Zarządzanie Zmianą w organizacji

Zarządzanie Zmianą
w organizacji
Sławomir Błaszczak
Krzysztof Pimpicki
1
4 Results – Kim jesteśmy
4 Results Sp. z o.o. to firma, której celem jest wspieranie klientów w
znalezieniu trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu
zarządzania operacyjnego i wdrażania zmian
Nasi klienci to firmy, które:
• Stoją przed szansą szybkiego wzrostu uzależnionego od efektywności operacyjnej
• Potrzebują zwiększenia zaangażowania i motywacji pracowników
• Przechodzą intensywne procesy zmian
• Tracą pozycję konkurencyjną na rynku i wymagają wdrożenia planu naprawczego
Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb klienta.
To, co nas wyróżnia to:
• Doświadczenie w różnych branżach, szczególnie w firmach produkcyjnych
• Dostosowywanie rozwiązań do potrzeb konkretnego klienta, stosowanie różnych
narzędzi i metod pracy
• Łączenie twardych i miękkich czynników w procesie wdrażania zmian
• co umożliwia osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów
2. Zarzą
Zarządzanie
innymi
1. Zarzą
Zarządzanie
sobą
sobą
Skuteczne
Zarządzanie
Zmianą
3. Zarzą
Zarządzanie
procesem zmian
2
Zarządzanie sobą w zmianie
Fazy zmiany
WYPARCIA
OPORU
PRÓB
ADAPTACJI
E
F
E
K
T
Y
W
N
O
Ś
Ć
CZAS
3
Faza Wyparcia
Typowe myśli:
►
„Tak naprawdę to jeszcze nic nie wiadomo, co z tej zmiany wynika”
►
„Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach”
►
„Jednego prezesa przeżyłem, to i kolejnego przeżyję”
►
„Właściwie ta zmiana mnie nie dotyczy”
►
„Chcę po prostu robić to, co do mnie należy”
Typowe uczucia:
►
Brak świadomości doznawanych emocji
►
Podświadome obawy, strach
Typowe zachowania:
►
Wykonywanie dotychczasowych działań nie związanych ze zmianą
►
Ignorowanie inicjatyw wynikających ze zmiany
►
Unikanie rozmów na temat zmiany
Faza Oporu
Typowe myśli:
►
„Kto wymyślił tak bezsensowną zmianę”
►
„Jestem przeciwny tej zmianie”
►
„Dlaczego wprowadzają tę zmianę w tak głupi sposób”
►
„Obawiam się, że nic już nie będzie jak dawniej”
Typowe uczucia:
►
Złość, irytacja, rozdrażnienie, agresja
►
Strach, obawy, niepewność
Typowe zachowania:
►
Podburzanie innych
►
Krytyka, obiekcje
►
„Włoski strajk”
►
Pokazywane złych stron zmiany
4
Faza Prób
Typowe myśli:
►
„Chyba najgorsze mamy już za sobą”
►
„Jak sobie poradzę w tej sytuacji”
►
„Nie jestem pewien, czy ta zmiana przyniesie korzyści”
►
„Ta cała zmiana wygląda lepiej niż się wydawało na początku”
Typowe uczucia:
Niepewność
►
Ekscytacja
►
Typowe zachowania:
►
Podejmowanie prób, eksperymentowanie
►
Uczenie się nowych zachowań, rozwijanie nowych umiejętności
►
„Dwa kroki do przodu, krok do tyłu”
Faza Adaptacji
Typowe myśli:
►
„Znów czuję satysfakcję z pracy”
►
„Nie chciałbym wrócić do stanu sprzed zmiany”
►
„Jestem zadowolony, że sprostałem wymaganiom,
jakie niosła ze sobą ta zmiana”
►
„Czuję, że w nowych warunkach pracuję efektywnie”
Typowe uczucia:
►
Spokój
►
Zadowolenie
►
Entuzjazm
Typowe zachowania:
►
Poszukiwanie nowych rozwiązań, ulepszanie
►
Efektywne wykonywanie obowiązków
►
Dobra praca zespołowa
5
Jak usprawnić osobisty proces przechodzenia przez zmianę
1.
