Czynniki mające wpływ na przebieg
advertisement
Definicje konfliktów: Konflikt – to proces społeczny zachodzący między jednostkami, grupami, państwami lub organizacjami, wynikający ze sprzeczności interesów, celów, poglądów czy obowiązków, powodujący powstanie wrogości między nimi. (wg książki J. Stępienia) Konflikt – to relacja między dwiema zależnymi od siebie stronami, które żywią wobec siebie uczucie wrogości oraz obwiniają się nawzajem za zaistniały stan rzeczy. (wg D. Dana) Konflikt – to sprzeczność interesów, niezgodności poglądów na tę samą sprawę, co prowadzi do zatargów, sporów o wartości lub działania w obszarze istotnego interesu różniących się stron. (wg R. Weber) Konflikt – jest to zderzenie się dwóch rzeczy ze sobą, ujawnienie niezgodności (w podejściu prakseologicznym) Konflikt – niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami.(wg książki W. Griffina) Konflikt – jest to proces, w którym A podejmuje celowy wysiłek, aby powstrzymać działania B poprzez jakąś formę blokady, która przeszkodzi B w osiągnięciu celów lub realizacji interesów. (wg książki S. P. Robbinsona) Konflikt – spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. (wg książki J. Stonera i Ch. Wankela) Konflikt - wszelkie przejawy zmagań czy też walki między ludźmi , których celem jest nie tylko zdobycie posiadania środków produkcji, danej pozycji społecznej, władzy, itp. (wg książki H. Białyszewskiego) Teoria konfliktu: Jeden z podstawowych paradygmatów w socjologii, konkurujący przede wszystkim z funkcjonalizmem. Właściwie nie jest to jedna spójna teoria, lecz zbiór podejść teoretycznych, które eksponowały pomijany często w analizach funkcjonalistów konflikt społeczny. Geneza teorii konfliktowych wywodzi się w głównej mierze z opracowań teoretycznych Karola Marksa i Maxa Webera i Georga Simmla Ujęcie procesów konfliktowych przez Karola Marksa 1. Konflikt interesów między zbiorowościami jest silniejszy wówczas, gdy zwiększają się nierówności w dostępie do dóbr. 2. Wraz ze wzrostem świadomości nierównego rozdziału dóbr zbiorowości podporządkowane będą wyraźniej kwestionowały taki porządek społeczny. 3. Wraz ze wzrostem polaryzacji społecznej zwiększa się siła konfliktu, który wybucha w wyniku istnienia nierówności. 4. Wraz ze wzrostem siły konfliktu następuje większa zmiana struktury społecznej w efekcie czego rzadkie dobra stają się dostępniejsze dla ogółu. Ujęcie procesów konfliktowych przez Maxa Webera 1. Zbiorowości zdominowane prędzej będą wchodzić w konflikt ze zbiorowościami dominującymi, jeśli odmówią im legitymizacji władzy. 2. Prawdopodobieństwo konfliktu między zbiorowościami dominującymi i zdominowanymi jest większe wówczas, gdy na czele zbiorowości podporządkowanych staną przywódcy charyzmatyczni. Ujęcie procesów konfliktowych przez Georga Simmla 1. Gwałtowność konfliktu wzrasta w sytuacji, gdy strony konfliktu są solidarne w działaniach konfliktowych wobec swoich przeciwników oraz ich członkowie postrzegają jako konflikt wartości, a więc konflikt dotyczący całej zbiorowości, a nie tylko własnych interesów. 