Zarządzanie kosztami projektu

Zarządzanie kosztami projektu
Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia
projektu w ramach ustalonego budżetu
 Planowanie zasobów
 Szacowanie kosztów
 Budżetowanie – przydzielenie
oszacowanych kosztów do zadań
 Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w
budżecie projektu
Podstawowe pojęcia

Koszty w ekonomii
W sensie ekonomicznym koszty to wszystkie
płatności, jakich firma musi dokonać, aby
przyciągnąć niezbędne środki produkcji
 Koszty w rachunkowości
to wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz
czynników produkcji zużytych (zużyte
materiały, zużycie środków trwałych amortyzacja) w celu wytworzenia określonych
wyrobów czy świadczenia określonych usług
Podstawowe pojęcia





Przychody ze sprzedaży
wartość w cenie sprzedaży sprzedanych
(niekoniecznie zapłaconych) produktów
Przepływy gotówkowe
faktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy)
Środki trwałe – kosztem jest tylko
amortyzacja
Vat nie jest kosztem ani przychodem (w
firmach będących płatnikami VAT-u)
Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony zakupy
Koszty firmy a koszty projektu



Kontrola kosztów i przychodów – rentowność
(zyskowność) projektu w stosunku do
rentowności całej firmy
Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w
kosztach firmy
Kontrola przepływów gotówkowych projektu
– płynność finansowa, identyfikowanie
potrzeb (chwilowego?) dodatkowego
finansowania
Podstawowe pojęcia


Koszty bezpośrednie
to te, które można bezpośrednio przypisać
produktom (usługom, projektom) na
podstawie materiałów źródłowych
Koszty pośrednie
nie mogą być wprost odniesione do obiektów
na podstawie materiałów źródłowych, trzeba
znaleźć inny sposób rozdziału
Rozdział kosztów ogólnych
metodą tradycyjną

jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów
kosztów
Koszty ogólne
(np. koszty wynagrodzenia
sekretarki)
10 %
Projekt 1
5%
Projekt 2
85 %
Normalna działalność
przedsiębiorstwa
(np. produkcja wyrobów)
Rozdział kosztów ogólnych
metodą ABC (Activity Based Costing)

Różne klucze podziału dla różnych działań
Koszty ogólne
(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)
50 %
25 %
25 %
Pisanie listów
Projekt 1
Rozmowy telefoniczne
Projekt 2
Itd.
Normalna działalność
przedsiębiorstwa
(np. produkcja wyrobów)
Zarządzanie kosztami projektu
Proces: Szacowanie kosztów

Wejście:






struktura podziału prac
zapotrzebowanie na
zasoby
stawki zasobów
szacunkowe czasy
trwania zadań
historia
plan kont

Narzędzia i techniki






ocena ekspercka
szacowanie poprzez analogię
modelowanie parametryczne
szacowanie wstępujące
(bottom-up)
narzędzia komputerowe
Wyjście



oszacowania kosztów
dane pomocnicze
plan zarządzania kosztami
Metody szacowania kosztów

Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!
Dokładność
estymacji
Koszt estymacji
Metody szacowania kosztów
Szacowanie wstępujące (bottom-up)






Dekompozycja projektu na „najmniejsze
składowe”
Szacowanie kosztów na poziomie
szczegółowych elementów
Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”
Dokładność oszacowania rzędu 5%
Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w
pierwszych oszacowaniach
Dobre zdokumentowanie analizy może być
wykorzystane w przyszłych projektach
(kapitalizacja wiedzy)
Metody szacowania kosztów
Poprzez analogię (top-down)



Oszacowanie na podstawie rzeczywistych
kosztów wcześniejszych projektów
Jeżeli oszacowanie oparte jest na
„podobnym” projekcie z przeszłości – średni
błąd oszacowania wynosi +/- 15%
w przeciwnym przypadku
błąd jest rzędu +/- 35%
Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego
typu projektów (kapitalizacja wiedzy o
zrealizowanych projektach)
Metody szacowania kosztów
Ocena ekspercka



Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić
(do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu
ekspertów
Dokładność oszacowania rzędu 15-20%
zapewnia udział około 70 ekspertów (!)
Metoda droga
Estymacja powinna być rzetelna



Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje
się rezerwy (czy potrzebne?)
Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona
czujność
Niska cena przy optymistycznej estymacji –
nie opłaca się na dłuższą metę
Kto powinien podawać
oszacowania kosztów?