Uświadom sobie, czego się obawiasz
2.
Zbieraj informacje na temat zmiany
3.
Wyobraź sobie przyszłość
4.
Próbuj zastosować nowe rozwiązania
5.
Ucz się i wyciągaj wnioski
Objawy silnych emocji w oporze
► Wyzwiska i przekleństwa
► Zadawanie pozornych pytań
► Wydawanie poleceń
► Wymówki i pretensje
► Ironia (zamaskowana kpina; drwina zawarta w pozornej
aprobacie; lekki sarkazm, ujęty w wypowiedź, której
zamierzony sens jest odwrotnością dosłownego znaczenia
słów)
► Wskazywanie na czyny, do których skłaniają przeżywane
emocje
6
Zarządzanie innymi w zmianie
Wspieranie innych w przechodzeniu przez fazy zmiany
WYPARCIA
WYPARCIA
OPORU
OPORU
PRÓB
PRÓB
ADAPTACJI
ADAPTACJI
E
F
E
K
T
Y
W
N
O
Ś
Ć
CZAS
7
Krok 1 – przejście z fazy …
WYPARCIA
OPORU
1. Dostarczaj informacji – czego wymaga sytuacja
zmiany, jaką rolę pełni w niej dana osoba
2. Określaj terminy na konkretne działania
wynikające ze zmiany
3. Traktuj oznaki oporu jako naturalne sygnały
przejścia do kolejnej fazy
Krok 2 – przejście z fazy …
OPORU
PRÓB
1. Okazuj zrozumienie dla negatywnych reakcji –
dużo słuchaj!
2. Zachęcaj pracownika, aby spróbował –
zadawaj pytania „ku przyszłości”
3. Pomóż pracownikowi dostrzec pozytywne
aspekty zmiany
8
Krok 3 – przejście z fazy …
ADAPTACJI
PRÓB
1. Wspieraj pracownika – wciąż może
cofnąć się do oporu
2. Pomagaj mu rozwijać nowe umiejętności
3. Określaj zadania, w których potrzebuje
twojego wsparcia oraz takie, w których
może być samodzielny
Model zmiany jednostki w organizacji 1/2
LUDZIE
Modelowanie
KULTURA
Ugruntowanie rozumienia zmian
„ … Zobaczę zmianę w zachowaniu
swoich przełożonych i kolegów w
pracy”
„ … Wiem czego się ode mnie oczekuje,
rozumiem dlaczego to jest ważne …”
„Zmienię się jeśli … ”
LUDZIE
PROCESY
„ … Posiadam umiejętności, okazje i
możliwości by zachowywać się w
nowy sposób”
„ … Zarówno struktura, procesy biznesowe
jak i systemy w firmie wzmacniają moją
zmianę”
Rozwój umiejętności
Wsparcie systemowe
9
Model zmiany jednostki w organizacji 2/2
LUDZIE
KULTURA
Ugruntowanie rozumienia zmian
Modelowanie
• Zachowanie przywódców
• Nowe rytuały, symbole
• Wyłonienie i zaangażowanie osób
• „Historie – powiedzenia” wzmacniające
wpływających na opinię
nowe postawy i zachowania
• Dopasowanie własnego
zachowania do modelowanych
„Zmienię się jeśli … ”
LUDZIE
• Szkolenia
• On-the-job training
• Pozyskiwanie pracowników o
pożądanych umiejętnościach
Rozwój umiejętności
PROCESY
• Procesy (produkcji, obsługi, sprzedaży)
• Systemy HR
• Procedury
Wsparcie systemowe
Uwzględnienie i spójność 3 czynników umożliwia trwałość zmiany
Zaangażowanie pracowników
Zaangażowani
29%
Niezaangażowani
55%
Aktywnie niezaangażowani
16%
Ten brak zaangażowania kosztuje firmy amerykańskie
ponad 300 miliardów dolarów rocznie z powodu
niedostatecznego wykorzystania potencjału pracowników.