2. Konflikt wywołuje następujące skutki dla stron w nim uczestniczących: Ujednoznaczniają się granice grup Następuje zwiększenie stopnia centralizacji władzy Zmniejsza się tolerancja wobec dewiacji wewnątrz zbiorowości. W późniejszym okresie paradygmat ten rozwijany był głównie przez Ralfa Dahrendorfa, Lewisa Cosera, a także przez Immanuela Wallersteina, Charlesa Millsa czy Randalla Collinsa Modele teoretyczne: Metody sterowania i rozwiązywania konfliktów Moore'a NIEFORMALNE NEGOCJACJE DYSKUSJE UNIKANIE procedura rozwiązywanie KONFLIKTÓW sformalizowana; konfliktu gdy dwie strony liczy się relacja MEDIACJE udział trzeciej strony – neutralnej (nie DECYZJA odpowiada za ADMINISTRACYJNA decyzje, tylko za wątek warsztatowy) PRYWATNIE PODJĘTE DECYZJE ARBITRAŻ DECYZJA SĄDU DECYZJA AKCJA PRAWODAWCZA BEZPOŚREDNIA (np. referendum) PRYWATNE PODEJMOWANIE PRZEZ STRONĘ TRZECIĄ (zainteresowani mają wpływ na wybór) PRZEMOC prywatne podejmowanie decyzji przez prawne/publiczne, autorytatywne pozaprawne podejmowanie decyzji pod stronę trzecią podjęcie decyzji przez stronę trzecią przymusem (zainteresowani mają wpływ na wybór) Model procesu konfliktu Pondy’ego Model procesu konfliktu Thomasa Dawne i współczesne poglądy na konflikt: Tradycyjny pogląd polegał na traktowaniu konfliktu jako zbędnego i szkodliwego. Początkowo kierownicy i autorzy z zakresu zarządzania sądzili, że pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w organizacji . Uważali, że konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają się na zdrowych zasadach zarządzania w kierowaniu organizacją albo jeśli nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów, łączących kierownictwo i załogę. Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet konieczne, niezależnie od tego, jak zaprojektowano organizację i jak się je prowadzi. Nadal sądzi się, że znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą one szkodzić poszczególnym osobom i utrudnić osiąganie celów organizacji. Jednakże część z nich ma także charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do większej efektywności organizacji. Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań. TRADYCYJNY POGLĄD Konfliktu można uniknąć Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu WSPÓŁCZESNY POGLĄD Konflikt jest nieunikniony Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic celów, różnic celów, różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi Zadaniem kierownictw jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie „ Mówi się , że XIX stulecie jest wiekiem historii i historycznego myślenia (...).Owo zainteresowanie historią było refleksem przeżywania własnej teraźniejszości jako czasu kryzysu i to kryzysu totalnego, który poczynając od powszednich faktów życia społecznego sięgał abstrakcyjnych idei. Dochodziła w nim do głosu dramatyczna próba odnalezienia się w świecie, wyjaśnienia tej niejasnej i niestabilnej rzeczywistości, która wyłoniła się z rewolucyjnego kataklizmu i epopei napoleońskiej. Oto w zasięgu doświadczeń jednego pokolenia znalazły się rewolucje, które odmieniły świat, i bohater, który go zawojował, umierające monarchie i rodzące się naród, ginące religie i powstające doktryny, grupy powracające z wygnania i królowie uchodzący z kraju. „ A. Sikora „Historia i prawdy wieczne” Wiek XIX zaowocował bogatą literaturą naukową na temat konfliktów społecznych. Szczególnie płodne były koncepcje o konstruowanej roli konfliktów w tworzeniu się państwa i narodu, w narodzinach nowych, wyższych jakościowo formacji ustrojowych. Przeważały poglądy o koniecznej obecności konfliktu w życiu każdego społeczeństwa. Walka o byt, naturalna selekcja biologiczna i społeczna, wojny - oto główne idee przyświecające przedstawicielom agresywnego darwinizmu społecznego, którzy budowali naturalistyczny model społeczeństwa konfliktowego. Ralf Dahrendorh