ISBN 978-83-7775-339-2 Wydanie I
advertisement
Recenzent prof. dr hab. inż. ROMUALD KOLMAN Autorstwo rozdziałów: MAŁGORZATA JASIULEWICZ‐KACZMAREK: 3.1–3.4, 4.1–4.5, 5.1, 5.2, 5.4, 6 AGNIESZKA MISZTAL: 2.1–2.3, 5.3–5.9 Projekt okładki – Anita Szymankiewicz Opracowanie komputerowe tekstu – Emilia Kozłowska Korekta – Aleksandra Springer Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mecha‐ nicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich. ISBN 978‐83‐7775‐339‐2 Wydanie I Copyright © by Politechnika Poznańska, Poznań 2014 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ pl. M. Skłodowskiej‐Curie 2, 60‐965 Poznań tel. +48 (61) 665 3516, faks +48 (61) 665 3583 e‐mail: [email protected] www.ed.put.poznan.pl Druk i oprawa: Druk i oprawa: ESUS Agencja Reklamowo‐Wydawnicza Tomasz Przybylak Spis treści 1. Wprowadzenie ......................................................................................................... 7 2. Podstawy systemów zarządzania ........................................................................... 11 2.1. Wprowadzenie ................................................................................................................. 11 2.2. Motywy wprowadzania znormalizowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach ...................................................................................................... 20 2.3. Zasady zarządzania jakością ............................................................................................ 26 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji ............................... 47 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Wprowadzenie ................................................................................................................. Kultura organizacyjna ..................................................................................................... Zobowiązania kierownictwa ............................................................................................ Zaangażowanie pracowników ......................................................................................... 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Wprowadzenie ................................................................................................................. System zarządzania jakością wg ISO 9001:2008 ............................................................ System zarządzania środowiskowego wg ISO 14001:2004 ............................................ System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N 18001:2004 ................ Systemy zapewnienia jakości dostaw dla sił zbrojnych wg AQAP 2110, AQAP 2120 i AQAP 2130 .............................................................................................. Systemy zarządzania jakością w służbie zdrowia wg IWA 1:2005 ................................. Systemy zarządzania jakością w edukacji wg IWA 2:2007 ............................................ Systemy zarządzania jakością w samorządzie lokalnym wg IWA 4:2009 ...................... Systemy zarządzania jakością w organizacjach porządku publicznego wg IWA12:2013 ............................................................................................................. 47 47 50 54 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego ...... 59 4.1. Wprowadzenie ................................................................................................................. 59 4.2. Przygotowanie projektu ................................................................................................... 60 4.3. Planowanie projektu ........................................................................................................ 69 4.4. Projektowanie właściwe .................................................................................................. 73 4.5. Wdrożenie projektu ......................................................................................................... 84 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych ............................... 95 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 95 95 131 157 174 196 205 217 230 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego ........................................... 237 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Wprowadzenie ................................................................................................................. Pojęcie, cel, zakres i poziomy integracji standardów zarządzania projakościowego ....... Zasady integracji systemów zarządzania projakościowego ............................................. Normy i specyfikacje wspomagające proces integracji ................................................... Integracja standardów zarządzania projakościowego – korzyści i bariery ...................... 237 237 240 248 251 Literatura ........................................................................................................................ 253 Dedykujemy tę książkę naszemu nauczycielowi, śp. dr. inż. RYSZARDOWI WIECZORKOWI 6 1. Wprowadzenie Początki projektowania systemów zarządzania są datowane na połowę XX w. Ich podstawę stanowi teoria systemów, będąca ujęciem pośrednim między teorią behawiorystyczną i teorią badań operacyjnych. Wyjaśnienie systemowego podejścia do zarządzania wymaga pojmowania go w kontekście przedsiębiorstwa, co wiąże się ze zrozumieniem jego cech charakterystycznych. Przedsiębiorstwo jest otwartym systemem będącym w stanie wzajemnego oddziaływania z otoczeniem. Elementami wejściowymi tego systemu są surowce, urządzenia, ludzie i informacje, a elementami wyjściowymi – produkty lub usługi. Przedsiębiorstwo jest systemem o zróżnicowanych funkcjach, co powoduje wielorakość jego wzajemnego oddziaływania z otoczeniem, które stawia wymagania i ogranicza swobodę przedsiębiorstwa. Ponadto przedsiębiorstwo składa się z wielu podsystemów wzajemnie zależnych i wzajemnie na siebie oddziałujących w dynamiczny sposób. Taki stan rzeczy wzmacnia efekt synergii. Organizacja nie jest bowiem tylko zbiorem jednostek organizacyjnych i grup społecznych oraz maszyn i urządzeń, ponieważ ważną rolę odgrywają występujące w niej wzajemne oddziaływania, struktury i procesy. Wpływ przedsiębiorstwa jako całości na funkcjonowanie jego elementów jest większy niż wpływ tych elementów na przedsiębiorstwo. Zachowania pracowników bardziej zależą od struktur i procedur, do których są racjonalnie dostosowywane, niż od tego, jacy ci pracownicy są indywidualnie [Trzcieniecki 1979; Koźmiński, Piotrowski 1995]. Istotę i cel projektowania systemów zarządzania należy interpretować w odniesieniu do projektowania technicznego, od którego się wywodzi. Projektowanie jest definiowane w różny sposób przez różnych autorów; np. uważa się, że jest to proces stosowania rozmaitych technik i zasad naukowych w celu takiego opisania urządzenia, procesu lub systemu, które umożliwi ich działanie [Taylor 1959]. W innym ujęciu jest to iteracyjny proces decyzyjny mający na celu sformułowanie planów, według których zasoby są przekształcane w systemy lub urządzenia służące zaspokojeniu potrzeb człowieka [Woodson 1966]. Projektowanie wyrobów to proces twórczy, w którym podmiot z właściwym wykorzystaniem dostępnych metod i narzędzi pracy w danych warunkach zmierza do zapewnienia zgodności wytworu projektowania z jego wzorem, którego właściwości są zgodne z wymaganiami ustalonymi w zadaniu projektowym [Bąbiński 1972]. Traktując projektowanie bardziej ogólnie, można określić, że są to czynności oraz zdarzenia, które występują między pojawieniem się problemu a powstaniem dokumentacji będącej opisem rozwiązania problemu, zadowalającego z funkcjonalnego i ekonomicznego punktu widzenia i zgodnego z innymi wymaganiami [Krick 1975]. 8 1. Wprowadzenie W normie poświęconej terminologii systemów zarządzania jakością projektowanie jest określone jako zbiór procesów, w których wymagania są przekształcane na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub systemu [ISO 9000]. Porównując powyższe definicje, zauważa się kilka cech wspólnych: – projektowanie odnosi się do tzw. przedmiotu projektowania, który może stanowić koncepcję zupełnie nową lub powstałą przez udoskonalenie rozwiązań istniejących (wg Gasparskiego [1988] przedmiot projektowania to pewien fragment rzeczywistości rozważanej przez projektanta, gdy obmyśla sposób zamiany tego fragmentu lub jego części oraz wszelkie związane z tym konsekwencje); – w stosunku do przedmiotu projektowania istnieje szereg sprecyzowanych wymagań; – projektant lub zespół projektowy należą do sieci powiązań i relacji o charakterze informacyjnym oraz emocjonalnym, a ponadto między nimi a otoczeniem istnieją określone obustronne związki; zespołowość sprawcy projektowania wynika z konieczności jednoczesnego rozwiązywania różnorodnych problemów, co wymaga wiedzy z zakresu wielu dyscyplin szczegółowych; – do projektowania niezbędne są zasoby warunkujące poprawność procesu (metodologiczne, informacyjne, techniczne, ekonomiczne, czasowe); – wynik projektowania jest wzorcem przedmiotu projektowania (plan, specyfikacja, dokumentacja techniczna lub organizacyjna). Problem badawczy w analizie systemów polega na ustaleniu istniejących sprzężeń i stwierdzeniu, jak one są silne, oraz na zbadaniu poziomów sterowania takim układem. W przypadku systemu zarządzania ustalenie sprzężeń odnosi się do jego pięciu podstawowych funkcji, tj. planowania, organizowania, motywowania, kontroli i doskonalenia. Metodyka budowy i analizy systemów zarządzania z reguły obejmuje: – rozpoznanie i sprecyzowanie obszaru projektowania oraz wskazanie jego cech i wpływających na niego czynników; – zdefiniowanie stron zainteresowanych i scharakteryzowanie wymagań (również sugestii dotyczących rozwiązań alternatywnych); – opracowanie wariantów rozwiązań i ich ocenę (określenie granic systemu, jego struktury, informacyjnych sprzężeń zwrotnych); – komunikację i wybór najlepszego wariantu; – budowę wybranego wariantu modelu strukturalnego (odpowiedzialności, zasoby techniczne i informacyjne, działania, relacje łączące poszczególne działania organizacji); – weryfikację projektu; – walidację projektu. Zdefiniowanie przedmiotu projektowania wymaga określenia jego podstawowych elementów oraz zachodzących między nimi powiązań z uwzględnieniem ich specyfiki i kontekstu (rys. 1.1). 1. Wprowadzenie um ow az kli en tem dos taw ate ym w, riałó zle wy m dosta ce n ateri g słu ia u ałów dokumentqcja warsztatowa ,d ok um en t ac ja w yk o na wc za ,d ok um en dokumentacja wykonawcza, dokumentacja powykonawcza t ac ja p ow yk on aw dostawy materiałów cz a 9 y taw dos ma ałów teri Rys. 1.1. Elementy składowe systemu zarządzania organizacją [na podst. Kolman 1992; Martyniak 1999; Dołhasz, Fudaliński, Kosała, Smutek 2009] Uwzględniając elementy systemu organizacyjnego oraz biorąc pod uwagę, że jest on systemem zarządzania, w odniesieniu do każdego jego obszaru będącego przedmiotem projektowania należy określić: – zakres, cele i zadania, dane wejściowe i wyjściowe; – zasoby ludzkie (kwalifikacje, umiejętności, postawy i zachowania); – zasoby techniczne, ich możliwości oraz poziom wyników ich działania; – schemat powiązań informacyjnych i materialnych świadczących o relacjach między elementami systemu; – relacje z otoczeniem i wpływ otoczenia na funkcjonowanie systemu; – opis funkcjonowania (algorytmy, procedury, instrukcje dotyczące kolejnych funkcji zarządzania) z uwzględnieniem sprzężeń zwrotnych umożliwiających pełnienie dwóch ostatnich funkcji zarządzania (kontroli i doskonalenia) na podstawie danych świadczących o wynikach działania. Projektując system zarządzania organizacją, należy uwzględnić zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne czynniki, które wywierają na nią wpływ. Istotnymi czynnikami wewnętrznymi są m.in.: – złożoność wykonywanych działań; – wielkość obszaru projektowania; 1. Wprowadzenie 10 – – – – – – – liczba pracowników zaangażowanych w funkcjonowanie systemu; kultura przedsiębiorstwa; poziom kwalifikacji i umiejętności pracowników; poziom technologiczny infrastruktury; zaangażowanie najwyższego kierownictwa i jego opinia o projekcie; zaangażowanie pracowników we wprowadzanie zmian do własnych działań; zdolność finansowa. – – – – – – Czynnikami zewnętrznymi najczęściej są: wpływ konkurencji, wymagania branżowe, obowiązujące przepisy prawa, specyfika wymagań klientów i stron zainteresowanych, warunki współpracy z dostawcami, wsparcie organizacji branżowych, a także [Łunarski 2012]: – czynniki polityczne, – czynniki ekonomiczne, – czynniki socjalne, – stan, stabilność i przewidywalność zmian przepisów prawa, – stan nauki, techniki i kultury oraz kierunki ich rozwoju, – stan środowiska naturalnego. Przy projektowaniu systemów zarządzania należy pamiętać o dwóch podstawowych zasadach projektowania, tj. o konieczności opracowania wariantów i zapewnienia właściwej kolejności etapów projektowania. Opracowanie wariantów jest konieczne, gdyż umożliwia znalezienie optymalnego rozwiązania. Projektant nie powinien na początku projektowania zakładać jednego (jego zdaniem właściwego) rozwiązania, lecz w miarę postępu prac poszukiwać kolejno rozwiązań dla poszczególnych obszarów przedmiotu projektowania. Takie postępowanie wiąże się ściśle z zachowaniem właściwej kolejności etapów projektowania – projektowanie należy rozpoczynać od rozwiązania podstawowych zagadnień, a następnie budować całość (postępowanie w kierunku od całości do szczegółów grozi dostosowywaniem poszczególnych rozwiązań do z góry przyjętej całościowej wizji przedmiotu projektowania). Projektowanie systemów zarządzania jest trudnym i odpowiedzialnym przedsięwzięciem. Liczność i złożoność czynników wpływających na kształt systemu sprawiają, że każdy system jest inny. Ta różnorodność była inspiracją do opracowania niniejszej monografii. 2. Podstawy systemów zarządzania 2.1. Wprowadzenie Zainteresowanie systemowym podejściem do zarządzania jakością trwa od lat 90. XX w. Najpopularniejszym modelem systemu zarządzania organizacją jest niezaprzeczalnie system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, który według obliczeń Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej ISO (International Organization for Standardization) wdrożono już w ponad 1,1 mln przedsiębiorstw w 184 krajach [The ISO Survey 2012]. W Polsce systemy zarządzania jakością funkcjonują w sposób widoczny od 1993 r., kiedy to normy serii ISO 9000 osiągnęły status Polskiej Normy. Obowiązywały wówczas trzy normy podstawowe: ISO 9001 (w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie), ISO 9002 (w produkcji, instalowaniu i serwisie) i ISO 9003 (w kontroli i badaniach końcowych). Polskich certyfikatów jakości zaczęło znacząco przybywać dopiero po roku 2001, kiedy to dawne trzy modele norm zastąpiono jednym uniwersalnym. Uniwersalność normy ISO 9001:2000 Systemy zarządzania jakością. Wymagania oraz systemowe ujęcie zarządzania jakością sprawiły, że standard ten przestał być identyfikowany tylko z przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Systemy zarządzania jakością zaczęły funkcjonować w przedsiębiorstwach usługowych, a także w organizacjach o charakterze edukacyjnym, zdrowotnym, administracyjnym, wyznaniowym itp. [Zymonik 2005]. Według badań International Organization for Standardization obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 10 000 certyfikowanych systemów zarządzania jakością [The ISO Survey… 2012] (tabela 2.1). Współcześnie w Polsce odnotowuje się tendencję spadkową, która rozpoczęła się w 2010 r., kiedy to liczba certyfikatów zmniejszyła się o ponad 4% w porównaniu z rokiem 2009. W 2011 r. liczba ta zmniejszyła się ponownie, prawie o 10% w porównaniu z rokiem 2010. Spadek liczby jednostek, które uzyskały certyfikat wg ISO 9001, nie oznacza, że przedsiębiorstwa nie stosują innych systemów zarządzania. Przedsiębiorstwa bardzo często wdrażają inne systemy, które w większym stopniu zaspokajają ich potrzeby. Liczba certyfikatów w odniesieniu do liczby zarejestrowanych w Polsce podmiotów gospodarczych (niemal 4 mln w grudniu 2012 r.) [Dmochowska 2013] nie jest imponująca, aczkolwiek kiedy przeanalizuje się ją na tle pozostałych państw, okaże się, że zajmujemy wysokie, bo osiemnaste miejsce wśród 184 krajów (tabela 2.2). 12 2. Podstawy systemów zarządzania Tabela 2.1. Liczba certyfikatów wg ISO 9001, 14001 i 22000 w Polsce [The ISO Survey 2012] Liczba przyznanych certyfikatów Stan w roku ISO 9001 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1 16 130 260 669 768 1012 2622 2622 3091 3216 5753 9718 8115 9184 10 965 12 707 12 195 10 984 10 110 ISO 14001 ISO 22000 b.d. 72 66 294 434 555 709 948 837 1089 1544 1500 1793 1900 2014 b.d. 137 268 549 629 573 659 Tabela 2.2. Liczba certyfikatów ISO 9001 na świecie [The ISO Survey… 2012] Państwo Chiny Włochy Hiszpania Niemcy Japonia Wielka Brytania Francja Indie USA Brazylia Republika Korei Holandia Rumunia Federacja Rosyjska Malezja Szwajcaria Czechy Polska Liczba certyfikatów w grudniu 2012 r. 334 032 137 390 59 418 51 809 50 339 44 670 31 631 29 402 26 177 25 791 25 706 11 417 18 399 12 491 11 746 11 548 10 680 10 110 2. Podstawy systemów zarządzania 13 W lutym 2009 r. Polski Komitet Normalizacyjny na podstawie nowelizacji normy ISO 9001 z 2008 r. opublikował polskie wydanie normy: PN-EN ISO 9001:2009. Wprowadzone do normy zmiany nie były radykalne, zatem nie wpłynęły na poziom utrzymania lub odnawiania istniejących certyfikatów (ewentualne odstępowanie od certyfikacji może być związane z kryzysem gospodarczym). W miarę rozwoju systemów zarządzania jakością oraz wzrostu zainteresowania ich funkcjonowaniem w przedsiębiorstwach rozpoczęto poszukiwania możliwości ich powiązania lub integracji z innymi standardami zarządzania jakością (istniejącymi bądź opracowywanymi jako przetransponowanie wymagań na obszar konkretnej branży). W konsekwencji obecny stan normalizacji obejmuje szereg standardów powiązanych z systemami zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001, które można podzielić na trzy grupy: – standardy wspomagające system zarządzania jakością i uzupełniające wytyczne w wybranych obszarach systemu zarządzania jakością w ujęciu ogólnym, – normy regulujące systemy kompatybilne z ISO 9001, mogące podlegać integracji z systemem zarządzania jakością, – normy branżowe uzupełniające system zarządzania jakością o wymagania lub wytyczne specyficzne dla wybranych gałęzi gospodarki. Poniżej przedstawiono przegląd obowiązujących standardów polskich i europejskich z uwzględnieniem powyższego podziału. W przypadku standardów o statusie Polskiej Normy przytoczono ich polskie odpowiedniki, a w przeciwnych wypadkach podano standardy źródłowe: europejski lub amerykański. W czołówce standardów wspomagających system zarządzania jakością znajdują się znane i często wykorzystywane przy funkcjonowaniu systemów zarządzania jakością: – PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia; – PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością (standard ISO 9004 nie jest jednak podstawą oceny lub certyfikacji, lecz stanowi jedynie formę poradnika z wytycznymi do doskonalenia; w 2009 r. znowelizowano ISO 9004, co zmieniło nastawienie zarządzania jakością ze skuteczności na efektywność działań i osiąganie trwałego sukcesu organizacji; to wydanie jest skoncentrowane na trwałości organizacji, w przeciwieństwie do poprzedniej wersji, skupionej na polepszaniu wydajności). Komitet ISO/TC w następujący sposób wyjaśnia, czym są normy ISO serii 9000 [Rothery 1999]: „Seria norm ISO 9000 jest przede wszystkim zintegrowanym, ogólnym systemem optymalizacji skuteczności osiągania jakości przez organizację przez stworzenie podstaw ciągłego doskonalenia. Zauważa się wyraźnie, iż ciągłe doskonalenie jest trwale wpisane w sens zarządzania jakością i że wdrożenie SZJ to dopiero początek drogi ku doskonałej jakości”. 14 2. Podstawy systemów zarządzania Ta kontynuacja drogi ku doskonałej jakości może być oparta na wykorzystaniu wybranych standardów uzupełniających wytyczne w wybranych obszarach, np.: – PN-ISO 10002:2006 Zarządzanie jakością. Zadowolenie klienta. Wytyczne dotyczące postępowania z reklamacjami w organizacjach (w całym cyklu obsługi reklamacji); – PN-ISO 10005:2007 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące planów jakości (w odniesieniu do działań obejmujących planowanie jakości w przedsiębiorstwie; standard stanowi przede wszystkim prezentację zalecanej zawartości merytorycznej planów jakości); – PN-ISO 10006:2005 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące zarządzania jakością w przedsięwzięciach (przedsięwzięcie traktowane jest jako proces powtarzalny, złożony z zestawu skoordynowanych i nadzorowanych działań z określonym czasem rozpoczęcia i zakończenia, podejmowanych w celu osiągnięcia zgodności z wymaganiami i uwzględnienia ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów); – PN-ISO 10007:2005 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją (konfiguracja to funkcjonalne i fizyczne cechy wyrobu zdefiniowane w dokumentach technicznych); – PN-EN ISO 10012:2004 Systemy zarządzania pomiarami. Wymagania dotyczące procesów pomiarowych i wyposażenia (w odniesieniu zarówno do procesów pomiarowych w przedsiębiorstwie stosującym system zarządzania jakością, jak i wobec organizacji dokonujących pomiarów – jako część całego systemu zarządzania); – ISO/TR 10013:2001 Guidelines for quality management system documentation (pol.: Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, bez statusu polskiej normy) (w odniesieniu do polityki jakości i celów jakości, księgi jakości, udokumentowanych procedur, instrukcji pracy, formularzy (jako wzorów zapisów), planów jakości, specyfikacji, dokumentów zewnętrznych oraz zapisów); należy zauważyć, że w świetle wymagań znowelizowanej normy ISO 9001 niektóre z przedstawionych tutaj wytycznych są wygórowane (np. dotyczące udokumentowanych procedur); – PN-ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych (podstawą jest stosowanie zasad zarządzania jakością sprecyzowanych w PN-EN ISO 9000:2006); – PN-ISO 10015:2004 Zarządzanie jakością. Wytyczne dotyczące szkolenia (rozwinięcie wymagania 6.2.2 normy PN-EN ISO 9001:2009 i jednocześnie nawiązanie do znowelizowanych wymagań dotyczących sposobów podwyższania kompetencji pracowników); – PKN-ISO/TR 10017:2005 Wytyczne dotyczące technik statystycznych odnoszących się do ISO 9001:2000 (tabelaryczne dane na temat najistotniejszych metod i modeli statystycznych); – PN-ISO 10019:2006 Wytyczne dotyczące wyboru konsultantów systemu zarządzania jakością i korzystania z ich usług (skierowana do przedsiębiorców po- 2. Podstawy systemów zarządzania 15 dejmujących decyzję o korzystaniu z usług konsultanta systemu zarządzania jakością; jest podstawą oceny kompetencji konsultanta i uzyskania pewności, że potrzeby i oczekiwania organizacji będą zaspokojone); – PN-EN ISO 19011:2012 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania (do zastosowania przy organizowaniu audytów wewnętrznych lub zewnętrznych). System zarządzania jakością oparty na wymaganiach normy ISO 9001:2008 i ujęcie procesowe stwarzają dogodne warunki do integracji systemów zarządzania z wybranymi obszarami organizacji. Najpopularniejsze z nich to: – PN-EN ISO 14001:2005 Systemy zarządzania środowiskowego. Wymagania i wytyczne stosowania oraz grupa standardów uzupełniających, tj. Systemy zarządzania środowiskowego; – PN-N 18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania i grupa standardów uzupełniających, tj. Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Podobieństwa między systemem zarządzania jakością, systemem środowiskowym i systemem bhp (m.in. szeroko rozumiane pojęcie jakości, filozofia zarządzania, ukierunkowanie na procesy, nacisk na organizację systemu, współdziałanie wszystkich elementów systemu na rzecz osiągnięcia ustalonych celów, zaangażowanie kierownictwa, dokumentacja, zapisy, działania korygujące i zapobiegawcze, audyty, ciągłe doskonalenie) umożliwiają tworzenie zintegrowanych systemów zarządzania zgodnych z wymaganiami trzech wspomnianych modeli. Integracja ta opiera się na przekonaniu, że zarządzanie poszczególnymi obszarami organizacji ma pozytywny wpływ na globalne kreowanie jakości w przedsiębiorstwie. Świadomość ta może prowadzić do obejmowania systemem zarządzania jakością następnych dziedzin i integrowania systemów opartych na takich standardach, jak: – ISO 28000:2007 Specification for security management systems for the supply chain (pol.: Zarządzanie bezpieczeństwem dla łańcucha dostaw, bez statusu Polskiej Normy) i grupa standardów wspomagających (w październiku 2008 r. przyznano pierwszy w Polsce certyfikat Sytemu Zarządzania Bezpieczeństwem Dostaw zgodny z wymaganiami normy ISO 28000:2007); – ISO/IEC 27001:2013 Information technology. Security techniques. Information security management systems – Requirements (pol.: Technologia informatyczna. Techniki bezpieczeństwa. Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji. Wymagania) i grupa standardów wspomagających. Powiązanie standardów wspomagających i standardów integrowanych z główną normą zarządzania jakością przedstawiono na rysunku 2.1. Rys. 2.1. Powiązanie standardów wspomagających i integrowanych z ISO 9001 [Misztal 2009b] 16 2. Podstawy systemów zarządzania 2. Podstawy systemów zarządzania 17 Wymagania i wytyczne norm ISO serii 9000 formułowano z zamiarem opracowania uniwersalnego standardu dla wszystkich branż bez względu na charakter działalności, rodzaj wyrobów czy grono klientów lub stron zainteresowanych. Ta uniwersalność spowodowała jednak, że wymagania okazały się zbyt ogólne dla wybranych gałęzi przemysłu i pojawiła się potrzeba doprecyzowania wymagań z uwzględnieniem specyfiki różnych branż. Pierwsze działania w tym kierunku podjęto w przemyśle motoryzacyjnym. Trzy amerykańskie koncerny samochodowe, Chrysler, Ford i GM (Opel), wydały dla dostawców amerykańskich i europejskich standard QS 9000 Wymagania systemu jakości wraz ze standardami towarzyszącymi (PPAP, QSA, FMEA, SPC, MSA, APQP, TES, QSA-TE). Jest to zbiór dokumentów zgodnych z normami ISO serii 9000, ale nieporównanie bardziej szczegółowych. Obecnie funkcjonuje trzecie wydanie QS 9000. Równolegle istnieją wymagania dotyczące standardów niemieckich (VDA 6.1), francuskich (EAQF) oraz włoskich (AVSQ). Jednolitym europejskim standardem jest ISO/TS 16949, dotyczący wyrobów motoryzacyjnych i mający zastosowanie w odniesieniu do wszystkich zakładów produkujących i (lub) dostarczających usługi dla branży motoryzacyjnej. Kolejnymi obszarami, w których uszczegółowiono wymagania ISO 9001, są: – transport i dostawy; – lotnictwo; – produkcja i dostawy żywności (coraz częściej certyfikowany w Polsce system oparty na wymaganiach normy PN-EN ISO 22000); – produkcja i dostawy środków medycznych; – przemysł chemiczny; – usługi geoinformatyczne; – służba zdrowia, która może opierać swoje systemy na dwóch dodatkowych standardach: porozumieniu warsztatowym1 IWA 1:2005 (pol.: Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dla procesów doskonalenia w organizacjach usług zdrowotnych) oraz na normie PN-EN 15224:2013 Usługi sektora ochrony zdrowia. Systemy zarządzania jakością. Wymagania oparte na EN ISO 9001:2008; – spawalnictwo (zbiór wytycznych dotyczących certyfikowania procesów spawalniczych serii ISO 3834); – urządzenia informatyczne jako produkty (oprogramowanie, usługa); – siły zbrojne i obronność (odrębny zestaw wytycznych wprowadzonych zgodnie z porozumieniem STANAG, oznaczonych jako AQAP); 1 Międzynarodowe Porozumienia Warsztatowe (IWA) są opracowywane w związku z zapotrzebowaniem rynku na szybkie znormalizowanie określonego zagadnienia. Są sporządzane poza Komitetem Technicznym ISO, z wykorzystaniem warsztatów, w których biorą udział zainteresowane strony, po zatwierdzeniu propozycji opracowania przez Zarząd Techniczny ISO. ISO/TMB wyznacza również krajową jednostkę normalizacyjną będącą członkiem ISO do pomocy w organizacji warsztatu. Porozumienie warsztatowe zatwierdzane jest na zasadzie konsensusu przez uczestników warsztatu. 18 2. Podstawy systemów zarządzania – edukacja, przede wszystkim na szczeblu szkolnictwa wyższego, ale też edukacja szkolna (szczególne zainteresowanie pojawiło się w 2004 r., po wejściu w życie zasad sprawowania nadzoru pedagogicznego opartych m.in. na „mierzeniu jakości” z uwzględnieniem standardów oceny i możliwości odstąpienia od oceny po potwierdzeniu systemu zarządzania jakością w danej szkole; stosowne rozporządzenie zostało uchylone w 2006 r.); w wyniku zainteresowania wybranych placówek zarządzaniem jakością oraz zapotrzebowania na szczegółową interpretację opracowano porozumienie warsztatowe IWA 2:2007 (pol.: Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2000 w edukacji); – administracja samorządowa, dla której niedawno opracowano również odrębną interpretację wymagań ISO 9001 w postaci porozumienia warsztatowego IWA 4:2009 (pol.: Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2008 w samorządzie lokalnym); pewne opóźnienie miało w tym przypadku wpływ pozytywny, przede wszystkim ze względu na odniesienie do znowelizowanej normy; – organizacje policyjne (niedawno wydane porozumienie IWA 12:2013 – pol.: Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2008 w organizacjach policji). Powiązanie wymagań normy ISO 9001 z opracowaniami szczegółowymi i wytycznymi dla wybranych branż przedstawiono na rysunku 2.2. Mnogość wytycznych do stosowania ISO 9001 nie podlega dyskusji. Branże, w których dostrzega się korzyści ze świadomego utrzymywania systemu zarządzania jakością, zadbały już o ujednolicenie i udokumentowanie szczegółowych wymagań uwzględniających specyfikę danej działalności. Z pewnością istnieją jeszcze obszary, w których również byłoby wskazane opracowanie interpretacji wymagań. Próba uporządkowania szerokiego zbioru polskich, europejskich i amerykańskich standardów powiązanych z wymaganiami normy ISO 9001 zapewne nie wyczerpuje istniejących możliwości i propozycji. W miarę upływu czasu przedstawiony układ interpretacji może się okazać niepełny, ale stanowi punkt wyjścia do dalszych poszukiwań i aktualizacji wiedzy z zarządzania jakością w wybranych dziedzinach. Kilka lat temu pojawiło się przekonanie, że przedsiębiorcy powoli odchodzą od certyfikacji wdrożonego systemu zarządzania jakością, dostrzegając korzyści w samym eksploatowaniu i doskonaleniu systemu, a nie w jego certyfikacie. W Wielkiej Brytanii od kilku lat stosuje się audyty organizowane w ramach zrzeszonych organizacji, które zapewniają wiarygodność wdrożonych systemów, ale również wymianę doświadczeń. W ten sposób zmniejsza się wydatki na certyfikację, dzięki czemu przedsiębiorcy mogą sobie pozwolić na dalsze doskonalenie systemu zarządzania jakością [Beardsley 2005]. AQAP 2000:2009 AQAP 2009:2010 AQAP 2070:2012 AQAP 2105:2009 AQAP 2131:2011 AQAP 2210:2011 AQAP 2310:2013 AQAP 2110:2010 AQAP 2120:2010 AQAP 2130:2009 policja STANAG 4107:2013 PN-N-19001:2006 PN-N-19002:2008 QS 9000 PN-ISO/IEC 90003:2007 ISO/IEC TR 90005:2008 ISO/IEC TR 90006:2013 PN-ISO/IEC 20000-1:2014 ISO/IEC 20000-2:2012 TL 9000 siły zbrojne i obronność edukacja ISO/TS 16949 VDA 6.1 EAQF, AVSQ IT Zarządzanie zasobami transport i dostawy Pomiary, analiza i doskonalenie służba zdrowia Realizacja wyrobu ISO 9001 Odpowiedzialność kierownictwa motoryzacja PN-EN ISO 15378:2012 PN-EN ISO 15189:2013 PN-EN ISO 13485:2005 IWA 1:2005 PN-EN 15224:2013 PN-EN ISO/IEC 17025:2005 PN-EN ISO 22870:2007 PN-EN ISO 15195:2004 PKN-CEN/TR 15592:2007 PN-EN ISO 3834-1:2007 PN-EN ISO 3834-2:2007 PN-EN ISO 3834-3:2007 PN-EN ISO 3834-4:2007 PN-EN ISO 3834-5:2007 ISO/TR 3834-6:2007 ISO/TR 14969:2004 PKN-ISO/TS 22003:2007 PKN-ISO/TS 22004:2007 ISO/TS 29001:2010 ISO/PRF TS 15877-7:2009 ISO/IEC 80079-34:2011 ISO 22006:2009 GMP plus IFS PN-ISO 15161:2004 PN-EN ISO 22000:2006 PN-EN ISO 14554-1:2014 PN-EN ISO 14554-2:2014 środki medyczne chemia produkcja i dostawa żywności AS 9100 PN-EN 9100:2009 spawalnictwo PN-EN ISO 14344:2010 lotnictwo PN-EN ISO 16106:2010 PN-EN 12408:2007 PN-EN 12507:2005 PN-EN 12798:2010 Rys. 2.2. Prezentacja standardów uzupełniających wymagania ISO 9001 [Misztal 2009a] geografia samorządy lokalne ISO/TS 19158:2012 IWA 4:2009 IWA 12:2013 IWA 2:2007 PPAP, QSA, FMEA, SPC, MSA, APQP, TES, QSA-TE PN-EN 9101:2011 PN-EN 9102:2008 PN-EN 9103:2008 PN-EN 9104-001:2013 PN-EN 9104-002:2010 PN-EN 9104-003:2010 PN-EN 9110:2010 PN-EN 9111:2010 PN-EN 9120:2010 PN-EN 9121:2009 PN-EN 9132:2010 PN-EN 9133:2010 2. Podstawy systemów zarządzania 19 20 2. Podstawy systemów zarządzania Takie działania nie deprecjonują standardów i systemów certyfikowanych przez strony trzecie, a jedynie wskazują na inny sposób potwierdzania wiarygodności organizacji. Wybór standardów związanych z zarządzaniem jakością jest bardzo bogaty, co świadczy o znacznym zapotrzebowaniu. W najbliższym czasie można oczekiwać nowelizacji standardów uzupełniających, przede wszystkim opartych na wymaganiach ISO 9001 z 2000 r. 2.2. Motywy wprowadzania znormalizowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach Modele systemu zarządzania jakością proponowane w normie PN-EN ISO 9001:2009 przyjęły się powszechnie, ponieważ mają wiele cech sprzyjających ich wprowadzaniu do praktyki; są bowiem [Stabryła 1994]: – kompleksowe – zawierają wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego SZJ; – elastyczne – pozostawiają organizacji ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością; – uniwersalne – można je stosować w organizacjach dostarczających na rynek bardzo zróżnicowane produkty; – oparte na dobrym zapleczu organizacyjnym – są wspierane przez organizacje uznawane powszechnie za upoważnione do wprowadzania w normie zmian, dokonywania niezależnych ocen SZJ, przechowywania wykazu wszystkich organizacji posiadających certyfikat SZJ itp.; – obiektywne – ocena zgodności SZJ wdrożonego w organizacji z normą odniesienia danego modelu jest poufna, profesjonalna i oparta na interpretacji znanej wszystkim zainteresowanym. Jednak o podjęciu przez kierownictwo organizacji decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością decyduje szereg czynników związanych bezpośrednio z jego działalnością. Najczęściej są to: presja środowiska (konkurencji), prestiż, stawianie sobie nowych celów, potrzeba uporządkowania wewnętrznych procesów organizacji czy ułatwianie współpracy z innymi organizacjami [Hamrol, Musiał 2002]. Początkowo jedną z głównych przyczyn ubiegania się o certyfikaty systemów jakości była chęć ich wykorzystania w działaniach marketingowych. Przedsiębiorstwa, które mogą się wspierać na takich dokumentach, są postrzegane jako pewniejsze i lepsze. Ich wyroby łatwiej zdobywają nabywców. Obecnie na rynku funkcjonuje już wiele firm stosujących system jakości, a zatem klient, mając większy wybór, zwraca uwagę na inne kryteria. Nie oznacza to, że efekt marketingowy przestał istnieć; zmieniło się jedynie jego znaczenie przy wstępnym wyborze. Stał się punktem wyjścia do poszukiwania nabywców. Polska nadal znajduje się w fazie, w której certyfikowane przedsiębiorstwa sprzedające na rynku krajowym jesz- 2. Podstawy systemów zarządzania 21 cze przez kilka lat będą korzystały z tej przewagi. Przedsiębiorcy zauważyli, że wdrożenie systemu zarządzania jakością będzie istotnym filarem podtrzymującym ich długoterminowe strategie prowadzące do sukcesu. Początkowo nieocenionym aspektem wdrożenia było zmniejszenie wewnętrznych kosztów tzw. złej jakości. Jeżeli doskonali się poszczególne elementy procesów wytwórczych czy usługowych, to zmniejsza się jednocześnie liczbę braków, a więc maleją koszty niezgodności. Niewątpliwie wdrażanie systemów jakości przyczyniło się do zmiany kontaktów między organizacjami a ich dostawcami. Wybór dostawców stopniowo przestał być oparty na cenie. Dlatego też dostawcy są zachęcani do wdrażania własnych systemów jakości, zapewniających stabilność i ciągłe doskonalenie wyrobów. Przedsiębiorstwa stosujące system jakości wg PN-EN ISO 9001:2009 są obecnie na rynku polskim w sytuacji przewagi konkurencyjnej [Wawak 2002]. Wdrożenie systemu zarządzania jakością prowadzi do zwiększenia wydajności pracy przez wyznaczenie poszczególnym pracownikom ich celów oraz zakresu odpowiedzialności. Redukcja kosztów jest możliwa nie tylko dzięki zwiększonej produktywności, ale również dzięki temu, że wady produktów albo usług są łatwiejsze do wykrycia. W związku z tym może się rozpocząć proces poprawy skutkujący wyeliminowaniem marnotrawstwa i zbędnej pracy, jak również zmniejszeniem liczby reklamacji. Klienci przedsiębiorstwa z zadowoleniem stwierdzają, że ich oczekiwania są spełniane należycie oraz terminowo. To właśnie powoduje znaczące zwiększenie możliwości rynkowych firm, które wdrożyły system zarządzania jakością. Certyfikacja przeprowadzona przez akredytowaną jednostkę zapewnia, że przedsiębiorstwo dąży do ciągłej poprawy jakości oraz do spełniania wymagań klientów. Potwierdza się w ten sposób, że system zarządzania jakością uznany przez niezależnego audytora jest zgodny z międzynarodowym standardem. Certyfikat ISO 9001 zwiększa prestiż firmy w oczach klientów oraz pracowników i jest znaczącym argumentem w każdej kampanii marketingowej. Reasumując, celem wdrażania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach jest z reguły: – zapewnienie, że wymagania klienta zostaną spełnione; – stworzenie sytuacji, w której możliwość powstania błędów na każdym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem jest zminimalizowana (dotyczy to poza procesami produkcyjnymi również procesów marketingowych, ekonomicznych, logistycznych oraz zarządzania zasobami ludzkimi); – wykrycie źródeł kosztów wynikających z popełnionych błędów przez uruchomienie mechanizmów wbudowanych w system jakości; – wdrożenie mechanizmów zapewniających stałe utrzymanie sprawności procesów; – wdrożenie mechanizmów zarządzania, które w przypadku popełnienia błędu uruchamiają działania mające na celu uniknięcie podobnej sytuacji w przyszłości; – stworzenie organizacji, z którą pracownik się identyfikuje, dążąc do doskonalenia procesów. 22 2. Podstawy systemów zarządzania Główne przesłanki wdrażania systemów zarządzania to [Urbaniak 2006a; Tabor-Smardzewska 2010]: – usprawnienie zarządzania przedsiębiorstwem, – poprawa jakości produktów, – poprawa wizerunku firmy, zwiększenie zaufania, prestiż firmy, – zmiana mentalności załogi i odpowiedzialności za jakość, – wymagania klientów, – osiągnięcie efektu promocyjnego (np. przez zarządzanie środowiskowe), – stosowanie systemu przez konkurentów, ogólna tendencja w branży, – zdobycie większego udziału w rynku, – określenie i wdrożenie strategii rozwoju, – wymagania dostawców, – zgodność z dyrektywami UE (głównie w zakresie bezpieczeństwa żywności), – wymagania (przymus) otoczenia. Pomimo że normy serii ISO 9000 są coraz lepiej znane w polskich przedsiębiorstwach, wdrażanie opartych na nich systemów jakości wciąż stanowi trudność. Kierownictwo powinno zdać sobie sprawę z tego, że tworzenie nowego systemu jakości wiąże się z kosztami, a korzyści są oddalone w czasie i często niemierzalne. Wdrożenie systemu jakości zgodnego z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 nie powoduje, że firma nagle zaczyna odnosić sukcesy. Proces ten jest długofalowy, dlatego też nie należy przeceniać jego możliwości [Wawak 2002]. Korzyści z wdrażania i utrzymywania systemu zarządzania można poszukiwać w trzech obszarach [Jabłoński 1999; Tabor 2006; Poskrobko 2007; Hermaniuk, Sikora 2010; Zalewski 2008; Salerno-Kochan 2000]: 1) poprawa efektywności działania: – usprawnienie procesów, – poprawa komunikacji wewnętrznej, – kontrola i redukcja kosztów, – wykazanie spodziewanej dbałości i staranności, – podwyższenie morale pracowników, umocnienie dyscypliny wewnętrznej, – ochrona materiałów i energii użytej do produkcji, – możliwość zagospodarowania odpadów, – ograniczenie odpowiedzialności prawnej i redukcja ryzyka, – systemowe zapewnienie zgodności z obowiązującymi przepisami, – łatwiejszy dostęp do pożądanej lokalizacji i pozwoleń, – rozwój technologii i jej transfer, – polepszenie stosunków przemysł–rząd, – ułatwienie dostępu do kapitału, – poprawa bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwie, – lepsze działania środowiskowe i lepszy stan środowiska, – utrzymanie życzliwego dialogu z organizacjami społecznymi; 2. Podstawy systemów zarządzania 23 2) poprawa pozycji w walce z konkurencją: – wzrost prestiżu i udziału w rynku, – sprostanie kryteriom weryfikacyjnym klientów i stron zainteresowanych, – zwiększenie renomy przedsiębiorstwa wśród klientów i stron zainteresowanych, – zwiększenie wiarygodności przedsiębiorstwa w oczach partnerów, – rzadsze kontrole administracyjne i klientowskie, – szybsze uzyskiwanie zezwoleń, – łagodniejsze traktowanie w przypadku nieumyślnego przekroczenia przepisów prawa; 3) poprawa pozycji na rynku wymiany międzynarodowej: – redukcja i szybszy zwrot nakładów inwestycyjnych, – ograniczenie kosztów eksploatacyjnych (pośrednio przez ograniczenie zużycia mediów i generowania odpadów, mniejsze opłaty ekologiczne, przychody z odzysku surowców wtórnych). Oprócz licznych korzyści z wdrożenia systemów zarządzania coraz częściej zauważa się negatywne aspekty tego zjawiska [Hermaniuk, Sikora 2010]: – uniwersalność standardu sprawia, że systemy nie są zgodne ze specyfiką żadnej gałęzi przemysłu (jest to głównym powodem tworzenia standardów uzupełniających, o których mowa w podrozdziale 2.1), – poddawanie się zunifikowanym regułom postępowania wyklucza możliwość wyróżniania się przedsiębiorstw na tle innych, stosujących podobny system, – specyfika systemu ogranicza potrzebę śledzenia zmian w otoczeniu, – usztywnienie struktur, – ograniczanie elastyczności i szybkości reakcji na zmiany preferencji klientów, – coraz krótsze terminy opracowywania i wdrażania systemów powodują powielanie wzorców, – wady wdrażania i certyfikacji (pracochłonność, wysokie koszty, formalizacja procesów, marginalizacja istotnych obszarów zarządzania, spowalnianie integracji dostawców na podstawie partnerstwa i zaufania, koncentracja na zarządzaniu operacyjnym, niekontrolowane zmiany w hierarchii organizacyjnej), – nadmierna formalizacja. Celem formalizacji jest pisemne sformułowanie zasad, reguł i norm, którym obowiązkowo są poddane wyraźnie określone aspekty funkcjonowania organizacji. Z formalizacji wynika potrzeba standaryzacji (ujednolicenia), powtarzalności i przewidywalności procesów i zachowań pracowników. Dzięki formalizacji wyklucza się lub ogranicza spontaniczność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych. Formalizacja ułatwia zarządzanie przez wyeliminowanie konieczności ingerencji kierownictwa w drobnych przewidywalnych sytuacjach [Koźmiński, Jemielniak 2008]. 24 2. Podstawy systemów zarządzania Formalizacja może również prowadzić do zbytniego usztywnienia systemu organizacyjnego (w przypadku, gdy ograniczy podejmowanie decyzji w sytuacji nieprzewidzianej w dokumentacji). Znalezienie złotego środka jest niebywale trudne, dlatego projektowanie systemów zarządzania należy postrzegać jako proces ciągły i w miarę stosowania poszczególnych reguł należy wprowadzać kolejne zmiany (uszczegółowienie lub uogólnienie). Model prawidłowego formalizowania systemu obejmuje poznawanie zachowań spontanicznych i ocenę, w jakim stopniu zachowania te uniemożliwiają lub utrudniają misję organizacji i dążenie do jej celów. Formalizacja powinna mieć na celu wyeliminowanie jedynie tych zachowań, które nie są zgodne z celami organizacji. System zarządzania jakością może pełnić w przedsiębiorstwie różne funkcje (tabela 2.3). Tabela 2.3. Funkcje systemów zarządzania jakością [Jayawarna, Pearson 2001] Funkcje systemu Główne przejawy Strategiczna kontrola i biznesowy instrument planistyczny przegląd umowy, system jakości, zarządzanie odpowiedzialnością, serwis Możliwość zarządzania projektami i procesami kontrola projektu, zakupy, kontrola klient–dostawca produktów, identyfikacja i identyfikowalność produktu, proces kontroli, kontrola i badania, nadzór nad kontrolami, pomiary i wyposażenie kontrolne, nadzorowanie niezgodności, załadunek, przechowywanie, dostarczanie, metody statystyczne Kultura i ciągłe doskonalenie nadzorowanie dokumentacji i danych, działania korygujące i zapobiegawcze, nadzorowanie zapisów jakości, wewnętrzne audyty jakości Ułatwienie rozwoju ludzi szkolenie i rozwój Przedsiębiorstwo utrzymujące skuteczny system zarządzania jakością może wyznaczyć kolejne cele doskonalenia, które mogą być związane z zarządzaniem środowiskowym, zarządzaniem bezpieczeństwem i higieną pracy lub z innymi wybranymi standardami. System zarządzania środowiskowego obejmuje [Gajdzik, Wyciślik 2007]: – racjonalne gospodarowanie zasobami przyrody, – zarządzanie zasobami ludzkimi pod kątem zwiększania stopnia świadomości ekologicznej, – zarządzanie obiegami cyklu produkcyjnego, prowadzące do zamykania tych obiegów oraz redukcji wytwarzania odpadów u źródła ich powstawania, – zarządzanie wytworami procesu produkcyjnego (ekologiczne produkty, recykling), – zarządzanie finansami (wiązanie efektów ekologicznych z produkcyjnymi, stwarzanie dla firmy szans rozwojowych), 2. Podstawy systemów zarządzania 25 – zarządzanie informacjami (przewidywanie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, umiejętne wykorzystywanie informacji w procesach decyzyjnych i w ochronie środowiska). Przedsiębiorstwa, które wdrażają system zarządzania środowiskowego, uzyskują korzyści zapewniające poprawę wyników finansowych. Najważniejsze z nich to zmniejszenie kosztów działalności przez gospodarowanie zasobami materiałów i energii, a także spełnienie wymagań prawnych. Firmy zdobywają również przewagę konkurencyjną. Rośnie świadomość pracowników w zakresie problemów środowiskowych i zwiększają się możliwości ich włączenia w działania na rzecz ochrony środowiska. System zarządzania środowiskowego wchodzi w skład systemów informacyjnych. Jego funkcjonowanie w dużym stopniu zależy od przepływu informacji. Jakość i użyteczność wskazówek decyduje o efektywności i skuteczności funkcjonowania systemu zarządzania [Poskrobko 2007]. Wdrożenie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy zgodnego z wymaganiami PN-N 18001 zwiększa zaufanie do organizacji. Oznacza to, że funkcjonuje ona według obowiązujących zasad i regulacji prawnych oraz ma obowiązek oceny i minimalizacji ryzyka zawodowego na każdym stanowisku pracy. Znajomość zagrożeń oraz ich skutków jest czynnikiem istotnym z punktu widzenia zarówno przepisów prawnych, jak i pracownika. Wrażliwość na określone warunki pracy zwiększa rozwagę pracownika podczas wykonywania poszczególnych czynności. Dla pracodawcy wiedza o czynnikach ryzyka zawodowego jest podstawą do opracowania planów poprawy warunków pracy [Hamrol 2008]. Najważniejszym elementem wydajnego zarządzania bezpieczeństwem pracy jest oddziaływanie na personel przez zapewnienie możliwości chronienia życia i zdrowia. Kierownictwo, zmieniając świadomość załogi, jest zobowiązane do starań o bezpieczeństwo podwładnych. Najważniejsze staje się uzyskanie jak najmniejszej wypadkowości [Lis, Nowacki 2005]. Należy wyjaśnić, że wdrożenie systemu zarządzania jakością wg ISO 9001 stanowi wstępny etap porządkowania problematyki jakości i dobry fundament wprowadzania idei TQM2 [Hernas, Gajda 2004; Kowalczyk 2005]. Wiele przedsiębiorstw wdraża jednak systemy zarządzania jakością, po czym ich nie stosuje i nie rozwija, co nie jest zgodne z podstawowymi zasadami TQM. W ramach TQM jakość jest rozumiana jako zgodność z oczekiwaniami klienta, a nie tylko jako doskonałość wykonania [Karaszewski, Buszko 2002; Zalewski 2008]. Zgodnie z podejściem amerykańskim proces ciągłego doskonalenia sprowadza się do pozytywnych zmian w postępowaniu i obejmuje przede wszystkim przepływ pracy, wzmocnienie stosunków dostawca–klient, zmniejszenie liczby zmian oraz sterowanie procesem [Hunt 1992], nie polega więc tylko na zapewnieniu doskonałości wykonania i wyklucza stagnację. 2 TQM jest filozofią, charakterystyką pewnego sposobu myślenia. 26 2. Podstawy systemów zarządzania 2.3. Zasady zarządzania jakością Zasady zarządzania jakością określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości: ich oddziaływanie na jakość jest długotrwałe i należy do strategii rozwoju przedsiębiorstwa [Sęp, Pacana 2001]. Ujęte w tych zasadach główne cele i zadania polityki jakości mają prostą i zwartą formę, a każde działanie jest właściwie umotywowane i ukierunkowane. Zasady mogą mieć postać zbioru wskazówek dotyczących kształtowania stosunków w całym przedsiębiorstwie, lub też definicji konkretnych zadań, skierowanych do pracowników zatrudnionych w różnych działach przedsiębiorstwa. Zasady zarządzania jakością i postępowania na rzecz doskonalenia jakości, które dziś znamy, zostały wypracowane przez wielu teoretyków i praktyków. Najważniejsze zbiory takich zasad to: – czternaście zasad E.W. Deminga, – dziesięć zasad J.M. Jurana, – zasada „zero defektów” i cztery założenia P.B. Crosby’ego. Kontynuatorami tych pionierów podejścia projakościowego byli: – W.E. Conway (sześć zaleceń dla menedżerów w celu poprawy jakości), – A.V. Feigenbaum (zasady funkcjonowania kompleksowego zarządzania jakością oraz zasady strategii i motywowania w tej dziedzinie), – K. Ishikawa (stosowanie elementarnych metod sterowania jakością, japońskie koła jakości i zasady zarządzania projakościowego), – G. Taguchi (zasady oceny i minimalizacji społecznych strat jakościowych, wykorzystanie metody planowania eksperymentów w doskonaleniu jakości). Sformułowane w normie ISO 9000:20053 zasady zarządzania jakością zostały zdefiniowane jako wynik zbiorowego doświadczenia i wymiernych sukcesów organizacji, które je stosowały. Ogólna postać tych zasad umożliwia przedsiębiorcom interpretowanie ich na potrzeby różnych typów działalności. Orientacja na klienta „Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby zrozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania” [PN‐EN ISO 9000:2006]. Konieczna jest więc analiza potrzeb klientów i innych zainteresowanych stron, uświadomienie pracownikom znaczenia działań na rzecz klienta i zapewnienie zasobów potrzebnych do spełniania wymagań. Należy w tym celu stworzyć system współpracy z klientem, mierzyć poziom jego satysfakcji z uzyskanych wyrobów lub usług i umiejętnie wykorzystywać te informacje. Te działania mają na celu 3 Wcześniej w normie ISO 9000:2000. 2. Podstawy systemów zarządzania 27 spełnienie wymagań systemów zarządzania jakością, a mianowicie zarządzanie współpracą z klientem w taki sposób, aby obie strony odniosły z tego tytułu korzyści. Współpraca z klientem powinna obejmować przede wszystkim udostępnienie mu informacji o organizacji, jej produktach oraz procesach. Klient powinien mieć także łatwy dostęp do pracowników i kierownictwa. Dowodem, że organizacja przestrzega tej zasady, jest stosowanie w jej działaniach takich procesów, jak: identyfikacja klientów, poznanie wymagań klientów, spełnienie wymagań klientów oraz badanie satysfakcji klientów. Przykłady zastosowania zasady orientacji na klienta podano w tabeli 2.4. Tabela 2.4. Przykłady stosowania zasady orientacji na klienta [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Identyfikacja i zrozumienie obecnych i przyszłych potrzeb klienta Spełnienie zidentyfikowanych wymagań Wykraczanie ponad oczekiwania Praktyczne przykłady − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − odejście od intuicyjnego identyfikowania potrzeb klienta materiały reklamowe, spotkania integracyjne z klientami audyty prowadzone przez klientów indywidualny doradca, ankiety, wywiady, wystawy, targi dbałość o dobrą komunikację infolinia dla klientów życzliwa obsługa klienta symulacje proponowanych rozwiązań dla klienta wydłużony czas pracy, dogodny dla klientów wydłużanie terminów płatności kompleksowa obsługa klient uczestniczy w kluczowych momentach świadczenia usługi / produkcji (jego akceptacja) e-mailowe powiadamianie o statusie zamówienia dogodna lokalizacja przedsiębiorstwa indywidualne oferty możliwość zwrotu towaru w przypadku niespełnienia wymagań serwis posprzedażowy estetyka wnętrza obsługi klienta rekompensaty w przypadku reklamacji skracanie terminów realizacji programy lojalnościowe newsletter i aktualizowana strona internetowa badania rynku, benchmarking (badania porównawcze) postęp techniczny i działania konkurencji powodują ciągłą zmianę oczekiwań klienta, za którymi należy nadążać bogaty asortyment, jego różnorodność przystępne warunki reklamacji i serwisu możliwość składania zamówień przez Internet dostęp do dokumentów (specyfikacje, aprobaty techniczne, certyfikaty itp.) i zapisów (druki reklamacji) na stronie internetowej upominki świadczące o poważnym traktowaniu klienta, np. kalendarze, kartki świąteczne dołączanie do produktu bazowego próbki innego produktu wysyłka katalogów kawa dla klientów w trakcie obsługi 28 2. Podstawy systemów zarządzania Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – wzrost zyskowności i udziałów w rynku dzięki elastycznej i szybkiej odpowiedzi na nowe możliwości rynkowe, – wzrost efektywności użytkowania zasobów organizacji w celu zwiększenia zadowolenia klienta, – większa lojalność klientów, prowadząca do większej liczby zleceń. Schemat wykorzystania zasady orientacji na klienta w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.3. Rys. 2.3. Wykorzystanie zasady orientacji na klienta w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] 2. Podstawy systemów zarządzania 29 Wdrażanie tej zasady polega na [ISO/TC 176, 2012]: badaniu i zrozumieniu potrzeb i oczekiwań klienta, zapewnieniu, że cele organizacji są sprzężone z potrzebami i oczekiwaniami klienta, oznajmieniu potrzeb i oczekiwań klienta w całej organizacji, ocenie zadowolenia klienta i doskonaleniu organizacji zgodnie z wynikami pomiaru, – stałym zarządzaniu relacjami z klientem, – zapewnieniu zrównoważonego podejścia do satysfakcjonowania klientów i innych zainteresowanych stron (właścicieli, pracowników, dostawców, rynków kapitałowych, lokalnych społeczności, społeczeństwa jako całości). – – – – Audytor badający zgodność systemu będzie szukał dowodów na to, że wszyscy pracownicy wiedzą, jakie jest znaczenie spełnienia wymagań klienta. Uzyska je na podstawie analizy informacji, zadań i wymagań skierowanych do pracowników, zgodnych z ich funkcjami i stanowiskami. To oznacza także badanie, czy zamknięta jest pętla sprzężenia zwrotnego w kierunku „do klienta”. Nie chodzi tu tylko o rozpatrzenie reklamacji, ale też o pytanie klienta o opinię i słuchanie odpowiedzi. Czułość i wrażliwość na głos klienta muszą być maksymalne, gdyż obecnie wszyscy deklarują postawę „frontem do klienta”, a wygrywają ci, którzy dobrze słuchają i stosują uzyskaną wiedzę w celu osiągnięcia i wykorzystania małych przewag, szans i pomysłów [Kleniewski 2003]. Przywództwo „Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji” [PN‐EN ISO 9000:2006]. W nowoczesnej organizacji zarządzanie jest oparte na przywództwie. Rola kierownictwa jest w tym obszarze ogromna. Jak przywołuje A. Hamrol: osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy tylko w ok. 10% od wyposażenia technicznego, w ok. 40% od technologii i aż w 50% od ludzi i stylu zarządzania. Przywództwo oznacza, że naczelne kierownictwo powinno w sposób spójny ustalić strategię, cele i kierunki działania organizacji, tworzyć i utrzymywać wewnętrzne warunki, w których pracownicy mogą w pełni zaangażować się w pracę na rzecz celów organizacji. Przywódca powinien planować poszczególne działania i wspierać podwładnych w ich wykonywaniu. Do zadań kierownictwa należy również ustalenie odpowiedniej struktury, odpowiedzialności, komunikacji wewnętrznej oraz kontrolowania działań w celu zapewnienia stałego rozwoju [Hamrol 2008; Myszewski 2009]. Już Deming podczas swoich wykładów w USA mówił, że przywódca [Latzko, Saunders 1998]: – rozumie, w jakim stopniu praca grupy jest zgodna z celami firmy, – myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach danego procesu, – stara się stworzyć wszystkim takie warunki, by praca dawała im radość, 30 – – – – – – – 2. Podstawy systemów zarządzania jest trenerem i doradcą, a nie sędzią, korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich ludzi, pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym działa wraz ze swoimi ludźmi, wzbudza zaufanie, nie oczekuje doskonałości, słucha i uczy się, umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań. Przykłady zastosowania zasady przywództwa podano w tabeli 2.5. Tabela 2.5. Przykłady zastosowania zasady przywództwa [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Przykłady 1 2 Na szczeblach organizatorskich powinni się znajdować pracownicy o cechach przywódczych − wyszukiwanie pracowników wyróżniających się cechami przywódczymi (komunikatywny, obiektywny, wzbudzający zaufanie, wiarygodny, uczciwy, otwarty na pracowników, pewny siebie – wierzący w swoje zdolności i autorytet, posiadający charyzmę, profesjonalizm, umiejętność negocjacji w zespole, zdolności do poszukiwania alternatywnych rozwiązań) − kierownictwo wywodzi się z przedsiębiorstwa, nie jest to obca osoba, lecz taka, która pracowała wcześniej na niższym szczeblu i awansowała, ponieważ wyróżniała się ambicją i umiejętnością zarządzania − kierownik w przeszłości pracował na niższych szczeblach, więc zna istotę pracy swoich podwładnych − szukanie potencjału wśród pracowników, wysyłanie takiej osoby na tzw. check-up, czyli sprawdzenie jego umiejętności; osoba ta zostaje objęta programem rozwoju talentów, następnie awansuje na wyższe stanowisko − planowanie kariery (jasna ścieżka kariery), określony budżet na szkolenia dla pracowników mających możliwości rozwoju − rekrutacja wewnętrzna na podstawie rozmowy lub oceny okresowej − angażowanie pracowników niższego szczebla w podejmowanie decyzji i w formułowanie propozycji doskonalenia (możliwość wyszukania osób o cechach przywódczych na podstawie zgłaszanych pomysłów i opinii) − inwestowanie w pracowników przedsiębiorstwa zamiast zatrudniania osób z zewnątrz − projekt wyłaniania liderów z grona pracowników zakomunikowany całej załodze, przeprowadzenie testów kompetencji, aby wyróżnić jednostki wyróżniające się cechami przywódczymi; rozmowa z niezależnym trenerem w celu potwierdzenia umiejętności przywódczych; szkolenie wybranego pracownika; komunikowanie wyboru lidera; wdrożenie, stopniowe uzupełnianie obowiązków; okresowe testy kompetencji i szkolenia uzupełniające ustalone luki – odsuwanie od stanowisk kierowniczych osób, które okazały się indywidualistami 2. Podstawy systemów zarządzania 31 tabela 2.5 cd. 1 2 Przywódcy tworzą i utrzymują środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą się angażować w osiąganie celów − pozytywna atmosfera w miejscu pracy – podwładni mogą się zwrócić z problemami do lidera − kierownictwo stara się zrozumieć pracowników i ich problemy − jasno określone konsekwencje nienależytego wykonania obowiązków − propagowanie pracy zespołowej − rozwiązywanie problemów przez rozmowy − określanie wzorców zachowań i kreowanie kultury organizacyjnej − inspirowanie, zachęta do działania − demokratyczny styl kierowania − wprowadzanie czytelnych regulaminów − stosowanie zasady sprawiedliwości społecznej − otwarta komunikacja z pracownikami − przejrzyste ustalanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności − docenianie wkładu pracowników w kreowanie jakości; pochwały ustne − propagowanie pracy zespołowej − potępianie współzawodnictwa pracowników na rzecz współpracy − wyraźne polecenia przełożonych − uznanie dla pracowników nawet w sferze prywatnej (gratulacje z okazji narodzin dziecka, ślubu, pamięć o urodzinach lub imieninach, wsparcie w czasie problemów) Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – zrozumienie celów i zadań organizacji oraz dobra motywacja pracowników, – jednolitość oceny działań, ich dopasowanie i wdrażanie w jednolity sposób, – minimalizacja nieporozumień między poziomami organizacji. Schemat wykorzystania zasady przywództwa w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.4. Wdrażanie tej zasady polega na [ISO/TC 176, 2012]: – rozważeniu potrzeb wszystkich zainteresowanych stron, w tym klientów, właścicieli, pracowników, dostawców, rynków kapitałowych, lokalnych społeczności i społeczeństwa jako całości, – stworzeniu jasnej wizji przyszłości firmy, – przyjęciu ambitnych celów i zadań, – stworzeniu i stosowaniu wspólnych zasad i wartości oraz wzorców etycznych na wszystkich poziomach organizacji, – budowaniu zaufania i eliminowaniu strachu, – zapewnieniu pracownikom wymaganych zasobów, szkolenia i swobody działania zgodnie z zakresem obowiązków i odpowiedzialności, – inspirowaniu i wspieraniu pracowników oraz uznaniu ich wkładu. 32 2. Podstawy systemów zarządzania Rys. 2.4. Wykorzystanie zasady przywództwa w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] Audytor będzie szukał dowodów, że pracownicy rzeczywiście rozumieją misję i politykę firmy, że przedstawiono im cele i zadania oraz wyposażono w środki wykrywania zagrożeń. Będzie sprawdzał, czy założone cele są regularnie aktualizowane i czy są zgodne z celami firmy. Pamiętając o istnieniu i oczekiwaniach wszystkich zainteresowanych stron, będzie wyczulony na wszystkie ludzkie aspekty pracy, w tym na bezpieczeństwo i warunki środowiskowe [Kleniewski 2003]. Zaangażowanie ludzi „Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji” [PN‐EN ISO 9000:2006]. Zastosowanie tej zasady polega na kształtowaniu ludzi rozumiejących znaczenie swojego wkładu i własnej roli w organizacji, akceptujących występowanie problemów i ponoszenie odpowiedzialności za ich rozwiązywanie. Ludzie ci postrzegają 2. Podstawy systemów zarządzania 33 cele osobiste jako spójne z celami organizacji i poszukują okazji do poszerzania swoich kompetencji. Są więc umotywowani, zaangażowani i związani z organizacją, wykazują się innowacyjnością i kreatywnością [Prussak 2003]. Tę zasadę można uznać (obok profesjonalizmu, dostępności zasobów i właściwej organizacji pracy) za jeden z podstawowych warunków wysokiej jakości działań, a w efekcie produktów [Hamrol 2008]. Jej stosowanie powoduje, że pracownicy są umotywowani i zaangażowani, chętnie włączają się w rozwiązywanie problemów i w działania doskonalące, ponieważ czują się odpowiedzialni za wyniki swojej pracy. Przykłady zastosowania zasady zaangażowania ludzi podano w tabeli 2.6. Tabela 2.6. Przykłady zastosowania zasady zaangażowania ludzi [na podst. Misztal 2010] Interpretacja 1 Uświadamianie pracownikom istoty działania każdej, nawet najmniejszej jednostki w przedsiębiorstwie Okazywanie uznania Kreowanie przyjaznego środowiska pracy Praktyczne przykłady 2 − otwarta komunikacja z pracownikami (sytuacja przedsiębiorstwa, rynku itp.) − włączanie pracowników w rozwiązywanie problemów − jasno określone kryteria wykonania zadań − świadomość odpowiedzialności za wyniki własnej pracy − propagowanie samodzielności − przydzielanie zadań zgodnych z kompetencjami i umiejętnościami − delegowanie uprawnień − inwestowanie w szkolenia pracowników; możliwość rozwoju − szacunek do pracownika, przestrzeganie zasad dobrych manier, osobiste składanie życzeń przez przełożonego, gratulacje z okazji ważnych prywatnych okazji pracownika − rozmowy rozwojowe z pracownikami – forma identyfikowania potrzeb szkoleniowych pracownika − stosowanie pochwał − biuletyn informacyjny – forma stałego dostępu pracowników do informacji o sytuacji przedsiębiorstwa − wspólne rozwiązywanie problemów; włączanie pracowników niższych szczebli do podejmowania decyzji; propagowanie samodzielności; uzgadnianie z pracownikami kluczowych decyzji − godna ochrona socjalna − kontrakt psychologiczny (ocena rozwoju pracownika, ustalanie jego oczekiwań w stosunku do pracodawcy) − propagowanie pracy zespołowej, łamanie barier w kontaktach międzyludzkich − zmniejszanie dystansu pomiędzy pracownikami wyższych i niższych szczebli, np. przez cykliczne spotkania kierownictwa z pracownikami produkcyjnymi − wprowadzanie systemu nagród dla pracowników, np. przez wybieranie pracownika miesiąca lub roku − wprowadzenie systemu punktów w wyniku zgłoszeń dotyczących usprawnień w procesach i na stanowiskach pracy − dbałość o świadczenia socjalne, upominki świąteczne, bony, imprezy integracyjne 34 2. Podstawy systemów zarządzania tabela 2.6 cd. 1 Kreowanie przyjaznego środowiska pracy 2 − zapewnienie dojazdu do pracy, dofinansowanie wakacji, bilety do kina lub teatru, pikniki rodzinne, wspólne wydarzenia sportowe, opieka medyczna itp. − dobra organizacja pracy (harmonogramowanie prac, wytyczanie celów) − premiowy system motywacyjny − wyrozumiałość dla problemów pracownika − przyjazne wprowadzanie nowych pracowników do pracy; wyeliminowanie rywalizacji − procedura antymobingowa − kształtowanie poczucia bezpieczeństwa w pracy − możliwości testowania produktów Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – zmotywowani, oddani i zaangażowani pracownicy, – innowacyjność i kreatywność w promowaniu celów organizacji, – odpowiedzialność pracowników za własne działania, – współudział i ciągłe doskonalenie pracowników. Schemat wykorzystania zasady zaangażowania ludzi w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014: 2008 przedstawiono na rysunku 2.5. Wdrożenie tej zasady prowadzi do następujących korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – ludzie rozumieją znaczenie ich wkładu i roli w organizacji, – ludzie określają ograniczenia wykonalności zadań, – ludzie są odpowiedzialni za problemy i ich rozwiązywanie, – ludzie porównują swoje wyniki z przyjętymi wcześniej osobistymi celami i zadaniami, – ludzie aktywnie poszukują możliwości zwiększenia swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia, – ludzie dobrowolnie dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem, – ludzie otwarcie dyskutują nad problemami i zagadnieniami. Audytor będzie sprawdzał, czy pracownicy są włączeni w proces podejmowania decyzji, czy uczestniczą w przeglądach projektu, czy cele, zakresy odpowiedzialności i uprawnienia są z nimi uzgadniane, czy są motywowani i oceniani, czy jest to działanie systemowe czy doraźne, czy proces komunikacji jest sprawny i wielokierunkowy, a także będzie oceniać poziom wykorzystania zalet pracy zespołowej [Kleniewski 2003]. 2. Podstawy systemów zarządzania 35 Rys. 2.5. Wykorzystanie zasady zaangażowania ludzi w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] Podejście procesowe „Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces” [PN‐EN ISO 9000:2006]. Zasadą jest objęcie dynamicznym podejściem procesowym jak największego zakresu działalności organizacji. To podejście oznacza, że organizacja koncentruje się przede wszystkim na prowadzonych w niej procesach, a także, że wymagania klienta są postrzegane jako wypadkowa wyników w łańcuchu procesów. Podejście takie zapewnia, że poszczególne czynności mają wyraźnie określone cele i są planowane, a jakość ich wykonania jest mierzona, kontrolowana i doskonalona w powiązaniu z innymi organizacjami [Hamrol 2008; Kleniewski 2003]. Przykłady zastosowania zasady podejścia procesowego podano w tabeli 2.7. 