EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE
advertisement
Przewodnik EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE Opracowanie przewodnika: Wioletta Wasilewska Przewodnik wydany w ramach projektu „Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Olsztyn, grudzień 2010 Przewodnik EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE Dobrzy negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem wygranej. Słabi negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem przegranej. Spis treści Wstęp .......................................................................................................................................................... 5 1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji ................................................................................................ 6 2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) .................................................... 8 3. Zespół negocjacyjny - skład i role poszczególnych uczestników ..................................... 11 4. Rodzaje negocjacji ............................................................................................................................ 13 5. Przebieg negocjacji ........................................................................................................................... 15 6. Formułowanie strategii w negocjacjach - rozmowy oparte na zasadach ..................... 19 7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów ..................................................... 22 8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej ....................................................................... 25 9. Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów .......................... 32 10. Komunikacja niewerbalna w negocjacjach ........................................................................... 36 Zakończenie ............................................................................................................................................. 39 Literatura ................................................................................................................................................... 40 Załącznik 1. ............................................................................................................................................... 41 Załącznik 2. ............................................................................................................................................... 45 Załącznik 3................................................................................................................................................. 46 PRZEWODNIK 5 Wstęp Prowadziłam szkolenia w wielu dużych przedsiębiorstwach, zajęcia te sprawiały mi dużo przyjemności i satysfakcji, ale co ważniejsze, pozwoliły mi się sporo nauczyć o mentalności stron negocjujących. Ciekawe jest obserwowanie negocjacji, kiedy się wie, co myślą obie strony. Kiedy prowadzę szkolenia biznesowe, zwykle dzielę uczestników na mniejsze grupy, aby zasady negocjowania, których nauczam, wypróbować w praktyce. Stwarzam wówczas jakąś hipotetyczną sytuację, w której moi słuchacze mogą się znaleźć podczas swych codziennych zajęć. Uczestników dzielę np. na sprzedawców, nabywców i obserwatorów. Obserwatorzy znajdują się w bardzo ciekawej sytuacji, ponieważ biorą udział w przygotowaniach obu stron i znają je. Wiedzą, jakie będą wstępne oferty i jak każda ze stron będzie postępować. I to oni właśnie widząc obraną strategię negocjacji nastawioną za wszelką cenę na wygraną, uzmysławiają innym uczestnikom po zakończeniu negocjacji ich rywalizujące podejście i konsekwencje takiego działania. Również sami uczestnicy „gry” mają bardzo ciekawe refleksje. Wielu z nich stwierdza, że celem udanych negocjacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której każda ze stron uważa, iż to właśnie ona odniosła sukces. Takie rozwiązanie, zwane potocznie „win-win”, następuje wówczas, gdy obaj negocjatorzy, rozstają się z poczuciem zadowolenia i dobrze spełnionego obowiązku. Negocjacje typu „win-win” łatwo zilustrować przykładem: dwie osoby siedzą przy stole, na którym leży jedna pomarańcza, i obie jej potrzebują. Dyskutując, ustalają, że najsprawiedliwiej będzie podzielić pomarańczę na pół. Aby uniknąć nieporozumień, decydują, że jedna z nich podzieli owoc, a druga będzie miała prawo wyboru którejś z połówek. Jednakże w trakcie dalszej rozmowy wychodzi na jaw, że jedna z osób jest zainteresowana bardziej sokiem z pomarańczy, druga zaś potrzebuje tylko skórki do pieczenia. I oto nagle odkrywają, że każda ze stron może osiągnąć to, na czym jej zależy, i żadna nie będzie uważała, że poniosła stratę. Inna kluczową kwestią poruszaną przez moich słuchaczy jest istota i świadomość celu nadrzędnego obu stron biorących udział w negocjacjach oraz uczciwość, która przekłada się później w zaufanie lub jego brak do partnera negocjacji. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 6 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI 1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji Termin „negocjacje” ma swój łaciński źródłosłów i pochodzi od słowa negotium co oznacza interes, jest zapożyczony ze słownictwa handlowego, gdzie jedną z pierwszych form negocjacji było targowanie się. Z historii wiemy, że już ludzie pierwotni stosowali tę formę handlu wymieniając się skórami, kośćmi, czy też narzędziami wykonanymi z kamienia. Polski „znawca tematu” Zbigniew Nęcki przedstawia negocjacje jako sekwencję wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć należy rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także towarzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje pod oknami).” W Polsce do niedawna termin „negocjacje” rezerwowano wyłącznie dla świata polityki i dyplomacji: „Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś, aby zaakceptował twój pogląd.” Obecnie jest on używany w odniesieniu do wielu innych dziedzin życia, w tym i biznesu. Bez stosowania negocjacji współczesny biznes, czy handel nie mógłby istnieć. Chcąc uczestniczyć w życiu gospodarczym warto więc robić to skutecznie. Obecnie powszechnie przyjęte jest definiowanie negocjacji jako „procesu komunikowania się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści, niż działanie bez porozumienia (na własną rękę czy wbrew sobie nawzajem)”. Należy pamiętać, że negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas którego można wymienić poglądy. To bardzo trudny, skomplikowany proces podejmowania decyzji, w którym partnerzy muszą starać się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie decyzję umożliwiającą realizację przynajmniej części interesów. Negocjacje nie są grą – nie mają ściśle z góry określonych zasad, nie są też wojną – ich celem nie jest zniszczenie konkurenta. Celem negocjatora powinno być nie odniesienie zwycięstwa, ale osiągnięcie porozumienia. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskały. Znaczącym bodźcem do osiągnięcia porozumienia jest poszukiwanie wspólnych obszarów zainteresowań przez strony negocjacji, zamiana rozbieżnych zainteresowań na wspólne dążenia. Podejmując negocjacje należy pamiętać że: • negocjacje nie są walką – są sposobem osiągania porozumienia. Ważna jest nie tylko teraźniejszość, ale i przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz to, jakie będą późniejsze następstwa dzisiaj podjętych decyzji; PRZEWODNIK 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI 7 • negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania – jego brak prowadzi do załamania rozmów; • negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości) – nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat. Sukces negocjacji zależy od tego czy: 1. dana sprawa w ogóle podlega negocjacji (można sprzedać własny samochód, ale nie dziecko); 2. negocjatorzy zainteresowani są nie tylko braniem, ale i dawaniem, potrafią wymieniać wartość za wartość oraz skłonni są do kompromisów; 3. strony negocjacji do pewnego stopnia ufają sobie wzajemnie – jeśli nie, liczba zastrzeżeń, zabezpieczeń i warunków kontraktu spowodowałyby niewykonalność takiego porozumienia.” SENAT STANÓW ZJEDNOCZONYCH EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 8 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) 2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) Czy znasz kogoś w swoim otoczeniu lub osobę publiczną, którą uważasz za skutecznego negocjatora? Zapewne tak. A teraz odpowiedz sobie na pytanie, dlaczego uważasz go za skutecznego negocjatora? „Według siedemnasto – i osiemnastowiecznych podręczników dziedziny dyplomacji dobry negocjator powinien mieć bystry umysł i nieograniczoną cierpliwość, wiedzieć jak udawać i jednocześnie nie być oszustem, budzić zaufanie, nie ufając jednocześnie innym, być skromnym i umieć mimo to jasno przekazywać swoje zdanie, potrafić oczarować innych, nie ulegając ich czarowi i wreszcie posiadać dużo pieniędzy i cudowną żonę, aby pozostać obojętnym na pokusy bogactwa i pięknych kobiet.” R. Dawson przedstawia następujące cechy charakteru dobrego negocjatora: • ODWAGA, by zdobyć więcej informacji – bezustannie wzbogaca swoją wiedzę na temat drugiej strony i na jej podstawie weryfikuje swoje początkowe założenia; • CIERPLIWOŚĆ, by wytrwać dłużej niż inny negocjator – nie pozwala, aby pod presją czasu zawrzeć umowę nie leżącą w dobrze pojętym interesie każdej ze stron; • ŚMIAŁOŚĆ, by prosić o więcej niż można dostać – potrafi pokonać lęk przed ośmieszeniem, umie swobodnie podnosić wartość swojej maksymalnie najwyższej oferty i nie przeprasza za to; • UCZCIWOŚĆ, by dążyć do obustronnie zwycięskich rozwiązań – prowadzi negocjacje w sposób prosty, bezpośredni, bez stosowania wybiegów; szuka takich ustępstw na korzyść drugiej strony, które nie wyrządzą mu szkód; • UMIEJĘTNOŚĆ SŁUCHANIA (koncentracji, zrozumienia, notowania, oddzielenia faktów od interpretacji) – tylko dobry słuchacz potrafi odkryć prawdziwe potrzeby drugiej strony w negocjacjach. Wskazuje także na następujące predyspozycje osobowościowe do bycia dobrym negocjatorem: • skłonność do życia w niepewności – dobrzy negocjatorzy cieszą się na samą myśl o negocjacjach, niezależnie od tego, czy spodziewają się odnieść w nich sukces, czy też są pełni obaw. Ludzie, którzy lubią innych, lepiej znoszą uczucie niepewności, aby stać się lepszym negocjatorem, należy się zmusić do akceptowania sytuacji, nad którymi nie ma się całkowitej kontroli; PRZEWODNIK 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) 9 • duch współzawodnictwa – dobrzy negocjatorzy zawsze pragną zwycięstwa w negocjacjach, traktują je jako grę (co sprawia, że stają się w niej coraz lepsi) i sprawdzian swoich umiejętności; czerpią przyjemność z tego swoistego pojedynku; • brak silnej potrzeby bycia lubianym – dobrzy negocjatorzy pokonali tą potrzebę, nie obawiają się konfliktów, najważniejsze jest dla nich tak długie rozpatrywanie problemu, aż znajdzie się rozwiązanie, które wszystkich zadowoli. Karta praw negocjatora Masz prawo się pomylić. Jeżeli zdarzy Ci się udzielić mylnej informacji, to po prostu zadzwoń i wyjaśnij. Partner doceni twoją uczciwość, nabierze do ciebie zaufania i szacunku. Masz prawo się zawahać. Prowadząc negocjacje handlowe masz prawo odwlekać decyzję i wahać się. Masz prawo pytać o to, o czym partnerowi nie wolno mówić. Masz prawo zadawać kłopotliwe pytania. Może Twojemu partnerowi nie wolno na nie odpowiadać, ale przypadkiem na któreś odpowie. Masz prawo być natrętny. Nie rezygnuj natychmiast z partnera tylko dlatego, że spotkałeś się z odmową. Dzwoń i przychodź. Wówczas uwierzy, że zależy ci na nim i że jesteś zaangażowany w dobro swojej firmy i promocję jej produktów. Masz prawo milczeć. Jeśli nie odpowiesz na pytanie partnera, on często przejdzie nad tym do porządku dziennego. Milcząc gromadzisz czas na podjęcie decyzji. Masz prawo zachowywać się jak zepsuta płyta. Jeśli czujesz, że powinieneś coś powiedzieć, ale nie wiesz co, powtórz co uprzednio mówiłeś. Partner po prostu może odnieść wrażenie, że jesteś pewny tego co mu przekazałeś i nabrać większego zaufania do twoich informacji. Masz prawo nie wiedzieć pewnych rzeczy. Wcale nie jest Twoim obowiązkiem znać wszystkie odpowiedzi na pytania partnera. Im mniej istotnych informacji uzyska od Ciebie tym lepsza będzie twoja pozycja jako negocjatora. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 10 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) Podsumowując, aby zostać SKUTECZNYM NEGOCJATOREM? • należy dobrze znać słabe i mocne strony partnera, • być uważnym, • mieć dobre wejście - liczy się pierwsze 20 sek., 20 gestów, 20 słów, • znać kompetencje negocjatorów, • przygotować odpowiednie miejsce rozmów i ich czas, • mieć dobre samopoczucie fizyczne i psychiczne, • wystrzegać się oceniania innych osób, • znaleźć wspólny język z partnerem, • przestrzegać reguł gry, • dobrze znać siebie, • posiadać plan negocjacji, • znać doskonale temat rozmów, • posiadać predyspozycje psychiczne i fizyczne, • umiejętnie reagować na krytykę, • trzymać się tematu, • być odpornym psychicznie, • szukać kompromisu, • umieć słuchać partnera, • umiejętnie pokazywać emocje, • chcieć rozwiązać problem, • używać faktów, • umieć oddzielić problemy od osób. Osiem grzechów głównych negocjatora: • tendencyjne wnioskowanie, • zawężanie spojrzenia, • uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, • egocentryzm, • błędne określenia słowne, • podejrzliwość, • czytanie w myślach. PRZEWODNIK 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW 11 3. Zespół negocjacyjny – skład i role poszczególnych uczestników Jeżeli podczas rozmów każda ze stron będzie reprezentowana przez więcej niż jedną osobę, należy bardzo starannie zaplanować skład zespołu negocjującego. Typ negocjacji decyduje o tym, kto powinien znaleźć się w zespole. Zespół powinien przydzielić określone funkcje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powinni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to protokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajową centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza. Zespół powinien z wyprzedzeniem przygotować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. Zespół może też korzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych. Tworząc zespół, trzeba również bardzo dokładnie określić w nim role poszczególnych uczestników, np. w zespole trzyosobowym role mogą być następujące: • jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów, • druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów oponentów, • natomiast trzeci członek zespołu działa jako „kontroler”, obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków zespołu. Podczas skomplikowanych negocjacji wskazane jest, aby osoba, która podejmuje ostateczną decyzję, nie brała udziału w rozmowach. To umożliwi podejmowanie ważnych decyzji poza miejscem, w którym odbywają się dyskusje – w ciszy i spokoju, bez presji psychicznej, która zwykle towarzyszy negocjacjom. Jeśli osoba podejmująca ostateczną decyzję bierze udział w negocjacjach, istnieje ryzyko, że znajdzie się w trudnej i stresującej sytuacji sprzyjającej podjęciu nieprzemyślanej decyzji. Kolejną istotną kwestią jest, aby już we wczesnym stadium negocjacji spróbować ustalić, kto w zespole partnera faktycznie podejmuje ostateczną decyzję. W niektórych krajach jest na porządku dziennym, że dla zmylenia przeciwnika prawdziwy decydent sprawia wrażenie osoby EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 12 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW skromnej i niepozornej, podczas gdy na pierwszy rzut oka pierwsze skrzypce gra kto inny. Często ten, kto naprawdę decyduje, wygląda jak zwykły, szeregowy pracownik, któremu tylko pozwolono przysłuchiwać się negocjacjom. Czasami warto jest zmieniać liczbę członków zespołu nawet podczas trwania negocjacji. Wówczas chcemy dać przeciwnikowi do zrozumienia, że dany etap negocjacji ma dla Ciebie szczególne znaczenie. Możemy wtedy zwiększyć liczbę osób biorących udział w rozmowach o jedną lub nawet o kilka. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Należy jednak pamiętać, że przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania. PRZEWODNIK 13 4. RODZAJE NEGOCJACJI 4. Rodzaje negocjacji W negocjacjach można wyróżnić trzy podstawowe ich rodzaje (Z. Nęcki 1996): • Przegrana – przegrana Cel to przegrana drugiej strony, nawet kosztem własnych strat (przykładem może być strajk prowadzący do upadku firmy). Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz przeciwnie, ponosi straty. Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania przez obie strony sposobów rozwiązania problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt wysokich płac przez załogę); • Wygrana – przegrana Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej. O wygranej decyduje między innymi siła negocjacyjna - ten typ negocjacji preferują osoby posiadające przewagę nad partnerem. Rezultatem może być kontrakcja drugiej strony i wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej w pewnym stopniu, ze wzajemnym interesem. Znają równocześnie dolne granice ustępstw poszczególnych stron, poniżej których negocjacje tracą sens; • Wygrana – wygrana Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie rozwiązań. Rozmowy prowadzone są w klimacie zaufania i szacunku. Podejście do rozmów cechuje elastyczność i gotowość do kompromisu. W efekcie dochodzi się do opracowania kontraktu korzystnego dla obydwu stron. Obok rodzajów negocjacji można wyróżnić także trzy podstawowe style negocjowania: • Miękki Często jest to strategia słabszego – w stylu tym dominuje unikanie osobistego konfliktu, stosowanie ustępstw (akceptowanie strat), poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zachowaniu jedynie własnego minimum celu. Składa się też częste propozycje. Stosuje się opóźnianie i przeciąganie negocjacji; • Rzeczowy Styl dyskusji i kompromisu – ten styl to stosowanie obiektywnych kryteriów, proponowanie alternatywnych rozwiązań, wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu, oddzielenie emocji od problemu, skoncentrowanie się na celu, a nie na stanowiskach stron. Zwracanie uwagi na opinie oponentów. Szacunek dla przeciwników i ich poglądów; EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 14 4. RODZAJE NEGOCJACJI • Twardy Często jest to strategia silniejszego – traktowanie partnerów negocjacji jako przeciwników, żądanie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony jako warunku porozumienia. Wywieranie presji. Unikanie kompromisu podczas rozmów. Przesuwanie lub przerywanie negocjacji. Ignorowanie stanowiska drugiej strony. Ustalanie limitów czasu lub przeciąganie negocjacji. Powoływanie się na innych. Stawianie ultimatum, blefowanie, posyłanie rzecznika bez uprawnień, ignorowanie informacji i argumentów strony drugiej. Głoszenie priorytetu własnego stanowiska. Sianie niezgody w obozie przeciwnika. Aby skutecznie przeciwstawić się temu stylowi w negocjowaniu można: > starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego zachowania przeciwnika, > zaniechać walki, jeśli jej się nie podejmie, to nie ma walki, > trzymać się swojego stanowiska dla przeciwnika może to być powodem, dla którego zacznie negocjować w sposób mniej twardy. PRZEWODNIK 15 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI 5. Przebieg negocjacji „Jeśli chcesz rozpracować jakiegoś człowieka, musisz znać jego naturę i upodobania, Aby móc go prowadzić – jego cele, Aby go przekonać – jego słabości i wady, Kiedy mamy do czynienia z osobami przebiegłymi, zawsze musimy rozważać ich cele, aby w ten sposób oceniać, to co mówią. Dobrze jest im powiedzieć niewiele i tylko to, czego najmniej oczekują. W wypadku wszelkich trudnych negocjacji nie należy oczekiwać, że zbierze się plon tuż po zasiewie. Trzeba sprawę przygotować, a więc pozwolić jej, aby dojrzewała stopniowo.” Francis Bacon I. Czynności w ramach procesu przygotowawczego do negocjacji Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Jeśli jedna strona rozmów nie jest przygotowana to druga zyska więcej. Jeżeli żadna ze stron nie jest przygotowana negocjacje kończą się marnym porozumieniem uwzględniającym tylko niektóre kwestie. Przygotowanie do negocjacji jest procesem obejmującym wiele ważnych kwestii. Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania: • czego dotyczą negocjacje? • z kim będziemy negocjować? • kto będzie negocjatorem z naszej strony? • jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji? • gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce? • jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji? • jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach? • jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe? • jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji? • jaka jest BATMA mija i mojego partnera negocjacji? EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 16 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI BATNA W NEGOCJACJACH (Best Alternative To Negotiated Agreement) Polega na wcześniejszym opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwanego rezultatu negocjacji w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów. Jeśli efekty rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż partner proponuje zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od negocjacji odstąpić i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”. BATNA – jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym interesy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną. BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system opracowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również chroni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora. Jeśli nie mamy swojej BATNA to podczas negocjacji: • możemy zbyt optymistycznie oceniać własne alternatywy, • możemy zbyt mocno zaangażować się w osiągnięcie porozumienia, • możemy z niechęcią odnosić się do różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia. BATNA – SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy, czy też może bogatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, powiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji strony drugiej. Przygotowanie BATNA jest najefektywniejszym sposobem działania w obliczu silniejszego negocjatora. Kiedy znasz już swoją BATNA – zastanów się nad BATNA swojego PARTNERA. II. Przebieg rozmów w poszczególnych fazach negocjacji Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome kontrolowanie etapów rozmów. Są to: • faza wstępna Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się uczestników negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza nawiązywania pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich stanowisk; • faza rozwinięcia Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania argumentacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań partnerów ujawnionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby móc dojść do wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich propozycji. PRZEWODNIK 17 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powinny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia. W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami, jak dyskusja i burza mózgów; • Dyskusja jest wymianą zdań na określony temat poprzez wspólne jego omawianie i rozpatrywanie. Tym różni się od dotychczasowych rozmów, że nie jest związana z podawaniem kolejnych