uważa, że konflikt można dopiero wtedy nazywać społecznym, kiedy wywodzi się z określonej struktury społecznej, czyli ze struktury jakiegoś tworu społecznego a więc gdy ma on charakter ponadindywidualny oraz gdy uczestniczą w nim różnego rodzaju. Francuski socjolog, Julien Freund, nawiązując do etymologii słowa –konflikt, wywodzącego się z łacińskiego słowa - confictus, wskazuje , że zjawisko to w sferze społecznej charakteryzują następujące właściwości: pośrednie lub bezpośrednie wzajemne wzmagania się przeciwników, którzy świadomie pragną i dążą do wykonywania swoich celów , nawet przy użyciu fizycznej przemocy. Uwzględniając powyższe cechy omawianego zjawiska, konfliktem społecznym będziemy nazywali wszelkie przejawy zmagań czy też walki między ludźmi , których celem jest nie tylko zdobycie posiadania środków produkcji, danej pozycji społecznej, władzy, itp. Wartości cieszących się społecznym uznaniem , ale też pozyskanie, nawet eliminacja rzeczywistego lub domniemanego przeciwnika. Od konfliktów społecznych sensu stricte można odróżnić szereg innych form opozycji i konfrontacji , z jakimi spotykamy się w życiu społecznym, które mogą być następstwem : braku zgody, sprzeczności, kolizji, rywalizacji itp. Żadna z tych form konfrontacji nie jest jeszcze sama w sobie przejawem konfliktu, ale każda z nich stwarza swoiste podłoże konfliktowe , a tym samym może doprowadzić do konfliktu społecznego. Konflikt społeczny jest walką, która może wynikać właśnie z konfrontacji różnorodnych interesów partykularnych , jak też ogólnospołecznych i może występować w różnych formach i postaciach. Konflikty społeczne wynikające z konfrontacji. Różnorodnych interesów politycznych, ekonomicznych, ideologicznych. Im wyższe wartości leżą u podstaw danego konfliktu, tym bardziej ostra będzie jego forma i bardziej bezwzględny jego charakter. W zależności od formy i charakteru danej walki kształtuje się także forma i charakter neutralizacji, zdobycia lub eliminacji przeciwnika. Mamy dwa rodzaje konfliktów: - interpersonalny - jest to zjawisko procesualne złożone z szeregu epizodów: sprzeczne cele, interesy negatywny, wzajemny wpływ partnerów na siebie charakterystyczny układ powiązań między epizodami Konflikty interpersonalne zawsze dotyczą dwóch różnych osób lub grup o różnych celach. Takie konflikty powstają z powodu różnic w wartościach cenionych przez strony. Mogą one dotyczyć podziału zasobów między pracowników, sprawowania kontroli i władzy nad innymi oraz sposobu koordynacji działań podwładnych. Dodatkowo konflikty w firmie powstają często z powodu różnicy charakterów i stylów pracy. Konsekwencje konfliktów interpersonalnych: + - wzrost energii stres wzrost motywacji poczucie zagrożenia (dezaprobata społeczna) wzrost zaufania negatywne emocje poczucie sprawiedliwości agresja krystalizacja celu wycofanie z relacji przyrost wiedzy o możliwościach rozwiązań pogorszenie relacji i komunikacji - intrapersonalny - wewnętrzny stan sprzeczności pragnień, przekonań i wartości jednostki. Konflikt intrapersonalny przeżywają wszyscy, kiedy ich przekonania i wartości są sprzeczne ze sobą, lub, gdy nadmiar informacji utrudnia im podjęcie decyzji. Zdaniem psychologów takie konflikty prowadzą często do nerwic i stanów depresyjnych. Pogłębiają dodatkowo problemy w podejmowaniu nawet najprostszych decyzji. Konflikt wewnętrzny jest kluczowym pojęciem kilku teorii psychologicznych: teorii nerwic w psychoanalizie teorii dysonansu