Zarządzanie kosztami projektu Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu Podstawowe pojęcia Koszty w ekonomii W sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji Koszty w rachunkowości to wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług Podstawowe pojęcia Przychody ze sprzedaży wartość w cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów Przepływy gotówkowe faktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy) Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u) Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony zakupy Koszty firmy a koszty projektu Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania Podstawowe pojęcia Koszty bezpośrednie to te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych Koszty pośrednie nie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału Rozdział kosztów ogólnych metodą tradycyjną jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) 10 % Projekt 1 5% Projekt 2 85 % Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) Rozdział kosztów ogólnych metodą ABC (Activity Based Costing) Różne klucze podziału dla różnych działań Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) 50 % 25 % 25 % Pisanie listów Projekt 1 Rozmowy telefoniczne Projekt 2 Itd. Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) Zarządzanie kosztami projektu Proces: Szacowanie kosztów Wejście: struktura podziału prac zapotrzebowanie na zasoby stawki zasobów szacunkowe czasy trwania zadań historia plan kont Narzędzia i techniki ocena ekspercka szacowanie poprzez analogię modelowanie parametryczne szacowanie wstępujące (bottom-up) narzędzia komputerowe Wyjście oszacowania kosztów dane pomocnicze plan zarządzania kosztami Metody szacowania kosztów Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa! Dokładność estymacji Koszt estymacji Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy) Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach) Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) Metoda droga Estymacja powinna być rzetelna Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę Kto powinien podawać oszacowania kosztów? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań Szacowanie kosztów Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładów prawdopodobieństwa Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość oszacowania Dlatego, budżet projektu powinien składać się z: kwoty równej oszacowanym kosztom rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget) Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang. management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat Rozkład kosztu projektu 100 90 Pr-stwo 75 50 0 Koszt 1000 1500 Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty Pr-stwo 10% 25% 50% 75% 90% Koszt 800 900 1000 1200 1500 Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy, która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa. Poziom 75%: 1000 + 200 Poziom 90%: 1000 + 500 Kodowanie kosztów Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji Skumulowane koszty planowane Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) Czas Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści: rzeczywiste wpływy oszczędności wynikłe z projektu korzyści pozafinansowe Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku! Zarządzanie kosztami projektu Proces: Budżetowanie Wejście Narzędzia i techniki oszacowania kosztów struktura podziału prac harmonogram narzędzia i techniki szacowania kosztów Wyjście plan bazowy kosztów HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy Zarządzanie kosztami projektu Proces: Kontrola kosztów Wejście plan bazowy kosztów raporty powykonawcze zapotrzebowanie na zmiany plan zarządzania kosztami Narzędzia i techniki system kontroli zmiany kosztów pomiar wykonania planowanie dodatkowe narzędzia komputerowe Wyjście zrewidowane oszacowania kosztów uaktualnienia budżetu działania korygujące szacowany koszt końcowy kapitalizacja wiedzy KOSZTY PLANOWANE - RZECZYWISTE Kontrola kosztów w trakcie realizacji Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy Skąd brać szybkie i dobre informacje? Formularze godzin Zużycie materiałów Kontrola postępu zleceń zewnętrznych Składane zamówienia Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE Studium przypadku Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p). Zadanie B polega na wyprodukowaniu 10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.). Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) A. B. Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p. Stan w dniu 30.09.2002 roku Planowano A. B. Wykonano A. B. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) A. B. położenie 3 km kabla A wyprodukowanie 3 t substancji B 3 km x 3 = 9 j.p. 3 t x 3 = 9 j.p. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) A. B. 2 km x 4 = 8 j.p. 4 t x 2 = 8 j.p. Ocena stanu projektu Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) A. B. 9 – 8 = 1 j.p. 9 – 8 = 1 j.p. Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) A. B. BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p. PARAMETRY METODY Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Planowany koszt planowanej pracy Actual Cost of Work Performed (ACWP) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value) Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób) Ocena stanu projektu Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP A B Projekt 9 9 18 8 8 16 6 12 18 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A B 1 1 -2 4 -3 3 Projekt 2 2 0 ODCHYLENIA BUDŻETU Schedule Variance SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu Cost Variance CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu „Tradycyjne” odchylenie kosztu BCWS-ACWP =CV-SV Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory) + ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać) Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu A. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. B. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p. WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS Wskaźnik wydajności harmonogramu Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP Wskaźnik wydajności kosztu PROGNOZOWANE OSZACOWANIA Estimate At Completion EAC Szacowany koszt końcowy przybliżone obliczenie: EAC=BAC / CPI EAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI) Estimate To Complete ETC Szacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC Variance At Completion VAC=BAC-EAC Odchylenie budżetu Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu BAC EAC VAC A 30 40 - 10 B 30 26 4 Projekt 60 66 -6 Ocena stanu projektu Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP A B Projekt 9 9 18 8 8 16 6 12 18 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A B 1 1 -2 4 -3 3 Projekt 2 2 0 WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe fundusze Wymagany wskaźnik wydajności kosztu gdzie: Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP Planowany procent wykonania Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC BCWS / BAC Ocena stanu projektu CPI SPI TCPI Plan. % Wykon. Rzecz. % Wykon. A 0,75 0,67 1,09 30% 20% B 1,50 1,33 0,82 30% 40% Projekt 1,125 1 0,95 30% 30% TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów) Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW Budżet Wartość skumulowana Planowany koszt planowanych prac ? Rzeczywisty koszt wykonanych prac Czas Dziś Planowane zakończenie KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999 Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł Odchylenie kosztu CV= -220 zł Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0% Wskaźnik wydajności kosztu CPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3% Wymagany wskaźnik wydajności kosztu TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5% Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny ! KRZYWE METODY EARNED VALUE 100 Wartość [zł] 80 60 40 20 0 Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS) Uzyskana (BCWP) Dzisiaj Czas [miesiące] PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU Wartość skumulowana Szacowane przekroczenie budżetu Budżet Rzeczyw isty koszt w ykonanych prac Odchylenie kosztu Odchylenie harmonogramu Planow any koszt planow anych prac Planow any koszt w ykonanych prac Czas Dziś Szacowane opóźnienie zakończenia Planow ane zakończenie ANALIZA ODCHYLEŃ 15 Rezerwa Wartość [zł] 10 5 0 -5 Dzisiaj Odch. harmonogramu (SV) -10 -15 Odch. kosztu (CV) -20 Czas [miesiące] ANALIZA WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU Skumulowany współczynnik 1 0,95 0,9 0,85 0,8 0,75 0,7 0,65 0,6 Wsp. harmonogramu (SPI(e)) Wsp. kosztu (CPI(e)) Czas [miesiące] STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac] 30 zł Planowana Odch. harmonogramu SV=-3 zł Wsp. harmonogramu SPI(e)=0,9 Uzyskana 27 zł Odch. kosztu CV=- 6 zł Wsp. kosztu CPI(e)=0,82 33 zł Rzeczywista BAC 0 zł 25 zł 50 zł EAC EAC* 75 zł 100 zł 125 zł 150 zł WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU Jak mierzyć procent wykonania zadania? Praca bezpośrednio mierzalna • Liczba jednostek • Punkty kontrolne (specjalne przypadki – 50/50, 0/100) • Szacowany procent wykonania Praca pośrednio mierzalna Praca mierzona czasem Rodzaje kosztów w projekcie 1) 2) 3) 4) 5) Koszty będące wynikiem decyzji Koszty zaangażowane (zamówienia) Koszty poniesione Koszty fakturowane Koszty opłacone Wszystkie trzeba brać pod uwagę, przy wyznaczaniu EAC 1),2),3) Zmodyfikowana metoda Earned Value • • EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów: • ACWP • BCWP • kosztu zaangażowanego w danej chwili • kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu! Ryzyko obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value Punkt kontrolny 0 Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę. Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $. Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień. BAC 100 Rezerwa 50 Koszt zaangaż. ACWP 0 EAC 0 100 Ryzyko (niepotw.) 0 VAC 0 Realizacja zadania (krok 1) 1. Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli. Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 Realizacja zadania (krok 2) 2. Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$). Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 Realizacja zadania (krok 3) 3. Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli. Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 3 100 50 105 33,75 120 26 -20 Realizacja zadania (krok 4) 4. Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$). Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 3 100 50 105 33,75 120 26 -20 4 100 50 105 63 144 2 -44 Realizacja zadania (krok 5) 5. Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 3 100 50 105 33,75 120 26 -20 4 100 50 105 63 144 2 -44 5 120 30 105 63 144 2 -24 Realizacja zadania (krok 6) 6. Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone). Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 3 100 50 105 33,75 120 26 -20 4 100 50 105 63 144 2 -44 5 120 30 105 63 144 2 -24 6 120 30 136 109 136 2 -16 Realizacja zadania (krok 7) 7. Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę. Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 3 100 50 105 33,75 120 26 -20 4 100 50 105 63 144 2 -44 5 120 30 105 63 144 2 -24 6 120 30 136 109 136 2 -16 7 120 52 136 109 136 2 -16 Realizacja zadania (krok 8) 8. Dostawa reszty kabli. Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 0 100 50 0 0 100 0 0 1 100 50 90 0 112,5 0 -12,5 2 100 50 90 33,75 112,5 24,5 -12,5 3 100 50 105 33,75 120 26 -20 4 100 50 105 63 144 2 -44 5 120 30 105 63 144 2 -24 6 120 30 136 109 136 2 -16 7 120 52 136 109 136 2 -16 8 120 52 136 136 136 0 -16 WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIE JEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA ! Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC KONCEPCJA METODY EARNED VALUE Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach Integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonany zakres prac (na podstawie systemu harmonogramowania) rzeczywiście poniesione koszty (na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów) Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu Światowy standard kontroli projektów ZALETY METODY EARNED VALUE Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu Analiza trendu wydajności realizacji projektu System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego) ZALETY METODY EARNED VALUE Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS) Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.