propozycji i perspektywą ich przyjęcia, a jest rozważaniem bardziej ogólnym, które może nasunąć nowe propozycje do przyjęcia przez obie strony. Dyskusja może doprowadzić do rozstrzygnięcia problemu. Temat, nad którym się dyskutuje, jest poddany intelektualnej analizie poprzez umiejętne podawania i przyjmowanie racjonalnych argumentów. Dyskusja, aby była owocna powinna być prowadzona wg określonych reguł, a mianowicie: > nie przerywanie wypowiedzi, > okazywanie zainteresowania dyskusją, > umożliwienie zabrania głosu każdemu uczestnikowi, > jasne przedstawienie poglądów i argumentacji, > dopuszczenie do krótkiej wymiany zdań między częścią uczestników, > zagwarantowanie prawa do repliki, > przedstawienie różnych poglądów i szerokiej argumentacji, > nieodbieganie od tematu dyskusji. • Burza mózgów – to metoda grupowego myślenia twórczego, związana z szukaniem optymalnego rozwiązania jakiegoś problemu. Podstawowym założeniem burzy mózgów jest oddzielenie poszukiwania pomysłów od oceny w etapie ich zgłaszania. Metoda ta składa się z trzech etapów: > szukanie pomysłów – w grupie mogą uczestniczyć znawcy problemu i laicy. Ich spotkanie powinno mieć swobodny styl. Prowadzący stawia problem do rozważenia, a członkowie grupy starają się podawać różnorodne, często bardzo kontrowersyjne, a nawet nierealne pomysły jego rozwiązania. Do pomysłów tych nie wolno się ustosunkowywać i ich krytykować. Wszystkie podane pomysły zapisuje się, aż do ich wyczerpania; > ich ocena i selekcja – selekcja pomysłów i ocena polega na tym, iż najciekawsze pomysły wybiera się do dalszego rozważania. Metoda burzy mózgów zwiększa potencjał twórczy, dzięki któremu wytwarza się niezliczona ilość pomysłów, które choć w dużej mierze nierealne, mogą zasugerować najkorzystniejsze rozwiązanie. Musi jednak panować swoboda, rozluźnienie, a całość należy traktować jako rozrywkę. Wprowadza to konieczny dystans wobec problemu, co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia. • faza końcowa Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy konEFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 18 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI traktu. Dane negocjacje będą uważane za udane, jeżeli zakończą się satysfakcjonującym obie strony porozumieniem. Umowa zawarta w wyniku rozmów negocjacyjnych powinna zawierać nie tylko punkty dotyczące poczynionych uzgodnień, ale w wyraźny sposób zabezpieczyć ich realizację. Porozumienie końcowe powinno zawierać: • określenie sposobu realizacji porozumienia, • wykaz osób odpowiedzialnych za realizację porozumienia, • sformułowanie sposobu kontrolowania efektywności umowy, • sformułowanie sposobu wprowadzania ewentualnych zmian do porozumienia. • określenie sankcji, jakie będą podjęte w razie niewywiązania się z umowy. III. Faza finalna i jej znaczenie dla przyszłych kontaktów Dobry negocjator wie, że negocjacje nie kończą się w momencie zakończenia rozmów, czyli fazy końcowej. Realizacja umowy jest również częścią procesu negocjacyjnego. Większość negocjacji to tylko wstęp do realizacji, która może trwać nawet przez wiele lat. Dlatego ważne jest, aby w skrupulatny i efektywny sposób realizować to, do czego się zobowiązało. Należy pamiętać, że nikt nie chce współpracować z firmą, która interesuje się klientem tylko w dniu podpisania lub odnowienia umowy. Większość relacji biznesowych to związki na dłuższą metę, które wymagają podtrzymania kontaktów zarówno od strony handlowej, jak i towarzyskiej. Aspekt towarzyski ma szczególnie duże znaczenie. Niektórzy ludzie przywiązują większą wagę do kontaktów osobistych, niż do kwestii biznesowych zawartych w umowie. Wynik negocjacji powinien zostać poddany ocenie w kontekście konsekwencji, jakie niesie dla szerszego otoczenia. Konieczne jest także przeanalizowanie osiągniętego porozumienia z punktu widzenia poniesionych na nie nakładów. Nie powinny być one wyższe niż korzyści osiągnięte w efekcie zawartej umowy. Długotrwałe rozmowy odbywane w innym mieście lub kraju, których kontynuowanie wiąże się z oderwaniem od codziennych zajęć i obowiązków, muszą doprowadzić do wyniku rozmów rekompensującego poniesione nakłady. PRZEWODNIK 19 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... 6. Formułowanie strategii w negocjacjach – rozmowy oparte na zasadach Negocjacje wokół meritum to optymalny styl rozwiązywania problemów. Wg Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego opracowana została negocjacja pozycyjna, która została nazwana negocjacje oparte na zasadach lub negocjacje wokół meritum. Oparta jest ona na czterech sposobach/zasadach negocjowania jakie mogą być stosowane prawie w każdej sytuacji. • LUDZIE: Oddziel ludzi od problemu Ludzie są istotami z emocjami, którzy inaczej postrzegają fakty i mają trudności z komunikowaniem się. Emocje mieszają się z merytorycznymi problemami. Tak więc zanim rozwiążemy problem, najpierw musimy oddzielić od tego problem ludzki i potraktować go osobno. Uczestnicy negocjacji powinni siebie postrzegać jako atakujących razem, a nie siebie nawzajem. Wynikają z tego zasady: > atak nastawiony na problem, nie na ludzi, > depersonalizacja konfliktu, > być twardym w stosunku do problemu, a miękkim do ludzi. Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki); • INTERESY: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach Czyli jak przezwyciężyć koncentrowanie się na stanowiskach negocjatorów. Stanowiska zaciemniają problem negocjacji i często nie otrzymujemy tego co oczekujemy. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Zasadą jest silne koncentrowanie się wokół potrzeb; EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 20 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... • MOŻLIWOŚĆ ROZWIĄZAŃ: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika zasada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację; • KRYTERIA: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby „odbić” takie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym argumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów (ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa). Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) ma tę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi (twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom. Tabela 1. Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi Rozwiązanie Problem Negocjacje pozycyjne: w którą grę powinieneś grać? MIĘKKA TWARDA Uczestnicy są przyjaciółmi. Ce- Uczestnicy są przeciwnikami. lem jest porozumienie. Celem jest zwycięstwo. Zmień grę - negocjacje wokół meritum OPARTE NA ZASADACH Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. Ustępuj, aby pielęgnować wza- Żądaj ustępstw jako warunku Oddziel ludzi od problemu. jemne stosunki. stosunków wzajemnych. Bądź miękki w stosunku do lu- Bądź twardy w stosunku do Bądź miękki w stosunku do ludzi, dzi i problemu. ludzi i problemu. twardy wobec problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stano- Skoncentruj się na interesach, wisku. na stanowiskach. Składaj oferty. Stosuj groźby. Odkryj dolną granicę porozuWprowadzaj w błąd co do mienia (minimum tego co modolnej granicy porozumienia. żesz zaakceptować). Działaj niezależnie od zaufania. a nie Badaj i odkrywaj interesy. Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyAkceptuj jednostronne straty w Opracuj możliwości korzystne dla ści jako warunku zawarcia poimię osiągnięcia porozumienia. obu stron. rozumienia. PRZEWODNIK 21 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... Poszukaj jednego rozwiązania, Poszukaj jednego rozwiąza- Opracuje wiele możliwości z których które druga strona zaakceptuje. nia, które ty zaakceptujesz. wybierzesz. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim sta- Upieraj się przy stosowaniu obieknowisku. tywnych kryteriów. Staraj się unikać walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach. Poddawaj się presji. Wywieraj presję. Uzasadnij i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawaj się regułom, a nie presji. Źródło: za (Fisher, Ury, 1991) Metoda negocjacji wokół meritum pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala traktować negocjatora jako człowieka, co umożliwia polubowne dojście do porozumienia. Krótka historia Dwóch chłopców kłóci się o to, czy okno w sali powinno być otwarte czy zamknięte. Jeden chce, żeby było zamknięte, a drugi, aby było otwarte na oścież. Targują się zawzięcie, jak bardzo można je otworzyć – tylko troszkę uchylić, otworzyć do połowy czy może całkowicie? Żadne rozwiązanie nie zadowala obu stron. Wtedy przychodzi bibliotekarka i pyta pierwszego chłopca, dlaczego tak bardzo chce otworzyć okno. „Chcę, żeby wpadło tu trochę świeżego powietrza.” - odpowiada chłopiec. Na to kobieta pyta drugiego chłopca, dlaczego chce, żeby okno było zamknięte. „Nie chcę, żeby mnie przewiało, jestem przeziębiony”. Po chwili zastanowienia bibliotekarka przechodzi do sąsiedniej sali i tam otwiera okno. W ten sposób chłopcy mogli oddychać świeżym powietrzem bez przeciągu. Powyższe opowiadanie jest typowe dla wielu sytuacji negocjacyjnych. Ponieważ chłopcy skupili się na swoich stanowiskach – czy okno ma być otwarte, czy zamknięte – zatracili umiejętność znalezienia takiego rozwiązania, które zaspokoiłoby interesy ich obu. Gdyby bibliotekarka zwróciła uwagę wyłącznie na stanowiska obu chłopców, nigdy nie udałoby się jej rozwiązać konfliktu. Ponieważ jednak dostrzegła również, jakie są ich interesy, czyli na czym im rzeczywiście zależy, udało jej się znaleźć właściwe rozwiązanie. Właśnie ta różnica między stanowiskami i interesami często decyduje o wyniku negocjacji. Naucz się koncentrować na tych czynnikach, które pomagają ci osiągnąć wyznaczony cel. Negocjacje oparte na zasadach można stosować od początku, aż do osiągnięcia porozumienia. Okres ten można podzielić na fazy: • faza analizy – postawienie diagnozy sytuacji, zbieranie informacji, przemyślenia nad problemem, analiza porozumienia i ewentualnych kryteriów, • faza planowania – to samo co wyżej tylko powstają nowe możliwości, pogrupowanie najważniejszych i mniej ważnych interesów, opracowanie dodatkowych rozwiązań, • faza dyskusji – poszukiwanie porozumienia między stronami, obustronne korzyści. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 22 7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW 7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów Oprócz określenia stylu należy wybrać także technikę prowadzenia negocjacji. Stwierdzono, iż ludzie niektóre z technik stosują świadomie, inne z kolei intuicyjnie. Maciej Stelmaszczyk definiuje techniki negocjacyjne jako „sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylania korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne zabiegi i chwyty” . W niektórych przypadkach wynik negocjacji będzie lepszy, jeśli w ogóle nie zastosujesz szczególnych posunięć taktycznych. Może się przecież zdarzyć, że przeciwnik przyłapie cię na gorącym uczynku – to znaczy domyśli się, że Twoje postępowanie to tylko gra – i w ten sposób tylko pogorszysz sytuację. Autor podaje jednocześnie, że istnieje około 600 technik, jakimi operują sprawni negocjatorzy. Poniżej przedstawiam tylko niektóre spośród nich. Są one stosowane często i mają istotny wpływ na przebieg negocjacji. 