poznawczego teorii dezintegracji pozytywnej stworzonej przez Kazimierza Dąbrowskiego, wg którego Konflikty wewnętrzne są zasadniczym elementem pozytywnym w tworzeniu hierarchii wartości, w tworzeniu wielopoziomowego psychicznego środowiska wewnętrznego oraz w budowie konkretnego ideału indywidualnego i społecznego Wielość i różnorodność konfliktów skłania do refleksji nad ich typologią: - ze względu na podmiot można wyróżnić konflikty społeczne w relacjach: o jednostka-jednostka – będące wynikiem sprzeczności interesów osobistych ludzi, ich pragnień i aspiracji o jednostka-grupa – wynikające głównie z lekceważenia przez poszczególne jednostki norm grupowych, z naruszenia obowiązujących wzorów zachowania bądź interesów grupowych o jednostka-kategoria społeczna – powstające w skutek irracjonalnych uprzedzeń jednostek, przybierające postać konfliktu np. między młodym a starym pracownikiem o grupa-grupa – angażujące większa liczbę pracowników, są długotrwałe, antagonizują grupy, zakłócają funkcjonowanie przedsiębiorstwa, mają charakter destrukcyjny, partykularny i osłabiają spójność załogi o grupa-kategoria społeczna – ujawniające różnego rodzaju antagonizmy i uprzedzenia, do jakich dochodzi na terenie zakładu pracy, np. dyskryminacja kobiet i osób w wieku przedemerytalnym o kategoria-kategoria – sprzeczność i konflikty zachodzące między kategoriami wyróżnionymi na podstawie takich kryteriów, jak: wiek, wykształcenie, płeć, miejsce zamieszkania o jednostka-kategoria lub grupa – konflikty między jednostkami z przedstawicielami struktury formalnej danego przedsiębiorstwa lub zakładu pracy (lekarzem zakładowym, radcą prawnym, działem kadr, księgowością, itp.) o instytucja-instytucja – konflikty między związkami zawodowymi a dyrekcja, działem kadr czy księgowością, działem technicznym a wydziałem produkcyjnym ,itd. o między komórkami organizacyjnymi – ich przyczyną są głównie niedomogi organizacyjne, brak jasno sprecyzowanego zakresu obowiązków, konflikty między ich szefami. - ze względu na zasięg konfliktów społecznych można wyróżnić konflikty w mikro, makro i mega skali społecznej - ze względu na przedmiot konfliktu społecznego można wyróżnić: konflikty ekonomiczne, warstwowe, klasowe, polityczne, ideologiczne, kulturowe oraz konflikty wartości i celów. Biorąc pod uwagę sposób przejawiania się konfliktów społecznych, wyróżniamy konflikty jawne i ukryte, inspirowane i kierowane albo tez spontaniczne, czyli żywiołowe, wreszcie łagodne i ostre. Oczywiście, zarówno jawne, jak i ukryte konflikty mogą być inspirowane bądź spontaniczne, łagodne albo ostre. Konflikty społeczne mogą, zatem charakteryzować się różnymi właściwościami spośród wyżej wymienionych. Ze względu na czas trwania rozróżniamy konflikty: długotrwałe, jakimi są np. klasowe konflikty występujące w poszczególnych formacjach społecznoekonomicznych oraz krótkotrwałe czy efemeryczne, które zdążają się na skutek przeróżnych przyczyn, szybko ulegających dezaktualizacji i tym samym wygasają. Kryterium zastosowanego podziału Przyczyna konfliktu Rodzaj konfliktu Zasięg konfliktu Formy konfliktu Czas trwania konfliktu Podłoże konfliktu Ekonomiczna – wynikająca z zasad podziału pracy i płac stosunków własnościowych Socjalna – na tle spraw bytowych Polityczna – na tle przynależności rasowym, światopoglądowym, narodowościowym Makroskala – między miastem a wsią, regionami, państwami Mikroskala – w firmach, szkołach Jawne – ludzie otwarcie manifestują przyczyny i