36 2. Podstawy systemów zarządzania Tabela 2.7. Przykłady zastosowania zasady podejścia procesowego [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Praktyczne przykłady Podstawową jednostką zarządzania jest proces − określenie procesów głównych i pomocniczych − określenie celów procesu − określenie dla poszczególnych procesów danych wejściowych i wyjściowych, niezbędnych zasobów, odpowiedzialności, dokumentów i zapisów − ustalenie przebiegu procesu zapewniającego osiągnięcie jego celu (z uwzględnieniem sprawdzonych metod) − określenie mierników skuteczności i efektywności procesów Zarządzanie procesami − ocena zdolności procesów (a nie stanowisk) i ich doskonalenie (narzędzia statystyczne, mierniki procesów) − decyzje dotyczące procesu są podejmowane na poziomie właściciela (lidera) procesu − zadania dla komórek organizacyjnych ujmuje się jako projekty doskonalące o określonym terminie wykonania − wyraźne odejście od zarządzania komórkami organizacyjnymi Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – mniejsze koszty i krótszy czas cyklu dzięki efektywnemu wykorzystaniu zasobów, – ulepszone, spójne i przewidywalne wyniki, – skoncentrowane i zgodne z priorytetami możliwości doskonalenia. Schemat wykorzystania zasady podejścia procesowego w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.6. Wdrożenie tej zasady zapewnia [ISO/TC 176, 2012]: – systematyczne definiowanie działań niezbędnych do uzyskania pożądanego rezultatu, – analizę i pomiar wydajności kluczowych działań, – ustalenie jednoznacznych obowiązków i odpowiedzialności za zarządzanie kluczowymi działaniami, – identyfikację powiązań między kluczowymi działaniami wewnątrz działów i między nimi, – koncentrację na takich czynnikach, jak zasoby, metody i materiały, zapewniającą poprawę kluczowych działań organizacji, – ocenę ryzyka i konsekwencji działalności oraz wpływu organizacji na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony. Główne zadanie audytora polega na obserwacji i badaniu rezultatów procesów i porównywaniu ich z wymaganiami p. 4.1 normy PN-EN ISO 9001:2009 w celu orzeczenia, czy zarządzanie procesami zapewnia uzyskanie zakładanych rezultatów [Kleniewski 2003]. 2. Podstawy systemów zarządzania 37 Rys. 2.6. Wykorzystanie zasady podejścia procesowego w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] Systemowe podejście do zarządzania „Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów” [PN‐EN ISO 9000:2006]. Podejście systemowe polega na takim zarządzaniu systemem wzajemnie powiązanych procesów, aby osiągnąć maksymalną efektywność i skuteczność pracy nad zaplanowanymi przedsięwzięciami. Efektywne i skuteczne systemy stanowią podstawę organizacji zdolnej do zaspokajania wymagań klientów. Przykłady zastosowania zasady systemowego podejścia do zarządzania podano w tabeli 2.8. 38 2. Podstawy systemów zarządzania Tabela 2.8. Przykłady zastosowania zasady systemowego podejścia do zarządzania [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Praktyczne przykłady Zrozumienie wzajemnych zależności między procesami w ramach systemu − określenie kolejności procesów i zależności między nimi − redukowanie barier między działami na rzecz współpracy − usprawnianie komunikacji wewnętrznej (wewnętrzne komunikatory elektroniczne, karteczki na tablicach, terminarze itp.) − stosowanie procedur obiegu dokumentów i informacji między działami − tworzenie łatwego dostępu do dokumentów (np. umieszczanie ich w określonym miejscu na serwerze) − elektroniczne zarządzanie dokumentami (komputerowe wspomaganie zarządzania) − praca zespołowa − świadomość pracowników, że od poziomu wyjścia z jednego procesu zależy poziom procesu kolejnego Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – integracja procesów umożliwiających osiągnięcie pożądanych wyników, – zdolność do skupienia wysiłków na kluczowych procesach, – zapewnienie zaufania do zainteresowanych stron dzięki spójności, skuteczności i efektywności organizacji. Schemat wykorzystania zasady systemowego podejścia do zarządzania w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.7. Wdrożenie tej zasady zapewnia [ISO/TC 176, 2012]: – budowę struktury systemu umożliwiającej efektywne osiągnięcie celów organizacji, – zrozumienie zależności między procesami w ramach systemu, – lepsze zrozumienie ról i odpowiedzialności, niezbędne do osiągania wspólnych celów i redukowania barier między działami funkcjonalnymi, – systematyczne podejście do zharmonizowania i integracji procesów, – zrozumienie możliwości organizacyjnych i wskazanie ograniczeń w dziedzinie zasobów przed podjęciem działań, – zdefiniowanie sposobów postępowania, – stałe doskonalenie systemu na podstawie pomiaru i oceny. Audytor oceniający podejście systemowe będzie obserwował procesy i upewniał się, czy uwzględniono w nich wszystkie cztery etapy pętli PDCA. Będzie się także interesował, jak dokładne są połączenia między wyjściami podprocesów i wejściami następnych podprocesów. Będzie się upewniał, czy integralność systemu jest zachowana pomimo zmian i ulepszeń procesów i podprocesów [Kleniewski 2003]. 2. Podstawy systemów zarządzania 39 Rys. 2.7. Wykorzystanie zasady systemowego podejścia do zarządzania w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] Ciągłe doskonalenie „Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło jej stały cel” [PN‐EN ISO 9000:2006]. Doskonalenie można rozumieć jako przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści zarówno dla organizacji, jak i dla jej klientów. Może ono dotyczyć działań i produktów i powinno być priorytetowym motywem wszystkich działań i procesów ukierunkowanych na umacnianie i rozwój organizacji [Hamrol 2008; Kleniewski 2003]. Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń audytów, analiz danych oraz decyzji podjętych w wyniku przeglądów zarządzania w celu planowania i prowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych. Technikami i narzędziami ciągłego doskonalenia są m.in. [Prussak 2003]: benchmarking (badania porównawcze), burza mózgów, diagram pokrewień- 40 2. Podstawy systemów zarządzania stwa, diagram przyczynowo-skutkowy, schemat blokowy, karta kontrolna, histogram, wykres Pareta-Lorenza, diagram rozproszenia itd. Przykłady zastosowania zasady ciągłego doskonalenia podano w tabeli 2.9. Tabela 2.9. Przykłady zastosowania zasady ciągłego doskonalenia [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Wyszukiwanie w każdym obszarze przedsiębiorstwa kierunków doskonalenia Praktyczne przykłady − − − − zasoby ludzkie (szkolenia, bhp stanowisk pracy, organizacja ucząca się) wyroby (innowacje, technologie, zmiany w normach, badania i rozwój) procesy (systemy wspomagające, poziom kontroli i samooceny) obsługa klienta (komfort współpracy klienta z przedsiębiorstwem, łatwa komunikacja, elastyczność, otwarcie na audyty klienta, rozszerzanie oferty) − infrastruktura (innowacje) Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – poprawę wydajności dzięki poprawie możliwości organizacyjnych, – dostosowanie działań doskonalących na wszystkich poziomach organizacji do planu strategicznego, – elastyczność w reagowaniu na możliwości rynkowe. Schemat wykorzystania zasady ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.8. Wdrożenie tej zasady zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – zatrudnianie z myślą o spójności organizacji – szerokie podejście do ciągłej poprawy działania organizacji, – zapewnienie pracownikom szkolenia w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia, – ciągłe doskonalenie produktów, procesów i systemów jako cel każdej osoby w organizacji, – ustanawianie celów jakości oraz sposobów pomiaru zaawansowania działań, – docenianie i wykorzystanie usprawnień. Audytor będzie zwracał uwagę przede wszystkim na to, czy kierownictwo angażuje się w doskonalenie produktów i procesów oraz czy zapewnia środki osiągania tych celów. Będzie chciał się dowiedzieć, czy doskonalenie jest zaplanowanym procesem ciągłym, szukając dowodów na aktualizację celów i dostosowywanie ich do zmieniającej się sytuacji [Kleniewski 2003]. 2. Podstawy systemów zarządzania 41 Rys. 2.8. Wykorzystanie zasady ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] Podejmowanie decyzji na podstawie faktów „Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji” [PN‐EN ISO 9000:2006]. W celu poprawy wyników decyzje i działania należy podejmować na podstawie godnych zaufania danych i informacji. Przy podejmowaniu decyzji należy się opierać na wszechstronnej analizie wszelkich dostępnych, zaktualizowanych i zweryfikowanych danych i informacji. Im więcej czytelnych informacji i danych, tym lepsze decyzje może podejmować kierownictwo. W tym celu należy opracować systemy zbierania, rejestrowania, przetwarzania i archiwizowania różnych danych, w tym również o charakterze statystycznym [Hamrol 2008; Kleniewski 2003; Prussak 2003]. Przykłady zastosowania zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów podano w tabeli 2.10. 42 2. Podstawy systemów zarządzania Tabela 2.10. Przykłady zastosowania zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Gromadzić dane, które powinny służyć trafnemu podejmowaniu decyzji Przetwarzać zebrane dane i na ich podstawie podejmować decyzje Praktyczne przykłady − badanie zgodności wyrobu (protokoły, raporty, wyniki pomiarów, raporty niezgodności, zapisy z reklamacji klienta) − badanie procesów (rzeczywiste wartości mierników procesów, wyniki audytów wewnętrznych i zewnętrznych) − badanie satysfakcji klientów (protokoły odbioru, kwestionariusze, wielkość sprzedaży) − wspomaganie komputerowe analizy danych − wykorzystanie technik statystycznych (statystyka opisowa) − wyeliminowanie intuicji przy ocenie sytuacji Schemat wykorzystania zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.9. Rys. 2.9. Wykorzystanie zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] 2. Podstawy systemów zarządzania 43 Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – świadome podejmowanie decyzji, – zwiększona możliwość wykazania skuteczności decyzji przez odniesienie do rzeczywistych danych, – zwiększona zdolność do dokonania przeglądu, a także do zakwestionowania oraz zmiany poglądów i decyzji. – – – – Wdrożenie tej zasady w praktyce zapewnia, że [ISO/TC 176, 2012]: dane i informacje są dokładne i wiarygodne, dane i informacje są udostępniane pracownikom, którzy ich potrzebują, dane i informacje są analizowane z użyciem sprawdzonych metod, decyzje i działania są podejmowane na podstawie analizy faktów oraz doświadczenia i intuicji decydenta. Audytor będzie szukał dowodów stosowania wyników szeroko rozumianego nadzorowania i pomiarów oraz ich wykorzystywania przy podejmowaniu autoryzowanych decyzji [Kleniewski 2003]. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami „Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości” [PN‐EN ISO 9000:2006]. Organizacja powinna odpowiednio dobierać dostawców, nawiązać z nimi wzajemnie korzystną długotrwałą współpracę i ustalić system wzajemnego komunikowania i wspomagania oparty na obopólnej korzyści. Jest to uzasadnione tym, że w wielu przypadkach jakość dostawcy decyduje o jakości produktu finalnego organizacji. Obopólne korzyści dostawcy i organizacji wymagają nawiązania związku partnerskiego opartego na otwartej wymianie informacji i wzajemnym zaufaniu, a także na dzieleniu się zarówno zyskami, jak i ryzykiem. Dlatego niezbędne jest definiowanie i dokumentowanie wymagań, jakie muszą spełnić dostawcy, ich kwalifikowanie i otwarta wymiana informacji na wszystkich etapach działania. Przykłady zastosowania zasady wzajemnie korzystnego powiązania z dostawcami podano w tabeli 2.11. Według Komitetu Technicznego ISO takie podejście zapewnia następujące korzyści [ISO/TC 176, 2012]: – zwiększoną zdolność do tworzenia wartości dla obu stron, – elastyczność i szybkość wspólnych reakcji na zmieniające się potrzeby i oczekiwania klienta i rynku, – optymalizację kosztów i zasobów. 44 2. Podstawy systemów zarządzania Tabela 2.11. Przykłady zastosowania zasady wzajemnie korzystnego powiązania z dostawcami [na podst. Misztal 2010] Interpretacja Świadomość obustronnej zależności między przedsiębiorstwem a jego dostawcami Praktyczne przykłady − wspólny bank doświadczeń − inspirowanie i uznawanie udoskonaleń i osiągnięć dostawców − jasna i otwarta komunikacja − terminowe regulowanie zobowiązań − elastyczność współpracy i wsparcie w przypadku problemów dostawcy − stała współpraca (dla dostawcy pewność zamówień) − imprezy integracyjne − prowadzenie wspólnych przedsięwzięć rozwojowych i doskonalących Schemat wykorzystania zasady wzajemnie korzystnych powiązań z dostawcami w cyklu ciągłego doskonalenia w celu osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych wg PN-ISO 10014:2008 przedstawiono na rysunku 2.10. Rys. 2.10. Wykorzystanie zasady wzajemnie korzystnych powiązań z dostawcami w cyklu ciągłego doskonalenia [PN-ISO 10014:2008] 2. Podstawy systemów zarządzania 45 Wdrożenie tej zasady w praktyce zapewnia [ISO/TC 176, 2012]: – nawiązanie stosunków, które równoważą krótkoterminowe zyski i długoterminowe zobowiązania, – wymianę wiedzy i zasobów między partnerami, – identyfikację i wybór kluczowych dostawców, – jasne i otwarte (szczere) komunikowanie się, – dzielenie się informacją i planami na przyszłość, – ustalanie wspólnych działań na rzecz rozwoju i doskonalenia, – inspirowanie, wspieranie i uznanie udoskonaleń i osiągnięć dostawców. Audytor będzie poszukiwał rzeczywistych dowodów współpracy i potwierdzenia wspólnego omawiania problemów. Dowodem współpracy jest stosowanie działań korygujących i zapobiegawczych w celu minimalizacji ryzyka w kontakcie z dostawcą [Kleniewski 2003]. Przedstawione powyżej przykłady nie stanowią wszystkich możliwości interpretowania i stosowania zasad zarządzania jakością. Są jednak próbą wskazania, że nawet drobne czynności mogą podlegać zarządzaniu jakością. Uwzględnienie podanych zasad w zarządzaniu strategicznym oraz wkomponowanie ich w system zarządzania jakością zgodny z PN-EN ISO 9001:2008 może przynosić organizacji znaczne korzyści. Warunkiem jest jednak, aby nie był on nadmiernie sformalizowany i tworzony tylko na potrzeby certyfikacji, ale z myślą o doskonaleniu systemu zarządzania organizacją i zapewnieniu jej warunków dalszego rozwoju. Zasady zarządzania jakością dotyczą różnych aspektów działalności organizacji. Komplementarność zasad zarządzania jakością sprzyja kształtowaniu warunków, w których wystąpienie niezgodności w zaspokajaniu wymagań klientów staje się mało prawdopodobne [Prussak 2003]. 46 2. Podstawy systemów zarządzania 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 3.1. Wprowadzenie Podczas projektowania i wdrażania systemów projakościowych (np. PN-EN ISO 9001:2008, PN-EN ISO 14001:2005 itd.) należy pamiętać, że ich skuteczność zależy przede wszystkim od postaw i przekonań ludzi. Opracowanie formalnej struktury systemu, zgodnej z wymaganiami wybranego standardu odniesienia, służy niewątpliwie uporządkowaniu działań. Jednak system, który nie aktywizuje ludzi i nie wpływa pozytywnie na zmianę kultury organizacyjnej (kulturę jakości, bezpieczeństwa pracy itd.), będzie miał niewielki wpływ na poprawę konkurencyjności organizacji i jej rozwój. 3.2. Kultura organizacyjna Trudno przytoczyć jedną powszechnie uznawaną i stosowaną definicję kultury organizacyjnej. Jest ich równie wiele jak definicji samej kultury4. Ich treść różni się w zależności od koncepcji, jaką odzwierciedlają (tabela 3.1). Tabela 3.1. Wybrane definicje kultury organizacyjnej Źródło Definicja 1 2 E.H. Schein [1992] zespół podstawowych założeń, odkrywany i rozwijany przez członków organizacji, który uczy, jak radzić sobie z problemami zewnętrznej adaptacji oraz wewnętrznej integracji zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne zbiór ważnych pojęć, takich jak: normy (modelowe sposoby rozwiązywania problemów, określające akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań, konkretyzujące się w postaci reguł), wartości (określające sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany, będące podstawą ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi) oraz przekonania wspólne dla członków organizacji R. Griffin [1997] J. Stoner, E. Frejman, D. Gilbert [2001] 4 A.L. Kroeber i C. Kluckhohn wskazali w latach 50. XX w. ponad 150 definicji terminu „kultura”, stosowanych w różnych dyscyplinach naukowych; m.in. w antropologii, socjologii i psychologii [Kroeber, Kluckhohn1952; za: Jaskowska, 2007] 48 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji tabela 3.1 cd. 1 Cz. Sikorski [2002] Leksykon zarządzania [2004] D. Lyon, A.D. Little [2004] B. Hellinger [2006] 2 system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają wpływ na osiągnięcie jej formalnych celów osobowość, dusza przedsiębiorstwa tworząca tożsamość korporacyjną i odróżniająca ją od innych organizacji wartości – podstawowe indywidualne przekonania lub system przekonań grupy, które są uznane za istotne postrzegania – indywidualna interpretacja rzeczywistości kompetencje – zdolność do wykonywania zadań, wymagających połączenia wiedzy, doświadczenia i umiejętności / zdolności zachowania – co robią ludzie i sposób, w jaki to robią zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej Istotę i znaczenie kultury organizacyjnej można sprowadzić do rodzajów powiązań między ludźmi w organizacji, ich ról i zobowiązań oraz standardów postępowania, norm i wartości. Jest to źródło i fundament sposobów pracy i zachowań; podstawa pomagająca pracownikom zrozumieć, za czym opowiada się organizacja, jak pracuje i co uważa za ważne. O znaczeniu kultury organizacyjnej może świadczyć zaspokajanie przez nią następujących potrzeb członków organizacji [Kamiński 2000]: – potrzeby bezpieczeństwa (poprzez zaakceptowane wzorce zachowań i wytyczne w symboliczny sposób wzmacnia społecznie pożądane sposoby postępowania i myślenia, a także stanowi podstawę jednoznacznego rozumienia słów i rzeczy oraz interpretacji sytuacji); – potrzeby uznania (przez artefakty – rytuały, wygląd miejsca pracy); – potrzeby przynależności (wytworzenie poczucia przynależności oraz podstawy wewnętrznej stabilności); – potrzeby samorealizacji (nadanie pracy sensu oraz ukazanie występujących w pracy związków, które stały się niewidoczne w wyniku specjalizacji lub automatyzacji); – potrzeby władzy. Na kulturę organizacyjną wpływa wiele czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Jest ona zdeterminowana przez typ otoczenia, typ organizacji i jej cechy oraz przez cechy uczestników [Aniszewska 2003, s. 17-20]; na jej kształt wpływają m.in. [Siewierski 1999, s. 8-12]: – wartości i wzory zachowania składające się na kulturę narodową, – tradycje i praktyki związane z danym typem działalności, – dominujący paradygmat zarządzania, – doświadczenia z przeszłości, kształtujące nawyki postępowania, 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 49 – przekonania, wartości, założenia i sposoby postępowania prezentowane przez dyrekcję i zarząd, – obserwowanie zachowania bezpośredniego przełożonego, odzwierciedlające jego styl przywódczy, – wartości akceptowane przez jednostki oraz ich cechy osobowościowe. W większości organizacji zostaje ukształtowana charakterystyczna kultura organizacyjna. Zauważa się w nich szczegóły odróżniające je od innych przedsiębiorstw – charakterystyczny wystrój, kolorystykę, sposób ubierania się pracowników, zwracania się do siebie, traktowania gości. Obserwuje się wtedy widoczne przejawy kultury, obejmujące wytwory materialne (np. stanowiska pracy, procedury) lub behawioralne (sposób zachowania się pracowników). Nowo zatrudniony pracownik poznaje kulturę przedsiębiorstwa, czyli dowiaduje się m.in., jaki sposób zachowania jest w tym zakładzie uważany za normalny i właściwy, z dwóch podstawowych źródeł. Pierwszym są formalne szkolenia, regulamin czy rozmowy z przełożonymi, drugim – zachowania współpracowników. Kultura organizacyjna może wpływać na system zarządzania organizacją w obszarach przywództwa, zaangażowania pracowników, odpowiedzialności za jakość wykonywanej pracy, pracy grupowej i koordynacji, orientacji na klienta oraz ciągłego doskonalenia. Aby zatem system zarządzania projakościowego mógł być skuteczny i efektywny, jego elementy muszą zostać zaprojektowane i stosowane z uwzględnieniem kultury organizacyjnej i muszą się przyczyniać do jej doskonalenia (rys. 3.1). Rys. 3.1. Związek między systemem zarządzania jakością a kulturą organizacji Doskonaląc kulturę organizacyjną, przedsiębiorstwo może osiągnąć dwa cele: – wewnętrzną integrację (stworzenie poczucia stabilności, pewności i bezpieczeństwa, wzmocnienie poczucia jedności, uproszczenie i ukierunkowanie współpracy, uzgodnienie i koordynacja procesów wewnętrznych); 50 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji – zewnętrzne dostosowanie (określenie i antycypacja rozwoju wydarzeń w otoczeniu organizacji, zapewnienie poczucia ciągłości, identyfikacja z celami organizacji). Z badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach różnych branż wynika, że kształtowaniu kultury projakościowej w przedsiębiorstwie sprzyja przede wszystkim: – zaangażowanie najwyższego kierownictwa i przywództwo, – zdefiniowanie projakościowej strategii organizacji (wizja, misja, polityka), – identyfikowanie się pracowników z przyjętą polityką projakościową i celami z niej wynikającymi, – stymulowanie zaangażowania pracowników i kształtowanie ich poczucia własnej wartości, – wyrażanie uznania dla osiągnięć indywidualnych i grupowych, – interaktywna komunikacja, – nauczanie i szkolenie pracowników. Poznanie istniejącej kultury i uświadomienie jej kadrze kierowniczej jest najważniejsze w organizacji mającej na celu udane wprowadzenie zmian organizacyjnych. Właściwa diagnoza kultury organizacyjnej na etapie przygotowania i planowania wprowadzenia systemu projakościowego w organizacji ma istotny wpływ m.in. na terminowość realizacji projektu, poziom szczegółowości opracowania dokumentacji systemu, liczbę szkoleń, które należy przeprowadzić, oraz na zaangażowanie i kreatywność pracowników na wszystkich etapach projektowania i wdrażania systemu. Podczas stosowania systemów projakościowych właściwie ukształtowana kultura organizacyjna stymuluje zachowania kadry zarządzającej, pobudza do twórczego i aktywnego angażowania się pracowników w podjęte działania, służy promocji innowacyjności i samodoskonalenia. 3.3. Zobowiązania kierownictwa Działania i procesy projakościowe należą do systemu zarządzania organizacją, a ich skuteczność i efektywność są wynikiem przyjętej strategii organizacji. Istotne zatem są (rys. 3.2): – wizja i misja organizacji (mające istotny wpływ na jej relacje z pracownikami; jeśli są właściwie sformułowane, pokazują pracownikom, że ich działania składają się na większą całość, wywołują dumę z organizacji i motywują do aktywnego włączenia się w pracę na rzecz celów; – cele organizacji (oczekiwane rezultaty, które powinny zostać osiągnięte; będące pochodną krytycznych czynników sukcesu i stanowiące mierzalne podsumowanie etapów realizacji wizji); 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 51 – krytyczne czynniki sukcesu (kwestie strategiczne określające przewagę konkurencyjną organizacji, czyli obszary, w których organizacja chce się odróżnić od innych, i odzwierciedlające jej kluczowe kompetencje); – strategiczne obszary doskonalenia (dziedziny wymagające wprowadzenia zmian doskonalących – strategii obieranych w celu realizacji wizji i misji oraz w celu osiągnięcia celów organizacji); – wartości (zbiór wspólnych przekonań wywierających pozytywny wpływ na postępowanie pracowników, umacniających ich jednomyślność, zaangażowanie i poświęcenie; jeśli wizja i misja organizacji są oparte na wspólnych i osobistych wartościach (kulturze organizacji), to wysiłki i zaangażowanie pracowników są spójne z celami organizacji). Rys. 3.2. Przykładowa strategia organizacji Kształtowanie strategii organizacji ukierunkowanej na jakość rozumianą jako spełnienie bieżących i przyszłych wymagań klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) wymaga aktywnego zaangażowania kierownictwa i działań na rzecz jakości zarządzania. Konieczne są przy tym: wykorzystanie doświadczenia z dotychczasowej działalności oraz oparcie się na wartościach wynikających z kultury organizacji, zobowiązanie do nauki, tolerancja dla błędów i niepowodzeń, zrozumienie i akceptacja ryzyka, otwartość na pomysły i inicjatywy pracowników oraz ciągłe doskonalenie (rys. 3.3). 52 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji Rys. 3.3. Projakościowa strategia organizacji [Jasiulewicz 2008] W związku z wprowadzeniem w organizacji systemu zarządzania projakościowego od kierownictwa wymaga się: – pełnego zaangażowania, – umiejętności przywódczych, – umiejętności pracy w grupie, – właściwego wyznaczania zadań i jasnego formułowania celów działania, – otwartości na nowe pomysły i uznawania osiągnięć, – angażowania każdego pracownika, – promowania działań prewencyjnych, – przekazywania wymagań klientów. Zarządzający organizacją powinni kreować taką kulturę organizacyjną oraz wdrażać takie rozwiązania, które skłonią pracowników do pełnego zaangażowania oraz do identyfikacji z celami organizacji. Cele projakościowe stanowią istotne uzupełnienie celów organizacji, ukierunkowane są bowiem na satysfakcję klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz stron zainteresowanych. Definiowanie celów jest złożonym procesem, przy czym warto zauważyć, że [Wieczorek 2007]: – określenie celu jest niezbędne, aby świadomie wytyczyć kierunek własnego rozwoju i w znacznej mierze jest implikacją kultury organizacji, tzn. stopnia zrozumienia świata i siebie; – cel powinien zawierać zadania ważne i uwzględniać doskonalenie organizacji, czyli zwiększenie jej zdolności do spełnienia wymagań klientów (wewnętrznych, zewnętrznych) i stron zainteresowanych; – istnienie celu daje możliwość oceny bieżącego stanu osiągnięć oraz efektywności podejmowanych decyzji. 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 53 Zgodnie ze standardami zarządzania projakościowego najwyższe kierownictwo organizacji poprzez swoje działania i pełnienie funkcji przywódczej powinno kreować środowisko pracy, tak aby ludzie byli w pełni zaangażowani w swoje działania. Wdrożenie i eksploatację systemów projakościowych zapewniają bowiem pracownicy organizacji. Według P.F. Druckera zadaniem organizacji XXI w. jest przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi, a jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy [Drucker 2000, s. 20]. Z tego wynika, że pracownicy powinni być traktowani jako partnerzy, którym się nie rozkazuje, lecz których się przekonuje o słuszności zmian i przygotowuje do otwartości na nie, z uwzględnieniem ich celów i wartości [Juchnowicz 2010, s. 33]. Kadra kierownicza w zarządzaniu projakościowym powinna być ukierunkowana na aktywne i otwarte komunikowanie się, samorozwój, umiejętność współpracy i współdziałanie. Zadaniem kierownictwa na wszystkich szczeblach zarządzania jest nie tylko promowanie wśród pracowników chęci zdobycia nowych umiejętności, ale również kształtowanie i wzmacnianie wiedzy na temat sposobu wykorzystania posiadanych umiejętności. Temu celowi służą nie tylko edukacja i szkolenie, ale przede wszystkim stawianie pracownikom różnorodnych i interesujących zadań, kształtowanie wspólnych ambicji, zachęcanie do pracy zespołowej i tworzenie infrastruktury wiedzy. Kierownictwo organizacji, dając dowód swojego zaangażowania w projektowanie i wdrażanie projakościowego systemu zarządzania, powinno: – zakomunikować w organizacji znaczenie spełniania wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta, jak również wymagań ustawowych i innych przepisów istotnych z punktu widzenia działania organizacji; – ustanowić politykę odpowiednią do długofalowej strategii działania organizacji; – ustanowić cele gwarantujące realizację przyjętej polityki; – zapewnić zasoby niezbędne do osiągnięcia celów; – przeprowadzać przeglądy systemu zarządzania, a ich wyniki traktować jako podstawę doskonalenia; – promować przyjętą politykę i założone cele, działając na rzecz wzrostu świadomości, motywacji i zaangażowania pracowników; – koncentrować uwagę na klientach we wszystkich obszarach działania organizacji i na wszystkich poziomach zarządzania; – zapewnić wdrożenie procesów gwarantujących spełnienie wymagań klienta i innych stron zainteresowanych (właściciele, udziałowcy, załoga, dostawcy, społeczeństwo); – zachęcać pracowników do zespołowego analizowania i rozwiązywania problemów. Podczas eksploatacji systemu wymaga się od kierownictwa: – przekazywania pracownikom informacji zwrotnej na temat skuteczności ich działań; – tworzenia warunków, w których ludzie chętnie wykorzystują posiadaną wiedzę i dzielą się nią z innymi; 54 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji – zachęcania pracowników do ciągłego rozwijania swoich umiejętności i zdobywania nowych doświadczeń oraz do współodpowiedzialności za wyniki zespołu i organizacji. Wprowadzanie zmian w organizacji wiąże się z oddziaływaniem na ludzi oraz na ich postawy, wartości i zachowania. Nie wystarczy przełamywanie oporu pracowników wobec zmian. Konieczne jest przekonanie ich o słuszności zmian, ukształtowanie gotowości do zmian, a przede wszystkim wyzwolenie ich twórczego i dynamicznego zaangażowania. Osiągnięcie takiego stanu wymaga integrowania zespołów wokół wspólnej wizji i celów, kształtowania relacji opartych na otwartej komunikacji, twórczego wykorzystywania konfliktów oraz opracowania odpowiedniego systemu motywacyjnego [Juchnowicz 2010, s. 15]. Tworzenie sprawnych zespołów zadaniowych, zindywidualizowany dobór zadań, motywowanie, inspirowanie i nauczanie należą do najistotniejszych umiejętności menedżerskich. Ułatwiają one osiąganie sukcesów przez organizację i zaspokojenie potrzeb pracowników. Rozwój tych umiejętności stanowi jeden z ważniejszych obszarów walki konkurencyjnej, choć nie wszyscy menedżerowie dostrzegają ten fakt i doceniają jego znaczenie. 3.4. Zaangażowanie pracowników Zaangażowanie pracowników można uznać (obok profesjonalizmu, dostępności zasobów i właściwej organizacji pracy) za jeden z podstawowych warunków uzyskiwania wysokiej jakości działań i wyrobów będących ich efektem. Współczesne organizacje potrzebują energicznych (aktywnych) i wykwalifikowanych pracowników zaangażowanych w swoją pracę. Oczekują od pracowników inicjatywy i odpowiedzialności za rozwój osobisty, aktywnego włączania się w działania i entuzjazmu. Chcą po prostu zaangażowanych pracowników. Termin „zaangażowanie” jest w literaturze definiowany i interpretowany na wiele sposobów. W definicjach przedstawionych w tabeli 3.2 wskazuje się znaczenie zaangażowania pracowników i konieczność uwzględnienia wielu aspektów tego pojęcia: – postaw (ang. state engagement) – zadowolenie, satysfakcja5, włączanie się, przyjmowanie zobowiązań itd.; 5 W języku potocznym satysfakcja jest utożsamiana z zadowoleniem. Jednak M. Juchnowicz [2010, s. 52-53] proponuje nadać tym pojęciom odrębne znaczenie. Różnicę stanowią wg niej czynniki motywujące. Źródłem zadowolenia z pracy są czynniki zewnętrzne (np. wynagrodzenie, warunki materialnego środowiska pracy, styl kierowania), a satysfakcja to „wyższy poziom zadowolenia, wymagający, aby praca stwarzała intelektualne wyzwania, poczucie sukcesu, radości z rozwoju zawodowego i samorealizacji oraz pełnej identyfikacji z wykonywaną pracą i (lub) organizacją”. 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 55 Tabela 3.2. Przykładowe znaczenia pojęcia „zaangażowanie” Źródło Znaczenie pojęcia intelektualne i emocjonalne oddanie organizacji, wielkość wysiłku włożonego w pracę przez pracownika stan, w którym pracownik udziela się w pracy, jest wobec M.L. Berry, M.L. Morris [2008] niej pozytywnie nastawiony i z niej zadowolony zaangażowanie jest czymś więcej niż satysfakcją z warunT.J. Erickson [2005], za: W.H. Macey, B. Schneider [2008] ków stworzonych przez pracodawcę lub prostą lojalnością wobec niego – czyli tym, co wiele firm mierzyło przez lata; jest raczej związane z pasją i poświęceniem – chęcią danej osoby do zainwestowania i włożenia własnego wysiłku w sukces pracodawcy W.B. Schaufeli, M. Salanova, związany z pracą pozytywny stan umysłu, którego charakteV. Gonzalez-Roma, ryzuje wigor, poświęcenie i oddanie A.B. Bakker [2002] R. Wellins, J. Concelman [2005] połączenie zobowiązania, lojalności, wydajności i poczucia własności W.A. Kahn [1990] stan, w którym osoba wyraża całą siebie – fizycznie, poznawczo i emocjonalnie – w swojej roli A.M. Saks [2006] Tabela 3.3. Model zaangażowania pracowników WIGOR [Juchnowicz 2010, s. 59] Zaangażowanie = Wiedza + Identyfikacja + Gratyfikacja + Organizacja = Razem Wiedza Identyfikacja Gratyfikacja Organizacja Razem (współdziałanie) znajomość celów, poczynając od wizji i celów strategicznych aż do celów wykonywanej pracy, dostęp do informacji na temat ogólnych założeń strategii oraz przewidywanych zmian: „dokąd zmierzamy i jak tam dotrzemy” poczucie zintegrowania z organizacją, lojalność, inicjowanie udoskonaleń, podejmowanie odpowiedzialności i inicjatywy [Cropanzano, Wright 2001, s. 182-199], zaufanie do kadry kierowniczej [Luthans, Peterson 2002, s. 376-387] i współpracowników, identyfikacja wymaga drożnych kanałów informacyjnych, systemu informacji zwrotnej o wynikach pracy[Schaufeli, Leiter, Taris 2008, s. 187-200], partycypacji w wynikach finansowych, delegowania uprawnień postawa zaangażowania wymaga holistycznego podejścia do motywowania pracowników i traktowania gratyfikacji (wynagrodzenia) w sposób kompleksowy, ale równocześnie zróżnicowany efektywne zaangażowanie jest możliwe tylko przy wsparciu organizacyjno-technicznym, odpowiednim systemie zarządzania [Koyuncu, Burke, Fiksenbaum 2006, s. 299-310], a także określonych cechach pracy, takich jak: zróżnicowanie treści pracy, istotność zadań, autonomia współdziałanie, a nie konflikt interesów: przełożeni motywujący, a nie manipulujący; menedżer – przywódcą, „trenerem”, a nie kontrolerem; koleżanka, kolega – współpracownikiem, a nie konkurentem czy rywalem [Salanova, Bakker, Llorens 2006, s. 1-22] 56 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji – zachowań (ang. behavioral engagement) – podejmowanie dobrowolnego wysiłku wykraczającego poza formalne obowiązki, inicjowanie działań, pasja, poświęcenie, aktywne poszukiwanie możliwości włączenia się itd.; – cech charakteru (ang. trait engagement) – pozytywne podejście do życia i pracy, aktywność wewnętrzna, autentyczność, sumienność itd. Przyjmując koncepcję zaangażowania jako szczególnej postawy pracownika, M. Juchnowicz [2010, s. 58-60] proponuje przedstawienie zaangażowania pracowników w konkretnej organizacji w postaci równania. Pierwsze litery elementów tego równania tworzą skrót WIGOR, oddający istotę zaangażowania (tabela 3.3). W koncepcji projakościowego zarządzania organizacją eksponuje się podmiotowe podejście do pracowników. Jako klienci wewnętrzni [Juchnowicz 2010; Jasiulewicz-Kaczmarek 2009a] i partnerzy są kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji, a ich satysfakcja jest niezbędnym warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych [Zairi 2000, s. 389-394]. Gotowość do pracy i zaangażowanie w dążeniu do projakościowych celów organizacji zależy od (rys. 3.4): – motywacji – motywacja człowieka do wykonywania swych obowiązków z zaangażowaniem zależy od czynników wewnętrznych i zewnętrznych; należy jednak wyraźnie podkreślić, że czynniki wewnętrzne (duma ze swojej pracy, poczucie samorealizacji, uznanie współpracowników) mają trwalsze oddziaływanie niż czynniki zewnętrzne (przymus ekonomiczny, obawa przed utratą pracy itp.); – kultury pracy, określanej jako klimat, atmosfera lub środowisko wewnętrzne; organizacja musi ciągle doskonalić jakość życia przez upodmiotowienie pracy, rotację, wzbogacanie pracy, nagrody i uznanie; – aktywnego udziału (zaangażowania) kadry kierowniczej, bez którego przedsięwzięcie nie może się powieść; – współpracy między poszczególnymi pracownikami i grupami pracowniczymi – poziom zaangażowania poszczególnych pracowników może mieć wpływ na wyniki zespołu [Xanthopoulou i in. 2009, s. 196]; – postawy pracowników; – innowacyjności; – organizacji – zła organizacja pracy lub jej brak może prowadzić do marnotrawstwa zasobów; czynnikami wpływającymi na organizację pracy są m.in. dyscyplina (obowiązujące zasady i reguły), praca zespołowa, komunikacja i wzajemne zaufanie. Jednym z celów wprowadzenia systemu projakościowego w organizacji jest wytworzenie i podtrzymywanie u pracowników wewnętrznej potrzeby stałej poprawy własnej pracy. Środkami umożliwiającymi osiągnięcie tego celu są m.in.: – rzetelna informacja, – stworzenie odpowiedniego klimatu dla poprawy, – wspieranie inicjatywy pracowników, 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 57 – przekazywanie odpowiedzialności za wyniki własnej pracy, – praca zespołowa. Rys. 3.4. Diagram przyczynowo-skutkowy – czynnik ludzki w zarządzaniu jakością [na podst.: Grover i in. 2006, s. 447-468] Kształtowanie przez kierownictwo zaangażowanej postawy pracowników wymaga dostarczenia im odpowiedniej wiedzy i informacji. Niezbędne jest, aby każdy pracownik: – uzyskał odpowiednią wiedzę i przeszkolenie, – dysponował odpowiednimi zasobami (materiały, narzędzia, informacja itd.), – mógł oceniać jakość swojej pracy, – wiedział, co robić w przypadku zakłóceń. Dopiero bowiem, kiedy człowiek widzi sens przydzielonego mu zadania, może trwale zaangażować się w jego wykonanie. 58 3. Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 4.1. Wprowadzenie Działania podejmowane podczas projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego (SZP) wpływają na jego kształt, powodzenie procesu certyfikacji oraz późniejszą eksploatację i doskonalenie. Krótkookresowym celem wprowadzenia SZP jest na pewno uzyskanie certyfikatu6, ale to dopiero początek drogi. W perspektywie długoterminowej celem jest ciągłe organizowanie i doskonalenie działań i procesów pozwalających przedsiębiorstwu w sposób skuteczny i efektywny spełniać wymagania i osiągać satysfakcję klientów i innych stron zainteresowanych. W wielu publikacjach, a szczególnie w materiałach szkoleniowych, autorzy przedstawiają szczegółowe, często rozbudowane schematy procesu wprowadzania SZP. Należy jednak stwierdzić, że nie ma jednej recepty na uzyskanie właściwego efektu końcowego. Można jedynie wskazać fazy, które w tym procesie powinny wystąpić (rys. 4.1), ale działania w ramach każdej z nich, a w szczególności ich kolejność, mogą być bardzo zróżnicowane. Rys. 4.1. Model procesu projektowania i wdrażania systemu projakościowego 6 Niestety, dla wielu zarządzających uzyskanie certyfikatu jest jedynym celem, stąd też nie bez przyczyny doradcy i audytorzy jednostek certyfikujących coraz częściej muszą dokonywać wyboru: certyfikat czy system zarządzania. 60 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 4.2. Przygotowanie projektu Wprowadzenie systemu zarządzania projakościowego w organizacji jest decyzją strategiczną. Musi ona być wynikiem analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań, w których funkcjonuje organizacja, a w szczególności wymagań klientów. Pierwszą fazą w procesie projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego jest przygotowanie (rys. 4.2). WEJŚCIE Działania konkurencji Wymagania zainteresowanych stron Cele strategiczne organizacji Dostawcy usług doradczych Dokumentacja stosowana w organizacji Wymagania normy i prawne ……... Przygotowanie Zapoznanie się kierownictwa z problematyką zarządzania projakościowego Określenie zakresu projektu i niezbędnych zasobów Podjęcie decyzji o przystąpieniu do przedsiewzięcia, określenie założeń projektowych Przygotowanie organizacyjne WYJŚCIE Wizja i misja organizacji Zakres systemu Założenia projektowe Umowa z firmą doradczą Zarządzenie powołujące przedstawiciela kierownictwa Zarządzenie powołujące zespół projektowy ……... Rys. 4.2. Model procesu „przygotowanie do projektowania i wdrażania SZP” Przygotowanie do wprowadzenia SZP w organizacji obejmuje następujące działania: – zapoznanie się przez kierownictwo z problematyką szeroko pojętego zarządzania projakościowego i z wymaganiami standardu (np. PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 14001:2005 itd.), – określenie zakresu systemu i zidentyfikowanie zasobów niezbędnych do jego zaprojektowania i wdrożenia; – podjęcie decyzji o przystąpieniu do przedsięwzięcia, określenie założeń ogólnych; – przygotowanie organizacyjne (wybór jednostki doradczej i podpisanie umowy, wybór i szkolenie przedstawiciela kierownictwa lub lidera projektu i zespołu projektowego). 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 61 Od systemu zarządzania oczekuje się wprowadzenia jasnych uregulowań na poziomie strategicznym. Kierownictwo organizacji, niezależnie od pierwotnych przyczyn, dla których rozpatruje możliwość wprowadzenia SZP, powinno zapoznać się z problematyką działań projakościowych, poznać ich istotę i przeorientować strategie organizacji, tak aby (rys. 4.3): – jednoznacznie wskazać pracownikom znaczenie wymagań (potrzeb i oczekiwań) klientów i innych stron zainteresowanych, – zobowiązać ich do aktywnego zaangażowania na rzecz spełnienia wymagań, – wzbudzić w organizacji potrzebę uczenia się oraz ciągłego doskonalenia działań i procesów, – motywować do pracy i doceniać osiągnięcia pracowników. Zobowiązanie kierownictwa Warunkiem skutecznego zaprojektowania i wdrożenia SZJ przez: Zaangażowanie kierownictwa wsparcie i przywództwo planowanie strategiczne komunikowanie i informowanie szkolenie i nauczanie pomiar i ocenę Wpływa na przyjmowanie odpowiedzialności, rozumienie polityki i celów z niej wynikających, motywuje do pracy i aktywnego Zaangażowanie pracowników Rys. 4.3. Zaangażowanie i zobowiązanie kierownictwa [Jasiulewicz 2008] Wszelkie istotne zmiany organizacyjne (a taką zmianą jest wprowadzenie w organizacji SZP) wprowadzane w przedsiębiorstwie wymagają określenia: stanu obecnego (bieżącej pozycji organizacji), stanu przyszłego (przyszłej pozycji organizacji) i stanu przejściowego (zbiór warunków i działań, które organizacja musi zapewnić, aby przejść od stanu obecnego do przyszłego). Punktem wyjścia do podjęcia decyzji o wprowadzeniu zmian organizacyjnych jest określenie potrzeby zmiany. To z kolei wymaga wiedzy (a właściwie samowiedzy) i zrozumienia, jaki jest stan bieżący, ponieważ jest to warunkiem wstępnym zaistnienia konieczności zmiany. Zrozumienie obejmuje świadomość mocnych i słabych stron organizacji oraz oszacowanie potencjalnych korzyści, jakie wynikają z wprowadzenia SZP, 62 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego a także zrozumienie ograniczeń podejścia projakościowego. Dlatego też przed podjęciem decyzji o przystąpieniu do realizacji projektu kierownictwo organizacji powinno uczestniczyć w szkoleniach i seminariach poświęconych problematyce projakościowej. Dzięki temu członkowie kadry kierowniczej powinni sobie uświadomić, że z wprowadzeniem prawdziwego systemu projakościowego wiąże się konieczność czynnego udziału w procesie projektowania i wdrażania, ponieważ: – zmiany, które są konsekwencją wdrażania systemu, nie są powierzchowne, sięgają podstaw działalności organizacji, tzn. wizji, misji i celów strategicznych; elementy te składają się na jej strategię i mogą być określane wyłącznie na najwyższym szczeblu zarządzania; – każda zmiana dotycząca któregokolwiek obszaru funkcjonowania organizacji wymaga akceptacji kierownika; jeżeli zmiana dotyczy działu, konieczna jest aprobata kierownika działu, a jeżeli jej zakres jest większy, to niezbędna jest zgoda kierownika wyższego szczebla, np. pionu itd.; – kierownicy wszystkich szczebli zarządzania są przykładem dla pracowników, a bez przekonującego przykładu pracownicy potraktują każdą zmianę jako przejściową i będą biernie czekali, aż wszystko wróci do normy; dlatego też kierownictwo nie może się ograniczać do wydawania dyspozycji i oczekiwania na rezultaty; kierownicy codziennym postępowaniem powinni wykazywać własne zaangażowanie i wiarę w celowość podejmowanych działań. Określenie zakresu systemu i zasobów niezbędnych do realizacji projektu Określenie zakresu systemu jest związane ze wskazaniem, jaka część działalności organizacji będzie objęta systemem (całość czy wydzielone obszary). Na ogół krytycznie ocenia się wprowadzenie SZP w wybranych obszarach czy procesach. Procesy przebiegają bowiem w poprzek struktury organizacyjnej, a zatem zarówno przez obszary objęte, jak i nieobjęte systemem; bardzo trudno będzie wówczas zachować integralność systemu. Im więcej obszarów i procesów wzajemnie od siebie zależy, tym bardziej wskazane jest wprowadzenie systemu w całej organizacji. Wprowadzenie systemu w wybranych obszarach jest uzasadnione wtedy, gdy poszczególne obszary lub procesy cechują się daleko idącą autonomią (niezależnością). Skuteczność działań projektowych i wdrożeniowych zależy od właściwego rozpoznania, a następnie zapewnienia niezbędnych zasobów ludzkich, technicznych, informacyjnych i finansowych. Decyzja o wdrożeniu systemu projakościowego musi być poparta szczegółową analizą potrzeb organizacji, wynikających m.in. z konieczności dostosowania działań i procesów do wymagań standardu (np. kompetencje pracowników, infrastruktura, wyposażenie pomiarowe itd.). Kierownictwo organizacji uzyskuje dzięki temu niezbędną informację umożliwiającą podjęcie decyzji, np. czy projekt może być realizowany tylko z wykorzystaniem własnych zasobów ludzkich, czy też jest konieczne wsparcie zewnętrznych jednostek organizacyjnych i w jakim zakresie. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 63 Podjęcie przez zarząd organizacji decyzji o wprowadzeniu systemu i opracowanie założeń ogólnych O podjęciu działań na rzecz wdrożenia systemu zarządzania jakością w organizacji decyduje szereg przyczyn związanych bezpośrednio z jego działalnością. Najczęściej są to: – wzrastająca konkurencja w branży; – ciągły wzrost wymagań i oczekiwań klienta; – potrzeba uporządkowania i optymalizacji działań oraz zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa; – ułatwienie współpracy z innymi organizacjami. Niezależnie jednak od przyczyn podjęcia decyzji o wprowadzeniu systemu należy określić pożądane efekty. Szczególnie ważne jest sformułowanie wizji, misji i strategicznych celów organizacji, a następnie stworzenie odpowiednich warunków działania. System projakościowy motywuje do wyznaczania celów i daje szansę na to, że sformułowana strategia kształtowania jakości będzie skuteczna. Cele określone przez kierownictwo organizacji muszą uwzględniać kontekst systemu, czyli jego wewnętrzne i zewnętrzne środowisko, w którym będzie funkcjonował – strony zainteresowane (rys. 4.4). Właściciele, udziałowcy, zarządzający Pełnomocnik zarządu Zespół projektowy Wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze Rys. 4.4. Relacje między interesariuszami projektu Strony zainteresowane (tzw. interesariusze) to osoby i organizacje zaangażowane w przedsięwzięcie lub podlegające wynikającym z niego wpływom. Interesariuszy można podzielić na dwie grupy: wewnętrznych i zewnętrznych. Wewnętrzni interesariusze to m.in. pracownicy organizacji, właściciele i udziałowcy, natomiast zewnętrzni to klienci, dostawcy, banki, urzędy itd. Określenie i uwzględnienie w założeniach projektu ich wymagań (potrzeb i oczekiwań) przyczynia się do zbu- 64 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego dowania systemu odpowiedniego do potrzeb organizacji i umożliwiającego jej rozwój. Przygotowanie organizacyjne Podjęcie przez kierownictwo organizacji decyzji o realizacji projektu rozpoczyna etap przygotowań organizacyjnych. Etap ten jest związany m.in. z wyborem jednostki doradczej i z podpisaniem umowy (jeśli decyzja taka została podjęta po analizie zasobów niezbędnych do realizacji projektu), z powołaniem przedstawiciela kierownictwa ds. systemu lub lidera projektu, z utworzeniem struktury organizacyjnej projektu (zespołu projektowego) oraz ze szkoleniem lidera projektu i zespołu projektowego. Niektóre organizacje, przystępując do omawianego przedsięwzięcia, polegają wyłącznie na swoim personelu, inne natomiast korzystają z usług zewnętrznych konsultantów. W praktyce duża liczba organizacji zatrudnia doradców zewnętrznych, przynajmniej podczas projektowania SZP. Wybierając konsultantów, organizacje biorą pod uwagę różne kryteria. Większość wybiera doradcę zewnętrznego, kierując się opinią innych organizacji oraz nazwą i prestiżem organizacji doradczej. Aby jednak właściwie wybrać konsultanta systemu projakościowego, należy określić swoje potrzeby i oczekiwania wobec firmy doradczej i jej konsultantów. Przypadkowy wybór doradcy jest dowodem braku wiedzy oraz zaangażowania w budowę systemu. Zagadnieniem kompetencji konsultantów zajął się Komitet Techniczny ISO/TC 176, Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości, Podkomitet SC 3, Wspieranie technologii. Efektem pracy komitetu jest międzynarodowa norma PN-ISO 10019:2006 Wytyczne dotyczące wyboru konsultantów systemu zarządzania jakością i korzystania z ich usług (ang. ISO 10019:2005 Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services), zawierająca wytyczne dotyczące doboru konsultantów. Norma ta jest przeznaczona do wspomagania organizacji podczas wybierania konsultanta systemu zarządzania jakością; podano w niej przesłanki i czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę podczas dokonywania tego wyboru (rys. 4.5). Dodatkowo może być użyta przez konsultantów jako przewodnik konsultingowy, a przez organizacje konsultingowe do selekcji konsultantów. Zadaniem konsultanta jest: – pomoc dla organizacji w zapewnieniu, że projekt i wdrożenie SZP będą zgodne z jej kulturą organizacyjną, właściwościami, poziomem wykształcenia pracowników i środowiskiem biznesowym (otoczeniem); – przedstawienie koncepcji zarządzania projakościowego w sposób jasny i zrozumiały dla całej organizacji ze zwróceniem szczególnej uwagi na zrozumienie i praktykowanie zasad zarządzania jakością; 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 65 Rys. 4.5. Czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę podczas wyboru konsultanta SZP [PN-ISO 10019:2006] – aktywna komunikacja z pracownikami na wszystkich poziomach organizacji, włączenie ich w realizację projektu; – doradztwo i wsparcie dla organizacji w identyfikowaniu procesów potrzebnych do funkcjonowania systemu zarządzania projakościowego oraz w określaniu znaczenia, kolejności i powiązań między tymi procesami; – pomoc w określeniu potrzeb w zakresie dokumentacji w celu zapewnienia efektywnego planowania, działania i kontroli procesów w organizacji; – ocenę skuteczności i efektywności procesów systemu zarządzania celem pobudzenia organizacji do poszukiwania szans w otoczeniu; – pomoc w promowaniu i pogłębianiu podejścia procesowego oraz ciągłego doskonalenia systemu w organizacji; – pomoc w określaniu potrzeb szkoleniowych, aby umożliwić organizacji prawidłowe zaprojektowanie i wdrożenie, a następnie utrzymanie i rozwój systemu; – pomoc w zidentyfikowaniu związków między systemami projakościowymi (np. zarządzania jakością, środowiskowym czy BHP), ułatwienie ich integracji. Należy pamiętać, że wybór doradztwa zewnętrznego nie oznacza zwolnienia z obowiązku udziału w budowaniu systemu. Najlepszy bowiem system cechuje się tym, że aktywnie bierze w nim udział kadra zarządzająca oraz przynajmniej część pracowników. Rola konsultanta polega na nauczaniu i szkoleniu oraz naprowadzaniu na najlepsze rozwiązania. Etap przygotowania jest związany bezpośrednio z powołaniem przedstawiciela kierownictwa. Z jednej strony jest to wymóg czysto formalny (wynikający ze standardów), z drugiej strony zadanie organizacyjne. 66 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Zarządcy przedsiębiorstw często zadają sobie pytanie: kto może zostać przedstawicielem kierownictwa i jakie warunki powinien spełnić? Musi się on wyróżniać przede wszystkim zdolnościami przywódczymi i organizacyjnymi, dużą siłą przebicia, komunikatywnością, odpornością na stres, otwartością na zmiany i szerokimi horyzontami myślowymi. Musi to być osoba zdolna do podejmowania decyzji, ciesząca się autorytetem wśród pracowników i w kierownictwie organizacji. Niezdecydowanie przedstawiciela kierownictwa oznacza niepowodzenie projektu już na samym jego początku. Wynika to z konieczności narzucenia wielu pracownikom zmian, które są niezbędne, a nie zawsze aprobowane. Aby tego dokonać, trzeba być przekonanym, że jest to słuszna droga. Człowiek taki musi mieć wpływ na wszelkie decyzje związane z systemem zarządzania, zatem należy go wyposażyć w odpowiednie narzędzia i uprawnienia. Konieczne jest także poparcie kierownictwa organizacji. Wybór odpowiedniej osoby jest więc niełatwy. Rzadko udaje się znaleźć pracownika z takim zestawem cech. Można wówczas zatrudnić doświadczoną osobę z zewnątrz albo wskazać podwładnego, który w największym stopniu spełnia wymagania, a następnie zapewnić mu odpowiednie szkolenia. Do zadań przedstawiciela kierownictwa należy współpraca ze wszystkimi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa i z podmiotami zewnętrznymi w zakresie projektowania i wdrażania oraz następnie utrzymania i ciągłego doskonalenia wdrożonego systemu, a w szczególności: – koordynacja prac przy opracowywaniu, zatwierdzaniu, weryfikowaniu, aktualizacji i rozpowszechnianiu dokumentacji systemu; – upowszechnianie w całej organizacji wiedzy na temat wymagań klienta; – inicjowanie przygotowania i nadzorowanie przebiegu audytów wewnętrznych; – przedstawianie najwyższemu kierownictwu organizacji sprawozdań na temat funkcjonowania systemu oraz propozycji działań mających na celu jego utrzymanie i doskonalenie; – inicjowanie działań korygujących i zapobiegawczych; – koordynowanie działań projakościowych na terenie całego przedsiębiorstwa; – reprezentowanie przedsiębiorstwa w sprawach dotyczących systemu zarządzania projakościowego; – przypisywanie odpowiedzialności, rozdzielanie zadań i ustalanie terminów ich wykonania, zbieranie propozycji usprawnień, odpowiedzialność za szkolenia personelu w zakresie systemu. Kluczowym elementem w procesie wprowadzania SZP jest zespół projektowy. Rozpoczynając projektowanie systemu, określa się formalną strukturę przedsięwzięcia (rys. 4.6). Do zadań członków zespołu projektowego podczas projektowania i wdrażania SZP należą m.in.: – ocena stanu istniejącego; – opracowanie koncepcji systemu; 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 67 – przygotowanie projektu dokumentacji (księgi, procedur, instrukcji, formularzy); – weryfikacja dokumentacji w kontekście spełnienia wymagań standardu oraz jej walidacja przez wdrożenie i ocenę użyteczności oraz wprowadzenie odpowiednich korekt, tak aby była zgodna z wymaganiami i umożliwiała skuteczną eksploatację systemu; – przeszkolenie pozostałych użytkowników systemu. Kierownictwo organizacji Wsparcie zewnętrzne Zapewnienie środków na realizację projektu i nadzór nad pracami związanymi z projektem Doradztwo Szkolenia Instruktaż Przedstawiciel kierownictwa ds. systemu Zespoły robocze, audytorzy, kierownicy komórek organizacyjnych Sterowanie pracami projektowymi opracowanie ksiegi jakości oraz podstawowych procedur Opracowanie procedur i instrukcji oraz formularzy zapisów Zespół projektowy Rys. 4.6. Umiejscowienie i rola przedstawicieli kierownictwa ds. SZJ [na podst. Hamrol 2008, s. 141] Uczestnictwo w zespole projektowym wiąże się z koniecznością zaangażowania i przyjęcia na siebie dużej odpowiedzialności. W połączeniu z wykonywaniem codziennych obowiązków oznacza to przeważnie, że dzień pracy trwa ponad osiem godzin. Oznacza to również wyzwania w postaci nowych zadań. Odpowiedni dobór członków zespołu oraz system motywacyjny stają się więc niezbędne. Właściwy dobór składu zespołu może być trudny, ponieważ kiedy rozpoczyna się przedsięwzięcie, przedstawiciel kierownictwa lub lider projektu wraz z kierownictwem organizacji dobiera współpracowników z zasobów osiągalnych w danym momencie. Nie zawsze więc do projektu mają szansę trafić najlepsi. Nie można też wybrać przypadkowych pracowników. Przedstawiciel kierownictwa lub lider projektu powinni się zastanowić, jakie osoby są najlepsze do wykonania konkretnych zadań (jaki wybór jest optymalny). Dobierając pracowników do zespołu projektowego, należy ocenić zarówno ich predyspozycje i umiejętności, jak i kompetencje. Warto pamiętać, że kompetencje należy oceniać tylko w odniesieniu do konkretnego projektu i że nie zawsze najbardziej aktywne i wartościowe dla organizacji osoby najbardziej się nadają do realizacji projektu. Zespół jest powołany do wykonania określonego zadania i dlatego należy wybierać osoby najlepsze z punktu widzenia konkretnych celów i zadań. Przedstawiciel kierownictwa, tworząc zespół, powinien dobierać 68 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego osoby o odpowiednich predyspozycjach, tak aby maksymalnie wykorzystać ich potencjał w pracach całego zespołu. Przedstawiciel kierownictwa lub lider projektu i zespół projektowy powinni być odpowiednio przygotowani do realizacji projektu, zarówno pod względem wiedzy teoretycznej, jak i praktycznej umiejętności interpretowania wymagań standardu, opracowywania dokumentacji oraz komunikowania się. Problematyka szkoleń dla przedstawiciela kierownictwa i zespołu projektowego powinna obejmować następujące zagadnienia: – pojęcie jakości i zarządzania jakością, – interpretację wymagań normy (np. PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 9004: 2010, PN-EN ISO 22000:2006 itd.); – podejście procesowe (identyfikowanie i mapowanie procesów; budowanie systemu pomiarowego – miar i wskaźników procesów); – zasady opracowywania dokumentacji (księga, procedury, instrukcje, formularze); – zasady, metody, techniki i narzędzia organizatorskie (np. FMEA, QFD, schemat blokowy, diagram Ishikawy, burza mózgów, 5×W, 5S itd.); – zasady pracy zespołowej. Czynnikiem decydującym o efektach szkolenia jest oprócz tematyki również forma jego prowadzenia. Szkolenie powinno mieć charakter zarówno wykładów, jak i warsztatów praktycznych, ma bowiem na celu przekazanie zarówno wiedzy teoretycznej, jak i umiejętności praktycznych. Faza przygotowania jest pierwszą w procesie wprowadzania SZP w organizacji. Nieprawidłowa organizacja procesu projektowania i wdrażania może być przyczyną wielu problemów i opóźnić jego realizację. Dlatego też istotne jest ustalenie już na samym początku podstawowych zasad postępowania i konsekwentne ich przestrzeganie. Jest to niezmiernie ważne, gdy wdrożenie odbywa się siłami własnych pracowników i bez współpracy doradców zewnętrznych. Do takich zasad można zaliczyć: – powołanie na przedstawiciela kierownictwa osoby cieszącej się autorytetem, wyposażenie jej w niezbędne kompetencje i udzielenie znacznej pomocy w takim zorganizowaniu pozostałych obowiązków, aby mogła poświęcić wystarczająco dużo czasu na zajęcie się systemem; – pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa, wyrażane przez rozmowy z pracownikami, aktywne uczestnictwo w spotkaniach poświęconych systemowi, ale w żadnym wypadku nie przez wyręczanie pracowników w wykonywaniu przydzielonych im zadań; – rzetelne opracowanie harmonogramu prac z wyznaczeniem osób odpowiedzialnych i określeniem terminów oraz konsekwentne monitorowanie postępu prac; – systematyczne prowadzenie szkoleń – warsztatów pogłębiających wiedzę pracowników w zakresie wymagań standardu, a także umożliwiających wymianę doświadczeń i wyjaśnienie wątpliwości oraz dających szansę na autentyczne włączenie się w proces projektowania i wdrażania systemu. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 69 4.3. Planowanie projektu Drugą fazą w projektowaniu i wdrażaniu systemu projakościowego jest planowanie. Według J. Zieleniewskiego [1972] „planowanie działania to analizowanie wewnętrznych i zewnętrznych jego warunków (czyli wewnętrznych i zewnętrznych elementów sytuacji) oraz obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych zarówno do celów, jak i do warunków”. Planowanie wprowadzenia SZP polega na zdefiniowaniu i opracowaniu schematu działań mających na celu wykonanie produktu będącego przedmiotem projektu. Obejmuje ono swoim zakresem (rys. 4.7): – przegląd wstępny – ocenę stanu istniejącego; – omówienie wniosków wynikających z przeprowadzonej oceny; – opracowanie i zatwierdzenie harmonogramu prac projektowych i wdrożeniowych (zadania, czas, zasoby). Rys. 4.7. Model fazy „planowanie” Przygotowując się do przeglądu wstępnego, należy ustalić: – kto będzie dokonywał przeglądu wstępnego; – jakie materiały należy przygotować w celu sprawnego przeprowadzenia przeglądu; – jaki będzie harmonogram prac związanych z przygotowaniem i dokonaniem przeglądu wstępnego i jak udokumentować jego wyniki. Działania związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem przeglądu wstępnego zazwyczaj koordynuje zespół projektowy. Zespół ten może samodzielnie dokonać przeglądu wstępnego, jednakże warunkiem koniecznym są kompetencje jego członków (wiedza z zakresu zarządzania, znajomość przepisów prawnych i wymagań normy oraz umiejętność ich interpretacji). W niektórych sytuacjach korzystne może się okazać dokonanie przeglądu wstępnego przez ekspertów zewnętrznych, którym będzie zdecydowanie łatwiej niż pracownikom związanym z określonymi 70 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego działaniami mówić o stwierdzonych niezgodnościach. Mogą oni również zauważyć problemy, których nie dostrzegają przyzwyczajeni do istniejącego stanu rzeczy pracownicy. W praktyce przedsiębiorstwa najczęściej korzystają z takiej pomocy. Decyduje o tym przede wszystkim chęć uzyskania niezależnej, obiektywnej oceny dotychczasowych działań organizacji. Niemniej jednak ze względu na konieczność uzyskiwania nowych kompetencji na potrzeby organizacji w przypadku przeprowadzania przeglądu wstępnego przez konsultantów wskazane jest włączenie do prac członków zespołu projektowego. Przegląd wstępny obejmuje wszystkie komórki organizacyjne przedsiębiorstwa i ich wzajemne powiązania. Komórka organizacyjna występuje w tych badaniach w potrójnej roli: jako klient, wykonawca i dostawca (rys. 4.8). Rys. 4.8. Role komórki organizacyjnej podczas przeglądu wstępnego Przegląd wstępny powinien obejmować ocenę wykonywanych działań i prowadzonej dokumentacji w kontekście zgodności z przyjętym standardem odniesienia, ale nie tylko. Celem oceny stanu istniejącego jest diagnoza funkcjonującego w organizacji systemu zarządzania w aspekcie: – stopnia spełnienia lub niespełnienia wymagań klientów i innych stron zainteresowanych; – struktury organizacyjnej i jej wpływu na rozwiązania w projektowanym obszarze; – kultury organizacyjnej, m.in. obowiązujących formalnych i nieformalnych zasad, wspólnych wartości i przekonań; – bieżących rozwiązań systemowych stosowanych w organizacji z punktu widzenia uwarunkowań i wymagań wynikających z normy odniesienia i przepisów prawa. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 71 Badanie diagnostyczne każdej z komórek organizacyjnych powinno objąć swoim zakresem m.in. następujące czynności: – rejestrację i badanie wszystkich działań komórki z punktu widzenia jej celu (dotyczy to wszystkich działań kierowniczych i wykonawczych podejmowanych w komórce organizacyjnej pod względem merytorycznym, czasowym i przestrzennym); – analizę „wejście–wyjście”, której celem jest szczegółowe i jednoznaczne scharakteryzowanie klientów i dostawców oraz ocena sposobu komunikacji z nimi i wykorzystywanych w tym celu narzędzi (rys. 4.9); – identyfikację i analizę wymagań dotyczących jakości. ANALIZA DANYCH WEJŚCIOWYCH ANALIZOWANA KOMÓRKA ORGANIZACYJNA - co jest treścią i wynikiem procesu - na czym polegają wykonywane czynności - kto wykonuje czynności - czy wykonawcy mają odpowiednie kwalifikacje - jakie maszyny, urządzenia i narzędzia pomocnicze są wykorzystywane i jaki jest ich stan - czy spełnione są warunki poprawnego wykonania czynności - w jako sposób i przez kogo mierzona jest jakość wykonania - czy proces realizacji jest monitorowany - co jest potrzebne do wykonania czynności - kto jest lub kto ma być moim dostawcą - jakie wymagania są stawiane dostawcom - czy mój dostawca zna te wymagania (czy zostały przekazane) - jakie są formy komunikacji z dostawcami - czy są opracowane procedury komunikacji - w jaki sposób jest mierzony poziom jakości dostaw - jaka jest struktura niezgodności - jaka jest procedura usuwania niezgodności DOSTAWCA (wewnętrzny lub zewnętrzny) ANALIZA DANYCH WYJŚCIOWYCH - kto jest moim klientem - jakie są jego wymagania (potrzeby i oczekiwania), i w jaki sposób są identyfikowane - jakie są formy komunikacji z klientami - w jaki sposób wyrób jest oceniany przez klienta - w jaki sposób badana jest opinia klienta - jakie działania są prowadzone w przypadku niespełnienia wymagań - jakie są przyszłe potrzeby klienta KLIENT (wewnętrzny lub zewnętrzny) Rys. 4.9. Analiza „wejście–wyjście” komórki organizacyjnej Sformułowanie trafnej diagnozy stanu poszczególnych komórek organizacyjnych umożliwi kierownictwu organizacji i zespołowi projektowemu: – opracowanie przejrzystej struktury organizacyjnej; – określenie poziomych i pionowych powiązań między komórkami organizacyjnymi; – przydzielenie im określonych zadań, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności; 72 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego – utworzenie systemu komunikacji zapewniającego sprawny przepływ informacji między komórkami organizacyjnymi; – określenie sposobów wykonywania zadań przez poszczególne komórki organizacyjne. Wyniki przeglądu wstępnego należy udokumentować. W raporcie przygotowanym przez zespół dokonujący przeglądu powinny być zawarte zarówno uwagi pozytywne (np. stwierdzone w organizacji dobre praktyki), jak i uwagi negatywne (elementy wymagające zmian). Stanowią one podstawę do opracowania planu prac projektowych i wdrożeniowych. Opracowując plan i harmonogram działań projektowych i wdrożeniowych, poszukuje się optymalnego pod względem czasu trwania sposobu osiągnięcia celu. Wybór ten jest uzależniony od oczekiwań i zaangażowania kierownictwa organizacji, stopnia zgodności z wymaganiami normy (wynik przeglądu wstępnego) oraz od zasobów organizacji (m.in. od kompetencji ludzi i zasobów finansowych). Jaki jest minimalny czas wprowadzenia systemu (czas od chwili rozpoczęcia prac do pierwszej certyfikacji, a więc czas potrzebny na zaprojektowanie systemu, szkolenia, udokumentowanie systemu i jego wdrożenie)? To podstawowe pytanie, na które musi odpowiedzieć przedstawiciel kierownictwa i zespół projektowy. W praktyce można zaobserwować tendencję do skracania czasu przeznaczonego na wprowadzenie systemu. Przyczyną tego jest niezrozumienie zarówno przez kierownictwo organizacji, jak i przez wielu doradców zewnętrznych istoty zarządzania projakościowego. Czy w tak skróconym czasie można stworzyć dobry SZP? Niestety, z praktyki wynika, że jeśli organizacja nie przeznaczy wystarczająco dużo czasu, to powstanie system pozorny bądź sztuczny lub nie powstanie żaden system. Harmonogram projektu jest szczegółowym zestawieniem zadań w czasie. Wymienia się w nim kroki postępowania, terminy ich rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne za wykonanie i ich współpracowników, dokumenty lub zapisy kończące zadanie (rys. 4.10). Pomaga to w uświadomieniu uczestnikom projektu zakresu czynności oraz zależności między nimi, ułatwia również nadzorowanie i wczesne wykrywanie zagrożeń. Rys. 4.10. Formularz harmonogramu realizacji – przykład 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 73 Opracowując harmonogram, należy pamiętać, że zbyt odległe terminy (nadmiernie wydłużenie procesu wprowadzania rozwiązań) powodują spadek aktywności zaangażowanych pracowników, są powodem narastania nieporozumień i wbrew powszechnej opinii nie sprzyjają efektywniejszemu rozwiązywaniu problemów. Istotne jest, aby zakres koniecznych prac podzielić dostatecznie szczegółowo na etapy z zaznaczeniem mobilizującego, ale i realnego terminu wykonania każdego z nich, a następnie konsekwentnie i w sposób formalny rozliczać zakończenie kolejnych etapów. Po upływie każdego wyznaczonego w harmonogramie terminu niezwłocznie powinno się odbywać spotkanie najwyższego kierownictwa i zespołu projektowego. Celem spotkań kończących poszczególne etapy jest ocena dotychczasowego postępu prac oraz dokonanie niezbędnych uzgodnień i ustaleń. 