1. Sztuka ustępowania – „Mądry ustępuje głupiemu. Smutna to prawda; toruje ona głupocie drogę do opanowania świata” – Marie von Ebner-Eschenbach. Jest ona jedną z najważniejszych umiejętności, jakie powinien posiąść negocjator. W wyniku ustępstw nasz partner ma przekonanie, że jest sprawnym, umiejętnym, cenionym i szanowanym rozmówcą. Nie należy jednak przesadzać z ustępowaniem drugiej stronie. G. Karrass w swojej książce pt. „Dobić targu” przedstawił kilka praktycznych wskazówek dotyczących sztuki ustępowania: • Ustępstwa powinny być niewielkie. Niewielkie ustępstwo może usatysfakcjonować partnera w podobnym stopniu, co ustępstwo o większych rozmiarach. Nie mogą one jednak być zbyt małe, gdyż mogą go zirytować; • Ustępstwa powinny być stopniowo malejące. Powoduje to wrażenie, iż strona ustępująca zbliża się do limitu swoich możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią ustępstw może doprowadzić do zerwania rozmów; • Ustępować należy powoli i niełatwo. Często to, co przychodzi nam z łatwością jest mniej cenione, niż to, o co walczyliśmy długo i wytrwale; • Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione. Każde ustępstwo powinno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw drugiej strony; PRZEWODNIK 7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW 23 • Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”. Zazwyczaj jest ona niekorzystna dla jednego z partnerów; • Należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony. Negocjator wysuwający absurdalną ofertę może chcieć dowiedzieć się, jak dalece jego partner będzie skłonny zaakceptować zaproponowane mu warunki; • Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach. Zwykle ten kto pierwszy to czyni bardzo osłabia swoją pozycję; • Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji. Często eskalacja ta związana jest z coraz większymi żądaniami. 2. Mierz wysoko – Benjanin Disraeli głosił: „Karm swój umysł wielkimi myślami – bohaterów czyni wiara w bohaterstwo”. Stwierdzono, iż wysokie żądania negocjatora często bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego rezultaty oraz umożliwiają ponadto, a może nawet przede wszystkim, ewentualne ustępstwa – „Jeżeli mówisz 100 000 dolarów, możesz zawsze opuścić, jeżeli powiesz 90 000 dolarów, nie możesz podnieść”. Należy jednak zaznaczyć, że zbyt wysokie, niczym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera, a przez to utrudnić prowadzenie z nim rozmowy. Podsumowując „najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji.).” 3. Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję – wynika to z dwóch powodów: • druga strona rozpoczyna rozmowy zwykle od wygórowanych żądań, w których przewidziany jest margines na ewentualne ustępstwa, • przystanie na pierwszą propozycję może wywołać u partnera poczucie braku pełnej satysfakcji, ponieważ będzie sądził, że mógł uzyskać więcej. Więc „zanim się ostatecznie zgodzisz przynajmniej raz powiedz nie.” 4. Technika „dobry – zły facet” – sprowadza się ona do upozorowania sporu między dwojgiem ludzi po tej samej stronie. Jeden z nich gra rolę „złego”, a drugi „dobrego”. Negocjacje rozpoczyna pierwszy. Stawia wygórowane żądania, jest agresywny, oczekuje licznych ustępstw, niekiedy nawet obraża drugą stronę. Natomiast drugi, kiedy przejmie inicjatywę, nieznacznie zmniejsza żądania poprzednika, jest grzeczny, uprzejmy, spokojny. Jednak ciągle wszystko jest na poziomie korzystnym tylko dla jednej strony. Partner poddany takim zabiegom może być skłonny zaakceptować propozycje „dobrego faceta”. Nie robi on tego dlatego, że dana oferta jest dla niego korzystna, ale dlatego, że została złożona przez sympatycznego człowieka; 5. Technika sytuacji hipotetycznej „co by było, gdyby...” – stosuje się ją zwykle po to, by poznać prawdziwe intencje partnera i uzyskać od niego istotne informacje z punktu widzenia prowadzonych rozmów. Polega ona na tym, że zadaje się partnerowi pytania typu „co by było, gdyby...” i oczekuje się przedstawienia ewentualnych propozycji. Można w ten sposób uzyskać od niego informacje o prawdziwej kondycji finansowej jego firmy, o kosztach produkcji towarów, usług jakie on oferuje, jakie ma zyski, itp. Bardzo istotną rzeczą podczas stosowania tej techniki jest umiejętność interpretacji niewerbalnych reakcji, gestów naszego rozmówcy (szerzej na ten temat piszę w kolejnych rozdziałach); EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 24 7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW 6. Technika ograniczonych kompetencji Można zyskać w negocjacjach przewagę nad partnerem, jeżeli będzie się odmawiać zaakceptowania wysuwanych przez niego propozycji powołując się na swoje ograniczone pełnomocnictwa. Strona mająca pełne kompetencje do prowadzenia rozmów, często ustępuje łatwiej i szybciej, sądząc, że jej działania zostaną zrównoważone, a wcale tak być nie musi. Gdy spotkamy się podczas negocjacji z partnerem, który będzie się tłumaczył ograniczonymi kompetencjami to, albo w ogóle nie rozpoczynać rozmów, albo je rozpocząć, zastrzegając sobie prawo zmiany swoich ewentualnych zobowiązań; 7. Technika związana z wykorzystaniem czasu – czas jest nieodłącznym elementem układania się stron. Istnieje kilka technik, które to wykorzystują. Najbardziej powszechna z nich polega na celowym przedłużaniu czasu trwania rozmów, gdy drugiej stronie zależy na szybkim ich zakończeniu. Można przez to uzyskać dodatkowe ustępstwa. Techniką o podobnym charakterze jest unikanie podjęcia decyzji. Strona, która stosuje tą technikę, dąży do przedłużania negocjacji do momentu, w którym układ sił zmieni się na jej korzyść; 8. Technika wskazania ewentualnych konsekwencji – „Jeśli można przeciwnikowi dać do zrozumienia, że gdyby jego zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to dotkliwie jego interesom, wówczas odrzuci je tak prędko, jak gdyby nieostrożnie dotknął gorącego żelaza.” Druga strona uczestnicząca w negocjacjach, dążąc do osiągnięcia zakładanego celu, nie zawsze uświadamia sobie, z jakimi konsekwencjami może się to wiązać. Praktyka pokazuje, iż należy wtedy tylko wykazać drugiej stronie skutki, jakie wynikłyby po przyjęciu jej stanowiska; 9. Technika wskazania przeciwnego przykładu – zwykle w negocjacjach stanowisko drugiej strony oparte jest na jej przekonaniach. Ważne jest zatem, aby umieć je podważyć, jeśli są one nieuzasadnione. Pomocne może być w takiej sytuacji wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami. Nie zawsze przynosi to pełny sukces, może jednak choćby w niewielkim stopniu je osłabić; PRZEWODNIK 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ 25 8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej Ważnym elementem jest pracowanie i analiza scenariuszy rozmów - negocjacji z konkretnym partnerem. Z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne, najbardziej optymistyczny i najbardziej pesymistyczny. W miarę chęci, możliwości i posiadanego czasu można pokusić się o kilka średnich. W trakcie opracowywania tych scenariuszy, celem ułatwienia sobie pracy, warto posługiwać się typowym kwestionariuszem lub schematem. Podstawowe scenariusze powinny zawierać przede wszystkim informacje dotyczące: propozycji oferty wyjściowej, punkty oporu (minimalne warunki powodzenia), pułap maksymalny (co się da osiągnąć). Wiadomym jest, że dane co do naszej strony są faktyczne, zaś co do drugiej opierać się będą na danych szacunkowych. Ponadto w scenariuszu warto uwzględnić słabe i silne strony każdej ze stron, jak również koszty i zyski stron w wypadku realizacji poszczególnych wariantów. Przykładowy scenariusz może wyglądać następująco: Celem będzie zakup udziału. W negocjacjach biorą udział pan Piotr - sprzedający oraz pan Krzysztof – kupujący. 1. Przedmiot negocjacji Zakup udziału w grupie zarządzającej powierzchnią handlowo – usługową w nowo wybudowanym obiekcie w centrum dużego miasta. Obiekt nosi nazwę GALERIA. Kupujący: Cel główny : zakup udziału po cenie najniższej, Cel uboczny: forma płatności : 60 % do 70% gotówka od ręki, reszta rozłożone na raty w skali roku bez odsetek. Sprzedający: Cel główny : sprzedaż udziału po cenie najwyższej , Cel uboczny: termin sprzedaży – bliski; forma płatności : co najmniej 80% gotówka od ręki, 20% rozłożone na 4 raty wraz z odsetkami. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 26 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ Strony negocjacji: Strona kupująca: pan Krzysztof Strona sprzedająca: grupa osób zarządzająca obiektem Śródmieście składająca się z 6 osób; reprezentant grupy – pan Piotr Pan Piotr i pan Krzysztof znają się, są dobrymi znajomymi, prowadzili już wspólnie interesy. Sytuacja strony kupującej: Pan Krzysztof jest zainteresowany dzierżawą pomieszczeń w obiekcie, ponieważ jego córka – artystka chce otworzyć w tym miejscu galerię oraz klub/pub dla artystów. Obiekt GALERIA to dobra lokalizacja, nowoczesny budynek. Córka pana Krzysztofa oglądała pomieszczenia do wynajęcia, które jej się bardzo spodobały, Pan Krzysztof bardzo kocha swoją córkę – jedynaczkę. Córka pana Krzysztofa wychodzi za mąż, pan Krzysztof myśli o prezencie ślubnym dla niej. Pan Krzysztof ma fundusze, które może zainwestować Dla pana Krzysztofa cena minimalna to 9 -10 tys. EURO, cena maksymalna to 14 -15 tys. EURO Sytuacja strony sprzedającej: Jedna z osób zarządzających /wspólników/ – pan Bogdan musi szybko odsprzedać udziały z powodów rodzinnych; dziecko pana Bogdana wymaga pilnie, przeprowadzenia specjalistycznej operacji w USA. Pozostałe osoby zarządzające potrzebują dopływu gotówki, aby kontynuować rozpoczęte inwestycje w obiekcie. Dla pana Piotra cena minimalna to 10-12 tys. EURO. 2. Negocjacje A. Faza przedwstępna oraz wstępna negocjacji • Zbieranie informacji, • Określenie celu, • Ustalenie faktów, • Pierwszy kontakt. Pan Krzysztof udaje się do obiektu GALERIA, aby ocenić atrakcyjność miejsca wybranego przez córkę. Sprawdza również rynek, konkurencję. Po uzyskaniu informacji dochodzi do PRZEWODNIK 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ 27 wniosku, iż miejsce jest atrakcyjne, a działalność może przynieść zyski. Pan Krzysztof wysyła pracownika w celu zorientowania się w cenie czynszu dzierżawnego za 1 m2 powierzchni. Nieoficjalnie zbiera informacje o sytuacji obiektu i osób nim zarządzającymi, dowiaduje się o pewnych problemach finansowych. Po uzyskaniu informacji zastanawia się , kalkuluje, co się mu bardziej opłaca: dzierżawa powierzchni czy tez wykup udziału pana Bogdana. Po analizie finansowej dochodzi do wniosku, iż korzystniejszym dla niego jest wykup udziału, oferowana cena nie może jednak przekroczyć 15 tys.$. Pan Krzysztof aranżuje przypadkowe spotkanie z panem Piotrem. Wybierając miejsce – otoczenie przyjazne dla siebie, do pierwszego kontaktu pan Krzysztof jest w lepszej sytuacji wyjściowej do podjęcia negocjacji. Pan Krzysztof wie, że przystępuje do negocjacji , pan Piotr dopiero się o tym dowie podczas rozmowy. /PIERWSZY KONTAKT – otoczenie przyjazne dla pana Krzysztofa/ Rozmowa pana Krzysztofa i pana Piotra. Po wymianie kilku zdań, nie związanych z sednem sprawy, pan Krzysztof przystępuje do zasadniczej rozmowy. – Słyszałem, że Bogdan ma problemy rodzinne, coś z dzieckiem? – Tak, syn potrzebuje przeprowadzenia specjalistycznej operacji w USA. A zdajesz sobie sprawę ile to kosztuje. Potrzebuje szybko i dużo pieniędzy, dobrze że jest w stanie je zdobyć, bo co by było gdyby... nie chcę nawet myśleć. – No właśnie słyszałem, że musi sprzedać udziały i to szybko. Czy to mu się uda? Pan Krzysztof nie pyta czy pan Bogdan znalazł już kontrahenta, nie chce aby pan Piotr domyślił się, że jest zainteresowany odkupieniem udziału. Pan Piotr zaczyna podejrzewać, iż to spotkanie nie jest tak całkiem przypadkowe, że pan Krzysztof chce coś uzyskać. Odpowiada podkreślając atrakcyjność terenu, wyraża opinię ,iż nabywca się znajdzie: – Sądzę, że lokalizacja obiektu jest atrakcyjna, coraz więcej osób chce dzierżawić tam pomieszczenia, myślę, że nie będzie problemu. – Atrakcyjny powiadasz, no może i masz rację. Jestem tak zabiegany, że nawet tam jeszcze nie byłem Moja córka szuka miejsca na swoja galerię i była tam, oglądała te pomieszczenia. Mówi, że tam jest jeszcze dużo wolnych pomieszczeń i trzeba trochę zainwestować. /Pan Krzysztof umniejsza atrakcyjność lokalizacji obiektu, jednocześnie dał sygnał, iż jest zainteresowany dzierżawą pomieszczeń/ Pan Piotr wyczuwa, iż może pozyskać inwestora, który wykupi udziały. Inwestycja ta jest korzystniejsza dla pana Krzysztofa, który ma finanse na sfinalizowanie transakcji. Nadchodzi etap wstępnych negocjacji dla pana Piotra, musi on tylko przekonać Krzysztofa o korzyściach płynących z odkupienia udziału pana Bogdana. Potrzebuje czasu na skontaktowanie się ze wspólnikami, jednocześnie musi złożyć wstępną ofertę panu Krzysztofowi , aby on nie skoncentrował się tylko na problemie dzierżawy. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 28 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ B. Faza projektowa • Wyrażenie opinii Pan Piotr proponuje Panu Krzysztofowi sprzedaż udziału w GALERII. Podkreśla atrakcyjność miejsca, przyszły dochód płynący z wynajmowanych pomieszczeń. Informuje, iż córka Krzysztofa może negocjować bardziej korzystny czynsz dzierżawny, wybrać najlepsze pomieszczenia na lokal. Sugeruje, iż może być to doskonały prezent ślubny. /Pan Krzysztof odpowiada, stosując taktykę – niezdecydowany nabywca/ – Doceniam to, że zechciałeś powiedzieć mi o tej propozycji, ale wydaje mi się, że to nie dla mnie. Wiesz, ostatnio interesy nie idą dobrze. Niedługo ślub, a to też kosztuje. Nie będę jednak ukrywał, że chciałbym wiedzieć jaka jest najniższa cena, za którą bylibyście skłonni odsprzedać udziały. Pan Piotr zdaje sobie sprawę z tego, że interesy pana Krzysztofa idą dobrze. Asekuracja pana Krzysztofa ma spowodować obniżenie ceny. Taktyka – niezdecydowany nabywca ma zawęzić przedział cenowy. Pan Piotr wie, że to nie on powinien podać jako pierwszy cenę – zasada: pozwólmy, aby druga strona przedstawiła swoją propozycję jako pierwsza. /Odpowiada stosując taktykę – odwołania się do wyższej instancji, następująco/: – Wybraliśmy spośród siebie grupę 3 osób, które zadecydują o wysokości naszej oferty. Na razie nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie. Jeżeli chcesz to powiem im, że jesteś zainteresowany ofertą. Pan Krzysztof próbuje wywrzeć na Panu Piotrze nieco większa presję, w wyniku czego Pan Piotr mówi: – Jestem przekonany, że zaproponują cenę na poziomie 10 tys. EURO. (A MOŻE LEPIEJ ?) Propozycja ta wydaje się korzystna panu Krzysztofowi, spodziewał się wyższej kwoty, był skłonny zapłacić ok. 15. tys. EURO. /Jednak reaguje na ta propozycję udając zaskoczenie, oburzenie ; stosuje taktykę – okazywanie zaskoczenia/ – 10 tys. EURO! Niemożliwe! To stanowczo za dużo. Jestem skłonny dać co najwyżej 8 tys. $. Jeśli ta propozycja będzie Wam odpowiadała daj mi znać, wtedy wrócimy do rozmowy. Pan Piotr i Krzysztof rozmawiają na zupełnie inne tematy, nie związane z negocjacjami. C. Faza decyzyjna • Ustalenie relacji, • Czas kompromisu. Pan Piotr dzwoni do pana Krzysztofa po dwóch dniach, umawia spotkanie; otoczenie przyjazne dla pana Piotra. /Pan Piotr ma zamiar przekonać Krzysztofa do swojej propozycji stosując taktykę – wycofywanie oferty/ PRZEWODNIK 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ 29 Udaje zmieszanego, mówi: – Wiesz, rozmawialiśmy ostatnio o kwocie 10 tys. EURO, ale komitet ustalił, że nie może sprzedać udziałów za kwotę nie niższą niż 12 tys. EURO. Pan Krzysztof jest zaskoczony, niezadowolony z obrotu sprawy, powiedział już córce o całej sprawie. – O czym Ty mówisz? Zaproponowałeś kwotę 10 tys. EURO, a po 3 dniach podnosisz ją do 12 tys. EURO. Co będzie pojutrze 14 tys. EORO czy 16 tys. EURO. Co to ma znaczyć? – Przykro mi, ale taką decyzje podjął komitet. Cena to 12 tys. EURO , 80% płatne od ręki, reszta w 4 ratach plus odsetki. – Co?! O czym Ty opowiadasz?! O formie płatności nie było mowy, jakie 80%, jakie odsetki? – Naprawdę jest mi przykro, że sprawy przybrały taki obrót, przecież się znamy nie od dziś. Bogdan naprawdę potrzebuje pieniądze, zrozum ma chore dziecko. Postaw się na jego miejscu. Ale wiesz, pogadam z nimi jeszcze raz, jeżeli uda mi się ich przekonać do obniżenia ceny, do 10 tys. EURO to byłbyś tym zainteresowany: /Pan Piotr zastosował taktykę – dobry – zły/ Pan Krzysztof skoncentrował się wyłącznie na sprawie ceny – jako sprawie zasadniczej, nie uwzględnił w rozmowie formy płatności. Musi dojść do negocjacji formy płatności. – Oczywiście, ale nie mogę się zgodzić na tę formę płatności. Jestem skłonny zapłacić 55% od ręki, reszta co miesiąc w ratach, bez odsetek. – No nie wiem co da się zrobić, porozmawiam z wspólnikami, zadzwonię do Ciebie jutro. D. Faza wykonawcza • Porozumienie, • Uzgodnienia końcowe. Kolejne spotkanie pana Piotra i Krzysztofa, teren przyjazny Piotrowi. Podczas rozmowy telefonicznej Piotr informuje Krzysztofa, iż spotkanie będzie mogło trwać ok.1 godziny, gdyż jest umówiony na kolejne spotkanie. /Pan Piotr stosuje formę nacisku – presja czasu/ Pan Piotr informuje Pana Krzysztofa, iż komitet podjął decyzje: – Wiesz mam dla Ciebie dobra informację, po długiej, ciężkiej dyskusji komitet zgodził się na kwotę 10 tys. EURO. – Świetnie, dziękuję. A co z formą płatności? - Proponujemy 80% od ręki, reszta w 4 ratach ale bez odsetek. – No co Ty? Dogadamy się, 60% od ręki, reszta w ratach. Co ty na to? – Krzysztof, poszliśmy już na ustępstwa wobec ciebie, teraz chyba kolej na Ciebie? /Pan Piotr stosuje taktykę – zawsze proś o coś w zamian/ EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 30 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ – No wiesz, biorąc pod uwagę trudna sytuację mogę się zgodzić na 70 % od ręki, reszta w 6 ratach, bez odsetek. Zgoda? – Dobrze, cieszę się, że doszliśmy do porozumienia. Gratuluję, wspólniku. – Dziękuję. Miło się z Tobą robi interesy. /Pan Piotr i Krzysztof zastosowali zasadę – zawsze gratulujemy drugiej stronie/ E. Faza finalna • Wprowadzenie w życie decyzji, • Kontrola nad realizacja porozumienia. Pan Piotr proponuje udanie się do notariusza w celu spisania końcowej umowy. – Wiesz, mam umówione spotkanie u notariusz za 30 minut, może pójdziemy tam razem i od razu spiszemy umowę? /Pan Piotr stosuje zasadę – ludzie ufają słowu pisanemu oraz zasadę – nie pozwól, aby druga strona spisywała umowę/ Podstawowe zasady negocjacji Podstawowe zasady negocjacji zastosowane przez pana Piotra i Krzysztofa, maja charakter uniwersalny, właściwie zastosowane pozwalają dojść do zamierzonego celu. 1. Pozwólmy, aby druga strona przedstawiła swoja propozycję pierwsza. • Pierwsza oferta może być dużo lepsza, niż przypuszczaliśmy, • Dostarcza nam informacji o drugiej stronie, • Zyskujemy możliwość ustalenia korzystnego dla siebie przedziału cen, uzyskujemy pole manewru. 2. Nie pozwól, aby druga strona spisywała umowę. • Podczas negocjacji ustnych bardzo rzadko omawiane są wszystkie aspekty sprawy, • Szczegółowa umowa zawiera wiele elementów, które zostały pominięte podczas negocjacji, • Strona spisująca umowę może sformułować tak pominięte elementy, aby zapis był korzystny dla niej. 3. Ludzie ufają słowu pisanemu. • Słowo pisane ma większe znaczenie dla ludzi, • Większość z ludzi wierzy w to, co przeczyta, niż w to co usłyszy, PRZEWODNIK 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ 31 • Przedstawiajmy wszystko na piśmie. 4. Zawsze gratulujmy drugiej stronie. • Po skończonych negocjacjach należy pogratulować przeciwnikowi, • Nigdy nie triumfujmy, • Druga strona niech ma wrażenie, że to ona wychodzi zwycięsko z negocjacji. Forma nacisku jaka została zastosowana przez pana Piotra podczas tych negocjacji to: PRESJA CZASU 80 % ustępstw strony skłonne są czynić w ostatnich 20 % czasu poświęconego na rozmowy bowiem ludzie stają się elastyczni pod presją czasu. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 32 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... 9. Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów Brak wiedzy o odmiennościach kulturowych i zwyczajach zagranicznego partnera negocjacji, może być poważną barierą w zawieraniu międzynarodowych transakcji, a nawet doprowadzić do zerwania rozmów. Główną przyczyną niepowodzeń w negocjacjach jest brak porozumienia między stronami. Kwestią najbardziej znaczącą jest nieznajomość obcej kultury, która może rodzić wiele nieprzewidzianych trudności, np. producent polskich krówek (cukierków mlecznych), chcąc wyeksportować wyrób do Indii zmienił opakowanie z krówką (w obawie o naruszenie przekonań religijnych) na opakowanie z rysunkiem meczetu, popełniając jeszcze większe świętokradztwo. Nawet znajomość koloru ma istotne znaczenie przy wchodzeniu na obce rynki, np. sprzedaż pigułek powlekanych na biało na rynku dalekowschodnim jest bezcelowe, ponieważ tan kolor jest tam oznaką śmierci; zaś w krajach muzułmańskich nie wolno używać w handlu koloru zielonego ponieważ jest to kolor „Sztandaru Proroka”. Aby skutecznie negocjować należy pamiętać stale o trzech rzeczach jednocześnie: • własnych słowach i działaniach, • o tym, jakie znaczenie przypisuje im partner, • oraz o słowach i działaniach partnera. W każdym kraju są dobre i złe okresy do prowadzenia negocjacji. Uzgadnianie transakcji jest utrudnione w okresie świąt, urlopów, wydarzeń kulturalnych. Wszystkie te zdarzenia zajmują lub odciągają uwagę osób, z którymi próbujemy zrobić interes. Ponieważ kalendarz świąt kościelnych, państwowych czy urlopów kształtuje się odmiennie w różnych krajach i różnych kulturach, ważne jest, aby te daty znać, gdy planuje się negocjacje i ustala miejsce ich przeprowadzenia. PRZEWODNIK 33 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... KRAJ – NACJA RÓŻNICE KULTUROWE W NEGOCJACJACH – STANDARDY ZACHOWAŃ PODCZAS NEGOCJACJI AMERYKANIE szybcy negocjatorzy “contract is contract” • są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni, • dla Amerykanina najważniejsze jest podpisanie kontraktu dlatego skłonni są popełniać błędy, • przyjeżdżają z prawnikami, • nie lubią renegocjować, • silnie werbalizują swoje cele i interesy, • są pewni siebie w negocjacjach, • ich oferty, np. cenowe są niedalekie od propozycji na którą przystają, • nie tolerują braku odpowiedzi, zwlekania, • bardzo cenią perswazję, merytoryczne przygotowanie, wysłuchują argumentów. SZWEDZI potocznie zwani jako błękitnoocy Japończycy • bardzo rzeczowi, dokładni, • przyjeżdżają w grupach, • oczekują dobrego przygotowania merytorycznego, • są sztywni w sytuacjach negocjacyjnych, • natychmiast zmierzają do meritum, • skupiają się na meritum sprawy, • nie znoszą konfliktów i robią wszystko, żeby do tego nie dopuścić, • mają duże poczucie wartości słowa, •„NIE” nie jest ostateczne – można dalej negocjować, • wstępna umowa jest akceptowana, a później jest umowa pisemna (spisanie kontraktu). NIEMCY zawsze zaplanowani • rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje, • dobre przygotowanie dokumentacyjne, • nie tolerują nie terminowości (mogą nakładać duże kary), • nie dążą do maksymalizacji zysku za wszelką cenę, • prezentują sztywny styl negocjacji, • pewność w negocjacjach (wiąże się poczuciem dobrej jakości ich towarów i ofert), • są powściągliwi w ekspresji, • akceptują stronę nieformalną negocjacji (przyjęcia, spotkania towarzyskie). FRANCUZI najtrudniejsi w negocjacjach • nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi, a nie negocjacyjnymi, • u Francuzów negocjacje to spektakl (nie jest to rozmowa tylko o interesach), • są nastawieni żeby robić biznes właśnie z Tobą, • rozwinięty „body language” - duża ekspresja, • cenią znajomość swojej kultury, np. kuchni, • bogata etykieta (kryje dobre przygotowanie do negocjacji), • często targują się o cenę (sprawia im to przyjemność). EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 34 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... ANGLICY dialog negocjacyjny zrytualizowany • kompetentni negocjatorzy, • rygoryzm etykiet i organizacja czasu (czas na herbatkę), • część negocjacyjna