Źródło: Badania Instytutu Gallupa przeprowadzone na próbie 1 000 000 pracowników w USA
10
Zarządzanie projektem
wdrażania zmian w organizacji
Różne stopnie zaangażowania pracowników w zmiany
6. Lider zmiany
5. Aktywne zaangażowanie
4. Pomoc
3. Wspieranie
2. Zrozumienie
1. Świadomość
11
Zarządzanie projektem
wdrażania zmian w organizacji
Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą – model
Doskonalenie
Utrwalanie
Wdrażanie
Testowanie
Planowanie
Fundamenty
12
Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą – czas
Doskonalenie
Utrwalanie
Wdrażanie
Testowanie
Planowanie
Fundamenty
Czas
Etap Fundamenty – rezultaty:
1. Wizja zmiany
2. Gotowość do zmiany
3. Energia do zmiany
13
Etap Planowania – rezultaty:
1. Szczegółowy efekt
2. Plan zmiany
3. Wiemy na co wpływa
4. Mamy strukturę projektu zmiany
Etap Testowania – rezultaty:
1. Szybkie zwycięstwa – fakty wspierające
zmiany
2. Grupa zaangażowanych agentów zmiany
3. Sprawdzone rozwiązania
4. Realny i uzupełniony plan wdrożenia
14
Etap Wdrażania – rezultaty:
1. Zaangażowanie wystarczająco dużej grupy
2. Bieżąca informacja o przebiegu zmiany
3. Zmiana „wydarzyła się” na każdym miejscu
pracy
4. Plany zrealizowane
Etap Utrwalania – rezultaty:
1. Pracownicy działają w zgodnie z nowymi
standardami
2. Pracownicy czują się dobrze w nowej sytuacji
3. Systemy zarządzania wspierają nowe
zachowania
4. Kultura organizacyjna wspiera nowe
zachowania
15
Etap Doskonalenia – rezultaty:
1. Doświadczenia ze zmiany są
wykorzystywane
2. Pracownicy mają inicjatywę
wprowadzania usprawnień
3. Wprowadzono mechanizmy ciągłego
doskonalenia
4. Wybrane pomysły są wdrażane według
Tworzenie standardów jako wynik rozwiązywania problemów
Cykl Deminga
4. Act – działaj:
•Koryguj nieprawidłowości
•Zastosuj rozwiązanie jako
standard i wprowadź audyty
3. Check – sprawdź
wyniki wdrożonego rozwiązania
1. Plan – planuj:
•Zdefiniuj problem
•Dotrzyj do przyczyny źródłowej
•Opracuj rozwiązanie
A
P
C
D
2. Do – wdrażaj
opracowane rozwiązanie
16
Proces ciągłego doskonalenia – bez standardów
Efektywność
A
P
C
D
Czas
Rola standardów w procesie ciągłego doskonalenia
Efektywność
A
P
C
D
Czas
17
Konsekwencje nieumiejętnych działań w zmianie
►
3/4 inicjatyw zmian całkowicie się nie powiodło lub
spowodowało poważne trudności
►
Przyczyna:
► lekceważenie kultury organizacyjnej
► lekceważenie oporu przed zmianami
► brak pozytywnych wzorców zachowań
Źródło: Cameron, 1997; Caldwell 1944; Gross, Pascale & Athos, 1993; Kotter & Heskett, 1992
Etap Fundamenty – kluczowe działania:
1. Zapewnienie silnego i kompetentnego przywództwa
2. Przygotowanie przekonywującej, opartej na faktach
argumentacji, jednoznacznie wskazującej na to, że
zmiany są konieczne
3. Wytworzenie w organizacji poczucia pilności zmiany
oraz tego, że jest ona nieunikniona
4. Powstanie zespołu liderów zmiany i doprowadzenie
do tego, aby działał on jak spójny zespół
5. Określenie konkretnej i realnej wizji organizacji po
zmianie oraz jej komunikacja
18
Etap Planowania – kluczowe działania:
1.
Szczegółowe określenie stanu docelowego po zmianie oraz
identyfikacja najważniejszych różnic pomiędzy stanem
dzisiejszym a stanem przyszłym
2.
Analiza wpływu zmian, identyfikacja ryzyk i zagrożeń oraz
zaplanowanie i podjęcie działań zapobiegawczych
3.
Przygotowanie realistycznego harmonogramu projektu i
zaplanowanie niezbędnych zasobów
4.
Określenie kluczowych mierników sukcesu (KPI) i i narzędzi ich
monitorowania
5.
Zaplanowanie „szybkich zwycięstw” i sposobu celebrowania
sukcesów
6.
Organizacja struktur wspierających projekt (zespół komunikacji,
komitet sterujący, zespoły projektowe, konsultanci, dostawcy itp.)
Etap Testowania – kluczowe działania:
1. Wprowadzenie zmiany w pilotażowym obszarze w
zakresie umożliwiającym sprawdzenie założeń projektu
2. Identyfikacja i usunięcie głównych barier
3. Wyciągniecie wniosków, a następnie weryfikacja
planów
i narzędzi wdrożenia zmiany
4. Podjęcie kluczowych decyzji dotyczących terminów,
zakresu i sposobu wdrażania zmiany
5. Komunikacja wyników testowania - pierwszych
sukcesów oraz lekcji z porażek
19
Etap Wdrażania – kluczowe działania:
1. Zaangażowanie w zmiany szerokiego grona pracowników
2. Osiągnięcie pierwszych kamieni milowych i celebrowanie
pierwszych sukcesów – nagradzanie ich twórców
3. Zbieranie informacji zwrotnej oraz wprowadzanie
niezbędnych modyfikacji do planu projektu.
Inicjowanie nowych niezbędnych działań
4. Identyfikacja i usunięcie lub ograniczenie barier
5. Doprowadzenie do osiągnięcia planowanych rezultatów
zmiany
Etap Utrwalania – kluczowe działania:
1. Doprowadzenie do tego, że zmiana będzie poprawnie
funkcjonować na każdym miejscu pracy – stanie się
standardem postępowania rozumianym i przestrzeganym przez
wszystkich pracowników
2. Dostosowanie do wdrożonej zmiany procesów, systemów,
narzędzi, które dotychczas nie zostały uwzględnione przy
wdrażaniu zmiany, a które przeszkadzają w utrwaleniu nowych
nawyków i zachowań pracowników
3. Dopasowanie systemów i narzędzi zarządzania zasobami
ludzkimi (rozwój, motywacja, ocena, rekrutacja, awanse)
4. Gromadzenie doświadczeń oraz pomysłów pracowników w celu
wprowadzenia zmian i korekt
20
Etap Doskonalenia – kluczowe działania:
1. Wprowadzenie podstawowych mechanizmów systemu
stałego doskonalenia umożliwiających dostosowywanie
do zmieniających się potrzeb i uwarunkowań
2. Ukierunkowanie energii pracowników na wprowadzanie
zmian i ulepszeń w ramach systemu ciągłego
doskonalenia
3. Komunikowanie zmian i świętowanie osiąganych
wyników
4. Poszukiwanie oraz wykorzystywanie najlepszych praktyk
i doświadczeń
Kluczowe czynniki sukcesu projektu wdrażania zmian
w kolejności wpływu na sukces zmiany
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Widoczne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt
Pracownicy rozumieją, co muszą zrobić, aby zmiana przyniosła efekty
Projekt prowadzą właściwi ludzie i mają odpowiedni budżet
Zaangażowany i kompetentny zespół projektowy
Silny kierownik projektu
Inne priorytety organizacji zostały podporządkowane zmianie
Postęp projektu jest monitorowany i komunikowany wew. organizacji
Każdy pracownik rozumie na czym polega zmiana i dlaczego jest
wprowadzana
Stałe i konsekwentne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt
Zmiana jest ograniczona, aby można było nią dobrze zarządzać
Pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania
Sponsor projektu ma poparcie innych kluczowych osób w firmie
Opracowano szczegółowy plan projektu
Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith
21
Kluczowe czynniki wpływające na niepowodzenie projektu wdrażania
zmian w kolejności wpływu na niepowodzenie zmiany
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Sponsor jest niezaangażowany lub obojętny wobec zmiany
Kluczowi dyrektorzy lub ważne części organizacji nie popierają zmian
Cele projektu są niejasne
Nie ma jednoznacznego planu projektu
Nie ma jasno przypisanej odpowiedzialności za wdrażanie zmiany
Napotkane problemy nie są komunikowane sponsorowi
Kadra zarządzająca jest pochłonięta innymi sprawami
Pracownicy nie rozumieją przyczyn zmiany
Zewnętrzni usługodawcy nie dostarczyli obiecanego produktu / usługi
Zmiana jest niedostosowana do kultury organizacyjnej
Pracownicy nie są informowani o postępach projektu
Kadra zarządzająca koncentruje się na politycznej walce o kontrolę
nad zmianami
13. Zasoby są rozproszone na inne priorytety
14. Harmonogram projektu jest nie realistyczny lub często zmieniany
Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith
Typy zmian
►
Szybkie – Wolne
►
Ewolucyjne – Rewolucyjne
►
Oddolne – Odgórne
22
Komunikacja w zmianach
Statystyka postaw w sytuacji zmian
Innowatorzy
2,5%
Wcześni
Adaptatorzy
Wczesna większość
13,5%
34%
Późna większość
34%
Spóźnieni
16%
23
Postawy w procesie zmian - pierwsze 16%
• Innowatorzy - ochoczo wypróbowują nowe pomysły i wynalazki. To
zainteresowanie powoduje, że mają szeroki krąg znajomych z różnych środowisk.
Mimo sporych dystansów (geograficznych, społecznych, kulturowych) są w stanie
budować między sobą przyjaźnie i trwałe znajomości. Żeby być innowatorem
trzeba:
– Dysponować wystarczającymi środkami finansowymi
– Posiadać i umieć zastosować w praktyce wiedzę specjalistyczną
– Radzić sobie z większym niż średni, poziomem niepewności
• Wcześni adaptatorzy – są bardziej związani ze swoją społecznością lokalną niż
innowatorzy. Często pełnią rolę przywódców lub opiniotwórców w swoich
środowiskach. Stanowią źródło informacji o nowościach, zanim reszta postanowi
wypróbować nowy pomysł „na własnej skórze”. Efektywnie, acz subtelnie
wykorzystują nowe pomysły i rozwiązania adaptując je do swoich potrzeb
Postawy w procesie zmian - środkowe 68%
• Wczesna większość - adaptują nowe pomysły i technologie troszkę szybciej niż
przeciętna osoba. Mają częste interakcje ze swoimi rówieśnikami, ale rzadko
pełnią role przywódcze. Stanowią ważne ogniwo między drobną garstką ludzi,
którzy już zaimplementowali nowy pomysł, a resztą- większością, która jeszcze
się wacha. Mimo wstępnych prób stosowania nowego pomysłu, potrzebują więcej
czasu, by zaadaptować go całkowicie
• Późna większość – Nie zastosują nowego rozwiązania, technologii, pomysłu
dopóki nie uczyni tego zdecydowana większość. Można ich przekonywać o
użyteczności nowego podejścia, jednak i tak potrzebują potwierdzenia większej
części społeczności, by zacząć stosować je w praktyce.
24
Postawy w procesie zmian - ostatnie 16%
• Spóźnieni - stanowią ostatnią grupę na drodze nowego pomysłu. Nie mają
wpływu na podejmowane decyzje. Najczęściej mają konserwatywne poglądy i
postępują tak się „od zawsze postępowało”. Najczęściej mają kontakt z
osobami, które podobnie jak oni wyznają tradycyjne wartości.
Podsumowanie
Zmiana
Zmiana
Innowatorzy
Innowatorzy
•Otwarci
•Otwarci na
na
nowe
nowe
•Kontakty
•Kontakty w
w
różnych
różnych
środowiskach
środowiskach
Wcześni
Wcześni
Adaptatorzy
Adaptatorzy
•Często
•Często pełnią
pełnią
role
role
przywódcze
przywódcze
•Stanowią
•Stanowią
wzór
wzór dla
dla
reszty
reszty
•Dobrze
•Dobrze
działają
działają w
w
warunkach
warunkach
niepewności
niepewności
•Dostosowują
•Dostosowują
nowe
nowe pomysły
pomysły
do
do siebie
siebie
•Outsiderzy
•Outsiderzy
•Są
•Są źródłem
źródłem
informacji
informacji
Wczesna
Wczesna
Większość
Większość
•Stosują
•Stosują to
to „co
„co
jest
jest modne”
modne”
•Pełnią
•Pełnią rolę
rolę
„łączników”
„łączników”
•Promują
•Promują
„sobą”
„sobą” nowy
nowy
pomysł
pomysł
Późna
Późna
Większość
Większość
•Przyswajają
•Przyswajają
nowy
nowy pomysł,
pomysł,
kiedy
kiedy jest
jest on
on
całkowicie
całkowicie
sprawdzony
sprawdzony ii
bezpieczny
bezpieczny
•Postępują
•Postępują
tak,
tak, jak
jak
większość
większość
•Konformizm
•Konformizm
Spóźnieni
Spóźnieni
•Wyznają
•Wyznają
tradycyjne
tradycyjne
wartości
wartości
•Nie
•Nie lubiący
lubiący
zmian
zmian ii
broniący
broniący się
się
przed
przed nimi
nimi
•Zamknięci
•Zamknięci we
we
własnym
własnym
kręgu
kręgu
25
Cele komunikacji
Celem komunikacji zmiany jest przekonanie pracowników o tym, że:
► MUSIMY się zmienić (zmiana jest konieczna)
► CHCEMY się zmienić (zmiana jest potrzebna i przyniesie korzyści)
► POTRAFIMY się zmienić (mamy odpowiednie zasoby tj. ludzi,
pieniądze, czas, profesjonalne wsparcie; możemy się nauczyć
nowych sposobów działania)
Miernikiem dobrej komunikacji jest szybka i obserwowalna
ZMIANA ZACHOWAŃ
Komunikacja w zmianie – badania
► Lata 2000-2003 – 10 dużych polskich przedsiębiorstw
przechodzących zmianę
► 11 457 ankiet, 656 wywiadów pogłębionych
► Główny wniosek: Jeśli przekazywane są informacje, to
raczej te, które wydają się istotne z punktu widzenia
zarządzających, a nie te, którymi żyją (i o których
rozmawiają ze sobą) pracownicy
Źródło: za HBR 11/2003:
26
Mity dotyczące komunikowania zmian
1. Pracowników interesuje wizja strategiczna i cele zmian
2. Komunikacja kaskadowa działa
3. Jeśli mamy złe wieści, lepiej nic nie mówić
4. Pracownicy niczego się nie domyślają
Akceptacja zmian a poziom doinformowania
„Uważam, że zmiany w firmie idą w dobrym kierunku”
9,5%
32,8%
30,1%
Raczej nie / zdecydowanie nie
Trudno powiedzieć
Zdecydowanie tak / raczej tak
38,0%
60,4%
29,2%
Pracownicy mający
poczucie
niedoinformowania
Pracownicy
mający poczucie
doinformowania
Źródło: HBR 11/2003
27
Zasady skutecznej komunikacji zmian strategicznych
1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych
2. Używaj komunikacji bezpośredniej
3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie
Źródło: Communicating Change; Winning employee support for new business goals; TJ Larkin; Sandra Larkin