cele konfliktu, np. strajk, skargi Ukryte – nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyn, uwidaczniają się one pośrednio, np. kursowanie plotek, anonimów Zorganizowane – przeprowadzane wg z góry przyjętych zasad, np. strajk Nie zorganizowane – żywiołowe, spontaniczne Długotrwałe – najczęściej polityczne, ekonomiczne Krótkotrwałe – często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników nagród i pominięcia innej grupy Racjonalne – wynikające z rzeczowych przesłanek Irracjonalne – zachodzące z przyczyn fikcyjnych, urojonych, np. w skutek podejrzliwości, obsesji, zawiści Inne typologie: Niemiecki psycholog Z. Lewin wyróżnił trzy typy konfliktów: a) - zbliżająco-zbliżający – jednostka ma do wyboru dwa równie atrakcyjne cele, a okoliczności zmuszają ją do wyboru tylko jednej z nich b) - zbliżająco-odpychający – jednostka została postawiona wobec celu, który jest jednocześnie atrakcyjny i niebezpieczny (lub trudny do osiągnięcia) c) - odpychająco-odpychający – należy zdecydować się na jedno z zachowań, przy czym oba są dla nas przykre J. Stępień wyróżnia: a) Jawne – przybierające formę słownych utarczek bądź ostrej krytyki, do jakiej może dojść między stronami konfliktu. Konflikty te wyrażają się w formie rywalizacji, utarczek słownych, skarg, zażaleń a także strajków. Mogą tez manifestować się powstaniem wrogich w stosunku do siebie i otoczenia grup, manifestujących niezadowolenie i wolę zmiany niekorzystnej dla nich sytuacji, za pomocą dostępnych im środków. Źródła tego konfliktu są zwykle znane, co często przyczynia się do ich szybkiego rozwiązania. b) Ukryte – niebędące działaniem otwartym. Polegające nie tyle na działaniu bezpośrednim, ile na występowaniu czasowo zaniechanych konfliktów, których podłożem było tłumione poczucie doznanej krzywdy i brak zaufania w stosunku do osób i innych grup. Ich przyczyny są trudne do ustalenia. Wyrażają się w braku dyscypliny pracy, absencji, złej atmosferze, plotkach, intrygach, rozgrywkach personalnych, zwiększonej fluktuacji. Konflikt przybiera formę ukrytą wówczas, gdy jednostka lub grupa, świadoma dzielących ją różnic w zakresie dążeń, celów, aspiracji, interesów, obawia się ujawniać swojej racje, bądź też unika manifestowania istniejących rozbieżności. Nasilenie przyczyn konfliktu ukrytego może prowadzić do konfliktu jawnego c) Racjonalne – charakteryzują się tym, że ich przyczyny są natury obiektywnej, konflikty te są stosunkowo łatwe do rozwiązania d) Irracjonalne – ich przyczyny należy szukać w czynnikach natury subiektywnej. Powodem może być zniekształcona lub fałszywie odebrana informacja, niezrozumienie sytuacji, nadmiernie pobudzona ambicja, uprzedzenia. e) Twórcze – konflikty, które prowadzą do pozytywnego rozwiązania problemu f) Destrukcyjne – takie konflikty, które z braku właściwego rozwiązania działają destruktywnie na zespoły pracownicze L.A. Kosera wyróżnia dwa typy konfliktów: a) Realistyczne – które mogą być środkiem doprowadzającym do realizacji zamierzonego celu b) Nierealistyczne – które mają środkiem nie są. Mogą one jednak przekształcić się w konflikt realistyczny i przyjąć postać konfliktów regulowanych bądź nie regulowanych R. Darendorf, analizując przyczyny powstania konfliktów w danym systemie społecznym, wymienił konflikty: a) Egzogenne – jeśli ich przyczyny tkwią poza danym systemem b) Endogenne – gdy ich przyczyny tkwią wewnątrz danego systemu Według typologii K.E. Bouldinga i A. Rapoporta wyodrębniono sześć