7. BL – Przywództwo a płeć

7. BL – Przywództwo a płeć
Czy stereotypy płciowe wciąż istnieją?
Czy wpływają na prawdopodobieństwo, że kobieta zostanie wybrana na stanowisko lidera?
Stereotypowe cechy męskie czy żeńskie są bardziej odpowiednie do roli lidera w przyszłości?
Czy podwładni postrzegają i współpracują z osobą na stanowisku kierowniczym w zależności od
jej/jego zachowania i niezależnie od jej/jego płci?
Wiele badań przeprowadzono, aby odpowiedzieć na te pytania po roku 1990. W dziale
bibliografia możesz znaleźć część z nich.
Stereotypy płciowe
W odniesieniu do osobowości, ludzie przypisują cechy kobietom i mężczyznom według
schematu poniżej (Spence and Buckner, 2000):
KOBIETY (cechy ekspresywne)
MĘŻCZYŹNI (cechy instrumentalne)
Pomocna
Uczuciowa
Rozumiejąca
Współczująca
Wrażliwa na potrzeby innych
Niezależny
Rywalizujący
Decyzyjny
Agresywny
dominujący
Analizując indywidualną autopercepcję, kobiety opisują się za pomocą wszystkich cech
ekspresywnych częściej niż mężczyźni oraz dodają niektóre cechy instrumentalne, które
ludzie przypisywali mężczyznom, czyli mężczyźni i kobiety postrzegają siebie równo, jeśli
chodzi o pewne cechy instrumentalne.
Z innego punktu widzenia zachowania męskie i żeńskie są określane jako wspólnotowe i
sprawcze (Eagly et al. 2003); kobiety są postrzegane jako bardziej wspólnotowe i mniej
sprawcze niż mężczyźni.
KOBIETY (zachowania wspólnotowe)
MĘŻCZYŹNI (zachowania sprawcze)
Przyjacielskie
Niesamolubne
Zatroskane o innych
Ekspresyjne
Niezależni
Mistrzowscy
Asertywni
Zdolni instrumentalnie
Wyżej wymienione wyniki nie odnoszą się konkretnie do kobiet i mężczyzn w rolach lidera.
Jakie są wyniki badań skupiających się na stylach przywódczych kobiet i mężczyzn?
Oprócz cech i zachowań wymienionych powyżej, style transakcyjny i transformacyjny zostały
przypisane według płci.
Styl transakcyjny oparty jest bardziej na zasadzie “coś za coś”: podwładni są nagradzani, jeśli
osiągną cele; są poprawiani i karani, jeśli tego nie zrobią. Miarą przywództwa transakcyjnego
www.fepic.eu
(Antonakis et al., 2003) są: nagrody powiązane (zapłata/nagroda za osiągnięty wynik); aktywne
zarządzanie poprzez wyłączenie (poświęcanie uwagi tym, którzy nie osiągnęli celu); bierne
zarządzanie poprzez wyłączenie (interwencja, kiedy problemy staną się poważne).
Styl transformacyjny ukierunkowany jest bardziej na przyszłość niż na teraźniejszość;
poprawa wyników firmy osiągana jest poprzez mentoring i pozwolenie pracownikom
wykorzystać ich potencjał. Główne miary przywództwa transformacyjnego (Antonakis et al.,
2003) to: motywowanie inspirujące, stymulacja intelektualna, troska o jednostkę.
Badania (Echiejile, 1995; Eagly et al., 2003; Powell et al.,2004) pokazują, że:
• Kobiety częściej niż mężczyźni wykorzystują przywództwo demokratyczne, są
ukierunkowane na relacje międzyludzkie, mają styl transformacyjny;
• Mężczyźni częściej niż kobiety wykorzystują przywództwo autorytarne, są
zorientowani na zadanie, mają styl transakcyjny;
• Jeden element przywództwa transakcyjnego, nagroda powiązana, jest ważniejszy dla
kobiet niż dla mężczyzn.
“Płeć nie miała wpływu na różnice pomiędzy (a) badaniami oceniającymi liderów, którzy mają
takie same opisy obowiązków... oraz (b) badaniami oceniającymi liderów w ogólnych
kategoriach”. (Eagly i Carli, 2003, str. 817)
Nie można powiedzieć, że styl kobiet, bardziej demokratyczny, partycypacyjny i
transformacyjny, w połączeniu z nagrodą powiązaną, jest zaletą, gdyż efektywność tych
zachowań i cech zależy od kontekstu, ale można powiedzieć, że styl kobiecy lepiej odpowiada
wymaganiom dzisiejszego świata biznesu i przyszłym trendom.
Stereotypy lidera
Mimo opisanych wyżej wyników, umiejętność zarządzania nadal związana jest z
mężczyznami i cechami męskimi; wskutek tego kobiety, częściej niż mężczyźni, stoją przed
trudnym zadaniem udowodnienia, że mają wysoki poziom umiejętności - niezbędny, by zostać
liderem.