i część towarzyska to dwie oddzielne części, • cenią sobie grę „fairplay”, uczciwość, • bardzo dokładnie sprawdzają kontrahenta, • powściągliwa mowa ciała, • cenią rozmowy na ich kulturowe tematy (kochają sport), • nie tolerują agresywnego zachowania partnera. JAPOŃCZYCY negocjacje są silnie zrytualizowane, sterują, kontrolują • w zachowaniu wiele grzeczności, • bardzo poważnie postrzegają partnera, • chętnie wymieniają prezenty i gadżety, • celebrują część kurtuazyjną, • nigdy się nie śpieszą, • kontrakt u nich jest początkiem długotrwałej i dobrej współpracy, • Japończyk będzie Cię dowartościowywał, • sprawdzaj pełnomocnictwa japońskich negocjatorów, • sprawdzają partnera, • jeżeli Japończyk mówi, że sprawa jest trudna to oznacza, że jest niemożliwa do zrealizowania, • nie ma jednoznacznej odmowy, • nie lubią sformalizowanych kontraktów – co rodzi niebezpieczeństwo renegocjacji. ARABOWIE duża gościnność, prowadzą politykę otwartych drzwi • należy pamiętać o poszanowaniu ich religii i kultury, • są bardzo dobrze wykształceni (często uczelnie europejskie), • żaden gest araba nie jest dziełem przypadku, • są uprzejmi, ich zachowanie jest ukierunkowane na unikanie konfliktów, • są przygotowani do negocjacji, trzymają się procedur prawnych, • w negocjacjach nie liczą na żywioł, są zawsze dobrze przygotowani na każdą ewentualność, • gdyż posiadają wysoką znajomość innych kultur i zachowań oraz posiadają dużą wiedzę. CHIŃCZYCY dobrze manipulują ludźmi • ogromny szacunek i kult statusu i hierarchii (muszą wiedzieć na jakim jesteś stanowisku), • centralistyczny system zarządzania, • obowiązuje forma „Pan” i tytuł, • lubią mieć do czynienia ze snobami i z najlepszymi firmami, • zależy im na dobrej współpracy, ale ulegają magii tytułów (i im bardziej znana firma tym lepszy partner dla nich), • mówią cicho, nie patrzą w oczy i nie oczekują tego, • najwięksi manipulatorzy sytuacji, • czepiają się szczegółów (gra na zwłokę - muszą powiadomić o wszystkim centralę), PRZEWODNIK 35 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... • należy sprawdzić pełnomocnictwa, • grają na zmęczenie partnera (bankiety do późna), • nie przyjęte jest pokazywanie podeszew butów, • działają w klimacie wspólnego interesu i dają czasami do zrozumienia, że burzymy tą atmosferę, • akcentuj, że negocjujemy z zyskiem dla strony chińskiej, • nie lubią sformalizowanych kontraktów, • jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc, • wyolbrzymiają partnera „tu wy macie doświadczenie”, • skłonności do „dożywotnich” renegocjacji - nawet w błahych sprawach. ROSJANIE duże znaczenie kontaktów osobistych • ogromna wytrwałość i twardość, • niezbędne dobre stosunki osobiste, • zdecydowanie preferowany ustny sposób komunikowania się, • większa wiara w stosunki międzyludzkie niż kontrakty, • mężczyźni nie są przyzwyczajeni na współdziałania z kobietami na zasadzie równości, • wszelkie ważne decyzje zastrzeżone dla najważniejszego człowieka w organizacji, • partner zagraniczny musi być przygotowany na taktykę „przypierania do muru”, • ekspresja uczuć, • godzinne lub dłuższe opóźnienia, częste przerwy, • późniejsze zakończenia są często spotykane, • prowadzenie kilku rozmów jednocześnie (twarzą w twarz i telefonicznie), • na każdym etapie negocjacji chcą manifestować swoją siłę. LATYNOSI niekonkretni, gadatliwi • czas jest pojęciem płynnym (rygorystyczne podejście do czasu jest źle widziane), • sprawy biznesowe mieszają się z poza biznesowymi, • długi czas rozmów wstępnych, • przewodniczy u nich osoba, która ma wysoki status, • budują wolę do współpracy, • kontrakt nie jest do końca zobowiązujący - jest wyrazem dobrej woli, • ogromne poczucie honoru - wymagają słowności, polegają na partnerze ale honor „tylko w gębie”, • nie chcą być postrzegani źle w sprawach poza biznesowych, • nie rozmawiają o biznesie w czasie lunchu, • bardzo szybko informują i odpowiadają, • należy schlebiać im w temacie ich etyki. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 36 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH 10. Komunikacja niewerbalna w negocjacjach Większość działań człowieka wymaga od niego komunikowania się z innymi ludźmi. Od najmłodszych lat, zanim jeszcze posiądziemy umiejętność świadomego używania komunikacji werbalnej, czyli po prostu mówienia, porozumiewamy się z otoczeniem za pomocą języka gestów i mimiki. Nasze najstarsze wspomnienia z dzieciństwa nie dotyczą słów, ale... zapachów i smaków, są swoistymi kotwicami, które uruchamiają się niezależnie od naszej woli. Z badań o skuteczności komunikacji, wynika, że treść wypowiedzi, a więc to co przekazujemy za pomocą słów tylko w 7 % wpływa na wiarygodność i skuteczność komunikacji, w 38 % decyduje o tym ton głosu, a aż w 55 % istota naszego przekazu zależy od komunikacji pozawerbalnej, czyli tego, jak sprawnie działa nasz „język ciała”. Gesty Człowiek za pomocą słów przekazuje informacje przede wszystkim o faktach. Dzięki mowie ciała możemy jednak poznać prawdziwe uczucia i emocje, odczytać sekrety, które ktoś probuje przed nami ukryć. Język niewerbalny to mowa gestu, koloru, zapachu. Można zatem powiedzieć, że to co naprawdę ważne odbieramy zmysłem wzroku, powonienia i dotyku. W przypadku braku spójności między tym co słyszymy, a tym co sygnalizuje nam mowa ciała naszego rozmówcy, zwykle interpretujemy jako prawdziwe sygnały niewerbalne, nawet jeśli sobie tego nieuświadamiamy. Najczęstsze gesty i ich znaczenie: • podawanie ręki, gest czyniony przez nas każdego dnia, może mieć decydujące znaczenie, jak odbierają nas inni ludzie: rybka (“zwiędła dłoń” odbierana jest jako brak szacunku dla rozmówcy, słaby charakter, zwątpienie), nakładka (próba dominacji, pokazanie wyższości), ojciec chrzestny (uściśnięcie dłoni rozmówcy obiema rękami – próba zjednania sobie osoby, pokazania jej dominacji “po ojcowsku”), podkładka (pokazanie uległości), podanie końcówki palców (niechęć do bliższego kontaktu, introwertyk), uściśnięcie dłoni (szacunek, partnerstwo, otwartość na kontakty), • otwarte dłonie, znak otwartości na innych, pewności siebie, dobrych zamiarów (dawniej – pokazanie dłoni jako gest pokojowych zamiarów, bez broni, kamienia itp.), • dłonie ściśnięte, bądź schowane, np. pod stół (brak pewności siebie, lęk, nieczyste zamiary), PRZEWODNIK 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH 37 • rozwarte, uniesione ramiona (otwartość, opiekuńczość, mądrość, władza – gest Papieża, polityków), • splatanie rąk na piersiach przez mężczyzn (tworzenie bariery, niepewność), • machanie wystawionym do góry palcem wskazujacym (gest forsowania wzbudzający agresję, “patrzcie, jestem lepszy, wiem co mówię”, straszenie), • nogi schowane pod krzesłem, “nogi w starterach” (niepewność, chęć ucieczki). Kontakt wzrokowy Za pomocą wzroku możemy nie tylko widzieć, ale także tworzyć świat wokół siebie. Kontakt wzrokowy jest jedną z najważniejszych funkcji komunikacyjnych – dzięki niemu możemy wyrażać zaangażowanie, uwagę, szacunek, przywiązanie, miłość, ale także karcić, pozbawiać entuzjazmu, pokazać komuś wyższość. Prawidłowy proces komunikacji powinien przebiegać przy ok. 50-60 % udziale kontaktu wzrokowego. Unikanie patrzenia sobie w oczy jest bowiem sygnałem lekceważenia, blokady komunikacyjnej, antypatii, czy obojętności. Studenci, którzy utrzymują kontakt wzrokowy ze swymi egzaminatorami zdecydowanie lepiej zdają egzaminy, niż osoby, które bądź unikają wzroku, bądź spotykają się z takim zachowaniem ze strony wykładowców. Patrzenie sobie w oczy nie oznacza jednak, że należy wbijać wzrok w same źrenice przeciwnika, nie jest to bowiem ani wskazane, ani też możliwe. Najlepiej zatem patrzeć w trójkąt pomiędzy oczyma, nosem i ustami. Jeżli dodatkowo będziemy od czasu do czasu potakiwać głową na znak zgody, to jest pewne, że nasz rozmówca będzie do nas pozytywnie nasatwiony. Niestety “przedawkowanie” kontaktu wzrokowego z obcymi osobami nie jest wskazane. Uporczywe przyglądanie się komuś odbierane jest bowiem jako wrogość i nienawiść (wojna nerwów samców pawianów – kto pierwszy spuści wzrok). Błędem jest także jawne spojrzenia „od stóp do głów”, które charakterystyczne jest zwłaszcza dla kobiet – taki wzrok odbierany jest jako oceniający, a nikt nie lubi być ocenianym. Komunikacja pozawerbalna to oprócz gestów, mimiki, kontaktu wzrokowego, także zachowania terytorialne, miejsce rozmowy, czy kontakt dotykowy. Przestrzeń personalna i zachowania „terytorialne” Każdy kontakt interpersonalny przebiega w określonej sferze przestrzennej, wyznaczonej wokół ciała kontaktujących się ludzi, co oznacza, że w zależności od sytuacji, typu interakcji i stopnia zażyłości biorących w niej udział ludzie pewne strefy przestrzenne nie mogą być przekraczane. Rozróżniamy cztery strefy przestrzeni personalnej: • Strefa intymna (prywatna) rozciąga się od 15 centymetrów od powierzchni ciała odległości 40-45 centymetrów. Dużą rolę odgrywają w niej bodźce zapachowe i dotyk. Mają w nią wstęp tylko ludzie, z którymi łączy nas szczególny związek emocjonalny. Naruszenie strefy intymnej odbierane jest jako swoisty akt „inwazji” przestrzennej i rodzi poczucie szczególnego dyskomfortu. Zazwyczaj będzie ona powodowała chęć wycofania się i dekoncentrację, w aspekcie fizjologicznym zaś pojawianie się zwiększonej akcji serca, EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 38 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH wydzielanie adrenaliny, napięcia mięśni, zwiększenie potliwości dłoni i zwężenie źrenic. Manipulowanie przestrzenią w tym obszarze istotnie zmienia wzajemne poczucie sympatii i atrakcyjności ludzi. Wtargnięcie w strefę intymną wywołuje nieprzyjemne reakcje u większości „napastników”: spuszczenie wzroku, zamykanie oczu, nerwową pobudliwość; • Strefa osobista dzieli nas od ludzi podczas typowych kontaktów zawodowych z partnerami, ale również tutaj realizowane są kontakty ze znajomymi i przyjaciółmi. Rozciąga się w przybliżeniu pomiędzy 45 a 120 centymetrami od naszego ciała. Daje poczucie „normalności” kontaktów, przy czym usytuowanie wokół niej ludzi jest uzależnione od ich „parametrów” społecznych: wiek, płeć, status, podobieństwa fizycznego i stopnia znajomości. Zauważono np., iż kobiety stają bliżej siebie niż mężczyźni, ludzie w podobnym wieku podchodzą do siebie bliżej, niż wówczas, gdy rozmowa będzie się toczyć pomiędzy osobą starszą i młodszą, kobiety stają bliżej osób zaprzyjaźnionych niż mężczyźni, ludzie wychowani i mieszkający na wsi utrzymują większą odległość niż mieszkańcy dużych miast; • Strefa społeczna występuje w odległości od 120 do 350 centymetrów, w których podejmuje się akty komunikacyjne z osobami nieznajomymi. W zależności od przebiegu interakcji następuje przeniesienie kontaktu w obręb strefy osobistej lub dążenie do utrzymania dystansu wyznaczonego na samym początku spotkania; • Strefa publiczna, rozciąga się powyżej 3,5 metra przeznaczona jest do zwracania się do audytorium złożonego z większej liczby osób. Aranżowanie miejsca rozmowy Miejsce, w jakim prowadzimy rozmowę, może wpływać na jej przebieg. Dostosowanie do charakteru rozmowy oświetlenie, wygodne miejsce, właściwa temperatura i niski poziom zakłócający szumów informacyjnych stanowią istotne czynniki możliwie płynnego przebiegu aktów komunikacyjnych, sprzyjają również sprawnemu przebiegowi procesu myślenia. Zbyt wygodne siedzenie czy za wysoka temperatura mogą stanowić swoisty nadmiar komfortu, szkodliwy, podobnie jak jego brak. Wysokość i kształt krzeseł może wpływać na stan psychiczny i możliwości artykułowania informacji. Nie bez znaczenia dla skuteczności i efektywności procesów komunikacji interpersonalnej okazuje się również rozmieszczenie miejsc przy stole. Osoba inicjująca rozmowę i faktycznie nią kierująca zasiada na uprzywilejowanym miejscu, sygnalizując swą dominującą pozycję. Zasiadanie za biurkiem jest wyrazem urzędowego charakteru rozmowy. Siedzenie naprzeciw siebie powoduje pewne niedogodności podczas prób wyłączenia się w celu przemyślenia dyskutowanego problemu. Unikamy wówczas kontaktu wzrokowego, bowiem analizę myślową i skupienie wzroku na partnerze jest niezwykle trudno wykonać równocześnie. Spada wówczas uwaga i chłonność drugiej osoby. Stół pomiędzy rozmówcami tworzy symboliczną barierę dzielącą obie strony. Szczególnie polecana jest pozycja narożna, w której osoby rozmawiające siedzą po stronie przylegających do siebie boków stołu. Takie usytuowanie sprzyja budowaniu klimatu wzajemnego zaufania i bezpieczeństwa. PRZEWODNIK ZAKOŃCZENIE 39 Zakończenie Rola negocjacji jako formy komunikowania interpersonalnego wzrasta obecnie we wszystkich dziedzinach życia publicznego i osobistego. Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, gdyż coraz powszechniejsze stają się spory i konflikty. Rozpoznanie konfliktu i kierowanie jego przebiegiem może rokować dobry i skuteczny przebieg negocjacji. Negocjacje traktuje się dziś jako podstawowe relacje instytucjonalne oraz interpersonalne, służące uzgadnianiu wzajemnych stanowisk oraz rozwiązywaniu wielu problemów. Umiejętność skutecznego negocjowania zależy nie tylko od osobistych predyspozycji negocjatorów, ale też od posiadanej wiedzy psychologicznej i merytorycznej tych zagadnień. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 40 LITERARURA (zalecana i wykorzystana) Literatura (zalecana i wykorzystana) 1. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997 2. Dąbrowski P. J., W poszukiwaniu sprawnego negocjatora, Przegląd Psychologiczny, nr 2, 1990. 3. Dąbrowski P.J, Praktyczna teoria negocjacji, SORBOG Sp. z o.o., Warszawa 1990, s. 69. 4. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991. 5. Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993. 6. Horecka I., Warsztaty doskonalenia komunikacji międzyludzkiej i ekspresji twórczej, Lider, nr 4, 1998. 7. Karrass G., Dobić targu, Wydawnictwo Businessman Oddział Marco Ltd, Sopot 1991 r., s. 10 i 88. 8. Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1970. 9. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991. 10. Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997. 11. Pietrzyk A., Negocjacja i mediacja jako sposoby kierowania konfliktami, Przegląd Psychologiczny, tom 39, nr 3/4 1996. 12. Schopenhauer A., Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów, Almapress, Warszawa 1986, s. 137-138. 13. Ury W., Odchodząc od NIE: Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995. 14. Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje – sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997. PRZEWODNIK 41 ZAŁĄCZNIK 1 Załącznik 1 Spis chwytów negocjacyjnych (zastanów się jednak co Ci to da?) „Autodeprecjacja” – wypowiadanie stwierdzeń samo umniejszających; „Autorytet” – wsparcie własnego stanowiska opinią kogoś, kto jest autorytetem dla drugiej strony w dowolnej dziedzinie (nie musi być to ekspert w dziedzinie, której dotyczą negocjacje); najczęściej przyjmuje postać powoływania się na ich opinie, przytaczania lub cytowania konkretnych wypowiedzi (zbliżona do taktyki „ekspert”, ale dodatkowo wykorzystująca efekt „aureoli”); „Blokowanie” – odmowa dokonania ustępstw argumentowana obiektywnym brakiem możliwości (wariantami tej taktyki są „niepełne pełnomocnictwa”, „polityka czynów dokonanych”, „złamana noga”); „Bolesna inicjacja” – zwiększanie trudności wstępnych - gdyż: „im więcej dobrowolnie zainwestujesz, tym bardziej to cenisz”; „Cenne ustępstwo” – postępowanie zgodnie z zasadą “zawsze przynajmniej raz powiedz ‘nie’ zanim powiesz ‘tak’ ”; „Cennik” – posiadanie wydrukowanej broszury z cenami odbierające klientom nadzieję na obniżenie ceny; „Coś jeszcze” – warunkowanie wyrażenia zgody na całościowe porozumienie uzyskaniem ostatniego ustępstwa w jakiejś pobocznej kwestii (taktyka bardzo bliska „skubaniu”); „Deprecjacja ustępstw” – bagatelizowanie ustępstw poczynionych przez drugą stronę (wchodzi w skład taktyki „małe – wielkie ustępstwa”); „Desperacja” – prezentowane groźby jako aktu desperacji kogoś, kto nie ma innego wyjścia; „Dokładanie cegiełek” – rozłożenie prezentacji faktów na cały okres prowadzenia negocjacji, dzięki czemu druga strona jest przekonana, że posiadamy o wiele więcej informacji wspomagających niż w rzeczywistości; „Dokręcanie śruby – imadło” – odpowiadanie na ofertę drugiej strony: „Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie ją jeszcze uatrakcyjnić.” lub „Czy to wszystko na co Pana stać?”; „Drzwi w twarz” – wysunięcie bardzo niekorzystnej dla drugiej strony oferty, a po jej odrzuceniu, oferty wyraźnie złagodzonej (w razie potrzeby takie ustępstwa mogą następować kilkakrotnie) (działa na tej samej zasadzie, co taktyka „dziegieć i miód”: zakotwiczenie – stworzenie oczekiwań i kontrast); EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 42 ZAŁĄCZNIK 1 „Dziegieć i miód” – przekazanie drugiej stronie niekorzystnych dla niej wiadomości, a następnie (po pewnym czasie) podanie wiadomości dobrych (działa na tej samej zasadzie, co taktyka „drzwi w twarz”: zakotwiczenie – stworzenie oczekiwań i kontrast); „Ekspert” – wsparcie własnego stanowiska opinią ekspertów w danej dziedzinie (obecność przychylnych ekspertów w czasie negocjacji lub powoływanie się na ich opinie); „Gniew kontrolowany” – wypowiadanie się i zachowywanie jakbyśmy byli rozgniewani (marszczenie brwi, podnoszenie głosu, agresywna gestykulacja) w odpowiedzi na wypowiedź drugiej strony, która w pełni usprawiedliwia gniewną reakcję; „Gospodarz talk-show” – przekazywanie nieprzyjemnych dla drugiej strony informacji poprzez wypowiedzi, których kluczowymi elementami są wyrażenia: „ale”, „jednakże”, „niemniej jednak” lub „tylko że”, np. „Proszę nie myśleć, że chcę Pana urazić, ale...”; „Kanalizowanie” – nie pozwalanie (ani drugiej stronie, ani sobie) na dyskusje czy negocjacje w sprawach już zamkniętych; „Łącze” – próba przekonania do swoich racji współpracowników osoby uprawnionej do podjęcia decyzji w celu wywarcia na nią wpływu pośredniego; „Manipulowanie czasem” – odkładanie momentu rozpoczęcia rozmów, przerywanie ich i wyznaczanie odległych terminów spotkań (opóźnianie) lub stawianie drugiej strony w niedoczasie (przyspieszanie); „Manipulowanie faktami” – świadome fałszowanie informacji, np. finansowych stawiające nas w korzystniejszej sytuacji negocjacyjnej; „Masaż cenowy” - wymienianie zalet towaru natychmiast po podaniu ceny, tak aby złagodzić szok wywołany dużą sumą; „Maskowanie” – budowanie wiarygodności swojej argumentacji na pozornie obiektywnym i racjonalnym wywodzie, którego druga strona nie jest w stanie zweryf ikować przy stole rozmów (np. ze względu na brak danych, czasu, wiedzy w danej dziedzinie itp.); „Mój problem twoim problemem” – przerzucenie własnego problemu na drugą stronę i postawienie jej wobec konieczności rozwiązania go; „Nagroda w raju” – obiecanie drugiej stronie, że jeśli zgodzi się na nasze żądania, to zostanie wynagrodzona w przyszłości; „Na wyczerpanie” – przedłużanie czasu trwania negocjacji w celu wyczerpania drugiej strony, np. rozłożenie negocjacji na wiele krótkich sesji, „Niepełne pełnomocnictwa” – zasugerowanie drugiej stronie, że posiada zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzaniu porozumienia; „Odłóżmy to na później” – skierowanie rozmów na mniej kontrowersyjne kwestie; „Okienko czasowe” – wymuszenie dostosowania się partnera do naszego grafiku dnia czy tygodnia (zwana też techniką udręczonego pracownika); „Optyk z Brooklynu” – stopniowe podwyższanie składanej oferty, aż do momentu, w którym nastąpi protest drugiej strony; PRZEWODNIK ZAŁĄCZNIK 1 43 „Ostatnie życzenie” – wysunięciu w ostatniej chwili dodatkowych żądań („... no i rozumiem, że pokrywacie też koszty transportu”); „Oszczędności” – prezentowanie ofert zaczynając od związanej z największymi kosztami dla drugiej strony; „Polityka czynów dokonanych” – stawianie drugiej strony wobec sytuacji, gdy bez jej wiedzy wykonaliśmy posunięcia stawiające ją w trudniejszej sytuacji; „Pozorne poparcie” – początkowe wspieranie nowymi argumentami tez przeciwnika (usypiające jego czujność), aby później obalić jego stanowisko; „Pozorne ustępstwa” – zaoferowanie, w zamian za istotne ustępstwo drugiej strony, ustępstwa, które nie ma dla nas wartości materialnej, albo ma wartość bardzo znikomą; „Proteza (zw. też ‘złamaną nogą’)” – odrzucenie propozycji drugiej strony ze względu na jakiś obiektywny, a niekorzystny stan rzeczy, np. system podatkowy, komplikacje prawne, itp. (taktyka zbliżona do „tak, ale...” lecz obliczona przede wszystkim na przekonywające uzasadnienie odrzucenia oferty drugiej strony); „Próbny balon” – zmienienie dwóch warunków (jednego na lepsze, drugiego na gorsze dla drugiej strony) i sprawdzenie czy druga strona potraktuje to jako akceptowalne (zdradzając, że jest w stanie zaakceptować warunek zmieniony na gorsze); „Przeciek” – podsunięcie drugiej stronie spreparowanej informacji w taki sposób, że ma on poczucie, że sam ją zdobył; „Przyjmij albo odrzuć” - złożenie ultimatum; „Pusty portfel” – podkreślanie chęci dokonania zakupu przy jednoczesnym prezentowaniu (często wręcz dokumentowaniu) braku odpowiednich środków; „Rosyjski front” – postawienie drugiej strony przed wyborem jednej spośród dwóch nieprzyjemnych opcji, z których jedna jest bardzo zła, a druga – niekorzystna, ale do przyjęcia; „Skubanie” – zażądanie dodatkowych ustępstw w momencie, gdy porozumienie zostało już osiągnięte, ale nie potwierdzone np. spisane (taktyka bardzo bliska „coś jeszcze”); „Spotkajmy się w połowie drogi” – sugerowanie porozumienia będącego uśrednieniem ostatnich ofert stron (bardzo ryzykowna taktyka mająca na celu uniknięcie rozmowy merytorycznej lub zaoszczędzenie czasu); „Sprzedaj tanio – zdobądź reputację” – żądanie zawarcia niekorzystnego finansowo kontraktu w zamian za możliwość zdobycia doświadczenia (ważne przy składaniu ofert) i rekomendacji; „Stopa w drzwi” – uzyskanie od drugiej strony jakiegokolwiek drobnego ustępstwa zwiększające szanse (zgodnie z zasadą konsekwencji) na ustępstwa kolejne; „Szkoda by było...” – wyrażenie żalu z powodu możliwości zmarnowania tego, co zostało do tej pory zrobione (wynegocjowane), np. w przypadku impasu w rozmowach; „Szokująca oferta” – rozpoczęcie rozmów od znacznie zawyżonej (czasem wręcz absurdalnie nierealistycznej) oferty; EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 44 ZAŁĄCZNIK 1 „Śmieszne pieniądze” – zastosowanie przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji, np. całej sumy w przeliczeniu na sztuki lub na dni w celu pozornego pomniejszenia ich wartości, „Tak, ale...” – pozorne zgadzanie się z istotą propozycji drugiej strony, przy wysunięciu zastrzeżeń co do jakiegoś konkretnego elementu (może być to również hipotetyczny niekorzystny stan w przyszłości); zadaniem drugiej strony jest usunięcie tych obiekcji zazwyczaj poprzez kolejne ustępstwo lub zaproponowanie dodatkowych korzyści (taktyka zbliżona do „protezy” lecz obliczona przede wszystkim na uzyskanie korzyści); „Udany szok” – udawanie szoku i wyrażanie zaskoczenia propozycją złożoną przez drugą stronę; „Warunki wstępne” – odmowa podjęcia negocjacji bez spełnienia przez drugą stronę pewnych wstępnych warunków; „Wilk w owczej skórze (zw. też metodą porucznika Columbo)” – nieprzestrzeganie pewnych niepisanych reguł negocjacji pod pozorem udawanego braku doświadczenia; „Wycofanie oferty” – w swej istocie podobne do „skubania” jednak polega na pogorszeniu zasadniczej kwestii, a nie na wprowadzaniu korzystnych „dodatków” (bywa stosowane jako kontrposunięcie wobec „skubania”); „Wyolbrzymianie ustępstw” – wyolbrzymianie własnych ustępstw