4.4. Projektowanie właściwe Trzecia faza projektu to tzw. projektowanie właściwe, które obejmuje swoim zakresem m.in. (rys. 4.11): – opracowanie projektu polityki i celów projakościowych; – wskazanie procesów realizowanych w organizacji, ich modelowanie oraz określenie zachodzących między nimi relacji; – przegląd i weryfikacja struktury organizacyjnej; – projektowanie dokumentacji (określenie struktury dokumentacji i struktury dokumentów, projektowanie dokumentów); – weryfikacja dokumentacji. Rys. 4.11. Model procesu „projektowanie właściwe” 74 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Opracowanie projektu polityki i celów projakościowych Dobrze sformułowana polityka jest środkiem zdobywania zaufania klienta; składają się na nią założenia strategii projakościowej przedsiębiorstwa. Podstawowe zobowiązania wynikające z polityki powinny być: – zrozumiałe dla wszystkich, – stopniowo konkretyzowane, – ukierunkowane na wszystkie płaszczyzny działań przedsiębiorstwa, – uzupełniane na podstawie dwukierunkowego przepływu informacji (tzw. interaktywna komunikacja). Polityka stanowi ramy dla wyznaczania projakościowych celów organizacji. Powinny być one sformułowane i szczegółowo rozwijane z uwzględnieniem poziomu procesów i stanowisk pracy (rys. 4.12). Proces ten, zwany rozwinięciem polityki, umożliwia przyjęcie możliwych do wykonania zadań. Bez takiego rozwinięcia polityka pozostaje tylko „na papierze” i nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Rys. 4.12. Rozwinięcie projakościowych celów organizacji Zidentyfikowanie i modelowanie procesów organizacji oraz określenie zachodzących między nimi relacji obejmuje m.in. następujące działania: – wskazanie procesów podstawowych, pomocniczych i procesów zarządzania; – dekompozycję procesów na podprocesy; – konstruowanie mapy każdego ze zidentyfikowanych procesów (na mapie przedstawia się kroki procesu odpowiadające czynnościom lub decyzjom ułożone w pewne sekwencje); przykładową procedurę opisywania istniejącego procesu i projektowania nowego przedstawiono w tabeli 4.1. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 75 Tabela 4.1. Procedura opisu procesu Procedura opisanie procesu – stan „jest” projektowanie procesu – stan „ma być” 1. Określić początek i koniec procesu 2. Przeprowadzić obserwację całego procesu 3. Określić fazy procesu działania, decyzje, dane wejściowe, dane wyjściowe) 4. Opracować mapę procesu w celu jego prezentacji 5. Przeprowadzić przegląd mapy procesu z pracownikami, których proces ten dotyczy 6. Poprawić mapę procesu na podstawie przeglądu 7. Zweryfikować mapę procesu z uwzględnieniem rzeczywistego procesu 1. Określić początek i koniec procesu 2. Wyobrazić sobie fazy, jakie powinny być wykonane podczas procesu (działania, decyzje, dane wejściowe, dane wyjściowe) 3. Zdefiniować fazy procesu (działania, decyzje, dane wejściowe, dane wyjściowe) 4. Opracować projekt mapy procesu w celu jego prezentacji 5. Przeprowadzić przegląd projektu mapy procesu z pracownikami, których proces ten dotyczy 6. Poprawić proces na podstawie przeglądu Na mapie procesu przedstawiona jest sekwencja działań, które prowadzą do przekształcenia określonych zasobów (informacyjnych i materialnych) w produkty procesu. Przedstawienie procesu w tej formie umożliwia znalezienie wszystkich najważniejszych powiązań oraz nieciągłości (np. brakujących lub niepotrzebnych czynności) procesu (rys. 4.13). Rys. 4.13. Model mapy procesu Analiza procesu („stan jest”) może być prowadzona w układzie: działanie → standard pożądany (standard wykonania działania określony m.in. na podstawie wymagań klienta itd.) → standard osiągany (bieżący standard działania) → różnica między stanem pożądanym i osiąganym → przyczyna różnicy → skutek różnicy 76 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego → dotychczasowy sposób nadzorowania działania → miejsce powstawania strat [Jasiulewicz 2005]. Przeprowadzona w ten sposób analiza wszystkich procesów umożliwia uzyskanie odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu przyjęte w obecnym systemie standardy procesów są zgodne z wymaganiami klientów oraz czy i w jakim stopniu przyczyniają się do osiągnięcia celów procesów i celów systemu. Uzyskana wiedza na temat poziomu działania procesu umożliwia podjęcie decyzji o najważniejszych obszarach wymagających najpilniejszego doskonalenia. Obszary, które zostały zidentyfikowane jako wymagające doskonalenia, są następnie analizowane pod kątem adekwatności stosowanych metod osiągania ustalonych celów. Wynikiem prowadzonej analizy procesu powinny być decyzje o: – wprowadzeniu organizacyjnych zmian dotychczas stosowanej metody, jeżeli jest prawidłowa, a nieprawidłowy jest sposób jej stosowania; – opracowaniu nowych metod, gdy metoda dotychczasowa nie umożliwia osiągnięcia pożądanych standardów; – wydzieleniu określonych działań lub całego procesu na zewnątrz, gdy posiadane zasoby nie zapewniają możliwości ich wykonania lub gdy ze względu na wielkość nakładów nieopłacalne jest ich wykonanie siłami własnymi przedsiębiorstwa. Jeżeli w wyniku przeprowadzonej analizy stwierdzono konieczność opracowania nowej metody, to danymi wejściowymi do jej opracowania będą m.in. wymagania klienta procesu, cele procesu oraz relacje z innymi procesami. Ponieważ każdy proces ma na ogół kilka celów, które nie są równorzędne, istnieje potrzeba określenia ważności każdego z celów, a następnie analizy, która z opracowanych metod jest najkorzystniejsza w danych warunkach i w określonym czasie. Wybór metody jest bardzo ważny, ma bowiem podstawowy wpływ na: – skuteczność procesu, która jest oceniana przez klientów na podstawie stopnia spełnienia wymagań dotyczących produktu oraz sposobu współdziałania wykonawców działań z klientem; – efektywność procesu, która jest oceniana przez kierownictwo przedsiębiorstwa na podstawie stopnia osiągnięcia zakładanych celów i wielkości nakładów. Po wyborze metody należy określić działania, które mają krytyczne znaczenie dla osiągnięcia założonych celów. Przydatna w praktyce jest np. metoda „drzewa decyzyjnego”, którą zilustrowano graficznie na rysunku 4.14. Metoda ta umożliwia wyznaczenie krytycznych punktów kontroli (KPK) i punktów obserwacji w procesie (niekrytycznych punktów kontroli). Wskazanie tych punktów umożliwia opracowanie systemu monitoringu procesu, którego celem jest eliminacja lub redukcja do akceptowalnego poziomu potencjalnych zagrożeń w trakcie jego trwania. Przyjęcie procesowego podejścia do budowy struktury systemu projakościowego wymaga zbudowania właściwej infrastruktury pomiarowej. Bez pomiarów bo- 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 77 wiem zarządzający przedsiębiorstwem nie wiedzą, jak naprawdę funkcjonuje przedsiębiorstwo, a pracownicy z poziomu taktycznego nie mają podstaw do przekazywania szczegółowych wymagań pracownikom z poziomu operacyjnego, wskazywania miejsc, w których nie są osiągane założone cele (nie można zatem prowadzić analizy przyczyn niezgodności), przekazywania informacji zwrotnej opartej na porównaniu rzeczywistych osiągnięć z ustanowionymi standardami oraz podejmowania decyzji pozwalających na efektywne zarządzanie zasobami. Z kolei pracownicy z poziomu operacyjnego nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, nie mają podstaw do monitorowania wyników swojej pracy oraz poszukiwania obszarów wymagających wprowadzenia zmian. Rys. 4.14. Drzewo decyzyjne w analizie procesu „utrzymanie ruchu” – przykład [na podst. Jasiulewicz-Kaczmarek 2005] Utworzenie kompleksowego systemu pomiarowego jest związane z określeniem powiązań między wynikami osiąganymi na poziomie systemu, na poziomie procesów i na poziomie stanowisk pracy oraz opracowanie miar i standardów ich stosowania na każdym poziomie. 78 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Ocena procesu powinna być prowadzona co najmniej w dwóch punktach (rys. 4.15): – na wyjściu procesu, – na końcu wybranych kluczowych działań lub wąskich gardeł procesu. Rys. 4.15. Miary procesu [Jasiulewicz-Kaczmarek 2005] Priorytetowe są miary umieszczone na wyjściu procesu. Można je podzielić na dwie kategorie: – odzwierciedlające wymagania klienta procesu, – ustanowione przez zarząd w celu monitorowania wyników biznesowych. Miary stosowane na końcu procesu stanowią wsparcie miar skuteczności systemu, a miary wybranych działań procesu wspierają odpowiednie miary procesu. Taki sposób ustanawiania hierarchii miar umożliwia szybkie wskazanie miejsca, w którym występują problemy powodujące obniżenie zakładanej skuteczności i efektywności procesu, oraz szybkie podjęcie działań korygujących. Jest to pewnego rodzaju system wczesnego ostrzegania. System miar musi wynikać z przyjętej strategii systemu projakościowego oraz z celów i zadań wszystkich uczestników procesów. Istotne jest, aby ocena była „dokonywana lub przynajmniej analizowana przez osoby odpowiedzialne za cele, a więc stosowana jako narzędzie zarządzania, a nie wykorzystywana przez inne działy przedsiębiorstwa jako narzędzie kontroli” [Lewandowski 1999, s. 62]. Przegląd i weryfikacja struktury organizacyjnej Formalizowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa należy każdorazowo odnieść do procesów realizowanych w systemie7 oraz zasobów, którymi firma dysponuje. Dlatego też zbudowanie procesowej struktury systemu powinno pomóc 7 „We wszystkich przypadkach celowego organizowania struktur pojmowanych statycznie powinno się je organizować właśnie ze względu na procesy, które mają w nich przebiegać. (…) strukturę zależności jednych komórek od drugich, proporcje ich wielkości (…) należy dostosować do zamierzonej charakterystyki i struktury ››przebiegów‹‹ organizacyjnych” [Zieleniewski 1972, s. 55]. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 79 organizacji w uzasadnieniu decyzji o wprowadzeniu zmian w istniejącej strukturze. Zatem koniecznym krokiem jest zbadanie, w jaki sposób procesy przebiegają przez obecną strukturę, i określenie na tej podstawie, czy jest ona korzystna dla tych procesów. Jeśli z analizy wynika potrzeba wprowadzenia zmian, to narzędziem, które pozwoli wybrać najbardziej logiczne kryteria grupowania stanowisk i zbudowania więzi hierarchicznej, jest mapa procesów. Jak uważają G.A. Rummler i A.P. Brache [2000, s. 230], korzyścią wynikającą z zastosowania podejścia procesowego jest możliwość oceny użyteczności każdego ze szczebli zarządzania. Niezależnie jednak od tego, jaki będzie ostateczny kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, powinna być możliwa jej adaptacja do otoczenia. W tym celu należy zapewnić: – łatwe zbieranie i analizowanie informacji o otoczeniu; – szybką i inteligentną reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz organizacji; – łatwą adaptację do sytuacji wynikających ze zmian. W projektowaniu systemu projakościowego zakłada się postępowanie zgodnie z zasadą zarządzania jakością zwaną podejściem procesowym. Z tego też powodu interesującą nas strukturą przedsiębiorstwa jest struktura procesowa. Jej utworzenie wymaga określenia właścicieli procesów i uczestników (komórek organizacyjnych) oraz jednoznacznego wskazania zadań dla każdego z nich. Na podstawie formularza zaprezentowanego na rysunku 4.16 można w sposób wyraźny i odpowiednio szczegółowy określić zadania każdej komórki organizacyjnej uczestniczącej w procesach, a przy tym zapewnić, że zadania się nie pokrywają. Przedstawiona struktura stanowi podstawę opisu stanowisk. Opisy takie odgrywają szczególną rolę w przypadku stanowisk nowo powstałych oraz stanowisk z nowym zakresem zadań. Sporządzając je, należy uwzględnić możliwości pracowników przypisanych do stanowiska, ich wiedzę i umiejętności oraz warunki, w jakich mają pracować, a także zapewnić możliwość nauki i zdobywania nowych doświadczeń. SYSTEM PROJAKOŚCIOWY Lp. Realizowany proces Właściciel procesu 1 P1 W1 2 P2 W2 3 P3 W3 Komórki organizacyjne uczestniczące w procesie A B C D Zadania ZA1 ... ZAn Zadania ZB1 ... ZBk Zadania ZC1 ... ZCi Zadania ZD1 ... ZDm Rys. 4.16. Struktura procesowa [Jasiulewicz-Kaczmarek 2005] 80 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Projektowanie dokumentacji Istotne znaczenie ma odpowiedni stopień sformalizowania systemu. Jest to o tyle ważne, że zarówno przeformalizowanie, jak i niedoformalizowanie należą do istotnych błędów organizacyjnych, w znacznym stopniu zmniejszających skuteczność systemu. Podstawowymi czynnikami kształtującymi przebieg projektowania dokumentacji procesu są z jednej strony wymagania normy (konieczność opracowania konkretnych dokumentów) oraz specyfika przedsiębiorstwa, z drugiej zaś wymagany stopień szczegółowości opracowania. Wymienione czynniki decydują o tym, jaki stopień formalizacji można uznać za wystarczający, a tym samym, jakie dokumenty należy opracować, a z których można zrezygnować. Projektując system zarządzania projakościowego, należy zastanowić się nad optymalnym (tj. dostosowanym do specyfiki organizacji w sposób zapewniający spełnienie wymagań standardu) układem dokumentacji. Dokumentowanie systemów jest wymogiem wynikającym ze standardów (np. ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 22000:2005, BRC, IRIS itd.). W każdym z nich podaje się odrębne wymagania w tym zakresie (patrz rozdział 5). Zakres i struktura dokumentacji zależą m.in. od: – wielkości organizacji i rodzaju działalności, – złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania, – kompetencji personelu. Zagadnienie to można rozważać z dwóch punktów widzenia. Pierwszy z nich dotyczy struktury dokumentacji (tzw. piramida dokumentacji – rys. 4.17), a drugi – struktury dokumentów, czyli układu (spisu treści) pojedynczych dokumentów. Rys. 4.17. Przykładowe struktury dokumentacji systemu projakościowego Projektując system zarządzania projakościowego, należy m.in. podjąć decyzję, jaką strukturę będą miały dokumenty potrzebne organizacji do skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania procesów (rys. 4.18). Księga systemu to dokument będący opisem systemu projakościowego. Przedstawia się w niej zakres systemu i opisuje się przyczynę ewentualnych wyłączeń. Jeśli dokumentacja nie jest zbyt rozbudowana, księga może zawierać opis proce- 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 81 dur. Ten sposób podejścia jest stosowany najczęściej w małych organizacjach. W średnich i dużych organizacjach stosuje się jedynie odwołania do stosownych procedur. Rys. 4.18. Elementy dokumentacji systemu projakościowego – propozycja modelu Ważnym problemem przy projektowaniu księgi systemu jest opracowanie struktury dokumentu, czyli spisu treści. W praktyce spotyka się najczęściej dwie struktury: – zorientowaną na normę (układ rozdziałów księgi odpowiada układowi punktów w normie), – zorientowaną na procesy (układ rozdziałów księgi jest zgodny z przebiegiem procesów). Jeżeli standard, z którym jest zgodny SZP projektowany w organizacji (np. ISO 22000:2005), nie wymaga opracowania księgi, to w przypadku, gdy zespół projektowy podejmie decyzję o jej opracowaniu, należy przyjąć strukturę zorientowaną na strukturę normy. Ten sposób opracowania księgi ułatwi zespołowi (szczególnie, jeśli system jest wprowadzany bez udziału zewnętrznego doradcy) określenie, czy i w jaki sposób spełnione są wymagania standardu. Księga ta będzie pełniła funkcję przewodnika po systemie. Procedury systemu to opis celów, odpowiedzialności i sposobu wykonania zaplanowanych działań, przy czym precyzuje się, gdzie, kiedy, przez kogo i w jakiej kolejności mają być wykonywane działania. W zależności od wielkości organizacji, specyfiki jej działalności oraz zamierzonego zakresu i struktury procedury mogą przybierać różne formy, np. opisu słownego, karty przebiegu lub schematu blokowego. Przyjmuje się, że struktura procedury powinna zawierać następujące elementy (rys. 4.19): 82 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego – cel, przedmiot i zakres (określenie celu, któremu dana procedura ma służyć, określenie przedmiotu i obszaru oddziaływania procedury oraz warunków jej stosowania); – dokumenty odniesienia (wskazanie dokumentów podstawowych (norm) i innych związanych z procedurą; wyjaśnienie używanych terminów); – sposób stosowania (etapy procedury powinny być podane w porządku chronologicznym); – odpowiedzialność (wskazanie osób odpowiedzialnych za czynności przewidziane w procedurze); – zapisy (zapisy danych i informacji będących wynikiem stosowania procedury); – załączniki (wykaz załączników związanych z procedurą). Rys. 4.19. Przykładowa struktura procedury Instrukcje są to dokumenty, w których szczegółowo opisuje się działania przewidziane w procedurach, które będą wykonywane na poszczególnych stanowiskach pracy lub w konkretnych sytuacjach. Instrukcje charakteryzują się dużą różnorodnością form – od tradycyjnych, w postaci opisów działań, do szablonów, szkiców, zdjęć i wzorców wyrobów (rys. 4.20). Zapisy są dowodem na to, że zadania i działania opisane w księdze, procedurach i instrukcjach są wykonywane. Umożliwia to ocenę stopnia osiągnięcia celów jakościowych. Zapisy mają postać m.in. raportów z audytów i przeglądów, rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności (wad, braków), protokołów z przeprowadzanych kontroli itp. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 83 Rys. 4.20. Formularz instrukcji stanowiskowej – przykład Dokumentacja systemu jest elementem standaryzacji najlepszych w danej chwili metod wykonywania działań i procesów8. W ten sposób utrwala się i popularyzuje przyjęte metody postępowania, umożliwia się pracownikom porównywanie rzeczywistych wyników ich pracy z ustalonymi, ogranicza się zmienność, poprawia się jakość i stabilność (przewidywalność wyników), a także buduje się podstawę do dalszego doskonalenia. Prawidłowo opracowana struktura dokumentacji ma decydujące znaczenie dla skutecznego funkcjonowania systemu projakościowego. To, w jaki sposób zaprojektuje się zarówno strukturę dokumentacji, jak i strukturę poszczególnych jej elementów, zależy od indywidualnego wyboru każdej organizacji. Niemniej jednak – po pierwsze, dokumentacja musi w sposób odpowiedni (adekwatny) dla organizacji potwierdzać spełnienie wymagań normy odniesienia, a po drugie, musi być użyteczna dla pracowników organizacji. Ujednolicenie formy i szaty graficznej ma oczywiście znaczenie estetyczne, szczególnie ważne dla użytkowników dokumentów, gdyż czytelność układu edycyjnego umożliwia szybszy dostęp do informacji pożądanych w danym momencie. Dokumentacja zmienia się wraz z rozwojem systemu zarządzania jakością, ze zmianami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa i jego organizacji, wymaga zatem ciągłej aktualizacji oraz ewidencjonowania tych zmian w sposób widoczny dla użytkowników, czyli określenia bieżącego statusu zmian. 8 Należy wyraźnie podkreślić, że procedury, instrukcje i formularze zapisów są dokumentami, które podlegają przeglądowi i weryfikacji. Jeśli opisane w nich sposoby postępowania nie są stosowane, to dokumenty te należy koniecznie zaktualizować. 84 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego W wielu przedsiębiorstwach wprowadzenie SZP jest utożsamiane z opracowaniem zbioru dokumentów, w których opisuje się sposób spełnienia wymagań zawartych w standardzie odniesienia (np. PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 14001:2005; ISO 22000:2006 itd.). Jeżeli opracowanie tych dokumentów jest wsparte analizą wykonywanych działań, akcją informacyjną, konsultacjami i szkoleniami, to realizacja planu może doprowadzić do oczekiwanych wyników. Jeśli natomiast oddzieli się opracowywanie dokumentów od ich wdrożenia, to uzyska się tzw. „system papierowy”, a więc dokumentację systemu, a nie udokumentowany system. Sprawdzenie przygotowania do wprowadzenia zmiany obejmuje zarówno dokumentację, jak i zasoby materialne konieczne, aby opracowany projekt został wdrożony. Należy przy tym ocenić, czy dokumentacja jest przygotowana w należyty sposób (weryfikacja dokumentacji pod kątem jednoznaczności i spójności), a więc czy przygotowano rozdzielnik dokumentacji (bardzo istotny dokument umożliwiający m.in. nadzór nad aktualnością i dostępnością dokumentacji), czy powielono ją w wystarczającej liczbie egzemplarzy oraz czy jest należycie zabezpieczona przed zniszczeniem lub uszkodzeniem. 4.5. Wdrożenie projektu Projekt systemu zostaje poddany walidacji przez wprowadzenie w życie zdefiniowanych w nim działań i dostarczenie obiektywnych dowodów jego skuteczności. Wdrażanie zmian w organizacji wymaga podjęcia i koordynacji wielu działań umożliwiających przygotowanie pracowników i przeprowadzenie ich przez proces transformacji. Faza ta swoim zakresem obejmuje (rys. 4.21): – szkolenia pracowników w zakresie polityki projakościowej, założonych celów i opracowanej dokumentacji, – przekazanie dokumentacji pracownikom, – przeprowadzenie szkolenia audytorów wewnętrznych, – przeprowadzenie audytów wewnętrznych, – wykonanie działań poaudytowych, – przegląd zarządzania, – przeprowadzenie audytu certyfikującego. Szkolenie pracowników i przekazanie zatwierdzonej dokumentacji Wdrożenie systemu zarządzania projakościowego wiąże się ze zmianami. Pracownicy muszą się nauczyć pewnych nowych zachowań, a innych – oduczyć. Pomimo nieuchronności zmian wielu pracowników będzie się odnosić do nich niechętnie. Ten opór najczęściej wynika ze złych doświadczeń związanych z wcześniejszymi zmianami, ze strachu przed nieznanym i z niedoinformowania. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 85 Rys. 4.21. Model fazy „wdrożenie” Przedstawiciel kierownictwa powinien wyjaśnić pracownikom sposób wprowadzania zmian, a podczas wdrażania przekazywać im regularnie wiarygodne informacje o postępie prac oraz angażować ich w proces wprowadzania zmian. Ma to na celu wyeliminowanie oporu przed zmianami przez przekonanie pracowników, że nie zagrażają one ich statusowi, i że przyczynią się do doskonalenia pracy i efektywności biznesowej przedsiębiorstwa. Organizacja, która chce wprowadzić system projakościowy, musi właściwie zaplanować i przygotować szkolenia pracowników. Potrzeby szkoleniowe powinny być określone przez zarząd przedsiębiorstwa i zespół projektowy. Tematyka szkoleń, ich liczba oraz zakres powinny być dostosowane do potrzeb poszczególnych grup pracowników, co umożliwi zrozumienie założeń zmian i ich akceptację. Równolegle powinny być prowadzone dwie formy szkoleń: bierna (przekazywanie wiedzy i podwyższanie kwalifikacji) oraz czynna (zwiększenie umiejętności). Zweryfikowana i zatwierdzona dokumentacja SZP zostaje przekazana pracownikom. To oni dokonują jej praktycznej walidacji, dostarczając obiektywnych dowodów jej użyteczności i skuteczności (rys. 4.22). Pracownicy muszą zostać przeszkoleni w zakresie opracowanej dokumentacji. Szkolenie powinno dotyczyć treści dokumentów, a więc dostarczyć wiedzy i praktycznej umiejętności korzystania z nich i prowadzenia zapisów zgodnie z postanowieniami. Ponieważ szkolenie jest stałym elementem wspierającym działania projakościowe w organizacji, zatem konieczne jest przyjęcie właściwej strategii szkolenia. Dzięki systematycznie prowadzonym i dobrze przygotowanym szkoleniom pracownicy zwiększają swoją pomysłowość i innowacyjność oraz zyskują nowe spojrzenie na wykonywane dotychczas rutynowo zadania. 86 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Rys. 4.22. Hierarchiczny model jakości użytkowej dokumentacji SZJ [Prussak 2006] Szkolenie audytorów wewnętrznych Liczba audytorów wewnętrznych zależy od wielkości organizacji i złożoności wykonywanych przez nią działań. Ze względu na zasadę niezależności badania audytowego w organizacji powinno być co najmniej dwóch audytorów wewnętrznych. Audytorem może zostać każdy pracownik z odpowiednimi kwalifikacjami, kompetencjami i doświadczeniem, umożliwiającymi prowadzenie audytów wewnętrznych. Wybierając kandydatów do zespołu audytorów, należy uwzględnić: – doświadczenie zawodowe, – posiadane kwalifikacje, – staż pracy w firmie, – cechy osobowościowe (np. obiektywizm, komunikatywność, etyka, szacunek i dobra opinia w pracy). 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 87 Wybór odpowiednich kandydatów na audytorów wewnętrznych ma duży wpływ na funkcjonowanie systemu i na jego postrzeganie przez pracowników organizacji. Kandydaci powinni być odpowiednio przeszkoleni. Jeżeli procesy projektowania i wdrażania SZP są prowadzone z wykorzystaniem doradztwa zewnętrznego, to audytorzy wewnętrzni są szkoleni najczęściej w ramach zawartej umowy, a jeżeli SZP wprowadza się siłami własnymi, to wybranym pracownikom należy zapewnić szkolenie zewnętrzne. Organizatorami szkoleń dla audytorów wewnętrznych są m.in. jednostki certyfikujące. Zakres szkoleń powinien obejmować co najmniej wymagania standardu projakościowego oraz sposób prowadzenia audytu. Należy zwrócić uwagę, że szkolenie jest na ogół teoretycznym przygotowaniem pracownika do funkcji audytora. Organizacja powinna więc zapewnić mu wsparcie podczas prac nad pierwszym audytem wewnętrznym (np. w ten sposób, że audyt wewnętrzny jest prowadzony przez doświadczonego audytora zewnętrznego, a członkami zespołu są przeszkoleni pracownicy organizacji). Powinno się też przeznaczyć odpowiednie środki finansowe na zwiększanie kompetencji przez udział w szkoleniach i warsztatach doskonalących. Od audytorów wymaga się ciągłego rozwoju zawodowego, polegającego na utrzymywaniu i doskonaleniu wiedzy oraz umiejętności; z kolei przedstawiciel kierownictwa odpowiedzialny za system powinien prowadzić regularną ocenę audytorów oraz monitorować ich pracę, czyli sposób prowadzenia audytów oraz przygotowywania raportów. Audyty wewnętrzne i działania poaudytowe Audyty wewnętrzne prowadzi się w celu określenia, czy system zarządzania jest w pełni wdrożony i stosowany oraz czy jest zgodny z ustaleniami (np. opracowaną dokumentacją, wewnętrznymi regulacjami organizacji). Wymagania dotyczące prowadzenia audytów zostały określone m.in. w: – międzynarodowej normie PN-EN ISO 19011:2012 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania (ang. Guidelines for quality and/or environmental management system auditing), która zawiera wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania, w tym zasad audytowania, zarządzania programami audytów, prowadzenia audytów systemów zarządzania, jak również wytyczne dotyczące oceny kompetencji osób zaangażowanych w proces audytowania; – normie BRC Global Standard Food w zakresie prowadzenia samooceny systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności i jakości; – normie IRIS, dotyczącej systemu zarządzania jakością w sektorze wyrobów kolejowych. Niezależnie jednak od standardu odniesienia proces zarządzania audytem wewnętrznym w organizacji obejmuje każdorazowo: określenie celów audytu, planowanie i projektowanie audytu, uzyskiwanie i alokację zasobów, wykonywanie i kontrolę działań audytowych oraz przekazanie informacji zwrotnej z przeprowa- 88 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego dzonego badania klientowi audytu (rys. 4.23). Klientami audytu wewnętrznego są kierownictwo organizacji oraz audytowani. Rys. 4.23. Zarządzanie audytem wewnętrznym Audyty wewnętrzne należy zaplanować. Danymi wejściowymi do opracowania planu audytów w organizacji są m.in.: status i ważność procesów oraz audytowanych obszarów, a także i wyniki wcześniejszych audytów. Przy wyborze audytorów wchodzących w skład zespołu audytującego należy uwzględnić: – odpowiednie dla obszaru audytu kwalifikacje zawodowe, – znajomość systemu zarządzania projakościowego będącego przedmiotem audytu, a w szczególności obszaru audytowanego, – niezależność służbową od osoby odpowiedzialnej za audytowany obszar. Wybór audytorów i sposób prowadzenia audytów powinny zapewniać obiektywność i bezstronność audytu (audytorzy nie powinni audytować własnej pracy). Przed rozpoczęciem audytu audytorzy powinni zgromadzić wszelkie niezbędne informacje i dokumenty dotyczące badanego obszaru. Na ich podstawie audytorzy przygotowują się do audytu i opracowują jego program. Program obejmuje wszystkie działania niezbędne do zaplanowania, zorganizowania i przeprowadzenia audytu. Określa się w nim m.in. (rys. 4.24): – cel audytu (co należy osiągnąć w wyniku audytu); – zakres audytu (obszar i granice audytu – lokalizacje, jednostki organizacyjne, działania i procesy, które mają być audytowane, oraz ramy czasowe audytu); – kryteria audytu (dokumenty odniesienia, w stosunku, do których określana jest zgodność, a także politykę, procedury, normy, przepisy prawa, wymagania systemu zarządzania, umowy lub kodeksy postępowania obowiązujące w branży). 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 89 Rys. 4.24. Formularz „Program audytu wewnętrznego” – przykład Podczas audytu audytorzy obserwują wykonywane działania i dokonują przeglądu zapisów, procedur oraz innych dokumentów, poszukując obiektywnych dowodów na to, że system projakościowy funkcjonuje w sposób skuteczny. Podczas pierwszego audytu audytorzy wewnętrzni poszukują dowodów skuteczności działań, a podczas kolejnych audytów powinni również analizować ich efektywność. Dowody zebrane podczas audytu są oceniane z uwzględnieniem przyjętych kryteriów audytu i stanowią dane wejściowe do opracowania raportu. Zgodnie z wymaganiami standardów projakościowych organizacja powinna przechowywać zapisy i wyniki audytów wewnętrznych. Raport z audytu powinien zawierać: cel i zakres audytu, nazwiska audytorów biorących udział w badaniu oraz ustalenia (zgodności i niezgodności oraz obszary wymagające doskonalenia) (rys. 4.25). 90 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Rys. 4.25. Formularz „Protokół z audytu wewnętrznego” – przykład Raport z audytu stanowi zapis przeprowadzonych badań i wniosków. Dlatego też należy go sporządzać również wówczas, gdy podczas audytu stwierdzono zgodność ze wszystkimi wymaganiami w badanym obszarze. W przypadku stwierdzenia podczas audytu niezgodności organizacja jest zobowiązana do podjęcia działań korekcyjnych i korygujących, a w sytuacji, gdy zidentyfikowano obszary potencjalnego ryzyka, do podjęcia działań zapobiegawczych. Działania korygujące obejmują: – identyfikację niezgodności (źródło informacji o niezgodności), – ustalenie przyczyny niezgodności, – ustalenie i wdrożenie działań niezbędnych do usunięcia przyczyny niezgodności, – ocenę skuteczności podjętych działań. Skuteczne działania poaudytowe (korekcyjne, korygujące i zapobiegawcze) zapewniają systematyczne wprowadzanie w życie zasady ciągłego doskonalenia. 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 91 Przegląd zarządzania Jednym z działań, które organizacja powinna cyklicznie wykonywać (oprócz m.in. audytów wewnętrznych), jest tzw. przegląd systemu zarządzania przez najwyższe kierownictwo. W ramach przeglądu należy zgromadzić dane z poszczególnych obszarów systemu zarządzania i poddać je analizie. Wynikiem przeglądu powinny być ustalenia dotyczące możliwości zwiększania skuteczności SZP i jego procesów, doskonalenia wyrobu z uwzględnieniem wymagań klientów i innych stron zainteresowanych oraz określenie niezbędnych w tym celu zasobów. Przegląd zarządzania jest jednym z narzędzi oceny funkcjonowania SZP, związanym bezpośrednio z czterema spośród ośmiu zasad zarządzania projakościowego: 1) zasada 2 – przywództwo; poprzez przywództwo kierownictwo organizacji może kreować środowisko, w którym ludzie są w pełni zaangażowani i w którym SZP może skutecznie funkcjonować; zastosowanie tej zasady podczas przeglądów zarządzania powinno prowadzić do: – analizy wymagań stron zainteresowanych i określenia możliwości ich spełnienia; – określenia celów i zadań do wykonania; – zapewnienia pracownikom wymaganych zasobów i szkolenia w ramach ich odpowiedzialności i uprawnień; – uznawania osiągnięć i zaangażowania pracowników w dążenie do wyznaczonych celów; – stworzenia platformy wymiany informacji, zapewnienia otwartych dyskusji oraz oceny stosowanych w organizacji praktyk, a także kreowania nowych sposobów ciągłego doskonalenia działań i procesów. 2) zasada 5 – systemowe podejście do zarządzania; podczas przeglądu zarządzania zasadę tę można stosować przez skoncentrowanie wysiłków na kluczowych procesach; spotkania najwyższego kierownictwa organizacji i omawianie problemów związanych z funkcjonowaniem poszczególnych procesów umożliwiają lepsze zrozumienie zależności między procesami i poznanie możliwości doskonalenia, co w konsekwencji prowadzi do budowy struktury systemu umożliwiającej osiągnięcie celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny; przegląd zarządzania pozwala spojrzeć z dystansu na organizację jako całość, a nie zbiór oderwanych jednostek organizacyjnych lub procesów; 3) zasada 6 – ciągłe doskonalenie; system zarządzania projakościowego jest oparty na koncepcji ciągłego doskonalenia, rozumianego jako proces powtarzających się działań mających na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań; można to osiągnąć z zastosowaniem cyklu PDCA; przegląd systemu zarządzania pozwala na formalne wdrożenie cyklu PDCA w skali całego przedsiębiorstwa; 4) zasada 7 – podejmowanie decyzji na podstawie faktów; przygotowanie wiarygodnych danych wejściowych do przeglądu zarządzania wymaga dużego nakładu pracy i czasu; gromadzenie danych na potrzeby przeglądu umożliwia wy- 92 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego krycie niezgodności w funkcjonowaniu systemu; analiza danych ma na celu wskazanie mocnych i słabych stron organizacji (nie tylko SZP), dzięki czemu cele i zadania sformułowane w wyniku przeglądu oraz kierunki doskonalenia będą adekwatne do możliwości i dostępnych zasobów. W wyniku przeglądu SZP powinno się uzyskać odpowiedź na pytanie, czy wdrożony system zarządzania jest skuteczny. Aby taką informację otrzymać, powinno się prowadzić przeglądy w sposób planowy i systematyczny. W standardach projakościowych określono jednoznacznie, jak często takie przeglądy powinny być wykonywane. Zaleca się jednak, aby dokonywać ich nie rzadziej niż raz w roku. Częstsze przeglądy mogą być uzasadnione wtedy, gdy w organizacji zaplanowano istotne zmiany (dotyczące np. rodzaju działalności lub przebudowy głównych procesów) bądź gdy niezgodności stwierdzone przez pracowników lub klientów organizacji mają charakter systemowy. Audyt certyfikacyjny Audyt certyfikacyjny jest ostatnim etapem wdrażania SZP. Celem tego usystematyzowanego i niezależnego badania jest ocena i stwierdzenie, czy wykonywane w organizacji działania i ich wyniki są zgodne z ustaleniami oraz czy ustalenia są przestrzegane i czy zapewniają osiągnięcie wyznaczonych celów. Zajmują się nim audytorzy akredytowanej jednostki certyfikującej, niezależnej od organizacji i jej klientów, która została wcześniej wybrana przez organizację. Kierując się wyborem jednostki certyfikującej, należy rozważyć odpowiedzi na następujące pytania [Urbaniak 2007, s. 206]: – na jakim rynku certyfikat będzie używany? – kto będzie klientem przedsiębiorstwa? – jaka jest pozycja jednostki certyfikującej w opinii klientów? – jakie są koszty certyfikacji (audyt + certyfikat) oraz koszty utrzymania certyfikatu (koszty audytu nadzoru)? Pozytywnie zakończony proces certyfikacji zostaje uwieńczony przyznaniem przez jednostkę certyfikującą stosownego dokumentu – certyfikatu stwierdzającego, że system zarządzania obowiązujący w organizacji jest zgodny z zasadami i wymaganiami określonymi w standardzie odniesienia. W roku 2007 zatwierdzono i opublikowano normę PN-EN ISO/IEC 17021: 2007 – Ocena zgodności. Wymagania dla jednostek prowadzących audytowanie i certyfikację systemów zarządzania. Zgodnie z tym dokumentem: – audyt certyfikacyjny jest prowadzony w dwóch etapach; – audyty nadzoru są prowadzone co najmniej raz w roku; – poddanie się pierwszemu audytowi nadzoru jest obowiązkowe nie później niż 12 miesięcy od daty ostatniego dnia audytu certyfikacyjnego i odnawiającego; 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 93 – w trzyletnim cyklu certyfikacji audyt odnawiający (zwany audytem ponownej certyfikacji) musi być przeprowadzony w terminie umożliwiającym podjęcie decyzji o ponownej certyfikacji przed upływem ważności certyfikatu. W przedstawionym powyżej opisie etapów procesu projektowania i wdrażania SZP wskazano tylko przykładowe prace wykonywane w ich ramach. Szczegółowy zakres tych prac jest uzależniony przede wszystkim od standardu odniesienia, czyli od normy, oraz od stopnia zgodności z tym standardem działań wykonywanych w organizacji przed podjęciem decyzji o jego zastosowaniu. 94 4. Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 5.1. Wprowadzenie Projektowanie to działanie koncepcyjne wykonywane w określonym celu, wymagające każdorazowo analizy i syntezy danych wejściowych będących założeniami. W kontekście systemów projakościowych projektowanie jest związane m.in. z wyborem standardu odniesienia (np. normy), którego wymagania ma spełnić projektowany system. Niezbędna jest zatem znajomość jego wymagań i wynikających z nich podstawowych uwarunkowań, których spełnienie doprowadzi do osiągnięcia zakładanego celu. 5.2. System zarządzania jakością wg ISO 9001:2008 ISO 9000 jest nazwą rodzajową nadaną serii norm związanych z systemami zarządzania jakością. Seria ta obejmuje następujące normy: – ISO 9000:2005 – System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia (ang. Quality management system – Fundamentals and vocabulary), – ISO 9001:2008 – Systemy zarządzania jakością – Wymagania (ang. Quality management systems – Requirements), – ISO 9004:2009 – Zarządzanie mające na celu osiąganie trwałego sukcesu organizacji – Podejście poprzez zarządzanie jakością (ang. Managing for the sustained success of an organization. A quality management approach), – ISO 19011:20011 – Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania (ang. Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing). Każdy z wymienionych standardów ma inne przeznaczenie, cel i zakres stosowania (tabela 5.1). Pierwszym krokiem organizacji podczas projektowania i wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 powinno być zapoznanie się z terminologią obowiązującą w normach serii ISO 9000, a więc poznanie normy ISO 9000:2005. W normie tej opisano podstawy systemów zarządzania jakością, które stanowią przedmiot norm rodziny ISO 9000, oraz zdefiniowano odpowiednie terminy. Następnie można wykorzystać normy ISO 9001 i ISO 19011, aby udowodnić, że system zarządzania spełnia wymagania klientów i wymagania prawne, oraz normę ISO 9004 celem wspierania organizacji w osiągnięciu trwałego sukcesu. ułatwienie zrozumienia pojęć i języka stosowanego w rodzinie norm do stosowania w połączeniu z normami ISO 9001 i ISO 9004; jest przywołana w normie ISO 9001 i tym samym stanowi część wymagań określa zasady, podstawowe pojęcia i terminy stosowane w rodzinie norm ISO 9000 dotyczy wszystkich terminów stosowanych w rodzinie norm ISO 9000 Zamiar Zakres normy Zastosowanie ISO 9000 Przeznaczenie Kryteria porównania mogą stosować strony wewnętrzne i zewnętrzne, w tym jednostki certyfikujące, w celu oceny zdolności organizacji do spełnienia wymagań klienta, przepisów prawnych i innych mających zastosowanie do wyrobu dotyczy sytuacji, gdy organizacja zamierza wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobu spełniającego wymagania klienta i wymagania mających obowiązujących przepisów prawnych i innych, i dąży do zwiększenia zadowolenia klienta przez skuteczne stosowanie systemu standard ma charakter oceny wykorzystywanej do zapewnienia jakości, a zatem w celach umownych i w celu certyfikacji zapewnienie podstawy oceny zdolności organizacji do spełnienia wymagań klientów i obowiązkowych wymagań prawnych ISO 9001 ma zastosowanie w każdej organizacji, niezależnie od wielkości, rodzaju i aktywności w poszukiwaniu trwałego sukcesu wskazówki dla organizacji pomocne w osiąganiu trwałego sukcesu dzięki podejściu opartemu na zarządzaniu jakością standard ten jest normą opisową i dlatego zawiera jedynie wskazówki i nie jest przeznaczony do celów certyfikacji pomoc organizacjom w osiąganiu trwałego sukcesu w złożonym, wymagającym i ciągle zmieniającym się środowisku ISO 9004 ma zastosowanie we wszystkich organizacjach do prowadzenia wewnętrznych lub zewnętrznych audytów lub zarządzania programem audytu wytyczne dotyczące zasad nadzoru, zarządzania programami audytów, prowadzenia audytów systemu zarządzania oraz kompetencji audytorów systemu zarządzania do stosowania podczas wewnętrznych i zewnętrznych audytów systemów zarządzania pomoc organizacjom w osiąganiu większej spójności i skuteczności w zakresie prowadzenia audytów ISO 19011 Tabela 5.1. Zestawienie założeń dotyczących stosowania norm ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 i ISO 19011 96 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 97 Poza wymienioną grupą czterech norm istotnym wsparciem dla organizacji może być zbiór wytycznych zawartych w standardach wspomagających (rys. 5.1) Rys. 5.1. Model systemu zarządzania jakością Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, których spełnienie przez organizację może być potwierdzone certyfikatem, są zawarte w normie ISO 9001:2008. Mają one charakter ogólny i uniwersalny, nie odnoszą się do konkretnej branży ani do konkretnego wyrobu. Norma ta może być stosowana przez przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, przez organizacje nastawione na zysk, ale także przez organizacje typu non-profit (np. urzędy administracji publicznej, agencje, szpitale, uczelnie). Mogą ją stosować zarówno strony wewnętrzne, jak i zewnętrzne, w tym jednostki certyfikujące, w celu oceny zdolności organizacji do spełnienia wymagań klienta, wymagań przepisów prawnych i innych mających zastosowanie do wyrobu oraz wymagań określonych przez organizację. Norma ISO 9001:2008 składa się z dziewięciu rozdziałów (tabela 5.2). Rozdziały 4–8 zawierają wymagania. Rozdziały 0–3 stanowią część wprowadzającą; podano w nich zakres normy oraz normy powołane i definicje. W części wprowadzającej przedstawiono zakres zastosowania normy i czynniki, które należy uwzględnić podczas projektowania i wdrażania wymagań normy, wyjaśniono zasadę podejścia procesowego oraz wskazano możliwość stosowania cyklu PDCA we wszystkich procesach. W rozdziale pierwszym omówiono zakres normy i okre- 98 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych ślono możliwe warunki wyłączenia niektórych wymagań normy z systemu zarządzania jakością. Wyłączenia ograniczono jednak do wymagań zawartych w rozdziale 7 normy i wskazano, że nie mogą mieć wpływu na zdolność organizacji do dostarczania wyrobu, który spełnia wymagania klienta i wymagania mających zastosowanie przepisów prawnych i innych, lub na związaną z tym odpowiedzialność organizacji. W rozdziale drugim odniesiono się do sposobu traktowania innych dokumentów normatywnych przywołanych w normie, a w rozdziale trzecim przywołano normę ISO 9000:2005, wskazując tym samym na konieczność zapoznania się z zawartymi w niej definicjami. Tabela 5.2. Struktura normy ISO 9001:2008 Spis treści Rozdział 0 – Wprowadzenie Rozdział 1 – Zakres normy Rozdział 2 – Powołania normatywne Rozdział 3 – Terminy i definicje Rozdział 4 System zarządzania jakością Rozdział 5 Odpowiedzialność kierownictwa Rozdział 6 Zarządzanie zasobami Rozdział 7 Realizacja wyrobu Rozdział 8 Pomiary, analiza i doskonalenie 4.1. Wymagania ogólne 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 5.1. Zaangażowanie kierownictwa 5.2. Orientacja na klienta 5.3. Polityka jakości 5.4. Planowanie 5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6. Przegląd zarządzania 6.1. Zapewnienie zasobów 6.2. Zasoby ludzkie 6.3. Infrastruktura 6.4. Środowisko pracy 7.1. Planowanie realizacji wyrobów 7.2. Procesy związane z klientem 7.3. Projektowanie i rozwój 7.4. Zakupy 7.5. Produkcja i dostarczanie usługi 7.6. Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 8.1. Postanowienia ogólne 8.2. Pomiary i monitorowanie 8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4. Analiza danych 8.5. Doskonalenie 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 99 Wymagania w zakresie dokumentowania Minimalne wymagania w zakresie dokumentacji systemu zarządzania jakością określono w punkcie 4.2.1 normy ISO 9001:2008. Dokumentacja systemu zarządzania jakością zgodnie z normą powinna zawierać: – udokumentowane deklaracje polityki jakości9 i celów dotyczących jakości10, – księgę jakości, – udokumentowane procedury wymagane wg normy, – dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania oraz przebiegu i nadzorowania jej procesów, – zapisy wymagane wg postanowień normy. Każda organizacja indywidualnie określa zakres wymaganej dokumentacji i nośniki, jakie należy zastosować. Zależy to od takich czynników, jak rodzaj i wielkość organizacji, złożoność i wzajemne oddziaływania procesów, złożoność wyrobów, wymagania klienta, wymagania zawarte w przepisach, wykazane umiejętności personelu oraz zakres, w jakim niezbędne jest wykazanie spełnienia wymagań systemu zarządzania jakością. W literaturze dokumentacja systemu zarządzania jakością jest przedstawiana najczęściej w układzie hierarchicznym (rys. 5.2). Rys. 5.2. Model hierarchii dokumentacji SZJ 9 Polityka jakości to ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji pod względem jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo; powinna być spójna z całościową polityką organizacji i tworzy ramy do ustanawiania celów dotyczących jakości (ISO 9000:2005, p. 3.2.4). 10 Cel dotyczący jakości – przedmiot starań lub zamierzeń w zakresie jakości (ISO 9000: 2005, p. 3.2.1). 100 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Księga jakości to dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji (ISO 9000:2005, p. 3.7.4). Zgodnie z wymaganiami normy (p. 4.2.2) organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości, która zawiera: – zakres systemu zarządzania jakością łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i z ich uzasadnieniem, – udokumentowane procedury przyjęte dla systemu zarządzania jakością lub powołanie się na nie, jeżeli nie są przytoczone w księdze, – opis wzajemnych związków i oddziaływań między procesami systemu zarządzania jakością. Księga jakości może również zawierać: deklarację polityki jakości (wg normy wymaga się jej udokumentowania), opis obowiązków, uprawnień i wymagań na poszczególnych stanowiskach (np. w formie matrycy), informacje o organizacji, jej historię itd. Forma i struktura (spis treści) księgi jakości zależą od decyzji organizacji; mają na nią wpływ m.in. wielkość organizacji, jej kultura i złożoność procesów. Małe organizacje mogą uznać za właściwe włączenie do księgi całego opisu systemu zarządzania jakością, w tym wszystkich udokumentowanych procedur wymaganych wg standardu, a duże wielonarodowe organizacje mogą potrzebować kilku ksiąg (na poziomach globalnym, krajowym i regionalnym) oraz bardziej złożonej hierarchii dokumentów. Przykładową strukturę księgi jakości przedstawiono na rysunku 5.3. Rys. 5.3. Struktura księgi jakości – przykład 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 101 Procedury to trzeci poziom dokumentowania systemu zarządzania jakością. Według standardu ISO 9001:2008 wymaganych jest sześć udokumentowanych procedur11 (tabela 5.3): – nadzór nad dokumentami, – nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości, – audyt wewnętrzny, – postępowanie z wyrobem niezgodnym, – działania korygujące, – działania zapobiegawcze. Tabela 5.3. Udokumentowane procedury wymagane wg normy ISO 9001:2008 Punkt normy Procedura 1 2 4.2.4 nadzór nad zapisami nadzór nad dokumentami 4.2.3 audyt wewnętrzny 8.2.2 11 Wymagania 3 – należy zapewnić, że dokumenty wymagane w systemie zarządzania jakością są nadzorowane – należy określić zasady: zatwierdzania dokumentów przed ich wydaniem, przeglądu dokumentów i ich aktualizowania w razie potrzeby oraz ponownego zatwierdzania, zapewnienia dostępności odpowiednich wersji dokumentów w miejscach ich użytkowania, ich czytelności, łatwości wskazania miejsca przechowywania dokumentów pochodzących z zewnątrz i ich rozpowszechniania, zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów – należy określić nadzór potrzebny do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania i archiwizowania zapisów oraz dysponowania nimi – zapisy powinny być zawsze czytelne, łatwe do odszukania – organizacja powinna przeprowadzać audyty wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu – należy zaplanować program audytu (biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz audytowanych obszarów, jak też wyniki wcześniejszych audytów – należy określić kryteria audytu, jego zakres, częstość i metody – należy zapewniać obiektywność i bezstronność audytu (audytorzy nie powinni audytować własnej pracy) – należy określić zakresy odpowiedzialności i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania audytów, sporządzania zapisów i przedstawiania wyników – należy zapewnić, aby każda niezbędna korekcja i działanie korygujące były podjęte bez nieuzasadnionej zwłoki w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn Udokumentowana procedura to procedura formalnie przyjęta (ustanowiona), zapisana na dowolnym nośniku, wdrożona (stosowana przez pracowników) i utrzymywana (weryfikowana i aktualizowana); pojedynczy dokument może się odnosić do wymagań jednej lub większej liczby procedur; wymagania dotyczące udokumentowanej procedury mogą być ujęte w więcej niż jednym dokumencie. 102 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.3 cd. 2 nadzór nad wyrobem niezgodnym 1 8.3 działania korygujące 8.5.2 działania zapobiegawcze 8.5.3 3 – należy zapewnić, że wyrób niezgodny z wymaganiami został wykryty i oznaczony oraz że jest nadzorowany (aby zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie) – należy określić zakresy odpowiedzialności i uprawnień dotyczących postępowania z wyrobem niezgodnym – jeżeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony, to należy poddać go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności z wymaganiami – należy utrzymywać zapisy dotyczące charakteru niezgodności i wszelkich później podejmowanych działań, w tym udzielonych zezwoleń – należy podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu (działania korygujące powinny być dostosowane do skutków stwierdzonych niezgodności) – należy określić zasady dotyczące: przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta), ustalania przyczyn niezgodności, oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią ponownie, ustalania i wdrażania niezbędnych działań, zapisów wyników podjętych działań, przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących – należy określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu (stosownie do skutków potencjalnych problemów) – należy określić wymagania dotyczące: określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności, ustalania i wdrażania niezbędnych działań, zapisów wyników podjętych działań, przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych Pomimo że wg normy wymaga się udokumentowania tylko sześciu procedur postępowania, w praktyce w wielu przypadkach istnieje potrzeba udokumentowania dodatkowych procedur. Liczba procedur opracowanych w organizacji wynika z jej specyfiki, ze złożoności produktów, z rodzaju procesów technologicznych, ze zróżnicowania jej klientów i dostawców oraz stosunków z dostawcami i zawartych z nimi porozumień. Zgodnie z intencją normy organizacja powinna sama określić, jakie dokumenty są jej niezbędne do skutecznego planowania i nadzorowania procesów. Procedury są w miarę potrzeb uzupełniane instrukcjami. Instrukcje to dokumenty operacyjne dotyczące określonego działania. Opisuje się w nich, jak postępować, aby właściwie wykonać czynności składające się na proces lub procedurę. Dokument ten powinien być opracowany, gdy jego brak mógłby się przyczynić do powstania niezgodności. Celowość opracowania i stopień szczegółowości instrukcji zależy przede wszystkim od kwalifikacji pracowników. Instrukcje nie są dokumentami wymaganymi wg normy, jednakże jeśli organizacja je opracowała, to podobnie jak pozostała dokumentacja systemu zarządzania jakością, podlegają nadzorowi. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 103 Zapisy jakości są ostatnim, bardzo ważnym elementem struktury dokumentacji systemu zarządzania jakością. Zapisy powinny być sporządzane, gdy wykonuje się działania istotne z punktu widzenia skuteczności systemu zarządzania, a więc m.in. gdy są prowadzone badania, odbiory, kontrola, gdy są podejmowane ważne decyzje itp. Zgodnie z wymaganiami normy należy formalnie przyjąć, weryfikować i archiwizować zapisy w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością. Zapisy wymagane wg normy ISO 9001:2008 przedstawiono w tabeli 5.4. Tabela 5.4. Zapisy wymagane wg normy ISO 9001:2008 Punkt normy Wymagane zapisy Przykład 1 5.6.1 6.2.2e 2 zapisy z przeglądu zarządzania wykształcenie, wyszkolenie, umiejętności i doświadczenie personelu 7.1d dowody, że procesy i wyroby spełniają wymagania wyniki przeglądów wymagań dotyczących wyrobu i związanych z nim działań dane wejściowe do projektowania i rozwoju wyniki przeglądów projektowania i rozwoju oraz wynikających z nich działań 3 plan przeglądu, protokół z przeglądu tabela wymagań kwalifikacyjnych, opis stanowiska pracy, plan szkoleń, lista obecności na szkoleniu, zaświadczenie o uczestnictwie w szkoleniu plan jakości kontroli i badań 7.2.2 7.3.2 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4.1 7.5.2d wyniki weryfikacji projektowania i rozwoju oraz wynikających z nich działań wyniki walidacji projektowania i rozwoju oraz wynikających z nich działań wyniki przeglądów zmian w projektowaniu oraz rozwoju i wynikających z nich działań wyniki ocen dostawców i działań wynikających z oceny wyniki walidacji procesów 7.5.3 dane do identyfikacji wyrobów, gdy jest to wymagane 7.5.4 fakt zagubienia, uszkodzenia lub uznania za nieprzydatną własności klienta rejestr zapytań ofertowych, rejestr zamówień, karta przeglądu umowy karta projektu, zlecenie klienta, protokoły serwisowe wyrobu karta projektu, protokoły ze spotkań zespołu projektowego, raporty z badań wewnętrznych karta projektu, lista pytań kontrolnych karta projektu, protokół walidacji wewnętrznej karta zmian, karta projektu rejestr dostawców, karta oceny dostawcy, rejestr dostaw, protokoły badań surowca karta monitorowania pracy urządzenia, karty kontrolne wyrobu przewodnik warsztatowy, plan kontroli i badań, rejestr wysyłek, rejestr próbek archiwalnych protokół przyjęcia materiału klienta, raport z badań surowca klienta, protokół uszkodzenia 104 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.4 cd. 1 2 3 7.6a podstawa wzorcowania wyposażenia do monitorowania i pomiarów, jeżeli nie ma wzorców państwowych i międzynarodowych wiarygodność wcześniejszych pomiarów, gdy wyposażenie okazuje się niezgodne z wymaganiami wyniki wzorcowania i sprawdzania ewidencja wyposażenia pomiarowego, karta przyrządu pomiarowego, plan sprawdzeń wyposażenia pomiarowego 7.6 7.6 8.2.2 8.5.2 wyniki audytów wewnętrznych i podjętych w ich rezultacie działań dowody spełnienia kryteriów przyjęcia wyrobu i wskazanie osoby (osób) uprawnionej do zwolnienia wyrobu charakter niezgodności dotyczących wyrobu i podejmowanych działań wyniki działań korygujących 8.5.3 wyniki działań zapobiegawczych 8.2.4 8.3 protokoły wzorcowania, plan sprawdzania wyposażenia pomiarowego, protokoły napraw wyposażenia pomiarowego karta przyrządu pomiarowego, protokół sprawdzenia przyrządu, świadectwo wzorcowania plan audytów, lista pytań kontrolnych, protokół z audytu karta kontroli wyrobu, rejestr wysyłek rejestr niezgodności, karta niezgodności karta działań korygujących, rejestr kart działań korygujących karta działań zapobiegawczych, rejestr kart działań zapobiegawczych W przedstawionej na rysunku 5.2 strukturze dokumentacji systemu zarządzania jakością nie uwzględniono dokumentu, który często jest wymagany przez klientów, a mianowicie planu jakości. W strukturze dokumentacji systemu zarządzania jakością pełni on funkcję scalającą opracowane procedury, instrukcje i zapisy ze względu na konkretny proces, umowę lub produkt. Według normy terminologicznej ISO 9000:2005 (p. 3.7.5) „plan jakości to dokument wyszczególniający, które procedury i związane z nimi zasoby powinny być zastosowane, przez kogo i kiedy w odniesieniu do określonego projektu, produktu, procesu lub umowy”. Zatem plan jakości to dokument, który: – jest tworzony w celu określenia silniejszych powiązań SZJ z rzeczywistymi procesami, – przedstawia przyjętą w organizacji metodę realizacji procesu, – wiąże proces z działaniami projakościowymi, – łączy aspekt inżynierski i podejście jakościowe. W zależności od celu opracowania w planie jakości należy określać m.in.: działania, wykonawców działań i osoby odpowiedzialne za nadzór nad ich wykonaniem, dokumentację odniesienia (procedury, instrukcje, specyfikacje wymagań itp.), zasoby niezbędne do prawidłowego wykonywania działań, sposób postępowania w przypadku stwierdzenia niezgodności, oceniane parametry, wiążące terminy, inne środki niezbędne do osiągnięcia celu. Przykładowy formularz planu jakości przedstawiono na rysunku 5.4. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 105 Rys. 5.4. Formularz planu jakości – przykład Zakres dokumentacji nie powinien być szerszy, niż wynika z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa, gdyż łatwo tutaj o nadmierną biurokrację. Niemniej jednak opracowanie i prowadzenie dokumentacji jest niezbędne. Stanowi ona bowiem: – dowód opracowania i wdrożenia systemu, – podstawowe źródło informacji o systemie, – zapis odpowiedzialności i kompetencji wykonawców działań, – zapis większości powtarzalnych i rutynowych działań wykonywanych w ramach systemu. Mimo pozorów dużej swobody i dowolności, jakie wydają się wynikać z normy, opracowanie dobrej dokumentacji systemu zarządzania jakością nie jest łatwe. Powinna ona być napisana językiem zwięzłym, prostym i zrozumiałym dla pracowników o różnym poziomie wykształcenia, a równocześnie powinno się w niej precyzyjnie i jednoznacznie regulować wszystkie problemy związane z zarządzaniem, z zapewnieniem jakości, z zapewnieniem i zwiększaniem satysfakcji klientów, a także z zapewnieniem ciągłego rozwoju organizacji w najszerszym znaczeniu. Równocześnie dokumentacja nie powinna być zbyt obszerna, ponieważ utrudnia to percepcję i możliwość skutecznego nadzorowania systemu. Wymagania normy Skutecznie ustanowiony system zarządzania jakością powinien umożliwiać osiąganie celów organizacji, będących pochodnymi wymagań klientów i innych stron zainteresowanych. Zarządzanie tym systemem oznacza zarządzanie celami, procesami, które umożliwią ich osiągnięcie, oraz zasobami, które są w tym celu niezbędne (rys. 5.5). 106 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rys. 5.5. System zarządzania jakością ISO 9001:2008, rozdział 4: System zarządzania jakością Podstawą systemu zarządzania jakością opracowanego zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2008 jest orientacja na procesy. Termin „proces” bywa różnie interpretowany. Różnorodność definicji wynika zarówno stąd, że odnoszą się one do różnych fragmentów rzeczywistości, jak i stąd, że do ich definiowania używa się różnych języków specjalistycznych. Dlatego też proces można definiować jako [Powierża 1997]: – zjawisko odnoszące się do fragmentu rzeczywistości, polegające na jego przekształcaniu, – przebieg następujących po sobie powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących etapy rozwoju czegoś, – zdarzenie oznaczające transformację stanu fragmentu rzeczywistości, – działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcania wejść w wyjścia. W normie ISO 9000:2005 (p. 3.4.1) proces zdefiniowano jako „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia”. Organizacja powinna określić i ustanowić procesy niezbędne w systemie zarządzania jakością i konieczne w celu jego zastosowania w całej organizacji. Należy przy tym uwzględnić m.in.: – przeznaczenie procesu (co uzasadnia istnienie procesu?), – cel procesu (jakie mierzalne rezultaty mają być osiągnięte?), – ryzyko procesu (co może przeszkodzić w osiągnięciu zamierzonych rezultatów?), – działania (co będzie przedstawiał algorytm procesu?), – zasoby ludzkie (jakie kompetencje są potrzebne do osiągnięcia celów?), – zasoby materiałowo-techniczne (jakie wyposażenie, maszyny, urządzenia, instalacje, wyposażenie do pomiarów są niezbędne, aby proces był przydatny do osiągnięcia zakładanych celów?), 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 107 – ograniczenia procesu (jakie ograniczenia wynikają z przepisów prawa, polityki przedsiębiorstwa lub analizy krytycznych czynników sukcesu?), – przegląd procesu (czy postępujemy zgodnie z planem? czy wykonujemy to w możliwie najlepszy sposób?). Każdy z tak określonych procesów należy opisać. Opisy są niezbędne w celu zapewnienia skutecznego działania i sterowania procesami, ponieważ zawierają odniesienia do wszystkiego, co należy wiedzieć o procesie. Przykładowy formularz opisu procesu przedstawiono na rysunku 5.6. Rys. 5.6. Formularz karty procesu – przykład 108 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Następnie należy określić kolejność procesów i wzajemne interakcje między nimi. Interakcje między procesami są czymś więcej niż tylko ich wzajemnymi połączeniami lub relacjami. Połączenia z innymi procesami są listą kanałów, wzdłuż których następuje przepływ danych lub produktu; relacje są określeniem wzajemnego położenia procesów w sekwencji, a interakcje stanowią wyjaśnienie dynamiki układu. Dzięki temu możliwe jest określenie wpływu wyjścia z jednego procesu na inny proces lub inne procesy (np. opóźnienia, tworzenie się wąskich gardeł, wzrost liczby niezgodności), które mają wpływ na jakość wytwarzanych półwyrobów oraz na jakość pracy. Spełnienie tego wymagania polega najczęściej na opracowaniu tzw. mapy procesów (rys. 5.7). Rys. 5.7. Mapa procesów – przykład Zgodnie z normą ISO 9001:2008 wymaga się, aby organizacja zarządzała zidentyfikowanymi procesami z uwzględnieniem zawartych w niej wymagań. Zarządzanie procesami oznacza zarządzanie celami, działaniami, zasobami i zachowaniami prowadzącymi do osiągnięcia wyznaczonych celów. Pierwszym etapem w zarządzaniu procesem jest określenie, co chcemy osiągnąć, jakie wymagania należy spełnić, aby to osiągnąć, i jak powinien wyglądać rezultat działań, a następ- 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 109 nie ustalenie, jak będą mierzone osiągnięcia, a więc możliwie szczegółowe określenie pożądanego rezultatu. Jeśli celem jest zadowolenie klientów, to co będzie dla niego dowodem, że wymagania zostały spełnione? Zarządzanie procesami polega przede wszystkim na zapewnieniu, że: – osoby zaangażowane w proces rozumieją jego cele i sposób oceny osiągnięć; – odpowiedzialność za działania i decyzje podejmowane w procesie została określona i przekazana; – wymagane dane wejściowe są przekazywane w odpowiedniej jakości i ilości oraz w odpowiednim czasie; – zasoby niezbędne do wykonania działań są zdefiniowane i dostępne dla pracowników; – czynniki, które uniemożliwiają i (lub) utrudniają osiągnięcie założonych rezultatów, są wykryte, a skutki ich oddziaływania są minimalizowane; – czynniki mające wpływ na zachowania personelu i na działanie wyposażenia są pod kontrolą; – działania uznane za niezbędne do osiągnięcia wymaganych wyników i założonych celów procesu są wykonywane zgodnie z ustaleniami; – na podstawie pomiarów uzyskuje się wiarygodne dane na temat osiąganych rezultatów; – przeglądy procesu są prowadzone w celu weryfikacji zgodności wyjść z wymaganiami; – przyczyny zmienności są określone i podejmowane są działania w celu przywrócenia status quo i zapobiegania ponownemu wystąpieniu zmienności; – dokonuje się przeglądu celów, zadań i środków i jeśli to jest konieczne, koryguje się je w celu dostarczenia wyjść umożliwiających osiągnięcie celów organizacji. Zarządzanie procesami musi obejmować wszystkie procesy, również te, które organizacja zleciła zewnętrznym jednostkom organizacyjnym. Jeżeli organizacja zleca na zewnątrz wykonanie jakiegokolwiek procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami, to powinna zapewnić nadzór nad takimi procesami (ISO 9001:2008, p. 4.1). Rodzaj i zakres nadzoru nad takimi procesami, jaki należy zastosować, powinien być również określony. Podczas zarządzania procesami zlecanymi na zewnątrz organizacja nie może po prostu składać zamówienia na produkty i kontrolować, czy otrzymany produkt jest zgodny z wymaganiami, ale powinna zdefiniować cele procesów i sposób ich weryfikacji, tak aby dostawca zaplanował proces zapewniający osiągnięcie tych celów. Dane dotyczące tych procesów, ich skuteczność i efektywność powinny być analizowane przez organizację. W celu wykazania, że procesy zlecone na zewnątrz są pod nadzorem, należy zdefiniować warunki umowne z dostawcą, w tym: kluczowe wskaźniki osiągnięć, docelowe wartości tych wskaźników, zasady dotyczące raportowania oraz prawo do zweryfikowania, czy działania przebiegają zgodnie z ustaleniami, oraz określić zakres odpowiedzialności obu stron. 