Wykonawcy?
 Zewnętrzni eksperci?
 Ceny zakupu materiałów – dział
zaopatrzenia

Estymacja zdecentralizowana, przez
wykonawców – system formularzy, spotkań
Szacowanie kosztów


Niezależnie od metody szacowania kosztów,
koszty należy szacować nie jako wartości
zdeterminowane, lecz w postaci rozkładów
prawdopodobieństwa
Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem



wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem
im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość
oszacowania
Dlatego, budżet projektu powinien składać się z:



kwoty równej oszacowanym kosztom
rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget)
Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang.
management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat
Rozkład kosztu projektu
100
90
Pr-stwo
75
50
0
Koszt
1000
1500
Szacowanie kosztów z
uwzględnieniem ryzyka
Prawdopodobieństwo, że koszt zadania
nie przekroczy danej kwoty
Pr-stwo
10%
25%
50%
75%
90%
Koszt
800
900
1000
1200
1500
Budżet projektu równa się kosztom szacowanym
z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy,
która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa.
Poziom 75%: 1000 + 200
Poziom 90%: 1000 + 500
Kodowanie kosztów


Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi
z Zakładowego Planu Kont
Ma zapewnić możliwość szybkiego
otrzymywania wszystkich niezbędnych
informacji
Skumulowane koszty planowane
Planowany koszt
planowanej pracy
(BCWS)
Czas
Niebezpieczeństwa myślenia
kosztowo-budżetowego

Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz
odniesienie korzyści:






rzeczywiste wpływy
oszczędności wynikłe z projektu
korzyści pozafinansowe
Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i
ryzyko
Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony –
jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu
Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający
zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy
ocenić projekt tylko na początku!
Zarządzanie kosztami projektu
Proces: Budżetowanie

Wejście




Narzędzia i techniki


oszacowania kosztów
struktura podziału prac
harmonogram
narzędzia i techniki szacowania kosztów
Wyjście

plan bazowy kosztów
HARMONOGRAM
RZECZOWO-FINANSOWY
BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA
BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY
Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy
Zarządzanie kosztami projektu
Proces: Kontrola kosztów

Wejście





plan bazowy kosztów
raporty powykonawcze
zapotrzebowanie na
zmiany
plan zarządzania
kosztami
Narzędzia i techniki




system kontroli zmiany
kosztów
pomiar wykonania
planowanie dodatkowe
narzędzia komputerowe

Wyjście





zrewidowane oszacowania
kosztów
uaktualnienia budżetu
działania korygujące
szacowany koszt końcowy
kapitalizacja wiedzy
KOSZTY
PLANOWANE - RZECZYWISTE
Kontrola kosztów w trakcie
realizacji


Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już
się stało! Trzeba reagować wcześniej,
uprzedzając problemy
Skąd brać szybkie i dobre informacje?





Formularze godzin
Zużycie materiałów
Kontrola postępu zleceń zewnętrznych
Składane zamówienia
Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
METODĄ
EARNED VALUE
Studium przypadku



Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A
(planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p).
Zadanie B polega na wyprodukowaniu
10 t substancji B
(planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.).
Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)
A.
B.
Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.
Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
Stan w dniu 30.09.2002 roku

Planowano
A.
B.

Wykonano
A.
B.

położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt
położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p
wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty
koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p
Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
A.
B.

położenie 3 km kabla A
wyprodukowanie 3 t substancji B
3 km x 3 = 9 j.p.
3 t x 3 = 9 j.p.
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
A.
B.
2 km x 4 = 8 j.p.
4 t x 2 = 8 j.p.
Ocena stanu projektu

Porównanie kosztów planowanych i
rzeczywistych (BCWS – ACWP)
A.
B.

9 – 8 = 1 j.p.
9 – 8 = 1 j.p.
Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)
A.
B.
BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
PARAMETRY METODY



Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Planowany koszt planowanej pracy
Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP lub Earned Value)
Planowany koszt wykonanej pracy
(wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
Ocena stanu projektu
Wartość
Planowana
BCWS
Rzeczywista
ACWP
Wypracowana
BCWP
A
B
Projekt
9
9
18
8
8
16
6
12
18
Wartość
BCWS –
ACWP
CV=BCWP –
ACWP
SV=BCWP –
BCWS
A
B
1
1
-2
4
-3
3
Projekt
2
2
0
ODCHYLENIA BUDŻETU

Schedule Variance SV=BCWP-BCWS
Odchylenie harmonogramu

Cost Variance CV=BCWP-ACWP
Odchylenie kosztu

„Tradycyjne” odchylenie kosztu
BCWS-ACWP =CV-SV
Szacowanie (prognozowanie)
końcowego kosztu projektu
EAC (szacowany koszt końcowy) =
ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)
+
ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)
Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu
A. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej
pory, prawdopodobnie się już nie zmienią.
B. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory,
były wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie)
końcowego kosztu projektu