Zasada 1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych
Preferowane przez pracowników
źródło informacji*
92%
88% 90%
Kanada
UK
USA
51% 55%
46%
29% 31%
Bezpośredni
przełożony
Zarząd
36%
Związek
zawodowy
► Bezpośredni przełożony
(kierownik liniowy) jest dla
pracowników najbardziej
pożądanym źródłem
informacji
► W zależności od badania
83-96% pracowników
uważa, że bezpośredni
przełożony mówi prawdę
► Opinia przełożonego jest
najważniejszym i
najbardziej wiarygodnym
źródłem informacji
* Respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź
Źródło: J. Foehrenbach, K. Rosenberg, How are we doing? w Journal of Communication Management,
vol. 12, no. 1, str. 3-11
28
Wpływ przełożonego na zaangażowanie pracowników
► Badania Gallupa na grupie 1 000 000 pracowników –
najważniejszy wniosek to: jak zaangażują się pracownicy i
co wniosą do wykonywanej pracy zależy od ich relacji z
bezpośrednim przełożonym
► Donald Pelz, University of Michigan, 10 000 pracowników –
najważniejszy wniosek: największy wpływ na satysfakcję
pracowników z relacji z przełożonym ma nie styl
zarządzania, ale to, czy jest on osobą, która ma władzę i
wpływ
► Główny wniosek: Liczy się jakość komunikacji między
przełożonym i pracownikiem
Czynniki umożliwiające skuteczną komunikację
przez kierowników liniowych
►
Bezpośrednia komunikacja zmian przez zarząd do
kierowników liniowych (pokazanie ich specjalnego
statusu)
►
Uwzględnienie opinii, pytań i obaw kierowników liniowych
►
Pozostawienie kierownikom sposobu przekazania
informacji dla ich pracowników
►
Złe wieści powinny być przekazywane przez średnią lub
wyższą kadrę kierowniczą tak, aby chronić relację
kierowników liniowych z ich pracownikami
29
Zasada 2. Używaj komunikacji bezpośredniej
►
Komunikacja to nie obraz, słowa, forma itp., lecz interakcja.
Celem nie powinno być tworzenie komunikatów, ale
zapewnienie warunków umożliwiających skuteczne interakcje
kierowników liniowych z pracownikami:
► Przygotowanie odpowiedzi na trudne pytania
► Szybka i prosta informacja przekazywana
bezpośrednio do kierowników linowych
► Otwarty i sprawny kanał komunikacji dwustronnej
►
Forma komunikacji dostosowana do potrzeb zespołu oraz
kierownika liniowego
►
Pracownicy nie potrzebują usłyszeć całej historii – chcą
jedynie znać odpowiedzi na ich pytania
Zasada 3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie
►
Pracownicy nie interesują się strategią, wynikami i
sytuacją firmy, o ile nie wpływa to bezpośrednio na ich
miejsce pracy lub bezpieczeństwo zatrudnienia
►
Pracowników interesuje jedynie to, co jest związane z ich
miejscem pracy, wykonywaną pracą oraz ich przyszłością
►
Komunikuj wyniki pracy porównując je z innymi
(zespołami, oddziałami, lokalizacjami itp.) oraz z
konkurencją, jednoznacznie pokazując konsekwencję dla
pracowników
30
Kiedy wprowadzać zmiany?
ZANIM
BĘDĄ
KONIECZNE!
Dane kontaktowe
4 Results Sp. z o.o.
Al. Komisji Edukacji Narodowej 95 lok. 47
02-777 Warszawa
Tel. (22) 859 0 333
www.4results.pl
Sławomir Błaszczak
Prezes
tel. 505 144 940
[email protected]
Krzysztof Pimpicki
Wiceprezes
tel. 506 056 713
[email protected]
31