Ludzie oczekują zachowania wspólnotowego od kobiet i sprawczego od lidera. Z powodu
niespójności pomiędzy stereotypami płciowymi i przywódczymi, kobiety napotykają na większą
niechęć i odrzucenie, kiedy mają stereotypowo męski styl (Eagly i Carli, 2003).
Artykuł opublikowany przez Wall Street Journal prawie 20 lat przed artykułem Eagly i Carli
świetnie opisuje ten wspólny efekt stereotypów płciowych i przywódczych:
“Dyrektorzy zarządzający w moim wieku albo młodsi ciągle czują się nieswojo w stosunkach z
kobietami, mówi David Maxwell, lat 57, dyrektor zarządzający Federal National Mortgage
Association. Czują się lepiej współpracując z mężczyznami. Menadżerowie najwyższego
szczebla, dodaje, często postrzegają kobietę, która jest twarda, jako niekobiecą, a
kobietę, która nie jest twarda, jako niewartą uwagi” (Hymovitz i Schellhardt, 1986).
Jak pisze Kate Sweetman w 2008, nawet jeśli kobieta przezwycięży “typowe” przeszkody:
networking, mentoring, ciężka praca i jest równie kompetentna jak mężczyzna, co jest często
prawdą na najwyższym szczeblu, wybór na najwyższe stanowiska to wynik odpowiedniego
dopasowania i kultury: grupa mężczyzn jest bardziej podobna do siebie niż do kobiet.
W ciągu ostatnich 25 lat przyczyny, dla których kobiety nie zajmowały najwyższych
stanowisk, nie zmieniły się, nawet jeśli w międzyczasie duże firmy wystartowały z programami
wspierającymi karierę kobiet (np. Johnson & Johnson, Intel, L’Oréal), a Komisja Europejska
wspiera finansowo badania w tym celu. Odsetek kobiet na szczycie niewiele się zwiększył.
www.fepic.eu
Badania prowadzone przez Catalyst (2004) i McKinsey & Co. (2008, 2009) pokazują korzystny
związek pomiędzy liczbą kobiet na kierowniczych stanowiskach a zwrotem z inwestycji;
badania London Business School pokazują, że zespoły złożone w 50% z kobiet i 50% z
mężczyzn są bardziej skuteczne.
Te wyniki mogą być przyczynkiem do zwiększenia obecności kobiet na górze, ale należy
również ostrożnie podejść, by nie przeszacować osiągnięć kobiet w ogóle: biorąc pod uwagę
spore przeszkody, jakie kobiety wciąż muszą pokonać w drodze na szczyt, nie jest
zaskoczeniem, że te, którym się udało, silnie oddziałują na firmę.
Czy można zwiększyć liczbę kobiet na najwyższych stanowiskach?
Norweskie prawo z 2003 mówi, że firmy powinny zatrudniać przynajmniej 40% kobiet w
radach dyrektorów i na dostosowanie się dało czas do 2006 firmom państwowym, a do 2008
spółkom akcyjnym.
Reakcje głównych menadżerów zbadano w 2009 (patrz bibliografia).
Wymieniano między innymi:
„Co wnoszą kobiety? Kiedyś było to bractwo mężczyzn zasiadających wzajemnie w zarządach.
Prawdziwa kwestia to braterstwo mężczyzn. Trzeba zatrzymać ten chów wsobny. To
niezdrowe, jak ci mężczyźni chronili się nawzajem. Nie chcieli na przykład przeciwstawiać się
dyrektorowi zaradzającemu”.
Hymovitz i Schellhardt (1986) opisali kobiety dyrektorów, które po latach spędzonych w
dużej firmie i wspinaniu się po drabinie korporacyjnej postanowiły odejść i założyć własne
firmy, bo zdały sobie sprawę, że nie dopuszczano ich na najwyższe stanowiska.
Kobiety, które założyły własne firmy, „wreszcie mogły dostać się na najwyższe szczeble,
omijając kobiety, które starały się przebić od dołu” – „Kiedy będzie wystarczająco dużo
kobiet prowadzących własne silne firmy, bariery korporacyjne zaczną znikać”.
Inne podejście pokazuje Stefanie Ernst (2003). Opisuje rys historyczny ról kobiet i
mężczyzn, podkreśla, które aspekty, wydające się “naturalne”, są tak naprawdę uwarunkowane
społecznie i są skutkiem nierównej hierarchii władzy; wyjaśnia trudności, z którymi stykają się
kobiety na stanowiskach kierowniczych, za pomocą modelu Norberta Eliasa osoby
zakorzenionej i outsidera. Pisze:
„Zachowania zorientowane na relacje, na zadanie i na ludzi wobec podwładnych oraz
zarządzanie demokratyczne to popularne pojęcia. Przywództwo kobiet jest bardziej ideałem
niż rzeczywistością społeczną w świecie biznesu i odzwierciedla pewien etap w bitwie między
kobietami, które chcą stać się osobami zakorzenionymi, a mężczyznami, którzy chcą bronić
swoich przywilejów. Za stylem przywódczym kobiet stoi strategia outsiderów budujących
nową tożsamość poprzez zniszczenie charyzmy grupy osób zakorzenionych”.
Eagly i Carli (2007) podają wymagane interwencje menadżerskie. Niektóre z nich to:
zwiększenie świadomości psychologicznych powodów uprzedzeń; godziny spędzone w pracy nie
powinny być podstawą czyjejś wartości; jasne kryteria oceny, aby zminimalizować wpływ
świadomych i podświadomych uprzedzeń; użycie otwartych narzędzi rekrutacyjnych zamiast
nieformalnych networków; unikanie jedynej kobiety w zespole; przygotowywanie kobiet do
niższych stanowisk menadżerskich z odpowiednio ambitnymi zadaniami; danie pracownikom,
którzy mają zobowiązania rodzicielskie, więcej czasu na pokazanie, że mogą być awansowani;
zachęcanie mężczyzn do udziału w życiu rodzinnym.
www.fepic.eu
Chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat?
(Linki dostępne w dziale Bibliografia)
J. Spence i C. Buckner, Instrumental and expressive traits, trait stereotypes, and sexist
attitudes: what do they signify? Psychology of Women Quarterly, 24 (2000) 44-63.
J. Antonakis, B.J. Avolio i N. Sivasubramaniam, Context and Leadership: An examination of
the nine facor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire,
The Leadership Quarterly, 14 (2003), 261-295.
A. H. Eagly, L.L. Carli, The female leadership advantage: An evaluation of the evidence, The
Leadership Quarterly, 14 (2003), 807-834, dostępne online www.sciencedirect.com
I. Echiejile, We need good managers, not gender stereotypes, People Management, 1, 24
(1995), 19
G.N. Powell, D.A. Butterfield, J.C. Alves i K.M. Bartol, Sex effects in evaluations of
transformational and transactional ladders. Academy of Management Proceedings, 2004, E1E6
C. Hymovitz i T. D. Schellhardt, The Corporate Woman: The Glass Ceiling: Why Women Can’t
Seem to Break The Invisible Barrier That Blocks Them From The Top Jobs, The Wall Street
Journal, Marzec 24, 1986, str. 1
D. Ulrich, N. Smallwood i K. Sweetman, The Leadership Code, Harvard Business Press, 2008.
Ciekawe podejście do związków pomiędzy przywództwem, płcią i narcyzmem:
Alison Pullen i Carl Rhodes, It’s all about me!: Gendered Narcissism and Leaders’ Identity
Work, Leadership 2008;4;5. Wesja online
http://lea.sagepub.com/cgi/content/abstract/4/1/5
Stefanie Ernst, From Blame Gossip to Praise Gossip?: Gender, Leadership and Organizational
Change, European Journal of Women’s Studies 2003; 10; 277. Wersja online
http://ejw.sagepub.com/cgi/content/abstract/10/3/277
Pełne wyniki badań przeprowadzonych przez Catalyst pokazują pozytywną korelację
pomiędzy obecnością kobiet na najwyższych szczeblach w firmie a wynikami finansowymi
w przypadku 353 firm wymienionych w 500 Fortune w okresie 1996-2000:
The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, styczeń 2004
http://www.catalyst.org/publication/82/the-bottom-line-connecting-corporate-performanceand-gender-diversity
Wyniki trzech ankiet (2007, 2008, 2009): Women Matter 1, 2, 3, przeprowadzone przez
McKinsey, pokazujące pozytywny wpływ kobiet na najwyższych stanowiskach w okresie
kryzysu.
http://www.mckinsey.com/locations/paris/home/womenmatter.asp
Wiele badań dotyczących kobiet w biznesie i dobrych praktyk, aby zwiększyć ich
odsetek na stanowiskach kierowniczych – dostępne na stronie London Business School:
www.fepic.eu
http://www.london.edu/facultyandresearch/researchactivities/womeninbusiness.html
New York Times komentuje prawo norweskie dotyczące 40% udziału kobiet w radach
spółek w państwowych firmach, Nicola Clark, 27 stycznia 2010
http://www.nytimes.com/2010/01/28/world/europe/28iht-quota.html
Reakcje członków i przewodniczących rad nadzorczych firm, dwa lata po wprowadzeniu
prawa narzucającego równowagę płciową:
“Norway’s Boards: Two Years Later, What Difference Do Women Make? “Kate Sweetman, 13
lipca 2009 – FC Expert Blog
http://www.fastcompany.com/blog/kate-sweetman/decoding-leadership/norway-s-boardstwo-years-later-what-difference-do-women-make
O możliwych działaniach w celu zminimalizowania barier, które muszą pokonać kobiety w
drodze na najwyższe stanowiska:
A. H. Eagly i L.L. Carli, Women and the Labyrinth of Leadership, Harvard Business Review,
2007, 63-71.
www.fepic.eu