poczynionych w trakcie negocjacji; „Zasada konkurencji” – podanie drugiej stronie informacji, że jej oferta jest jedną z wielu i, że niektóre z nich są od niej korzystniejsze; „Zdechła ryba” – dodanie do negocjacji uciążliwego dla drugiej strony żądania, które – tak naprawdę – nie ma dla nas znaczenia; „Zły policjant / dobry policjant (zły facet / dobry facet)” – zmiana negocjatora polegająca na zastąpieniu „brutalnego” negocjatora „przyjaznym” (technik twardych – miękkimi); „Zmiana biegów” – przeskakiwanie z jednej kwestii na drugą mające na celu zdezorientowanie i zmęczenie drugiej strony. PRZEWODNIK 45 ZAŁĄCZNIK 2 Załącznik 2 Brudne chwyty w negocjacjach i jak się przed nimi bronić We współczesnym biznesie bardzo często spotykamy się z manipulacją i nieczystymi zagraniami negocjatorów. Stosowanie brudnych chwytów rodzi jednak przykre konsekwencje. Albo partner przegrywa i z takim poczuciem najprawdopodobniej nie podejmie już współpracy, albo, rozpoznawszy złe intencje negocjatora, zaczyna też grać nieczysto. I tak rodzi się walka, w efekcie której obie strony czują do siebie niechęć, niesmak, a przy okazji najczęściej obie ponoszą porażkę. Warto też wiedzieć, że w rozwiniętych krajach większość brudnych chwytów jest znana już od dawna, a ci, którzy je stosują, są traktowani z głęboką pogardą przez lepiej wykształconych i etycznie działających negocjatorów. Najlepszą strategią w negocjacjach prowadzonych zarówno z partnerami stosującymi brudne chwyty, jak też z nie uciekającymi się do takowych jest nieokazywanie emocji, słuchanie i myślenie. Mało kto pamięta o tym, że w rozmowie wiedzę zdobywa nie ten, kto mówi, lecz ten kto słucha. W negocjacjach najlepsza strategia to słuchanie. „Umysły ludzkie są jak spadochrony, działają tylko wtedy, kiedy są otwarte”. Najczęściej stosowane chwyty i jak się przed nimi elegancko i skutecznie bronić: • Jednym z najbardziej znanych chwytów jest „dobry i zły policjant”, stosowany przez dwóch negocjatorów, którzy nie przyjmują tej samej strategii. Można w takiej sytuacji zaproponować 10-minutową przerwę i dodać: „Widzę u Państwa pewną niezgodność zdań. Myślę, że krótka przerwa pozwoli Państwu przedyskutować problemy i dojść do wspólnego porozumienia”. Dzięki takiej reakcji, oczywiście pozbawionej sarkazmu, osiągamy cel i przy okazji naszą troskę wobec partnerów; • Negocjatorzy pozbawieni zasad próbują też lekceważyć i onieśmielać partnera, stosując takie zachowania jak przerywanie, niesłuchanie, zajmowanie się czymś innym, odbieranie telefonów, itd. W takiej sytuacji wystarczy powiedzieć: „ Nie chciałbym wyciągać korzyści z tego, że nie może się Pan skoncentrować na negocjacjach, dlatego proponuje inny termin”; • Z propozycją innego terminu warto też wystąpić, jeżeli partner spóźnia się i każe nam czekać. Niezbędne jest jednak w tym przypadku wzięcie pod uwagę kontekstu kulturowego, jeżeli są to negocjacje międzynarodowe. Nie wszystkie bowiem kraje traktują kwestię czasu jednakowo. W krajach reprezentujących duże zaplecze tradycyjne np. w Hiszpanii, we Włoszech, w krajach arabskich, spóźnienie się nie może być traktowane jako nieczyste zagranie. Lepiej w takiej sytuacji uzbroić się w cierpliwość i spokojnie zaczekać. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 46 ZAŁĄCZNIK 3 Załącznik 3 Twój styl prowadzenia negocjacji - test Thomasa Kilmana Przypomnij sobie konkretną sytuacje negocjacji ze swojej praktyki. Jak się wtedy zachowujesz? Rozważ sytuacje w Twoim środowisku, w którym Twoje życzenia okazują się różnić od życzeń innej osoby. Jak zazwyczaj reagujesz w takich sytuacjach? Na kolejnych stronach są pary zdań opisujących możliwe reakcje. Dla każdej pary zaznacz kółkiem zdanie „A” lub „B”, które jest najbardziej charakterystyczne dla Twojego własnego zachowania. W wielu przypadkach ani zdanie „A”, ani zdanie „B” może nie być typowe dla Twojego zachowania, ale proszę wybrać to, którego użycie przez Ciebie byłoby bardziej prawdopodobne. 1. A. Są przypadki kiedy pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie problemu. B. Zamiast negocjować zagadnienia sporne, próbuję podkreślić zagadnienia w których się zgadzamy. 2. A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. B. Próbuję rozważyć wszystkie wątpliwości obu stron. 3. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji wyznaczonych celów. B. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki. 4. A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. B. Czasami poświęcam własne życzenia dla życzeń innej osoby. 5. A. Stale szukam pomocy innych przy wypracowaniu rozwiązania. B. Próbuję robić to co jest konieczne aby uniknąć niepotrzebnych napięć. 6. A. Próbuję unikać stwarzania sobie nieprzyjemności. B. Próbuję wygrać swoją pozycję. 7. A. Próbuję odłożyć problem do chwili kiedy mam trochę czasu na przemyślenie go. B. Rezygnuję z pewnych punktów w zamian za inne. PRZEWODNIK 47 ZAŁĄCZNIK 3 8. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji swych celów. B. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy. 9. A. Uważam że różnice nie zawsze są warte martwienia się o nie. B. Wkładam trochę wysiłku w osiągnięcie swojego celu. 10. A. Twardo dążą do realizacji swych celów. B. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. 11. A. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy. B. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki. 12. A. Czasem unikam zajmowania stanowiska, które powodowałoby kontrowersje. B. Pozwolę mu utrzymać kilka jego punktów jeśli on pozwoli mi utrzymać kilka moich. 13. A. Proponuję rozwiązanie pośrednie. B. Obstaję przy realizacji swoich punktów. 14. A. Przedstawiam mu swoje poglądy i pytam o jego. B. Próbuję wykazać mu logiczność i korzyści mojego stanowiska 15. A. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki. B. Próbuję robić to co jest konieczne aby uniknąć napięć. 16. A. Próbuję nie ranić uczuć innej osoby. B. Próbuję przekonać inną osobę o zaletach mojego stanowiska . 17. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji swych celów. B. Próbuję robić to, co jest konieczne aby uniknąć niepotrzebnych napięć. 18. A. Jeżeli uszczęśliwi to drugą osobę, mogę pozwolić jej na zachowanie swych poglądów. B. Pozwolę mu utrzymać kilka jego punktów jeśli on pozwoli mi utrzymać kilka moich. 19. A. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy. B. Próbuję odłożyć problem do chwili kiedy mam trochę czasu na przemyślenie go. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 48 ZAŁĄCZNIK 3 20. A. Próbuję natychmiast zniwelować różnice naszych stanowisk. B. Próbuję znaleźć uczciwą kombinację zysków i strat dla nas obu. 21. A. W nadchodzących negocjacjach spróbuję zwracać uwagę na życzenia drugiej osoby. B. Zawsze skłaniam się ku bezpośredniemu przedyskutowaniu problemu. 22. A. Próbuję znaleźć stanowisko pośrednie między jego a moim. B. Domagam się uznania swoich życzeń. 23. A. Bardzo często staram się zaspokoić wszystkie nasze życzenia. B. Są przypadki kiedy pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie problemu. 24. A. Jeżeli stanowisko drugiego wydaje się być dla niego bardzo ważne, spróbowałbym wyjść naprzeciw jego życzeniom. B. Próbuję zmusić go do rozwiązania kompromisowego. 25. A. Próbuję wykazać logiczne korzyści mojego postępowania. B. W nadchodzących negocjacjach spróbuję zwracać uwagę na życzenia drugiej strony. 26. A. Proponuję rozwiązanie pośrednie. B. Prawie zawsze staram się zaspokoić wszystkie nasze życzenia. 27. A. Czasem unikam zajmowania stanowiska, które powodowałoby kontrowersje. B. Jeżeli uszczęśliwi to drugą osobę, mogę pozwolić jej na zachowanie swych poglądów. 28. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji swych celów. B. Zazwyczaj szukam pomocy innych przy wypracowywaniu rozwiązania. 29. A. Proponuję rozwiązanie pośrednie. B. Uważam, że różnice nie zawsze są warte martwienia się o nie. 30. A. Próbuję nie ranić uczuć innej osoby. B. Zawsze dzielę się problemem z inną osobą, abyśmy mogli go razem rozwiązać. PRZEWODNIK 49 ZAŁĄCZNIK 3 Wyniki: Zaznacz wybrane przez siebie odpowiedzi. W rubryce RAZEM zsumuj wszystkie oznaczenia. Rywalizacja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Współpraca Kompromis Unikanie A B A A B B A A B B A B A B A A B A B A B B B B A A A B B A A A B B A B B A A A B B A B A B A A A A A B B 29. 30. Dostosowanie się B B B A B B A RAZEM Prof il wyników Twój prof il wyników wykazuje repertuar zdolności postępowanie w sytuacji negocjacyjnej, których Ty osobiście używasz. Pięć sposobów jest reprezentowanych przez pięć kolumn opatrzonych napisami : „rywalizacja”, „współpraca” itd. W kolumnie dla każdego sposobu znajdują się możliwe wyniki, w zakresie od 0 dla bardzo rzadkiego użycia do 12 dla bardzo częstego użycia. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 50 ZAŁĄCZNIK 3 0 – 1 – bardzo rzadki 2 – 4 – rzadki 5 – 7 – średni 8 – 10 – częsty 11 – 12 – bardzo częsty Interpretacja STYL W NEGOCJACJACH CHARAKTERYSTYKA OSOBY PREFERYJĄCEJ DANY STYL RYWALIZACJA RYWALIZACJA Styl niekooperatywny, jedna ze stron dążąca bezwzględnie do zaspokojeń swoich potrzeb, wygrywa kosztem przegranej drugiej strony. Źródeł jej podstawy kryje się dążenie do wygranej za wszelka cenę i ignorowanie potrzeb drugiej strony. Jest to postawa walki i dominacji, oparta na strategii wygrany – przegrany. Wysoka asertywność i niska kooperatywność przyczyniają się do występowania reakcji rywalizacyjnych. Człowiek o takich poglądach dąży do rozstrzygania konfliktu na swoją korzyść, w tym sensie, że pragnie wykazać wyższość własnych racji nad racjami drugiej strony. Silne dążenie do zaspakajania własnych potrzeb i obrony własnych interesów kosztem innych. Żądanie dla siebie określonych dóbr i brak jakiekolwiek chęci współdziałania z partnerem. KOMPROMIS Styl kooperatywny. Każda ze stron trochę traci. Trochę zyskuje. Także ten styl opiera się na strategii wygrana – przegrana, z tym, że żadna ze stron nie wygrywa całkowicie. W przypadku np. grup politycznych, reprezentujących sprzeczne interesy, kompromis jest często jedynym możliwym rozwiązaniem, bo strategia wygrany – wygrany jest po prostu wykluczona. Średnia asertywność, niska kooperatywność przyczyniają się do występowania reakcji kompromisowych. Człowiek o takich cechach stara się odnieść pewne korzyści, przyznając także partnerowi prawo do ich części. Może więc z części swoich interesów zrezygnować na rzecz drugiej osoby. Pragnie częściowo zaspokojenia interesów własnych i partnera. Tego typu zachowanie jest czymś pośrednim między rywalizacją a dostosowaniem się. WSPÓŁPRACA Styl kooperatywny. Opiera się na strategii nikt nie wygra – nikt nie przegra. Wysiłek stron prowadzi do rozważań przynoszących obu stronom korzyści. W tym przypadku ważne jest, aby obie strony miały poczucie, iż z konfliktu wyszły zwycięskie i są zadowolone z uzyskanego rozwiązania. Wysoka asertywność i kooperatywność przyczyniają się do wystąpienia reakcji współpracy. Człowiek o takich cechach nawiązuje współpracę z partnerem po to, aby zrealizować swoje cele. Można zetem powiedzieć, że wykorzystuje on pozytywne sytuacje konfliktu, ponieważ nie odrzuca drugiej osoby, ale współdziała z nią w imię własnych interesów. Pragnie zaspokojenia w równym stopniu potrzeb własnych i partnera. Poszukiwanie twórczego rozwiązywania problemów interpersonalnych. PRZEWODNIK 51 Przewodnik dystrybuowany bezpłatnie Nakład: 5 000 egz. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE Centrum Innowacji i Transferu Technologii Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie 10-957 Olsztyn, ul. R. Prawocheńskiego 4 tel. 89 523-39-00, fax 89 523-49-00 e-mail: [email protected] www.uwm.edu.pl/ciitt www.uwm. edu.pl/pa [email protected] Przewodnik wydany w ramach projektu „Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA
