojedynczej grupy asortymentowej w łącznej marży operacyjnej Przedsiębiorcy, lub niskiej albo ujemnej rentowności niektórych obszarów działalności, i związanego z tym ryzyka dla Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: O znaczeniu produktu (…) świadczy m.in. udział w obrotach Przedsiębiorcy, który wzrósł z X% w 201Y r. do Y% w 201X r. (wzrost sprzedaży o X tys. zł rok do roku). Pozostałe (…) mają marginalny udział w przychodach. 2.2.2 Rynki zbytu wyrobów i usług, klienci, dostawcy <2000-4000 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca scharakteryzuje główne rynki zbytu firmy (rynki geograficzne i/lub rynki rozumiane jako segmenty klientów) oraz kanały dystrybucji Przedsiębiorcy, w tym przedstawi strukturę przychodów / marż ze sprzedaży firmy w podziale na rynki / kanały (poniżej znajdują się przykłady wykresów ilustrujących te dane). Pozwoli to sformułować wnioski nt. roli i znaczenia poszczególnych rynków dla powodzenia Przedsiębiorcy. Strona 11 / 45 Doradca przedstawi także syntetyczne informacje o branży, w której działa Przedsiębiorca, ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych trendów istotnych dla tej branży (stanowiących szansę lub zagrożenie dla przedsiębiorstw działających w branży). W razie potrzeby Doradca podzieli ten podrozdział na sekcje (numerowane – 2.4.1. itd.) dotyczące poszczególnych grup asortymentowych / obszarów działalności Przedsiębiorcy. W takim przypadku grupy / obszary o marginalnym znaczeniu zostaną przedstawione na końcu, we wspólnej jedno-akapitowej sekcji. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Oferta Przedsiębiorcy kierowana jest do trzech podstawowych kanałów dystrybucji: X – (…); Y – (…); Z – (…). Strukturę sprzedaży Przedsiębiorcy na podstawie wstępnych danych za 201X r. przedstawia poniższy rysunek. Rysunek 2 Struktura przychodów ze sprzedaży wg kierunków sprzedaży w 201X r., mln zł Inne, 1,000 , 22% A, 2,000 , 45% C, 500 , 11% B, 1,000 , 22% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Do głównych klientów Przedsiębiorcy na (…) należą (…): X, Y, Z, oraz hurtownie (…). Produkty private label wytwarzane są dla (…). Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca opracuje kluczowe wnioski nt. rynków zbytu oraz kanałów dystrybucji Przedsiębiorcy, w tym oceni efektywność i zasadność wykorzystywania poszczególnych z nich. Wnioski mogą dotyczyć np. zmian ważności poszczególnych segmentów klientów, uzależnienia od pojedynczego rynku, nieproduktywnej konkurencji między kanałami dystrybucji, lub niskich marż uzyskiwanych w niektórych kanałach dystrybucji, i związanego z tymi czynnikami ryzyka dla Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Udział poszczególnych kierunków sprzedaży w całości przychodów ze sprzedaży w latach 2012–2013 pozostawał na podobnym poziomie (zmiany o +/- X p.p. rok do roku). Rok 2013 przyniósł wzmocnienie znaczenia sprzedaży produktów (…) w strukturze przychodów Przedsiębiorcy przy zachowaniu struktury rynków zbytu takiej jak w 2012 r. W związku z kończoną właśnie inwestycją produkcyjną, należy spodziewać się dalszego wzmocnienia znaczenia tej grupy produktów. Strona 12 / 45 2.2.3 Aktualna pozycja na rynku <4000-8000 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Na podstawie wywiadów i danych od Przedsiębiorcy, oraz własnych analiz, Doradca wykona analizę pozycji rynkowej Przedsiębiorcy, w ramach jego głównych grup asortymentowych / obszarów działalności. W razie potrzeby niniejszy podrozdział zostanie podzielony na sekcje (2.2.3.1, 2.2.3.2, itd.) poświęcone poszczególnym głównym grupom asortymentowym / obszarom działalności Przedsiębiorcy. W przypadku każdej grupy / obszaru Doradca scharakteryzuje aktualną sytuację Przedsiębiorcy w dwóch wymiarach: pozycji rynkowej oraz pozycji konkurencyjnej, i sformułuje wnioski (dalsze informacje na ten temat znajdują się poniżej). Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Przedsiębiorca nie ma aktualnych badań marketingowych dotyczących udziałów w rynku. Niżej prezentowane dane pochodzą z badań przeprowadzonych w 201X r. uzupełnionych o aktualne obserwacje i informacje rynkowe. Analizie poddano jedynie główne kategorie asortymentowe. 2.2.3.1 Grupa asortymentowa (…) Segment produktów (…) jest fragmentem rynku (…), którego łączna wielkość szacowana jest na (…). Pozycja rynkowa Czego oczekiwać od Doradcy: W ramach analizy pozycji rynkowej Doradca przedstawi dane o wielkości i dynamice danego rynku oraz wielkości i dynamice sprzedaży Przedsiębiorcy (w ujęciu ilościowym i wartościowym), udziale Przedsiębiorcy w rynku, a także szanse i zagrożenia związane z trendami rynkowymi. W miarę dostępności danych, Doradca przedstawi udział rynkowy Przedsiębiorcy w ujęciu bezwzględnym (tj. jako odsetek rynku) lub w porównaniu z największym bezpośrednim konkurentem Przedsiębiorcy na danym rynku. Jako rynek Przedsiębiorcy Doradca potraktuje obszary geograficzne i/lub segmenty klientów, do których faktycznie dystrybuowane są produkty / usługi Przedsiębiorcy. W szczególności, w przypadku przedsiębiorstw działających lokalnie, Doradca podda analizie rynek ograniczony do miejscowości / regionu, w którym Przedsiębiorca prowadzi sprzedaż. Celem analizy pozycji rynkowej jest określenie czy dany rynek jest atrakcyjny (przynajmniej: czy jest to rynek rosnący), na ile istotnym jego uczestnikiem jest Przedsiębiorca, i jaki trend charakteryzuje udział Przedsiębiorcy w rynku. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Wielkość rynku w roku 2013 szacowana była na X mln zł, przy X mln SKU i na prawie X mln zł sprzedaży w roku 2012. W związku z coraz częstszym (…), produkty X mają coraz mniejszy udział w tej grupie asortymentowej. Strona 13 / 45 Rysunek 3 Podstawowe dane o sprzedaży (…) Przedsiębiorcy w latach 2011 – 2013 Przychody, mln zł Wolumen, tys. szt. 8,000 8,000 6,000 6,000 4,000 2010 2011 2012 4,000 2010 2011 2012 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy W 201X r. krajowa sprzedaż (…) Przedsiębiorcy wyniosła X mln zł w przypadku marki producenta i X mln zł w przypadku private label. Szacowany udział w rynku Producenta wynosił poniżej X% wartościowo i nieznacznie więcej ilościowo. W 201Y r. wartości sprzedaży produktu Y pozostawały na zbliżonym poziomie (odpowiednio X mln zł – marki producenta i X mln zł – marki własne). Konkurencja Czego oczekiwać od Doradcy: W ramach analizy pozycji konkurencyjnej Doradca wskaże i scharakteryzuje główne kategorie konkurentów lub poszczególnych głównych konkurentów bezpośrednio rywalizujących na rynku z Przedsiębiorcą, oraz omówi kluczowe mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane zarówno z obecnymi, jak i potencjalnymi konkurentami Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Na rynku (…) silną pozycję konkurencyjną mają duzi dostawcy markowych produktów: A B C (największy producent o polskich korzeniach). Oraz dystrybutorzy private label: X, Y, Z i inni. Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca sformułuje kluczowe wnioski nt. pozycji Przedsiębiorcy w ramach danej grupy asortymentowej / obszaru działalności. Będą one w szczególności dotyczyć obecnych i potencjalnych mocnych i słabych stron oferty Przedsiębiorcy oraz szans i zagrożeń na rynku. Strona 14 / 45 Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Produkt X (…) ma niewielki udział w rynku. Trzeba podkreślić, że oferowany produkt należy do kategorii (…). Na rynku popularność zyskują, postrzegane jako nowocześniejsze, (…). Produkt nie wyróżnia się walorami użytkowymi i wizerunkowymi, które mogłyby umiejscawiać go powyżej przeciętnej. Cena plasuje produkt poniżej poziomu średniego produktów markowych w tej kategorii. Produkt jest dostępny w sieci sprzedaży (…) oraz w wybranych (…). W związku z bliskim terminem zakończenia inwestycji Przedsiębiorca wiąże nadzieje z wprowadzeniem do sprzedaży (…). Pozwoli to na nadrobienie dystansu do konkurencji, która posiada w ofercie podobne produkty. Wraz z wprowadzeniem nowego produktu pojawia się jednak ryzyko kanibalizacji sprzedaży (…). Grupa asortymentowa <…> 2.2.3.2 <…> Pozycja rynkowa <…> Konkurencja <…> Wnioski <…> Perspektywa infrastruktury – nauki i rozwoju 2.3 Czego oczekiwać od Doradcy: Narzędzia: kwestionariusze ankietowe, wywiady, warsztaty, grupy focusowe, analiza dokumentacji przedsiębiorcy np. wyników oceny okresowej, planów szkoleniowych itp. Doradca opracuje rozdziały poświęcone analizie organizacji i zasobów Przedsiębiorcy (rozdz. 2.3 i 2.4). Doradca może przeprowadzić badania ankietowe wśród ogółu pracowników Przedsiębiorcy z wykorzystaniem Narzędzi pomiaru Wartości Kapitału Ludzkiego (NKL) - http://nkl.parp.gov.pl/. 2.3.1 Zasoby ludzkie <1400-2700 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca przeprowadzi analizę zasobów ludzkich Przedsiębiorcy, z uwzględnieniem pracowników sezonowych, osób wynajmowanych od innych podmiotów (leasing pracowniczy) oraz pracujących w oparciu o umowy cywilnoprawne. Doradca omówi wielkość i dynamikę zasobów ludzkich (w ujęciu stanowisk i ekwiwalentów pełnego czasu pracy), i scharakteryzuje zasoby pod względem struktury typów stanowisk, wykształcenia, wieku i stażu. Doradca przeanalizuje także: Rotację Dynamikę kosztów zatrudnienia Mocne i słabe strony zarządzania HR, sposoby motywowania i przeprowadzania ocen pracowniczych, podnoszenia kompetencji pracowników, komunikacji wewnętrznej, itp. Opis powinien być dostosowany do wielkości firmy. Doradca opisze wymagane na stanowiskach kompetencje pracownicze. W wyniku prac Doradcy powstanie mapa kompetencji na stanowiskach. Strona 15 / 45 Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Na koniec 20XX r. Przedsiębiorca zatrudniał X pracowników. Tym samym po raz pierwszy od 20YY r. liczba pracowników wzrosła. Spadek liczby zatrudnionych w poprzednich latach wynikał z X. Przeprowadzona restrukturyzacja przyniosła w kolejnych latach efekt w postaci systematycznej poprawy współczynnika wartości sprzedaży na zatrudnionego. Wpływ na to korzystne zjawisko miało oddanie do użytkowania zmodernizowanych linii produkcyjnych, pozwalających na zwiększenie wydajności pracy pracowników produkcyjnych. Etatyzacja średnioroczna i sprzedaż na zatrudnionego w latach X–Y 120 300 100 Liczba etatów 100 250 80 80 70 75 200 60 150 40 100 20 50 0 Sprzedaż na zatrudnionego, tys zł Rysunek 4 Liczba etatów Sprzedaż na zatrudnionego 0 2009 2010 2011 2012 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Obok pracowników stałych Przedsiębiorca w okresach wzmożonego popytu zatrudnia pracowników sezonowych, co dodatkowo pozwala mu elastycznie dostosowywać moce produkcyjne do warunków rynkowych. Koszty wynagrodzeń (wraz z kosztami ubezpieczeń społecznych) w 20XX roku wyniosły X zł i były o X zł (X%) wyższe w stosunku do 20YY r. Średni koszt wynagrodzeń na jednego zatrudnionego wyniósł X zł / mies. i był o X zł / mies. (X%) wyższy w odniesieniu do 20YY r. Jak ilustruje poniższy wykres, w analizowanym okresie Przedsiębiorca prowadził ostrożną politykę płacową. Rysunek 5 Wynagrodzenia (wraz z kosztami ubezpieczeń społecznych) w latach 20XX–20YY 120 300 100 250 80 80 70 75 200 60 150 40 100 20 50 0 Miesięczny koszt na zatrudnionego, tys zł Roczny budżet, tys. zł 100 Budżet wynagrodzeń Miesięczny koszt wynagrodzeń na zatrudnionego 0 20X 20X2 20X3 20X4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Przedsiębiorcy Wśród stałego personelu Przedsiębiorcy dominują pracownicy produkcyjni. X pracowników zatrudnionych było na stanowiskach dla pracowników fizycznych, a X osób na stanowiskach pracowników umysłowych. Wśród osób na stanowiskach pracowników umysłowych X osób miało wykształcenie wyższe, a X osób wykształcenie średnie. Struktura zatrudnienia wg jednostek organizacyjnych kształtowała się w sposób następujący: Strona 16 / 45 Tabela 7 Struktura zatrudnienia wg jednostek organizacyjnych na dzień X Liczba stanowisk (w tym na niepełny etat) Dział Zarząd Pełnomocnik ds. X Pion X Pion X Pion X Razem 0 Źródło: Przedsiębiorca Strukturę wieku i stażu pracowników przedstawiają wykresy poniżej. Rysunek 6 Struktura wieku i stażu pracowników Przedsiębiorcy na dzień 31.12.2012 Struktura stażu Struktura wieku powyżej 60 lat 20% do 30 lat 20% 51-60 lat 20% 31-40 lat 20% 41-50 lat 20% powyżej 4 lat 20% do 1 roku 20% do 4 lat 20% do 2 lat 20% do 3 lat 20% Źródło: Przedsiębiorca Średni wiek pracowników wynosi X lata, przy czym w Pionie Produkcyjnym występuje nadreprezentacja osób starszych w stosunku do struktury populacji całej organizacji Przedsiębiorcy. Natomiast średni staż zatrudnienia to X roku. Ok. X/X pracowników pracuje u Przedsiębiorcy mniej niż X lat, przy tym w Pionie Produkcyjnym – ok. X%. Notowana jest wysoka rotacja zwłaszcza nowych pracowników na większości stanowisk, zarówno fizycznych, jak i umysłowych. Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca przedstawi główne wnioski z analizy zasobów ludzkich – np. w zakresie systemów motywacyjnych, ocen pracowniczych, szkoleń, i komunikacji wewnętrznej. Na podstawi map kompetencji Doradca określi luki kompetencyjne pracowników przedsiębiorcy i wskaże te, które w obecnej sytuacji są najważniejsze do zniwelowania, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: W toku analiz zidentyfikowano następujące problemy dotyczące zasobów ludzkich: Strona 17 / 45 wysoka rotacja, w tym na stanowiskach średniego szczebla zarządzania w X; (…) W wyniku przeprowadzonych analiz i wywiadów aspekt zasobów ludzkich, w tym zwłaszcza sił sprzedaży, należy wskazać jako kluczowy obszar problemowy Przedsiębiorcy. Konieczne wydaje się przeprowadzenie restrukturyzacji struktur sprzedaży oraz poprawa zarządzania zasobami ludzkimi sprzedaży: systemu motywacyjnego, systemu oceny okresowej pracowników, planu rozwoju pracowników. Ponadto – wsparcie przedstawicieli handlowych poprzez przeprowadzenie szkoleń z zakresu efektywnej sprzedaży, oraz coaching dla regionalnych menedżerów sprzedaży. 2.3.2 Zasoby finansowe <900-1800 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Nawiązując do analizy sytuacji ekonomiczno-finansowej Przedsiębiorcy, Doradca scharakteryzuje aktualny stan aktywów finansowych Przedsiębiorcy oraz źródeł finansowania (w tym np. leasingu oraz dostępnych linii kredytowych). W razie potrzeby Doradca przeprowadzi pogłębioną analizę „problemowych” aktywów i/lub źródeł finansowania. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Po stronie aktywów Przedsiębiorca nie posiada znaczących zasobów finansowych. W szczególności nie ma inwestycji długoterminowych, a na inwestycje krótkoterminowe składają się środki pieniężne w kasie i na rachunkach bankowych o wartości X zł na koniec roku 20XX. Działalność Przedsiębiorcy finansowana jest ze środków własnych, kredytu kupieckiego oraz kredytów długoi krótkoterminowych. Na finansowanie dłużne składają się następujące instrumenty: Tabela 8 Finansowanie dłużne, stan na dzień 31.12.20XX Opis Kwota na dzień 31.12.20XX, tys. zł Leasing finansowy Kredyt w rachunku bieżącym (krótkoterminowy, rewolwingowy) Kredyt X (inwestycyjny) Kredyt X(inwestycyjny) … … Razem Źródło: Przedsiębiorca Kredyt technologiczny na inwestycję został udzielony na specjalnych, preferencyjnych zasadach zgodnie z zapisami programu PO IG 4.3. Po spełnieniu warunków zapisanych w umowie o kredyt technologiczny, ulegnie on umorzeniu w X% wydatków na koszty kwalifikowane. Strona 18 / 45 Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca sformułuje kluczowe wnioski z powyższej analizy zasobów finansowych, w tym w szczególności oceni zdolność Przedsiębiorcy do finansowania (1) bieżącej działalności, oraz (2) inwestycji rozwojowych (z uwzględnieniem możliwości pozyskania finansowania zewnętrznego przez Przedsiębiorcę). Doradca zidentyfikuje także ryzyka i możliwości usprawnień związanych z zasobami finansowymi Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Struktura finansowania Przedsiębiorcy jest stabilna. Spółka dysponuje znacznymi zasobami finansowymi (przede wszystkim gotówką). Jednocześnie możliwości zaciągania kredytów i pożyczek w przyszłości wydają się duże (obecnie brak zobowiązań finansowych z tego tytułu). Wskazuje to na możliwość finansowania rozwoju firmy z tego źródła. Zasoby rzeczowe <sekcja opcjonalna; 900-1800 znaków> 2.3.3 Czego oczekiwać od Doradcy: Analiza zasobów rzeczowych dotyczy przedsiębiorstw, w których odgrywają one istotną rolę w działalności operacyjnej lub w osiąganiu przewagi konkurencyjnej(np. przedsiębiorstwa produkcyjne). Dlatego Doradca ustali z Przedsiębiorcą, czy należy ją przeprowadzić w jego przypadku. W razie potrzeby przeanalizowania zasobów rzeczowych, Doradca scharakteryzuje aktualny stan rzeczowych środków trwałych Przedsiębiorcy, z uwzględnieniem środków dzierżawionych / w leasingu, oraz inwestycji w toku. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Na koniec roku 20XX Przedsiębiorca był właścicielem trwałych środków własnych wartych X zł, z czego inwestycje w toku wycenione były na X zł (X% wartości aktywów trwałych netto). Na majątek ten składały się głównie niżej wymienione środki trwałe. W grupie tej (nie wliczając środków trwałych w budowie) średnie umorzenie na koniec roku 20XX wynosiło X%. Tabela 9 Lista najważniejszych środków trwałych Przedsiębiorcy Środek trwały Opis Grunt powierzchnia X m2 Budynek produkcyjno biurowy powierzchnia X m2 Hala X powierzchnia X m2 Hala X powierzchnia X m2 Wartość początkowa, tys. zł Wartość umorzenia na dzień 31.12.20XX, tys. zł X Linia do produkcji x Inwestycja 20XX X Linia do X Inwestycja 20XX Strona 19 / 45 Środek trwały Opis Wartość początkowa, tys. zł Wartość umorzenia na dzień 31.12.20XX, tys. zł Maszyna do X X Flota samochodowa w amortyzacji X sztuk Flota samochodowa pozostała X sztuk Źródło: Przedsiębiorca Spółka realizuje inwestycję rozwojową współfinansowaną ze środków X pt. „X”. Na inwestycję składają się m.in. rozbudowa hali produkcyjnej i magazynowej oraz instalacja linii produkcyjnej X. Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca sformułuje kluczowe wnioski z powyższej analizy zasobów rzeczowych, w szczególności – czy są one adekwatne do potrzeb Przedsiębiorcy, i jakie problemy ich dotyczą. Doradca wskaże także możliwości wprowadzenia usprawnień w tym obszarze. Zasoby informatyczne <sekcja opcjonalna; 900-1800 znaków> 2.3.4 Analiza zasobów istotnych zasobów informatycznych – np. posiadanego przez Przedsiębiorcę specjalistycznego oprogramowania i/lub baz danych – dotyczy przedsiębiorstw, w których odgrywają one istotną rolę w działalności operacyjnej lub w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Dlatego Doradca ustali z Przedsiębiorcą, czy należy ją przeprowadzić w jego przypadku. W razie potrzeby przeanalizowania zasobów informatycznych, Doradca zdiagnozuje zasoby informatyczne Przedsiębiorcy za pomocą macierzy portfela aplikacji (Ward i Peppard). Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca wraz z przedsiębiorcą sformułuje kluczowe wnioski z analizy zasobów informatycznych, w szczególności – czy są one adekwatne do potrzeb Przedsiębiorcy, i jakie problemy ich dotyczą. Doradca wskaże także możliwości wprowadzenia usprawnień w tym obszarze. Perspektywa procesów wewnętrznych i schemat organizacji <900-1800 znaków> 2.4 Czego oczekiwać od Doradcy: Narzędzia: analiza dokumentacji przedsiębiorcy, wywiady/warsztaty z kadrą zarządzającą/kluczowym personelem przedsiębiorstwa, Opis perspektywy wewnętrznej przedsiębiorstwa powinien m. in. uwzględniać schemat i opis struktury organizacyjnej, określający jej rodzaj, np.: liniowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny, liniowo-sztabowy, dywizjonalny, zespołowy (zadaniowy), macierzowy. Na tej bazie powinien zostać opisany sposób zarządzania, zakresy odpowiedzialności Strona 20 / 45 poszczególnych komórek i uprawnienia decyzyjne. W przypadku mniejszych firm opis będzie się w większym stopniu skupiał na opisie stanowisk i zakresach odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych pracowników, w mniejszym na opisie komórek organizacyjnych, których siłą rzeczy w mniejszych organizacjach może po prostu nie być. Opisie będą podlegać także zakresy odpowiedzialności kadry kierowniczej, a w mniejszych przedsiębiorstwach odpowiedzialności poszczególnych pracowników. Ważnym opisem perspektywy wewnętrznej będzie opis działań biznesowych prowadzący do uzyskiwania przez firmę przychodów. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Organizacja wewnętrzna Przedsiębiorcy wynika z rodzinnego charakteru oraz rodzaju prowadzonej działalności. Członkowie rodziny X, sprawują w organizacji funkcje zarządcze kierując podległymi im działami. Rysunek 7 Struktura organizacyjna Przedsiębiorcy <Schemat struktury organizacyjnej Przedsiębiorcy, w poszczególnych jednostkach (rysunek)> ze wskazaniem liczby etatów lub pracowników Źródło: Przedsiębiorca Wnioski Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca sformułuje kluczowe wnioski i obserwacje dotyczące struktury organizacyjnej Przedsiębiorcy, jej mocnych i słabych stron, możliwości wprowadzenia usprawnień (np. na podstawie porównania z innymi przedsiębiorstwami w danej branży). Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Najliczniejszym kadrowo obszarem działalności spółki jest produkcja, znajdująca się pod bezpośrednim nadzorem Dyrektora Naczelnego. W obszarze tym wyróżnione są działy: (…). Większość pracowników w tych działach stanowią robotnicy fizyczni pracujący przy obsłudze i utrzymaniu linii produkcyjnych. (…) Strona 21 / 45 3 Analiza strategiczna Przedsiębiorcy Czego oczekiwać od Doradcy: Wizja i cele przedsiębiorstwa nie muszą być spisane na etapie przystępowania do usługi doradczej. Jednak efektem przeprowadzonej analizy ma być określenie i spisanie wizji i celów strategicznych przedsiębiorcy. Doradca na podstawie rozmów z kluczową kadrą przedsiębiorstwa oraz wcześniej przeprowadzonych analiz, przygotuje rozdział 3 Planu Rozwoju, poświęcony analizie strategicznej przedsiębiorcy oraz rekomendacjom. Przygotowany materiał powinien się opierać o poniższe schematy: Wizja Finansowa Perspektywa Rynku/Klienta Procesów wewn. Infrastrukturynauki i rozwoju Cele strategiczne ANALIZA SWOT Zweryfikowane cele strategiczne Krytyczne sukcesu czynniki Mierniki Plany rozwoju Strona 22 / 45 W wyniku prac powinna powstać także mapa celów przedsiębiorstwa, której przykład pokazujemy poniżej: Strona 23 / 45 Perspektywa finansowa Wzrost rentowności Obniżanie poziomu kosztów Zwiększanie przychodów ze sprzedaży Perspektywa rynkowa Zwiększanie liczby klientów Zapewnienie standardu usług Rosnące zadowolenie klientów Podniesienie jakości wyrobów Wzrost efektywności procesów produkcyjnych Perspektywa procesów wewnętrznych Optymalizacja zapasów Optymalizacja procesu planowania Usprawnienie komunikacji wewnętrznej Podniesienie satysfakcji pracowników Podniesienie kwalifikacji pracowników Prezentacja Magdy Kalińskiej, 2004 r., slideplayer.pl/slide/831804, data dostępu: 2015-05-06 Perspektywa Infrastruktury – nauki i rozwoju Skuteczność systemów motywacyjnych 3.1 3.1.1 Strategia działania Przedsiębiorcy, w tym misja, wizja, cele i zadania <2500-5000 znaków> Misja i wizja Przedsiębiorcy Czego oczekiwać od Doradcy: Na podstawie dokumentów i wywiadów z Przedsiębiorcą Doradca opisze misję i wizję Przedsiębiorcy, nawet jeśli te nie zostały nigdzie spisane. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Przedsiębiorca funkcjonuje na trudnym, konkurencyjnym rynku, na którym jest wiele firm dostarczających podobny produkt. Przedsiębiorca próbuje się wyróżniać jakością oferowanego produktu i obsługą posprzedażową. W związku z tym Przedsiębiorca określa swoją misję jako „Sukces naszych klientów jest naszym sukcesem”. Firma widzi swoją przyszłość w dalszym rozwoju oferowanego produktu. Pragnie oferować produkt, który w większym stopniu odpowiada oczekiwaniom klientów i przyczynia się do ich sukcesu. Firma chce zdobyć przewagę nad konkurencją i zwiększyć swój udział wśród klientów działających w województwie. 3.1.2 Strategia Czego oczekiwać od Doradcy: Na podstawie wywiadów oraz analizy ewentualnych dokumentów strategicznych Przedsiębiorcy, Doradca wykona ogólną charakterystykę aktualnej strategii Przedsiębiorcy W ramach opisu strategii znajdą się w szczególności informacje: na jakich rynkach / segmentach klientów koncentruje się Przedsiębiorca, i na czym opiera on swoją przewagę konkurencyjną lub czym wyróżnia się na rynku. Opis strategii powinien uwzględniać 4 wcześniej wymienione obszary: finansowy, rynku, procesów wewnętrznych i infrastruktury (nauki i rozwoju). Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Poza niżej opisanymi celami funkcjonującymi w ramach polityki jakości, Przedsiębiorca nie ma formalnie zdefiniowanej i zakomunikowanej strategii. Nie oznacza to jednak, że działa bez długoterminowych planów, i że nie realizuje działań innych aniżeli służące tylko doraźnym potrzebom. Dotychczasowa strategia Przedsiębiorcy opierała się na oferowaniu szerokiej gamy produktów i towarów(…). Przedsiębiorca jest producentem przede wszystkim artykułów (...). Materiały niezbędne do produkcji pochodzą z (…). Większość towarów handlowych jest importowana z kraju C. Oprócz oferty produktów i towarów handlowych pod marką Przedsiębiorcy, realizuje on także produkcję na zlecenie pod markami prywatnymi największych sieci handlowych (…). Strategia zakłada także obecność w wielu kanałach sprzedaży – X, Y oraz Z. Taka strategia wymaga znacznych nakładów na sprzedaż i promocję. Mimo znacznego wysiłku organizacyjnego i finansowego przychody ze sprzedaży w latach 2011 – 2013 średniorocznie rosły jedynie o X%, a udział rynkowy Przedsiębiorcy w oferowanych grupach asortymentowych jest na poziomie co najwyżej X procent. W X r. Przedsiębiorca podjął inwestycje produkcyjno-magazynowe. Po uruchomieniu nowej linii produkcyjnej będzie mógł wytwarzać m.in. (…). Document1 Strona 26 / 45 3.1.3 Cele i zadania Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca wraz Przedsiębiorcą określi cele strategiczne dla przedsiębiorstwa oraz wspierających ich realizację zadań (tj. znaczących inicjatyw, projektów, inwestycji prowadzonych w firmie) lub określi je wspólnie z Przedsiębiorcą. Cele będą dotyczyć wcześniej wymienionych 4 obszarów: finansowego, rynku, procesów wewnętrznych i infrastruktury (zasobów). Zgodnie z najlepszymi praktykami, cele zostaną przedstawione w formule SMART, tj. jako cele szczegółowe, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie. W razie potrzeby Doradca dokona z Kierownictwem Przedsiębiorcy doprecyzowania celów, aby odpowiadały formule SMART. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Głównym celem jest X-krotny wzrost jego wartości względem ceny zakupu przez (…), do 20XX r. Przedsiębiorca ma zamiar osiągnąć cel główny poprzez realizację następujących celów strategicznych i operacyjnych: Tabela 10 Cele Przedsiębiorcy Obszar Finansowy Cele strategiczne Krytyczne czynniki sukcesu Zwiększenie przychodów ze sprzedaży Poprawa obsługi klienta Skrócenie czasu dostawy produktów Mierniki Klienta Procesów wewnętrznych Nauki i rozwoju Wzrost przychodów o min. 5% w okresie 1 roku Źródło: Przedsiębiorca 3.2 Analiza SWOT <1800-3600 znaków + tabele> Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca wraz z kluczowym personelem przedsiębiorcy przeprowadzi analizę SWOT, tj. zostaną zidentyfikowane i przeanalizowane mocne i słabe strony w poszczególnych kluczowych aspektach działalności Przedsiębiorcy, oraz szanse i zagrożenia w otoczeniu Przedsiębiorcy. Następnie Doradca sformułuje kluczowe wnioski z analizy SWOT, w kontekście celów Przedsiębiorcy, co pozwali wskazać i omówić główne bariery rozwojowe oraz dźwignie wzrostu dla tychże celów. Analiza powinna uwzględniać 4 perspektywy, w których opisano przedsiębiorstwo. Analiza posłuży weryfikacji realności osiągnięcia celów strategicznych. Po analizie SWOT cele mogą zostać zmienione i dostosowane do wyników przeprowadzonej analizy. W odniesieniu do poszczególnych mocnych i słabych stron, oraz szans i zagrożeń, Doradca sformułuje kierunkowe rekomendacje dla Przedsiębiorcy, oraz zweryfikuje je z Przedsiębiorcą. Zweryfikowane rekomendacje Doradca przedstawi w tabeli na końcu niniejszego rozdziału. Document1 Strona 27 / 45 Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Podsumowanie znaczenia, jakie zdaniem Przedsiębiorcy mają poszczególne aspekty działalności dla osiągnięcia sukcesu, oraz samooceny siły Spółki w tych obszarach aspektach, zawiera poniższy wykres. Obszar produkcji ,technik i technologii nie był brany pod uwagę, gdyż Przedsiębiorca prowadzi działalność handlową. Rysunek 8 Postrzegane znaczenie i samoocena siły Przedsiębiorcy w głównych aspektach działalności (skala od 0 – brak znaczenia / siły, do 5 – najwyższe znaczenie / siła) PERSPEKTYWA FINANSOWA Zasoby finansowe, rachunkowość i controling PERSPEKTYWA RYNKU Marketing i sprzedaż PERSPEKTYWA PROCESÓW Znaczenie Logistyka Siła PERSPEKTYWA INFRASTRUKTURY… Produkcja, techniki, technologia Zasoby ludzkie Zasoby informacyjne 0 2 4 6 Źródło: Opracowanie własne Jak widać na wykresie, w ocenie Przedsiębiorcy szczególnie istotne luki istnieją przede wszystkim w sferze zasobów ludzkich oraz logistyki, są to bowiem obszary o najwyższym znaczeniu dla powodzenia Przedsiębiorcy. Co więcej, niższa od pożądanej ocena siły w Przedsiębiorcy w sferze marketingu i sprzedaży jest pochodną problemów w aspekcie zasobów ludzkich. Poniższa tabela prezentuje syntetyczne ujęcie silnych i słabych stron Przedsiębiorcy w poszczególnych aspektach działalności, oraz główne szanse i zagrożenia w jego otoczeniu. Tabela 11 Analiza SWOT Aspekty działalności SŁABE STRONY MOCNE STRONY ZAGROŻENIA SZANSE Uwagi Uwagi Źródło: Opracowanie własne Analiza SWOT prowadzi do wniosku, że strategiczna pozycja Przedsiębiorcy jest trudna i wymaga podjęcia decyzji odnośnie priorytetów dalszego rozwoju. Zarząd Przedsiębiorcy ma świadomość tej sytuacji i znaczenia rozstrzygnięć jakie przed nim stoją. Document1 Strona 28 / 45 Wśród wymienionych celów podstawowym jest „poprawa efektywności ekonomicznej”. Wśród zadań mających doń doprowadzić wymienione zostały zadania o charakterze sprzedażowym zmierzające do wykorzystania nowo powstającej bazy produkcyjnej, jak również nie mniej istotne zadania dotyczące poprawy zarządzania zasobami i zmierzające do jak najefektywniejszego ich wykorzystania. W tym kontekście pierwszoplanowymi czynnikami ujawnionymi w analizie SWOT są te dotyczące obecności rynkowej Przedsiębiorcy. To od poprawy efektywności sprzedaży, jej organizacji, sposobów komunikacji z rynkiem zależeć będzie wypracowanie nowej, atrakcyjniejszej ekonomicznie pozycji rynkowej. Obecnie działania w sferze produktów i rynku podejmowane są często bez niezbędnych informacji dotyczących kosztów i efektów podejmowanych działań. Kluczowe dla wyboru a następnie realizacji optymalnej ścieżki wzrostu jest wzmocnienie zaplecza analitycznego Przedsiębiorcy i ścisłe powiązanie działań rynkowych i decyzji produkcyjnych z obiektywnymi danymi finansowymi i marketingowymi. Podejście bazujące na już wypracowanych silnych stronach Przedsiębiorcy (szeroka oferta, wysoka jakość, doświadczenie w branży) przy poprawie jego stron słabych (nieefektywność obecnego modelu sprzedaży, niewystarczający poziom analiz, niska płynność) powinno w efekcie przynieść wykorzystanie szans (sprzedaż nowego produktu, rozwój oferty dostosowanej do potrzeb perspektywicznych rynków i pozwolić uniknąć zagrożeń (nienadążanie za rozwojem rynku), W efekcie Przedsiębiorca osiągnie swój cel strategiczny „poprawa efektywności ekonomicznej”. Należy także podkreślić, że działania prorozwojowe muszą być prowadzone w sposób niezwykle rozważny i niewymagający dużych nakładów finansowych ze względu na obecne wysokie zadłużenie Przedsiębiorcy w związku z (…). Wysiłki Przedsiębiorcy mogą zostać wsparte działaniami doradczymi i szkoleniowymi. W celu dopasowania dalszych prac do potrzeb Przedsiębiorcy, obszary wskazane w analizie SWOT poddane zostały ocenie istotności oraz możliwości wsparcia działaniami doradczymi lub szkoleniowymi. Obszarom zidentyfikowanym w analizie SWOT przypisano względny poziom istotności, kierując się ich strategicznym znaczeniem dla Przedsiębiorcy. Następnie zarekomendowano działania w odniesieniu do wszystkich obszarów SWOT, przy czym dla działań o najbardziej istotnym znaczeniu zbadano możliwości wsparcia. W oparciu o przeprowadzone analizy wskazano obszary o wysokim znaczeniu dla Przedsiębiorcy, których wsparcie jest zasadne. Wyniki oceny obszarów SWOT przedstawia poniższa tabela. Tabela 12 Wyniki oceny obszarów SWOT Obszary analizy SWOT Waga obszaru (mało istotny/średnio istotny/ istotny/ strategiczny) i jej uzasadnienie Rekomendowane działania Mocne strony Długoletnie doświadczenie Średnio istotny –Wpływ Wykorzystanie wypracowanych kontaktów handlowych. i obecność w branży na sprzedaż i efektywność Wykorzystanie doświadczenia, jako elementu kształtowania działania (nawiązane wizerunku i pozycji Spółki na rynku. relacje z klientami i dostawcami, know-how sprzedażowy i operacyjny) Sprzedaż eksportowa dająca naturalny hedging na wzrost kursów walut w zakupach importowych Istotny – … Kontynuowanie zagranicznych kontaktów handlowych. Kontynuowanie bezpiecznego sposobu zarządza ryzykiem walutowym. Realizacja planów oferowania produktu X także na eksport Document1 Strona 29 / 45 Obszary analizy SWOT Waga obszaru (mało istotny/średnio istotny/ istotny/ strategiczny) i jej uzasadnienie Rekomendowane działania Utrzymywanie wzrostu sprzedaży i dodatniej rentowności w analizowanym okresie czasu Strategiczny – … Z uwagi na strukturę własnościową Spółka powinna kontynuować politykę dodatniej rentowności. Działania w ramach wsparcia (poprzez adresowanie słabych stron) przyczynią się do poprawy efektywności ekonomicznej. Funkcjonujący system zarządzania jakością Istotny – … Kontynuowanie stosowania systemu zarządzania jakością. Wykorzystanie jakości jako elementu kształtowania wizerunku firmy Słabe strony (…) udziały rynkowe i Istotny – … (…) rozpoznawalne marki producenta we wszystkich oferowanych grupach asortymentowych Planowane do wsparcia poprzez szkolenia dotyczące budowy marki. Wysokie koszty sprzedaży Strategiczny – … związane z obecnością w (…) Planowane do wsparcia poprzez szkolenia dotyczące efektywnej sprzedaży oraz doradztwo dotyczące strategii i organizacji sprzedaży Brak unikalnych, Średnio Istotny – … wyróżniających cech oferowanych produktów. Konieczność podążania za liderami branży i oferowanie cen niższych od średniej dla rynku Wysokie nakłady inwestycyjne oraz na badania i rozwój niezbędne dla osiągnięcia unikalności produktowej. Brak możliwości wsparcia (Wsparcie dotyczyć będzie budowy marki) Wysoki poziom zadłużenia Istotny – … i niska płynność bieżąca Planowane do wsparcia poprzez szkolenia i doradztwo dotyczące zarządzania płynnością. Brak usystematyzowanej, Istotny – … popartej badaniami wiedzy rynkowej Planowane do wsparcia poprzez szkolenia dotyczące badania rynku. Szanse Istniejący popyt na X. Strategiczny – … Przedsiębiorca realizuje inwestycję produkcyjną w wyniku, której osiągnie zdolność produkcyjną X. Działania doradcze (strategia rynkowa) wspierać będą pośrednio wykorzystanie powstałych mocy produkcyjnych. Document1 Strona 30 / 45 Waga obszaru (mało istotny/średnio istotny/ istotny/ strategiczny) i jej uzasadnienie Obszary analizy SWOT Wzrost niektórych segmentów rynku ¬ (…) Istotny – … Rekomendowane działania Wzrost niektórych segmentów rynku jest czynnikiem obiektywnym pozostającym poza możliwościami kontrolowania przez Przedsiębiorcę. Realizowane działania wspierające (szkolenia dotyczące badań rynku oraz doradztwo dotyczące strategii sprzedaży) przyczynią się do zidentyfikowania i wykorzystania szans rynkowych. Zagrożenia Dalsze zmiany struktury sprzedaży na rynku X. Wzrost siły przetargowej najważniejszych klientów Istotny – … Planowane do wsparcia poprzez szkolenia sprzedażowe oraz doradztwo dotyczące strategii sprzedaży. Postęp techniczny, Średnio istotny – … innowacyjność produktowa konkurentów, za którą Przedsiębiorca nie będzie mógł nadążyć Działania w zakresie oferty produktowej powinny być nakierowane na podążanie za liderami rynku przy jednoczesnym budowaniu pozycji w oparciu o inne elementy wyróżniające ofertę. Niestabilność kursów walut Kontynuowanie bezpiecznej polityki ekspozycji walutowej. Mało istotny – … Źródło: Opracowanie własne 3.3 Krytyczne czynniki sukcesu <900-1800 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: W tej części Doradca na podstawie m. in. wcześniej przeprowadzonej analizy SWOT wraz z Przedsiebiorcą określi kluczowe problemy Przedsiębiorcy wymagające interwencji i ich przyczyny. W następnym kroku na tej bazie zostaną określone krytyczne czynniki sukcesu, tj. sytuacja odwrotna do zdiagnozowanego problemu będzie stanowiła sukces. W tej sekcji zostaną wskazane obszary wymagające wsparcia o kluczowym znaczeniu strategicznym. Analiza ta zostanie dokonana w oparciu o dotychczas poczynione ustalenia oraz w oparciu o analizę aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz sytuacji pożądanej. Wybór tematów/obszarów interwencji powinien zostać uzasadniony (np. poprzez powiązanie z wynikami finansowymi). Zaproponowane działania oraz źródła ich finansowania powinny zostać dopasowane do oczekiwanych potrzeb – rozwoju albo działań naprawczych i przyporządkowane do wybranych obszarów/tematów. W tej części mogą zostać opisane wszystkie obszary wymagające interwencji, nie muszą to być tylko obszary związane z kompetencjami pracowników. W tym samym kroku należy zidentyfikować przyczyny opisanych problemów. Należy bowiem pamiętać, że jeśli problemem jawi się nam niewłaściwa strategia sprzedaży, to ich przyczyną może być niewystarczający poziom analiz strategicznych, ale także niedostateczny poziom zatrudnienia w pionie sprzedaży lub niewłaściwe kompetencje tam zatrudnionych pracowników. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Wyniki przeprowadzonych analiz strategicznych zostały ocenione pod kątem ważności strategicznej danego obszaru. Końcowym rezultatem przeprowadzonych analiz jest macierz klasyfikująca obszary SWOT przedstawiona poniżej. Document1 Strona 31 / 45 Tabela 13 Priorytety vs możliwości wsparcia obszarów SWOT Wysoka ważność potrzeby / problemu Niska ważność potrzeby / problemu Niska innowacyjność produktów Wysoki poziom zadłużenia i niska płynność Wzrost mocy produkcyjnych Racjonalizacja kosztów Zmiany strukturalne na rynku dystrybucji FMCG Wysokie koszty sprzedaży w związku z obecnością w (…) Rozproszona i rozdrobniona oferta Niska rozpoznawalność marki Niewystarczający dla podejmowania strategicznych decyzji poziom analiz rynkowych, sprzedażowych i rentowności Zarządzanie kapitałem obrotowym w celu poprawy płynności Opór pracowników przed zmianami w organizacji sprzedaży Nowe kierunki (…) Innowacyjność produktowa konkurentów Niestabilność kursów walut Źródło: Opracowanie własne W wyniku analizy SWOT zidentyfikowano obszary, które mają wysokie (tj. strategiczne bądź istotne) znaczenie dla realizacji celów Przedsiębiorcy. Koncentrują się one w dwu zakresach tematycznych: poprawa efektywności sprzedaży i wsparcie procesów decyzyjnych dzięki narzędziom i metodom analitycznym. Zakresy te są ze sobą powiązane w ten sposób, że odpowiedniej jakości informacja zarządcza jest niezbędna dla prowadzenia efektywnej ekonomicznie działalności sprzedażowej. Zidentyfikowane zakresy dotyczą obszarów sprzedaży i marketingu, controlingu oraz zasobów ludzkich, w tym zwłaszcza sił sprzedaży. Głównymi odbiorcami wsparcia w postaci szkoleń i działań doradczych będą osoby zarządzające i pracownicy działów handlowego i finansowego. W toku analiz uznano, że wsparcia na obecnym etapie nie wymaga obszar zarządzania produkcją gdzie na ukończeniu jest realizacja inwestycji w zwiększenie mocy produkcyjnych(...). 3.3.1 Problemy Przedsiębiorcy wymagające wsparcia m.in. w postaci usług rozwojowych W tej części zostają opisane obszary wymagające interwencji m.in. w postaci usług rozwojowych (np. szkoleniowego lub doradczego). Proponowane działania powinny wpisywać się ogólną strategię przedsiębiorcy w 4 obszarach analizy i nawiązywać do możliwości ich sfinansowania w ramach PSF oraz poza PSF. Zostanie w tej części także przedstawione uzasadnienie dla ewentualnego braku rekomendacji wsparcia dla ważnych obszarów SWOT, zwłaszcza dla uznawanych za strategiczne / istotne przez kierownictwo Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Na podstawie analizy 4 perspektyw funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz na podstawie analizy przyczyn problemów zostały zidentyfikowane następujące obszary, w których występują potrzeby związane ze wzrostem kompetencji, pozyskania wiedzy lub wsparcia doradczego: Budowa strategii sprzedażowej na rynku X. Określenie strategicznej pozycji przedsiębiorstwa i wynikających z niej priorytetów działalności. Odpowiedź na fundamentalne pytanie dotyczące pozycji firmy na osi producent – dystrybutor i związanych z tym dylematów dotyczących produkcji na zlecenie właściciela marki vs dystrybucji produktów / towarów pod markami Przedsiębiorcy. Document1 Strona 32 / 45 Analiza rynku. Pozyskiwanie informacji o rynku i tendencjach rozwojowych na nim obowiązujących. Wczesne wykrywanie działań konkurencyjnych i odpowiednio do nich kształtowane własnych odpowiedzi rynkowych. Efektywne kosztowo zarządzanie marką. Określenie i efektywne wykorzystanie budżetów przeznaczonych na działania wspierające markę. Wykorzystanie sił sprzedażowych do promocji marki. Ocena rentowności sprzedaży w podziale na produkty / kanały / rynki. Wykorzystanie danych analitycznych dotyczących kosztów i sprzedaży. Unikanie kanibalizacji własnych produktów. Budżetowanie i analiza kosztów – budżetowanie w ujęciu kroczącym, monitorowanie wykonania, analiza odchyleń. Zarządzanie kapitałem obrotowym. Planowanie produkcji i zasobów magazynowych. Minimalizowanie zapotrzebowania na finansowanie kapitału obrotowego. W związku z oddaniem do użytku nowej inwestycji istotnie zwiększającej moce produkcyjne i związanym z tym spodziewanym wzrostem sprzedaży, w chwili obecnej nie ma w firmie potrzeby redukcji załogi. Przeciwnie, należy spodziewać się, że dla efektywnego wykorzystania nowych możliwości potrzebny będzie wzrost zatrudnienia w sferze produkcyjnej. Należy także spodziewać się działań dostosowawczych w organizacji w obszarze handlowym. Oddanie do użytku nowych mocy produkcyjnych może spowodować także konieczność podjęcia działań optymalizacyjnych w zakresie procesów produkcyjnych i logistycznych. Nie można wykluczyć, ze w przyszłości obszar produkcji i logistyki wymagać będzie wprowadzenia nowych rozwiązań zarządczych i organizacyjnych. Jednakże na dzień przygotowywania niniejszego Planu Rozwoju trudno przewidywać kierunki tych zmian. Potrzeba ich wprowadzenia będzie wynikać ze stwierdzonego zapotrzebowania rynkowego na nowe produkty, stopnia kanibalizacji produktów tradycyjnych, stwierdzonego poziomu kosztów i marż. Dlatego w pierwszej kolejności proponuje się podjęcie działań w obszarze sprzedaży i poprawy wewnętrznych systemów zarządzania płynnością, tak aby po pierwsze zapewnić skuteczne wejście na rynek z nową oferta produktową, a po drugie aby w trudnym okresie stymulowania sprzedaży zapewnić płynność finansową i ułatwić prowadzenie niezbędnych analiz kosztów i marż. Rekomendowane obszary i rodzaje wsparcia w ramach projektu dla Przedsiębiorcy podsumowuje poniższa tabela: Tabela 14 Proponowane obszary wsparcia w ramach projektu Rodzaj wsparcia Obszary wsparcia Samodzielne badania rynku Techniki negocjacji i sprzedaży B2B Zarządzanie marką Rachunek kosztów Działania doradcze dla pracowników Opracowanie systemu motywacyjnego dla sił sprzedaży Analiza sprzedaży i kosztów w rachunku zarządczym Działania doradcze dla Przedsiębiorcy Wsparcie wdrożenia systemu motywacyjnego dla sił sprzedaży Działania szkoleniowe Źródło: Opracowanie własne Document1 Strona 33 / 45 4 Plan Rozwoju Czego oczekiwać od Doradcy: Na podstawie rekomendacji wypracowanych w toku prac nad rozdziałem 3, zostanie opracowany rozdział 4 Planu Rozwoju, tj. zostanie doprecyzowany zakres rekomendowanego wsparcia dla Przedsiębiorcy. Rekomendacje będą dotyczyć w szczególności obszaru rozwoju zasobów ludzkich (perspektywa infrastruktury-nauki i rozwoju), który w ramach udzielonego wsparcia jest obowiązkowy. Oprócz tego rekomendacje będą też dotyczyć innych perspektyw funkcjonowania przedsiębiorcy, które podlegały diagnozie. Cele Planu Rozwoju w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej Przedsiębiorcy 4.1 Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca wraz z Przedsiębiorcą określą cele Planu Rozwoju (PR) dla Przedsiębiorcy. Cele Planu Rozwoju powinny być opisywane zgodnie z regułą SMART. Cele Planu Rozwoju powinny korespondować z Miernikami opracowanymi do Krytycznych czynników sukcesu. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Celami/Celem Planu Rozwoju w kontekście przeprowadzonej analizy strategicznej są/jest: 4.2 1. Zwiększenie wartości sprzedanych usług/towarów na jednego pracownika o 5% w ciągu 3 miesięcy poprzez przygotowanie organizacji do zwiększenia efektywności sprzedażowej. 2. Zwiększenie liczby samodzielnie wykonywanych analiz zarządczych poprzez przygotowanie organizacji do generowania i wykorzystywania informacji zarządczej w działalności sprzedażowej. Działania proponowane w ramach Planu Rozwoju Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca wymieni działania do realizacji w ramach wsparcia dla Przedsiębiorcy, i wskaże na jakie potrzeby Przedsiębiorcy one odpowiadają. W Planie Rozwoju powinny zostać zawarte wskazówki dla przedsiębiorcy, jakie działania należy podjąć, aby osiągnąć wyznaczone cele. Opis zalecanych działań powinien zawierać informacje o potrzebnych zasobach do ich wdrożenia: finansowych, ludzkich i rzeczowych. Konieczne jest również zawarcie harmonogramu podejmowania działań, bez określania kolejnych dat, ale z określeniem czasu koniecznego na przeprowadzenie działań i ich sekwencji. W przypadku działań rozwojowych, należy podać konkretne dane o usługach, które powinny zostać zakontraktowane. Informacje te powinny zawierać minimalne parametry tych usług (w tym identyfikacja celów, zakresu tematycznego, optymalnych form realizacji usług, czasu niezbędnego do osiągnięcia zakładanych celów) oraz informacje o ich potencjalnych dostawcach – na podstawie analizy dostępności usług rozwojowych z perspektywy przygotowanego Planu Rozwoju dla przedsiębiorcy. Analiza powinna zostać dokonana w oparciu o dane dostępne zarówno w Rejestrze Usług Rozwojowych, jak i poza nim. Proponowane działania powinny wpisywać się we wcześniej prezentowany schemat, tj. w ostateczności przyczyniać się do osiągnięcia wizji przedsiębiorstwa i wyznaczonych celów: Document1 Strona 34 / 45 Wizja Finansowa Perspektywa Rynku/Klient a Procesów wewn. Infrastrukturynauki i rozwoju Cele strategiczne ANALIZA SWOT Zweryfikowane cele strategiczne Krytyczne sukcesu czynniki Mierniki Plany rozwoju Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Powyższe/y cel/e został/y ustalone/y na podstawie analizy potrzeb Przedsiębiorcy. Listę zidentyfikowanych potrzeb oraz rekomendacje dotyczące konkretnych działań zawiera tabela poniżej. Document1 Strona 35 / 45 Tabela 15 Proponowany zakres wdrożenia Planu Rozwoju Cele Planu Rozwoju/Mierniki Zwiększenie wartości sprzedanych usług/towarów na jednego pracownika o 5% w ciągu 3 miesięcy poprzez przygotowanie organizacji do zwiększenia efektywności sprzedażowej. Zwiększenie o 5% liczby samodzielnie wykonywanych analiz zarządczych poprzez przygotowanie organizacji do generowania i wykorzystywania informacji zarządczej w działalności sprzedażowej. Działania wdrożeniowe Potrzeby Określenie strategicznych priorytetów w działalności sprzedażowej Dostosowanie polityki sprzedażowej do wybranych priorytetów Szkolenia z zakresu: Samodzielne badania rynku (min. 16h) Techniki negocjacji i sprzedaży B2B (min. 40h) Zarządzanie marką (min. 16h) Dostosowanie organizacji do realizacji polityki sprzedażowej Umożliwienie prowadzenia w firmie samodzielnych analiz rynkowych Szkolenia z zakresu: Umożliwienie prowadzenia analiz Rachunek kosztów (min. sprzedaży, kosztów i 80h) rentowności w celu ułatwienia Doradztwo dla pracowników podejmowania decyzji w zakresie: o produkcji i Opracowanie systemu sprzedaży motywacyjnego dla sił sprzedaży (min. 40h) Proponowani dostawcy usług/osoby proponowane do edukacji Analiza sprzedaży i kosztów w rachunku zarządczym (min. 40h) Doradztwo dla Przedsiębiorcy w zakresie: Wsparcie wdrożenia systemu motywacyjnego dla sił sprzedaży (min. 16h) Źródło: Opracowanie własne 4.3 Charakterystyka rezultatów realizacji Planu Rozwoju, powstałych w wyniku dostarczonych usług (np. szkoleniowych, doradczych) Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca wraz Przedsiębiorcą scharakteryzuje oczekiwane rezultaty, które Przedsiębiorca powinien osiągnąć dzięki realizacji działań proponowanych w rozdz. 4. Document1 Strona 36 / 45 W przypadku działań szkoleniowych, zgodnie z najlepszymi praktykami, do pomiaru rezultatów powinna służyć metodologia Kirkpatricka, która uwzględnia satysfakcję Przedsiębiorcy ze wsparcia, przyrost wiedzy, zastosowanie wiedzy w praktyce, oraz wyniki biznesowe uzyskane dzięki wsparciu. Wyniki biznesowe badane zgodnie z metodologią Kirckpatricka powinny być zbieżne z celami zidentyfikowanymi w rozdziale 3.1. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Dostarczenie usług proponowanych w ramach niniejszego Planu Rozwoju pozwoli oczekiwać następujących/ego rezultatów/u: 1. 2. Zwiększenie efektywności sprzedażowej organizacji, co w dłuższej perspektywie przełoży się na zwiększenie sprzedaży oraz zwiększenie rentowności sprzedaży. Osiągnięcie rezultatu warunkowane jest: o Wzrostem kompetencji pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż i marketing w zakresie identyfikacji potencjalnych klientów, prowadzenia negocjacji handlowych oraz budowy marki. o Wzrostem kompetencji pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż i marketing umożliwiającym wprowadzenie na rynek nowego produktu X……… Zwiększenie efektywności generowania i wykorzystywania informacji zarządczej w działalności sprzedażowej oraz dla utrzymania płynności, co w dłuższej perspektywie przełoży się na zwiększenie rentowności sprzedaży oraz poprawę współczynników płynności . Osiągnięcie rezultatu warunkowane jest: o Poprawą dwustronnej komunikacji pomiędzy pracownikami działów handlowego i działu finansowoksięgowego. o Wzrostem kompetencji pracowników obszaru finansowo-księgowego w zakresie rachunku kosztów…. Osiągnięcie zakładanych/ego rezultatów/u działań szkoleniowych oraz doradczych mierzone będzie według metodologii Kirkpatricka na X poziomach, w następujący sposób: Poziom satysfakcji Ankiety poszkoleniowe badające zadowolenie pracowników ze szkolenia oraz oceniające przydatność zdobytej wiedzy – średnia ocen satysfakcji oraz przydatności wiedzy powyżej XX na skali X-stopniowej. Poziom uczenia się Wzrost kompetencji pracowników spółki w obszarach objętych szkoleniami i doradztwem dla pracowników zweryfikowany poprzez porównanie wyników post-testu z pre-testem. W wyniku szkoleń oraz działań doradczych zakłada się przyrost wiedzy pracowników w obszarach szkoleniowych i doradczych o co najmniej XX punktów procentowych oraz uzyskanie przez co najmniej XX% uczestników wyniku powyżej XX% w post-teście, co świadczy o zadowalającym opanowaniu przekazywanej wiedzy. Poziom zastosowania Zastosowanie zdobytych umiejętności w miejscu pracy zmierzone zostanie ankietami przeprowadzonymi w odstępie 4-6 miesięcy od odbytych szkoleń oraz usług doradczych, badającymi przyrost kompetencji. W badaniu ankietowym o ocenę przyrostu kompetencji zostaną poproszeni przełożeni szkolonych pracowników, oraz o samoocenę przyrostu kompetencji poproszeni zostaną menedżerowie korzystający z doradztwa. Ankieta będzie zawierać pytania oceniające, czy po szkoleniu / doradztwie osoby objęte wsparciem podniosły swoje umiejętności w realizacji zadań związanych z tematyką zrealizowanych usług. Jako pożądany rezultat zakłada się uzyskanie co najmniej XX% ocen pozytywnych. Przyjęta metodologia pozwoli na ocenę w perspektywie średnioterminowej wpływu zaoferowanych usług. Poziom wyników Pożądanym rezultatem podjętych działań ma być wzrost sprzedaży generowanej przez Przedsiębiorcę. Z uwagi na długoterminowy charakter spodziewanych rezultatów ich pomiar powinien być dokonany na podstawie wyników Przedsiębiorcy osiąganych w ciągu 6 miesięcy po zakończeniu wdrażania PR. Document1 Strona 37 / 45 Tabela 16 Przykład mierników rezultatów/u realizacji Planu Rozwoju w oparciu o model Kirkpatricka Poziom w modelu Kirkpatricka Wskaźnik Uczenia się Satysfakcji Zakładana wartość wskaźnika Średnia ocen satysfakcji X na skali Xstopniowej Średnia ocen przydatności wiedzy powyżej X na skali Xstopniowej Wzrost o X punktów procentowych Co najmniej XX uczestników uzyskuje powyżej XX punktów w teście wiedzy Wyników Zastosowania Co najmniej X ocen stwierdza wzrost kompetencji Wzrost wartości sprzedaży o X% r/r w II połowie X r. Termin pomiaru Po szkoleniu Przed i po szkoleniu / W przedziale od 4 do doradztwie 6 miesięcy po zakończeniu działań szkoleniowodoradczych Y kwartał X r. Metoda pomiaru Ankieta poszkoleniowa Porównanie wyników Ankieta oceniająca pre-testu i post-testu (równoważnych testów wiedzy) Porównanie danych Przedsiębiorcy Badana grupa Uczestnicy projektu N/D Źródło: Opracowanie własne 4.4 Charakterystyka usług rozwojowych służących osiągnięciu celów Planu Rozwoju (produkty projektu) Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca szczegółowo scharakteryzuje poszczególne działania do realizacji w ramach wsparcia dla Przedsiębiorcy. Document1 Strona 38 / 45 Przykładowy fragment Planu Rozwoju: 4.4.1 Szkolenia dla pracowników Nazwa usługi rozwojowej Liczba Liczba godzin uczestników szkoleniowych Liczba uczestnikogodzin szkoleniowych Wartość uczestnikogodziny szkoleniowej 0 Razem wartość usług szkoleniowych Wartość usług szkoleniowych Klasa trenera XXX Razem liczba uczestnikogodzin szkoleniowych 0 Źródło: Opracowanie własne Usługa/i zostaną/ie zrealizowane w oparciu o plany przedstawione / plan przedstawiony poniżej. 4.4.1.1 Szkolenie – Trening umiejętności sprzedażowych Cel szkolenia XXX Cele Planu Rozwoju wspierane przez XXX szkolenie Rezultaty realizacji Planu Rozwoju XXX wspierane przez szkolenie Forma zajęć XXX Czas trwania X godzin dydaktycznych (po XX minut) Rozmiar grupy X osób Grupa docelowa XXX Zakres szkolenia XXX Źródło: Opracowanie własne 4.4.1.2 Szkolenie – <…> <jw.> Document1 Strona 39 / 45 4.4.2 Doradztwo dla pracowników Nazwa doradczej usługi Liczba uczestników Liczba godzin Wartość godziny Wartość usług Klasa doradztwa doradztwa doradczych doradcy XXX Razem liczba 0 godzin doradztwa Razem wartość 0 usług doradczych Źródło: Opracowanie własne Doradztwo dla pracowników zostanie przeprowadzone zgodnie z planami przedstawionymi / planem przedstawionym poniżej, w formie prac warsztatowych nakierowanych na wspólne (uczestnicy – konsultant) rozwiązanie konkretnych zagadnień problemowych specyficznych dla sytuacji Przedsiębiorcy. 4.4.2.1 Doradztwo dla pracowników – Zarządzanie płynnością Cel doradztwa XXX Cele Planu Rozwoju wspierane przez XXX doradztwo Rezultaty realizacji Planu Rozwoju XXX wspierane przez doradztwo Forma doradztwa XXX Czas trwania X godzin zegarowych Rozmiar grupy X osób Grupa docelowa XXX XXX Zakres doradztwa Produkt doradztwa XXX Źródło: Opracowanie własne 4.4.2.2 Doradztwo dla pracowników – <…> <jw.> Document1 Strona 40 / 45 4.4.3 Doradztwo dla Przedsiębiorcy Liczba doradztwa Nazwa usługi doradczej godzin Wartość godziny Wartość doradztwa doradczych usług Klasa doradcy XXX Razem liczba doradztwa Razem wartość 0 usług doradczych godzin 0 Źródło: Opracowanie własne Doradztwo dla Przedsiębiorcy zostanie przeprowadzone zgodnie z planem przedstawionym / planami przedstawionymi poniżej. Cel doradztwa XXX Cele Planu Rozwoju wspierane przez XXX doradztwo Rezultaty realizacji Planu Rozwoju XXX wspierane przez doradztwo Forma doradztwa XXX Czas trwania X godzin zegarowych XXX Zakres doradztwa Produkt doradztwa XXX Źródło: Opracowanie własne 4.5 Sposób realizacji usług rozwojowych na rzecz Przedsiębiorcy <900-1800 znaków> Czego oczekiwać od Doradcy: Doradca przedstawi informacje o potrzebnych zasobach do wdrożenia proponowanych działań: finansowych, ludzkich i rzeczowych. Przedstawi również harmonogram podejmowania działań, bez określania kolejnych dat, ale z określeniem czasu koniecznego na przeprowadzenie poszczególnych działań i ich sekwencji. W syntetyczny sposób opisze logikę przeprowadzenia działań doradczo-szkoleniowych u Przedsiębiorcy. Przykładowy fragment Planu Rozwoju: Wdrożenie Planu Rozwoju prowadzone będzie w dwóch obszarach: zwiększenie efektywności sprzedażowej, oraz zwiększenie zdolności organizacji do generowania i korzystania z informacji zarządczej. Pierwszy etap prac doradczych będzie polegać na skompletowaniu oraz omówieniu kluczowych zagadnień. Celem drugiego etapu będzie opracowanie uzyskanych danych oraz opisanie wniosków. Wypracowane w tej części prac elementy strategii będą następnie wdrażane przy pomocy doradcy służącego bieżącymi konsultacjami. Równolegle pracownicy Przedsiębiorcy podniosą swoje kompetencje poprzez udział w szkoleniach, co ułatwi wdrażanie strategii. Opisane działania zaangażują w sumie 10 pracowników Przedsiębiorcy, a ich przewidywany koszt wyniesie <…>. Document1 Strona 41 / 45 W drugim obszarze zaplanowano odmienną kolejność działań. Najpierw pracownicy uzyskają możliwość podniesienia kompetencji poprzez udział w szkoleniach z zakresu zarządzania finansami, a następnie nowo nabyta wiedza zostanie wykorzystana w praktyce przy współpracy z doradcą do budowy nowych narzędzi zarządzania kosztami i płynnością. Te działania z kolei zaangażują w sumie 2 pracowników Przedsiębiorcy, a ich przewidywany koszt wyniesie <…>. Document1 Strona 42 / 45 5 Plan Działań – synteza Nazwa usługi Szkolenia dla pracowników Jednostka Liczba godzin usług Wartość usług Razem liczba uczestnikogodzin szkoleniowych Razem wartość usług szkoleniowych Doradztwo dla pracowników Razem liczba godzin doradztwa Razem wartość usług doradczych Doradztwo dla Przedsiębiorcy Razem liczba godzin doradztwa Razem wartość usług doradczych Razem wartość usług Razem liczba godzin usług Razem wartość usług Razem liczba osób objętych usługą u Przedsiębiorcy Źródło: Opracowanie własne Document1 Strona 43 / 45 Załącznik A. Lista źródeł Przykładowy fragment Planu Rozwoju: A.1. Dokumenty Przedsiębiorcy 1. Odpis z rejestru przedsiębiorców, aktualny na dzień DD.<MM>.20XX 2. Statut spółki 3. Bilans i Rachunek Zysków i Strat za lata 20YY–20XX 4. Bilans i Rachunek Zysków i Strat za rok 20XX (wersja wstępna) 5. Informacje do Rachunku Przepływów Pieniężnych (metoda bezpośrednia) za lata 20YY–20XX 6. Sprawozdanie Zarządu z działalności za lata 20YY–20XX 7. Sprawozdania F01 za lata 20YY–20XX 8. Oświadczenie o nieumorzeniu kapitału 9. Oświadczenie o wysokości odsetek zapłaconych za lata 20YY–20XX 10. Analiza sprzedaży za rok 20YY 11. Analiza marketingowa produktów X 12. Katalog produktów 13. Lista środków trwałych na dzień 31.12.20XX 14. Zestawienie kredytów na dzień 31.12.20XX 15. Informacje kadrowe 16. Schemat organizacyjny na dzień DD.MM.20XX 17. Polityka jakości 18. Opisy wybranych procesów 19. Strona internetowa Przedsiębiorcy A.2. Inne źródła 1. Kirkpatrick D.L., Ocena efektywności szkoleń, Studio Emka, Warszawa 2001 2. <Ewentualne inne źródła, do których odwołania znajdują się w danym PR> <Imię i nazwisko> <podpis> <data> <Imię i nazwisko> <podpis> <data> <Imię i nazwisko> <podpis> <data> <Imię i nazwisko> <podpis> <data> <Imię i nazwisko> <podpis> <data> <Imię i nazwisko> <podpis> <data> Imię i nazwisko przedsiębiorcy, pieczątka Imię i nazwisko osoby uprawnionej do Imię i nazwisko osoby rekomendującej występowania w imieniu Wykonawcy PR do realizacji ze strony MSAP UEK, usługi, pieczątka pieczątka Document1 Strona 44 / 45 A.3. Harmonogram realizacji Planu Rozwoju Nazwa usługi Data rozpoczęcia Data zakończenia Miejsce świadczenia usługi Uwagi Szkolenia dla pracowników Trening umiejętności sprzedażowych <MM>.20XX <MM>.20XX - Budowa marki <MM>.20XX <MM>.20XX - Samodzielne badania rynku <MM>.20XX <MM>.20XX - Rachunek kosztów <MM>.20XX <MM>.20XX - Doradztwo dla pracowników Zarządzanie płynnością <MM>.20XX <MM>.20XX - Analiza sprzedaży i kosztów w rachunku zarządczym <MM>.20XX <MM>.20XX - Doradztwo dla Przedsiębiorcy Budowa strategii i organizacja sprzedaży <MM>.20XX <MM>.20XX - Źródło: Opracowanie własne Document1 Strona 45 / 45