Zadanie A



ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena,
która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p
EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze
przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.
Zadanie B


ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena,
która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.
EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze
przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI
REALIZACJI PROJEKTU

Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS
Wskaźnik wydajności harmonogramu

Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP
Wskaźnik wydajności kosztu
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA

Estimate At Completion EAC
Szacowany koszt końcowy
przybliżone obliczenie:
EAC=BAC / CPI
EAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)

Estimate To Complete ETC
Szacowany koszt pozostały
EAC=ACWP+ETC

Variance At Completion VAC=BAC-EAC
Odchylenie budżetu
Szacowanie (prognozowanie)
końcowego kosztu projektu
BAC
EAC
VAC
A
30
40
- 10
B
30
26
4
Projekt
60
66
-6
Ocena stanu projektu
Wartość
Planowana
BCWS
Rzeczywista
ACWP
Wypracowana
BCWP
A
B
Projekt
9
9
18
8
8
16
6
12
18
Wartość
BCWS –
ACWP
CV=BCWP –
ACWP
SV=BCWP –
BCWS
A
B
1
1
-2
4
-3
3
Projekt
2
2
0
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI
REALIZACJI PROJEKTU

To Complete Performance Index
TCPI=Pozostała praca / Pozostałe fundusze
Wymagany wskaźnik wydajności kosztu
gdzie:


Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP
Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz
minus ACWP

Planowany procent wykonania

Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC
BCWS / BAC
Ocena stanu projektu
CPI
SPI
TCPI
Plan. %
Wykon.
Rzecz. %
Wykon.
A
0,75
0,67
1,09
30%
20%
B
1,50
1,33
0,82
30%
40%
Projekt
1,125
1
0,95
30%
30%
TRADYCYJNY SPOSÓB
PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW


Różne definicje projektu (zarządzający
kontraktem, przygotowanie produkcji,
harmonogramy, inżynierowie, kontrola
kosztów)
Osobne systemy kontroli kosztów i postępu
prac wg różnych struktur danych oraz metod
pomiaru i ocen
TRADYCYJNY SPOSÓB
KONTROLI PROJEKTÓW
Budżet
Wartość skumulowana
Planowany koszt
planowanych prac
?
Rzeczywisty koszt
wykonanych prac
Czas
Dziś
Planowane zakończenie
KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW
I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC
STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999

Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł

Odchylenie kosztu CV= -220 zł

Wskaźnik wydajności harmonogramu
SPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0%

Wskaźnik wydajności kosztu
CPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3%

Wymagany wskaźnik wydajności kosztu
TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5%
Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !
KRZYWE METODY EARNED VALUE
100
Wartość [zł]
80
60
40
20
0
Rzeczywista (ACWP)
Planowana (BCWS)
Uzyskana (BCWP)
Dzisiaj
Czas [miesiące]
PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU
Wartość skumulowana
Szacowane przekroczenie budżetu
Budżet
Rzeczyw isty koszt
w ykonanych prac
Odchylenie kosztu
Odchylenie harmonogramu
Planow any koszt
planow anych prac
Planow any koszt
w ykonanych prac
Czas
Dziś
Szacowane
opóźnienie
zakończenia
Planow ane
zakończenie
ANALIZA ODCHYLEŃ
15
Rezerwa
Wartość [zł]
10
5
0
-5
Dzisiaj
Odch. harmonogramu (SV)
-10
-15
Odch. kosztu (CV)
-20
Czas [miesiące]
ANALIZA WYDAJNOŚCI
REALIZACJI PROJEKTU
Skumulowany
współczynnik
1
0,95
0,9
0,85
0,8
0,75
0,7
0,65
0,6
Wsp. harmonogramu (SPI(e))
Wsp. kosztu (CPI(e))
Czas [miesiące]
STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]
30 zł
Planowana
Odch. harmonogramu SV=-3 zł
Wsp. harmonogramu SPI(e)=0,9
Uzyskana
27 zł
Odch. kosztu CV=- 6 zł
Wsp. kosztu CPI(e)=0,82
33 zł
Rzeczywista
BAC
0 zł
25 zł
50 zł
EAC EAC*
75 zł 100 zł 125 zł 150 zł
WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU
Jak mierzyć procent wykonania
zadania?