110 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych W rozdziale 4 normy ISO 9001:2008 określono również wymagania dotyczące zakresu dokumentacji systemu zarządzania jakością. Organizacja powinna opracować dokumentację systemu w formie odpowiedniej do jej potrzeb (deklarację polityki jakości i celów dotyczących jakości, księgę jakości, wymagane procedury i inne dokumenty potrzebne do skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania procesów). Ponadto powinna ustanowić nadzór nad dokumentami i prowadzić zapisy stanowiące dowód, że w systemie zarządzania jakością są wykonywane przyjęte zadania i osiągane założone cele. Wymaganie to jest nawiązaniem do trzech zasad zarządzania jakością: podejścia procesowego, podejścia systemowego oraz podejmowania decyzji na podstawie faktów. ISO 9001:2008, rozdział 5: Odpowiedzialność kierownictwa Według standardu ISO 9001:2008 (p. 5.1) wymaga się, aby najwyższe kierownictwo dawało świadectwo swojego zaangażowania we wdrożenie i ciągłe doskonalenie systemu. Zaangażowanie kierownictwa powinno się przejawiać m.in. przez: sformułowanie polityki i celów jakości, prowadzenie przeglądów, zapewnienie dostępności niezbędnych zasobów i uświadamianie pracownikom znaczenia spełniania wymagań klienta oraz zgodności z przepisami prawnymi. Wymaganie to jest zgodne z obowiązującą w zarządzaniu jakością zasadą przywództwa. Kierownictwo powinno uświadomić wszystkim pracownikom konieczność poznania potrzeb i oczekiwań klientów, przekształcania tych potrzeb w wymagania oraz informowania pracowników organizacji o wymaganiach klientów (p. 5.2). Wymaganie to wynika z przyjętej w zarządzaniu jakością zasady orientacji na klienta. Według normy (p. 5.3) wymaga się, aby najwyższe kierownictwo ustanowiło politykę jakości. Polityka jakości to ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji w zakresie jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo (ISO 9000:2005, p. 3.2.4). Polityka jakości powinna: – być odpowiednia do celu istnienia organizacji, – zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, – tworzyć ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości, – być ogłoszona w organizacji i zrozumiała, – być weryfikowana pod względem jej ciągłej przydatności. Wymaganie to wynika z przyjętej w zarządzaniu jakością zasady przywództwa. Z polityki jakości powinny wynikać cele jakości. Organizacja powinna opracować proces planowania, monitorowania i kontroli stopnia osiągnięcia celów oraz określić odpowiedzialność w tym zakresie. Planując cele, należy określić: – co należy zrobić, aby osiągnąć cele? – jakie zasoby będą wymagane? – kto będzie odpowiedzialny za poszczególne działania? – kiedy działania zostaną zakończone? – w jaki sposób będą oceniane rezultaty? 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 111 Cele jakości mają podstawowe znaczenie dla skuteczności działania systemu zarządzania jakością w organizacji. Stanowią bowiem wskazówkę dla pracowników i nadają ich pracy jednolity kierunek, ułatwiają dobre planowanie działań w przyszłości (w tym poprawę jakości), a jeśli są odpowiednio sformułowane, motywują pracowników do pracy. Organizacje, definiując swoje cele, często wykorzystują zasadę SMART (tabela 5.5). Tabela 5.5. Interpretacja zasady SMART S M A R T skonkretyzowane mierzalne akceptowalne realne terminowe pracownicy, którzy będą pracować nad osiągnięciem celu, muszą go akceptować posiadane zasoby muszą być wystarczające do osiągnięcia celu należy określić termin osiągnięcia celu akceptację celów kierownictwo musi uzyskać, prezentując je pracownikom i przekonując ich do wykonania przewidzianych zadań realność przewidzianych zadań zarząd musi sprawdzić na podstawie własnych doświadczeń, znajomości rynku i przedsiębiorstwa każdy cel musi zostać ściśle określony w czasie; termin jego osiągnięcia jest jednocześnie momentem kontroli wykonania zadania cel należy określić możliwie konkretnie cel jest konkretny, jeżeli pracownik wie, czego dotyczy, oraz jakie efekty są oczekiwane każdemu celowi musi być przypisany wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniany stopień jego osiągnięcia mierzalność można osiągnąć na kilka sposobów, przez określenie ścisłego poziomu wskaźnika (np. „trzech nowych klientów miesięcznie”) Kierownictwo organizacji powinno określić i zakomunikować pracownikom zakresy zadań, odpowiedzialności i uprawnień (p. 5.5.1). Oznacza to m.in. stworzenie czytelnej struktury organizacyjnej, która jednoznacznie wskaże zależności między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi (rys. 5.8). Nawiązując do zasad zarządzania jakością, wymaganie to należy traktować jako instrument wdrażania zasady przywództwa. Rys. 5.8. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 112 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych W punkcie 5.5.2 normy ISO 9001:2008 wskazuje się na konieczność wyznaczenia spośród kierownictwa organizacji osoby, która niezależnie od innych przydzielonych jej zadań będzie odpowiadać za to, że procesy wymagane w systemie są ustanowione, wdrożone i utrzymywane oraz że świadomość znaczenia wymagań klienta jest powszechna (rys. 5.9). Wymaganie to wynika z zasady przywództwa. Rys. 5.9. Miejsce przedstawiciela kierownictwa ds. SZJ w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa Struktura organizacyjna powinna zapewnić skuteczną komunikację wewnętrzną12, a kierownictwo powinno opracować procesy komunikacji i zapewnić komunikację dotyczącą skuteczności systemu zarządzania jakością (p. 5.5.3). Wymaganie to wynika z trzech zasad zarządzania jakością: z zasady przywództwa, z zasady podejścia procesowego i z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Celem procesów komunikacji jest przekazywanie i rozpowszechnianie informacji oraz zapewnienie ich zrozumienia na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Obejmują one ludzi, którzy przekazują informacje, odbiorców informacji i środowisko, w którym informacja jest odbierana, oraz infrastrukturę, która je umożliwia. Procesy komunikacji powinny zostać ustanowione w celu przekazywania m.in.: – wizji, misji i wartości organizacji (proces komunikacji powinien umożliwiać ich rozumienie oraz dzielenie się nimi), – zasad prowadzenia działań operacyjnych (są one przekazywane według obowiązujących w organizacji procedur i instrukcji, jednak proces komunikacji jest konieczny w celu zapewnienia, że są one rozumiane na wszystkich poziomach), – planów wejścia na nowe rynki oraz planów dotyczących nowych produktów i procesów), – doskonalenia (proces jest potrzebny do komunikowania planów, aby wszyscy zaangażowani w projekty doskonalące rozumieli przyjęte strategie), 12 Struktura organizacyjna jest elementem komunikacji pionowej, a opracowana w organizacji mapa procesów nazywana jest bardzo często komunikacją poziomą (przecina ona horyzontalnie strukturę organizacyjną). 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 113 – wymagań klientów i wymagań ustawowych (proces ten jest konieczny w celu zapewnienia, że wymagania te zostaną przekazane do miejsc, w których mają być spełnione i że będą zrozumiane przez wykonawców), – wyrobów i procesów (proces ten jest konieczny w celu zapewnienia, że wszystkie informacje dotyczące wyrobów i procesów docierają do tych, którzy tego potrzebują, wtedy, kiedy tego potrzebują, i w takiej formie, którą mogą zrozumieć), – problemów (proces jest potrzebny do komunikowania problemów i ich źródeł, działań podjętych w celu ich rozwiązania oraz uzyskanych rezultatów). Z praktycznego punktu widzenia należałoby opracować wykaz informacji, które muszą być przekazywane, a następnie przygotować adekwatny proces ich rozpowszechniania. Opracowując taki wykaz, należy wziąć pod uwagę odbiorców i ich lokalizację oraz pilność, czułość, wpływ i częstotliwość przekazywania informacji, ponieważ: – odbiorcy informacji mają wpływ na język, styl i stosowane metody (kto to jest?), – miejsce przekazania informacji ma wpływ na metodę (gdzie oni są?), – pilny charakter informacji ma wpływ na sposób i czas jej przekazania (kiedy jest potrzebna?), – wrażliwość informacji ma wpływ na dystrybucję (kto musi wiedzieć?), – wpływ informacji dotyczy sposobu jej przekazywania i kompetencji nadawcy (w jaki sposób powinni być poinformowani i kto powinien ich informować?), – częstotliwość przekazywania informacji ma wpływ na zastosowane medium (czy sporadycznie, czy on-line?). W wielu organizacjach oprócz zasad komunikacji wewnętrznej określa się również zasady komunikacji zewnętrznej z klientami i innymi stronami zainteresowanymi (np. dostawcami, bankami, urzędami itd.). Najwyższe kierownictwo jest również zobowiązane do dokonywania okresowych przeglądów systemu zarządzania jakością (p. 5.6). Zgodnie z normą terminologiczną ISO 9000:2005 przegląd zarządzania to działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności systemu zarządzania jakością. Podstawowe cele przeglądu zarządzania wynikają zatem z tej definicji. Wymaganie dotyczące przeglądu zarządzania jest skoncentrowane przede wszystkim na specyfikacji danych wejściowych, które powinny być brane pod uwagę przez najwyższe kierownictwo i których gromadzenie stanowi zazwyczaj pierwszy etap cyklu decyzyjnego. Ponadto w normie określono, jakiego typu wyniki powinny być uzyskiwane podczas przeglądu zarządzania. Na podstawie tych wyników podejmuje się decyzje o sposobach poprawy lub doskonalenia procesów i wyrobów. Układ danych wejściowych i wyjściowych charakterystyczny dla przeglądu zarządzania przedstawiono na rysunku 5.10. 114 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rys. 5.10. Model procesu „przegląd zarządzania” Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2008 przeglądem należy również objąć ocenę możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w systemie zarządzania jakością łącznie z polityką jakości i celami dotyczącymi jakości. W zakresie polityki oraz celów dotyczących jakości przegląd zarządzania może obejmować analizę konieczności ich dostosowania do zmieniających się potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych. Zorientowanie przeglądu zarządzania na takie aspekty, jak polityka czy cele przedsiębiorstwa świadczy o tym, że dotyczy on strategicznego szczebla zarządzania. Z uwagi na wymagane w przeglądzie zarządzania zaangażowanie najwyższego kierownictwa jest on równocześnie okazją do dokonania samooceny przez kierownictwo, a więc do podsumowania własnego wkładu w utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością. Charakterystyczne jest także to, że dokonanie przeglądu zarządzania powinno być potwierdzone zapisami. Ponadto, zgodnie z interpretacją zawartą w normie ISO 9000:2005, przeglądy zarządzania powinny być dokonywane systematycznie. Powinny się zatem odbywać w określonych odstępach czasu, w sposób gwarantujący ciągłość oceny skuteczności systemu zarządzania stosowanego w organizacji. Przegląd zarządzania należy ponadto traktować jako instrument wprowadzania pięciu z ośmiu zasad zarządzania jakością, tj. zasady przywództwa, zasady podejścia procesowego, zasady podejścia systemowego, zasady ciągłego doskonalenia oraz zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 115 ISO 9001:2008, rozdział 6: Zarządzanie zasobami Kierownictwo organizacji powinno określić i zapewnić zasoby (ludzkie, techniczne, informacyjne i finansowe) niezbędne do wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością, ciągłego doskonalenia skuteczności systemu, a także do zwiększenia zadowolenia klienta. W normie ISO 9001:2008 szczególny nacisk kładzie się na zarządzanie personelem, który powinien być kompetentny, co wynika z odpowiedniego wykształcenia, przeszkolenia i doświadczenia. Wymaganie to jest nawiązaniem do trzech zasad zarządzania jakością: do zasady przywództwa, do zasady zaangażowania pracowników oraz do zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Organizacja powinna określić kompetencje pracowników, zapewnić im ciągły rozwój (np. przez szkolenie, udział w specjalistycznych seminariach, konferencjach itd.) oraz przeprowadzać ocenę skuteczności działań podjętych w tym zakresie (rys. 5.11). Rys. 5.11. Model procesu „szkolenia” Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2008 (p. 6.3) w zakresie nadzoru nad infrastrukturą organizacja jest zobowiązana do określenia i utrzymywania infrastruktury potrzebnej do osiągnięcia zgodności z wymaganiami (budynki, przestrzeń do pracy, wyposażenie, usługi pomocnicze, techniki informatyczne i komunikacyjne oraz usługi transportowe). Wymaganie to wynika z zasady podejścia procesowego do zarządzania jakością. Nadzorowanie infrastruktury niezbędnej do wykonania wyrobu powinno obejmować m.in.: prowadzenie ewidencji posiadanego wyposażenia (np. rejestry maszyn i urządzeń, oprzyrządowania, środków transportu wewnętrznego i zewnętrznego), planowanie obsługi (przeglądy, konserwacje, remonty), prowadzenie i dokumentowanie analiz przeprowadzonych czynności obsługowych, awarii itd. (rys. 5.12–5.14). 116 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rys. 5.12. Model procesu „nadzorowanie infrastruktury” OBSŁUGI TECHNICZNE I TANKOWANIA SAMOCHODÓW „MJK” miesiąc ……… / rok ………... Marka pojazdu / nr rejestracyjny Użytkownik Stan licznika Początek miesiąca Koniec miesiąca Liczba Tankowania przejechanych Nr. Ilość litrów kilometrów faktury poliwa Formularz nr 1 / P10/ rew. 01 Obowiązuje od: 01.06.2009 Zastępuje z dnia: 04.06.2008 Średnie spalanie Rys. 5.13. Formularz rejestru obsługi technicznej – przykład Rys. 5.14. Formularz rejestru awarii maszyn i urządzeń – przykład Wykonane obsługi 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 117 Organizacja powinna również zapewnić sprzyjające osiąganiu celów jakościowych środowisko pracy (ISO 9001:2008, p. 6.4), obejmujące ogół czynników materialnych i społecznych, z którymi pracownik styka się podczas wykonywania pracy. Czynniki te mogą stanowić zagrożenie dla jego zdrowia, a nawet życia. Do czynników materialnych w środowisku pracy zalicza się elementy zasobów rzeczowych organizacji, m.in.: teren przedsiębiorstwa, maszyny, narzędzia, urządzenia, budynki, pomieszczenia oraz czynniki o charakterze fizycznym i chemicznym, np. warunki meteorologiczne (mikroklimat) i oświetlenie, drgania akustyczne (hałas) oraz mechaniczne (wibracje, wstrząsy), substancje chemiczne, metale przemysłowe, gazy, smary i oleje. Wymaganie to wynika z dwóch zasad zarządzania jakością: z zasady przywództwa i z zasady zaangażowania ludzi. ISO 9001:2008, rozdział 7: Realizacja wyrobu Zgodnie ze standardem ISO 9001:2008 (p. 7.1) organizacja jest zobowiązana do określenia i zaplanowania procesów realizacji wyrobu. Wynika to z trzech zasad zarządzania jakością: z zasady przywództwa, z zasady podejścia procesowego i z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. W planowaniu procesów należy uwzględnić m.in.: cele jakości oraz wymagania dotyczące wyrobu, procesy, zasoby i dokumenty potrzebne przy wytworzeniu wyrobu, działania umożliwiające nadzór nad wyrobem oraz zapisy stanowiące dowody, że procesy produkcji i wyrób będący ich wynikiem są zgodne z wymaganiami. W praktyce bardzo często dokument, w którym wymienia się procesy systemu zarządzania jakością oraz wykorzystywane w tym celu zasoby, jest nazywany jest planem jakości (patrz punkt „Wymagania w zakresie dokumentowania” – s. 99). Organizacja powinna określić wymagania dotyczące wyrobu, w tym wymagania sformułowane przez klienta, wymagania nieustalone przez klienta, ale niezbędne, aby wyrób mógł być użyty w sposób zamierzony, wymagania ustawowe i przepisy prawa, a także dodatkowe własne wymagania (p. 7.2). Wymaganie to wynika z trzech zasad zarządzania jakością: z zasady przywództwa, z zasady orientacji na klienta oraz z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Przed przyjęciem zamówienia klienta organizacja powinna ocenić związane z nim ryzyko. Na tej podstawie należy udzielić odpowiedzi m.in. na następujące pytania: – czy organizacja może wytworzyć przedmiot zamówienia w wymaganej ilości i w wymaganych ramach czasowych? – czy cena wyrobu zapewni organizacji akceptowalny zysk? – czy organizacja dysponuje wymaganymi zasobami ludzkimi? – jeżeli są wymagane dodatkowe zasoby ludzkie, to czy organizacja może je pozyskać i wyszkolić, tak by zapewnić odpowiednie kompetencje w określonym czasie? – czy podaż wymaganych surowców i materiałów jest wystarczająca? 118 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – czy organizacja lub jej partnerzy mogą dostarczyć wyrób we wskazane miejsce i zapewnić jego ochronę podczas dostarczania? Przegląd wymagań klienta ma na celu: wykrycie i zminimalizowanie rozbieżności, sprawdzenie zdolności do spełnienia wymagań, a także zapewnienie, że zakomunikowano zmianę wymagań klienta we właściwych komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. W kolejnym punkcie omawianej normy (p. 7.3) określono wymagania dotyczące projektowania i rozwoju. Projektowanie i rozwój stanowią proces, który powinien być efektywnie zarządzany, aby dostarczać produkty o cechach zgodnych z potrzebami i oczekiwaniami klientów. Przystępując do projektowania i (lub) prac rozwojowych (p. 7.3), należy określić m.in. działania dotyczące (rys. 5.15): – planowania (zasady zarządzania jakością: przywództwo, podejście procesowe, podejmowanie decyzji na podstawie faktów); – określania i dokumentowania wszystkich wymagań i danych wejściowych (zasady zarządzania jakością: orientacja na klienta, podejście procesowe, podejście systemowe, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów); – dokumentowania i wartościowania wyników procesu projektowania oraz dokonywania jego przeglądów (zasada zarządzania jakością: podejmowanie decyzji na podstawie faktów); – weryfikacji i walidacji projektu (zasady zarządzania jakością: podejście procesowe, podejmowanie decyzji na podstawie faktów); – określania, dokumentowania, weryfikowania i zatwierdzania zmian w projekcie (zasady zarządzania jakością: orientacja na klienta, podejmowanie decyzji na podstawie faktów). Rys. 5.15. Model procesu „projektowanie” 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 119 Zgodnie z wymogiem normy ISO 9001:2008 (p. 7.4) organizacja jest zobowiązana do zapewnienia, że zakupiony wyrób spełnia określone wymagania dotyczące zakupów (rys. 5.16). Informacje dotyczące zakupów powinny być jednoznacznym określeniem wyrobu, który ma być zakupiony. Wymaganie to wynika z dwóch zasad zarządzania jakością: z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów oraz z zasady partnerskiej współpracy z dostawcami. WEJŚCIE PROCES: Zakupy Specyfikacja wyrobu WYJŚCIE Rejestr zamówień Planowanie zakupów Zamówienie wewnętrzne Dokumenty dostawy Plan kontroli i badań dostaw Wybór dostawcy Rejestr dostawców Kryteria oceny dostawców Wymagania prawne ……... Złożenie zamówienia do dostawcy Ocena dostawy Ocena dostawcy Rejestr dostaw Dostawa zgodna z zamówieniem Rejestr reklamacji do dostawców Zweryfikowany rejestr dostawców ……... Rys. 5.16. Model procesu „zakupy” Organizacja jest zobowiązana do oceny i wyboru dostawców na podstawie ich zdolności do dostarczenia wyrobu zgodnego z wymaganiami (rys. 5.17). Wymaganie to wynika z dwóch zasad zarządzania jakością: z zasady podejścia procesowego i z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i zakupionym wyrobem powinien zależeć od jego wpływu na późniejszą produkcję wyrobu / wykonanie usługi lub na wyrób finalny. W praktyce inaczej sprawuje się nadzór nad dostawcą podstawowych materiałów do produkcji, a inaczej – nad dostawcą materiałów pomocniczych. Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne niezbędne działania, które zapewnią, że zakupiony wyrób spełnia określone wymagania dotyczące zakupu (rys. 5.18). Wymaganie to odnosi się do obowiązującej w zarządzaniu jakością zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. 120 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rys. 5.17. Karta oceny dostawcy – przykład Rys. 5.18. Formularz oceny dostaw – przykład Organizacja jest zobowiązana do wytwarzania i dostarczania wyrobu w warunkach nadzorowanych (ISO 9001:2008, p. 7.5), co oznacza, że powinna posiadać informacje o właściwościach wyrobu i instrukcje pracy, stosować właściwe 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 121 wyposażenie, wykonywać monitorowanie i pomiary oraz działania związane ze zwolnieniem i dostawą produktów, a także działania po dostawie, przeprowadzać walidację13, jeżeli nie ma możliwości zweryfikowania wyników przez monitorowanie lub pomiar, oraz identyfikować status monitorowania i pomiarów wyrobów (rys. 5.19). Istnieje zwykle siedem czynników, które wpływają na przebieg procesów w warunkach nadzorowanych: – kompetencje personelu wykonawczego (p. 6.2.1), – zdatność i zdolność maszyn, urządzeń i narzędzi (p. 7.5.1c), Rys. 5.19. Karta produkcji – przykład 13 Walidacja (ang. validation) – potwierdzenie przez dostarczenie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wymagania odnośnie do konkretnego użycia lub zastosowania (ISO 9000:2005, p. 3.8.5). Więcej informacji o walidacji procesów można znaleźć w pracy: [Misztal 2013b]. 122 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – jakość środowiska fizycznego – temperatura, wilgotność, czystość itd. (p. 6.4), – stopień dokładności, aktualności, kompletności, użyteczności i ważności informacji (p. 7.5.1a), – jakość zastosowanych materiałów (p. 7.4), – dostępność zasobów – czasu, pieniędzy, informacji, ludzi, materiałów, wyposażenia itp. (p. 6.1), – jakość pomiaru – jednostki, wartości, czas i integralność (p. 7.5.1d i e oraz p. 7.6). Wytwarzanie i dostarczanie wyrobu w warunkach nadzorowanych należy dodatkowo traktować jako oparte na trzech z ośmiu zasad zarządzania jakością (orientacja na klienta, podejście procesowe, podejmowanie decyzji na podstawie faktów). Jeżeli jest to uzasadnione, organizacja powinna zapewnić identyfikowalność14, a w związku z tym – jednoznaczną identyfikację (p. 7.5.3), oraz prowadzić odpowiednie zapisy. Jeżeli jest to uzasadnione lub wymagane zgodnie z przepisami prawa, organizacja powinna identyfikować wyrób i jego status za pomocą odpowiednich środków przez cały czas wytwarzania. Wymaganie to wynika z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Identyfikacja to określenie, czego wynikiem jest wyrób lub usługa, i co stanowi o danym procesie. Przez identyfikację rozumie się rozpoznanie wyrobu na podstawie pewnych cech (oznaczeń) w trakcie procesu jego wytwarzania. Z kolei identyfikowalność może dotyczyć: pochodzenia materiałów i części, historii wytwarzania i dystrybucji oraz lokalizacji wyrobu po jego dostarczeniu. Jeżeli zgodnie z życzeniem klienta lub z przepisami prawa wymagana jest identyfikowalność wyrobu (np. spożywczego, farmaceutycznego, motoryzacyjnego, lotniczego), organizacja ma obowiązek nadzorować jednoznaczną jego identyfikację [Hamrol 2008; Pająk 2006]. Skuteczny i efektywny system identyfikowalności musi zapewniać: – ciągłą wiedzę na temat komponentów wyrobu i ich pochodzenia, – możliwość wskazania partii wyrobów powstałych z danej grupy materiałów, – przejrzyste procesy produkcyjno-logistyczne, – możliwość ustalenia bieżącego statusu wyrobów, – sprawny system wycofania wyrobu z rynku. Organizacja powinna również określić zasady nadzoru nad własnością klienta (p. 7.5.4) i zabezpieczyć wyrób (p. 7.5.5) przed utratą właściwości będących wynikiem procesu wytwarzania. Wymaganie to wynika z zasady orientacji na klienta. Wszystko, czego używa organizacja, a nie jest jej własnością, powinno być traktowane z należytą starannością, szczególnie jeżeli zostało dostarczone do użytku organizacji, i powinno być zwrócone w dobrym stanie. Własność klienta, która jest użytkowana w organizacji, powinna być rejestrowana; rejestr powinien zawierać m.in. następujące dane: 14 Identyfikowalność – możliwość prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego, co jest przedmiotem rozpatrywania (wg ISO 9000:2005, p. 3.5.4). 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 123 – nazwę produktu, numery katalogowe, numery seryjne lub inne cechy identyfikacyjne wyrobu dostarczonego przez klienta, – dane klienta, – wymagania kontrolne podczas przyjmowania, – opis stanu wyrobu w momencie otrzymania, – wymagania dotyczące sposobu i miejsca składowania, – specyfikację dotyczącą konserwacji, jeśli jest wymagana, – sposób oznaczania bieżącej lokalizacji wyrobu i osoby odpowiedzialnej, – datę zwrotu do klienta, – numer katalogowy lub numer seryjny produktu końcowego, którym jest oznaczony wyrób dostarczony przez klienta, – sposób wysyłki, pakowania itd. Informacje te umożliwią sprawdzanie statusu własności klienta w organizacji oraz będą przydatne podczas audytów klienta, a także w sytuacjach problematycznych przed wysyłką lub po wysyłce. Zgodnie z wymaganiem normy ISO 9001:2008 (p. 7.6) w zakresie nadzorowania wyposażenia do monitorowania i pomiarów organizacja jest zobowiązana do monitorowania i pomiarów oraz do zapewnienia wyposażenia do monitorowania i pomiarów, potrzebnego do dostarczenia dowodu zgodności wyrobu z wymaganiami (rys. 5.20). Rys. 5.20. Wymagania w zakresie pomiarów – przykład Należy ponadto zapewnić nadzór nad wyposażeniem do kontroli pomiarów i badań, obejmujący działania mające na celu zapewnienie wiarygodnych wyników monitorowania i pomiarów, np. przez prowadzenie ewidencji wyposażenia, przyjęcie jednoznacznego sposobu oznaczania (rys. 5.21) oraz wzorcowanie i sprawdzanie w określonych odstępach czasu (rys. 5.22). Należy także potwierdzać przydatność oprogramowania stosowanego do monitorowania i pomiarów. 124 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Dodatkowo, gdy wyposażenie okaże się niezgodne z wymaganiami, organizacja powinna ocenić i zapisać wiarygodność wcześniejszych wyników pomiarów oraz podjąć odpowiednie działania w odniesieniu do wyposażenia i wszystkich wyrobów, na które niezgodność miała wpływ. Rys. 5.21. Sposób oznaczania przyrządu pomiarowego – przykład Rys. 5.22. Sposób określenia wymagań w zakresie wzorcowania – przykład Wymaganie to wynika z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów, a narzędziem wspomagającym organizacje w projektowaniu właściwego nadzoru nad procesami pomiarowymi i wyposażeniem pomiarowym jest norma ISO 10012:2004 – Systemy zarządzania pomiarami – Wymagania dotyczące procesów pomiarowych i wyposażenia pomiarowego15. 15 Norma ISO 10012:2004 została szerzej omówiona w podrozdziale 5.5. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 125 ISO 9001:2008, rozdział 8: Pomiary, analiza i doskonalenie Wymagania ujęte w standardzie ISO 9001:2008 zobowiązują organizacje do określenia, zaplanowania i wdrożenia procesów monitorowania, pomiaru, analizy oraz doskonalenia przez wykazanie zgodności wyrobu z wymaganiami, zapewnienie zgodności systemu zarządzania jakością i zwiększanie skuteczności tego systemu. Wymagania zawarte w rozdziale 8 należy traktować jako wynikające z pięciu spośród ośmiu zasad zarządzania jakością (orientacja na klienta, podejście procesowe, podejście systemowe, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów). Proces ciągłego doskonalenia to seria powiązanych działań, zasobów i zachowań ludzi, które prowadzą do poprawy osiągnięć. Jest on stosowany na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jest inherentnym elementem wszystkich procesów. Zgodność systemu zarządzania jakością oznacza, że zaprojektowany system umożliwia wdrożenie zdefiniowanych rodzajów polityki, osiągnięcie ustalonych celów i wykonanie zadań oraz jest odpowiednio do nich obsługiwany. Procesy monitorowania systemu zarządzania jakością w celu zapewnienia jego zgodności określono w normie; są to m.in.: – raportowanie osiągnięć systemu zarządzania (p. 5.5.2), – ocena adekwatności systemu (p. 5.6), – audyty wewnętrzne (p. 8.2.2), – ocena satysfakcji klientów (p. 8.2.3), – monitorowanie wyrobów i procesów (p. 8.2.4), – analiza danych (p. 8.4). Jedną z miar funkcjonowania systemu zarządzania jakością jest informacja na temat opinii klienta, czy organizacja spełniła jego wymagania. Zgodnie z normą ISO 9001:2008 wymaga się, aby organizacja określiła metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji. Zaplanowanie procesu analizy satysfakcji klientów wymaga określenia: – źródeł, z których będą uzyskiwane informacje, – metod zbierania danych, – częstotliwości zbierania danych, – metod syntezy i analizy danych, – metod analizy trendów, – metod obliczania wskaźnika satysfakcji klientów, – rodzajów zapisów, które będą tworzone, – sposobu raportowania, – pracowników, którym raporty będą przekazywane, – działań i decyzji oraz osób odpowiedzialnych za ich podjęcie. 126 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych W wyniku badania satysfakcji klientów przedsiębiorstwo uzyskuje dane, które wymagają analizy. Analiza ta jest konieczna m.in. dlatego, że wyniki procesu badania satysfakcji klientów są wejściami do innych procesów, w tym m.in.: – mogą inicjować działania zapobiegawcze i korygujące jako formalną ścieżkę prowadzącą do ciągłego doskonalenia, – są analizowane podczas przeglądów zarządzania, – są brane pod uwagę podczas walidacji procesów, – są brane pod uwagę w celu walidacji w fazie projektowania i rozwoju. Z tych powodów zarówno treść, jak i forma danych dotyczących satysfakcji klientów powinny być dostosowane do potrzeb beneficjentów ich analizy. Zadowolenie klienta powinno być jednym z kluczowych wskaźników osiągnięć, a dane dotyczące percepcji klienta posłużą do walidacji nie tylko rezultatów biznesowych, ale również założeń dotyczących wymagań klientów, które były danymi wejściowymi do wytworzenia wyrobu. Konieczność badania satysfakcji klientów wynika z dwóch zasad zarządzania jakością: z zasady orientacji na klienta oraz z zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Skuteczność wdrożenia, utrzymywania i doskonalenia systemów zarządzania jakością jest poddawana weryfikacji na podstawie niezależnej oceny – audytu. Audyt to systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu16 oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów audytu17. Wymagania dotyczące prowadzenia audytów zostały określone w międzynarodowej normie ISO 19011:2011, która zawiera wytyczne w zakresie zasad audytowania, zarządzania programami audytów, prowadzenia audytów systemów zarządzania oraz kompetencji audytorów. Zgodnie z normą ISO 9001:2008 (p. 8.2.2) wymaga się, aby organizacja przeprowadzała audyty wewnętrzne. Audyty wewnętrzne, nazywane czasami audytami strony pierwszej, są prowadzone przez samą organizację lub w jej imieniu w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy system zarządzania jakością jest wdrożony, weryfikowany i archiwizowany oraz czy jest zgodny z: – przyjętymi ustaleniami (p. 7.1), – wymaganiami normy ISO 9001:2008, – wymaganiami systemu zarządzania jakością przyjętymi przez organizację. Danymi wejściowymi do audytów wewnętrznych są m.in.: polityka jakości i przyjęte w organizacji cele dotyczące jakości, dokumentacja SZJ (księga, proce- 16 Dowód z audytu to zapisy, stwierdzenia faktów lub inne informacje, które są istotne ze względu na kryteria audytu i możliwe do zweryfikowania (PN-EN ISO 19011:2003, p. 3.3). 17 Kryterium audytu – zestaw polityk, procedur lub wymagań. Kryteria są punktami odniesienia, na podstawie których ocenia się dowody z audytu (PN-EN ISO 19011:2003, p. 3.2). 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 127 dury, instrukcje), przepisy prawa itd. Procesowy charakter działań audytowych przedstawiono na rysunku 5.23. Rys. 5.23. Model procesu „audyt wewnętrzny” Audyty wewnętrzne należy zaplanować (rys. 5.24), biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz audytowanych obszarów, jak też wyniki wcześniejszych audytów. Wybór audytorów i sposób prowadzenia audytów powinny zapewniać obiektywność i bezstronność audytu (audytorzy nie powinni audytować własnej pracy). Zgodnie z wymaganiami normy organizacja powinna utrzymywać zapisy i wyniki audytów wewnętrznych. Rys. 5.24. Formularz planu audytów wewnętrznych – przykład 128 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Organizacja powinna monitorować i mierzyć właściwości wyrobu w celu weryfikacji, czy zostały spełnione dotyczące go wymagania (określone np. w zamówieniu klienta lub w wewnętrznej specyfikacji organizacji). Działania te należy podejmować na odpowiednich etapach procesu projektowania i wytwarzania wyrobu z uwzględnieniem związanego z nimi ryzyka i zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami (patrz ISO 9001:2008, p. 7.1); należy tu uwzględnić: – kontrole końcowe w celu zmniejszenia ryzyka wysyłki wadliwego wyrobu do klientów; – kontrole w trakcie procesu w celu zmniejszenia ryzyka przekazania wadliwego wyrobu do kolejnego etapu w procesie; – kontrole dostaw w celu zmniejszenia ryzyka przekazania wadliwych surowców i materiałów do procesu; – ocenę i dobór dostawców, aby zmniejszyć ryzyko otrzymania wadliwego produktu od dostawców; – przegląd projektów w celu zmniejszenia ryzyka wdrożenia do produkcji niezgodnych wzorów; – analizę niezawodności w celu zmniejszenia ryzyka podczas eksploatacji maszyn i urządzeń; – analizę zagrożeń w celu zmniejszenia ryzyka dla pracowników produkcyjnych, użytkowników wyrobów i pracowników serwisu; – przegląd umowy w celu zmniejszenia ryzyka zawierania umów, których warunków organizacja nie może dotrzymać. Należy sporządzać dowód spełnienia kryteriów przyjęcia, a w zapisach należy wskazać osobę podejmującą decyzję o zwolnieniu wyrobu przeznaczonego dla klienta (rys. 5.25). Rys. 5.25. Formularz rejestru wysyłek – przykład Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny z wymaganiami był wykryty i nadzorowany, tak by zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie (ISO 9001:2008, p. 8.3). Należy utrzymywać zapisy dotyczące rodzaju niezgodno- 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 129 ści i wszelkich później podejmowanych działań, w tym udzielonych zezwoleń, oraz prowadzić analizy (np. miejsca, przyczyny lub sprawcy) (rys. 5.26). Jeżeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony, to należy poddać go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności z wymaganiami. Wymaganie to wynika z przyjętych w zarządzaniu jakością zasad orientacji na klienta oraz podejmowania decyzji na podstawie faktów. Rys. 5.26. Formularz rejestru niezgodności – przykład Organizacja powinna gromadzić i analizować dane (p. 8.4) w celu określenia adekwatności i skuteczności systemu zarządzania jakością oraz w celu określenia możliwości doskonalenia (rys. 5.27). Wymaganie to wynika z przyjętych w zarządzaniu jakością zasad ciągłego doskonalenia i podejmowania decyzji na podstawie faktów. Na podstawie analizy danych kierownictwo organizacji powinno uzyskać informacje na temat: – zadowolenia klienta (p. 8.2.1), – zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu (p. 8.2.4), – właściwości procesów i wyrobów łącznie z możliwościami wprowadzenia działań zapobiegawczych (p. 8.2.3 i 8.2.4), – dostawców (p. 7.4). Zgodnie z wymaganiami standardu ISO 9001:2008 (p. 8.5.1) organizacja powinna doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością przez wykorzystanie polityki jakości, wyników audytów wewnętrznych i zewnętrznych, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania. Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu. Działania korygujące (p. 8.5.2) powinny być dostosowane do skutków stwierdzonych niezgodności, a ich zakres powinien obejmować (rys. 5.28): – sposób wykrycia niezgodności (np. reklamacje klienta, raport z audytu, rejestr niezgodności wewnętrznych itd.); – ustalenie przyczyny niezgodności (np. brak kwalifikacji pracowników, nieodpowiednie środowisko pracy, awaria wyposażenia itd.); 130 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – określenie i wdrożenie działań mających na celu usunięcie przyczyny niezgodności; – dokumentowanie działań korygujących; – ocenę skuteczności działań korygujących. Rys. 5.27. Formularz „Dane wejściowe do ilościowej analizy reklamacji” – przykład Organizacja powinna określić również działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu. Zakres działań zapobiegawczych (p. 8.5.3) powinien obejmować: – określenie potencjalnych niezgodności, – ustalenie przyczyny potencjalnych niezgodności, – ocenę potrzeby podjęcia działań, – określenie i wykonanie działań zapobiegawczych, – zapisywanie wyników działań zapobiegawczych, – przegląd działań zapobiegawczych. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 131 Formularz nr 2 / P11/ rev. 01 KARTA DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH „MJK” Obowiązuje od: 12.20.2013 Zastępuje z dnia: 10.12.2012 Niezgodność: …………………………………………………………………………………………………. Wyrób / proces: …………………………………… Zgłaszający: …………….. Data: ………………. OPIS NIEZGODNOŚCI Charakter niezgodności, kryteria akceptowalności, liczba wystąpień itd. WPŁYW NA: Jakość Bezpieczeństwo Koszt Inne: ………………………... PRZYCZYNY ŹRÓDŁOWE 5 x dlaczego? Diagram Ishikawy 1. Dlaczego? ………………… 2. Dlaczego? ………………… 3. Dlaczego? ………………… 4. Dlaczego? ………………… 5. Dlaczego? ………………… Przyczyny Udział % Przyczyna 1…….. Przyczyna 2…….. Przyczyna 3…….. Przyczyna 4…….. DZIAŁANIA Zadania: 1. ……………………………………….. 2. ……………………………………….. 3. ……………………………………….. 4. ……………………………………….. Odpowiedzialni: 1. …………………………… 2. …………………………… 3. …………………………… 4. …………………………… Termin realizacji: 1. …………………… 2. …………………… 3. …………………… 4. …………………… OCENA SKUTECZNOŚCI Działania skuteczne: tak nie Przegląd przeprowadził: …………….. Data: ……………. Jeśli nie, to podjęte działania: ……… Rys. 5.28. Karta działań korygujących – przykład 5.3. System zarządzania środowiskowego wg ISO 14001:2004 ISO 14000 jest nazwą rodzajową nadaną serii norm związanych z systemami zarządzania środowiskowego: – ISO 14001:200418 – Systemy zarządzania środowiskowego. Wymagania i wytyczne stosowania (ang. Environmental management systems. Requirements with guidance for use), – ISO 14004:2004– Systemy zarządzania środowiskowego. Ogólne wytyczne dotyczące zasad, systemów i technik wspomagających (ang. Environmental management systems. General guidelines on principles, systems and support techniques), 18 Na rok 2015 planowane jest wejście w życie zrewidowanej normy ISO 14001. Więcej szczegółów na ten temat podano na końcu podrozdziału 5.3. 132 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – ISO 19011:2011 – Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania (ang. Guidelines for auditing management systems). Podstawowe założenia dotyczące stosowania tych norm przedstawiono w tabeli 5.6. Norma ISO 14001:2004 zawiera wymagania definiujące system zarządzania środowiskowego, których spełnienie przez organizację może być potwierdzone certyfikatem. Tabela 5.6. Założenia dotyczące stosowania norm ISO 14001, 14004 i 19011 Kryteria porównania ISO 14001 1 2 Przeznaczenie wspomaganie działań związanych z ochroną środowiska i zapobieganiem zanieczyszczeniom zgodnie z potrzebami społeczno-ekonomicznymi wskazanie wymagań, które mogą być w sposób obiektywny audytowane na potrzeby celów certyfikacji, rejestracji lub składania deklaracji Zamiar Zakres normy Zastosowanie wymagania dotyczące systemu zarządzania środowiskowego, który umożliwia sformułowanie polityki i celów środowiskowych oraz ocenę ich skuteczności, osiągnięcie zgodności z nimi oraz wykazanie tej zgodności stronom zainteresowanym w każdej organizacji, niezależnie od rodzaju i wielkości, z możliwością dostosowania do różnych warunków geograficznych, kulturowych i społecznych ISO 14004 3 ISO 19011 4 pomoc dla organizacji wdrażających lub doskonalących system zarządzania środowiskowego pomoc w osiągnięciu większej spójności i skuteczności organizacji w zakresie prowadzenia audytów przedstawienie przykładów i opisów pomocnych we wdrożeniu systemu zarządzania środowiskowego i w umocnieniu jego związków z całym systemem zarządzania wytyczne dotyczące opracowania i wdrożenia systemów i zasad zarządzania środowiskowego oraz ich koordynacji z innymi systemami zarządzania do stosowania podczas wewnętrznych i zewnętrznych audytów systemów zarządzania wszystkie organizacje, niezależnie od wielkości i rodzaju lub poziomu dojrzałości, zainteresowane opracowaniem, wdrożeniem i (lub) doskonaleniem systemu zarządzania środowiskowego wszystkie organizacje zobowiązane do prowadzenia wewnętrznych lub zewnętrznych audytów lub zarządzania programem audytu wytyczne dotyczące zasad nadzoru, zarządzania programami audytów i prowadzenia audytów systemu zarządzania oraz wytyczne dotyczące kompetencji audytorów systemu zarządzania 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 133 Norma 14001 składa się z czterech rozdziałów (tabela 5.7); wymagania podano w rozdziale 4. W trzech pierwszych rozdziałach ujęto wprowadzenie, zakres normy i normy powołane oraz terminy i definicje. We wprowadzeniu uzasadniono rosnącą potrzebę wdrażania systemów zarządzania środowiskowego oraz zaprezentowano model tego systemu. Zaznaczono również, że wytyczne dotyczące technik wspomagających zarządzanie środowiskowe zostały podane w osobnej normie. W rozdziale 1 omówiono zakres normy i cele jej zastosowania. Rozdział 2 ujęto jedynie ze względu na spójność z poprzednimi normami, gdyż nie przywołano żadnych powołań normatywnych. W rozdziale 3 podano dwadzieścia definicji charakterystycznych dla systemów zarządzania środowiskowego. Tabela 5.7. Struktura normy ISO 14001:2004 Spis treści Rozdział 1. Zakres normy Rozdział 2. Powołania normatywne Rozdział 3. Terminy i definicje 4.1. Wymagania ogólne 4.2. Polityka środowiskowa 4.3.1. Aspekty środowiskowe 4.3. Planowanie 4.3.2. Wymagania prawne i inne 4.3.3. Cele, zadania i programy 4.4.1. Zasoby, role, odpowiedzialność i uprawnienia 4.4.2. Kompetencje, szkolenie i świadomość 4.4.3. Komunikacja 4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie Rozdział 4 4.4.5. Nadzór nad dokumentami 4.4.6. Sterowanie operacyjne 4.4.7. Gotowość i reagowanie na awarie 4.5.1. Monitorowanie i pomiary 4.5.2. Ocena zdolności 4.5. Sprawdzanie 4.5.3. Niezgodność, działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.4. Nadzór nad zapisami 4.5.5. Audyt wewnętrzny 4.6. Przegląd zarządzania Normy z serii ISO 14000 dotyczące zarządzania środowiskowego są kolejnymi po ISO 9000 normami dotyczącymi zarządzania. O ile normy z serii ISO 9000 dotyczą takiego zarządzania organizacją, aby zapewnić odpowiedni poziom jakości wyrobów wytwarzanych z myślą o zadowoleniu klientów, o tyle normy z serii ISO 14000 dotyczą wyrobów „niezamierzonych”, a więc powstających podczas produkcji i mogących niekorzystnie wpłynąć na środowisko. Zarządzanie systemem środowiskowym oznacza zarządzanie celami, procesami, które umożliwią ich osiągnięcie, oraz zasobami niezbędnymi w tych procesach (rys. 5.29). 134 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rys. 5.29. System zarządzania środowiskowego W normie ISO 14001:2004 wymieniono działania konieczne w celu utworzenia systemu zarządzania środowiskowego. ISO 14001:2004, rozdział 4.1. Postanowienia ogólne Organizacja powinna system: – ustanowić, czyli określić, w jaki sposób będą spełniane poszczególne wymagania; – udokumentować, czyli w trwały sposób zapisać powyższe ustalenie; mimo że nie wymaga się formalnej księgi (podobnie jak nie wymaga się księgi jakości), często system opisuje się w księdze zarządzania środowiskowego i w wynikających z niej procedurach lub instrukcjach; – wdrożyć, czyli zastosować wszystkie postanowienia wynikające z wymagań normy ISO 14001, ze stosownych przepisów i z wewnętrznej dokumentacji; – utrzymywać, czyli kontynuować rozpoczęte działania; – ciągle doskonalić, czyli nie pozostawać w stagnacji, lecz poprawiać stan istniejący (przede wszystkim przez minimalizację wpływu na środowisko). ISO 14001:2004, rozdział 4.2. Polityka środowiskowa Organizacja powinna określić politykę środowiskową, która stanowi ogół zamierzeń oraz ukierunkowanie organizacji w zakresie działalności środowiskowej. Podobnie jak polityka jakości, jest formalnie wyrażoną deklaracją kierownictwa w sprawie postrzegania zarządzania środowiskowego w danym przedsiębiorstwie. W związku z tym, że polityka środowiskowa ma związek z zarządzaniem środowiskowym w danym przedsiębiorstwie, uzasadnione jest, aby była odpowiednia do rodzaju i skali wpływów na środowisko wynikających z działań, wyrobów i usług organizacji. Specyfikę przedsiębiorstwa można łatwo określić, biorąc pod uwagę np. [Nierzwicki 2006]: – metody minimalizowania oddziaływania na środowisko, – zgodność ze specyficznymi dla branży przepisami prawa, 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – – – – 135 gospodarkę odpadami, efektywne wykorzystanie energii, współpracę z dostawcami w obszarze zarządzania środowiskowego, strategie transportowe. Przykładowo zakłady chemiczne uwzględniają w polityce środowiskowej związki chemiczne, które produkują, ich ewentualne uwolnienie do środowiska lub zagrożenie wybuchem pożaru itp. Malarnie, lakiernie i drukarnie uwzględniają używane środki i substancje lotne emitowane podczas procesów. Z kolei przedsiębiorstwa, w których odbywają się procesy spalania paliw, uwzględniają w swojej polityce emisję gazów i pyłów powstających w wyniku spalania. Prostym sposobem sprawdzenia, czy dana polityka środowiskowa jest odpowiednia do typu organizacji, jest tzw. test Coca-Coli, polegający na wstawieniu w miejsce nazwy przedsiębiorstwa nazwy „Coca-Cola” i sprawdzeniu, czy polityka jest właściwa również w tym przypadku. Test ten pozwala wykryć często występujące błędy wynikające z powielania polityki innych przedsiębiorstw, jak poniżej. „Coca-Cola, świadoma wpływu działalności na środowisko naturalne, działa w sposób przyjazny dla środowiska, doskonaląc metody zapobiegania negatywnym oddziaływaniom na środowisko. Elementem strategii przedsiębiorstwa jest utrzymanie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z normą ISO 14001. Doskonalimy nasz system zarządzania środowiskowego, śledząc postęp technologiczny. Zobowiązujemy się do przestrzegania wymagań prawnych i innych uregulowań środowiskowych mających zastosowanie w naszej działalności. W ramach działań ukierunkowanych na ochronę środowiska zapobiegamy zanieczyszczeniom powstającym w wyniku procesów produkcyjnych”. Taka polityka środowiskowa jest przykładem braku odniesienia do profilu działania organizacji i skali oddziaływania na środowisko. Po zmianie nazwy organizacji mogłaby być zadeklarowana przez kierownictwo innego przedsiębiorstwa (bez względu na obszar działania). Polityka środowiskowa powinna zawierać zobowiązanie do ciągłego spełniania obowiązujących wymagań prawnych i innych wymagań, do których spełnienia organizacja się zobowiązuje i które dotyczą jej aspektów środowiskowych. Polityka środowiskowa powinna zawierać zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i zapobiegania zanieczyszczeniom, a także do spełniania wymagań prawnych i innych (rys. 5.30). Polityka środowiskowa powinna stanowić ramy do ustalania i przeglądu celów i zadań środowiskowych (tabela 5.8). Oznacza to, że powinna być określana na tyle konkretnie i precyzyjnie, aby można było na jej podstawie określać cele środowiskowe. Udokumentowanie polityki wymusza jej formalne zapisanie. Opracowuje się w tym celu jej pisemną formę, którą podpisują członkowie kierownictwa. Wdrożenie polityki polega na zapewnieniu, że wszyscy pracownicy znają i stosują jej założenia. W tym celu komunikuje się jej treść osobom pracującym dla lub w imieniu 136 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych organizacji (do postanowień polityki środowiskowej powinni stosować się nie tylko pracownicy, ale również współpracownicy, ekipy usługowe itp.). Rys. 5.30. Obowiązkowe elementy polityki środowiskowej Tabela 5.8. Przykłady celów środowiskowych [http://greenworld.serwus.pl/zarzadzanie_srodowiskiem/EMAS_07.htm] Polityka środowiskowa Cel środowiskowy Zadania Będziemy zachowywać zasoby naturalne zmniejszenie zużycia wody o 20% w 2005 r. w stosunku do 2004 r. zamknięcie obiegu wody chłodzącej instalację zaworów pistoletowych na hali produkcyjnej Ograniczymy do minimum emisje do powietrza zmniejszenie emisji lotnych związków organicznych w 2005 r. o 30% na jednostkę produkcji w stosunku do 2004 r. instalacja malarni proszkowej w malarni 1 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 137 Wymaganie publicznej dostępności często jest spełniane przez: – udostępnianie tekstu w ważnych miejscach przedsiębiorstwa, – umieszczanie tekstu na stronie internetowej przedsiębiorstwa. Należy zaznaczyć, że znajomość polityki środowiskowej polega na rozumieniu poszczególnych jej postulatów. Nie wymaga się od pracowników pamięciowego opanowania treści polityki (choć oczekiwaliby tego niekiedy nadgorliwi audytorzy). Zaleca się, aby polityka była pisana językiem zrozumiałym dla pracowników i stron zainteresowanych (w przeciwnym wypadku jest przyjmowana jako dokument oderwany od rzeczywistości). Organizacja powinna sformułować cele, zadania i programy środowiskowe. Ich wzajemną zależność przedstawiono na rysunku 5.31. Rys. 5.31. Zależności między celem, zadaniami i programem środowiskowym Cele powinny być mierzalne, tzn. ustalane na tyle konkretnie, aby można było obiektywnie potwierdzić, że zostały osiągnięte, np.: „zmniejszenie” ilości wytwarzanych odpadów z makulatury o 10% w porównaniu z rokiem poprzednim – skoro przedsiębiorstwo ma dane o ilości odpadów z roku poprzedniego, to łatwo stwierdzić, czy w roku bieżącym będzie ich mniej o 10%, czy też nie). Kiedy w treści celu nie można określić jego mierzalności, wtedy można się posłużyć miernikiem celu, jak poniżej. Cel: wyeliminowanie emisji do powietrza lotnych związków organicznych. Miernik celu: zlikwidowanie stanowiska malowania natryskowego (jeżeli było źródłem emisji; w programie należy wskazać nowy sposób nakładania powłok). ISO 14001:2004, rozdział 4.3. Planowanie Organizacja powinna określać środowiskowe aspekty prowadzonej działalności i w związku z tym analizować wpływ swoich działań, wyrobów lub usług na otoczenie, tj. powietrze, wodę, ziemię, zasoby naturalne, florę, faunę lub ludzi. W systemach zarządzania środowiskowego należy uwzględniać aspekty środowi- 138 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych skowe, oceniać wielkość wpływu na środowisko oraz okresowo aktualizować te dane. W tym celu stosuje się udokumentowaną procedurę, która obejmuje m.in. opisane poniżej czynności. 1. Gromadzenie danych potrzebnych do określenia aspektów środowiskowych (np. charakterystyki procesów, technologie, ilość zużywanych materiałów, ekspertyzy środowiskowe dotyczące reakcji chemicznych zachodzących podczas procesów, charakterystyki wykorzystywanych substancji niebezpiecznych, dane o zużyciu wody, odprowadzaniu ścieków, zużyciu paliw i emisji zanieczyszczeń do powietrza (również przez pojazdy silnikowe i wózki widłowe), o wykorzystaniu substancji chłodzących (tzw. kontrolowanych) w klimatyzatorach oraz o wprowadzaniu opakowań na rynek, a w ramach utrzymania ruchu – liczba zużywanych świetlówek, akumulatorów, baterii, tonerów itd.). Określając środowiskowe aspekty działalności, należy uwzględniać takie czynniki, jak: – emisje do powietrza; – uwolnienia do wody, przy czym zrzut do szczelnej instalacji kanalizacyjnej lub bezodpływowego zbiornika jest traktowany jako odpad nieczystości płynnych; uwolnienie do wody to np. wprowadzenie do zbiorników wodnych wody pochodzącej z chłodzenia; – uwolnienia do gleby; – zużycie surowców i zasobów naturalnych; – zużycie energii; – emisja energii (np. ciepła, promieniowania, wibracji); – odpady i produkty uboczne; – cechy fizyczne, np. wielkość, kształt, kolor, wygląd. Źródłem tych danych są: – raporty z oceny oddziaływania na środowisko, – wyniki audytów środowiskowych, – raporty ze wstępnych przeglądów środowiskowych, – dokumenty zawierające dane techniczne wyrobów, materiałów, surowców, – karty charakterystyk substancji chemicznych, – raporty z incydentów i awarii środowiskowych, – analizy związane z bezpieczeństwem i zdrowiem w pracy, – uwagi lub umowy z tzw. stronami zainteresowanymi. 2. Analiza danych (dokonywana przez zespół kompetentnych pracowników w określonym terminie, np. na koniec pierwszego kwartału). Zaleca się uwzględnianie skutków środowiskowych takich działań i usług organizacji, jak: – projektowanie i rozwój, – procesy produkcyjne, – pakowanie i transport, – efekty działalności środowiskowej i praktyki środowiskowe dostawców oraz wykonawców, 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 139 – gospodarka odpadami, – uzyskiwanie oraz dystrybucja surowców i zasobów naturalnych, – dystrybucja i użytkowanie wyrobów oraz postępowanie po zakończeniu ich użytkowania (np. informowanie o sposobie likwidacji). Podczas analizy danych dotyczących procesów i wyrobów należy określić aspekty środowiskowe: – bieżące (obecnie występujące), przyszłe (planowane zmiany w technologii, materiałach itp.) oraz przeszłe (niewystępujące obecnie, ale będące śladami np. po działalności poprzedniego właściciela lub najemcy obiektu bądź po starej technologii (plama oleju w glebie po warsztacie samochodowym z lat 80. XX w.), – normalne (występujące w sytuacjach standardowych) i nienormalne (np. przy zatrzymaniu lub rozruchu produkcji) oraz awaryjne. W obszarze projektowania wyrobów powinno się uwzględniać takie elementy, jak [Nierzwicki 2006]: – zmniejszenie zużycia surowców, materiałów i energii, – zmniejszenie oddziaływania na środowisko wyrobu gotowego w trakcie jego używania oraz likwidacji, – zmniejszenie oddziaływania na środowisko procesów przetwarzania. 3. Dokumentowanie wyników identyfikacji aspektów środowiskowych. Przykładowe zestawienie aspektów środowiskowych podano w tabeli 5.9. Tabela 5.9. Przykładowy wykaz aspektów środowiskowych Lp. 1 2 3 4 5 6 Wykaz aspektów środowiskowych według stanu na dzień … Charakterystyka aspektu charakAspekt Forma Uwagi ozna- zużycie kod terystyka środowiskowy aspektu czenie* zasobu odpadu ilościowa aspektu papier odpad A, R – 20 01 01 3720 kg – i tektura oleje odpad A, R – 13 02 08* 30 kg – przepracowane zużyte paliwa zużycie A, R 8000 l – – samochody silnikowe surowców płynne odpady – odpad A, R – – 250 m3 komunalne zabrudzone odpad A, R – 15 02 03 9 kg – czyściwo rozszczelnienie substancja emisja do A, A – – 22 kg układu chłodząkontrolowana powietrza cego maszyny oznaczenia czasowe: P – przeszły, B – bieżący, F – przyszły; oznaczenia sytuacyjne: R – normalny, N – nienormalny, A – awaryjny. 140 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 4. Ocena wpływu na środowisko (należy jednoznacznie podzielić aspekty na znaczące i mniej ważne). Można w tym celu stosować różne metody. Należy pamiętać, że w procedurze (lub w instrukcji) metoda ta powinna być jasno określona, aby sprecyzowany był klucz, według którego dokonuje się oceny i podziału aspektów. Kryteria powinny być wyczerpujące, odtwarzalne i publicznie dostępne; powinna istnieć możliwość ich niezależnego sprawdzenia. Najczęściej w przedsiębiorstwach stosuje się trzy podstawowe kryteria oceny: – częstość występowania, – podległość wymaganiom prawnym, – waga oddziaływania. Stosuje się również inne kryteria, takie jak: – skala oddziaływania, – prawdopodobieństwo wystąpienia, – czas trwania oddziaływania, – czynniki związane z prowadzeniem działalności, np. koszty lub wpływ na wizerunek organizacji, – obawy stron zainteresowanych. Aspekty środowiskowe można klasyfikować, przyjmując różne kryteria (tabela 5.10). Wpływ na środowisko można oceniać z użyciem przykładowego wzorca przedstawionego w tabeli 5.11. Tabela 5.10. Klasyfikacja aspektów środowiskowych [na podst. Gajdzik, Wyciślik 2007] Kryterium klasyfikacji Aspekty środowiskowe 1 Miejsce powstania Ogniwo łańcucha wartości dodanej Skutek dla środowiska Znaczenie w procesie zarządzania środowiskowego Komponenty środowiska Ujęcie czasowe 2 – – – – – – – – – – – – – – – – powstające w przedsiębiorstwie powstające poza przedsiębiorstwem po stronie dostawcy po stronie przedsiębiorstwa po stronie klienta wywołujące zmiany korzystne wywołujące zmiany niekorzystne znaczące – kluczowe, istotne, priorytetowe mało znaczące – drugoplanowe obejmujące atmosferę dotyczące gleby dotyczące wód inne historyczne bieżące potencjalne 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 141 tabela 5.10 cd. 1 2 Rodzaj działalności prowadzonej przez firmę Warunki prowadzenia działalności Ujęcie przedmiotowe – źródło oddziaływania środowiskowego Regulacja prawna Zasięg Wrażliwość otoczenia – – – – – – – – – – – – – – – – – związane z działalnością podstawową związane z działalnością pomocniczą powstające w trakcie działalności w warunkach normalnych powstające w warunkach specjalnych, np. uruchamianie nowej linii produkcyjnej związane z wypadkami, awariami związane z działalnością jednostki organizacyjnej związane z wyrobami jednostki organizacyjnej związane z usługami jednostki organizacyjnej uregulowane prawnie nieuregulowane lokalny regionalny krajowy międzynarodowy wywołujący niską wrażliwość wywołujący przeciętną wrażliwość wywołujący wysoką wrażliwość Tabela 5.11. Przykłady aspektów środowiskowych i ich wpływ na środowisko [na podst. Gajdzik, Wyciślik 2007] Aspekt środowiskowy Wpływ na środowisko 1 2 Emisja do atmosfery lotnych związków organicznych (freony, halony, chlorofluorowęglowodory) – – – – Emisja do atmosfery CO, NOx, SOx, pyłów i in. – – – – – Wydobycie węgla Składowanie odpadów ze spalania węgla kamiennego (popioły, żużle) Odprowadzanie ścieków zanieczyszczonych metalami ciężkimi – – – – – – – – – ubytek warstwy ozonowej wpływ na zdrowie ludzi zapadalność na choroby (rak skóry, katarakta) wpływ na rolnictwo: obniżenie zdolności roślin do fotosyntezy zanieczyszczenie powietrza kwaśne deszcze zakwaszenie gleby efekt cieplarniany (zmiana klimatu) zmniejszenie zasobów nieodnawialnych surowców naturalnych szkody górnicze (tąpnięcia, szczeliny, zapadliska) pylenie podczas transportu zajmowanie powierzchni na składowanie odpadów zanieczyszczenie atmosfery zanieczyszczenie gruntów możliwość skażenia gleby możliwość skażenia wód obumieranie drzew, krzewów obumieranie ryb itd. 142 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.11 cd. 1 2 Wyciek trujących związków wykorzystywanych w produkcji – – – – – możliwość skażenia gleby możliwość skażenia wód obumieranie drzew, krzewów obumieranie ryb trujące opary, szkodliwe dla ludzi i zwierząt Wykorzystanie papieru pochodzącego z recyklingu Emisja oparów gazów podczas tankowania samochodów na stacjach paliw – ochrona zasobów naturalnych, mniejsze zużycie drewna – zanieczyszczenie powietrza – nieprzyjemny zapach – możliwość samozapłonu Postępowanie z olejami i materiałami niebezpiecznymi podczas transportu i użytkowania – możliwość przypadkowego rozlania Ołów i inne metale ciężkie zawarte w częściach odbiorników telewizyjnych – zanieczyszczenie gruntu – skażenie wody – zanieczyszczenie gruntu – skażenie wód powierzchniowych przy składowaniu na wysypiskach Wykorzystanie złomu – oszczędność surowca, w tym rud żelaza Wypalanie traw, palenie liści – zanieczyszczenie powietrza – straty w strukturze fauny i fluory 5. Okresowa aktualizacja zidentyfikowanych aspektów ma na celu porównanie przewidzianych wartości emisji z wartościami rzeczywistymi. W określonym przedziale czasu (np. rok) emisja może ulec zmianie w wyniku różnych czynników, np. zmian technologicznych, wielkości produkcji, czy też zmian pracowników i ich nawyków. Celem aktualizacji jest ponowne zidentyfikowanie aspektów środowiskowych (większość pozostaje bez zmian, ale mogą się pojawić nowe), a przede wszystkim ich ocena (status niektórych aspektów może się zmienić ze względu na zwiększenie emisji). Na podstawie identyfikacji i oceny środowiskowych aspektów poszczególnych procesów można opracować model (rys. 5.32), który będzie pomocny przy nadzorowaniu aspektów, a także może służyć do wizualizacji oddziaływania środowiskowego na potrzeby edukacji pracowników (rozwieszenie takich schematów w miejscach poszczególnych procesów). Jak wynika z normy ISO 14001, zobowiązanie do spełnienia wymagań prawnych w obszarze polityki środowiskowej sprawia, że przedsiębiorstwo jeszcze przed certyfikacją powinno wykazać zgodność z obowiązującymi przepisami. Podstawowymi wymaganiami prawnymi dotyczącymi każdego przedsiębiorcy są (wg stanu na 2014 r.): 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 143 – Ustawa z dnia 27 kwietnia 2001 r. Prawo ochrony środowiska, – Ustawa z dnia 14 grudnia 2012 r. o odpadach19, – Ustawa z dnia 7 czerwca 2001 r. o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i zbiorowym odprowadzaniu ścieków, – Ustawa z dnia 18 lipca 2001 r. Prawo wodne, – Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o substancjach zubożających warstwę ozonową, – Ustawa z dnia 25 lutego 2011 r. o substancjach chemicznych i ich mieszaninach, – Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 czerwca 2010 r. w sprawie ochrony przeciwpożarowej budynków, innych obiektów budowlanych i terenów, oraz szereg aktów wykonawczych. Rys. 5.32. Model identyfikacji aspektów środowiskowych Ocena zgodności z wymaganiami prawnymi jest zazwyczaj pierwszym punktem audytu certyfikującego system zarządzania środowiskowego (przegląd decyzji, pozwoleń lub zgłoszeń związanych z gospodarką odpadami i wodą, z emisją do powietrza i z hałasem). Niespełnienie tych wymagań powoduje z reguły przerwanie audytu do czasu zapewnienia zgodności z przepisami (wyjątkiem może być sytuacja, w której podjęto działanie, np. złożono wniosek, i trwa oczekiwanie na decyzję). 19 Ustawa o odpadach z 2012 r. uchyliła ważność Ustawy o opakowaniach i odpadach opakowaniowych; obecnie w sejmie przygotowywany jest projekt Ustawy o gospodarce opakowaniami i odpadami opakowaniowymi. 144 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych W celu zapewnienia, że wszystkie wymagania prawne są brane pod uwagę, należy ustanowić, wdrożyć i utrzymywać procedurę, w której określono: 1) sposób dostępu do obowiązujących wymagań prawnych i innych, do których spełnienia organizacja się zobowiązała i które są związane z jej oddziaływaniem środowiskowym. Obecnie istnieją liczne możliwości uzyskiwania informacji o obowiązujących aktach prawnych: a) strony internetowe: – Sejmu RP – Internetowy System Aktów Prawnych (www.sejm.gov.pl), – Ministerstwa Środowiska (www.mos.gov.pl), – baza danych aktualnych norm i standardów polskich (www.pkn.pl), – urzędów marszałkowskich, wojewódzkich, powiatowych, miejskich oraz gminnych; b) prasa branżowa; c) współpraca z jednostkami doradczymi; d) uzyskiwanie informacji w lokalnych instytucjach samorządowych. Na podstawie uzyskanych danych winno się opracować wykaz obowiązujących przepisów, czego przykład przedstawiono w tabeli 5.12. Tabela 5.12. Fragment wykazu unormowań prawnych Ustawa z dnia 27 kwietnia 2001 r. Prawo ochrony środowiska Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 15 grudnia 2005 r. z dnia 18 czerwca 2009 r. w sprawie wzorów wykazów zawierających informacje i dane o zakresie korzystania ze środowiska oraz o wysokości należnych opłat Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 14 października 2008 r. w sprawie opłat za korzystanie ze środowiska Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 27 lutego 2014 r. w sprawie wykazów zawierających informacje i dane o zakresie korzystania ze środowiska oraz o wysokości należnych opłat Ustawa z dnia 14 grudnia 2012 r. o odpadach Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 27 września 2001 r. w sprawie katalogu odpadów Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 8 grudnia 2010 r. w sprawie wzorów dokumentów stosowanych na potrzeby ewidencji odpadów Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 11 grudnia 2001 r. w sprawie rodzajów odpadów lub ich ilości, dla których nie ma obowiązku prowadzenia ewidencji odpadów, oraz kategorii małych i średnich przedsiębiorstw, które mogą prowadzić uproszczoną ewidencję odpadów Miejsce publikacji Data wejścia w życie Dz.U. nr 62, poz. 627 1.10.2001 Dz.U. nr 97, poz. 816 1.07. 2009 Dz.U. nr 196, poz. 1217 1.01. 2009 Dz.U. poz. 274 20.03. 2014 Dz.U. poz. 21 23.01. 2013 1 .01.2002 Dz.U. nr 112, poz. 1206 Dz.U. nr 249, poz. 1673 1 .01.2011 Dz.U. nr 152, poz. 1735 1.01. 2002 Miejsce dostępu* www.sejm.gov.pl Nazwa 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 145 2 PKN Plan gospodarki odpadami dla województwa wielkopol- Urząd Marszałkowski skiego na lata 2012-2017 3 4 17.05.2005 P* 27.08.2012 Województwa Wielkopolskiego * www.bip. 1 PN-EN ISO 14001:2005 Systemy zarządzania środowiskowego. Wymagania i wytyczne stosowania umw.pl tabela 5.12 cd. P – wersja papierowa dostępna u pełnomocnika ds. SZJ. 2) Ustalenie odniesienia wymagań prawnych do aspektów środowiskowych. Należy ustalić, kto i w jaki sposób będzie przekładał treści wymagań prawnych na konkretne obowiązki lub działania związane z aspektami środowiskowymi (np. sposób gospodarowania odpadami, obowiązek uzyskania pozwolenia na emisję do powietrza lub zgłoszenia instalacji). Forma precyzowania obowiązków powinna zapewniać sprawną ocenę zgodności (ISO 14001, p. 4.5.2). Przykładowy wykaz wymagań i wynikających z nich obowiązków przedstawiono w tabeli 5.13. Wymienione działania naprawcze są podstawą do sporządzenia kart niezgodności i podjęcia działań naprawczych lub korygujących. Tabela 5.13. Fragment protokołu zgodności z przepisami prawnymi Nazwa wymagania, zakres Ocena zgodności Konieczne działania naprawcze (wymagane przy niezgodności lub częściowej niezgodności) CN (możliwość przekroczenia wielkości określonych w aktualnej decyzji) zlecić jednostce zewnętrznej pomiary i ekspertyzę, opracować wniosek o aktualizację i złożyć go do urzędu – prowadzenie ewidencji substancji kontrolowanych, Z – – coroczne przekazywanie informacji zawartych w tej ewidencji, Z – – jeżeli urządzenie zawiera powyżej 3 kg czynnika chłodniczego będącego substancją kontrolowaną: prowadzenie karty urządzenia i coroczne sprawdzanie jego szczelności Z – Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 22 grudnia 2004 r. w sprawie rodzajów instalacji, których eksploatacja wymaga zgłoszenia – zgłoszenie instalacji organowi ochrony środowiska Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o substancjach zubożających warstwę ozonową Z – zgodność, N – niezgodność, CN – częściowa niezgodność. 146 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych ISO 14001:2004, rozdział 4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie Organizacja powinna: – określić i udokumentować zadania, odpowiedzialność i uprawnienia pracowników, zapewnić środki niezbędne do wdrożenia i nadzorowania systemu oraz wyznaczyć przedstawiciela kierownictwa; – określić potrzeby i zapewnić szkolenia pracownikom mającym wpływ na środowisko oraz uświadamiać w organizacji znaczenie systemu zarządzania środowiskowego; – ustalić i udokumentować sposoby komunikacji wewnętrznej między różnymi szczeblami i funkcjami organizacji oraz sposoby komunikacji zewnętrznej w kontekście przyjmowania, dokumentowania i udzielania informacji stronom zainteresowanym; – przygotować dokumentację systemu zarządzania środowiskowego zawierającą politykę, cele i zadania środowiskowe, opis zakresu i głównych elementów systemu zarządzania środowiskowego i ich wzajemne oddziaływanie, odniesienia do dokumentów związanych, zapisy wymagane zgodnie z normą ISO 14001, jak również określone przez organizację jako niezbędne do zapewnienia efektywnego planowania, działania i nadzorowania procesów zarządzania środowiskowego; – opracować, wdrożyć i utrzymywać procedurę nadzoru nad dokumentami obejmującą zatwierdzanie dokumentów pod kątem ich aktualności, zapewnienie identyfikowalności zmian i statusów wydań dokumentów, zapewnienie, że odpowiednie wersje dokumentów są czytelne, łatwe do zidentyfikowania oraz dostępne w miejscach ich użytkowania. Takie same obowiązki są przyjęte w systemie zarządzania jakością, jednak należy pamiętać o odniesieniu do zarządzania środowiskowego, tzn.: – w instrukcjach stanowiskowych i zakresach obowiązków pracowników uwzględnić czynności związane z minimalizacją wpływu na środowisko oraz postępowanie z odpadami, a także postępowanie w przypadku awarii itp.; – przy powołaniu pełnomocnika najwyższego kierownictwa uwzględnić jego obowiązki dotyczące zarządzania środowiskowego; – przy planowaniu szkoleń uwzględniać szkolenia w zakresie zarządzania środowiskowego (np. postępowanie z aspektami, reagowanie na awarie); – w komunikacji wewnętrznej uwzględniać również informacje środowiskowe (np. o nowych materiałach, substancjach, zmianach w technologii, uzyskiwaniu kart charakterystyki, zmianach w przepisach); – opracować politykę środowiskową niezależną od polityki jakości, a jeżeli przyjęto łączne opracowanie, obok deklaracji jakościowych uwzględnić w niej ujęcie środowiskowe; – opracowywać cele środowiskowe niezależnie od celów jakości; – jednoznacznie określić zakres systemu zarządzania środowiskowego (wraz z mapą terenu objętego tym zarządzaniem); 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 147 – procedurą nadzorowania dokumentacji i zapisów objąć również dokumenty i zapisy dotyczące środowiska (szczególne rodzaje takich dokumentów to pozwolenia, decyzje i umowy). Wykaz wymaganych procedur zarządzania środowiskowego przedstawiono w tabeli 5.14. Tabela 5.14. Wykaz wymaganych procedur zarządzania środowiskowego (wg normy ISO 14001) Punkt normy Procedura Wymagania Uwagi 4 1 2 3 4.3.1 identyfikacja aspektów środowiskowych i ich ocena – identyfikowanie środowiskowych aspektów działań, wyrobów i usług organizacji – określanie znaczących aspektów środowiskowych – identyfikowanie i posiadanie dostępu do wymagań prawnych, – określenie zastosowania tych wymagań do aspektów środowiskowych uświadomienie pracownikom – znaczenia zgodności z polityką środowiskową i wymaganiami systemu – znaczących aspektów środowiskowych, wpływu na środowisko i korzyści wynikających z poprawy działania – zadań i odpowiedzialności za zgodność z wymaganiami systemu – potencjalnych konsekwencji odstępstwa od procedur – wewnętrzna komunikacja – komunikowanie się z zewnętrznymi stronami zainteresowanymi – zatwierdzanie dokumentów – przegląd dokumentów – oznaczenie statusu dokumentów – dostępność odpowiednich wersji dokumentów w miejscach ich użytkowania – czytelność dokumentów i łatwość ich zidentyfikowania – identyfikacja i nadzorowane rozpowszechnianie dokumentów pochodzących z zewnątrz organizacji – zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów 4.3.2 4.4.2 4.4.3 4.4.5 nadzorowanie wymagań prawnych i innych szkolenia komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna nadzorowanie dokumentów – – – – – 148 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.14 cd. 1 4.4.6 4.4.7 4.5.1 3 4 procedury operacyjne 2 – przebieg operacji, gdzie brak nadzoru mógłby doprowadzić do odchyleń od polityki lub wymagań systemu zarządzania środowiskowego procedury aspektów procedury dotyczące znaczących aspektów środowiskowych wyrobów lub usług dostawcy a polityka środowiskowa – informowanie dostawców o stosowanych procedurach i wymaganiach gotowość i reagowanie na awarie monitorowanie aspektów znaczących – wykrywanie możliwych sytuacji niebezpiecznych i awarii – reagowanie na nie regularne monitorowanie i wykonywanie pomiarów kluczowych charakterystyk operacji mających znaczący wpływ na środowisko okresowa ocena zgodności z obowiązującymi wymaganiami prawnymi i innymi wymaganiami np. cięcie materiału z uwzględnieniem minimalizacji odpadów, projektowanie wyrobu, obsługa instalacji związanej z emisją do powietrza np. gospodarka odpadami, nadzorowanie emisji do powietrza i zrzutów do wód usługodawcy, którzy wykonują prace na terenie organizacji, winni znać procedury i zasady środowiskowe obowiązujące w przedsiębiorstwie – można to zawrzeć w umowie lub w protokole przed rozpoczęciem prac tę procedurę należy okresowo uaktualniać i sprawdzać 4.5.2 ocena zgodności z wymaganiami prawnymi i innymi 4.5.3 nadzorowanie niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze postępowanie z występującymi i potencjalnymi niezgodnościami oraz podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych 4.5.4 nadzorowanie zapisów środowiskowych – – – – – identyfikowanie przechowywanie zabezpieczanie wyszukiwanie archiwizowanie – często połączona z procedurą identyfikacji wymagań prawnych; inne wymagania to np. decyzje środowiskowe, uzgodnienia ze stronami zainteresowanymi jeżeli w systemie zarządzania jakością utworzono kilka procedur w tym obszarze, można je uzupełnić o elementy środowiskowe i pozostawić w kilku dokumentach – 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 149 tabela 5.14 cd. 1 4.5.5 2 audyty wewnętrzne 3 4 – planowanie i przeprowadzanie audytów – przedstawianie wyników i zachowywanie zapisów – kryteria audytów, zakres, częstość i metody – Należy zaznaczyć, że wymaganie udokumentowania procedury nie wiąże się z opracowaniem dokładnie takiej liczby opracowań, jaką podano w tabeli 5.14. Regulacje mogą zostać udokumentowane w formie rozdziału księgi zarządzania środowiskowego, karty procesu (komunikacja wewnętrzna lub nadzorowanie operacyjne), ale także odniesienie do poszczególnych wymagań może zostać ujęte w łącznej procedurze. W normie ISO 14001 określono wprost kilka zapisów środowiskowych, które bezwzględnie powinny być prowadzone. Ich wykaz przedstawiono w tabeli 5.15. Tabela 5.15. Wykaz wymaganych zapisów środowiskowych Punkt normy 4.4.2 4.5.1 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.5 4.6 Wymagane zapisy Przykład potwierdzenie kompetencji pracowników, których zadania mogą mieć znaczący wpływ na środowisko wyniki pomiarów kluczowych parametrów operacji mających znaczący wpływ na środowisko dowody wzorcowania lub sprawdzania wyposażenia do monitorowania i pomiarów wyniki okresowych ocen zgodności z wymaganiami prawnymi i innymi postępowanie z niezgodnościami, podejmowane działania korygujące i zapobiegawcze zaświadczenia dotyczące wykształcenia, szkolenia lub doświadczenia w zakresie problematyki środowiskowej tabele monitorowania znaczących czynników środowiskowych, karta pomiarów wyniki audytów wewnętrznych zapisy z przeglądu zarządzania protokoły, zaświadczenia protokół oceny zgodności z wymaganiami − karta niezgodności − rejestr niezgodności − karta działania korygującego lub zapobiegawczego protokół z audytu wewnętrznego − dane wejściowe (wyniki audytów, komunikacja, efekty działalności, stopień osiągnięcia celów, status działań korygujących i zapobiegawczych, następstwa poprzedniego przeglądu, zmieniające się okoliczności, zalecenia) w formie oddzielnego opracowania lub pierwszej części protokołu z przeglądu − dane wyjściowe – protokół i ustalenia (decyzje i działania) 150 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Ponadto jako zapisy środowiskowe traktuje się: – wyniki identyfikacji aspektów środowiskowych, – wyniki oceny aspektów środowiskowych z określeniem tych, które mają znaczący wpływ na środowisko, – wykaz obowiązujących wymagań prawnych i innych oraz ich odniesienie do aspektów środowiskowych, – dowody komunikacji ze stronami zainteresowanymi (skargi, zapytania i odpowiedzi), – dowody nadzorowania dokumentacji (podpisy zatwierdzające, rozdzielnik) – uzgodnienia z dostawcami w zakresie polityki środowiskowej, – wyniki sprawdzania gotowości na wypadek awarii. Organizacja powinna planować operacje związane z wpływami środowiskowymi i zapewnić ich zgodność z polityką, celami i zadaniami środowiskowymi. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. FRAGMENT PROCEDURY GOSPODARKI ODPADAMI Wyznaczony pracownik przygotowuje pojemniki do składowania odpadów. Pracownik dobiera pojemnik do rodzaju odpadu, tj.: – do odpadów suchych i lekkich lub papieru wybiera karton o kształcie i wymiarach odpowiednich do gabarytów składowanych odpadów, – do czystych odpadów z tworzyw sztucznych dobiera pojemnik z tworzywa sztucznego, – do odpadów zanieczyszczonych innymi substancjami dobiera pojemnik szczelny zabezpieczający przed niekontrolowanymi wyciekami, – do odpadów ciekłych dobiera w miarę możliwości zużyte opakowanie po danej substancji, a jeżeli jest to niemożliwe – beczki. W ramach przygotowania pojemników zapewnia się usytuowanie podręcznych pojemników przy stanowiskach pracy, a także dużych pojemników zewnętrznych, przeznaczonych do przekazania odbiorcy odpadów. Przy doborze zewnętrznych pojemników do składowania odpadów uwzględnia się pojemniki oferowane przez odbiorcę odpadów. Pracownik przygotowujący pojemniki na odpady zleca wyznaczonemu pracownikowi ich jednoznaczne, czytelne i trwałe oznaczenie (zarówno podręcznych, jak i zewnętrznych) nazwą odpadów i numerem kodu. W zależności od wielokrotności używania i rodzaju pojemnika dopuszcza się następujące formy oznaczania pojemników: – napisy niezmazywalnym pisakiem lub farbą bezpośrednio na pojemniku, – napisy naklejone na pojemnik, – tabliczki z napisem, w miarę możliwości zawieszone w sposób trwały na pojemniku. Pojemniki są umieszczane w miejscach określonych na schemacie stanowiącym załącznik do procedury. Jeżeli pojemniki na odpady są wymienne, czynności określone w p. 3 obowiązują każdorazowo po ich przekazaniu odbiorcy odpadów. Beczki i inne pojemniki zawierające substancje płynne muszą być zamknięte. Beczki i inne pojemniki zawierające substancje płynne, które w wyniku uszkodzenia opakowania mogłyby wypłynąć na posadzkę lub do gruntu, są umieszczane w tzw. wanienkach wychwytowych, które chronią przed niekontrolowanym wyciekiem poza obręb przechowywania substancji. Ponadto w pobliżu przechowywanych płynnych substancji niebezpiecznych w widocznym miejscu znajdują się materiały wiążące ciecze (np. piasek, ziemia okrzemkowa, trociny, sorbenty), a także progi zabezpieczające studzienki ściekowe przed przedostaniem się rozlanej substancji niebezpiecznej do kanalizacji. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 151 Zgodnie z normą ISO 14001 procesy (zarówno wytwórcze, jak i pomocnicze) należy charakteryzować za pomocą odpowiednio dobranych parametrów (kryteriów operacyjnych). Sterowanie operacyjne oznacza bowiem m.in. utrzymywanie wartości poszczególnych parametrów w określonych granicach, co umożliwia kontrolowanie wpływu organizacji na środowisko [Nierzwicki 2006]. Celem sterowania operacyjnego jest zapewnienie, że wszystkie działania mające lub mogące w przyszłości mieć znaczący wpływ na środowisko są pod stałym nadzorem [Poskrobko 2007]. Organizacja powinna opracować i stosować procedurę wykrywania możliwych sytuacji niebezpiecznych i awarii. W normie ISO 14001 nie określono jednak definicji awarii. W związku z tym należy ustalić termin odniesienia, np.: każde nagłe zdarzenie wynikające z odbiegającego od normalnego funkcjonowania urządzeń lub instalacji, które może mieć wpływ na środowisko lub zdrowie ludzkie. W ustawie Prawo ochrony środowiska definiuje się szczególny typ awarii, tzn. poważną awarię, którą jest „zdarzenie, w szczególności emisja, pożar lub eksplozja, powstałe w trakcie procesu przemysłowego, magazynowania lub transportu, w których występuje jedna lub więcej niebezpiecznych substancji, prowadzące do natychmiastowego powstania zagrożenia życia lub zdrowia ludzi lub środowiska lub powstania takiego zagrożenia z opóźnieniem” (Dz.U., 2001, nr 62, poz. 627 z późn. zm.). Zgodnie z tą ustawą istnieją w Polsce dwie kategorie obiektów stwarzających zagrożenie wystąpienia poważnej awarii przemysłowej: – zakłady o zwiększonym ryzyku (ZZR), – zakłady o dużym ryzyku (ZDR). Zakwalifikowanie zakładu do jednej z tych dwu kategorii zależy od ilości substancji niebezpiecznych znajdujących się lub mogących powstać na jego terenie20. Takie zakłady mają szczególne obowiązki. Sytuacje awaryjne w instalacjach przemysłowych niezaliczonych do ZZR lub ZDR to głównie pożary, wycieki substancji chemicznych oraz niekontrolowane odprowadzanie ścieków lub emisji do powietrza. Uszkodzenia urządzeń ochrony środowiska należy również traktować jako awarie. Określając rodzaj awarii i sposób reagowania na nią, należy uwzględniać takie przesłanki, jak np.: – rodzaj występujących zagrożeń (substancje palne, zbiorniki magazynowe, gazy sprężone, substancje niebezpieczne), – najbardziej prawdopodobny rodzaj i skala sytuacji niebezpiecznych, – najwłaściwsza metoda reagowania na awarie, – wyposażenie niezbędne do reagowania na awarie, 20 Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 9 kwietnia 2002 r. w sprawie rodzajów i ilości substancji niebezpiecznych, których znajdowanie się w zakładzie decyduje o zaliczeniu go do zakładu o zwiększonym ryzyku albo zakładu o dużym ryzyku wystąpienia poważnej awarii przemysłowej (Dz.U., 2002, nr 58, poz. 535). 152 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – komunikacja wewnętrzna (lista obecności, drogi ewakuacyjne i punkty zbiórki) oraz zewnętrzna (straż pożarna, usługi usuwania skutków awarii), – działania wymagane do minimalizacji szkód środowiskowych, – działania dotyczące ograniczania skutków awarii, – potrzeba oceny procesu po awarii pod kątem działań korygujących lub zapobiegawczych, – szkolenie personelu, – możliwość pomocy ze strony sąsiadujących organizacji, – okresowe sprawdzanie procedur. Procedura reagowania na awarie powinna być oparta na instrukcji bezpieczeństwa pożarowego opracowanej zgodnie z obowiązującymi przepisami21 a także na kartach charakterystyk substancji niebezpiecznych używanych w organizacji. Procedura reagowania na awarie powinna zawierać [Jabłoński 1999; Nierzwicki 2006]: – schematy lub plany obiektu z zaznaczoną lokalizacją środków technicznych niezbędnych do usuwania awarii (np. gaśnice, zasłony studzienek kanalizacyjnych, sorbenty), – źródła potencjalnych sytuacji awaryjnych, – scenariusze przebiegu awarii i sposoby postępowania w sytuacji ich wystąpienia, – określenie odpowiedzialności w poszczególnych obszarach, – zasady informowania wewnątrz firmy (sygnały dźwiękowe, lider akcji) i na zewnątrz (odpowiednie służby, telefony alarmowe), – szczegóły działań ratowniczych, – plany komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej (drogi ewakuacji, miejsce zbiórki), – charakterystykę materiałów niebezpiecznych dla środowiska oraz sposoby ich identyfikacji w środowisku oraz postępowania z nimi, – zasady minimalizowania skutków awarii, – zasady szkolenia pracowników w zakresie procedury, – plany ćwiczeń i sprawdzania skuteczności procedur. ISO 14001:2004, rozdział 4.5. Sprawdzanie Organizacja powinna opracować, wdrożyć i utrzymywać procedurę monitorowania i pomiaru kluczowych charakterystyk swoich działań mających znaczący wpływ na środowisko. Podstawą monitorowania znaczących aspektów środowiskowych są takie zapisy środowiskowe, jak: – bieżący wykaz znaczących aspektów środowiskowych, – karty przekazania odpadu (zał. nr 4 do Dz.U., 2006, nr 30, poz. 213), 21 Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 czerwca 2010 r. w sprawie ochrony przeciwpożarowej budynków, innych obiektów budowlanych i terenów (Dz.U., 2010, nr 109, poz. 719). 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 153 – karty ewidencji zużytego sprzętu elektrycznego i elektronicznego (zał. nr 3 do Dz.U. z 2006 r., nr 30, poz. 213), – karty ewidencji odpadu (zał. nr 1 do Dz.U., 2006, nr 30, poz. 213), – zapisy z bieżących odczytów zużycia energii elektrycznej i wody, – dane na temat wielkości emisji do powietrza, składu ścieków wprowadzanych do kanalizacji itp., – wyniki obliczeń, na podstawie których określa się wielkość emisji (np. na potrzeby naliczania opłat za korzystanie ze środowiska). Przy ustalaniu wartości parametrów lub danych do obliczeń pomocny będzie przykład przedstawiony w tabeli 5.16. Tabela 5.16. Fragment tabeli monitorowania znaczących aspektów środowiskowych Tabela monitorowania znaczących aspektów środowiskowych na rok …. 1110 Uwagi / wnioski – 400 – – 500 – 1400 – – 1900 12210 1120 – 11100 1090 XII – 9980 1050 XI 550 8890 1030 X 1000 7840 990 IX – 6810 930 VIII – 5820 1120 VII – 4890 980 VI – 3770 840 2790 V 450 narastająco okresowo narastająco okresowo IV 450 kwartał 1050 2100 kg 2. wprowadzanie na rynek opakowań z tektury 1950 miesiąc III – 14 000 kg II – odpady drewnopochodne I 900 1. Częstotliwość monitoringu 900 Wyznaczony limit – Aspekt środowiskowy – Lp. Zgodnie z normą wymagane jest opracowanie, wdrożenie i utrzymywanie procedury postępowania z występującymi i potencjalnymi niezgodnościami oraz podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych. Obszarami identyfikowania niezgodności środowiskowych oraz sytuacjami stanowiącymi o takich niezgodnościach są np.: – odstępstwo od ustaleń przyjętych w celach oraz programach, – niespełnienie wymagań prawnych, – zgłoszenia stron zainteresowanych, – bieżące spostrzeżenia pracowników dotyczące odstępstw procedur lub założeń technologicznych od regulacji (np. w obszarach przechowywania substancji niebezpiecznych, składowania odpadów, emisji do powietrza), 154 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – protokoły i rejestr audytów wewnętrznych, – dane w tabeli monitorowania znaczących aspektów środowiskowych, – wnioski w protokołach zgodności z wymaganiami prawnymi i innymi regulacjami związanymi z zarządzaniem środowiskowym, – dane w charakterystykach procesów mających znaczący wpływ na środowisko, – wyniki monitorowania celów, zadań oraz kryteriów operacyjnych, – wnioski z ćwiczeń na wypadek awarii, – zaistniałe sytuacje awaryjne. W zależności od rodzaju niezgodności należy ją zabezpieczyć i określić działania korekcyjne (naprawcze). W przypadku zagrożenia powtórzeniem niezgodności należy ustalić jej przyczynę i podjąć działania korygujące. Działania zapobiegawcze można planować na zasadzie ekstrapolacji (przenoszenie działań na obszar inny niż ten, którym wystąpiła niezgodność). Przykłady takich działań i zależności między nimi przedstawiono na rysunku 5.33. Rys. 5.33. Schemat zależności między niezgodnością oraz działaniami: korekcyjnym, korygującym i zapobiegawczym Ponadto, tak jak w systemie zarządzania jakością, organizacja powinna: – opracować i utrzymywać zapisy niezbędne do wykazania zgodności z wymaganiami systemu zarządzania środowiskowego oraz zapisy wyników, – zapewnić, że audyty wewnętrzne systemu zarządzania środowiskowego są przeprowadzane w określonym czasie i miejscu, w celu ustalenia, czy dany system jest zgodny z ustaleniami i wymaganiami normy oraz właściwie wdrożony i utrzymywany. ISO 14001:2004, rozdział 4.6. Przegląd zarządzania System środowiskowy powinien podlegać przeglądowi, podobnie jak system jakości (okresowo przeglądu dokonuje najwyższe kierownictwo). W związku z przeglądem systemu zarządzania środowiskowego powinno się gromadzić informacje na 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 155 temat działań związanych z zarządzaniem środowiskowym, umożliwiające kierownictwu organizacji ocenę systemu i ocenę możliwości jego doskonalenia i potrzeby zmian. FRAGMENT REGULACJI DOTYCZĄCEJ PRZEGLĄDU ZARZĄDZANIA W przeglądzie zarządzania udział biorą: prezes, pełnomocnik ds. SZS, kierownik produkcji, kierownik działu projektowania i liderzy pozostałych procesów. Na potrzeby przeglądu zarządzania pełnomocnik ds. SZS kompletuje następujące dane: – wyniki audytów przeprowadzonych w omawianym okresie, – stopień osiągnięcia celów środowiskowych, – skuteczność systemu zarządzania środowiskowego, – wyniki okresowej oceny aspektów środowiskowych oraz efekty działalności środowiskowej organizacji, – adekwatność dokumentacji związanej z bieżącymi procesami, – status i skuteczność działań zapobiegawczych i korygujących, – obawy i oczekiwania stron zainteresowanych w zakresie zarządzania środowiskiem oraz komunikacji, – działania podjęte w następstwie wcześniejszych przeglądów, – ocena zgodności z prawem i innymi wymaganiami, – zmiany okoliczności, w tym nowe wymagania prawne dotyczące problematyki środowiska, – zalecenia doskonalenia. Wnioski z przeglądu obejmują decyzje związane z: – aktualnością polityki środowiskowej, celów i programów, – niezbędnymi działaniami, – doskonaleniem skuteczności systemu zarządzania środowiskowego, – niezbędnymi zasobami. W tabeli 5.17 przedstawiono fragment protokołu z przeglądu zarządzania. Dokument ten jest tylko przykładem. W związku z tym, że dane wejściowe do przeglądu należy dokumentować, mogą one stanowić część protokołu lub mogą być ujęte w oddzielnym dokumencie. Tabela 5.17. Fragment protokołu z przeglądu zarządzania 1. Podjęte tematy … 1.6. Wyniki okresowej identyfikacji i oceny aspektów środowiskowych / efekty działalności środowiskowej Rozszerza się asortyment produkcji, w związku z czym zwiększy się ilość i rodzaj odpadów oraz emisja do powietrza. 1.7. Stopień zgodności przedsiębiorstwa z wymaganiami prawnymi W dniu audytu istnieje pełna zgodność z obowiązującymi przepisami, aczkolwiek niebawem rozszerzenia będzie wymagało pozwolenie na wytwarzanie odpadów i zgłoszenie emisji do powietrza. 1.8. Adekwatność dokumentacji związanej z wyrobami i zidentyfikowanymi aspektami; propozycje zmian w dokumentacji SZS Uzupełnienia będą wymagać procedury gospodarki odpadami (wodne roztwory substancji niebezpiecznych), a także procedury operacyjne produkcji i projektowania. 156 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.17 cd. 2. Wnioski z przeglądu 2.1. Związane z aktualnością polityki środowiskowej, celów i programów Polityka środowiskowa nie wymaga aktualizacji. Na rok 2010 ustalono następujące cele środowiskowe: – Wypracowanie sposobu przygotowania materiałów w sposób minimalizujący odpad roztworu substancji niebezpiecznej,… 2.2. Związane z niezbędnymi działaniami – wycofać się z produkcji wyrobu X, – uzupełnić wykaz odpadów i przedłożyć informację do urzędu, – uzupełnić wniosek dotyczący zgłoszenia instalacji i złożyć do urzędu. 2.3. Związane z doskonaleniem skuteczności systemu zarządzania środowiskowego Pełnomocnik ds. SZS wyegzekwuje zakończenie działań korygujących wynikających z uwag certyfikacyjnych. Pełnomocnik ds. SZS dokona uzupełnienia procedur gospodarki odpadami, produkcji i projektowania. 2.4. Związane z doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wymaganiami klientów Należy zdyscyplinować pracowników działu projektowania w związku z liczbą reklamacji. 2.5. Związane z niezbędnymi zasobami Konieczna będzie współpraca z firmą zewnętrzną w celu wykonania ekspertyzy dotyczącej emisji do powietrza substancji X. W marcu 2013 r. Komitet Techniczny ISO rozpoczął prace nad rewizją normy ISO 14001 i zaplanował jej publikację na rok 2015. Założeniem rewizji jest zmiana struktury normy ISO 14001, która ma zostać ujednolicona ze strukturą zmienianej jednocześnie normy ISO 9001. Ponadto mają się pojawić nowe wymagania, będące odpowiedzią na wyzwania środowiskowe współczesnego świata oraz upowszechniające dobre praktyki zarządzania środowiskowego. Wiele obecnie obowiązujących wymagań zostanie wydzielonych w osobnych punktach lub znacznie uszczegółowionych w porównaniu z bieżącą wersją normy ISO 14001:2004. W projekcie normy ISO 14001 z kwietnia 2013 r. wprowadzono siedem podstawowych zmian: – większe oczekiwania wobec naczelnego kierownictwa w zakresie przywództwa oraz zaangażowania; – szersze ujmowanie środowiskowego kontekstu organizacji w jej strategii biznesowej; – podejmowanie własnych zobowiązań w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz odpowiedzialności społecznej; – rozpatrzenie środowiskowego oddziaływania organizacji na cały łańcuch dostaw; – wykorzystywanie projektowania środowiskowego jako narzędzia rozwoju; – zachowanie gotowości do wykazania w każdym czasie statusu swojej zgodności środowiskowej z wymaganiami prawnymi; – uwzględnianie wskaźników efektywności środowiskowej w celu ciągłego doskonalenia. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 157 5.4. System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN‐N 18001:2004 Brytyjska specyfikacja systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy OHSAS (ang. Occupational Health and Safety Assessment System) została opracowana przez zespół wybrany spośród czołowych podmiotów handlowych oraz międzynarodowych organizacji normalizacyjnych i certyfikacyjnych w celu wypełnienia luki w zbiorze norm międzynarodowych dotyczących systemu bezpieczeństwa i higieny pracy certyfikowanego przez niezależny podmiot. W 1999 r. ukazało się pierwsze, a w 2007 r., drugie wydanie normy. W Polsce została wydana norma, w której określono wymagania wobec systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (PN-N 18001). Po wycofaniu normy z 1999 r. obecnie obowiązuje norma z 2004 r. W grudniu 2013 r. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO zatwierdziła propozycję projektu normy ISO 45001, opartej na normach OHSAS serii 18000. Nowy standard miałby być dostępny od 2016 r. W skład obowiązującej serii PN-N 18000 wchodzą następujące normy: – PN-N 18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy – Wymagania, – PN-N 18002:2011 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy – Ogólne wytyczne do oceny ryzyka zawodowego, – PN-N 18004:2001 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy – Wytyczne (opracowywania, wdrażania, utrzymywania i doskonalenia systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy). Model systemu wg PN-N 18001:2004 może być zastosowany przez każdą organizację, niezależnie od rodzaju działalności i wielkości. Jest on oparty na cyklu ciągłego doskonalenia PDCA i obejmuje następujące elementy [CIOP]: 1) zaangażowanie najwyższego kierownictwa i polityka BHP; 2) planowanie działań, na które składa się ustalanie celów ogólnych i szczegółowych oraz sporządzanie planów ich osiągania; przy ustalaniu celów konieczne jest uwzględnianie wymagań prawnych oraz wyników oceny ryzyka zawodowego; 3) wdrażanie i funkcjonowanie systemu, a w tym: – ustalenie struktury organizacyjnej oraz zakresu odpowiedzialności i uprawnień, – zapewnienie zasobów potrzebnych do wdrożenia i funkcjonowania systemu, – określenie potrzebnych kompetencji i szkolenie oraz kształtowanie świadomości i motywowanie pracowników; 4) dokumentowanie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy; 5) sterowanie pracami i działaniami związanymi ze znaczącymi zagrożeniami; 6) gotowość do reagowania na wypadki przy pracy i awarie; 158 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 7) sprawdzanie funkcjonowania systemu w praktyce, obejmujące monitorowanie i audytowanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze; 8) przegląd istniejącego systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy dokonywany przez kierownictwo; 9) ciągłe doskonalenie systemu. System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy ma na celu stworzenie i utrzymanie bezpiecznego środowiska pracy przez spełnienie wszystkich wymagań prawnych dotyczących bezpieczeństwa i zdrowia pracowników i innych osób przebywających na terenie miejsca pracy [Zeng, Shi, Lou 2007]. Umożliwia on usystematyzowanie działań podejmowanych w organizacji w celu zminimalizowania istniejącego lub potencjalnego ryzyka na stanowiskach pracy. Powinien on również przyczynić się do poprawy wydajności w zakresie BHP. Zgodnie z modelem ciągłego doskonalenia poprawnie działający system zarządzania powinien umożliwiać łatwe dostosowywanie się do zmiennych warunków i szybką eliminację wszystkich czynników powodujących zakłócenia, a także ułatwiać pracodawcy spełnienie wszystkich obowiązujących przepisów prawnych oraz wymogów norm technicznych [Pawłowska 1999; Lis, Nowacki 2005]. Na strukturę i zakres opracowywanego systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy może wpływać wiele czynników. Podstawowe z nich przestawiono na rysunku 5.34. Rys. 5.34. Czynniki mające wpływ na strukturę systemu zarządzania BHP [CIOP] 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 159 System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy jest oparty na modelu ciągłego doskonalenia, w związku z czym jego głównymi elementami są: planowanie, realizacja, ocenianie i doskonalenie. Model ten jest zaprezentowany na rysunku 5.35. Struktura normy PN-N 18001:2004 jest bardzo zbliżona do ISO 14001 (tabela 5.18). Rys. 5.35. Model systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy Tabela 5.18. Struktura PN-N 18001:2004 Spis treści Rozdział 1. Zakres normy Rozdział 2. Powołania normatywne Rozdział 3. Definicje Rozdział 4. Wymagania dotyczące systemu zarządzania BHP 4.1. Wymagania ogólne 4.2. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa oraz polityka BHP 4.2.1 Zaangażowanie najwyższego kierownictwa 4.2.2 Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy 4.2.3 Współudział pracowników 4.3.1. Wymagania ogólne 4.3. Planowanie 4.3.2. Wymagania prawne i inne 4.3.3. Cele ogólne i szczegółowe 4.3.4. Planowanie działań 4.4.1. Struktura, odpowiedzialność i uprawnienia 4.4.2. Zapewnienie zasobów 4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.3. Szkolenie, świadomość, kompetencje i motywacja 4.4.4. Komunikowanie się 4.4.5. Dokumentacja systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 4.4.6. Zarządzanie ryzykiem zawodowym 160 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.18 cd. 4.4.7. Organizowanie prac i działań związanych ze znaczącymi zagrożeniami 4.4.8. Zapobieganie, gotowość i reagowanie na wypadki przy pracy i poważne awarie 4.4.9. Zakupy 4.4.10. Podwykonawstwo 4.5.1. Monitorowanie 4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.2. Badanie wypadków przy pracy, chorób zawodowych i zdarzeń potencjalnie wypadkowych 4.5.3. Audytowanie 4.5.4. Niezgodności oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.6. Przegląd zarządzania 4.7. Ciągłe doskonalenie Norma PN-N 18001:2004 składa się z czterech rozdziałów, przy czym rozdział 4 zawiera wymagania standardu. W rozdziale 1 opisano zakres stosowania normy. Rozdział 2 dotyczy powołań normatywnych. Rozdział 3 obejmuje terminy i definicje stosowane w powyższej normie. Wymagania w zakresie dokumentowania W każdym systemie projakościowym dokumentacja stanowi jeden z głównych środków komunikacji. Przedstawia się w niej działania, które należy wykonać w systemie, aby osiągnąć założone cele. Prezentuje się także sposoby ich wykonania oraz zapisy potwierdzające uzyskane wyniki. Zgodnie z normą PN-N 18001: 2004 do dokumentacji systemu bhp zalicza się: – politykę bhp, – cele bhp, – opis zakresu systemu zarządzania bhp i jego głównych elementów, – powiązania i odwołania do dokumentów związanych z systemem bhp, – dokumenty, w tym zapisy wynikające z tej normy, – dokumenty, łącznie z zapisami określonymi przez organizację jako konieczne do zarządzania różnymi rodzajami ryzyka w zakresie bhp. Na rysunku 5.36 przestawiono typową strukturę dokumentacji systemu bezpieczeństwa i higieny pracy. Podejmując decyzję o zaprojektowaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, planuje się opracować księgę bezpieczeństwa i higieny pracy (lub w skrócie księgę bezpieczeństwa) na wzór księgi jakości w systemie zarządzania jakością. Dokument ten nie jest jednak wymagany przy wdrażaniu systemu zarządzania BHP wg PN-N 18001:2004. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Opis systemu POZIOM Polityka bhp STRATEGICZNY Księga bezpieczeństwa POZIOM TAKTYCZNY Procedury operacyjne Cele ogólne i szczegółowe POZIOM OPERACYJNY Instrukcje, cele i plany szczegółowe Formularze, zapisy, rejestry i raporty Rys. 5.36. Struktura dokumentacji systemu zarządzania bhp [Lis, Nowacki 2005] – – – – – – Księga bezpieczeństwa i higieny pracy zawiera [Karczewski 2000]: opis polityki bhp, charakterystykę przedsiębiorstwa, dokumenty związane, zobowiązanie kierownictwa, procedury systemu bhp, definicje. KSIĘGA BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY „X sp. z o.o.” Księga zatwierdzona przez: Stanowisko Imię Nazwisko Prezes Zarządu/ Dyrektor Generalny Wiceprezes Zarządu/ Z-ca Dyrektora Generalnego Członek Zarządu / Z-ca Dyrektora Generalnego Data Podpis Spis treści 1. DEKLARACJA BHP 2. PRZEDSTAWIENIE DZIAŁALNOŚCI 2.1. ZAKRES DZIAŁALNOŚCI 2.2. CHARAKTERYSTYKA ZAGROŻEŃ I RYZYKA ZAWODOWEGO WYSTĘPUJĄCEGO W „X sp. z o.o.” 3. PRZEDMIOT I ZAKRES STOSOWANIA 3.1. PRZEDMIOT KSIĘGI BHP 3.2. ZAKRES STOSOWANIA KSIĘGI BHP 3.3. NADZOROWANIE KSIĘGI BHP 4. WYMAGANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA BHP 4.1. WYMAGANIA OGÓLNE 4.2. ZAANGAŻOWANIE KIEROWNICTWA, POLITYKA BHP 4.3. PLANOWANIE 4.4. WDROŻENIE I FUNKCJONOWANIE 4.5. SPRAWDZENIE ORAZ DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE 5. ROZDZIELNIK KOPII KONTROLOWANYCH 6. WYKAZ PROCEDUR 7. OPIS ZMIAN Rys. 5.37. Księga bezpieczeństwa – przykład 161 162 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Księga bezpieczeństwa i higieny pracy stanowi przewodnik po systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy organizacji i dlatego bardzo ważne jest, aby można było łatwo odnaleźć opis funkcjonowania poszczególnych elementów systemu. Ze względu na konieczność aktualizacji jej treści zgodnie z modyfikacjami wprowadzanymi w systemie dobrze jest podawać odnośniki do dokumentów, a nie ich treść [Karczewski 2000]. Przykładową strukturę księgi bezpieczeństwa przedstawiono na rys. 5.37. FRAGMENT PROCEDURY NADZOROWANIA PRZEPISÓW I ZGODNOŚCI Z PRAWEM Postanowienia ogólne 1) Wykaz unormowań prawnych obejmuje: – ogólne przepisy prawa, wymagania ustawowe i przepisy prawa lokalnego, – obowiązujące standardy krajowe, zagraniczne, regionalne i międzynarodowe, – normy krajowe i unijne, dotyczące działalności przedsiębiorstwa oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. 2) Źródłem informacji o obowiązujących przepisach i normach związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy są: – oficjalna strona internetowa Sejmu RP – Internetowy System Aktów Prawnych (www.sejm.gov.pl), – oficjalna strona internetowa Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej (www.mpips.gov.pl), – oficjalna strona Państwowej Inspekcji Pracy (www.pip.gov.pl), – oficjalna strona internetowa Centralnego Instytutu Ochrony Pracy (www.ciop.pl), – bezpośrednie kontakty z pracownikami wymienionych urzędów. Wymagania prawne 1) Pełnomocnik ds. SBHP przegląda źródła informacji i ustala, jakie wymagania prawne obowiązują przedsiębiorstwo. 2) Wymagania te pełnomocnik ds. SBHP ewidencjonuje w „Wykazie obowiązujących wymagań prawnych”, udostępnianym liderom procesów przez wewnętrzną sieć komputerową. 3) Pełnomocnik ds. SBHP określa w wykazie sposób dostępu do określonego wymagania, uwzględniając najprostsze i najbardziej ekonomiczne rozwiązanie (dostęp w Internecie, zakup oficjalnego wydruku w czasopismach, zakup opracowania z interpretacją). 4) Wydruk unormowań prawnych ze stron internetowych zapewnia dostęp do bieżących wydań dokumentu oraz identyfikację daty wydruku. 5) Wydruk uzyskany ze strony internetowej zachowuje aktualność wyłącznie w dniu wydruku. Aktualizacja wymagań prawnych 1) Pełnomocnik ds. SBHP na podstawie bieżącego wglądu do źródeł informacji uzyskuje dane o zmianach w przepisach i o konieczności ich aktualizacji. 2) Na podstawie uzyskanych informacji pełnomocnik ds. SBHP aktualizuje „Wykaz obowiązujących wymagań prawnych”. O wprowadzonych zmianach w wykazie przepisów pełnomocnik ds. SBHP informuje zainteresowanych liderów procesów. Ocena zgodności działania organizacji z obowiązującym prawem w zakresie bhp 1) W pierwszym kwartale roku kalendarzowego pełnomocnik ds. SBHP wraz z liderami poszczególnych procesów dokonuje oceny zgodności działania organizacji z obowiązującymi wymaganiami w zakresie bhp. 2) Zespół analizuje obowiązujące przepisy i ustala, czy organizacja spełnia wymagania oraz czy wszystkie wymagania zostały ujęte w wykazie. 3) Na podstawie tej oceny pełnomocnik ds. SBHP sporządza protokół, w którym określa stopień zgodności z przepisami oraz, jeżeli jest to konieczne, działania prowadzące do pełnej zgodności z wymaganiami. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 163 Oceniając księgę bezpieczeństwa i higieny pracy, bierze się pod uwagę treść, sposób jej kontroli i modernizacji, kompletność procedur, definicji i metod oraz stopień znajomości istoty księgi wśród pracowników [Karczewski 2000]. Najprostszą udokumentowaną formą elementów systemu zarządzania bhp są procedury. W procedurach opisuje się sposób wykonywania poszczególnych rodzajów działań. Typowa procedura systemu zarządzania bhp ma jednolitą szatę graficzną, obowiązującą w całym systemie, i oprócz treści właściwej obejmuje także cel i zakres procedury, terminologię, przywołanie dokumentów związanych i prowadzonych zapisów, a także uprawnienia i odpowiedzialność w zakresie stosowania procedury. Poniżej przedstawiono fragment procedury obejmującej nadzorowanie wymagań prawnych i ocenę zgodności z prawem. Opracowując procedury systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, należy pamiętać, aby odzwierciedlały one rzeczywiście podejmowane w organizacji działania lub procesy. Ponadto należy je tak sformułować, aby były zrozumiałe dla wszystkich pracowników. Dlatego też wszystkie procedury systemu opracowuje się z udziałem zainteresowanych osób na podstawie analizy przyjętych sposobów postępowania i z uwzględnieniem wymagań podanych w normie. Gdy w organizacji dotychczas nie wykonywano jednego z działań określonych w normie, ustala się sposób postępowania i dokumentuje się go w procedurze systemu zarządzania. Liczba procedur w poszczególnych organizacjach może być różna. Typowe procedury zgodne z wymaganiami PN-N 18001:2004 przedstawiono w tabeli 5.19. Formą poświadczenia zgodności działań z ustalonym systemem zarządzania bhp są zapisy. W formie zapisów prezentuje się uzyskane wyniki lub dowody wykonanych działań. W tabeli 5.20 przedstawiono zapisy wymagane w systemie zarządzania bhp oraz ich przykłady zgodne z PN-N 18001:2004. Procedura 1 2 4.3.2 wymagania prawne i inne Punkt PN-N 18001 Tabela 5.19. Udokumentowane procedury wymagane w systemie zarządzania wg PN-N 18001:2004 Wymagania 3 – wskazanie i zapewnienie dostępu do bieżących wymagań prawnych i innych dotyczących bhp – określenie sposobu wprowadzania postanowień wymienionych dokumentów 164 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.19 cd. 1 2 4.4.5.2 nadzór nad dokumentami 4.4.4 komunikowanie się szkolenia 4.4.3 nadzór nad zapisami 4.4.5.3 zarządzanie ryzykiem zawodowym 4.4.6 3 1) określanie potrzeb dotyczących szkolenia w dziedzinie bhp oraz sposobów jego organizacji 2) poinformowanie pracowników organizacji o: – rodzajach zagrożeń i związanym z nimi ryzyku zawodowym – korzyściach dla pracowników wynikających z eliminacji zagrożeń i ograniczania ryzyka zawodowego – ich zadaniach i odpowiedzialności w zakresie osiągania zgodności działania z polityką bhp oraz procedurami i wymaganiami systemu zarządzania bhp, łącznie z wymaganiami dotyczącymi gotowości do reagowania na wypadki przy pracy i poważne awarie – potencjalnych konsekwencjach niezgodności z ustalonymi procedurami – wewnętrzna komunikacja między różnymi szczeblami i komórkami organizacji oraz pracownikami i ich przedstawicielami – otrzymywanie i przekazywanie informacji dotyczących bhp, ich dokumentowanie i reagowanie w procesie komunikowania się z zainteresowanymi zewnętrznymi stronami – przekazywanie informacji o zagrożeniach związanych z działaniami organizacji – przyjmowanie i analizowanie uwag, pomysłów i informacji związanych z bhp pochodzących od pracowników i ich przedstawicieli oraz udzielanie im stosownych odpowiedzi – zasady nadzorowania dokumentów – dokumentacja powinna być czytelna, datowana i łatwa do identyfikacji, utrzymywana w uporządkowany sposób oraz przechowywana przez określony czas – określenie zakresów obowiązków i odpowiedzialności dotyczących tworzenia i aktualizacji dokumentów systemu zarządzania bhp – zapisy dotyczące bhp powinny być czytelne, zrozumiałe, możliwe do zidentyfikowania – zapisy powinny być łatwo dostępne oraz zabezpieczone przed zniszczeniem, uszkodzeniem lub utratą – pracownicy powinni mieć prawo dostępu do zapisów związanych z ich środowiskiem pracy i stanem zdrowia pod warunkiem przestrzegania zasad poufności i przepisów o ochronie danych osobowych – identyfikacja zagrożeń – ocena ryzyka zawodowego związanego z zagrożeniami – planowanie i wdrażanie odpowiednich rozwiązań technicznych i organizacyjnych w celu zapobiegania ryzyku zawodowemu i jego ograniczania – identyfikowanie zagrożeń oraz ocena ryzyka zawodowego na stanowiskach pracy także przed każdą modyfikacją i po każdej modyfikacji lub po wprowadzeniu nowych metod pracy, materiałów, procesów lub maszyn – ocenianie wpływu zmian wewnętrznych i zewnętrznych na bhp – informowanie pracowników o nowych działaniach wynikających ze zmian oraz ich przeszkolenie 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 165 tabela 5.19 cd. 4.4.8 organizowanie prac i działań związanych ze znaczącymi zagrożeniami 2 postępowanie w odniesieniu do wypadków przy pracy 1 4.4.7 zakupy 4.4.9 monitorowanie 4.5.1 4.5.4 niezgodności oraz działania korygujące i zapobiegawcze audyt wewnętrzny 4.5.3 3 – wskazywanie prac i obszarów działań, które są związane ze znaczącymi zagrożeniami – planowanie prac i działań związanych ze znaczącymi zagrożeniami – opracowanie i utrzymywanie procedur lub instrukcji dotyczących postępowania w przypadku możliwych znaczących zagrożeń związanych z wyrobami i usługami, na które może wpływać – informowanie klientów o procedurach i wynikających z nich wymaganiach – wprowadzenie i utrzymywanie rozwiązań organizacyjnych w zakresie zapobiegania wypadkom przy pracy i poważnym awariom oraz gotowości do reagowania na nie – wykrycie możliwości wystąpienia sytuacji wypadkowych i awaryjnych oraz określenie środków zapobiegających związanemu z nimi ryzyku zawodowemu – dostosowanie rozwiązań do wielkości organizacji i rodzaju działalności – zapewnienie, że zgodność z wymaganiami bhp obowiązującymi w organizacji zostanie określona, oceniona i włączona do specyfikacji dotyczących zakupów i umów leasingowych – wskazanie przed zakupem towarów i usług wymagań krajowych przepisów prawnych oraz wewnętrznych wymagań organizacji dotyczących bhp – wprowadzanie rozwiązań zapewniających zgodność zakupionych towarów i usług z wymaganiami w zakresie bhp jeszcze przed użyciem – monitorowanie bhp w celu określenia stopnia wdrożenia polityki bhp, w tym zapobiegania ryzyku zawodowemu i jego ograniczania – monitorowanie zarówno aktywne, jak i reaktywne, nieoparte wyłącznie na statystykach dotyczących wypadków przy pracy, chorób zawodowych i zdarzeń potencjalnie wypadkowych – dokumentowanie przez prowadzenie zapisów – wzorcowanie i utrzymywanie w należytym stanie wyposażenia stosowanego do monitorowania – ustalanie programu audytów, w tym kompetencji audytorów, zakresu audytów, ich częstotliwości, metodologii i dokumentowania wyników – prowadzenie audytów przez kompetentne osoby z organizacji lub spoza niej, niezaangażowane w audytowane działania – przedstawianie wyników audytów i wniosków przedstawicielowi ds. systemu zarządzania bhp oraz innym osobom odpowiedzialnym za działania korygujące – wskazanie i analiza przyczyn wszelkich niezgodności z przepisami bhp i (lub) wymaganiami dotyczącymi systemu zarządzania bhp – podejmowanie działań mających na celu zmniejszenie skutków ujawnionych niezgodności – inicjowanie, planowanie, wdrażanie, sprawdzanie skuteczności oraz dokumentowanie działań korygujących i zapobiegawczych, w tym działań dotyczących zmian w systemie zarządzania bhp 166 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Tabela 5.20. Zapisy i ich przykłady w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieny pracy Punkt normy Wymagane zapisy Przykład 4.3.1 plany działań – wyniki identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka zawodowego – karta informacji o zagrożeniach, karta analizy ryzyka, rejestr wyników badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia na stanowisku pracy, sprawozdania dotyczące warunków pracy 4.3.2 cele ogólne i szczegółowe – wykaz celów – programy osiągania celów – sprawozdania z pracy na rzecz celów 4.4.1 zadania, uprawnienia i odpowiedzialności – – – – – 4.4.3 wykształcenie, szkolenie i doświadczenie pracowników – teczki osobowe pracowników – plan szkoleń – zaświadczenia, certyfikaty, świadectwa ze szkoleń 4.5.1 wyniki monitorowania – – – – – zapisy z kalibracji i konserwacji – atesty, świadectwa, sprawozdania z badań – protokoły wzorcowań – protokoły napraw karty stanowiskowe zakresy obowiązków regulamin organizacyjny wykaz zastępstw instrukcje stanowiskowe i inne rejestry, karty pomiarowe wydruki z systemów pomiarowych raporty z pomiarów środowiska pracy raporty z analiz zdarzeń protokół powypadkowy, statystyczna karta wypadku, rejestr wypadków W PN-N 18001:2004 nie wskazano tego wprost, ale podobnie jak w innych systemach zarządzania praktykuje się prowadzenie następujących zapisów: – zestawienie wymagań prawnych (wykaz przepisów), – wyniki okresowych ocen zgodności (protokoły), – wyniki działań korygujących (karty działań korygujących), – wyniki działań zapobiegawczych (karty działań zapobiegawczych), – zapisy z audytów wewnętrznych (powiadomienia o audytach, listy kontrolne, raporty z audytów, protokoły niezgodności), – zapisy z przeglądów zarządzania (wyniki analiz, protokoły z przeglądu). 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 167 Wymagania PN‐N 18001:2004 PN‐N 18001:2004, rozdział 4.1. Wymagania ogólne Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać system zarządzania bhp. PN‐N 18001:2004, rozdział 4.2. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa oraz polity‐ ka bezpieczeństwa i higieny pracy Najwyższe kierownictwo organizacji powinno wykazywać silne i widoczne zaangażowanie w działania na rzecz bhp. Działania te powinny obejmować co najmniej udostępnianie środków niezbędnych do zaprojektowania, wdrożenia i funkcjonowania systemu zarządzania bhp, opracowanie i aktualizowanie polityki bhp i jego celów w organizacji oraz dokonywanie przeglądów systemu zarządzania bhp. Ustalona przez najwyższe kierownictwo polityka bhp powinna stanowić ramy do ustalania oraz przeglądów ogólnych i szczegółowych celów organizacji dotyczących bhp oraz powinna być udokumentowana i wdrażana w organizacji, a ponadto: – uzgadniana z pracownikami i ich przedstawicielami, – odpowiednia do charakteru działań organizacji i związanych z nimi zagrożeń, – ogłoszona wszystkim pracownikom, – zrozumiana. Poniżej przedstawiono przykładową politykę bezpieczeństwa i higieny pracy. POLITYKA BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY Pragniemy być preferowanym przez naszych Klientów dostawcą produktów zgodnych z ich potrzebami (wymaganiami i oczekiwaniami). Będziemy wówczas postrzegani jako organizacja wiarygodna i dojrzała, zapewniająca wysoką jakość wyrobów i gwarantująca bezpieczeństwo i higienę pracy. Osiągnięcie wyznaczonych celów będzie możliwe tylko wtedy, gdy nasze działania przyczynią się do ciągłego doskonalenia procesów przez: – przestrzeganie przepisów prawa, standardów i umów dotyczących wyrobu, zasad bezpieczeństwa i higieny pracy oraz innych wymagań mających zastosowanie w organizacji, – ocenę wymagań stron zainteresowanych oraz komunikowanie się z nimi, – przestrzeganie reżimu technologicznego przez stosowanie instrukcji i procedur systemu zarządzania jakością i bhp, – minimalizację wszystkich znaczących niekorzystnych wpływów na bezpieczeństwo pracy, – doskonalenie umiejętności celem sprostania rosnącym wymaganiom prawa, klientów i zainteresowanych stron, – ciągłe doskonalenie procesów, – stworzenie lepszego środowiska pracy i przeciwdziałanie wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym. Polityka bhp powinna być traktowana jako długotrwały (bez określonych przedziałów czasowych) i ogólnie określony plan strategiczny danej organizacji dotyczący zarządzania w zakresie bhp. W związku z tym należy ją ustalać na strategicznym poziomie zarządzania. Powinna ona być związana z misją, wizją i pod- 168 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych stawowymi wartościami przyjętymi w danej organizacji. Ze sposobu jej sformułowania powinny wynikać cele ogólne i cele szczegółowe. Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić konsultacje z pracownikami i ich przedstawicielami oraz ich informowanie w zakresie wszystkich aspektów bezpieczeństwa i higieny związanych z ich pracą. PN‐N 18001:2004, rozdział 4.3. Planowanie Organizacja powinna określić i udokumentować plany działań ukierunkowanych na osiągnięcie jej ogólnych i szczegółowych celów dotyczących bhp. Przy planowaniu wdrażania systemu zarządzania bhp powinny być wykorzystane wyniki przeglądu wstępnego przeprowadzonego wg wytycznych podanych w PN-N-18004. Organizacja powinna zapewnić, aby wyniki identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka zawodowego były uwzględniane w procesie planowania przy ustalaniu celów ogólnych i szczegółowych. Przykładowy proces oceny ryzyka zawodowego przedstawiono na rysunku 5.38. Rys. 5.38. Przykładowy proces oceny ryzyka zawodowego [Mrugalska 2011] Organizacja powinna opracować i utrzymywać procedurę identyfikacji i dostępu do bieżących wymagań prawnych i innych dotyczących bhp odnoszących się do 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 169 jej działań, a w szczególności do stanowisk pracy oraz wyrobów i usług podlegających jej nadzorowi lub tych, na które może wpływać. Należy przy tym uwzględnić [Urbaniak 2006b]: – typ procesów i związane z nimi ryzyko zawodowe, – ustawodawstwo danego kraju, – standardy obowiązujące w danym kraju oraz standardy zagraniczne i międzynarodowe, – wewnętrzne uwarunkowania organizacji, – wymagania stron zainteresowanych. W tabeli 5.21 przedstawiono przykładowy rejestr wymagań prawnych z zakresu bhp. Tabela 5.21. Fragment wykazu wymagań prawnych z zakresu bhp Nazwa dokumentu Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy ze zm. Ustawa z dnia 13 kwietnia 2007 r. o Państwowej Inspekcji Pracy Ustawa z dnia 24 czerwca 1983 r. o Społecznej Inspekcji Pracy ze zm. Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 30 grudnia 2004 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy związanej z występowaniem w miejscu pracy czynników chemicznych Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 30 października 2002 r. w sprawie minimalnych wymagań dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy w zakresie użytkowania maszyn przez pracowników podczas pracy Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26 września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy ze zm. Miejsce publikacji Dz.U. nr 24, poz. 141 Dz.U. nr 109, poz. 704 Dz.U. nr 89, poz. 589 Dz.U. nr 35, poz. 163 Dz.U. nr 11, poz. 86 Dz.U. nr 191, poz. 1596 Dz.U. nr 129, poz. 844 Zasady nadzoru nad wymaganiami prawnymi powinny zostać określone w udokumentowanej procedurze. Organizacja powinna określić i udokumentować cele ogólne i szczegółowe dotyczące bhp na wszystkich poziomach zarządzania wewnątrz organizacji. Cele ogólne i szczegółowe powinny: – być wyrażane ilościowo, gdy jest to możliwe, – być formułowane z uwzględnieniem wymagań prawnych i innych, a także zidentyfikowanych zagrożeń oraz wyników oceny ryzyka zawodowego, możliwości technicznych i finansowych, wymagań operacyjnych i biznesowych, a także interesu organizacji i punktu widzenia stron zainteresowanych, – być spójne z polityką bhp. 170 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych PN‐N 18001:2004, rozdział 4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie Organizacja powinna: 1) wyznaczyć przedstawiciela odpowiedzialnego za ustanowienie, wdrożenie i utrzymywanie systemu zarządzania bhp zgodnie z wymaganiami; 2) określić, udokumentować i zakomunikować zadania, uprawnienia i zakresy odpowiedzialności oraz wzajemne zależności i powiązania pracowników na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej; 3) zapewnić zasoby niezbędne do wdrożenia, funkcjonowania i nadzorowania systemu zarządzania bhp (zasoby finansowe, środki rzeczowe, sprzęt techniczny, technologię, zasoby ludzkie oraz wiedzę i umiejętności specjalistyczne); 4) ustanowić i utrzymywać dokumentację systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy; 5) identyfikować zagrożenia oraz oceniać związane z nimi ryzyko zawodowe (rys. 5.39); Rys. 5.39. Schemat oceny ryzyka zawodowego 6) planować prace i działania związane ze znaczącymi zagrożeniami, aby zapewnić, że będą one prowadzone w ustalonych warunkach; 7) komunikować się w ramach różnych szczebli i komórek organizacji; 8) zapewnić szkolenia w dziedzinie bhp, np. dotyczące (PN-N 18004:2001): 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 171 – podstaw systemu zarządzania bhp i jego znaczenia dla organizacji, – wprowadzenia do systemu zarządzania bhp, – elementów systemu zarządzania bhp (np. pomiary czynników szkodliwych, ocena ryzyka zawodowego, tworzenie dokumentacji systemu, przeprowadzanie audytów wewnętrznych, postępowanie przy wypadkach przy pracy i awariach), – zakresu bhp wynikającego z przepisów prawnych (tzw. szkolenia wstępne i okresowe), – procedur i instrukcji sterowania operacyjnego w ramach systemu zarządzania bhp; 9) informować pracowników na wszystkich szczeblach o rodzajach zagrożeń, o ich eliminowaniu oraz o ograniczaniu ryzyka zawodowego; 10) wykrywać możliwości wystąpienia sytuacji wypadkowych i awaryjnych oraz określać środki zapobiegające związanemu z nimi ryzyku zawodowemu; 11) określić i ocenić wymagania bhp oraz włączyć je do specyfikacji dotyczących zakupów; 12) wprowadzić i utrzymywać rozwiązania organizacyjne zapewniające, że jej wewnętrzne wymagania w zakresie bhp lub inne, przynajmniej równorzędne wymagania są stosowane w stosunku do podwykonawców i ich pracowników. PRZYKŁADY KSZTAŁTOWANIA ŚWIADOMOŚCI I MOTYWACJI W ZAKRESIE BHP (na podst. PN-N 18004:2001) W procesie kształtowania świadomości można uwzględnić: – komunikowanie pracownikom zobowiązań najwyższego kierownictwa, – wyjaśnianie pracownikom korzyści wynikających z przestrzegania zasad bezpiecznego postępowania i konsekwencji ich naruszania, – reagowanie na przypadki nieprzestrzegania zasad bezpiecznego postępowania, – związek warunków pracy z ogólnym wizerunkiem organizacji. Za działania wzmacniające motywację pracowników do angażowania się w doskonalenie zarządzania bhp można uznać: – przestrzeganie przez członków kierownictwa procedur związanych z zapewnieniem bhp, – nagradzanie pracowników za osiąganie celów zarządzania bhp ustalonych w organizacji, – ustalanie celów i planów zarządzania bhp z udziałem zainteresowanych pracowników, – angażowanie pracowników w prowadzenie analiz stanu bhp w organizacji i wykorzystywanie wyników do ustalania zadań i inicjowania działań korygujących lub zapobiegawczych, – stwarzanie warunków do zgłaszania przez pracowników problemów z zakresu bhp, – nagradzanie pracowników za zgłaszanie indywidualnych lub grupowych propozycji usprawnień działań w zakresie bhp oraz inicjowanie i podejmowanie działań wynikających z tych propozycji, – organizowanie spotkań z udziałem kierownictwa, podczas których są omawiane i rozwiązywane problemy z zakresu bhp, – tworzenie atmosfery współdziałania w dziedzinie doskonalenia systemu zarządzania bhp. 172 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych PN‐N 18001:2004, rozdział 4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze Organizacja powinna opracować i udokumentować procedury monitorowania bhp. System zarządzania bhp w organizacji powinien obejmować zarówno monitorowanie proaktywne, jak i reaktywne (tab. 5.22). Celem monitorowania bhp jest bieżąca kontrola zgodności działań organizacji z wymaganiami prawnymi i innymi, wynikająca z polityki bhp, z celów ogólnych i szczegółowych dotyczących bhp oraz z wymagań wdrożonego systemu zarządzania bhp. Tabela 5.22. Monitorowanie proaktywne i reaktywne – przykłady [Urbaniak 2006b] Monitorowanie proaktywne Monitorowanie reaktywne 1 – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – stopień, w jakim programy bhp i cele bhp zostały osiągnięte opinia pracowników na temat zaangażowania kierownictwa sprawdzanie, czy specjaliści ds. bhp zostali zatrudnieni zakres wpływu specjalistów ds. bhp sprawdzenie, czy polityka bhp została właściwie zakomunikowana liczba osób przeszkolonych oraz ocena skuteczności szkolenia w zakresie bhp liczba zakończonych ocen ryzyka w stosunku do liczby koniecznych ocen ryzyka stopień zgodności postępowania z ustalonymi środkami zaradczymi stopień zgodności z wymaganiami prawnymi liczba i skuteczność przeglądów bhp przeprowadzanych przez najwyższe kierownictwo liczba wniosków/sugestii pracowników w zakresie bhp nastawienie/odnoszenie się pracowników do ryzyka i środków zaradczych rozumienie ryzyka i środków zaradczych przez pracowników częstotliwość audytów bhp czas, po którym wdrażane są zalecenia z audytów bhp częstotliwość i skuteczność spotkań komisji bhp częstotliwość i skuteczność informowania /objaśniania / szkolenia stanowiskowego pracowników raporty specjalistów bhp czas, po jakim są wdrażane działania wynikające z zażaleń / narzekań i sugestii pracowników sprawozdania z nadzorowania zdrowia pracowników raporty z obserwacji indywidualnych zachowań pracowników raporty z pomiarów indywidualnych czynników szkodliwych na stanowiskach pracy stosowanie środków ochrony indywidualnej 2 – – – – – – – – czynności niebezpieczne niebezpieczne warunki pracy incydenty wypadki powodujące tylko zniszczenia materialne zanotowane niebezpieczne zdarzenia czas stracony w wyniku wypadków przy pracy – przynajmniej jeden dzień roboczy wypadki przy pracy powodujące absencję większą niż trzy dni robocze zanotowane większe uszkodzenia ciała/rany – absencje chorobowe – z powodu chorób zawodowych i (lub) chorób innych (niezawodowych) – skargi członków załogi – uwagi dokonane przez pracowników instytucji kontrolnych państwowych lub innych zewnętrznych (PIP, SANEPID, UDT) – nakazy i decyzje instytucji kontrolnych państwowych lub innych zewnętrznych (PIP, SANEPID, UDT) 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 173 Monitorowanie proaktywne polega na obserwacji stanu bezpieczeństwa i higieny pracy przez sprawdzanie stopnia wdrożenia i skuteczności planów działań oraz środków zapobiegających wystąpieniu wypadków przy pracy i chorób zawodowych. Podstawowymi działaniami w ramach monitorowania proaktywnego są identyfikacja zagrożeń i ocena ryzyka zawodowego. Monitorowanie reaktywne polega na obserwacji stanu bezpieczeństwa i higieny pracy przez rejestrowanie i analizowanie przyczyn wypadków przy pracy i chorób zawodowych. Celem monitorowania reaktywnego jest ocena skuteczności planów, procedur oraz środków zapobiegawczych i ochronnych na podstawie wyników analizy przyczyn wypadków przy pracy i chorób zawodowych (PN-N 18004:2001). Organizacja powinna badać przyczyny źródłowe wypadków przy pracy, chorób zawodowych i zdarzeń potencjalnie wypadkowych w celu wykrycia wszelkich niezgodności w systemie zarządzania bhp. Badania te powinny być wykonywane przez kompetentne osoby z udziałem pracowników lub ich przedstawicieli. Wyniki tych badań powinny być dokumentowane. Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać udokumentowane procedury prowadzenia audytów okresowych, mających na celu ustalenie, czy system zarządzania bhp oraz jego elementy są wdrożone, czy są właściwe i czy zapewniają bezpieczeństwo i ochronę zdrowia pracowników. Przy organizowaniu audytów wewnętrznych można korzystać z wytycznych podanych w PN-EN ISO 19011:2012. Organizacja powinna udokumentować procedury dotyczące działań korygujących i zapobiegawczych wynikających z monitorowania, audytowania i przeglądów zarządzania dokonywanych przez najwyższe kierownictwo. Działania korygujące i zapobiegawcze mogą być inicjowane również w wyniku decyzji, nakazów i zaleceń organów nadzoru nad warunkami pracy, skarg lub postulatów zgłaszanych przez pracowników lub uwag zgłaszanych przez klientów i podwykonawców. W zależności od sytuacji działania korygujące i zapobiegawcze mogą być wykonywane natychmiast z ograniczonym do minimum formalnym planowaniem lub mogą być bardziej złożone i długoterminowe. PN‐N 18001:2004, rozdział 4.6. Przegląd zarządzania Najwyższe kierownictwo organizacji powinno w określonych odstępach czasu z uwzględnieniem potrzeb i warunków organizacji dokonywać przeglądu systemu zarządzania bhp w celu oceny i zapewnienia jego stałej przydatności i skuteczności w zakresie wymagań normy PN-N ISO 18001:2004, a także polityki bhp przyjętej w organizacji. Podczas przeglądu dokonywanego przez najwyższe kierownictwo należy uwzględniać w szczególności: 1) zmiany okoliczności wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na wymagania w zakresie bhp, np.: 174 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – zmiany uregulowań prawnych, – zmiany oczekiwań i wymagań stron zainteresowanych, – zmiany wyrobów, technologii lub działań organizacji, – postęp w nauce i technice, – doświadczenia zdobyte w wyniku zaistniałych zdarzeń, – wymagania klientów i preferencje rynku, – opinie pracowników dotyczące bhp; 2) wyniki audytów wewnętrznych; 3) wyniki działań korygujących i zapobiegawczych; 4) wyniki analiz wypadków przy pracy, chorób zawodowych i zdarzeń potencjalnie wypadkowych. Formą udokumentowania przeglądu zarządzania może być protokół lub raport, w których ujmuje się końcowe wnioski i postanowienia kierownictwa dotyczące doskonalenia systemu zarządzania bhp. PN‐N 18001:2004, rozdział 4.7. Ciągłe doskonalenie Organizacja powinna wprowadzić i utrzymywać rozwiązania organizacyjne dotyczące ciągłego doskonalenia poszczególnych elementów systemu zarządzania systemem bhp oraz systemem jako całością. Proces ciągłego doskonalenia może obejmować: – wskazanie obszarów, w których jest możliwa poprawa skuteczności i efektywności systemu, – dążenie do wykrywania w coraz szerszym zakresie i ograniczania występowania w środowisku pracy czynników uciążliwych, – ustalanie surowszych kryteriów dopuszczalności ryzyka zawodowego, – stosowanie metod organizacji pracy z uwzględnieniem potrzeby ograniczenia monotonii i monotypii pracy oraz jej wykonywania w wymuszonym tempie, – stosowanie środków ochrony w celu poprawy bezpieczeństwa i ochrony zdrowia pracowników z uwzględnieniem najnowszych osiągnięć nauki i techniki, – dostosowywanie stanowisk pracy do potrzeb pracowników, np. przez opracowywanie i realizację programów ergonomicznych usprawnień stanowisk pracy. 5.5. Systemy zapewnienia jakości dostaw dla sił zbrojnych wg AQAP 2110, AQAP 2120, AQAP 2130 Początki systemów zarządzania jakością są ściśle związane z wojskiem i sięgają lat 60. XX w., kiedy rząd USA wydał specyfikacje wojskowe MIL-Q-9858A Quality Program Requirements (Wymagania programu jakości). Ówcześnie standard ten był przeznaczony do stosowania w formie specyfikacji zamówienia dla wykonawców wojskowych. W 1996 r. został wycofany przez rząd Stanów Zjednoczo- 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 175 nych w wyniku decyzji politycznych, jednak zapoczątkował normalizację zapewniania jakości dostaw. Obecnie stosuje się standardy wprowadzone przez NATO (NATO Standardization Agency)22 w porozumieniu standaryzacyjnym STANAG23 4107 Mutual acceptance of Government Quality Assurance and usage of the Allied Quality Assurance Publications AQAP (Wzajemna akceptacja procesu rządowego zapewnienia jakości oraz stosowania sojuszniczych publikacji zapewnienia jakości AQAP). W związku z tym opublikowano dokumenty standaryzacyjne odnoszące się do trzech możliwych zakresów kontraktów [http://nsa.nato.int]: – AQAP 2110 NATO quality assurance requirements for design, development and production (Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych i produkcji), – AQAP 2120 NATO quality assurance requirements for production (Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w produkcji), – AQAP 2130 NATO quality assurance requirements for inspection and test (Wymagania NATO dotyczące zapewnienia jakości w kontroli i badaniach). Według stanu na koniec 2013 r. w Polsce 464 przedsiębiorstwa stosowały certyfikowany system zapewnienia jakości dostaw dla sił zbrojnych. W większości, bo w 262, stosuje się model oparty na AQAP 2110, w 180 – model oparty na AQAP 2120, a zaledwie w 22 – model oparty na AQAP 2130. Jedyną jednostką w Polsce upoważnioną do certyfikowania systemów zgodnych z wybranym modelem AQAP jest Zakład Systemów Jakości i Zarządzania w Warszawie wyznaczony przez Polską Instytucję Narodową NATO ds. Zapewnienia Jakości, czyli Wojskowe Centrum Normalizacji, Jakości i Kodyfikacji [www.zsjz.pl]. 22 Wkrótce po utworzeniu NATO uznano, że niezbędne jest skoordynowane opracowanie polityki i procedur dla krajów członkowskich w celu zwiększenia skuteczności wojskowej. W rezultacie w styczniu 1951 r. została założona w Londynie Wojskowa Agencja Normalizacyjna (MAS) w celu wspierania standaryzacji operacyjnych i administracyjnych praktyk i materiałów wojennych. W 1971 r. MAS przeniósł się do Kwatery Głównej Sojuszu w Brukseli, gdzie w 2000 r. połączono go z Urzędem Standaryzacji NATO, w wyniku czego powstała Agencja Standaryzacji NATO (NSA), zatwierdzona w sierpniu 2001 r. Misją NSA jest inicjowanie, koordynowanie, wspieranie i administrowanie działań normalizacyjnych prowadzonych pod nadzorem Komitetu Normalizacyjnego (CS). NSA jest również główną agencją Komitetu Wojskowego, zajmującą się rozwojem, koordynacją i oceną normalizacji operacyjnej [http://nsa.nato.int]. 23 STANAG to skrót stosowany do oznaczania dokumentów standaryzacyjnych NATO, powstały z pierwszych liter ich nazwy (Standardization Agreement). Są to podstawowe obowiązkowe regulacje administracyjne wydawane przez NATO obok dokumentów rekomendacyjnych (Standarization Recommendation – STANREC). W treści tych dokumentów przywołuje się szereg kolejnych dokumentów NATO, sporządzonych na niższym poziomie hierarchii i opatrzonych odrębnym nazewnictwem. 176 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Systemy zapewnienia jakości dostaw dla sił zbrojnych są przeznaczone do stosowania w organizacjach, które planują pracę na rzecz organizacji wojskowych. Może to dotyczyć zarówno dostaw uzbrojenia lub sprzętu wojskowego, jak i innych przedmiotów materialnych, usług lub wytworów intelektualnych24. Na potrzeby współpracy z instytucjami wojskowymi wdrożenie systemu zapewnienia jakości nie jest obligatoryjne, chociaż może stanowić jeden z elementów oczekiwanych na etapie składania ofert. Stosowanie systemu zapewnienia jakości dostaw dla sił zbrojnych potwierdza przygotowanie do współpracy w ramach tzw. Rządowego Zapewnienia Jakości (GQA – Government Quality Assurance). Proces GQA to proces nadzorowania zgodności kontraktu z wymaganiami ujętymi w umowie przez właściwą instytucję narodową ds. zapewnienia jakości25. W Polsce taką instytucją jest Wojskowe Centrum Normalizacji, Jakości i Kodyfikacji. Przed rozpoczęciem postępowania przetargowego gestor uzbrojenia26 dokonuje analizy zagrożeń wynikających z niespełnienia wymagań dotyczących wyrobu i dostawy oraz precyzuje wymagania w zakresie zapewnienia jakości wyrobu obronnego, które zostają później ujęte w dokumentach przetargowych. Na tym etapie podejmuje się decyzję, czy kontrakt należy objąć procesem GQA. W przypadku zawarcia kontraktu pomiędzy siłami zbrojnymi innego państwa a przedsiębiorstwem zamawiający występuje do instytucji narodowej ds. zapewnienia jakości w swoim państwie z wnioskiem o przeprowadzenie procesu rządowego zapewnienia jakości GQA przez instytucję narodową ds. zapewnienia jakości państwa przedsiębiorcy. Oznacza to, że wyznaczony zostanie rządowy przedstawiciel ds. zapewnienia jakości (GQAR – Government Quality Assurance Representative), który będzie się zajmował procesem GQA w imieniu zamawiającego27. Specyfiką systemów opartych na wymaganiach AQAP jest postrzeganie każdego kontraktu dla wojska w sposób indywidualny. Jest to związane z każdorazową możliwością objęcia poszczególnych kontraktów procesem GQA. Wymagania standardu odnoszą się wielokrotnie do obowiązków względem GQAR. Jeżeli nad- 24 Zgodnie z §13 Decyzji nr 291/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 26 lipca 2006 r. w sprawie zasad i trybu zawierania w resorcie obrony narodowej umów, których przedmiotem jest uzbrojenie lub sprzęt wojskowy (Dz.Urz. MON, nr 14 z 2006 r.), zamawiający (siły zbrojne) może żądać od wykonawcy (przedsiębiorstwo) dokumentów potwierdzających wdrożenie przez wykonawcę systemów zapewnienia jakości, w szczególności AQAP serii 2000, jako potwierdzenia, że wykonawca posiada niezbędną wiedzę i doświadczenie oraz dysponuje potencjałem technicznym i osobami zdolnymi do wykonania zamówienia. 25 Każde z państw członkowskich sojuszu zostało zobowiązane do powołania tzw. instytucji narodowej ds. zapewnienia jakości i do zapewnienia jej funkcjonowania. 26 Gestor uzbrojenia to jednostka organizacyjna resortu obrony narodowej odpowiedzialna za nadzorowanie użytkowania uzbrojenia i sprzętu wojskowego oraz za ich zakupy. 27 W Polsce GQAR to przedstawiciel Rejonowego Przedstawicielstwa Wojskowego (RPW), zwany przedstawicielem wojskowym. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 177 zorowanie kontraktu nie jest objęte procesem GQA, obowiązki te stosuje się względem przedstawiciela zamawiającego. Standardy AQAP 2110/2120/2130 są opracowane w formie uzupełnień wymagań określonych w normie ISO 9001. Charakteryzują się one takim samym układem punktów i wymagań oraz zawierają wskazanie, czy do konkretnego wymagania określono uzupełnienie, czy też wymaganie ISO 9001 jest wystarczające. Modele AQAP 2110, 2120 i 2130 różnią się tylko w kilku punktach, dotyczących projektowania i nadzorowania produkcji. Główne elementy, które stanowią dodatki do ISO 9001, to (patrz tabela 5.23): – planowanie jakości przed rozpoczęciem realizacji kontraktu, – zarządzanie ryzykiem (przed rozpoczęciem realizacji kontraktu, a potem w sposób ciągły w trakcie realizacji kontraktu), – współodpowiedzialność dostawców, – system pomiarów i potwierdzeń metrologicznych zgodny z ISO 10012, – zarządzanie konfiguracją, – nadzorowanie nieuszkadzalności i obsługiwalności, – wystawianie certyfikatów zgodności, – ścisła współpraca z rządowym przedstawicielem ds. zapewnienia jakości GQAR w trakcie realizacji kontraktu. Ważne jest również zwrócenie uwagi, że w standardach AQAP użyto innego nazewnictwa niż w ISO 9000: przedsiębiorstwo utrzymujące system to nie organizacja, tylko dostawca, klienta określa się jako zamawiającego, a dostawcy są poddostawcami. Ważne jest, aby w całej dokumentacji i w zapisach stosować jedną, wybraną nomenklaturę. W dalszej części tego rozdziału używane będzie nazewnictwo stosowane w AQAP, przy czym: wg ISO 9000: dostawca Æ organizacja Æ klient, wg AQAP: poddostawca Æ Æ dostawca zamawiający. Tabela 5.23. Dodatkowe specyficzne wymagania NATO [oprac. własne na podst. ISO 9001, AQAP 2110, 2120, 2130] Wymagania ISO 9001 Dodatkowe specyficzne wymagania NATO 1 2 4.1. Wymagania ogólne zamawiający i (lub) GQAR mogą nie zaakceptować systemu jako niesatysfakcjonującego w odniesieniu do zawartej umowy 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji mało istotne uzupełnienia 5.1. Zaangażowanie kierownictwa nie ma dodatkowych wymagań 5.2. Orientacja na klienta 5.3. Polityka jakości 178 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.23 cd. 1 2 5.4. Planowanie − dostawca powinien przed rozpoczęciem procesu GQA przedstawić GQAR i (lub) zamawiającemu plan jakości, który odnosi się do wymagań zawartej umowy; plan jakości powinien być jednoznacznie zidentyfikowanym odrębnym dokumentem lub częścią innego dokumentu, który jest opracowany na podstawie wymagań zawartej umowy − dostawca powinien podać obiektywny dowód, że występujące ryzyko jest uwzględniane podczas planowania i że przewidziano przynajmniej identyfikację, analizę oraz monitorowanie i redukowanie ryzyka − GQAR i (lub) zamawiający mają prawo do niezaakceptowania planów jakości, planów dotyczących ryzyka i ich zweryfikowanych wersji 5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja mało istotne uzupełnienia 5.6. Przegląd zarządzania dostawca powinien powiadomić GQAR i (lub) zamawiającego o proponowanych działaniach wynikających z danych wyjściowych przeglądu, które będą wpływać na zgodność z wymaganiami umowy 6.1. Zapewnienie zasobów nie ma dodatkowych wymagań 6.2. Zasoby ludzkie 6.3. Infrastruktura 6.4. Środowisko pracy 7.1. Planowanie realizacji wyrobu 7.2. Procesy związane z klientem mało istotne uzupełnienia 7.3. Projektowanie i rozwój mało istotne uzupełnienia (w przypadku AQAP 2120 i AQAP 2130 wymagania nie obowiązują) 7.4. Zakupy − dostawca przez powołanie się na wymagania kontraktowe z własnej umowy powinien wprowadzić odpowiednie wymagania kontraktowe do umów z wszystkimi poddostawcami − dostawca powinien wprowadzić do wszystkich dokumentów zakupu stosowną klauzulę o możliwości poddania poddostawcy ocenie w ramach procesu GQA − stosowanie procesu GQA u poddostawcy nie zwalania dostawcy z żadnych zobowiązań wynikających z wymagań jakościowych zawartych w umowie 7.5. Produkcja i dostarczanie usługi mało istotne uzupełnienia 7.6. Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów system pomiarów i potwierdzeń metrologicznych stosowany w ramach zawartej umowy powinien być zgodny z wymaganiami ISO 10012 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 179 tabela 5.23 cd. 1 – 2 7.7. Zarządzanie konfiguracją 7.7.1. Jako wymagane minimum określa się, że dostawca powinien opisać i udokumentować sposób zarządzania konfiguracją, w tym: – identyfikację konfiguracji – sterowanie konfiguracją – charakteryzowanie statusu konfiguracji – audyty konfiguracji W przypadku AQAP 2120 i AQAP 2130 obowiązują tylko dwa pierwsze etapy p. 7.7.1. 7.7.2. Plan zarządzania konfiguracją (CMP) – dostawca powinien opracować plan zarządzania konfiguracją CMP, w tym zastosowanie zarządzania konfiguracją w odniesieniu do zawartej umowy. 7.8. Nieuszkadzalność i obsługiwalność (jeżeli takie wymaganie będzie w umowie, to system nieuszkadzalności i obsługiwalności (R&M) dostawców zgodnie z projektem wyrobu powinien zapewnić, że działania R&M i stosowne dokumenty łącznie z dokumentami poddostawców są nadzorowane) Wymaganie nie dotyczy AQAP 2120 i AQAP 2130. 8.1. Pomiary, analiza i doskonalenie. Postanowienia ogólne nie ma dodatkowych wymagań 8.2. Monitorowanie i pomiary − jeżeli nie uzgodniono inaczej, to przy odbiorze wyrobu dostawca powinien przedstawić GQAR i (lub) zamawiającemu protokół odbioru (wzór protokołu CoC określono w AQAP 2070) − wyłącznie dostawca jest odpowiedzialny za jakość wszystkich wyrobów, które dostarcza do zamawiającego 8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym − udokumentowane procedury postępowania z wyrobem niezgodnym mogą nie zostać zaakceptowane przez GQAR i (lub) zamawiającego, kiedy okaże się, że nie zapewniają niezbędnego nadzorowania − jeżeli nie zostało uzgodnione inaczej pomiędzy GQAR i (lub) zamawiającym i dostawcą, to dostawca powinien powiadomić GQAR i (lub) zamawiającego o niezgodnościach i wymaganych działaniach korygujących 8.4. Analiza danych nie ma dodatkowych wymagań 8.5. Doskonalenie – 9.0. Wymagania dodatkowe NATO − dostęp do zakładów dostawcy i poddostawcy oraz wspomaganie działań procesu GQA − dostawca powinien zapewnić, że tylko wyroby zgodne z wymaganiami i przeznaczone do dostarczenia zamawiającemu są przedstawiane do odbioru; GQAR i (lub) zamawiający mają prawo do odrzucenia wyrobów niezgodnych 180 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Planowanie jakości Planowanie jakości jest procesem zapewniającym odpowiedni poziom jakości wyrobów lub usług, a docelowo prowadzącym do pełnego zadowolenia klienta. Ma znaczący wpływ na późniejsze zapewnienie jakości wyrobów przedsiębiorstwa. Od świadomości przedsiębiorców i ich poważnego podejścia do planowania jakości zależą wyniki procesów wytwarzania wyrobów. Zasady planowania jakości zostały opracowane w formie dwóch niezależnych, lecz niewykluczających się standardów: – ISO 10005 Systemy zarządzania jakością. Przewodnik dla planów jakości, – AQAP 2105 Wymagania NATO dotyczące planów jakości. Zakłada się, że planowanie jakości ma na celu (ISO 10005): – wykazanie, jak system zarządzania jakością w organizacji odnosi się do konkretnego przypadku, – spełnienie wymagań ustawowych, wykonawczych lub klientowskich, – przygotowywanie i zatwierdzanie nowych produktów lub procesów, – wykazanie wewnątrz i na zewnątrz organizacji, jak wymagania w zakresie jakości będą spełnione, – organizowanie działań mających na celu spełnienie wymagań i osiągnięcie celów w zakresie jakości oraz zarządzanie nimi, – optymalizowanie wykorzystania zasobów na potrzeby osiągania celów jakości, – minimalizowanie ryzyka niespełniania wymagań jakościowych, – sprawne monitorowanie i ocenę zgodności z wymaganiami jakości, – udokumentowanie systemu zarządzania jakością. Aby przygotować plan jakości, dostawca powinien dokonać przeglądu wszystkich wymagań wynikających z umowy, aby określić nadzór, zaplecze i działania niezbędne do zaplanowania i wdrożenia. W szczególności powinny zostać określone wymagania specjalne i nietypowe. Należy też zaplanować operacje, procesy i techniki oraz środki przydatne podczas kontroli i potwierdzania zgodności (AQAP 2105). Planowanie jakości jest konieczne aby zapewnić prawidłowe funkcjonowanie i efektywne jakościowo zarządzanie we wszystkich organizacjach. Warunkiem skutecznego zaplanowania jakości jest nieustanny proces oceny, którego celem jest zminimalizowanie lub całkowite wyeliminowanie uchybień przez ciągłe doskonalenie procesów. Aby planowanie jakości przyniosło pożądane efekty, konieczne jest dokonanie wstępnej analizy umożliwiającej [Karaszewski 2005]: – określenie celów opracowywanego planu jakości, – ustalenie ogólnych zasad postępowania podczas planowania jakości, – określenie sposobu planowania i osób odpowiedzialnych za ten proces, – analizę ilości dostępnych środków, jakie można przeznaczyć na proces planowania, – opracowanie procedur operacyjnych, według których będzie przebiegał proces planowania, – ustalenie terminarza prac, – określenie przewidywanych efektów. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 181 W praktyce wyróżnia się dwie główne grupy metod planowania jakości. Pierwsza z nich to metody prewencyjne. Stosuje się je już na etapie projektowania, aby zapobiegać powstawaniu niezgodności, których skutki mogłyby być zauważalne dopiero w późniejszych fazach produkcji lub nawet eksploatacji. Druga grupa to metody projektowania parametrów procesu, szczególnie ważne, gdyż zapewniają uzyskanie możliwie najlepszych efektów technicznych i ekonomicznych z zachowaniem pożądanego poziomu jakości wyrobu. W celu osiągnięcia takiego wyniku konieczny jest wybór właściwego kształtowania tych parametrów, które mają największy wpływ na poziom jakości wyrobu, i skupienie się na tym podejściu. Można to osiągnąć dwoma sposobami [Jaworski 2001]: – przez jednoznaczny wybór parametrów (badanie procesu polega na ustawianiu wartości jednego z parametrów na różnych próbnych poziomach); umożliwia to dobór optymalnej wartości metodą prób i błędów; wadą tej metody jest jej pracochłonność, a także to, że można manipulować wartościami tylko jednego parametru, co uniemożliwia uwzględnienie zależności między poszczególnymi parametrami; – przez wyznaczenie zestawu parametrów sterowalnych w sposób eksperymentalny (czynniki wpływające na proces zmieniane są jednocześnie, co pozwala uwzględnić ich wzajemny wpływ). W przypadku dużej pracochłonności i kosztowności eksperymentów można się posłużyć modelowaniem. Celem modelowania procesów jest [Mihajlovic i in. 2011]: – uzyskanie pożądanych parametrów systemu z użyciem modelu zamiast rzeczywistego systemu, – unikanie ryzyka eksperymentów na rzeczywistym systemie;, – uzyskanie wyników, których analiza powinna umożliwić skuteczne zarządzanie operacyjne układem rzeczywistym;, – zmniejszenie kosztów. W procesie planowania jakości można wyróżnić sześć głównych faz [Kolman 2003]: – identyfikacja klienta, – identyfikacja potrzeb klienta, – rozwój produktu, – optymalizacja projektu produktu, – rozwój procesu, – wdrożenie. Dokładność i rzetelność pracy w ramach tych faz zwiększają użyteczność przygotowanych planów jakości. W planach jakości są ujęte środki dotyczące konkretnych wymagań związanych z procesem, produktem, projektem lub kontraktem, które wspierają wytworzenie produktu. Dokładne określenie wyniku procesu stanowi warunek jego użyteczności. Na szczegółowy opis procesu składają się informacje dotyczące [Kolman 2003]: 182 – – – – – – 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych warunków realizacji, zadań do wykonania, czynników biorących udział w procesie, struktury procesu, możliwości regulacyjnej, jakościowo-ilościowego wyniku procesu. Ważnym aspektem planowania wykonania wyrobu jest kontrola procesu. Może ona się odbywać z wykorzystaniem np. walidacji lub weryfikacji, a jej wyniki można poddawać dalszej kontroli z uwzględnieniem kryteriów przyjęcia lub odrzucenia. Weryfikację określa się jako analizę dokumentów procesu, a walidację jako ocenę działania procesu w praktyce. Kryteriami przyjęcia lub odrzucenia mogą być parametry techniczne wyrobu, zgodność z umową lub zgodność z przepisami prawa. Sposób przeprowadzania kontroli zależy w dużym stopniu od złożoności procesu [Wawak 2007]. W celu zapewnienia wymaganej jakości wyrobu należy zgromadzić i przedstawić informacje zdobyte na etapie planowania w postaci dokumentów. Powinny one zawierać wszystkie informacje niezbędne do realizacji przedsięwzięcia wraz z określeniem zasobów [Szatkowski 2008]. Treści zawarte w planach jakości nie podlegają ścisłym ograniczeniom i mogą zależeć od wielu czynników. Zaleca się jednak, aby określać zakres tych dokumentów (ISO 10005). W tym celu konieczna jest indywidualna dla każdego przedsiębiorstwa analiza procesów, które ze względu na swoją rangę i wpływ na jakość produktu finalnego powinny zostać ujęte w planach jakości. Innym czynnikiem mającym realny wpływ na kształt i zawartość planów jakości są wymagania zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, które dane przedsiębiorstwo musi spełnić, aby jego produkt był zgodny z oczekiwaniami klientów. Jeśli w organizacji wdrożono system zarządzania jakością, to na zakres planu jakości ma również wpływ stopień jego wspomagania przez inne dokumenty tego systemu. Plan jakości w strukturze dokumentacji stanowi punkt odniesienia dla ustalonych procedur, instrukcji i zapisów dotyczących konkretnego procesu, umowy lub produktu [Jasiulewicz-Kaczmarek, Misztal, Mrugalska 2011]. Prawidłowo opracowany plan jakości powinien umożliwić zrozumiałą odpowiedź na następujące pytania [Sojkin 2003]: – jakie cele jakościowe mają zostać osiągnięte? – kto i za co jest odpowiedzialny w poszczególnych fazach przedsięwzięcia? – jakie procedury, metody i instrukcje robocze mają zostać zastosowane? – jakie programy badań, kontroli i audytów należy zastosować w poszczególnych fazach przedsięwzięcia? – w jaki sposób i w jakich okolicznościach można dokonywać zmian i modyfikacji planu jakości w czasie jego realizacji? – jakie inne działania należy podjąć w trakcie realizacji przedsięwzięcia? 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 183 Prezentacja planu jakości może przybierać różne formy, np.: – tabeli (tę formę stosuje się głównie w odniesieniu do materiałów przetwarzanych – tabela 5.24), – algorytmu (przedstawienie w formie graficznej ciągu czynności i reguł postępowania w ramach określonego działania – rys. 5.40), – formularza (forma chętnie stosowana przez zakłady produkcyjne ze względu na przejrzystość i rodzaj informacji), – tekstu (ta forma powoduje znaczne zwiększenie objętości dokumentu i wydłuża czas zapoznania się z nim przez pracowników; stosuje się ją m.in. na potrzeby oprogramowania); – macierzy dokumentacji, mapy procesów itp. Rys. 5.40. Przykład planu jakości w formie algorytmu plan operacyjny, rysunek techniczny plan operacyjny, rysunek techniczny nakiełczarka / operator maszyny automat tokarski / operator maszyny tokarka uniwersalna / operator maszyny toczenie wszystkich średnic z naddatkiem 4 mm wiercenie otworu 020 030 040 karta obiegowa, przewodnik warsztatowy tokarka uniwersalna z odpowiednim zestawem narzędzi, suwmiarka, głębokościomi erz itd. karta obiegowa, przewodnik warsztatowy karta obiegowa, przewodnik warsztatowy karta obiegowa, przewodnik warsztatowy Prowadzone zapisy automat tokarski, suwmiarka lub mikrometr nakiełczarka z zestawem frezów, suwmiarka, pryzmy do zamocowania plan operacyjny, rysunek techniczny, norma PN-EN ISO 6411:2002 1. frezowanie czoła 2. nawiercanie nakieł-ków 010 piła taśmowa, miara zwijana lub suwmiarka plan operacyjny, rysunek techniczny piła taśmowa / operator maszyny cięcie pręta walcowego Środki niezbędne do wykonania Dokumentacja Stanowisko / odpowiedz. Etap Nr operacji średnica (D) długość (L) średnica (D) zgodność z normą PN-EN ISO 6411:2002 długość (L) długość (L) Mierzony parametr Tabela 5.24. Przykład planu jakości w formie tabeli D = 24 mm ±0,2 L = 151 mm ±0,1 wg rysunku + 4 mm naddatku jeżeli za mały – dowiercić jeżeli za duży – skonsultować z mistrzem zmiany jeżeli za duże średnice – powtórzyć toczenie jeżeli za małe średnice – skonsultować z mistrzem zmiany skonsultować z mistrzem zmiany skonsultować z mistrzem zmiany 364 mm ± 0,4 pełna zgodność jeżeli za długie – dociąć, jeżeli za krótkie – odłożyć na miejsce odkładcze dla braków Postępowanie w przypadku negatywnego wyniku pomiaru 368 mm ± 0,2 Wartość wymagana z tolerancją 184 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 185 Plany w powyższych formach mogą być publikowane w postaci elektronicznej lub papierowej. Plan jakości może zostać podzielony na kilka dokumentów, w których przedstawia się odrębne jego aspekty28. Wieczorek [2005] pisał, że „planowanie to przede wszystkim działanie konieczne dla przezwyciężenia czasu oraz zapewnienia przyszłości i jej wykorzystania”. Rodzaj oraz szczegółowość planowania zależą m.in. od kultury organizacji, określanej jako zbiór wartości, zwyczajów i tradycji. Wyznacza ona wspólne idee i wartości pracowników. Kultura organizacji w procesie planowania ma wpływ m.in. na strukturę dokumentacji, jej zawartość oraz stopień sformalizowania. Do najważniejszych wartości, które oddziałują na rodzaj i szczegółowość planowania, zalicza się [Wieczorek 2005]: – kulturę organizacji (zmiany w zakresie fundamentalnych założeń), – mądrość i partycypację (wiedza, osobowość i samokontrola), – ciągłą poprawę procesów (wartości oczekiwane mierników procesów i standardy ich uzyskiwania), – odblokowanie potencjału współpracowników (dbałość o etykę biznesu, eliminowanie sytuacji konfliktowych). Niezbędne jest też uwzględnienie rodzaju branży, w której działa organizacja. Im bardziej skomplikowane, wymagające i trudne są procesy główne, tym bardziej złożony musi być plan jakości. Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem polega na nieustannej kontroli ryzyka w przedsiębiorstwie w celu zapewnienia lepszego środowiska działania (ryzyko to koniunkcja prawdopodobieństwa zajścia niepożądanego zjawiska i jego skutku). Najtrudniejszym elementem zarządzania ryzykiem jest jego wykrycie, czyli określenie potencjalnych zagrożeń. W tym celu są stosowane różne metody: burza mózgów, metoda delficka, schemat blokowy, lista kontrolna, ranking zagrożeń, analiza przyczyn i skutków wad FMEA, drzewo błędów FTA, diagram systematyki, diagram pokrewieństwa, metoda Monte Carlo, histogram, analiza Pareta-Lorenza [Gołaś 2003; Jasińska 2008]. Po określeniu ryzyka następuje jego analiza i określanie działań mających na celu jego redukcję. Ostatnim etapem w cyklu zarządzania ryzykiem jest monitorowanie ryzyka. Proces ten stosuje się wielokrotnie, na etapach przeglądu wymagań klienta, projektowania (jeżeli ten etap występuje), zakupów i produkcji oraz po zakończeniu przedsięwzięcia. 28 Więcej informacji na temat przykładów różnych form planowania jakości można znaleźć w pracy [Misztal 2013a, s. 778-786] (również on line: http://media.sjm06.com/2012/11/ Book-of-proceedings_IMKSM20133.pdf). 186 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych FRAGMENT PROCEDURY ANALIZY RYZYKA 1. Pierwszy etap identyfikacji ryzyka występuje podczas przeglądu zapytania ofertowego / SIWZ. 2. Pełnomocnik ds. SZJ w porozumieniu z dyrektorem produkcji określa potencjalne ryzyko na podstawie: – analizy danych uzyskanych na podstawie przeglądu kontraktu, – przeglądu dokumentacji z uwzględnieniem zmian, – analizy wniosków z poprzednio zawartych podobnych kontraktów, – narady typu burza mózgów, – analizy danych uzyskanych od GQAR oraz od specjalistów z innych dziedzin, np. od informatyków, logistyków, – danych uzyskanych z działu odpowiedzialnego za finansowanie kontraktu, – danych uzyskanych od dostawcy (dotyczących głównie identyfikacji ryzyka związanego z dostawcami uczestniczącymi w realizacji kontraktu). 3. Pełnomocnik ds. SZJ określa ryzyko dotyczące: – procesu (zakupy, wykonanie usługi, pomiary), – wyrobu (projekt, technologia, cechy funkcjonalne), – organizacji (zasady zarządzania, system jakości, możliwości wykonawcze). Uwzględnia przy tym różne typy ryzyka: – techniczne (dostępność technologii, infrastruktura, oprzyrządowanie), – materiałowe (dostępność i jakość materiałów i usług, ceny, terminy), – organizacyjne (zaplecze, dostępność pracowników, wyposażenia, obciążenie pracą), – społeczne (zgodność z oczekiwaniami stron zainteresowanych, otoczenia), – ekonomiczne/finansowe (cena i warunki płatności, wiarygodność klienta, terminy, dostępność środków finansowych, mechanizmów ekonomicznych), – środowiskowe (wpływ na środowisko), – legislacyjne/prawne (zmiany w normach i przepisach), – polityczne (sytuacja polityczna w miejscu realizacji umowy, możliwe zmiany). Wyniki szacowania ryzyka odnotowuje się w „Karcie szacowania ryzyka i sterowania ryzykiem”. Opracowując system zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie, można się wspomóc wytycznymi podanymi w ISO 31000 Risk management. Principles and guidelines (Zarządzanie ryzykiem. Zasady i wytyczne) oraz w ISO/IEC 31010 Risk management. Risk assessment techniques (Zarządzanie ryzykiem. Metody szacowania ryzyka). Aby zarządzanie ryzykiem było skuteczne, organizacja powinna na wszystkich poziomach przestrzegać poniższych zasad: – zarządzanie ryzykiem służy tworzeniu i chronieniu wartości, – zarządzanie ryzykiem jest integralną częścią wszystkich procesów organizacyjnych, – zarządzanie ryzykiem jest częścią procesu podejmowania decyzji, – zarządzanie ryzykiem wyraźnie odnosi się do niepewności, – zarządzanie ryzykiem jest systematyczne, uporządkowane i terminowe, – zarządzanie ryzykiem opiera się na najlepszych dostępnych informacjach, – zarządzanie ryzykiem jest dostosowane do możliwości przedsiębiorstwa, – zarządzanie ryzykiem jest oparte na uwzględnieniu czynników ludzkich i kulturowych, – zarządzanie ryzykiem jest przejrzyste i globalne, 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 187 – zarządzanie ryzykiem jest dynamiczne, iteracyjne oraz wymaga reakcji na zmiany, – zarządzanie ryzykiem umożliwia ciągłe doskonalenie organizacji. W normie ISO 31000 omówiono wymagania dotyczące poszczególnych etapów zarządzania ryzykiem: – komunikacji i konsultacji, – definiowania kontekstu, – szacowania ryzyka – identyfikacji, – szacowania ryzyka – analizy, – szacowania ryzyka – oceny, – sterowania ryzykiem, – monitoringu i przeglądu ryzyka, – zapisów związanych z procesem zarządzania ryzykiem. Ponadto w raporcie ISO/IEC 31010 wymieniono najpopularniejsze techniki szacowania ryzyka ze wskazaniem, na którym etapie są przydatne, a także ich charakterystyki i przykłady ich zastosowania. Są to: – burza mózgów, – uporządkowane wywiady, – metoda Delphi, – listy kontrolne, – metoda PHA (primary hazard analysis), – metoda HAZOP (hazard and operability studies), – metoda HACCP (hazard analysis and critical control points), – szacowanie ryzyka środowiskowego, – metoda SWIFT, czyli struktura what if, – analiza scenariuszowa, – analiza wpływu biznesu, – analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis), – metoda FMEA (failure mode effects analysis), – metoda FTA (fault tree analysis), – metoda ETA (event tree analysis), – metoda CCA (cause and consequence analysis) – diagram Ishikawy, – LOPA (layer protection analysis), – drzewo decyzyjne, – HRA (human reliability analysis), – analiza bow tie, – utrzymanie ruchu skoncentrowane na niezawodności, – SCA (sneak circuit analysis), – analiza Markova, – symulacja Monte Carlo, – statystyki bayesowskie i sieci Bayesa, 188 – – – – – 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych krzywe FN, wskaźniki ryzyka, macierz konsekwencji i prawdopodobieństwa, analiza kosztów i korzyści, analiza wielokryterialnych decyzji MCDA. Ocena ryzyka może być dokonywana z różną szczegółowością oraz z użyciem jednej lub wielu metod (prostych lub złożonych). Techniki należy dobierać tak, aby formy oceny i prezentacji wyników były zgodne z zakresem ryzyka. W raporcie ISO/IEC 31010 podano relacje między kategoriami technik oceny ryzyka i czynnikami występującymi w danej sytuacji ryzyka. Przedstawiono także przykłady ilustrujące, w jaki sposób organizacje mogą wybrać odpowiednie techniki oceny ryzyka dla danej sytuacji. System pomiarów i potwierdzeń metrologicznych zgodny z ISO 10012 Skuteczny system zarządzania pomiarami zapewnia, że wyposażenie pomiarowe i procesy pomiarowe są przystosowane do ich zamierzonego użycia i mają istotne znaczenie w osiąganiu celów dotyczących jakości wyrobu i w zarządzaniu ryzykiem uzyskania niepoprawnych wyników. System zarządzania pomiarami służy do zarządzania ryzykiem uzyskania niewłaściwych wyników z użyciem wyposażenia pomiarowego i procesów pomiarowych, co mogłoby wpłynąć na jakość wyrobów danej organizacji. System zarządzania pomiarami obejmuje szeroki zakres działań: od podstawowej weryfikacji wyposażenia aż do zastosowania technik statystycznych w sterowaniu procesem pomiarowym. Model systemu zarządzania pomiarami jest spójny z modelem ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Układ normy również jest spójny z wymaganiami ISO 9001. Omówienie podstaw systemu zarządzania pomiarami wymaga wyjaśnienia specyficznych dla niego definicji (ISO 10012, p. 3.1–3.6): – system zarządzania pomiarami – zbiór powiązanych lub oddziałujących na siebie elementów niezbędnych do zdobycia potwierdzenia metrologicznego i ciągłej kontroli procesów pomiaru; – funkcja metrologiczna – funkcja administracyjnej i technicznej odpowiedzialności za określanie i wdrożenie systemu zarządzania pomiarami; – wyposażenie pomiarowe – przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec jednostki miary, materiał odniesienia, aparatura pomocnicza lub ich kombinacja, niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiarowego; – właściwość metrologiczna – cecha wyróżniająca, która może wpływać na wynik pomiaru (wyposażenie pomiarowe zazwyczaj ma kilka cech metrologicznych); – potwierdzenie metrologiczne – zbiór operacji wymaganych do zapewnienia, że wyposażenie pomiarowe jest zgodne z wymaganiami związanymi z jego za- 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 189 mierzonym użyciem; potwierdzenie metrologiczne obejmuje zwykle wzorcowanie29 i weryfikację, wszelkie niezbędne adiustacje30 lub naprawy i późniejsze ponowne wzorcowanie, porównanie z wymaganiami metrologicznymi związanymi z zamierzonym użyciem 31 wyposażenia, jak też wszelkie wymagane plombowanie i etykietowanie; – proces pomiarowy – zestaw operacji wykonywanych w celu określenia wartości różnych wielkości. Włączenie wymagań normy ISO 10012 do systemu zarządzania jakością lub do systemu zapewnienia dostaw dla sił zbrojnych wiąże się z następującymi obowiązkami: 1) uzupełnienie terminologii w dokumentacji systemowej przez włączenie definicji z zakresu zarządzania pomiarami; 2) wyraźne określenie w schemacie organizacyjnym pracownika pełniącego funkcję metrologiczną; 3) uwzględnianie przy opracowywaniu celów jakości również celów systemu zarządzania pomiarami; 4) uwzględnianie podczas przeglądu zarządzania również przydatności, skuteczności i adekwatności systemu zarządzania pomiarami; 5) zapewnienie kompetencji i szkolenia pracowników odpowiedzialnych za wykonywanie pomiarów; 6) nadzorowanie przestrzegania instrukcji obsługi wyposażenia pomiarowego i stosowania standardowych praktyk pomiarowych; 7) udokumentowanie i nadzorowanie oprogramowania do pomiarów i obliczeń, przy czym oprogramowanie dostępne w handlu nie wymaga testowania; 8) prowadzenie zapisów związanych z pomiarami spójnie z zapisami dotyczącymi jakości; 9) zapewnienie wyraźnej identyfikacji wyposażenia pomiarowego; 10) określenie wymagań środowiskowych w odniesieniu do pomiarów, a jeżeli takie istnieją – monitorowanie ich i prowadzenie zapisów; 11) opracowanie instrukcji otrzymywania, obsługiwania, transportowania, składowania i wysyłania wyposażenia pomiarowego; 12) podejmowanie współpracy z jednostkami prowadzącymi potwierdzenia metrologiczne, posiadającymi dokumenty zgodności z wymaganiami ISO/IEC 17025; 13) praktykowanie plombowania urządzeń pomiarowych, których regulowanie wpływa na osiąganie wyników; 29 Wzorcowanie to ciąg działań mających na celu ustalenie zależności między wartościami wskazanymi przez przyrząd lub system pomiarowy i wartościami reprezentowanymi przez materialną miarę lub materiał odniesienia. 30 Adiustacja to czynność mająca na celu doprowadzenie przyrządu pomiarowego do stanu zgodnego z jego przeznaczeniem. 31 Na przykład zakres, rozdzielczość, błędy graniczne dopuszczalne. 190 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 14) planowanie procesów pomiarowych, a w tym: – oznakowanie wyposażenia, – zapewnienie procedur pomiarowych, – dostosowanie oprogramowania pomiarowego, – określenie warunków stosowania, – określenie umiejętności i kwalifikacji personelu; planowanie musi być zgodne z wymaganiami klienta i przedsiębiorstwa oraz ze stosownymi przepisami i normami; planowanie należy udokumentować i walidować (np. przez porównanie z wynikami procesów już zwalidowanych, porównanie z wynikami użycia innych metod pomiarowych lub ciągłą analizę charakterystyk procesu pomiarowego); 15) określenie sposobu nadzorowania procesu pomiarowego i ciągłe nadzorowanie; 16) oszacowanie niepewności pomiaru w przypadku każdego procesu pomiarowego (często niepewność pomiaru jest wpisywana przez jednostki sprawdzające na świadectwie potwierdzenia metrologicznego); 17) zapewnienie spójności pomiarowej (zawsze należy używać miar zgodnych z SI); 18) podczas audytów ocenianie również przydatności i skuteczności systemu zarządzania pomiarami; 19) podczas oceny zadowolenia klienta uwzględnianie również kryterium zadowolenia z procesów pomiarowych; 20) monitorowanie potwierdzeń metrologicznych i procesów pomiarowych (można wtedy określić np. liczbę nieprawidłowych pomiarów); 21) uzupełnienie procedury nadzorowania niezgodności o przypadek pomiaru niezgodnego (identyfikacja, konsekwencje, działania korekcyjne, działania korygujące); 22) zapewnienie, że wyposażenie niezgodne wycofuje się z użycia; 23) uzupełnienie procedur działań korygujących i zapobiegawczych o działania związane z pomiarami. W powyższym zestawieniu nie ujęto wszystkich czynności niezbędnych, aby zapewnić, że system zarządzania pomiarami i potwierdzeniami metrologicznymi zostanie wdrożony. W każdym obszarze należy przeanalizować stan obecny, zakres oddziaływania oraz ewentualne czynności towarzyszące, które mogą wynikać z tej analizy. Zarządzanie konfiguracją Konfiguracja to powiązane ze sobą funkcjonalne i fizyczne właściwości wyrobu zdefiniowane np. w normie, projekcie, aprobacie technicznej lub w specyfikacji istotnych warunków zamówienia. Konfiguracją odniesienia jest zatwierdzona informacja o konfiguracji wyrobu, w której ustala się właściwości wyrobu w danym czasie i która służy jako odniesienie dla działań w całym cyklu życia wyrobu (ISO 10007). 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 191 W standardzie AQAP 2110 dotyczącym pełnego zakresu świadczenia usług dla sił zbrojnych (projektowanie, produkcja/usługi, kontrola) określa się minimalne wymagania, które organizacja powinna udokumentować w odniesieniu do zarządzania konfiguracją. Są to (AQAP 2110): – identyfikacja konfiguracji, – sterowanie konfiguracją, – charakteryzowanie statusu konfiguracji, – audyty konfiguracji. Jeżeli przedsiębiorstwo nie wykonuje prac projektowych, w związku z czym odnosi się do modelu AQAP 2120 lub AQAP 2130, wymagania te są zredukowane do dwóch pierwszych etapów zarządzania konfiguracją. W odniesieniu do każdego kontraktu objętego procesem GQA przedsiębiorca powinien opracować plan zarządzania konfiguracją, który może być częścią innego dokumentu planistycznego. Szczegółowa polityka NATO dotycząca zarządzania konfiguracją jest określona w STANAG 4159 Procedury i zasady działania NATO w dziedzinie zarządzania konfiguracją sprzętu wojskowego podczas realizacji wielonarodowych połączonych projektów, a wymagania kontraktowe w tym obszarze są zawarte w STANAG 4427 Szczegółowe wymagania kontraktowe dotyczące zarządzania konfiguracją oraz w związanych z nim publikacjach standaryzacyjnych zarządzania konfiguracją (ACMP), tj. (patrz też rys. 5.41): − ACMP-1 Wymagania NATO dla przygotowania planów zarządzania konfiguracją (ustanowienie jednolitych wymagań dla planów zarządzania konfiguracją, opisujących procedury stosowane do zarządzania konfiguracją funkcjonalnych i fizycznych charakterystyk obiektów uzbrojenia i sprzętu wojskowego, objętych wymaganiami zawartymi w umowie i innych dokumentach dotyczących tej konfiguracji); − ACMP-2 Wymagania NATO dotyczące identyfikacji konfiguracji (jednolite wymagania dla identyfikacji konfiguracji wszystkich obiektów uzbrojenia i sprzętu wojskowego objętych zarządzaniem konfiguracją; obejmuje selekcję obiektów objętych konfiguracją, określenie typów dokumentacji konfiguracyjnej wymaganej dla każdego obiektu, niepowtarzalnych numerów i innych identyfikatorów przyporządkowanych do określonych obiektów oraz do dokumentacji konfiguracyjnej wyrobu); − ACMP-3 Wymagania NATO dotyczące sterowania konfiguracją (zasady wprowadzania zmian inżynierskich, udzielania zgody na odstępstwo przed realizacją oraz na odstępstwo po realizacji – wymagania i postępowanie w związku z przygotowaniem dokumentacji sterowania konfiguracją, przygotowaniem i składaniem wniosków: propozycji zmiany inżynierskiej, o zgodę na odstępstwo przed realizacją, o zgodę na odstępstwo po realizacji, o korektę informacji oraz o zmianę specyfikacji); 192 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych − ACMP-4 Wymagania NATO dotyczące charakteryzowania statusu konfiguracji (wymagania dla ewidencjonowania bieżącego statusu konfiguracji wszystkich obiektów objętych zarządzaniem konfiguracją; zapewnia to identyfikowalność podstawowych założeń konfiguracji oraz wszystkich późniejszych zmian; − ACMP-5 Wymagania NATO dotyczące audytów konfiguracji (wymagania w zakresie audytów zarządzania konfiguracją, stosowanych do obiektów uzbrojenia i sprzętu wojskowego objętych konfiguracją; dotyczy także egzemplarzy sprzętu komputerowego (np. systemy, wyposażenie), jak również oprogramowania (np. oprogramowanie komputerowe) objętych konfiguracją); – ACMP-6 Zarządzanie konfiguracją NATO – Definicje i podstawowe określenia (dokument opracowano w celu dostarczenia uzgodnionego standardowego zestawu definicji i terminów z dziedziny zarządzania konfiguracją i narzędzi dla menedżerów zarządzających przedsięwzięciami); – ACMP-7 Zarządzanie konfiguracją NATO – Poradnik dotyczący stosowania ACMP od numeru l do numeru 6. Rys. 5.41. Dokumenty normatywne dotyczące zarządzania konfiguracją [Kozłowski, Gancarz, Wojciechowski 2004] Ponadto przy opracowywaniu procedur i planu zarządzania konfiguracją można korzystać z wytycznych normy ISO 10007 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją. Zgodnie z wymaganiami AQAP zarządzanie konfiguracją odnosi się do przedmiotu zamówienia, czyli wyrobu określonego w umowie. Należy zauważyć, że przedmiotem zamówienia jest przede wszystkim przedmiot materialny, tj. uzbrojenie i sprzęt wojskowy, a także [Jasińska, Pokora 2004]: – zastosowane materiały przetworzone, tj. produkty naftowe; wytwór intelektualny, tj. oprogramowanie; – usługi, tj. badania lub naprawy. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 193 Celem zarządzania konfiguracją jest zapewnienie, aby rzeczywisty status wyrobu był w każdej fazie cyklu życia zgodny z dokumentacją techniczną, oraz wyeliminowanie możliwości wprowadzenia do wyrobu nieautoryzowanych zmian [Kozłowski, Gancarz, Wojciechowski 2004]. Zakres identyfikacji konfiguracji lub sterowania konfiguracją jest różny w zależności od rodzaju AQAP. Im wyższy numer AQAP, tym zakresy te są bardziej ograniczone. W AQAP 2110 oraz AQAP 2120 wymagane jest dodatkowo opracowanie planu zarządzania konfiguracją. Udokumentowana procedura zarządzania konfiguracją powinna zawierać opis działań, tj. [Jasińska, Pokora 2004]: 1) zapewnienie odpowiedzialności za zarządzanie konfiguracją z uwzględnieniem: – wzajemnych powiązań między działaniami związanymi z zarządzaniem konfiguracją, – stron zainteresowanych w organizacji i poza nią, które mogą brać dział w zarządzaniu konfiguracją; 2) identyfikację konfiguracji, w tym: – opis wyrobu z uwzględnieniem typowych cech funkcjonalnych i fizycznych, – fazy cyklu życia danego wyrobu, – określenie typowych obiektów konfiguracji i konfiguracji odniesienia, – zasady numerowania ze wskazaniem niezbędnych procedur; 3) sterowanie konfiguracją z uwzględnieniem poszczególnych etapów realizacji kontraktu; 4) charakterystykę statusu konfiguracji, która może być uwzględniona w opisie identyfikacji, sterowania lub audytowania konfiguracji; 5) audytowanie konfiguracji, w tym określenie zasad audytu; 6) planowanie zarządzania konfiguracją. Zarządzanie konfiguracją polega na stosowaniu procedur formalnego nadzorowania aspektów technicznych i konstrukcyjnych w całym cyklu życia wyrobu oraz na przestrzeganiu wymagań operacyjnych i technicznych, określonych w dokumentacji i obowiązujących dla dostawcy. Zarządzanie konfiguracją przyczynia się również do zwiększenia dyscypliny przy administrowaniu dokumentacją wyrobu. Jest prowadzony dokładny rejestr wszystkich zmian technicznych i konstrukcyjnych dokonanych w stosunku do określonych założeń podstawowych. Gwarantuje to wszystkim użytkownikom dokumentacji konfiguracyjnej dokładną informację o zatwierdzonych zmianach określonych w dokumentach konfiguracji [Kozłowski, Gancarz, Wojciechowski 2004]. Identyfikacja konfiguracji Do istotnych elementów identyfikacji konfiguracji należy określenie struktury wyrobu. Powinna ona być określona przez dekompozycję z uwzględnieniem po- 194 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych działu na: systemy, podsystemy, układy, instalacje, zespoły, podzespoły, urządzenia, agregaty, detale lub części (rys. 5.42 i 5.43). Rys. 5.42. Przykład schematu konfiguracji (cz. 1) Rys. 5.43. Przykład schematu konfiguracji (cz. 2) Na podstawie właściwej struktury wyrobu można wybrać obiekty konfiguracji, czyli jednostki w obrębie konfiguracji, które spełniają funkcje użytkowe. Obiekt konfiguracji jest rozumiany jako połączenie przedmiotu materialnego, wytworu intelektualnego, wyrobów wytwarzanych w procesach ciągłych, które mogą być samodzielnie rozpatrywane. Dokonanie właściwego wyboru obiektów umożliwia sprawne zarządzanie konfiguracją. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 195 Ponadto identyfikacja konfiguracji obejmuje określenie typów dokumentacji wymaganej dla każdego obiektu konfiguracji oraz niepowtarzalnych numerów i innych identyfikatorów przyporządkowanych do określonych obiektów konfiguracji oraz do dokumentacji konfiguracyjnej. Szczegółowy opis wyrobu w specyfikacjach technicznych i w dokumentacji projektowej zarówno od strony fizycznej (wymiary, dokładność wykonania, skład materiałowy), jak i funkcjonalnej (cechy logistyczne, użyteczność, podatność, ergonomiczność, odporność, zdolność poruszania się po terenie oraz raport z nadzorowania wprowadzania zmian) stanowią zbiór dokumentów nazywany konfiguracją odniesienia. Konfiguracja powinna być opisana do najniższego poziomu wymaganej szczegółowości, tak aby spełnić warunki określone dla danego przedsięwzięcia z uwzględnieniem możliwości wielokrotnego użycia, podatności technologicznej i produkcyjnej, wymogów bezpieczeństwa i jakości, niezawodności, podatności obsługowo-naprawczej, odporności na oddziaływanie środków bojowych przeciwnika, zamienności części i podzespołów oraz interoperacyjności. Przed zatwierdzeniem konfiguracji odniesienia należy dokonać jej przeglądu celem potwierdzenia kompletności i poprawności skompletowanej dokumentacji [Pokora, Szkoda, Świderski 2006]. Sterowanie konfiguracją Sterowanie konfiguracją ma na celu zapewnienie, że w zatwierdzonej dokumentacji konfiguracji nie wprowadzano nieautoryzowanych zmian. System sterowania konfiguracją ma zapewnić, że nie będą występowały problemy logistyczne, interoperacyjne oraz związane z odtwarzaniem zdolności technicznej wyrobu. Sterowanie konfiguracją może dotyczyć obiektów konfiguracji w odniesieniu do propozycji zmian uzyskanych z takich źródeł, jak klient, dostawca i organizacja. W procedurze sterowania konfiguracją należy uwzględnić zasady przygotowania i tryb składania wniosków: z propozycją zmiany, o zgodę na odstępstwo przed realizacją i o zgodę na odstępstwo po realizacji. Propozycje zmian nie mogą być wprowadzone do wyrobu dopóty, dopóki nie zostaną ustalone ze stronami zainteresowanymi: wpływ zmiany na inne obiekty konfiguracji oraz towarzyszące jej względy techniczne, logistyczne i ekonomiczne. Dodatkowym warunkiem jest także zatwierdzenie zmiany. Zatwierdzona zmiana powinna być wdrożona, a działanie to powinno być monitorowane i nadzorowane. Każda zmiana jest wprowadzana na trwałe w wyrobie i w dokumentacji [Pokora, Szkoda, Świderski 2006]. Charakteryzowanie statusu konfiguracji jest formalnym zapisywaniem i rejestrowaniem dokumentów. Forma zapisywania i rejestrowania może być uzgodniona z klientem lub wykonawcami innych obiektów konfiguracji. Audytowanie konfiguracji jest to badanie mające na celu stwierdzenie, czy wyrób (obiekt konfiguracji) jest zgodny z dotyczącymi go wymaganiami i z informacją o konfiguracji wyrobu (dokumentacją) (ISO 10007). 196 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 5.6. Systemy zarządzania jakością w służbie zdrowia wg IWA 1:2005 Organizacje świadczące usługi ochrony zdrowia mogą opierać projektowanie swojego systemu zarządzania jakością na wytycznych podanych w dokumencie IWA 132 Quality management systems – Guidelines for process improvements in health service organizations (Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dla procesów doskonalenia w organizacjach usług zdrowotnych). Dokument ten ma być pomocą w opracowaniu lub doskonaleniu systemu zarządzania jakością w służbie zdrowia. IWA 1 jest przewodnikiem i zbiorem wytycznych; nie służy on do certyfikacji systemu zarządzania jakością. Jego układ jest zbieżny z układem wymagań normy ISO 9001. W każdym z punktów zawarto dodatkową interpretację wymagania specyficzną dla usług służby zdrowia. Aby zapewnić pełne zrozumienie specyfiki systemu w służbie zdrowia, podano poniżej 25 definicji zamieszczonych w standardzie IWA 1. Zdarzenie niepożądane – każde zdarzenie, które nie jest zgodne z żądanym, normalnym lub zwykłym działaniem organizacji. Zazwyczaj jest udokumentowane i wymaga zakończenia sprawozdaniem z wydarzenia. Znaczące niezgodności wymagają podjęcia natychmiastowych działań naprawczych. Kiedy niepożądane zdarzenie jest wynikiem błędu (brak zaplanowanych działań, które mają być wykonane zgodnie z planem, lub użycie niewłaściwych planów), wówczas można takie działanie uznać za uniknięcie zdarzeń niepożądanych. Przykładami zdarzeń niepożądanych mogą być: – szkody lub przypadkowa śmierć, wypadki z udziałem pacjenta lub usługobiorcy, pracowników bądź osób trzecich, – rozbieżności medyczne (opóźnienia, błędne dawki, złe leki), – nieoczekiwany rezultat leczenia lub procedury, – nieplanowane pozostawienie ciał obcych w ciele pacjenta, – nieoczekiwane deficyty neurologiczne (nieplanowane na wejściu), – błędna tożsamość, – zakażenia szpitalne i (lub) choroby, – wykonanie operacji po niewłaściwej stronie ciała lub na niewłaściwej części ciała, – krytyczne awarie sprzętu ze szkodą lub bez szkody dla pacjenta, usługobiorcy lub pracowników. 32 IWA to dokumenty wydawane przez ISO, jednak opracowywane nie przez Komitet Techniczny, jak normy, lecz w wyniku tzw. spotkań warsztatowych (stąd nazwa IWA – International Workshop Agreement). Dokumenty IWA nie mają statusu normy, są jedynie zbiorem wytycznych stanowiących interpretację dla wybranego sektora rynku. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 197 Plan opieki – dokumentacja oceny, diagnostyki, leczenia, monitorowania i ponownej oceny pacjenta lub klienta, w tym opis leków, procedur leczenia, badań diagnostycznych oraz usług dodatkowych określonych w związku z pacjentem. Klient – organizacja, osoba lub populacja, która otrzymuje produkt lub usługę. Termin „klient” obejmuje bardziej szczegółowe terminy: „pacjent”, czyli osoba leczona, i „usługobiorca”, czyli strona, która zatrudnia profesjonalistę. Klientem w służbie zdrowia może być pacjent, rodzina pacjenta, społeczność, sąsiedzi, społeczeństwo, populacja docelowa, pracodawca, zleceniodawca firmy ubezpieczeniowej. Wypis – dokument przygotowywany dla pacjenta opuszczającego obiekt po zakończeniu bieżącej opieki. Możliwe jest zalecenie kolejnego poziomu opieki lub obserwacji w tej samej lub innej placówce na zasadzie skierowania lub przeniesienia. Próby niezgodności – testowanie procesu lub jego właściwości w celu zapobieżenia zatwierdzeniu lub dalszemu wykorzystaniu niezgodności. Służba zdrowia – każda opieka, usługa, szkolenie, badanie i inne produkty stosowane w celu oceny, diagnozowania, leczenia i obserwacji w warunkach zdrowia, zapobiegania chorobom, jak również utrzymania i poprawy zdrowia. Transakcja służby zdrowia – transakcja między stronami zainteresowanymi służby zdrowia, taka jak przyjęcie, świadczenie usług zdrowotnych lub opieki zdrowotnej oraz ich dokumentowanie. Organizacja służby zdrowia – każda organizacja zapewniająca opiekę zdrowotną oraz administrująca lub zarządzająca służbą zdrowia. Karta zdrowia – pliki zawierające istotne informacje zdrowotne dotyczące konkretnej osoby lub grupy korzystającej z usług zdrowotnych. Zazwyczaj karta zdrowia zawiera następujące dokumenty: wstępną ocenę, wyrażenie zgody, plan opieki, uwagi SOAP, wyniki diagnostyki obrazowej i (lub) badań laboratoryjnych, recepty, podsumowania (również programu domowego) i zalecenia obserwacji. Może również zawierać materiały edukacyjne pacjenta, wymagane formularze zleceniodawcy i (lub) dokumenty prawne wymagane zgodnie z prawem w celu przyjęcia pacjenta. Personel medyczny – pracownicy bezpośrednio świadczący usługi zdrowotne, tacy jak lekarz, asystent lekarza, pielęgniarka, praktykant pielęgniarski, sanitariusz, terapeuta, psychiatra, pracownik socjalny, psycholog, farmaceuta i inni, którzy są przygotowani przez stowarzyszenia zawodowe lub władzę; każdy z nich może także być trenerem i (lub) nauczycielem służby zdrowia. Produkt – wynik procesu. W służbie zdrowia produktami są np.: – usługi (np. w zakresie planowania, projektowania i realizacji planu opieki, planu opieki nad pacjentem w domu, procedur medycznych, transportu, terapii fizycznej, zawodowej lub terapii mowy, opieki klinicznej lub stomatologicznej); – sprzęt (np. szyna, laska, wózek inwalidzki, bandaż, proteza, implant); – oprogramowanie (np. program komputerowy – oryginalny lub zmodyfikowany); – materiały przetworzone (np. krew i inne produkty infuzyjne lub perfuzyjne). 198 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rehabilitacja – proces przywracania osobie funkcji fizycznych i (lub) poznawczych. Usługi rehabilitacyjne obejmują różnorodne programy szpitalne i (lub) ambulatoryjne, które są interdyscyplinarne (np. terapia fizyczna, terapia zajęciowa i terapia mowy). Powtarzalność – zmienność wyników pomiarów wykonanych z użyciem jednego urządzenia pomiarowego (kilka razy u tej samej osoby) w odniesieniu do tej samej charakterystyki tego samego pacjenta. Odtwarzalność – różnice między wynikami pomiarów wykonanych przez różne osoby korzystające z tego samego urządzenia pomiarowego w celu pomiaru identycznej charakterystyki tego samego produktu lub pacjenta. SOAP – skrót oznaczający powszechnie używany formularz medyczny zawierający następujące wykresy: S (subjective) – przekrój podmiotowy danych o zdrowiu wyznaczony w celu rejestracji objawów subiektywnych pacjenta, np. oświadczenie pacjenta; O (objective) – sekcja celu dokumentacji medycznej przeznaczona do rejestracji obiektywnych fizycznych ustaleń uzyskanych w ocenie; A (assessment) – sekcja oceny danych o zdrowiu przeznaczona do zapisywania diagnozy opartej na subiektywnych objawach, obiektywnym badaniu i innych informacjach diagnostycznych; P (plan) – sekcja planu przeznaczona do zapisywania planu opieki nad pacjentem w przewidywanym czasie trwania leczenia. Personel – pracownicy, wykonawcy, lekarze, którzy dostarczają produkty i usługi organizacji służby zdrowia. Strony zainteresowane: – pacjenci lub klienci, ich rodziny, przedstawiciele i adwokaci, – płatnicy, np. osoby prywatne, rząd, firmy ubezpieczeniowe, firmy, których pracownicy otrzymują opiekę, usługi i inne produkty organizacji służby zdrowia, – społeczności, których obywatele otrzymują opiekę, usługi i inne produkty organizacji ochrony zdrowia; społeczeństwo, – dostawcy i inne organizacje pracujące dla organizacji służby zdrowia, – podmioty certyfikacji, rejestracji lub akredytacji, które poświadczają lub akredytują organizacje służby zdrowia, – organy regulacyjne, których przepisy dotyczą organizacji służby zdrowia, – organizacje sponsorujące badania, – pracownicy służby zdrowia, trenerzy, stażyści oraz badacze usług zdrowotnych, – organizacje pracowników służby zdrowia, – instytucje finansujące instytucje ochrony zdrowia (instytucje medyczne), osoby lub organizacje powiązane politycznie, – instytucje publiczne, – organy zarządzające, – wolontariusze. Dostawca – osoba lub organizacja służby zdrowia, która zapewnia klientowi: – opiekę, – usługę, 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 199 – szkolenie, – badania, – inne produkty określone przez klienta. Usługi pomocnicze – wszelkie działania wspierające podstawową działalność organizacji. W organizacji, która zapewnia bezpośrednią opiekę – usługi wsparcia, m.in. fakturowanie i kodowanie, przyjmowanie i sprzątanie. Technicy – pracownicy wspierający badania diagnostyczne i procedury. W odniesieniu do identyfikacji procesów podano przykłady procesów zlecanych na zewnątrz: – administracja, sprzątanie, konserwacja, inżynieria biomedyczna, usługi sterylizacji, wyżywienie, finanse, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie przypadkami, przyjęcia, obsługa pacjenta, opieka kapelana, zarządzanie zasobami ludzkimi i materiałami, – w charakterze outsourcingu, np. rekrutacja personelu medycznego, usługi pogotowia, usługi laboratoryjne i księgowe, w niektórych przypadkach zarządzanie. Uszczegółowiono nadzorowanie zapisów (p. 4.2.4), podając ich przykłady (karta zdrowia, także wyniki laboratoryjne, wyniki prześwietleń, zapisy przyjęcia, zapisy apteki, wykazy zapotrzebowania, zamówienia, zapisy wzorcowania przyrządów pomiarowych, dane wskaźników jakości, formularze i listy kontrolne wypełnione przez klienta lub pacjenta, reklamacje, rejestry działań korygujących i (lub) zapobiegawczych, sprawozdania z kontroli wewnętrznych i zewnętrznych lub badań, dokumenty potwierdzające przeglądy zarządzania, zapisy planowania jakości, akta osobowe (w tym opis szkoleń i kompetencji), zapisy z konserwacji urządzeń i obiektów, rejestry i dzienniki używane przez różne służby). FRAGMENT WYKAZU PRZEPISÓW PRAWNYCH OBOWIĄZUJĄCYCH W JEDNOSTCE SŁUŻBY ZDROWIA – Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (Dz.U. 2011, nr 112, poz. 654) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 15 grudnia 2004 r. w sprawie sposobu ogłaszania o postępowaniu w sprawie zawarcia umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej przez Narodowy Fundusz Zdrowia, zapraszania do udziału w rokowaniach, składania ofert, powoływania i odwoływania komisji konkursowej oraz jej zadań (Dz.U. 2004, nr 273, poz. 2719) – Uchwała 36/2005 Rady Narodowego Funduszu Zdrowia z dnia 4 października 2005 r. w sprawie przyjęcia regulaminu pracy komisji prowadzącej postępowania w sprawie zawarcia umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej (załącznik nr 1) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 20 czerwca 2008 r. w sprawie zakresu niezbędnych informacji gromadzonych przez świadczeniodawców, szczegółowego sposobu rejestrowania tych informacji oraz ich przekazywania podmiotom zobowiązanym do finansowania świadczeń ze środków publicznych (Dz.U. z 11 lipca 2008 r., nr 123, poz. 801) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 9 sierpnia 2010 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie zakresu niezbędnych informacji gromadzonych przez świadczeniodawców, szczegółowego sposobu rejestrowania tych informacji oraz ich przekazywania podmiotom zobowiązanym do finansowania świadczeń ze środków publicznych (Dz.U. 2010, nr 159, poz. 1073) 200 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 13 września 2011 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie zakresu niezbędnych informacji gromadzonych przez świadczeniodawców, szczegółowego sposobu rejestrowania tych informacji oraz ich przekazywania podmiotom zobowiązanym do finansowania świadczeń ze środków publicznych (Dz.U. 2011, nr 215, poz. 1273) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 25 czerwca 2012 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie zakresu niezbędnych informacji gromadzonych przez świadczeniodawców, szczegółowego sposobu rejestrowania tych informacji oraz ich przekazywania podmiotom zobowiązanym do finansowania świadczeń ze środków publicznych (Dz.U. 2012, nr 0, poz. 727) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 12 października 2004 r. w sprawie szczegółowych wymagań, jakim powinien odpowiadać lokal podmiotu wykonującego czynności z zakresu zaopatrzenia w środki pomocnicze i wyroby medyczne będące przedmiotami ortopedycznymi (Dz.U. 2004, nr 231, poz. 2327) – Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (Dz.U. 2011, nr 112, poz. 654) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 29 września 2011 r. w sprawie szczegółowego zakresu danych objętych wpisem do rejestru podmiotów wykonujących działalność leczniczą oraz szczegółowego trybu postępowania w sprawach dokonywania wpisów, zmian w rejestrze oraz wykreśleń z tego rejestru (Dz.U. 2011, nr 221, poz. 1319) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 10 października 2011 r. w sprawie sposobu i trybu finansowania z budżetu państwa świadczeń opieki zdrowotnej (Dz.U. 2011, nr 225, poz. 1355) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 3 listopada 2011 r. w sprawie szpitalnego oddziału ratunkowego (Dz.U. nr 237, poz. 142) – Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 22 grudnia 2011 r. w sprawie obowiązkowego ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej świadczeniodawcy niebędącego podmiotem wykonującym działalność leczniczą, udzielającego świadczeń opieki zdrowotnej (Dz.U. 2011, nr 293, poz. 1728) – Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 22 grudnia 2011 r. w sprawie obowiązkowego ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej podmiotu wykonującego działalność leczniczą (Dz.U. 2011, nr 293, poz. 1729) – Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 15 grudnia 2004 r. w sprawie szczegółowego sposobu i trybu przeprowadzania kontroli przez podmiot zobowiązany do finansowania świadczeń opieki zdrowotnej ze środków publicznych (Dz.U. z 27 grudnia 2004 r., nr 274, poz. 2723) – Zarządzenie Nr 23/2009/DSOZ Prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia z dnia 13 maja 2009 r. w sprawie planowania, przygotowywania i prowadzenia postępowania kontrolnego oraz realizacji wyników kontroli – Zarządzenie Nr 25/2009/DSOZ Prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia z dnia 19 maja 2009 r. zmieniające zarządzenie w sprawie planowania, przygotowywania i prowadzenia postępowania kontrolnego oraz realizacji wyników kontroli Sprecyzowano przykładowe potrzeby stron zainteresowanych (p. 5.2.2). Podano przykłady potrzeb klienta, w tym m.in.: – zgodność, – niezawodność, – dostępność, – dostawa, – działania po realizacji, – cena i koszty cyklu życia, – bezpieczeństwo produktów, – odpowiedzialność za produkt, – wpływ na środowisko. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – – – – – – – 201 W przypadku organizacji usług zdrowotnych potrzeby mogą obejmować: dostępność, odpowiedzialność, skuteczność, ochronę prywatności, licencje i akredytacje, zgodność z przyjętymi standardami postępowania, integrację danych i procesu. Zwrócono uwagę na bezpieczeństwo produktu (p. 5.2.2.1) w kontekście uwzględnienia w polityce jakości i stosowanych praktykach należytej staranności w zakresie bezpieczeństwa lub odpowiednich środków, aby zminimalizować potencjalne ryzyko dla pacjentów lub usługobiorców, pracowników oraz środowiska. W odniesieniu do skuteczności produktu (p. 5.2.2.2) zasygnalizowano, że organizacja powinna tak zaprojektować i promować produkty i usługi, aby uzyskać optymalny pożądany efekt. Ponadto w organizacji powinien istnieć plan zarządzania bezpieczeństwem (p. 5.2.2.3) z właściwymi procedurami w celu zapewnienia bezpieczeństwa stron zainteresowanych i informacji zdrowotnych, np. kontroli dostępu do określonych obiektów, dokumentów i zapisów. Dodatkowo organizacja powinna rozważyć potrzebę: – zapewnienia programów społecznych (p. 5.2.2.4), np. w zakresie kontroli zdrowia, kontroli ciśnienia krwi, opieki prenatalnej, kontroli poziomu cholesterolu, – podjęcia działań wynikających z odpowiedzialności społecznej (p. 5.2.2.5) i z jej znaczenia w społecznym systemie zdrowia (np. przygotowanie służb ratowniczych, planów na wypadek klęsk żywiołowych, zarządzania ryzykiem oraz planów naprawczych). Określono przykłady zakresu komunikacji (p. 5.5.3). Przykłady wykorzystania mediów elektronicznych w służbie zdrowia to m.in. informatyczne bazy zalecanych protokołów, bazy danych na temat interakcji leków, podręcznik jakości, polityka i procedury, zapisy laboratoryjne, informacje o dokumentacji zdrowotnej pacjenta lub klienta, komputerowe wspomaganie szkolenia, rozwiązania internetowe, przepisy oraz systemy kontroli dokumentów. Rekomenduje się stosowanie wytycznych normy ISO/TS 215 Health Informatics. W odniesieniu do kompetencji pracowników zwrócono również uwagę na poświadczenie stanu ich zdrowia (np. odnotowanie odbytych szczepień oraz alergii). Konieczne jest określenie kryteriów i zapewnienie, że cały personel posiada umiejętności komunikacyjne (językowe) potrzebne do porozumiewania się ze współpracownikami, pacjentami i ich rodzinami (p. 6.2.2.1.3). 202 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych FRAGMENT KARTY REHABILITANTA CECHY I PREDYSPOZYCJE − − − − − − kultura osobista, cierpliwość, łatwość nawiązywania kontaktu, obowiązkowość, odpowiedzialność, dokładność, empatia i życzliwość, − poszanowanie godności osobistej drugiego człowieka, − opiekuńczość, − samodzielność, − dobra sprawność manualna Sprecyzowano czynniki środowiska pracy, które powinny mieć pozytywny wpływ na motywację, zadowolenie i wydajność pracy personelu medycznego (p. 6.4): – kreatywne metody pracy, – zasady bezpieczeństwa i wyposażenie ochronne, – ergonomia, – lokalizacja miejsca pracy, – interakcje społeczne, – udogodnienia organizacyjne, – ciepło, wilgotność, oświetlenie, wentylacja, – higiena, czystość, hałas, wibracje i zanieczyszczenia, – środki ochrony przed zakażeniami. Organizacja powinna również brać pod uwagę te czynniki w odniesieniu do potrzeb i komfortu pacjenta. Zakłady opieki zdrowotnej powinny zorganizować system wzajemnego wsparcia i zapewnienia dostępu do porad dla pracowników po krytycznych zdarzeniach z pacjentami i po stresie zawodowym. Wyszczególniono dane, jakie należy rozważyć podczas planowania świadczenia usługi (p. 7.1.3.2.1): – prawa pacjenta lub usługobiorcy, – ewaluacja pacjentów lub usługobiorców, – początkowy stan zdrowia pacjenta lub usługobiorcy (np. priorytet, pilnie potrzebuje opieki), – projekt diagnozy i leczenia, – środki specjalne i pomocnicze, jeżeli są wymagane, – zgodność planu z dbałością o opiekę, – próby niezgodności procesów w celu zminimalizowania błędu medycznego i wariancji, – badania kontrolne w celu zapobieżenia nawrotom i (lub) utrzymaniu poprawy. Uwzględniono konieczność walidacji procesów przy projektowaniu lub reorganizowaniu procesów (p. 7.1.3.3). Działania związane z walidacją to modelowanie, symulacje i analizy, a także przeglądy z udziałem klientów i innych stron zainteresowanych. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – – – – – 203 Podano przykłady obszarów identyfikowania wymagań (p. 7.2): analiza wymagań klienta i innych stron zainteresowanych, badanie rynku, w tym danych sektorowych oraz użytkowników końcowych, wymagania kontraktowe, benchmarking i analiza konkurencji, przetwarzanie wymagań ustawowych lub regulacyjnych. FRAGMENT OPISU ŚCIEŻKI ZAWIERANIA KONTRAKTÓW Z NARODOWYM FUNDUSZEM ZDROWIA 1. Postępowanie w trybie konkursu ofert rozpoczyna zamieszczenie ogłoszenia o konkursie ofert na tablicy ogłoszeń w siedzibie oddziału wojewódzkiego NFZ oraz na jego stronie internetowej. Ogłoszenie jest również przesyłane do okręgowych izb zrzeszających osoby wykonujące zawody medyczne w celu ich zamieszczenia na tablicach ogłoszeń tych podmiotów. 2. Szczegółowe informacje na temat warunków konkursu ofert i rokowań znajdują się w ustawie o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, w dziale VI pt. Postępowanie w sprawie zawarcia umów ze świadczeniodawcami. 3. Istotnym elementem ogłoszenia konkursowego są wymagane kwalifikacje zawodowe osób udzielających świadczeń opieki zdrowotnej i warunki techniczne udzielania świadczeń opieki zdrowotnej, w tym wymagania w zakresie pomieszczeń, sprzętu i aparatury niezbędnych przy udzielaniu świadczeń opieki zdrowotnej – w ogłoszeniu podane jest zarządzenie prezesa NFZ szczegółowo określające powyższe wymogi i warunki. 4. Podstawą wzięcia udziału w ogłoszonym postępowaniu oraz warunkiem koniecznym zawarcia umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej jest złożenie przez oferenta oferty. Oferta składa się z dwóch zasadniczych części: – dokumentacji formalno-prawnej zawierającej elementy formalno-prawne potwierdzające, że oferent prowadzi działalność w formie zgodnej z obowiązującymi przepisami prawa, posiada wymaganą polisę ubezpieczenia OC, tytuł prawny do lokalu, jest prawidłowo reprezentowany itp.; – specyfikacji cenowo-merytorycznej w wersji papierowej oraz elektronicznej. W tej części zawarte są informacje na temat potencjału wykonawczego oferenta, tj. personelu mającego wykonywać kontraktowane świadczenia, wyposażenia i pomieszczeń, w jakich świadczenia mają być wykonywane, podwykonawców, z których udziałem oferent chce wykonywać świadczenia, wreszcie sama oferta cenowa, a więc proponowana liczba i cena świadczeń opieki zdrowotnej, którą oferent proponuje. 5. Podczas postępowania komisja konkursowa może żądać od świadczeniodawcy ubiegającego się o zawarcie umowy złożenia wyjaśnień, dostarczenia dokumentów potwierdzających dane i informacje przekazane przez świadczeniodawcę. Ma także prawo do przeprowadzenia kontroli u świadczeniodawcy ubiegającego się o zawarcie umowy w celu potwierdzenia prawdziwości i prawidłowości danych zawartych w ofercie. Z przebiegu postępowania komisja sporządza protokół. 6. Konkurencyjne oferty są oceniane pod kątem: – ciągłości (systematyczny rozkład świadczeń w okresie obowiązywania umowy), – kompleksowości (wszystkie etapy i elementy procesu, struktura świadczeń opieki zdrowotnej), – dostępności (dni i godziny pracy, brak barier), – jakości (kwalifikacje personelu, wyposażenie w sprzęt i aparaturę medyczną, zewnętrzna ocena jakości – akredytacja lub certyfikat jakości, wyniki kontroli prowadzonej przez NFZ), – ceny (odniesienie ceny oferenta do ceny oczekiwanej przez NFZ). 7. Każde postępowanie w sprawie zawarcia umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej, jeżeli istnieją ku temu przesłanki, kończy się rozstrzygnięciem. Rozstrzygnięcie zawiera wykaz podmiotów – oferentów kwalifikujących się do zawarcia umowy z Funduszem. Rozstrzygnięcie jest jawne i podawane do informacji publicznej na stronie internetowej Oddziału Funduszu, który je ogłosił. 8. Oferent, który został wskazany w rozstrzygnięciu postępowania w sprawie zawarcia umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej, nabywa uprawnienie do zawarcia z właściwym Oddziałem Funduszu umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej. 204 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Projektowanie w służbie zdrowia może obejmować: tworzenie lub zmianę opieki i programu usług, wytycznych, ścieżek opieki, parametrów zabiegu pacjenta, protokołów badań i leczenia, materiałów szkoleniowych, a także dostosowanie lub modyfikację urządzeń i innych produktów lub procedur (p. 7.3.2). FRAGMENT INSTRUKCJI WYKONANIA ZABIEGU LASEROTERAPII 1. Podstawowe warunki bezpiecznego przeprowadzania zabiegu – przed rozpoczęciem zabiegu należy się upewnić, czy aparatura jest sprawna (w przypadku jakichkolwiek wątpliwości nie wolno rozpoczynać zabiegu bez wyjaśnienia). – należy ściśle przestrzegać wskazań lekarza. – należy bezwzględnie zapewnić ochronę oczu pacjenta oraz osoby wykonującej zabieg (specjalistyczne okulary ochronne z boczną osłoną). – pacjent powinien być świadomy, że powinien zgłosić, jeżeli w czasie zabiegu wystąpią pieczenie, parzenie lub ból, albo gdy zmieni się jego samopoczucie. – obowiązuje bezwzględny zakaz pracy osób mających problemy z krzepliwością krwi, osób ze zdiagnozowaną cukrzycą, osób w ciąży bądź osób biorących leki fotouczulające. – terapeuta powinien być ubrany w jasną odzież z długimi rękawami i nie posiadać metalowych, błyszczących ozdób. 2. Czynności przed rozpoczęciem zabiegu – należy pacjenta poinformować o przeciwwskazaniach do zabiegu. – należy pouczyć chorego, jak ma się zachowywać w trakcie zabiegu i objaśnić, jakie uczucie wywołuje laser, który będzie zastosowany. 3. Czynności w czasie zabiegu – zabieg należy rozpoczynać w momencie, kiedy aplikator laserowy skierowany jest w odpowiednim kierunku; – bezwzględnie stosować zasadę prostopadłego padania wiązki promieniowania laserowego na tkankę; – wybrać technikę zabiegu: • bezkontaktowa (odległość sondy laserowej od ciała pacjenta w granicach 5–10 mm): punktowa lub powierzchniowa, • kontaktowa (bezpośredni kontakt głowicy z ciałem pacjenta): przemiatanie, z uciskiem, z uciskiem pulsacyjnym; – przy zabiegu kontaktowym przygotować powierzchnię naświetlaną (umyć i odtłuścić skórę); – przy zabiegu bezkontaktowym wybrać zastosowanie skanera, sond prysznicowych lub sondy punktowej; – ustawić parametry zabiegu w aparacie zgodnie z instrukcją obsługi; – używając sondy punktowej, przesuwać ją ruchem meandrycznym nad danym obszarem. Określono standardowe założenia do projektowania usługi opieki zdrowotnej (p. 7.3.2.1): – bezpieczeństwo – budynki, grunty, urządzenia i systemy wspierające nie powinny stanowić zagrożenia dla pracowników, pacjentów lub klientów bądź użytkowników; – zabezpieczenia – nieruchomości, pacjentów lub klientów, odwiedzających i dane należy zabezpieczyć przed uszkodzeniem i stratami, w tym przed katastrofą; – materiały niebezpieczne – obsługa, przechowywanie, transport i wykorzystanie materiałów radioaktywnych lub innych niebezpiecznych powinny być zorganizowane z zapewnieniem bezpieczeństwa i utylizacji; 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 205 – nagłe wypadki – odpowiedzialność i uprawnienia są określone dla wszystkich osób uczestniczących w działaniach ratowniczych podczas klęsk żywiołowych; – bezpieczeństwo pożarowe – nieruchomości, pracownicy, pacjenci, usługobiorcy i goście powinni być chronieni przed ogniem i dymem; – sprzęt medyczny – sprzęt powinien być wybrany, utrzymany, kalibrowany i używany tak, aby zmniejszać ryzyko i poprawiać bezpieczeństwo pacjenta; – systemy użytkowe – instalacje elektryczne, wodne, telefoniczne, kanalizacyjne i inne powinny być utrzymane tak, aby istniała możliwość reagowania na katastrofy lub powinien istnieć awaryjny plan zapewnienia bezpieczeństwa pacjenta. Odpowiednia opieka powinna obejmować przegląd najnowszych wytycznych klinicznych, technik leczenia, procedur, protokołów i kart zdrowia pacjenta. W odniesieniu do zakupów (p. 7.4.1.2) wskazano, że w organizacji powinna istnieć udokumentowana procedura uzyskiwania pilnie potrzebnych produktów, np. odtrutek, rzadkich grup krwi, drogich leków. Ponadto podano przykłady własności klienta (p. 7.5.4): produkty krwiopochodne (płytki krwi, osocze, krew), tkanki, protezy, leki, rzeczy osobiste, przedmioty wartościowe, aparaty słuchowe, akcesoria do poruszania się: szyny, wózki, kule. Określono również przykłady kryteriów pomiaru satysfakcji klienta (p. 8.2.1.2.1), np.: szybkie reagowanie na prośby pacjenta, uprzejmość personelu, czas oczekiwania na wizytę, prawdopodobieństwo ponownej wizyty, wyniki badań. Należy jednak pamiętać, że główne cechy jakości w opiece zdrowotnej to skuteczność kliniczna, terminowość, dostępność i bezpieczeństwo. Sprecyzowano także, że niezgodność usługi (p. 8.3.1) obejmuje np. błędną procedurę lub dawkę leku, wydłużony czas odbierania telefonów, słabą dostępność wizyt lekarskich, złą jakość żywienia, nieprzyjazną lub niegrzeczną postawę personelu medycznego, długi czas odpowiedzi na reklamacje lub skargi. Ważne jest, że nieprzestrzeganie przez pacjenta części planu opieki nie jest przykładem wyrobu niezgodnego. Przeciwnie, jest to problem zewnętrzny, który negatywnie wpływa na oczekiwane efekty leczenia. 5.7. Systemy zarządzania jakością w edukacji wg IWA 2:2007 Organizacje świadczące usługi edukacyjne mogą opierać projektowanie swojego systemu zarządzania jakością na wytycznych podanych w dokumencie IWA 233 Quality management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education” (Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2000 w edukacji). Celem tego dokumentu jest zapewnienie skuteczności sys33 Wyjaśnienie nazwy IWA znajduje się na początku podrozdziału 5.6. 206 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych temów zarządzania jakością w organizacjach edukacyjnych oraz poprawy i ciągłego doskonalenia usług edukacyjnych. IWA 2 jest przewodnikiem i zbiorem wytycznych; nie służy do certyfikacji systemu zarządzania jakością. Jego układ jest zbieżny z układem wymagań normy ISO 9001. W każdym z punktów zawarto dodatkową interpretację wymagania specyficzną dla usług edukacyjnych. Wiele wytycznych jest powtórzeniem wymagań zawartych w ISO 9001, aczkolwiek w niektórych poniżej omówionych punktach zawarto interpretacje wartościowe dla jednostek edukacyjnych. Oprócz ośmiu zasad zarządzania jakością zalecanych w normie ISO 9000, w IWA 2 podano dodatkowe cztery: – tworzenie wartości ucznia – zachęcanie uczących się dla ich poczucia zadowolenia z odbioru nauki; – orientacja na wartości społeczne – kreowanie poczucia etyki, bezpieczeństwa i ochrony środowiska przez uczniów; – zręczność, sprawność – warunek trwałego wzrostu w zmieniającym się środowisku edukacyjnym i szansa na dalsze sukcesy w edukacji; – autonomia – ocena okoliczności i własna analiza; instytucja edukacyjna powinna tworzyć własne kodeksy wartości i podejmować autonomiczne działania, wolne od stereotypów. Określono główne definicje niezbędne w związku z wdrażaniem systemu zarządzania jakością w edukacji: – organizacja edukacyjna – organizacja prowadząca usługi edukacyjne; może to być szkoła na dowolnym poziomie nauczania albo ośrodek szkoleniowy świadczący usługi samodzielnie lub jako część większej organizacji; – dostawca edukacji – osoba zapewniająca edukację uczniów, np. nauczyciel, instruktor, wykładowca, profesor, trener. W celu zaprojektowania skutecznego systemu zarządzania jakością w jednostce edukacyjnej należy zdefiniować procesy adekwatne do zakresu działania jednostki. Przykłady procesów edukacyjnych podano w tabeli 5.25. Procesy związane z celem organizacji powinny obejmować działania podejmowane w trakcie i po zakończeniu usługi edukacyjnej w związku z : – projektowaniem dydaktyki, – opracowywaniem programów nauczania, – prowadzeniem dydaktyki, – ewaluacją. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 207 Tabela 5.25. Przykłady procesów edukacyjnych Obszary usługi edukacyjnej Projektowanie dydaktyki Przykłady procesów − − − − − − Opracowywanie programów nauczania − − − − − Prowadzenie dydaktyki − − − − − − − − − − − − Ewaluacja − − − − określanie metod nauczania określanie parametrów istotnych w monitorowaniu określanie metod sprawdzania wyników nauki określanie metod ewaluacji projektowanie i rozwój sposobów sprawdzania poprawności programów nauczania zapewnienie dostępności zasobów ludzkich i materialnych niezbędnych do osiągnięcia celów projektowanie i tworzenie programów nauczania akredytacja i certyfikacja programów, stopni zawodowych i studiów podyplomowych przekształcanie informacji w wiedzę opracowywanie materiałów do zajęć opracowanie, weryfikacja i aktualizacja planów studiów i programów nauczania zarządzanie procesem edukacyjnym marketing i rekrutacja nabywanie materiałów i zasobów administracja nabór kandydatów przydział do sal lekcyjnych, laboratoriów, warsztatów, bibliotek podział obciążeń dydaktycznych obsługa biblioteki, warsztatów i laboratoriów zapewnienie bezpieczeństwa i ochrony ludności świadczenie usług wspomagających proces uczenia się w salach lekcyjnych, laboratoriach i bibliotekach zapewnienie możliwości nauczania publikowanie biuletynów organizacji, komunikacja z uczniami i stronami zainteresowanymi monitorowanie i pomiary procesów edukacyjnych analiza wyników ocen upublicznianie wyników ewaluacji podejmowanie działań korygujących OPIS PROCESÓW GŁÓWNYCH NA WYDZIALE INŻYNIERII ZARZĄDZANIA POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ [Gołaś i in. 2012] Procesy główne zdefiniowane na wydziale obejmują proces kształcenia, który musi być zaplanowany, zorganizowany, sterowany, monitorowany i kontrolowany oraz doskonalony. Do działań składających się na proces kształcenia należą: – przygotowanie procesu kształcenia, w tym: definiowanie kierunków studiów, opracowanie programów studiów, opracowanie treści kształcenia, rekrutacja kandydatów, planowanie roku akademickiego, przygotowanie obciążeń dla pracowników katedr i pracowni, a także planowanie oceny procesu dydaktycznego (hospitacje i ankietyzacja); 208 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – realizacja procesu kształcenia, w tym: prowadzenie dydaktyki, nadzorowanie praktyk i staży studenckich, prowadzenie prac dyplomowych, przeprowadzenie egzaminu dyplomowego; – ewaluacja procesu kształcenia, w tym: planowanie hospitacji zajęć dydaktycznych, hospitacje zajęć dydaktycznych, ocena zajęć przez studentów, badanie losów absolwentów, przygotowanie i przeprowadzanie postępowania dyplomowego, ocena staży i praktyk studenckich. W odniesieniu do punktu 4.2.4 (Nadzorowanie dokumentacji) dodano interpretację dotyczącą dokumentów specyficznych dla procesu nauczania: „Informacje o wydaniu podręczników i materiałów do nauki, uzupełnienia tekstów, skoroszytów lub innych instrukcji powinny być nadzorowane. Procedury działań, takich jak rejestracja kursu, planowanie lekcji, raportowanie badań, powinny zostać utrzymane, aby zapewnić kompletność i aktualność potrzebnych dokumentów”. Podano przykłady zapisów jakości: – adnotacje dotyczące przedsięwzięć na rzecz jakości i ich efektów, – notatki dotyczące działalności pracowników organizacji mających wpływ na jakość, – dzienniki ocen i podobne zapisy, – roczna samoocena, – obowiązujące przepisy ustawowe i wykonawcze, – aplikacje, akta lub dokumenty złożone przez ucznia w celu rejestracji, – rejestry korzystania z mediów elektronicznych i sprzętu audio-wideo, – certyfikaty, licencje, wymagania zawodowe, – wyniki hospitacji, – plan komunikacji na potrzeby przeglądu i kontroli, – reklamacje, – wyniki kontroli projektowania i rozwoju zmian w programach nauczania, terminach zajęć, harmonogramach, rozkładach zajęć oraz przesłankach prawnych, – prawa autorskie lub zgody na wykorzystywanie danych, – notatki z kursu i dokumenty egzaminacyjne, – programy nauczania, przebieg zajęć, – projekt programu nauczania, – ewidencja własności osób uczących się, – wyniki badania zdolności uczenia się ucznia, – sprawozdania z projektów szkolnych, – ewidencja zmian programów edukacyjnych i planów szkoleniowych, – dokumenty złożone przez uczniów, takie jak świadectwa i dyplomy z poprzednich poziomów nauki, – kwestionariusze pedagogiczne, – homologacja wyposażenia, – kwalifikacje nauczycieli, – rezultaty nauki (świadectwo, protokół uzyskanych punktów, dyplom), – egzaminy, testy lub prace pisemne wykonywane przez ucznia, – dokumenty tożsamości (akt urodzenia, dowód osobisty i inne), 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 209 – wykresy trendów, wskaźników nauczania i wydajności personelu administracyjnego, – dane wejściowe od uczniów i innych określonych stron zainteresowanych: rodziców, przemysłu, rządu i społeczeństwa, – certyfikaty lub kwalifikacje instruktora, – umowy dotyczące własności intelektualnej, tezy, prace i materiały chronione prawem autorskim, – zapisy kursu, – plany zajęć, – podział na grupy, – zapisy wydajności ucznia i przeglądy instrukcji, – plan hospitacji – wyniki rekrutacji uczniów, – wykaz instruktorów, – raporty dotyczące utraty, uszkodzenia lub nieodpowiedniego wykorzystania przez ucznia dostarczonych materiałów, – wyniki badań lekarskich, zaświadczenia, – krajowa polityka edukacyjna, – rejestry niezgodności usługi edukacyjnej, – polityka jakości organizacji, – dane wyjściowe z przeglądu, weryfikacji i walidacji projektu, – modyfikacja projektowania usług edukacyjnych i rozwoju, – dane wyjściowe z audytów i przeglądu zarządzania, – raporty wydajności usług edukacyjnych, – regulaminy i warunki wstępne korzystania z kursów, – zapisy dotyczące jakości określone w systemie zarządzania jakością, – zapisy i dokumenty historii akademickiej ucznia, – zapisy kompetencji personelu naukowego i administracyjnego, – polityka prawna i organizacyjna, – umowy badawcze, – wyniki dotyczące skuteczności materiałów instruktażowych, – wiedza i umiejętności, które mają być nabyte, – plany studiów i programy nauczania, – programy kursów, – plany szkoleniowe dla personelu organizacji. W punkcie 5.3 (Polityka jakości) wskazano, że polityka jakości jednostki edukacyjnej powinna być zgodna z profesjonalnymi standardami nauczania, przepisami, wymaganiami akredytacyjnymi i innymi organizacji nauczania. 210 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych PRZYKŁAD POLITYKI SZKOŁY Wypełniając misję edukacji, wychowania i opieki zgodnie z Ustawą o systemie oświaty dążymy do tego, aby być jedną z najlepszych szkół podstawowych w naszym powiecie. W tym celu utrzymujemy wysoki poziom kształcenia w połączeniu z kształtowaniem umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów. Dbamy o wartości nadrzędne i dlatego wychowujemy uczniów w duchu patriotyzmu, tolerancji i szacunku do życia i do innej osoby. W sposób ciągły odkrywamy i rozwijamy uzdolnienia i zainteresowania uczniów. Promujemy zdrowie, sport i bezpieczeństwo. Na rzecz naszych celów utrzymujemy system zarządzania jakością, który umożliwia: 1) podwyższanie kwalifikacji pracowników pedagogicznych, poszerzanie ich wiedzy merytorycznej i metodycznej; 2) dostosowywanie wyposażenia usprawniającego rozwój uczniów; 3) wykorzystywanie sprawdzonych form pracy z dziećmi i sposobów ich motywowania; 4) wdrażanie nowoczesnych metod nauczania; 5) dostosowanie naszych działań do obowiązujących przepisów prawnych, ale również do indywidualnych potrzeb uczniów; 6) ciągłe doskonalenie na podstawie uzyskanych informacji zwrotnych; 7) uzyskiwanie środków finansowych ze źródeł zewnętrznych. Polityka jakości stanowi dla nas deklarację rozumienia jakości kształcenia. Zobowiązujemy się stosować ją na wszystkich płaszczyznach działania naszej szkoły. W odniesieniu do nadzorowania infrastruktury (punkt 6.3) sprecyzowano rodzaj obiektów, które powinny podlegać tym wymaganiom. Wskazano, że organizacja powinna opracować programy służące do planowania, zapewnienia i utrzymania niezbędnej infrastruktury oraz analizy związanego z tym ryzyka w zakresie bezpieczeństwa i higieny. Infrastruktura jednostki edukacyjnej obejmuje (ale się do nich nie ogranicza) budynki będące miejscami pracy: sale lekcyjne, laboratoria, pracownie, biblioteki, tereny zielone oraz usługi z nimi związane, jak ośrodki zdrowia, ochronę, transport, księgarnie i bary. Orientacja na klienta, którym w przypadku usług edukacyjnych jest uczący się, może polegać na spełnieniu takich jego potrzeb, jak: – korzystanie z bezpiecznych, czystych obiektów, – dwustronna procedura komunikacji między stronami zainteresowanymi i organizacją edukacyjną, – traktowanie wszystkich z szacunkiem przez personel organizacji, – prowadzenie działań przez wykwalifikowanych specjalistów. Wymagania względem usług edukacyjnych są zazwyczaj wyrażone w postaci oczekiwań akademickich, profesjonalnych i społecznych. Szczególne wymogi uczniów mogą być uwzględnione w ich planach studiów oraz programach nauczania i usług edukacyjnych świadczonych przez uczelnie wyższe. Usługi edukacyjne muszą być zgodne z wymogami prawnymi, regulacjami i wymaganiami wynikającymi z akredytacji związanych z kształceniem. Przykłady wymagań i oczekiwań studentów podano w tabeli 5.26. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 211 Tabela 5.26. Przykładowe obszary wymagań i oczekiwań studentów (oprac. własne na podst. badań) Wymagania 1 2 lokalizacja Obszar − dogodny dojazd − parking przed uczelnią wykładowcy Niematerialne infrastruktura Materialne budynek − wydzielone miejsce dla palących − winda dla osób niepełnosprawnych ruchowo − duża liczba sal − wystarczająca dla największej grupy liczba miejsc w salach − dziekanat w budynku wydziałowym − biblioteka w budynku wydziałowym − tablice z bieżącym rozkładem dyżurów i numerami pokoi wykładowców − widoczne oznaczenie sal − sale ćwiczeniowe z oknami i żaluzjami − łatwy dostęp do gniazdek elektrycznych, również na korytarzach − ciepło w salach − niezbędne wyposażenie sal (tablice, projektor) − równomierne oświetlenie sal − szerokie, jasne korytarze z ławkami i stołami − dostęp do internetu w każdym miejscu uczelni − bufet w budynku wydziałowym − szatnia − portiernia − toalety na każdym piętrze − minimalne wykształcenie wykładowcy – magister − otwartość wykładowców na udostępnianie materiałów edukacyjnych Oczekiwania 3 − lokalizacja w centrum miasta − parking strzeżony − liczba miejsc parkingowych wystarczająca dla wszystkich studentów − tereny zielone w pobliżu uczelni − ławki na placu przed uczelnią − palarnia w budynku w okresie zimowym − estetyczna elewacja − ergonomiczne krzesła − dźwiękoszczelne drzwi − antypoślizgowa wykładzina − jedna karta biblioteczna do wszystkich bibliotek w mieście − przypisanie nazwisk i zdjęć pracowników do pokoi − okna czyste, przestronne, szczelne, z możliwością uchylenia i zasłonienia − klimatyzacja − równomierne nagłośnienie − ściany czyste w stonowanym kolorze − projektor cichy, zapewniający wyraźny obraz, czytelny w każdym miejscu sali − sale ćwiczeniowe wyposażone w nowoczesny sprzęt komputerowy − wystarczająca liczba miejsc siedzących na korytarzach − szeroki i tani asortyment w bufecie − ciepłe posiłki w ofercie bufetu − miłe szatniarki − umiejętność przekazywania wiedzy − ciekawy sposób prowadzenia zajęć − wyraźna intonacja i dykcja − przyjemna aparycja − niewyręczanie się studentami − punktualność − pomocna i życzliwa postawa wobec studentów − dostępność podczas dyżurów − interesujące materiały edukacyjne 212 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.26 cd. 1 2 3 informacje − maksymalnie jedno okienko w ciągu dnia − zajęcia w jednym budynku w ciągu dnia (wyeliminowanie podróżowania pomiędzy zajęciami) − unikanie zajęć po godz. 16.00 − aktualna strona internetowa wydziału − grupy dystrybucyjne do powiadamiania − dostęp do informacji w dziekanacie − komunikaty na tablicach ogłoszeń − dostęp do komputerów na uczelni − zgodność z bieżącymi przepisami w tym zakresie cykl nauczania / program Niematerialne zajęcia − nieuciążliwy plan zajęć − przejrzysty przydział przedmiotów do specjalności, możliwość wpływu studentów na ten przydział − dostęp do informacji o zajęciach dodatkowych (szkolenia, wykłady, koła naukowe) − możliwość odbycia ciekawych praktyk, pomocnych w zdobyciu doświadczenia zawodowego − wykłady u pracodawców; targi pracy − dostęp do darmowych podręczników przed rozpoczęciem zajęć z danego przedmiotu W obszarze komunikacji (p. 7.2.3) określono zasadnicze informacje, które muszą być udostępnione lub uwzględnione:: – informacje o kursie, – plany nauczania, w tym programy nauczania, – informacje zwrotne od uczniów, w tym skargi. W odniesieniu do nadzorowania procesu kształcenia (p. 7.5.1) wskazuje się, że kierownictwo oraz dostawcy usług edukacyjnych powinni określać ogólne tematy i zagadnienia poruszane w ramach przedmiotu nauczania oraz przyjęte metody nauczania. Powinni również przyjąć zaakceptowane środki w celu określenia zgodności z celami kształcenia. Ponadto należy oceniać wiedzę, umiejętności i uzdolnienia nowych uczniów w celu zapewnienia, że instrukcje są odpowiednie do ich poziomu. W materiałach informacyjnych o kursie rozpowszechnianych przez jednostkę edukacyjną należy wyraźnie określić wymogi edukacyjne wobec uczących się jeszcze przed rozpoczęciem kursu. Brak szczególnych wymagań wejściowych nie wyklucza oceny indywidualnych potrzeb ucznia, która może być później wykorzystana w celu dostosowania instrukcji do tych potrzeb. Przykład algorytmu organizacji procesu kształcenia w szkole podstawowej przedstawiono na rysunku 5.44. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 213 START Zapoznanie się z aktualnym ramowym planem nauczania Rekrutacja - Instrukcja nr ..... Ramowy plan nauczania Szkolny plan nauczania Arkusz organizacyjny Opracowanie szkolnego planu nauczania Przekazanie informacji o stanie kadrowym i bazowym Uzgodnienie propozycji projektu arkusza z organem prowadzącym Szkolny plan nauczania Wyniki rekrutacji Stan kadry Opracowanie projektu szkolnego arkusza organizacyjnego Przekazanie projektu organowi nadzorującemu (kuratorium) N Czy projekt został zatwierdzony? T Przekazanie projektu organowi prowadzącemu (UGiM) Bieżący wykaz uczniów Aktualizacja wykazu uczniów A Rys. 5.44. Przykład algorytmu organizacji procesu kształcenia w szkole podstawowej 214 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Rys. 5.44 cd. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 215 Identyfikacja i identyfikowalność (p. 7.5.3) stanowią szczególne zagadnienie w edukacji. Sprecyzowano zapisy, które to dokumentują: – programy nauczania i treści programowe, – zapisy identyfikacyjne ucznia, – plany lekcyjne grup, – podręczniki, notatki, – sprzęt laboratoryjny, – umowy badawcze. Ponadto do identyfikacji mogą też służyć: dzienniki, listy obecności, kartkówki, sprawdziany, testy, zestawy pytań na egzaminy ustne, prace projektowe, zapisy z ćwiczeń uczniów w programach komputerowych, protokoły zaliczeniowe, świadectwa. Odniesiono się do własności klienta (p. 7.5.4), którą w przypadku edukacji są: – podręczniki, – zeszyty ćwiczeń, – projekty, – dokumenty potwierdzające wykształcenie, – komputery, – oprogramowanie, – przybory i pomoce szkolne. Jako własność klienta, czyli ucznia, kursanta lub studenta, należy traktować przede wszystkim dane osobowe oraz wszelkie informacje na jego temat, np. wyniki sprawdzianów i egzaminów, informacje o przydziałach administracyjnych lub dofinansowaniach i stypendiach. Zabezpieczanie wyrobu (p. 7.5.5) jako usługi edukacyjnej polega na ochronie dokumentów akademickich, takich jak sylabusy, programy nauczania, materiały drukowane i elektroniczne (książki, materiały dydaktyczne, filmy, prezentacje, programy komputerowe), ale także chemikaliów laboratoryjnych i materiałów na potrzeby pokazów i eksperymentów z ograniczonym okresem przechowywania. Obszar ten może jednak obejmować formę przekazywania treści uczniom, tzn. materiały niezbędne do prezentacji treści programowych oraz urządzenia i wyposażenie sal lekcyjnych. Zabezpieczanie usług może również dotyczyć procesów towarzyszących, tj. ochrony zdrowia, doradztwa, bezpieczeństwa, zakwaterowania, wyżywienia itd. Szczególny charakter w edukacji mają narzędzia pomiarowe, które należy nadzorować (p. 7.6). W tym przypadku do oceny poprawności przebiegu usługi edukacyjnej służą testy i inne narzędzia oceny kształcenia, np. ankiety z udziałem uczniów, prace pisemne, notatki z obserwacji lub egzaminy końcowe. W celu zapewnienia adekwatności narzędzi do potrzeb oraz ich przejrzystości i wiarygodności przed ich użyciem należy je odnieść do przekazanego materiału i poziomu uczniów. 216 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Metody monitorowania i pomiaru usług edukacyjnych (p. 8.2.4) powinny być określone w zaplanowanych odstępach czasu w trakcie procesu edukacji, jak również w odniesieniu do wyników końcowych (tabela 5.27). Ma to służyć sprawdzeniu, czy spełniają one określone wymogi projektowe, ustawowe i wykonawcze oraz wymogi akredytacji. Wyniki tej ewaluacji powinny być rejestrowane i wykorzystywane w celu wykazania, w jakim stopniu osiągnięto założone cele procesu edukacyjnego. Tabela 5.27. Przykład oceny procesu [Gołaś i in. 2012] Ocena i ewaluacja procesu kształcenia procedura Ocena i ewaluacja procesu kształcenia Weryfikacja osiągania zakładanych efektów kształcenia Monitorowanie efektów kształcenia na rynku pracy Ocena efektów kształcenia przez pracodawców i rynek pracy − − − − metoda i kryteria ankiety oceny studentów i absolwentów (kryterium: trend rosnący) ocena hospitacji zajęć (kryterium: trend rosnący) frekwencja podczas badań ankietowych (kryterium: trend rosnący) częstotliwość raz w roku – absolwentów dwa razy w roku – studentów raz w roku raz w roku dokumentacja − zbiorowa ocena wyników ankiet − protokół ze spotkania wydziałowego zespołu ds. jakości kształcenia − raporty z hospitacji zajęć − protokół ze spotkania wydziałowego zespołu ds. jakości kształcenia − zbiorowa ocena wyników ankiet − protokół ze spotkania wydziałowego zespołu ds. jakości kształcenia osoby monitorujące i decydujące monitorujące: prodziekan ds. kształcenia, wydziałowy zespół ds. jakości kształcenia decydujące: dziekan wydziału monitorujące: prodziekan ds. kształcenia, wydziałowy zespół ds. jakości kształcenia decydujące: dziekan wydziału monitorujące: prodziekan ds. kształcenia, wydziałowy zespół ds. jakości kształcenia decydujące: dziekan wydziału Podano przykłady stosowanych mierników: poziom trudności celów, wskaźnik porzucenia szkoły, wskaźnik certyfikacji, osiągniętego wykształcenia lub absolwentów, pomiary wskaźników związanych z uczniami, nauczycielami oraz pracownikami obsługi, 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych − − − − − − − − − − − − − − − − − − 217 liczba umów akademickich i biurowych, liczba akredytowanych programów akademickich, liczba nagród międzynarodowych przyznanych personelowi akademickiemu, liczba nagród krajowych przyznanych pracownikom akademickim, liczba projektów badawczych finansowanych z zewnętrznych źródeł, obserwacje oraz pomiary jakościowe i (lub) ilościowe, wyniki wydajności systemu zarządzania jakością i procesów edukacyjnych, częstotliwość rewalidacji, badania satysfakcji uczniów i innych stron zainteresowanych, wskaźniki skuteczności szkoleń, wskaźnik sukcesu na poziomie absolwenta, ocena możliwości nauczania przez dostawców usług edukacyjnych, wydajność pracowników dydaktycznych, kompetencje nauczycieli (świadczących usługi edukacyjne), trendy zainteresowania kursami (kierunkami), roczna liczba uzyskanych patentów, roczna liczba przyznawanych stopni awansu, roczna liczba publikacji badawczych. Wyrób niezgodny w edukacji traktowany jest jako niezgodność przebiegu procesu dydaktycznego z ustalonym projektem, wymaganiami ustawowymi i regulacyjnymi lub organizacyjnymi oraz celami i programami nauczania. W celu zapewnienia sprawnego wyeliminowania usługi niezgodnej (p. 8.3) należy wyraźnie określić zakresy odpowiedzialności i uprawnienia pracowników do postępowania z niezgodnościami oraz do zatwierdzenia usługi po wyeliminowaniu niezgodności. Organizacja powinna ustanowić alternatywne środki służące poprawie niezgodnych osiągnięć uczniów w celu uniknięcia ich rezygnacji w wyniku niezgodności. 5.8. Systemy zarządzania jakością w samorządzie lokalnym wg IWA 4:2009 Organizacje administracji samorządowej mogą opierać projektowanie swojego systemu zarządzania jakością na wytycznych podanych w dokumencie IWA 434 Quality management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2008 in local government (Systemy zarządzania jakością – Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2008 w samorządzie lokalnym). Przewodnik ten został przygotowany w celu zapewnienia samorządom na całym świecie spójnego podejścia do zarządzania jakością. Jego celem jest przełożenie języka technicznego stosowanego w ISO 9001 na język bardziej przyjazny i zrozumiały dla osób w samorządzie lokalnym. 34 Wyjaśnienie nazwy IWA znajduje się na początku podrozdziału 5.6. 218 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Przedstawiono w nim koncepcję zarządzania jakością według ISO 9001 wraz z praktyką i terminologią stosowaną powszechnie w lokalnym kontekście samorządowym. Intencją autorów przewodnika jest pobudzenie i ułatwienie stosowania ISO 9001 w samorządzie lokalnym. Istnieją jednak szczególne okoliczności działania samorządów w różnych regionach i kulturach, więc należy założyć, że nie ma jednego sposobu wdrożenia systemu zarządzania jakością wg ISO 9001. Przykłady zawarte w tym przewodniku należy dostosować do poszczególnych samorządów. Obecnie trwają prace nad opracowaniem wytycznych dla samorządów lokalnych w formie normy, tj. Pr ISO 18091:2014. System zarządzania jakością będzie skuteczny tylko wtedy, gdy zidentyfikowane procesy będą rozumiane i stosowane przez pracowników, funkcjonariuszy i przedstawicieli samorządu lokalnego. Jednak projekt sam w sobie nie zapewni, że potrzeby i oczekiwania społeczności lokalnej zostaną spełnione w sytuacji, gdy procesy są niewystarczające lub nie istnieją. Przewodnik IWA 4, jak każdy przewodnik niebędący normą, nie może być podstawą do certyfikacji systemu zarządzania jakością przez podmioty zewnętrzne. Samorządy mogą ubiegać się o certyfikat ISO 9001 i jednocześnie korzystać z interpretacji przewodnika. Struktura przewodnika jest spójna ze strukturą normy ISO 9001:2008. Do każdego z wymagań normy dodano interpretację lub szczególne wymagania związane z ogólnymi zapisami normy. Typowe przykłady niektórych lokalnych procesów rządowych obejmują: – procesy zarządzania strategicznego, określanie roli samorządu w środowisku społeczno-gospodarczym, – zapewnienie zasobów i zdolności do świadczenia usług administracji lokalnej, – procesy niezbędne do utrzymania środowiska pracy, – przygotowanie, weryfikację i aktualizację planów oraz programów rozwoju pracy, – monitorowanie i ocenę procesu świadczenia usług, – przejrzyste wewnętrzne i zewnętrzne procesy komunikacji, które powinny być oparte na mechanizmach zaangażowania obywateli promujących dialog z wewnętrznymi i zewnętrznymi stronami zainteresowanymi, aby zachęcić do wspólnego zdobywania wiedzy na temat lokalnych problemów rządowych i wyników pracy, – procesy zapewniania gotowości i reagowania na sytuacje kryzysowe. Przykładowa mapa procesów stosowanych w urzędzie miasta zgodnie z zalecanym w przewodniku podziałem na procesy: podstawowe, zarządcze i wspomagające została przedstawiona na rysunku 5.45. Wszystkie procesy stosowane w samorządzie lokalnym, w tym procesy zarządzania, procesy główne, operacyjne i wspomagające, powinny stanowić jeden integralny system zarządzania jakością. Integralność tego systemu jest ważna ze względu na jednolitość wymagań i interakcje między procesami (rys. 5.46). Takie podejście zapewnia równoważność wszystkich procesów. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 219 PROCESY ZARZĄDCZE P10 Realizacja spraw finansowych P9 Współpraca z Radą Miejską K I E P1 Obsługa klientów N T PROCESY WSPOMAGAJĄCE P15 Odpowiedzialność kierownictwa P2 Gospodarka gminna PROCESY PODSTAWOWE L P14 Eksploatacja i doskonalenie SZJ P8 Ochrona porządku na terenie gminy i miasta P7 Rejestracja zdarzeń stanu cywilnego P6 Gospodarka gruntami i rolnictwo P3 Realizacja spraw społecznych P5 Nadzorowanie gosp. przestrz. i ochrony środ. P4 Nadzorowanie edukacji, kultury i sportu P12 Utrzymanie ruchu P11 Zatrudnianie i szkolenie P13 Zakupy Rys. 5.45. Przykładowa mapa procesów stosowanych w urzędzie miasta Rys. 5.46. Schemat relacji między procesami na rzecz procesu „realizacja spraw społecznych” 220 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Aby ułatwić zrozumienie specyfiki systemów w samorządzie lokalnym poniżej zestawiono zdefiniowane w przewodniku podstawowe definicje. Najwyższe kierownictwo – urzędnik lub grupa urzędników z władzą wykonawczą na najwyższym poziomie samorządu lokalnego. Tytuły i funkcje mogą być różne w zależności od kraju i kultury (burmistrz, wójt, wojewoda, przewodniczący rady gminy, dyrektor itp.). Jest to organ zazwyczaj wybierany w głosowaniu powszechnym lub w innym procesie wyborczym, który wykonuje postanowienia samorządu. Klient / obywatel – organizacja lub osoba, która finansuje i (lub) otrzymuje usługi od władz lokalnych. Dla samorządów istotne jest rozpoznanie różnych kategorii klientów i osiąganie zrównoważonego rozwiązania z uwzględnieniem wszystkich ich potrzeb i oczekiwań. Ci obywatele, którzy są podatnikami i których składki służą do finansowania usług samorządowych, mogą mieć inne potrzeby niż ci, którzy rzeczywiście czerpią największe korzyści z usług świadczonych przez samorząd. Specyfikacja dla samorządu – minimalne wymagania, które samorząd powinien spełnić w celu zapewnienia produktów i usług konsekwentnie i skutecznie zaspokajających potrzeby i oczekiwania obywateli. Karta obywatela – dokument określany przez samorząd i jego personel, zawierający zobowiązania wobec obywateli wynikające z praw obywatelskich. Dokumenty te mogą występować pod nazwą list usług, list obywatelskich lub list kompromisowych. Karta obywatela stanowi zwykle listę usług świadczonych przez samorząd oraz wykaz istotnych czynników jakości, wskaźników i norm. Zazwyczaj zawierają też ogólne informacje na temat społeczności, faktów historycznych dotyczących gminy, budynków i infrastruktury, interesu publicznego, atrakcji turystycznych, lokalnych organizacji rządowych, praw obywateli, zasad składania skarg, a także adresy referencyjne (pocztowe, telefoniczne, elektroniczne), adresy urzędów i godziny otwarcia oraz mapy miejscowości. Samorząd – część władzy w kraju, która jest odpowiedzialna za zarządzanie na określonym terytorium, administrowanie nim i wspieranie jego rozwoju oraz za zapewnienie lokalnych usług rządowych klientom (obywatelom). Samorządy są zwykle oparte na podziale terytorialnym oraz na krajowych i (lub) regionalnych organizacjach politycznych i administracyjnych. Są zazwyczaj tworzone przez podmioty publiczne na określonym terytorium i mają osobowość prawną i odrębne możliwości polityczne, administracyjne i majątkowe. Procesy samorządu lokalnego – zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących działań samorządu lokalnego, które przekształcają elementy wejściowe (polityka, zasoby, potrzeby i oczekiwania klienta / obywatela itp.) na elementy wyjściowe, czyli rezultaty (produkty i usługi świadczone na rzecz obywateli). Usługa – wynik jednego lub kilku procesów wykonywanych przez samorząd lokalny. Gdy w ISO 9001:2008 mówi się o produkcie organizacji, oznacza to zarówno produkty, jak i usługi świadczone przez samorząd, np. broszury doradcze, zbiorniki na śmieci, wiaty. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 221 Przykłady usług to m.in. dostawy wody pitnej, odprowadzanie ścieków, wywóz odpadów i ochrona ludności. System zarządzania jakością samorządu lokalnego – zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów, które pozwalają samorządowi ustalić politykę i cele związane z jakością oraz te cele osiągać. Przejrzystość – wynik procesów, procedur, metod i założeń stosowanych przez samorząd, udostępniony wszystkim stronom zainteresowanym i obywatelom i zbiorowo zapewniający, że strony zainteresowane są świadome swoich ról, praw i obowiązków w samorządzie. Planując dokumentację potrzebną w systemie zarządzania jakością (p. 4.2.1), samorząd powinien wziąć pod uwagę: – terminologię i definicje konieczne i powszechnie stosowane przez samorząd, – politykę rządu (w tym politykę lokalną, regionalną i krajową), – obowiązujące normy i przepisy, – kompetencje pracowników, – projekty, produkty i świadczone usługi. Księga jakości powinna zawierać (p. 4.2.2): – udokumentowane procedury wymagane zgodnie z normą ISO 9001:2008, – wszelkie udokumentowane procedury zgodnie z odpowiednimi przepisami ustawowymi i (lub) wymogami regulacyjnymi dla produktów i usług (w tym projektów), – udokumentowane procedury i (lub) inne dokumenty niezbędne do wykazania przejrzystości procesów samorządu (np. zakupów). FRAGMENT PROCEDURY NADZOROWANIA DOKUMENTACJI 5. Wydawanie decyzji administracyjnych. 5.1. Decyzje w zakresie swoich obowiązków i kompetencji wydają pracownicy posiadający upoważnienia burmistrza (patrz rejestr upoważnień). 5.2. Pracownicy nieposiadający upoważnienia przedkładają propozycję decyzji do weryfikacji i podpisu przełożonemu, jeżeli jest do tego upoważniony, a w pozostałych przypadkach burmistrzowi. 5.3. Decyzja zawiera : – oznaczenie organu administracji publicznej, – datę wydania, – oznaczenie strony lub stron, – powołanie podstawy prawnej, – rozstrzygnięcie, uzasadnienie faktyczne i prawne, – pouczenie, czy i w jakim trybie służy od niej odwołanie, – podpis z podaniem imienia i nazwiska oraz stanowiska służbowego osoby upoważnionej do wydania decyzji. Decyzja, w stosunku do której może być wniesione powództwo do sądu powszechnego lub skarga do sądu administracyjnego, powinna zawierać ponadto pouczenie o dopuszczalności wniesienia powództwa lub skargi. 5.4. Decyzję pracownik wydaje zgodnie z postanowieniami art. 107-113 ustawy z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowania administracyjnego (Dz.U. z 2000 r., nr 98, poz. 1071 z późn. zm.) i ewidencjonuje w rejestrze dotyczącym danego zakresu spraw. 222 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Określono przykłady zapisów (p. 4.2.4), które mogą być częścią systemu zarządzania jakością samorządu terytorialnego: 1) wyjściowe potrzeby ludności; 2) proces rozwoju i wyjścia projektu; 3) wypełnione listy kontrolne dotyczące: – postępu i sprawozdań końcowych z realizacji planów, programów i projektów, – wydanych pozwoleń, – wszelkich zwolnień płatności, – oceny personelu, – oceny dostawcy, – oceny infrastruktury, – postępu prac, 4) ocena wpływu działań samorządu lokalnego, 5) utrata, uszkodzenie lub niewłaściwe korzystanie z dokumentacji, 6) reklamacje lub skargi. FRAGMENT WYKAZU ZAPISÓW W PRZYKŁADOWYM URZĘDZIE MIASTA Wniosek o przydział mieszkania na czas nieoznaczony Wniosek o przydział mieszkania na czas oznaczony Wniosek o przydział mieszkania w ramach zamiany Lista przydziału lokali mieszkalnych Wniosek o przyznanie dodatku mieszkaniowego Wniosek o przyznanie dotacji celowej na dofinansowanie wypłat dodatków mieszkaniowych Rozliczenie dotacji celowej na dofinansowanie wypłat dodatków mieszkaniowych Wniosek o wpis do ewidencji działalności gospodarczej Zaświadczenie o wpisie do ewidencji Wniosek o wykreślenie z ewidencji działalności gospodarczej Wniosek o wydanie zezwolenia na sprzedaż napojów alkoholowych Rejestr przedsiębiorców posiadających zezwolenia na sprzedaż napojów alkoholowych Wniosek o wydanie zezwolenia na wykonywanie przewozów regularnych Wniosek o wydanie zezwolenia na wykonywanie przewozów regularnych specjalnych Wniosek o wydanie zezwolenia na wykonywanie transportu drogowego taksówką Rejestr przedsiębiorców posiadających licencje na wykonywanie transportu drogowego taksówką Komputerowa baza przedsiębiorców posiadających licencje na taxi Wniosek o wydanie decyzji na utrzymanie psa rasy uznanej za agresywną Protokół odbioru robót w zakresie gospodarki komunalnej Wniosek o pozwolenie zajęcia pasa drogowego Wniosek o pozwolenie na umieszczenie reklamy w pasie drogowym Doprecyzowano również wymagania odnośnie do polityki jakości (p. 5.3), która powinna być ukierunkowana na zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów samorządu (obywateli). Powinna być udokumentowana i zgodna z ogólnym celem 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 223 samorządu lokalnego, obowiązującymi wymogami ustawowymi i regulacyjnymi, a także z innymi zakresami polityki samorządu (np. polityką związaną z przeciwdziałaniem korupcji, ochroną środowiska, odpowiedzialnością społeczną, bezpieczeństwem oraz przejrzystością i polityką na innych szczeblach rządowych). Uszczegółowiono dane wejściowe do przeglądu zarządzania (p. 5.6.2), którymi oprócz danych wskazanych w ISO 9001 mogą być: – skargi i sugestie klienta (obywatela) i personelu samorządowego, – badania porównawcze w zakresie wdrożenia systemów w innych samorządach, – budżet wdrożenia systemu i obsługi, – monitorowanie postępów wcześniejszych działań dotyczących systemu zarządzania jakością, – zmiany w krajowej lub regionalnej polityce rządu, – zmiany w krajowych lub regionalnych przepisach dotyczących samorządu lokalnego, – zmiany w statutach i regulaminach, – zmiany w demografii lokalnej, – wyniki analiz statystycznych i tendencje w lokalnych działaniach rządu, – wydajność kluczowych dostawców i (lub) partnerów. PRZYKŁADOWA POLITYKA JAKOŚCI URZĘDU GMINY I MIASTA Mając na uwadze zaspokajanie potrzeb klientów na poziomie w pełni ich satysfakcjonującym, kierownictwo i pracownicy Urzędu Gminy i Miasta zobowiązują się do dbałości o jakość swojego działania przez: – codzienne wdrażanie idei urzędu przyjaznego Klientowi, – identyfikowanie i spełnianie oczekiwań Klientów oraz zgodność z przepisami prawa, – prowadzenie spraw Klientów bezstronnie, z uwzględnieniem ustalonego stanu rzeczywistego i prawnego i z utrzymaniem niezbędnych kontaktów ze stronami zainteresowanymi, – zapewnienie terminowości prowadzonych spraw zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, – doskonalenie kompetencji i sposobu wykonywania swojej pracy, – usprawnianie komunikacji wewnętrznej i obiegu dokumentów, – monitorowanie procesów i doskonalenie efektywności wdrożonego systemu zarządzania jakością. Doprecyzowano wymagania odnośnie do zarządzania zasobami ludzkimi (p. 6.2.1) z uwzględnieniem specyfiki samorządowej. Samorząd powinien zapewnić swoim pracownikom informacje, w jaki sposób kompetencje, świadomość i szkolenie są związane z kompetencjami prawnymi, etyką i wartościami, odpowiedzialnością i działalnością samorządu lokalnego. Samorząd powinien stanowić taki system zarządzania urzędnikami publicznymi, w którym: – określa się ich wymagania, – określa się warunki umowy o pracę, – określa się profile pracy i profile zawodowe, w tym wszelkie wymagane kwalifikacje zawodowe, – zapisuje się wyniki wszystkich urzędników, zarówno wybranych, jak i wyznaczonych, 224 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – określa się procedury rekrutacji i zwolnień cechujące się przejrzystością w zatrudnianiu personelu na wszystkich wyznaczonych stanowiskach urzędowych. W procesach zarządzania zasobami ludzkimi należy uwzględniać: wdrażanie programów szkoleniowych, ciągły rozwój zawodowy, odpowiedni nadzór, aż do uzyskania w pełni kompetentnego personelu, ocenę wydajności personelu (np. wyniki ankiet, których przedmiotem jest ocena przez klienta (obywatela) wyznaczonych urzędników), – kontrola wykorzystania pracowników tymczasowych i (lub) outsourcingu usług lokalnych rządowych. – – – – Samorządy są zazwyczaj odpowiedzialne za zapewnienie infrastruktury (p. 6.3) dla lokalnych klientów (obywateli), takiej jak urządzenia do zaopatrzenia w wodę oraz do gromadzenia i unieszkodliwiania odpadów, szkoły, oświetlenie publiczne, boiska sportowe, cmentarze itp. Ważnym elementem infrastruktury są również środki konieczne do wspierania procesów systemu zarządzania jakością samorządu lokalnego. Są to np. pomieszczenia biurowe, sieci komputerowe, meble biurowe, oprogramowanie i pojazdy. Samorząd powinien określić czynniki środowiska pracy (p. 6.4), które mają wpływ na jakość usług (np. w zakresie turystyki, składowania odpadów, oczyszczania ulic, usług administracyjnych itp.), a następnie je kontrolować i podejmować działania naprawcze. Czynnikami środowiska pracy mogą być: – czynniki ergonomiczne związane z obiektami i urządzeniami wykorzystywanymi przez pracowników lub klientów (obywateli), np. powierzchnia, rozkład i funkcjonalność przestrzeni, adekwatność wyposażenia meblowego i pracy, dostęp dla osób niepełnosprawnych, wsparcie sygnalizacyjne i wizualne itp.; – czynniki środowiskowe, np. odpowiednie oświetlenie, ogrzewanie, chłodzenie i wentylacja miejsc pracy itp.; – czynniki psychologiczno-społeczne, np. wydłużony czas pracy, wewnętrzne stosunki personalne, które mogą mieć wpływ na środowisko pracy oraz w sposób pośredni na zadowolenie klienta (obywatela). Samorząd powinien wdrożyć mechanizmy informowania o propozycjach i sugestiach pracowników i klientów (obywateli), które mogą się przyczyniać do poprawy warunków pracy. Wymagania klientów (obywateli) (p. 7.2.1) są w samorządach określane w szczególny sposób. Nie wszystkie wymagania i oczekiwania wynikają z jasnych deklaracji, jak w większości przedsiębiorstw. Należy również wyodrębnić wymagania, które nie są określone przez klienta (obywatela), ale których spełnienie jest wymagane zgodnie z lokalnymi przepisami rządowymi. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – – – – – – – 225 FRAGMENT WYKAZU PRZEPISÓW PRAWA ZWIĄZANYCH Z PROCESEM „GOSPODARKA GRUNTAMI” Ustawa o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 (Dz.U. z 2001 r., nr 142, poz. 1591 z późn. zm.), Ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowania administracyjnego (Dz.U. z 2000 r., nr 98, poz. 1071 z późn. zm.), Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (Dz.U. z 2000 r., nr 46, poz. 543 z późn. zm.), Ustawa z dnia 10 maja 1990 r. – przepisy wprowadzające ustawę o samorządzie terytorialnym i ustawę o pracownikach samorządowych (Dz.U., nr 32, poz.191 z późn. zm.), Ustawa z dnia 19 października 1991 r. o gospodarowaniu nieruchomościami rolnymi Skarbu Państwa (Dz.U., nr 57, poz. 299 z późn. zm.), Ustawa o własności lokali z dnia 24 czerwca 1994 r. (Dz.U. z 2000 r., nr 80, poz. 903 z późn. zm.), Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 stycznia 1998 r. w sprawie określenia szczegółowych zasad i trybu przeprowadzania przetargów na zbycie nieruchomości stanowiących własność Skarbu Państwa lub własność gminy (Dz.U. z 1998 r., nr 9, poz. 30 z późn. zm.). Do wymagań ogólnych dotyczących usług świadczonych przez samorząd należy dodać zapewnienie równości praw i poszanowanie godności klientów (obywateli). Należy tu wymienić: – bezpieczne i higieniczne wyposażenie, – profesjonalne, uczciwe i uprzejme zachowanie pracowników samorządu lokalnego, – akceptowalny czas oczekiwania i (lub) czas reakcji, – odpowiednią opłatę za świadczenie usług, – akceptowalny czas pracy, – jasne, przejrzyste i spójne sprawozdania, – reagowanie w sytuacjach awaryjnych i (lub) kryzysowych, – dostępność precyzyjnych informacji i (lub) instrukcji dla klientów / obywateli. Wszystkie usługi świadczone przez samorząd w zależności od ich zakresu i charakteru powinny być opisane za pomocą konkretnych i spójnych specyfikacji. Typowym i powszechnie przyjętym dokumentem jest karta obywatela35, w której określa się zobowiązania samorządu wobec obywateli i ich praw. W Polsce podjęto inicjatywę, która została omówiona w poradniku dla urzędów administracji rządowej pt. Siedem kroków do Karty Obywatela zawierającej standardy usług. Podręcznik praktyka). Rekomendowany w nim plan wdrożenia karty obywatela można stosować w różnych organizacjach, od zdecentralizowanych jednostek samorządu, np. komend policji, do dużych urzędów z wieloma oddziałami lokalnymi. Każdy etap można modyfikować, tak by dopasować go do specy- 35 Karta Obywatela była brytyjską polityczną inicjatywą zapoczątkowaną w dniu 22 lipca 1991 r. przez ówczesnego premiera Johna Majora. Założeniem tej inicjatywy była poprawa usług publicznych przy jednoczesnym zmniejszeniu wydatków i wprowadzeniu prywatnych metod zarządzania w sektorze publicznym. 226 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych fiki danej organizacji. W poradniku przedstawiono następujące wskazówki przygotowania strategii w zakresie treści i formy kontaktów z obywatelami: 1. Wybór kanału komunikacji. Jako obywatel sam mogę wybrać, w jaki sposób kontaktować się z urzędem. Urząd zapewnia wielokanałowe świadczenie usług, tj. dostępność wszystkich kanałów komunikacji: okienko, list, telefon, e-mail, internet. 2. Przejrzysty sektor publiczny. Jako obywatel wiem, gdzie uzyskać oficjalne informacje i skorzystać z usług publicznych. Urząd gwarantuje zintegrowane świadczenie usług „pod jednym dachem” (one-stop-shop), gdzie wszystko funkcjonuje w ramach jednostki i „nie ma niewłaściwych drzwi”. 3. Ogólny zarys praw i obowiązków. Jako obywatel wiem, do jakich usług mam prawo, i na jakich warunkach mogę z nich korzystać. Urząd gwarantuje, że moje prawa i obowiązki są zawsze znane. 4. Personalizacja informacji. Jako obywatel mam prawo do informacji kompletnej, aktualnej i spójnej. Urząd udziela informacji dostosowanych do moich potrzeb. 5. Dogodne usługi. Jako obywatel mogę raz podać dane osobowe i zostać obsłużony w proaktywny sposób. Urząd wyraźnie określa, jakie dane na mój temat zapisuje, i nie wykorzystuje tych danych bez mojej zgody. 6. Zrozumiałe procedury. Jako obywatel bez trudu mogę się dowiedzieć, w jaki sposób działa urząd, a także monitorować postępy mojej sprawy. Jestem informowany o procedurach, w których uczestniczę, mogę monitorować kolejne etapy usługi. 7. Zaufanie i rzetelność. Jako obywatel zakładam, że urząd w kompetentny sposób posługuje się narzędziami elektronicznymi. Urząd gwarantuje bezpieczne zarządzanie danymi osobowymi i rzetelne archiwizowanie dokumentów elektronicznych. 8. Administracja licząca się z klientem. Jako obywatel mogę składać skargi i propozycje udoskonaleń. Urząd rekompensuje swoje błędy i wykorzystuje informację zwrotną w celu doskonalenia swoich usług i procedur. 9. Odpowiedzialność i benchmarking. Jako obywatel mogę porównywać, sprawdzać i mierzyć wyniki działalności urzędu. Urząd udostępnia informacje na temat swoich wyników uzyskanych w ramach benchmarkingu. 10. Zaangażowanie i upodmiotowienie obywateli (empowerment). Jako obywatel jestem zapraszany do udziału w podejmowaniu decyzji i promowaniu moich interesów. Urząd zachęca mnie do większego zaangażowania i zapewnia dostępność niezbędnych narzędzi i informacji. W obszarze komunikacji z klientem (p. 7.2.3) sprecyzowano kilka form odpowiednich dla administracji samorządowej. Samorząd powinien ustanowić skuteczne mechanizmy, które zapewniają komunikację i promocję usług w oparciu np. o wymagania, właściwości, dostępność, ceny, procedury i kryteria. W komunikacji 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 227 tej oraz jako mechanizmy sprzężenia zwrotnego wykorzystuje się m.in. moduły informacyjne, obsługę telefoniczną, strony www, pocztę elektroniczną, biuro obsługi petenta, pocztę skarg i sugestii. Samorząd powinien wdrożyć proces rejestracji, analizy i odpowiedzi na te komunikaty. Każdy klient (obywatel) musi być przekonany, że jest prawidłowo obsługiwany przez samorząd, który zapewnia szybką i uprzejmą odpowiedź. Ważne jest również, aby samorząd, ustanowił proces oceny komunikacji z klientem (obywatelem). Stanowi to źródło rzetelnych informacji będących podstawą doskonalenia oraz działań naprawczych podejmowanych w celu uniknięcia powtórzenia się problemów. Projektowanie i rozwój (p. 7.3) stanowią proces, dostosowywania potrzeb i oczekiwań klienta (obywatela) oraz (lub) wymogów prawnych do cech świadczonej usługi. Świadczy to o tym, że każda jednostka administracji samorządowej jest zobowiązana do prowadzenia i nadzorowania projektowania. Przykład identyfikacji spraw w obszarze ewidencji ludności i dowodów osobistych przestawiono w tabeli 5.28. Tabela 5.28. Przykład identyfikacji spraw w obszarze ewidencji ludności i dowodów osobistych Wejście Sprawa 1 2 Zgłoszenie pobytu stałego weryfikacja danych na potrzeby zgłoszenia pobytu stałego Zgłoszenie pobytu czasowego trwającego dłużej niż 2 miesiące Zgłoszenie wymeldowania z miejsca pobytu stałego weryfikacja danych na potrzeby zgłoszenia pobytu czasowego trwającego dłużej niż 2 miesiące weryfikacja danych na potrzeby zgłoszenia wymeldowania z miejsca pobytu stałego Zgłoszenie wymeldowania weryfikacja danych na potrzeby zgłoz miejsca pobytu czasowe- szenia wymeldowania z miejsca go trwającego ponad pobytu czasowego trwającego ponad 2 miesiące 2 miesiące udostępnienie danych osobowych Wniosek o udostępnienie danych osobowych Wniosek o nadanie nume- nadanie numeru PESEL ru PESEL, odpis skrócony aktu urodzenia Obowiązek wynikający sporządzanie imiennego wykazu z przepisów dzieci i młodzieży podlegających obowiązkowi szkolnemu Obowiązek wynikający aktualizowanie stałego rejestru wyz przepisów borców w gminie sporządzanie spisu wyborców Obowiązek wynikający z przepisów Wyjście 3 opracowane zgłoszenie zameldowania, informacje do CBA i WKU opracowane zgłoszenie zameldowania, informacje do TBD i WKU opracowane zgłoszenie wymeldowania, informacje do TBD i WKU opracowane zgłoszenie wymeldowania, informacje do TBD i WKU udzielona odpowiedź karty osobowe mieszkańców (dla noworodków), informacja dla TBD imienny wykaz dzieci i młodzieży podlegających obowiązkowi szkolnemu rejestr wyborców spis wyborców 228 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych tabela 5.28 cd. 1 Obowiązek wynikający z przepisów Wniosek o wydanie dowodu osobistego wraz z innymi niezbędnymi dokumentami Wnioski urzędów administracji o informacje z teczek dowodowych Wnioski o udostępnienie danych osobowych 2 3 sporządzanie wykazu przedpoborowych dla rocznika wydanie dowodu osobistego wykaz przedpoborowych dla rocznika dokument tożsamości klienta, zmiany w teczce dowodowej udostępnianie urzędom administracji informacji z teczek dowodowych informacje dla urzędów administracji udostępnienie danych osobowych udzielona odpowiedź Nadzorowanie świadczenia usług samorządowych (p. 7.5.1) wymaga dodatkowej interpretacji procesów. Nadzorowanie powinno w tym przypadku obejmować: – znajomość specyfikacji świadczonej usługi, aby można było zweryfikować, czy usługa spełnia oczekiwania; – instrukcje pracy, tam gdzie jest to konieczne; instrukcjami pracy mogą być dokumenty pisane w formie procedury lub instrukcji, ale także plakaty rozpowszechniane w miejscu pracy, skierowane do pracowników samorządowych, do dostawców i klientów (obywateli); – zapewnienie kadry niezbędnej do wykonywania procesów; – wykorzystanie odpowiedniego wyposażenia, np. maszyn budowlanych, sprzętu do czyszczenia, sprzętu komputerowego, oprogramowania; – monitorowanie i pomiary procesu (m.in. programów komputerowych, laboratoriów jakości wody, werbalnych i pisemnych środków komunikacji, pomiaru zużycia mocy sprzętu, oświetlenia publicznego); – monitorowanie i pomiary dóbr, świadczonych usług i procesów związanych; – ustanowienie mechanizmów kontrolnych w zakresie świadczenia usług w celu zapewnienia zgodności z wymaganiami. Samorząd powinien utrzymywać procesy reagowania na rzeczywiste sytuacje awaryjne i wypadki oraz zapobiegać lub łagodzić negatywne oddziaływanie na środowisko, zdrowie i bezpieczeństwo oraz skutki społeczno-ekonomiczne. Samorząd powinien okresowo testować procedury gotowości i reagowania, sprawdzać ich poprawność i w razie konieczności je zmieniać, w szczególności po zaistnieniu awarii lub sytuacji kryzysowych. W samorządzie identyfikacja i identyfikowalność usługi (p. 7.5.3) zazwyczaj są ważne w następujących sytuacjach: – identyfikacja stanu spraw (monitorowanie i pomiar), – spełnienie wymogów ustawowych (np. metryki, zapisy notarialne i dokumenty przeznaczone do obiegu), 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 229 – analiza wpływu oraz społecznych lub gospodarczych korzyści z usług lub przy rozpatrywaniu skarg. W trakcie świadczenia usługi należy podjąć kroki w celu zapewnienia jej identyfikacji, co jest potrzebne do zapewnienia klientowi (obywatelowi) satysfakcji, przejrzystości i zgodności z wymaganiami ustawowymi lub regulacyjnymi. Typowe zapisy niezbędne do zapewnienia odpowiedniej identyfikacji i identyfikowalności to: – informacje o świadczonych usługach, – przeznaczenie, miejsce dostawy i daty oraz czas usługi, – identyfikacja lokalnych pracowników rządowych i (lub) zaangażowanych klientów (obywateli). Nietypowy charakter w zarządzaniu jakością administracji samorządowej ma własność klienta (p. 7.5.4). Istotną grupą własności są wszelkie formy i nośniki informacji, dokumentów, materiałów dostarczonych przez klienta (obywatela) w celu ich przetwarzania. Dodatkowo specyfika władz lokalnych sprawia, że samorząd odpowiada za dbałość o powierzone mu wspólne dobra (np. parki, rzeki, sanitariaty, wysypiska, ulice, infrastrukturę miejską, historię, pliki i dobra kultury). Ochrona wspólnych dóbr ma na celu zachowanie ich dla przyszłych pokoleń. Opieka nad mieniem klienta jest zazwyczaj uregulowana w przepisach lub umowach. Jednak w przypadkach, gdy nie przyjęto żadnych zasad w tym zakresie, samorząd powinien opracować procedury lub instrukcje zapewniające ochronę tych dóbr. Dla przykładu, gdy klient chce uzyskać dokument i dostarcza inne dokumenty, które muszą być przetwarzane zgodnie z określoną procedurą, urząd zapewnia poufność i bezpieczeństwo, dopóki ich nie zwróci po zakończeniu procesu. Zaproponowano sprawdzone sposoby oceny poziomu satysfakcji klienta (obywatela), tj.: – bezpośrednie badania opinii klientów (obywateli), – tematyczne spotkania grupowe, – zapisy uwag klientów (obywateli) z infolinii, – sondaże trzeciej strony. PRZYKŁADOWE KRYTERIA OCENY ZADOWOLENIA KLIENTÓW URZĘDU GMINY I MIASTA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Terminowość wydawanych decyzji administracyjnych Uprzejmość obsługi Kompetencje pracowników urzędu Możliwość sprawdzenia statusu sprawy Przyjazne otoczenie Zrozumiałość instrukcji i przekazywanych informacji Czytelne oznakowanie urzędu i komórek organizacyjnych Zaangażowanie pracownika w załatwienie sprawy 230 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 9. 10. 11. 12. 13. 14. Czytelność i zrozumiałość formularzy i wniosków Godziny otwarcia urzędu Przydatność biura obsługi interesanta Czytelność strony internetowej Dostosowanie budynku do potrzeb osób niepełnosprawnych Możliwość załatwiania wybranych spraw przez internet 5.9. Systemy zarządzania jakością w organizacjach porządku publicznego wg IWA 12:2013 Policja może opierać projektowanie systemu zarządzania jakością na wytycznych podanych w dokumencie IWA 1236 Guidelines on the application of ISO 9001:2008 in policing organizations” (Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2008 w organizacjach policji). Głównym celem istnienia organizacji porządku publicznego jest tworzenie poczucia pewności i bezpieczeństwa przez zapewnienie wielu produktów i usług, które odróżniają jedną organizację porządku publicznego od drugiej. Wymagania zawarte w poradniku mają zastosowanie do wszystkich organizacji porządku publicznego, niezależnie od ich typu (komisariat policji, przejście graniczne, zakład poprawczy, obrona cywilna itp.), wielkości, charakteru czy różnorodności usług. Struktura organizacji porządku publicznego różni się w zależności od tego, w jakim państwie działa, oraz od sytuacji w zakresie bezpieczeństwa i zasobów, co prowadzi do różnic w klasyfikacji produktów ich pracy. W poradniku przedstawiono niektóre klasyfikacje produktów zgodne z najlepszymi praktykami międzynarodowymi, które mogą być przyjęte z uwzględnieniem różnic między organizacjami porządku publicznego (tabela 5.29). Tabela 5.29. Wybrane klasyfikacje produktów organizacji porządku publicznego Nazwa klasyfikacji Przykłady Produkty bezpieczeństwa pismo postępowania, doniesienie Produkty licencjonowania pojazdów i kierowców licencja pojazdu, licencja kierowcy Produkty społeczne wsparcie społeczne Produkty porządku i bezpieczeństwa publicznego obrona cywilna Produkty dostawców rejestracja firm w systemie dostawców Produkty służby drogowej zezwolenia na transport drogowy, opis wypadków 36 Wyjaśnienie nazwy IWA znajduje się na początku podrozdziału 5.6. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 231 Poniżej podano podstawowe definicje charakterystyczne dla organizacji porządku publicznego ujęte w poradniku. Usługi ochroniarskie – wszelkie usługi dotyczące zatrzymań i zapobiegania przestępczości, świadczone przez licencjonowane agencje ochrony. Służba drogowa – wszelkie usługi świadczone przez policję związane z ruchem drogowym, opisem wypadków i negocjacjami. Służba społeczna – wszelkie usługi świadczone przez policję związane z działalnością społeczną. Służby porządku i bezpieczeństwa publicznego – wszelkie usługi świadczone przez policję dotyczące porządku, ratownictwa, gaszenia pożarów. Kompleksowy komisariat policji – jednostka, która zapewnia wszystkie usługi policyjne w swoim zakresie kompetencji, efektywnie komunikuje się ze wszystkimi poziomami społeczności i działa na rzecz zapobiegania przestępczości. Inspekcja bezpieczeństwa – jednostka korzystająca z pomocy przeszkolonych psów w celu śledzenia przestępców lub wykrywania substancji kontrolowanej. Więzień – osoba pozbawiona wolności odbywająca karę w zakładzie karnym. Zatrzymany – osoba podejrzana, która została pozbawiona wolności. Zbieranie dowodów – proces zbierania informacji i danych w celu wyjaśniania okoliczności zbrodni lub wypadku. Raport policji – wszelkie dokumenty i zapisy dotyczące przestępstwa lub wypadku. Podejrzany – osoba, co do której przypuszcza się, że popełniła przestępstwo. Pozwany – osoba, przeciwko której wniesiono skargę lub wniosek w sądzie powszechnym. Przestępstwo – działanie niezgodne z prawem. Zgłoszenie do policji – fizyczny zapis zdarzenia uznanego za niezgodne z prawem lub potencjalnie nielegalne. W obszarze identyfikacji procesów (p. 4.1) dodano, że policja może zdecydować się na outsourcing takiego procesu, jak np. sprawdzanie, badanie i licencjonowanie pojazdów, ratownictwo i pogotowie, ochrona trudnej infrastruktury. System zarządzania jakością organizacji policji obejmuje wszystkie główne procesy, podprocesy i procesy wspomagające oraz inne poziomy procesów operacyjnych, np.: – procesy główne – związane z podstawowymi działaniami policyjnymi, – podprocesy – procesy częściowe, bezpośrednio związane z procesami głównymi, – procesy wspomagające – niezbędne do realizacji procesów głównych, np. procesy szkoleniowe, udzielanie zamówień publicznych, IT itp. Przykładową mapę procesów dla organizacji ochroniarskiej przedstawiono na rysunku 5.47. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Oc en as Kli atysfa en ta kcji 232 Rys. 5.47. Przykład mapy procesów firmy ochroniarskiej Aby zapewnić wyraźne określenie obowiązków i uprawnień w ramach organizacji porządku publicznego, należy, biorąc pod uwagę system rang mundurowych, rozkazów i instrukcji, udokumentować: – strukturę – opis pracy, – macierz uprawnień. PRZYKŁAD POLITYKI JAKOŚCI ORGANIZACJI MUNDUROWEJ Kształtowanie wizerunku naszej organizacji jest związane ze stworzeniem bezpieczeństwa i komfortu psychicznego naszych Klientów. Poczucie bezpieczeństwa naszych Klientów oznacza stały monitoring oraz świadomość, że niezbędną pomoc uzyskają w dowolnych warunkach i o każdej porze. Jest to związane z pełnym zaufaniem do każdego pracownika i wiarygodnością, tzn. przewidywalnością całej organizacji. Stopień zaufania i satysfakcji naszych Klientów oraz ich opinia na nasz temat ma bezpośredni związek z tym, że: – działamy zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, – doskonalimy umiejętności (wykształcenie, wyszkolenie i doświadczenie) pracowników, – wykorzystujemy najnowsze osiągnięcia techniki monitoringu, – skracamy czas reakcji na podjęcie działań ochronnych, – zatrudniamy do pracy tylko wówczas, gdy kandydat spełnia wymagania zgodnie z przepisami prawa i uzyska akceptację najwyższego kierownictwa. Wprowadzenie zmian mających na celu sprostanie potrzebom (wymaganiom i oczekiwaniom) Klientów oraz konkurencji wymaga ponadto: – określania prognoz w celu dywersyfikacji naszych produktów, – stałego doskonalenia systemu zarządzania ochroną fizyczną oraz ochroną konwojów, – skracanie czasu reakcji przez doskonalenie komunikacji wewnętrznej, – przestrzeganie obowiązujących przepisów prawa. 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 233 Doprecyzowano działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Działalność organizacji porządku publicznego dotyczy poziomu kompetencji pracowników (p. 6.2.1) z uwzględnieniem następujących czynników: – wykształcenie – należy określić właściwe i niezbędne kwalifikacje dla każdej funkcji, – umiejętności, – dotychczasowe doświadczenie – policja powinna wskazać doświadczenia wymagane do pełnienia danej funkcji, – szkolenie – ze względu na charakter działalności policji programy szkoleniowe mogą być podzielone na operacyjne, administracyjne i techniczne. Sprawność fizyczna, zdrowie i potencjał psychiczny stanowią istotne czynniki brane pod uwagę przy wyborze osób do pracy w policji. W odniesieniu do zasobów ludzkich wszystkie wymagania w zakresie kompetencji muszą być spełnione zgodnie z wymaganiami policji. DOKUMENTY WYMAGANE OD KANDYDATA DO PRACY W JEDNOSTCE OCHRONY FIZYCZNEJ Kandydaci muszą dostarczyć następujące dokumenty: – kwestionariusz osobowy i 2 zdjęcia, – podanie, – życiorys, – świadectwa szkolne, zaświadczenie o ukończonych kursach i odbytych szkoleniach, – świadectwa pracy z poprzednich miejsc pracy lub inne dokumenty potwierdzające okresy zatrudnienia obejmujące okresy pracy przypadającej w roku kalendarzowym, w którym dana osoba ubiega się o zatrudnienie, – dokumenty potwierdzające kwalifikacje zawodowe wymagane do wykonywania danej pracy, – orzeczenie lekarskie stwierdzające brak przeciwwskazań do pracy na określonym stanowisku, – niekaralność (dotyczy pracowników ochrony z wyjątkiem pracowników posiadających licencje). Pracownicy licencjonowani muszą dostarczyć: – zaświadczenie lekarskie stwierdzające brak przeciwwskazań do ukończenia kursu i wydania licencji, – zaświadczenie o ukończeniu kursu, – zaświadczenie o ukończeniu szkolenia strzeleckiego, – decyzję komendanta wojewódzkiego o wydaniu licencji, – licencję, – legitymację osoby upoważnionej do posiadania broni, – kolejne orzeczenie lekarskie. W przypadku gdy działalność organizacji porządku publicznego wymaga stosowania jakiejkolwiek siły (broni, paralizatora, psów policyjnych i innych), specjalnych pojazdów lub sprzętu (pojazdy dowodzenia, pojazdy bojowe i inne), organizacja ta powinna zapewnić zainteresowanym osobom szkolenie na poziomie odpowiednim do tych obowiązków. Należy także opracować mechanizm kontroli efektywności takiego rodzaju szkolenia (p. 6.2.2). 234 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Organizacja porządku publicznego powinna opracować i wprowadzić w życie plany w celu zidentyfikowania jej obecnych i przyszłych potrzeb infrastrukturalnych (p. 6.3) zgodnie z odpowiednimi standardami. Potrzeby te mogą obejmować: – pomieszczenia, – areszty, – magazyny broni i materiałów wybuchowych, – programy GPS, – laboratoria, – pojazdy patrolowe, – radiostacje, – śmigłowce. Aby zapewnić utrzymanie odpowiedniej infrastruktury, należy planować i prowadzić zapobiegawcze i naprawcze procesy konserwacyjne, obejmujące konserwację i kontrolę broni i amunicji oraz sprawdzanie ich ważności. Odniesiono się do specyficznego środowiska pracy (p. 6.4) w organizacji porządku publicznego. Biorąc pod uwagę charakter i specyfikę działalności policji, należy zapewnić bezpieczne i zdrowe środowisko pracy z uwzględnieniem: – warunków zewnętrznych, w tym trudnych warunków pogodowych, – ryzyka związanego z pracą operacyjną (wykrywanie materiałów wybuchowych, operacje szturmowe), – zagrożenia dla zdrowia pracowników (kontakt z zatrzymanymi przenoszącymi choroby zakaźne). – – – – Przy definiowaniu środowiska pracy policji należy wziąć pod uwagę: warunki pracy długotrwałej, system zmianowy, czynniki psychologiczne i ludzkie, informacje zwrotne od pracowników. Nietypowy jest sposób identyfikacji wymagań klientów (p. 7.2.1) organizacji porządku publicznego. Znaczącą rolę odgrywa tu uwzględnienie konstytucji, ustaw, rozporządzeń oraz dominujących kultur lokalnych i innych. Ponadto organizacja porządku publicznego może korzystać z wielu środków, aby ustalić wymagania uzupełniające swoich klientów (np. z ankiet, statystyk, skarg i sugestii oraz z opinii innych osób i instytucji publicznych). W niektórych przypadkach klient mieć wpływ na wybór sposobu wykonania usługi lub produktu (np. sposobu dostarczenia poświadczenia bezpieczeństwa). Organizacja porządku publicznego powinna wyraźnie określać informacje dotyczące produktu wraz ze wszelkimi zmianami (p. 7.2.3). Informacje te powinny obejmować np. warunki świadczenia usług, dane i dokumenty, dostępne środki (np. bezpośrednia komunikacja, media, poczta elektroniczna, portal, tablice). Organiza- 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych 235 cja powinna wyraźnie oznaczyć każdą jednostkę organizacyjną, jej rolę i miejsce, gdzie wykonuje zadania. Organizacje porządku publicznego powinny opracować odpowiedni mechanizm systemu zarządzania jakością. W przypadku poufnych skarg lub sugestii organizacja powinna się zobowiązać do zapewnienia poufności informacji i do przestrzegania przedmiotowych przepisów ustawowych i prawnych. Szczegółowe wymagania dotyczą również zakupów (p. 7.4). Organizacja powinna określać wszystkie normy techniczne i normy bezpieczeństwa oraz kryteria dotyczące materiałów lub usług, które mają być zakupione, w tym m.in.: – dane techniczne, standardy bezpieczeństwa i kryteria wymagane dla produktu, – normy dotyczące procesów lub metod, które mają być stosowane w celu zapewnienia produktu lub usługi, – wymagania dotyczące maszyn, urządzeń i aparatów, które mają być stosowane w celu zapewnienia produktu lub usługi, – wszelkie wymagania wobec osób odpowiedzialnych za produkt lub świadczenie usługi, np. specjalne szkolenia czy kwalifikacje, – środki ochrony i zabezpieczenia dostawy zakupionych materiałów do organizacji policyjnych ze szczególnym uwzględnieniem materiałów niebezpiecznych i wrażliwych. Ze względu na charakter działań organizacji porządku publicznego i specyfikę zakupionych materiałów może być wymagana poufność informacji związanych z zakupami. W systemach organizacji porządku publicznego bardzo ważne są identyfikacja i identyfikowalność usługi (p. 7.5.3). Należy przestrzegać wszystkich przepisów, w których reguluje się proces identyfikacji (numery raportów bezpieczeństwa, numery paszportów, przepustki, prawa jazdy). Identyfikacja oznacza przypisanie sprawie unikalnego kodu, aby można było zidentyfikować zarówno tę sprawę, jak i wszystkie związane z nią dokumenty, próbki, raporty na wszystkich etapach sprawy. Identyfikowalność umożliwia ustalenie historii etapów sprawy. Organizacje porządku publicznego mają ciągły dostęp do mienia klienta (p. 7.5.4), np. do: – informacji dotyczących klientów i ich danych, – własności klienta, – depozytów, – skonfiskowanego mienia, – mienia poddawanego licencjonowaniu. Jeżeli własność klienta pozostaje pod nadzorem organizacji porządku publicznego, należy ją chronić przed utratą, uszkodzeniem i nadużyciem oraz zwrócić właścicielowi w niezmienionym stanie. W tym celu należy np.: – sprawdzić stan własności pojazdu po jego zatrzymaniu i po zapisaniu wszelkich uwag, 236 5. Charakterystyka wybranych standardów projakościowych – chronić mienie przed utratą, uszkodzeniem i nadużyciem podczas wykonywania czynności lub przechowywania, – tworzyć i stosować odpowiednie metody identyfikacji na wszystkich etapach pracy, kiedy organizacja porządku publicznego nadzoruje mienie klienta, – stworzyć procedurę wykupu mienia od klienta z wyłączeniem przypadków, w których wykup jest niedozwolony, np. w przypadku konfiskaty nielegalnych materiałów, które muszą być przechowywane zgodnie z prawem i przepisami ustawowymi. Interpretacji wymaga również zabezpieczanie wyrobu (p. 7.5.5) w organizacjach porządku publicznego. W przypadku niektórych spraw konieczne jest zabezpieczenie wyrobu na wszystkich etapach pracy, jak również podczas przenoszenia, transportu i przechowywania. Takimi wyrobami są np.: – pliki procesowe, – poufne raporty bezpieczeństwa, – broń i materiały wybuchowe, – dokumenty podróży i osobiste identyfikatory. Aby odpowiednio nadzorować produkty, należy spełniać wymagania wymienione w normie ISO 9001, biorąc pod uwagę wymagania techniczne, ustawowe i prawne związane z utrzymaniem, transportem, wymianą i usuwaniem niektórych materiałów o szczególnym charakterze, np. materiałów wybuchowych i broni. 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 6.1. Wprowadzenie W ciągu ostatniego ćwierćwiecza wydano wiele międzynarodowych standardów dotyczących różnych aspektów systemu zarządzania organizacją [Misztal 2009; Prussak, Jasiulewicz-Kaczmarek 2010]. Po wprowadzeniu w roku 1987 standardów serii ISO 9000 dotyczących zapewnienia jakości opracowano m.in. normy zarządzania środowiskowego (ISO 14001), bezpieczeństwa i higieny pracy (PN-N 18001) oraz społecznej odpowiedzialności biznesu (ISO 26000). Oczywiście w przyszłości będą się pojawiać nowe standardy, a te, które już zostały wydane, są i będą poddawane okresowej aktualizacji. Organizacje stają więc przed trudną decyzją, który lub które ze standardów wprowadzić i jak je wprowadzać, aby zachować spójność i zgodność wewnętrzną oraz skutecznie i w sposób zintegrowany zarządzać organizacją37. 6.2. Pojęcie, cel, zakres i poziomy integracji standardów zarządzania projakościowego W praktyce zarządzania projakościowego pojęcie „zintegrowane zarządzanie” często jest odnoszone do integracji sformalizowanych systemów zarządzania i tworzenia zintegrowanego systemu zarządzania. P. Miller [2003, s. 111-128] definiuje zintegrowany system zarządzania jako „jeden, jednoznacznie określony, udokumentowany i spójny system, który umożliwia skuteczne i równoczesne zarządzanie wieloma aspektami poprzez ustanawianie i realizację jednolitej polityki i wynikających z niej celów dotyczących tych aspektów”. Brytyjski Instytut Normalizacji (ang. BSI) w przewodniku dotyczącym integracji systemów zarządzania [PAS 99 2012] określa zintegrowany system zarządzania jako: „połączenie procesów, procedur i praktyk działania stosowanych w organizacji w celu wdrożenia jej polityki, które może być bardziej skuteczne w osiąganiu celów wynikających z polityki niż podejście poprzez oddzielne systemy”. Integracja w tym dokumencie 37 Zintegrowane zarządzanie „oznacza zrozumienie i skuteczne ukierunkowanie każdego aspektu organizacji, tak aby wymagania (potrzeby i oczekiwania) wszystkich zainteresowanych stron były satysfakcjonująco zaspokojone przy wykorzystaniu dostępnych zasobów finansowych, organizacyjnych i technicznych” [Poskrobko 2007, s. 300]. 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 238 jest rozumiana jako możliwość połączenia systemów stosowanych w firmie, a określonych w odrębnych normach i standardach. Celem integracji standardów zarządzania projakościowego (np. ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO/IEC 27001:2013, PN-N 18001:2004 itd.) jest więc przede wszystkim harmonizowanie i koordynowanie różnych aspektów działań, łączenie elementów systemów (procesów, procedur, praktyk działania) i tworzenie z nich systemu zarządzania organizacją umożliwiającego skuteczniejsze osiąganie celów wynikających z przyjętej strategii. Ich podstawą jest wykorzystanie zasobów, wymagań i wytycznych wspólnych dla wszystkich integrowanych standardów. Oznacza to, że w systemie zintegrowanym nie przyznaje się priorytetu żadnemu składnikowi. Poszukując obszarów integracji38 systemów projakościowych w przedsiębiorstwach, należy przeanalizować czynniki, które na tę integrację wpływają. Za najistotniejsze należy uznać czynniki [Jasiulewicz-Kaczmarek, Wieczorek 2005]: – strategiczne (strategia organizacji, cele i plany ich osiągania), – strukturalne (rodzaj i zakres przyporządkowania zadań, odpowiedzialność i uprawnienia pracowników, posiadane zasoby i stopień ich wykorzystania, stosowane metody wykonywania działań), – ekonomiczne (struktura kosztów). Czynniki te można przyjąć za podstawę wyboru obszarów integracji systemów projakościowych. W praktyce jednak najczęściej podstawą tworzenia zintegrowanego systemu zarządzania jest podobieństwo struktur integrowanych standardów i kompatybilność wymagań. Gdy wymagania te są podobne, wówczas projektowanie zintegrowanego systemu zarządzania staje się łatwiejsze. Ma to związek z podobieństwem funkcjonowania pojedynczego systemu zarządzania opisanego w poszczególnych standardach i systemu zintegrowanego. Sytuacja taka wynika m.in. z norm: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, PN-N 18001:2004, ISO 22000: 2005, ISO/IEC 27001:2013 (rys. 6.1). Rys. 6.1. Integracja systemów zarządzania [oprac. własne na podst. PAS 99 2012] 38 Według T. Pszczołowskiego [1978] integracja to scalanie elementów i tworzenie z nich systemu organizacji. Integracja działań polega na tworzeniu całości najbardziej przydatnej do danego celu. 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 239 Jak wynika z analizy struktury i wymagań sformalizowanych systemów zarządzania, w zintegrowanym systemie zarządzania projakościowego należy uwzględnić następujące elementy (rys. 6.2): – strony zainteresowane – ich rola w zintegrowanym systemie zarządzania organizacją jest podwójna; z jednej strony formułują wymagania, a z drugiej wnoszą wkład w funkcjonowanie, rozwój i doskonalenie systemu; – zasoby – w organizacji wykorzystuje się bardzo różne rodzaje zasobów (surowce, materiały, kompetencje); organizacja uzyskuje zasoby, przetwarza je i kształtuje w sposób umożliwiający osiągnięcie celów oraz spełnienie wymagań i wywiązanie się ze zobowiązań podjętych w stosunku do stron zainteresowanych; – przywództwo, wartości i cele – najwyższe kierownictwo organizacji powinno zapewnić środowisko sprzyjające osiągnięciu celów, promujące doskonalenie na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej; wartości stanowią ramy dla formułowania zasad i polityk, które są spoiwem działań organizacji; prawidłowo określone i sformułowane wartości umożliwiają rozwój silnej kultury organizacyjnej, promują uczenie i nauczanie organizacyjne, są podstawą strategii organizacji; cele wynikają bezpośrednio z wartości i zasad przyjętych przez organizację i powinny odzwierciedlać i podkreślać wzajemne relacje między różnymi aspektami jej działań; – procesy powinny być wprowadzone w celu przekształcenia zasobów w wyniki; muszą być planowane, realizowane, kontrolowane i doskonalone zgodnie z cyklem plan-do-check-act (PDCA); – rezultaty – osiągnięcia w organizacji są mierzone na dwóch poziomach: wewnętrznym (np. wskaźniki jakości, środowiskowe, zdrowia i bezpieczeństwa) oraz zewnętrznym – przez ocenę poziomu zadowolenia zainteresowanych stron. Rys. 6.2. Ogólny model zintegrowanego systemu zarządzania projakościowego Proces integracji powinien być zaplanowany i usystematyzowany. Wiele organizacji wdrożyło określone standardy systemów zarządzania wskutek nacisków zewnętrznych (przyczyną wprowadzania systemu zarządzania jakością są m.in. wymagania klientów oraz naciski społeczności lokalnych, aby stosować systemy 240 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego zarządzania środowiskowego). Ten czynnik jednak nie ma znaczenia w przypadku integracji standardów zarządzania, która jest wynikiem wewnętrznych potrzeb biznesowych organizacji. Jeśli firma nie dostrzega korzyści płynących z integracji (chociaż trudno to sobie wyobrazić), to nie powinna tego robić. Cel integracji określa zatem organizacja. Również stopień, czyli poziom integracji, określa organizacja. Karapetrovič [2002] wykazał trzy możliwe poziomy integracji: – pierwszy poziom dotyczy dokumentacji, tj. wspólnego podręcznika, w którym są określone procedury wymagane w poszczególnych obszarach zgodnie ze standardami; – drugi poziom dotyczy dostosowania procesów podstawowych, celów i środków, tzn. usprawnienia korzystania z podstawowych procesów przez integrację planowania, projektowania, wykonawstwa i innych działań w systemie zarządzania; – trzeci poziom dotyczy utworzenia tzw. uniwersalnego systemu, odnoszącego się do wszystkich systemów w organizacji. Czynnikami wpływającymi na wybór poziomu integracji są m.in. [Hansson, Eriksson 2005]: – charakterystyka organizacji, np. wielkość, struktura, – aspekty kulturowe, np. gotowość do ciągłego doskonalenia i zaangażowanie kierownictwa, – kontekst organizacji, np. liczba stron zainteresowanych, ich oczekiwania dotyczące zgodności z wymaganiami normatywnymi systemów zarządzania, aspekty biznesowe, – liczba i poziom rozwoju istniejących systemów zarządzania. Biorąc pod uwagę wymagania i wytyczne zawarte w znormalizowanych standardach zarządzania, można sformułować ogólne zasady, które należy uwzględnić podczas opracowywania zintegrowanego systemu zarządzania: – zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych, – podejście systemowe, – orientacja na procesy, – orientacja na zagrożenia i szanse, – ukierunkowane doskonalenie. 6.3. Zasady integracji systemów zarządzania projakościowego 6.3.1. Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych „Interesariusz” i „strona zainteresowana” to pojęcia, które na stałe weszły do terminologii z zakresu działania przedsiębiorstw. Najczęściej pojawiają się one w kontekście systemów zarządzania jakością tuż obok pojęcia „klient”. 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 241 W normie PN-EN ISO 9000:2006 klient został zdefiniowany jako „organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób”. Rozróżnia się klientów wewnętrznych lub zewnętrznych w stosunku do organizacji. W normie podano wyjaśnienie terminu „klient”, jednak zakres tej definicji jest dość wąski. Szerszą definicję zaproponował J. Juran [1988]. Mianem klienta określa on każdego, na kogo wpływa produkt lub proces stosowany do wytworzenia tego produktu (ang. anyone who is affected by the product or by the process used to produce the product). Według Ishikawy [1985] klientem jest następny proces (ang. the next process is your customer). W przedstawionych powyżej definicjach wskazuje się różny zakres pojęcia „klient”: od wąskiego, przedstawionego w normie PN-EN ISO 9000:2006, do szerokiego, zaproponowanego przez Jurana, wg którego klientem mogą być również społeczność lokalna, środowisko, a nawet przyszłe pokolenia. Zakres tej szerokiej definicji klienta jest zbliżony do zakresu terminu „strona zainteresowana”, często stosowanego w znaczeniu „ci, którzy mają »udziały« w organizacji”. Najbardziej znana, ale i najogólniejsza definicja strony zainteresowanej została przedstawiona przez E. Freemana [1984]: „stroną zainteresowaną jest każda osoba lub grupa, która może wywierać wpływ na daną organizację, lub na którą ta organizacja wywiera wpływ”. Definicja ta była przedmiotem dyskusji i rozważań w literaturze [Clarkson 1994; Donaldson, Preston 1995; Freeman 2002; McVea, Freeman 2005]. W kryteriach modelu doskonałości „Malcolm Baldrige National Quality Award” (MBNQA) 2011-12 termin „strony zainteresowane” odnosi się do wszystkich grup, które są lub mogą być dotknięte przez działania organizacji i jej sukcesy [National Institute of Standards…]. Najważniejszymi dla organizacji stronami zainteresowanymi są m.in.: klienci, pracownicy, partnerzy, współpracownicy, akcjonariusze, darczyńcy, dostawcy, podatnicy, organy regulacyjne, decydenci polityczni, związki zawodowe, lokalna społeczność. Model doskonałości EFQM 2010 zawiera następującą definicję strony zainteresowanej: „osoba, grupa lub organizacja, która ma bezpośredni lub pośredni udział lub interes w organizacji, ponieważ może ona albo wpływać na organizację, albo być dotknięta jej wpływem”. To podejście jest bliskie definicji Freemana. Ponadto w modelu EFQM dokonano podziału na wewnętrzne i zewnętrzne strony zainteresowane. Przykładowymi zewnętrznymi stronami zainteresowanymi są właściciele (akcjonariusze), klienci, dostawcy, partnerzy, instytucje rządowe oraz przedstawiciele społeczności lub społeczeństwa, a przykładami wewnętrznych stron zainteresowanych są ludzie lub grupy ludzi [EFQM… 2010]. Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, w tej książce przyjęto następującą definicję: „strony zainteresowane to osoby, grupy osób lub organizacje, które wnoszą wkład i stawiają wymagania, a więc wpływają na organizację, oczekując w zamian rezultatów (satysfakcji), które zaspokoją ich wymagania, są zatem pod wpływem organizacji” (rys. 6.3). 242 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego Rys. 6.3. Relacja między organizacją i stronami zainteresowanymi [Jasiulewicz-Kaczmarek 2013] Wkład wniesiony przez strony zainteresowane to kapitał finansowy, wiedza, umiejętności, materiały, usługi świadczone na rzecz organizacji itd. W zamian za ten wkład poszczególni interesariusze oczekują spełnienia wymagań i swego rodzaju wartości dodanej. Każdy z interesariuszy oczekuje innych wartości, np.: – właściciele oczekują ambitnych wzrostów i większych oraz bezpiecznych zysków, – klienci oczekują lepszych, łatwiej dostępnych i tańszych oraz bezpiecznych produktów, – pracownicy oczekują lepszej i bezpieczniejszej pracy, godziwego wynagrodzenia oraz przestrzegania wymagań prawnych przez pracodawcę, – społeczeństwo oczekuje wzrostu gospodarczego, zatrudnienia i lepszych warunków życia, – środowisko oczekuje mniejszego oddziaływania itd. Niektóre potrzeby stron zainteresowanych mogą być spełnione przez organizacje z wykorzystaniem znormalizowanych standardów zarządzania, np.: – ISO 9001 – klienci, – ISO 22000 – klienci, właściciele, społeczeństwo, – ISO 14001 – społeczeństwo, klienci, – PN-N 18001 – pracownicy, dostawcy usług, – ISO 27000 – klienci, pracownicy, dostawcy, – ISO 26000 – społeczeństwo, klienci, dostawcy, pracownicy itd. Jednym z narzędzi wspomagających organizację w określeniu i ocenie znaczenia jej stron zainteresowanych jest mapa interesariuszy. Z jej użyciem można w systematyczny sposób zarządzać relacjami – podtrzymywać i pogłębiać istniejące lub nawiązywać nowe w zależności od tego, jak istotna jest dla organizacji określona grupa interesariuszy. Powstaje tym samym dynamiczny obraz interakcji or- 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 243 ganizacji z otoczeniem oraz ról poszczególnych uczestniczących w niej aktorów, co umożliwia organizacji wybranie adekwatnego sposobu reagowania (rys. 6.4). Poziom wpływu na organizację WYSOKI Strony zainteresowane …. Zapewnienie satysfakcji, angażowanie Strony zainteresowane …. Budowanie bliskich relacji – grupa kluczowa Strony zainteresowane …. Monitorowanie - mało istotna grupa Strony zainteresowane …. Informowanie, konsultowanie NISKI NISKI Poziom zainteresowania organizacją WYSOKI Rys. 6.4. Mapa stron zainteresowanych Każda ze stron zainteresowanych będzie miała swój własny pogląd na temat tego, czym jest optymalne zarządzanie, i w sprawie podejścia organizacji do różnych aspektów jej działania. Każda organizacja może dojść do innego wniosku na temat sposobu zarządzania w danej sytuacji, ale ważne jest, aby w pierwszej kolejności zrozumieć, jakie są potrzeby i aspiracje stron zainteresowanych, i dokonać próby ich racjonalizacji w kontekście ewentualnych konfliktów i siły, z jaką interesariusze mogą wpływać na politykę organizacji i jej procesy. 6.3.2. Zrozumienie relacji i zależności. Podejście systemowe Wielkość i różnorodność oddziaływań rynkowych, ekonomicznych, społecznych i środowiskowych wymaga systemowego podejścia do identyfikowania potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych i do reagowania na nie. W podejściu systemowym różne aspekty działalności organizacji (takie jak jakość, środowisko, bezpieczeństwo itd.) są postrzegane jako podsystemy zarządzania, których zadaniem jest wspieranie systemu nadrzędnego (systemu zarządzania organizacją). Zastosowanie podejścia systemowego umożliwia opracowanie koncepcji zintegrowanego systemu zarządzania jako zbioru powiązanych ze sobą procesów; w ramach tych procesów działania wiążą ludzi, informacje, materiały, infrastrukturę i zasoby finansowe, aby osiągnąć założone cele [Karapetrovič 2003]. Celem integracji jest rozwój organizacji oparty na zgodności między poziomami zarządzania (strategicznym, taktycznym i operacyjnym), czyli na integracji pionowej, 244 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego oraz na spójności wewnętrznej na każdym poziomie, czyli na integracji poziomej (rys. 6.5). Kluczem do osiągnięcia tego celu jest zrozumienie, w jaki sposób poszczególne obszary mogą się przyczynić do osiągnięcia celów biznesowych organizacji. Rys. 6.5. Model budowy zintegrowanego systemu zarządzania organizacją [Asif, Joost de Bruijn, Fisscher 2010] Na poziomie strategicznym proces integracji rozpoczyna się od wskazania stron zainteresowanych i określenia ich wymagań. Aby uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną, organizacja musi znać swoje strony zainteresowane, a także znać ich wymagania i spełniać je w sposób zrównoważony, czyli na podstawie analizy. Wymagania stron zainteresowanych należy uwzględnić w strategii organizacji i w jej celach biznesowych. Realizacja strategii i osiągnięcie celów są możliwe pod warunkiem opracowania adekwatnego systemu działań na poziomach taktycznym i operacyjnym, a więc z uwzględnieniem wymagań jakościowych (przede wszystkim branżowych) i środowiskowych, a także zdrowia i bezpieczeństwa, bezpieczeństwa informacji, odpowiedzialności społecznej itd. Na poziomach taktycznym i operacyjnym następuje 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 245 pozioma integracja wymagań, czyli powstaje spójny system procesów, adekwatna dokumentacja związana oraz system pomiarowy umożliwiający ocenę stopnia osiągnięcia celów. Integracja pionowa może być osiągnięta, jeżeli istnieje dobra komunikacja i wymiana informacji między wszystkimi poziomami: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Często wartości wynikające z dobrego zarządzania zdrowiem, bezpieczeństwem, ochroną środowiska, jakością itp. nie są rozumiane przez kierownictwo wyższego szczebla, podczas gdy w tym samym czasie menedżerowie niższego szczebla nie potrafią wskazać, w jaki sposób wykonywane w ich obszarach działania przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przydatnym narzędziem jest model planowania strategicznego Balanced Scorecard. W modelu tym miary wyników ujmuje się w czterech perspektywach, które dotyczą postrzegania działań organizacji przez różne grupy stron zainteresowanych; są to: – perspektywa finansowa: postrzeganie organizacji przez akcjonariuszy, – perspektywa klienta: postrzeganie firmy przez jej klientów, – perspektywa wewnętrznych procesów biznesowych: określenie sposobu prowadzenia działalności oraz obszarów wymagających poprawy, – perspektywa uczenia się i rozwoju: możliwość poprawy wydajności i motywacji pracowników. W ramach każdej z perspektyw na poziomie strategicznym firma określa cele, sposób pomiaru, wartości docelowe i działania, a więc sposób osiągnięcia celów. Następnie wszystkie cele są równolegle rozwijane do poszczególnych funkcji, w tym zdrowia, bezpieczeństwa, jakości i ochrony środowiska itd. W obszarach tych ustalane są następnie cele i działania dostosowane do celów sformułowanych na poziomie wyższym. W ten sposób zapewnia się, że działania w każdym z obszarów dodają wartość do sukcesu firmy i przyczyniają się do osiągnięcia jego celów. 6.3.3. Orientacja na zagrożenia i szanse Wspólnym celem wszystkich standardów zarządzania jest wspieranie organizacji w zarządzaniu ryzykiem związanym z wytwarzaniem wyrobów i świadczeniem usług dla klientów i innych stron zainteresowanych. Projektując zintegrowany system zarządzania projakościowego, organizacja powinna uwzględnić środowisko, w którym funkcjonuje (wewnętrzny i zewnętrzny kontekst działalności), oraz ustalić zagrożenia i szanse w odniesieniu do: – zakładanych rezultatów, – możliwości zapobiegania niepożądanym skutkom lub ich zmniejszania, – doskonalenia procesów. Wbrew obiegowej opinii ryzyko występuje w obu wersjach rozwoju wydarzeń, zarówno negatywnej (zagrożenia), jak i pozytywnej (szanse), oraz jest nierozłącznie związane z każdą działalnością gospodarczą. Wynika ono z podejmowania 246 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego decyzji dotyczących przyszłości, zatem całkowite jego wyeliminowanie jest niemożliwe. Wciąż należy podejmować decyzje obciążone ryzykiem. Często wybiera się rozwiązania stanowiące pewien kompromis. Zwykle ludzie wybierają rozwiązania lepsze, a przynajmniej tak uważają [Kaczmarek 2003, s. 100-120]. Można zmniejszyć ryzyko, ale nie można go całkowicie wyeliminować. Stąd też tak ważna jest świadomość istnienia ryzyka i jego potencjalnych skutków oraz umiejętność zarządzania nim. Zarządzanie ryzykiem stanowi główny element zarządzania strategicznego każdej organizacji. Jest to proces, w ramach którego organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem towarzyszącym jej działalności w taki sposób, aby ta działalność – zarówno w poszczególnych dziedzinach, jak i traktowana jako całość – przynosiła trwałe korzyści. Prawidłowe zarządzanie ryzykiem obejmuje jego wykrycie oraz właściwe działania względem niego, a celem zarządzania ryzykiem jest zapewnienie maksymalnych trwałych korzyści we wszelkich dziedzinach działalności organizacji. Wymaga to zrozumienia potencjalnych pozytywnych i negatywnych skutków oddziaływania wszelkich czynników na organizację, a także działań na rzecz zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu oraz zmniejszenia prawdopodobieństwa straty. Aby móc zarządzać ryzykiem, należy: – wykrywać i klasyfikować zagrożenia (co może pójść nie tak?), – dokonywać jakościowej i ilościowej analizy ryzyka (jakie jest tego prawdopodobieństwo?, co się stanie, jeśli coś pójdzie nie tak?), – planować reakcję na ryzyko, monitorować i kontrolować ryzyko (co należy zrobić, by usunąć zagrożenie?, co można zrobić, by zmniejszyć prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia zagrożenia?). Zarządzanie ryzykiem to właściwe zarządzanie zasobami, ochrona organizacji i jej klientów, dbanie o majątek i środowisko oraz utrzymanie reputacji organizacji. Istotnym problemem dla zarządzających organizacją jest określenie źródeł ryzyka, jego wielkości oraz wpływu, jaki może ono mieć na prowadzoną działalność, a następnie podjęcie takich działań, by wpływ ten zminimalizować. Zastosowanie zarządzania ryzykiem jako czynnika integracji zwiększa spójność i zgodność różnych systemów w kontekście ograniczenia problemów wynikających z tego samego źródła zagrożenia. W wielu przypadkach to samo źródło zagrożenia może zakłócić osiągnięcie wyznaczonych celów w różnych obszarach zarządzania. Na przykład, jeżeli zagrożeniem są niezgodne wyroby, a jego źródłem niezdatne maszyny i urządzenia, to podjęcie działań prewencyjnych w tym obszarze spowoduje: – zmniejszenie ryzyka strat z powodu przeróbek, – zmniejszenie ryzyka złej dostawy do klientów, – zmniejszenie ryzyka dla środowiska (zużycie surowców i energii, ilość wytworzonych odpadów), – zmniejszenie ryzyka dla pracowników (bezpieczeństwo pracy), 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 247 – zmniejszenie ryzyka dla konsumentów (niezgodny produkt może być źródłem wypadku lub szkody). Dzięki zapewnieniu, że są brane pod uwagę wszelkie konsekwencje działań, w tym również ich wzajemny wpływ oraz związane z nimi ryzyko, organizacja może w sposób zrównoważony spełnić wymagania stron zainteresowanych. Dlatego też zintegrowany system zarządzania musi być oparty na analizie różnych aspektów zarządzania w kontekście zagrożeń i szans. 6.3.4. Ukierunkowane doskonalenie Doskonalenie można rozumieć jako przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści dla organizacji i dla stron zainteresowanych. W literaturze termin ten występuje najczęściej w kontekście działań projakościowych (ciągłe doskonalenie, ang. continuous improvement) i łączony jest przez większość autorów z japońskimi metodami zwiększania skuteczności i efektywności działań organizacji w celu spełnienia wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Po uwzględnieniu definicji przedstawionych przez S. Piersialę i S. Trzcielińskiego [Piersiala, Trzcieliński 2006] ciągłe doskonalenie można określić jako zaplanowany, zorganizowany i systematyczny proces ciągłych zmian mający na celu eliminację lub ograniczenie strat oraz zwiększenie produktywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa, angażujący każdego pracownika na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Doskonalenie zatem można traktować jako rozwiązywanie problemów rozumianych jako wystąpienie niezgodności (rozbieżności) między tym, co wymagane, a tym, co uzyskane, oraz jako poszukiwanie możliwości zwiększenia skuteczności i efektywności działań i procesów [Hamrol 2008]. W niniejszej książce, aby podkreślić cel integracji standardów zarządzania projakościowego, słowo „ciągłe” zastąpiono słowem „ukierunkowane”. Bezpośrednią lub pośrednią podstawą wszystkich standardów zarządzania projakościowego jest w praktyce cykl W.E. Deminga PDCA. Poniżej scharakteryzowano poszczególne etapy procesu integracji. Etap „planuj” prowadzi do lepszego zrozumienia kontekstu organizacji, planowania celów, definiowania wymagań dla procesów oraz niezbędnych zasobów. Należy w nim uwzględnić: – określenie celów organizacji będących pochodnymi wymagań i oczekiwań interesariuszy (np. klientów, pracowników, społeczności lokalnych, środowiska itp.); – dekompozycję celów organizacji na poziom realizowanych procesów; – analizę każdego procesu z uwzględnieniem celów, identyfikację źródeł zagrożeń i analizę ryzyka w perspektywie potencjalnych konsekwencji w każdym obszarze zarządzania; – opracowanie kompleksowego planu wdrożenia wybranych działań korekcyjnych i zapobiegawczych, aby zmniejszyć poziom wykrytych zagrożeń i poprawić efektywność systemu zarządzania; 248 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego – opracowanie planu monitorowania z uwzględnieniem znaczenia poszczególnych procesów, interakcji między nimi oraz stwierdzonego poziomu ryzyka. Etap „wykonaj”. Danymi wejściowymi do tego etapu są: kompleksowy plan zarządzania i plan monitorowania, opracowane w fazie planowania. Należy pamiętać o opracowaniu harmonogramu w celu zoptymalizowania oraz osiągnięcia celu w krótkim terminie. Etap „sprawdź”. Po wykonaniu działań zgodnie z planem należy prowadzić ciągłe pomiary w celu obserwacji, analizy oraz weryfikacji stabilności i przewidywalności procesów. Bieżąca ocena działań jest dokonywana przez system monitorowania. System ten za pomocą sprzężenia zwrotnego informuje wykonawców o rezultatach, czyli dokonuje swoistej samokontroli. Częstotliwość tego sprzężenia wynika z rangi działań oraz z ich wpływu na efekt końcowy. Oprócz bieżącej oceny skuteczności działań konieczna jest również ocena okresowa. Ma ona na celu określenie, w jakim stopniu wprowadzone zmiany organizacyjne przyczyniły się do poprawy jakości działań i wykorzystania posiadanych zasobów oraz jak dalece usprawniły komunikację organizacji z zainteresowanymi stronami. Etap „działaj”. Wyniki uzyskane na podstawie wykonanego w etapie trzecim badania skuteczności wprowadzonych rozwiązań stanowią podstawę do podjęcia działań dwojakiego rodzaju: – w obszarach, w których stwierdzono niezgodności, zostają opracowane działania korygujące, po czym następuje powrót do fazy drugiej – wprowadzenie; jeśli podjęte działania będą skuteczne, czyli jeśli zostaną pozytywnie zweryfikowane w fazie trzeciej, to następuje akceptacja procedur postępowania i można przystąpić do wyznaczania nowych celów; – w obszarach, w których stwierdzono zgodność z przyjętymi celami, następuje akceptacja procedur postępowania (standaryzacja działań) i można przystąpić do ustanawiania nowych celów. Każdy etap cyklu i podjęte w nim działania są ukierunkowane na zwiększenie skuteczności i efektywności systemu zarządzania organizacją w kontekście wykrywania i ograniczania strat. 6.4. Normy i specyfikacje wspomagające proces integracji Ponieważ organizacje podlegają nieustannym zmianom, integracja jest ciągłym iteracyjnym procesem polegającym na włączaniu kolejnych wymagań stron zainteresowanych do systemu zarządzania organizacją. Jeśli sytuacja tego wymaga, organizacja może modyfikować i zmieniać lub tworzyć nowy system zarządzania, który sprosta nowym wyzwaniom. Organizacje, które wdrożyły więcej niż jeden system zarządzania, mogą w procesie integracji systemów posłużyć się dostępnymi dokumentami odniesienia, które 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 249 umożliwią przeprowadzenie tego procesu w sposób planowy. Narodowe organizacje normalizacyjne publikują standardy lub przewodniki dotyczące integracji standardów; są to np. w Australii i Nowej Zelandii AS/NZS 4581:1999 (SAI Global 1999), w Danii DS 8001:2005 (Dansk Standard 2005), w Hiszpanii UNE 66177:2005 (AENOR 2005), w Anglii PAS 99:2012 (BSI 2012). Międzynarodowa organizacja normalizacyjna ISO nie opublikowała normy dotyczącej integracji, lecz podręcznik (ISO 2008b). Krótką charakterystykę wymienionych standardów przedstawiono w tabeli 6.1. Tabela 6.1. Przykłady standardów wspomagających budowę ZSZ [Bernardo, Casadesus, Karapetrovič 2011] Standard Charakterystyka AS / NZS 4581: 1999 W standardzie wymieniono elementy wspólne dla wszystkich systemów zarządzania i dokonano ich przeglądu. Celem jest dostarczenie przewodnika dla wszystkich systemów zarządzania, w którym wspólne wymagania poszczególnych systemów są zintegrowane w celu uniknięcia powielania działań i zapewnienia jednolitej podstawy do specyfiki poszczególnych systemów. Standard składa się z dziewięciu części, w których kładzie się nacisk na odpowiedzialność najwyższego kierownictwa i przywództwo, określenie i analizę wymagań, jak również na plan przeglądu systemu i jego doskonalenie. UNE 66177: 2005 W standardzie przedstawiono wytyczne w zakresie opracowywania, wdrażania i oceny integracji systemów zarządzania jakością, zarządzania środowiskowego oraz zarządzania zdrowiem i bezpieczeństwem pracy dla tych organizacji, które zdecydowały się zintegrować te systemy w całości lub częściowo. Integracja jest oparta na cyklu PDCA i składa się z trzech etapów: − opracowanie planu integracji, w którym opisuje się m.in. spodziewane korzyści, wybór metody integracji i wsparcie kierownictwa, − realizacja planu integracji (odpowiedzialność w zakresie planu integracji i utrzymania zintegrowanego systemu), − przegląd i doskonalenie (analiza faktów i wyników, poprawa spójności decyzji i ustalanie priorytetów dla zintegrowanego systemu zarządzania). Podręcznik ISO Podręcznik zawiera opis wyzwań i korzyści dla organizacji, które rozważają wdrożenie wymagań wielu systemów zarządzania lub specyfikacji wydanych przez ISO z zastosowaniem podejścia zintegrowanego. W podręczniku zaproponowano siedem etapów integracji różnych systemów zarządzania w globalny system organizacji. PAS 99:2012 Specyfikacja jest przeznaczona przede wszystkim do stosowania przez te organizacje, które wprowadziły i stosują wymagania dwóch lub więcej standardów zarządzania, a jej celem jest uproszczenie integracji wielu standardów systemowych i wszystkich związanych z oceną zgodności. Jednym z najczęściej wymienianych w literaturze dokumentów dotyczących integracji jest specyfikacja PAS 99:2012 (Publicly Available Specification – Specification of common management system requirements as a framework for integra- 250 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego tion). Dokument ten został opracowany przez brytyjską jednostkę certyfikującą BSI. Zawiera on podstawowe wymagania oraz schemat integracji znormalizowanych systemów zarządzania i odzwierciedla nowe wytyczne podane w ISO Guide 83. Zakres integracji wg PAS 99 obejmuje takie obszary, jak np. zarządzanie jakością (ISO 9001), zarządzanie środowiskiem (ISO 14001), zarządzanie bhp (OHSAS 18001), zarządzanie bezpieczeństwem informacji (ISO/IEC 27001) i zarządzanie bezpieczeństwem żywności (ISO 22000). W przypadku przedsiębiorstw branży rolno-spożywczej bardzo często integruje się również wymagania dostawców sieci handlowych opisane w standardach oceny dostawców, np. standardy BRC lub IFS. Wiele elementów oraz wytycznych zawartych w specyfikacji PAS 99 jest znanych użytkownikom standardów zarządzania. Ramy specyfikacji zostały jednak rozszerzone. Wprowadzona w 2012 r. struktura specyfikacji PAS 99 zawiera następujące elementy (rys. 6.6): – kontekst organizacji, – przywództwo, – planowanie, – wsparcie, – działania, – ocenę osiągnięć, – doskonalenie. Rys. 6.6. Struktura specyfikacji [PAS 99 2012] 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 251 6.5. Integracja standardów zarządzania projakościowego – korzyści i bariery Za tworzeniem zintegrowanych systemów zarządzania (ZSZ) przemawia przede wszystkim bardziej harmonijny i dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa oraz minimalizacja kosztów związanych z osiągnięciem celów podlegających integracji. Aby w sposób optymalny zarządzać wszystkimi wymaganiami i sprawiedliwie próbować zrównoważyć potrzeby i oczekiwania stron zainteresowanych, należy zaprojektować i wdrożyć zintegrowane systemy zarządzania w celu zapewnienia konkurencyjności i zrównoważonego rozwoju. Zintegrowane zarządzanie przynosi wiele korzyści, w tym poprawę efektywności i skuteczności, i nie powinno być traktowane tylko jako łączenie dokumentacji systemów zarządzania (tabela 6.2). Tabela 6.2. Potencjalne korzyści z integracji systemów projakościowych [na podstawie Asif, Joost de Bruijn, Fisscher 2010, s. 261-282] Poziom zarządzania Potencjalne korzyści z integracji Strategiczny – – – – – – – – satysfakcja stron zainteresowanych opracowanie spójnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem lepsze i łatwiejsze planowanie strategiczne lepsza koordynacja działań służb oszczędność i lepsze wykorzystanie zasobów poprawa kultury organizacyjnej poprawa wyników operacyjnych i finansowych zgodność z przepisami prawa Taktyczny – – – – – – – – lepsze zdefiniowanie obowiązków i uprawnień pracowników efektywna komunikacja poprawa efektywności szkoleń redukcja kosztów optymalizacja wykorzystania zasobów zmniejszenie biurokracji zmniejszenie liczby procedur efektywne prowadzenie audytów wewnętrznych Operacyjny – zmniejszenie liczby prowadzonych zapisów (możliwość prowadzenia wspólnych formularzy) – uproszczone procesy pracy – lepsze zrozumienie procesów przez wykonawców – oszczędność czasu i poprawa efektywności działań – poprawa kontroli przestrzegania standardów pracy Proces integracji jest trudny i wymaga woli zmian, determinacji oraz wysiłku pracowników. Jest także sprawdzianem dojrzałości i zaangażowania kierownictwa, skuteczności współpracy, motywacji, a przede wszystkim dobrej organizacji. Integracja wymaga współdziałania nie tylko podczas projektowania i wdrażania syste- 6. Integracja systemów zarządzania projakościowego 252 mu zintegrowanego, lecz także podczas jego eksploatacji i doskonalenia, co wiąże się w praktyce z koniecznością współdziałania i współuczestnictwa (partycypacji). Integracja wymaga więc wiedzy wykonawców zadań, a zatem odpowiedniego przygotowania zarówno kierownictwa organizacji, jak i pracowników. Integracja bez względu na jej zakres39 i poziom musi się odbywać w kontekście strategii, planowania, organizowania, nadzorowania – monitorowania – kontroli, motywacji – uznania, sterowania i doskonalenia. Umożliwi to ograniczenie negatywnych skutków integracji, związanych m.in. z brakiem spójności celów, niejednoznacznością odpowiedzialności i uprawnień, planów zatrudnienia i szkoleń, dokumentowania działań i zapisów, kompetencji i umiejętności przedstawiciela kierownictwa, brakiem skuteczności audytów wewnętrznych i przeglądów kierownictwa, brakiem adekwatności miar i wskaźników procesów oraz brakiem skuteczności działań korygujących i zapobiegawczych. 39 Zakres integracji to obszary objęte integracją podmiotową, działaniową i zasobową. Literatura Ali U., Kidd C. (2013), Critical success factors for configuration management implementation, „Industrial Management & Data Systems”, Vol. 113, No. 2, s. 250-264. Aniszewska G. (2003), Geneza pojęcia „kultura organizacyjna”, „Przegląd Organizacji”, nr 10, s. 17-20. Asif M., Joost de Bruijn E., Fisscher O.A.M. (2010), Meta-management of integration of management systems, „The TQM Journal”, Vol. 22, No. 6, s. 570-582. Avery G.C. (2009), Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa. Baranzelli J.D. (2008), The Road to Improvement, „Quality Progress”, 41/8. Bąbiński Cz. (1972), Elementy nauki o projektowaniu, WNT, Warszawa. Beardsley D. (2005), Working with ISO 9001:2000 and without certification, ISO Management Systems 05. Bernardo M., Casadesus M., Karapetrovič S. (2011), Are methods used to integrate standardized management systems a conditioning factor of the level of integration? An empirical study, „International Journal for Quality Research”, Vol. 5, No. 3. Berry M.L., Morris M.L. (2008), The Impact of Employee Engagement Factors and Job Satisfaction on Turnover Intent, paper presented at the Academy of Human Resource Development International Research Conference in The Americas (Panama City, FL), February 20-24. Brilmann J. (2002), Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, PWE, Warszawa. BSI Management System Integration – A Guide (2000). Budde L. (1994), Quality Assurance and Process Control, TALAT Lecture 4106, European Aluminium Association. Clarkson M. (1994), A risk based model of stakeholder theory, w: Proceedings of the Second Toronto Conference on Stakeholder Theory, Centre for Corporate Social Performance & Ethics, University of Toronto. Cropanzano R., Wright T.A. (2001), When a happy worker is really a productive work: A review and further refinement of the happy-productive worker thesis, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research”, 53, s. 182-199. Dearing J. (2007), ISO 9001: Could It Be Better?, „Quality Progress”, 40, 2. Deming W.E. (1992), Quality, Productivity and Competitive Position, Boston, MIT. Dmochowska H. (red.) (2013), Mały rocznik statystyczny Polski 2013, Zakład Wydawnictw Statystycznych, Warszawa. Dołhasz M., Fudaliński J., Kosała M., Smutek H. (2009), Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania, PWN, Warszawa. Donaldson T., Preston L.E. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, „Academy of Management Review”, 20 (1), s. 65-91. Drucker P.F. (2000), Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa. Duffy G.L. i in. (2007), 10 Quality Basics, „Quality Progress”, 40, 6. Dzwolak W. (2008), Bezpieczeństwo żywności wg ISO 22000, BD Long, Olsztyn 2008. 254 Literatura EFQM User Guide Understanding an organisation’s stakeholders (2010), EFQM Publications, s. 2. Erickson T.J. (2005), Testimony Submitted Before the US, Senate Committee On Health, Education, „Labor and Pensions”, 26 May. Foster S.T., Gallup L. (2002), On functional differences and quality understanding, Benchmarking, „An International Journal”, Vol. 9, No 1. Freeman R.E. (2002), Toward a New Vision for Management Research: A Commentary on “Organizational Researcher Values, Ethical Responsibility, and the Committed-to-Participant Research Perspective”, „Journal of Management Inquiry”, 11 (2), s. 186-189. Freeman R.E. (1984), Strategic management A stakeholder approach, Pitman, Boston, MA. Gajdzik B. (2006), Identyfikacja znaczących aspektów środowiskowych dla przedsiębiorstw produkcyjnych sektora hutniczego, „Hutnik. Wiadomości Hutnicze”, 10. Gajdzik B., Wyciślik A. (2007), Wybrane aspekty ochrony środowiska i zarządzania środowiskowego, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice. Gasparski W. (red.) (1988), Elementy wiedzy o projektowaniu, WNT, Warszawa. Gołaś H. (2003), Zarządzanie ryzykiem jako element zarządzania przedsiębiorstwem przyszłości, w: Praktyka zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, red. M. Fertsch, S. Trzcieliński, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 170-176. Gołaś H., Jasiulewicz-Kaczmarek M., Kałkowska J., Mazur A., Włodarkiewicz-Klimek H. (2012), Wdrażanie i certyfikacja systemu zarządzania jakością na wydziale wyższej uczelni, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, Ekonomiczne Problemy Usług, nr 722 (95), s. 291-301. Gościński J. (1971), Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa. Griffin R. (1997), Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Grover S., Agrawal V.P., Khan I.A. (2006), Role of human factors in TQM: a graph theoretic approach, Benchmarking, „An International Journal”, Vol. 13, No. 4, s. 447-468. Grudowski P. (2004), System zarządzania jakością wg ISO 9001 w małej firmie. Dokumentacja. Wdrażanie. Audit, AJG sp. z o.o. Zakład Pracy Chronionej Oficyna Wydawnicza, Bydgoszcz. Gruszka A. (2002), Normy dotyczące zarządzania jakością. Dokumenty wspomagające normy podstawowe i wybrane dokumenty sektorowe, „Normalizacja”, nr 9 i 10. Hamrol A. (2008), Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa. Hamrol A., Musiał M. (2002), Motywacje, oczekiwania oraz zagrożenia związane z wprowadzeniem systemów zarządzania jakością, w: Materiały konferencji „Rola towaroznawstwa w zarządzaniu jakością w warunkach gospodarki opartej na wiedzy”, Radom. Hansson J., Eriksson H. (2005), Integrated management systems – theoretical and practical implications, w: QMOD 2005 Quality Management for Organizational and Regional Development, 29 June – 1 July, Palermo, Italy. Hellinger B. (2006), Sumienie miał czyste, Wyd. Jacek Santorski, Warszawa. Hermaniuk T., Sikora T. (2010), Wdrażanie systemów zarządzania jakością – korzyści i trudności, Problemy Jakości, nr 5. Literautra 255 Hernas A., Gajda L. (2004), Systemy zarządzania jakością, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice. Hunt R.L. (1992), Evaluation of trout habitat improvement structures in three high-gradient streams in Wisconsin, „Technical Bulletin”, No. 179. Ishikawa K. (1985), What is total quality control? The Japanese way, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, s. 107. ISO/TC 176 (2012), Quality management principles, International Organization for Standardization, Geneva. Jabłoński J. (1999), Wybrane problemy zarządzania środowiskowego, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Jasińska J., Pokora W. (2004), Zarządzanie ryzykiem i konfiguracją w procesach realizacji uzbrojenia i sprzętu wojskowego w świetle wymagań NATO, „Problemy Techniki Uzbrojeni”, 94, nr 7. Jasińska J., Świderski A. (2008), Metodyka oceny ryzyka w zapewnieniu jakości systemów logistycznych, „Prace Naukowe Politechniki Warszawskiej”, Transport, Vol. 64. Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2005), Metodyka projakościowego organizowania systemu utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie przemysłowym, praca doktorska, Politechnika Poznańska. Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2008), Materiały szkoleniowe, Płock. Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2009a), Proces utrzymania ruchu i jego klienci, w: Inżynieria jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych i sektorze publicznym, red. P. Grudowski, M. Dobrzyński, J. Preis, P. Waszczur, Gdańsk, s. 167–172. Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2009b), Participatory Ergonomics as a Method of Quality Improvement in Maintenance, w: Ergonomics and Health Aspects, red. B.-T. Karsh, LNCS 5624, s. 153–161. Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2013), Klienci i strony zainteresowane utrzymania ruchu, w: Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole, s. 87-98. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Misztal A., Mrugalska B. (2011), Projektowanie systemów zarządzania jakością, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Wieczorek R. (2005), Integracja systemów projakościowych w kontekście bezpieczeństwa pracy i produktu w przedsiębiorstwach branży spożywczej, w: Materiały XXI Międzynarodowego Seminarium Wykładowców Ergonomii Ergonomia i bezpieczeństwo pracy w społeczeństwie informatycznym. Edukacja i badania, red. J.S. Marcinkowski, W.M. Horst, Poznań–Krynica Morska, 12–15.06.2005, Poznań, Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, s. 417-422. Jaskowska B. (2007), Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich – na przykładzie uczelni ekonomicznych, praca doktorska, Uniwersytet Warszawski. Jaworski J. (2001), Planowanie w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów. Jayawarna D., Pearson A.W. (2001), The role of ISO 9001 in managing the quality of R&D activities, „ TQM Magazine”, 13, 2. 256 Literatura Jedynak P. (2007), Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Instrumenty i uwarunkowania wartości, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Juchnowicz M. (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa. Juran J. (1988), Quality Control Handbook, 4th ed., McGraw-Hill, New York, s. 23. Kaczmarek T.T. (2003), Zarządzanie zdywersyfikowanym ryzykiem w świetle badań interdyscyplinarnych, Typologia i semantyka, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa. Kahn W.A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, „Academy of Management Journal”, 33, s. 692-724. Kamiński R. (2000), Kultura organizacyjna a sprawność organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 9. Karapetrovič S. (2002), Strategies for the integration of management system and standards, „The TQM Magazine”, 14 (1), s. 61-67. Karapetrovič S. (2003), Musings on Integrated Management Systems, „Measuring Business Excellence”, Vol. 7, No. 1, s. 4-13. Karaszewski R. (2005), Zarządzanie jakością: koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, TNOiK Dom Organizatora, Toruń. Karaszewski R., Buszko M. (2002), TQM a kultura organizacyjna, „Problemy Jakości”, 34. Karczewski J.T. (2000), System zarządzania bezpieczeństwem pracy, Wyd. ODDK, Gdańsk. Kleniewski A. (2003), Osiem zasad zarządzania jakością, „Problemy Jakości”, nr 1. Kolman R. (1992), Inżynieria jakości, PWE, Warszawa. Kolman R. (2003), Zastosowanie inżynierii jakości: poradnik, AJG – OPO, Bydgoszcz. Kolman R., Krukowski K. (1997), Nowoczesny system jakości, TNOiK, Bydgoszcz. Kowalczyk J. (2005), System odpowiedzialności wg normy SA 8000, „Problemy Jakości”, nr 37. Koyuncu M., Burke R.J., Fiksenbaum L. (2006), Work engagement among women managers and professionals in a Turkish bank: Potential antecedents and consequences, „Equal Opportunities International”, 25, s. 299-310. Kozłowski M., Gancarz E., Wojciechowski S. (2004), Rynek NATO – wymagania jakościowe, „Problemy Jakości”, Vol. 4. Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa. Koźmiński A.K., Piotrowski W. (1995), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Krick E.V. (1975), Wprowadzenie do techniki i projektowania technicznego, WNT, Warszawa. Kroeber A.L., Kluckhohn C. (1952), Culture: a critical review of concept and definitions, „Papers of the Peabody Museum of American Archeology and Ethnology”, Vol. 47, No 1. Literautra 257 Latzko W.J., Saunders D.M. (1998), Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, WNT, Warszawa. Leksykon zarządzania (2004), Difin, Warszawa. Lewandowski J. (1999), Projektowanie systemów informacyjnych zarządzania w przedsiębiorstwie, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź. Lis T., Nowacki K. (2005), Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy w zakładzie przemysłowym, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice. Łunarski J. (2012), Projektowanie procesów: technicznych, produkcyjnych i gospodarczych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów. Luthans F., Peterson S.J. (2002), Employee engagement and manager self-efficacy, „Journal of Management Development”, 21, s. 376-387. Lyon D., Little A.D. (2004), How can you help Organizations change To meet the corporate Responsibility agenda?, „Corporate Social Responsibility and Environmental Management”, 11, s. 133-139. Macey W.H., Schneider B. (2008), The Meaning of Employee Engagement, „Industrial and Organizational Psychology”, No l, s. 7. Martyniak Z. (1999), Metody organizacji i zarządzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Mazur A., Rosińska A., Gołaś H., Drzewiecka M. (2011), The identification of potential incompatibilities as the most important aspect of quality management, w: Quality Improvement of Products, S. Borkowski, J. Salejdak (red.), Publisher Tripsoft, Trnava. McVea J.F., Freeman R.E. (2005), A Names-and-Faces Approach to Stakeholder Management. How Focusing on Stakeholders as Individuals Can Bring Ethics and Entrepreneurial Strategy Together, „Journal of Management Inquiry”, 14 (1), s. 57-69. Mihajlović I., Štrbac N., Đorđević P., Ivanović A., Živković Ž. (2011), Technological process modeling aiming to improve its operations management, „Serbian Journal of Management”, 6 (2), s. 135-144. Miller P. (2003), Zintegrowane systemy zarządzania, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy”, nr 34, s. 111-128. Misztal A. (2009a), Przegląd standardów uzupełniających systemy zarządzania jakością w wybranych branżach przemysłu, „Problemy Jakości”, nr 08, s. 30-33. Misztal A. (2009b), State of standardization in area of management systems, w: Quality in improvement of production and service processes, red. J. Lewandowski, M. Sekieta, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź, s. 68-79. Misztal A. (2010), Eight quality management principles – practical context, w: Some problems and methods of ergonomics and quality management, red. A. Borucki, L. Pacholski, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań, s. 125-135. Misztal A. (2013a), Quality planning in various sectors companies, w: Book of Proceedings of International May Conference on Strategic Management, University of Belgrad, Bor, Serbia, s. 778–786 (również online: http://media.sjm06.com/2012/11/Book-ofproceedings_IMKSM20133.pdf). Misztal A. (2013b), When you need validation of the processes?, „Machines, Technologies, Materials”, VII, Iss. 11, s. 20-23. 258 Literatura Myszewski J. (2005), Po prostu jakość, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa. Myszewski J.M. (2009), Po prostu jakość. Podręcznik zarządzania jakością, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa. National Institute of Standards and Technology (NIST), The 2011–2012 Criteria for Performance Excellence, http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2011__2012_ Business_Nonprofit_Criteria.pdf, s. 68 (październik 2012). Nierzwicki W. (2006), Zarządzanie środowiskowe, PWE, Warszawa. Pająk E. (2006), Zarządzanie produkcją, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Palmberg K. (2009), Exploring process management: are there any widespread models and definitions?, „The TQM Journal”, Vol. 21, No. 2, s. 203-215. Papachristos D., Tsoukalas V., Vlachogiannis J. (2004), Total quality plan applied in the Hellenic power production process, „The TQM Magazine”, Vol. 16, No. 2, s. 136-144. Pawłowska Z. (1999), Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy, w: Bezpieczeństwo pracy i ergonomia, t. 2, red. D. Koradecka, Warszawa, CIOP. Pokora W., Szkoda J., Świderski A. (2006), Zarządzanie konfiguracją – wymagania NATO (AQAP), „Problemy Jakości”, nr 8. Polak A.S. (2007), Zarządzanie konfiguracją w praktyce budowy maszyn, „Problemy Jakości”, nr 4. Poskrobko B. (red.) (2007), Zarządzanie środowiskiem, PWE, Warszawa. Powierża L. (1997), Zarys inżynierii systemów bioagrotechnicznych, Instytut Technologii Eksploatacji, Radom–Płock. Prussak W. (2003), Zarządzanie jakością: wybrane elementy, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Prussak W. (2006), Zarządzanie jakością: Wybrane elementy, wyd. 2 popr., Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Prussak W., Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2010), Elementy inżynierii systemów zarządzania jakością, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań. Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław –Warszawa–Kraków–Gdańsk. Rampersad H.K. (2004), Kompleksowa karta wyników, Placet, Warszawa. Rothery B. (1999), ISO 14000 i ISO 9000, Agencja Informacji Wydawniczych IPS, Warszawa. Rummler G.A., Brache A.P. (2000), Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa. Saks A.M. (2006), Antecedents and Conseąuences of Employee Engagement, „Journal of Managerial Psychology”, Vol. 7. Salanova M., Bakker A.B., Llorens S. (2006), Flow at work: Evidence for an upward spiral of personal and organizational resources, „Journal of Happiness Studies”, 7, s. 1–22. Salerno-Kochan M. (2000), Prawidłowości i uwarunkowania procesu wdrażania systemów zarządzania i ich integracji, w: Materiały II konferencji naukowej z cyklu „Jakość wyrobów w gospodarce rynkowej” pt. Zintegrowane Systemy Zarządzania, Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Oddział Krakowski Polskiego Towarzystwa Towaroznawczego, Kraków, s. 121-132. Literautra 259 Samsudin N.S., Ayop S.M., Sahab S., Ismail Z. (2012), Problems and issues on the implementation of Quality Management System in construction projects, w: ISBELA 2012 – IEEE Symposium on Business, Engineering and Industrial Applications, art. No. 6422976, s. 684-689. Schaufeli W.B., Leiter M.P., Taris T.W. (2008), Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology, „Work & Stress”, No 22, s. 187-200. Schaufeli W.B., Salanova M., Gonzalez-Roma V., Bakker A.B. (2002), The Measurement of Engagement and Burnont: A Two Sample Conflrmatory Faetor Analylic Approach, „Journal of Happiness Studies”, Vol. 3, s. 71-92. Schein E.H. (1992), Organizational Culture and Leadership, 2nd. ed., Jossey Bass, San Francisco, CA. Schein E.H. (1998), Organizational culture, „American Psychologist”, Vol. 45, No 2, s. 109-119. Sęp J., Pacana A. (2001), Metody i narzędzia zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów. Siedem kroków do Karty Obywatela zawierającej standardy usług. Podręcznik praktyka (2008), Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa. Siewierski B. (1999), Kultura organizacyjna w procesie wprowadzania zmian, „Przegląd Organizacji”, nr 6, s. 8-12. Sikorski Cz. (2002), Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa. Smans P., Ver Els G. (1997), ISO 9000 Gwarancja jakości. Przewodnik, Alfa Wero, Warszawa. Sojkin B. (2003), Zarządzanie produktem, Warszawa, PWE. Stabryła A. (1994), Modele systemu zarządzania jakością w kontekście polskich norm, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4. Stefanovic M., Matijevic M., Devedzic G. (2009), ICT industry in Serbia: Condition and improvement by QMS, „World Review of Science, Technology and Sustainable Development”, 6 (2-4), s. 259-277. Stoner J., Frejman E., Gilbert D. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa. Szatkowski K. (2008), Przygotowanie produkcji, Warszawa, PWN. Tabor A. (red.) (2006), Zarządzanie środowiskowe ISO 14000, t. 1 – Systemy zarządzania środowiskowego, CSiOSJ, Kraków. Tabor-Smardzewska A. (2010), Przesłanki wdrażania systemów jakości, Problemy Jakości, nr 5, Wyd. Sigma-Not, Warszawa. Taylor E.S. (1959), An interim report on engineering design, MIT Press. Trzcieniecki J. (1979), Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa. Urbaniak M. (2006a), Przesłanki wdrażania systemów zarządzania, „Problemy Jakości”, nr 6. Urbaniak M. (2006b), Systemy zarządzania w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa. Urbaniak M. (2007), Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa. Wawak S. (2002), Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice. Wawak S. (2007), Podręcznik wdrażania ISO 9000:2000, Helion, Gliwice. 260 Literatura Wellins R., Concelman J. (2005), Creating a culture for engagement. Workforce Performance Solutions (www.wpsmag.com), dostęp 10.07.2010. Wieczorek R. (2005), Planowanie projakościowe, w: Koncepcje zarządzania systemami wytwórczymi, red. M. Fertsch, S. Trzcieliński, Poznań, Wyd. Politechniki Poznańskiej. Wieczorek R. (2007), Aspekty zarządzania projakościowego, w: Inżynieria jakości. Teoria. Praktyka. Dydaktyka, red. P. Grudowski, J. Preihs, P. Waszczur, Katedra Technologii maszyn i Automatyzacji Produkcji, Wydział Mechaniczny Politechniki Gdańskiej, Gdańsk. Wieczorek R., Jasiulewicz-Kaczmarek M. (2007), Miejsce kontroli we współczesnym zarządzaniu projakościowym, w: Zmiana, reengineering, jakość – wyznaczniki w zarządzaniu, red. M. Fertsch, K. Grzybowska, A. Stachowiak, Instytut Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, Poznań 2007, s. 122–129. Wilson S. (2003), International implementation of seafood HACCP and quality systems, w: ASQ Annual Quality Congress Proceedings, s. 471-476. Witkowski T. (2000), Decyzje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, WNT, Warszawa. Woodson T.T. (1966), Introduction to engineering design, McGraw-Hill, New York. Xanthopoulou D., Bakker A.B., Demerouti E., Schaufeli W.B. (2009), Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, N o 2, s. 183–200. Zairi M. (2000), Managing customer satisfaction: a best practice perspective, „The TQM Magazine”, Vol. 12, No. 6, s. 389-394. Zalewski R.I. (2008), Zarządzanie jakością w produkcji żywności, Poznań, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Zeng S.X., Shi J.J., Lou G.X. (2007), A synergetic model for implementing an integrated management system: An empirical study in China, „Journal of Cleaner Production”, 15 (8), s. 1760–1767. Zieleniewski J. (1972), Organizacja zespołów ludzkich: wstęp do teorii organizacji i kierowania, PWN, Warszawa. Zymonik Z, (2005), Kierunki zmian w zarządzaniu jakością, w: Dylematy transformacji systemowej w Polsce, red. T. Listwan, Wyd. Forum Naukowe, Poznań –Wrocław. Normy AQAP 2110 (2009), ed. 3: NATO Quality Assurance Requirements For Design, Development and Production, NATO International Staff, Bruksela. AQAP 2120 (2009), ed. 3: NATO Quality Assurance Requirements For Production, NATO International Staff, Bruksela. AQAP 2130 (2009), ed. 3: NATO Quality Assurance Requirements For Inspection And Test, NATO International Staff, Bruksela. AQAP 2105 (2009), ed. 2: NATO requirements for deliverable quality plans, NATO International Staff, Bruksela. AS/NZS 4581 (1999), Management System Integration–Guidance to Business, Government and Community Organizations, Global, S. A. I., Sydney . Literautra 261 DS 8001 (2005), Denmark Vejledning i opbygning af et integreret ledelsessystem, Standard, Dansk. Copenhagen. ISO 10005 (2005), Quality management systems. Guidelines for quality plans, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. ISO 10007 (2003), Quality management systems. Guidelines for configuration management, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. ISO 10012 (2003), Measurement management systems. Requirements for measurement processes and measuring equipment, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. ISO 31000 (2009), Risk management. Principles and guidelines, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. ISO/IEC 31010 (2009), Risk management. Risk assessment techniques, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. IWA 1 (2005), Quality Management Systems. Guidelines for process improvements in health service organizations, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. IWA 2 (2007), Quality management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. IWA 4 (2009), Quality management systems. Guidelines for the application of ISO 9001:2008 in local government, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. PAS 99 (2012), Integrated Management Systems, BSI Global Headquarters, London, United Kingdom. Pr IWA 12 (2012), Quality management systems. Guidelines for the application of ISO 9001:2008 in policing, International Organization for Standardization , Geneva, Switzerland. PN-EN ISO 9000 (2006), Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa. PN-EN ISO 9001 (2009), Systemy zarządzania jakością. Wymagania, PKN, Warszawa. PN-EN ISO 9004 (2010), Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością, PKN, Warszawa. PN-ISO 10014 (2008), Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych, PKN, Warszawa. PN-ISO 10019 (2006), Wytyczne dotyczące wyboru konsultantów systemu zarządzania jakością i korzystania z ich usług, PKN, Warszawa. PN-EN ISO 14001 (2005), Systemy zarządzania środowiskowego. Wymagania i wytyczne stosowania, PKN, Warszawa. PN-N 18001 (2004), Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania, PKN, Warszawa. PN-N 18004 (2001), Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wytyczne, PKN, Warszawa. 262 Literatura PN-EN ISO 19011 (2012), Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania, PKN, Warszawa. PN-EN ISO 22000 (2006), Systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności. Wymagania dla każdej organizacji należącej do łańcucha żywnościowego, PKN, Warszawa. PN-ISO/IEC 27000:2012 (2006), Technika informatyczna. Techniki bezpieczeństwa. Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji. Przegląd i terminologia, PKN, Warszawa. STANAG 4159 (1992), „Procedury i zasady działania NATO w dziedzinie zarządzania konfiguracją sprzętu wojskowego podczas realizacji wielonarodowych połączonych projektów”, NATO Standardization Agency, Bruksela. STANAG 4427 (2007), „Szczegółowe wymagania kontraktowe dotyczące zarządzania konfiguracją”, NATO Standardization Agency, Bruksela. UNE 66177 (2005), Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión, AENOR, Madrid, Spain. Ustawa Prawo ochrony środowiska (2001), Dz.U., nr 62, poz. 627 z późn. zm. Źródła internetowe http://greenworld.serwus.pl/zarzadzanie_srodowiskiem/EMAS_07.htm (dostęp: 08.01.2014). http://nsa.nato.int, Nato Standardization Agency (NSA) Public Web Site (dostęp: 15.01.2014). www.iso.org, The ISO Survey of Certifications (dostęp: 10.03.2014). www.pkn.pl, Katalog Polskich Norm, Polski Komitet Normalizacyjny (dostęp: 2–23. 05.2014). www.zsjz.pl, Zakład Systemów Jakości i Zarządzania (dostęp: 10.01.2014).