Praca bezpośrednio mierzalna
• Liczba jednostek
• Punkty kontrolne (specjalne przypadki –
50/50, 0/100)
• Szacowany procent wykonania
Praca pośrednio mierzalna
Praca mierzona czasem
Rodzaje kosztów w projekcie
1)
2)
3)
4)
5)
Koszty będące wynikiem decyzji
Koszty zaangażowane (zamówienia)
Koszty poniesione
Koszty fakturowane
Koszty opłacone
Wszystkie trzeba brać pod
uwagę, przy wyznaczaniu EAC
1),2),3)
Zmodyfikowana metoda Earned Value
•
•
EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch
argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją
czterech argumentów:
• ACWP
• BCWP
• kosztu zaangażowanego w danej chwili
• kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili
Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu
informacji między uczestnikami projektu!
Ryzyko


obok EAC należy notować również (wycenione w
jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli
niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych
kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę
wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli
potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli
będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości),
należy włączać do EAC
Ilustracja zastosowania
zmodyfikowanej metody Earned
Value



Punkt
kontrolny
0
Rozpatrujemy jedno z zadań projektu
budowlanego. Polega ono na dostarczeniu
okablowania na budowę.
Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $.
Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość
dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to
wartość złożonych zamówień.
BAC
100
Rezerwa
50
Koszt
zaangaż.
ACWP
0
EAC
0
100
Ryzyko
(niepotw.)
0
VAC
0
Realizacja zadania (krok 1)
1.
Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $,
odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
Realizacja zadania (krok 2)
2.
Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie
długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe
koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej
długości kabli (wartość faktury – 33,75$).
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
Realizacja zadania (krok 3)
3.
Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $,
odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
3
100
50
105
33,75
120
26
-20
Realizacja zadania (krok 4)
4.
Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych
kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano
60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$).
Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko
dodatkowych kosztów (2$).
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
3
100
50
105
33,75
120
26
-20
4
100
50
105
63
144
2
-44
Realizacja zadania (krok 5)
5.
Kierownik projektu akceptuje modyfikację
budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
3
100
50
105
33,75
120
26
-20
4
100
50
105
63
144
2
-44
5
120
30
105
63
144
2
-24
Realizacja zadania (krok 6)
6.
Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $.
Do tej pory zrealizowano 80% złożonych
zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko
kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje
(niepotwierdzone).
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
3
100
50
105
33,75
120
26
-20
4
100
50
105
63
144
2
-44
5
120
30
105
63
144
2
-24
6
120
30
136
109
136
2
-16
Realizacja zadania (krok 7)
7.
Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej
długości kabli było jego winą. Zgadza się na
dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu
postanawia zasilić rezerwę.
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
3
100
50
105
33,75
120
26
-20
4
100
50
105
63
144
2
-44
5
120
30
105
63
144
2
-24
6
120
30
136
109
136
2
-16
7
120
52
136
109
136
2
-16
Realizacja zadania (krok 8)
8.
Dostawa reszty kabli.
Tabela kontroli budżetu
Punkt
kontrolny
BAC
Rezerwa
Koszt
zaangaż.
ACWP
EAC
Ryzyko
(niepotw.)
VAC
0
100
50
0
0
100
0
0
1
100
50
90
0
112,5
0
-12,5
2
100
50
90
33,75
112,5
24,5
-12,5
3
100
50
105
33,75
120
26
-20
4
100
50
105
63
144
2
-44
5
120
30
105
63
144
2
-24
6
120
30
136
109
136
2
-16
7
120
52
136
109
136
2
-16
8
120
52
136
136
136
0
-16
WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIE
JEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA !




Przekroczenie budżetu końcowego projektu
wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż
przekroczenie budżetu do daty bieżącej
Procent przekroczenia budżetu końcowego
będzie większy niż procent przekroczenia
budżetu do daty bieżącej
Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny,
niezależnie od typu projektu
Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć
dolną i górną granicę EAC
KONCEPCJA METODY EARNED VALUE


Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego
i finansowego projektu w kolejnych okresach
Integracja informacji o realizacji projektu



terminy i wykonany zakres prac
(na podstawie systemu harmonogramowania)
rzeczywiście poniesione koszty
(na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów)
Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli
odchyleń budżetu zdekomponowanych na
odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu
Światowy standard kontroli projektów
ZALETY METODY EARNED VALUE





Kompleksowa kontrola realizacji projektu w
aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym
Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w
jednej jednostce niezależnie od różnych
jednostek obmiaru poszczególnych prac
Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń
budżetu
Analiza trendu wydajności realizacji projektu
System wczesnego ostrzegania (wczesna
prognoza oszacowania kosztu końcowego)
ZALETY METODY EARNED VALUE




Możliwość analizy na różnych poziomach
struktury podziału prac (WBS) i struktury
organizacyjnej (OBS)
Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych
wskaźników
Standard wymiany informacji o projekcie na
poziomie wyższego kierownictwa
Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany
i stosowany standard kontroli realizacji
projektów.