typów konfliktów: a) Rzeczywiste – istniejące obiektywnie w danej rzeczywistości społecznej b) Przypadkowe – wynikłe w skutek działania czynników wtórnych c) Zastępcze – wywołane z powodów, które nie są ich bezpośrednią przyczyną, lecz stanowią pretekst do ich wywołania d) Oparte na złej wierze – opartej na zasadzie „dziel i rządź” e) Ukryte – które mimo iż faktycznie istnieją, z różnych względów nie mogą ujawnić się publicznie f) Fałszywe – niemające obiektywnych podstaw, oparte na przesłankach subiektywnych Refleksje nad znaczeniem konfliktów w życiu społeczeństw doprowadziły do ukształtowania się w socjologii dwóch przeciwstawnych sobie stanowisk, które można ująć w następujący sposób: 1. Konflikt społeczny jest nie tylko zjawiskiem normalnym w życiu społeczeństw ludzkich, ale co więcej jest nieodzownym elementem współżycia ludzi ze sobą i stanowi tym samym istotną przesłankę umożliwiającą wyjaśnienie rozwoju społecznego, jaki dokonał się na przestrzeni wieków i doprowadził do powstania istniejących zjawisk społecznych. 2. Konflikt społeczny jest zjawiskiem patologicznym w życiu społecznym, ponieważ niweczy harmonijne życie ludzi i powszechnie szanowane wartości, a jego źródłem są różnego rodzaju jednostkowe czy też zbiorowe napięcia i stresy powodujące frustrację i agresję, a wiec jest to zjawisko uwarunkowane różnymi odchyleniami od normy poszczególnych jednostek lub zbiorowości. Konflikty w miejscu pracy są szczególnymi przypadkami ogólniejszych zjawisk, jakimi są konflikty społeczne. We współczesnych wysokorozwiniętych krajach najbardziej istotne są konflikty, jakie występują w przemysłowych zakładach pracy, ze względu na doniosłą rolę przemysłu w życiu społeczno-gospodarczym tych społeczeństw. Konflikty w miejscu pracy przejawiają się nie tylko w tak drastycznych i widocznych postaciach jakimi są np. strajki i bunty. Występują one także w licznych, mniej widocznych, czy nawet ukrytych formach i zachowaniach, jak np. w biernym oporze, który znajduje wyraz w m.in. lekceważeniu lub cichym bojkocie zarządzeń kierownictwa, w opieszałości i niedbalstwie przy wykonywaniu poleceń służbowych, w przeróżnych rozróbach. Podstawy te i zachowania w konsekwencji są nie mniej ważne dla prawidłowego funkcjonowania zakładu pracy. Z faktu, że konflikty w miejscu pracy są szczególnym przypadkiem konfliktu społecznego wynika m.in. następujący postulat metodologiczny: trzeba je zawsze ujmować w konkretnie istniejących warunkach społecznych. W badaniach konfliktu w miejscu pracy trzeba więc uwzględniać specyficzne i aktualne warunki społeczne jakie określają dany konflikt i jego przebieg. Wyróżniamy tu: KONFLIKTY MIĘDZY LINIĄ I SZTABEM I. PUNKT WIDZENIA LINII – członkowie linii często uważają, że członków sztabu cechują cztery główne wady: 1. Sztab przekracza swoje uprawnienia 2. Sztab nie udziela przydatnych rad (członkowie sztabu nie stykają się z realiami dnia codziennego, z którymi mają do czynienia członkowie linii.) 3. Sztab przypisuje sobie zasługi linii („Jeśli coś idzie źle, to wini się nas. Ale kiedy idzie dobrze, to oni zbierają oklaski”). 4. Sztab patrzy wąsko (członkowie sztabu są na ogół specjalistami – technologami, z tego powodu – zdaniem kierowników liniowych – mają zawężoną perspektywę widzenia). II. PUNKT WIDZENIA SZTABU – podobne zarzuty, dotyczące wad członków linii, wysuwają członkowie sztabu: 1. Linia nie korzysta we właściwy sposób ze sztabu (kierownicy liniowi niechętnie wzywają eksperta sztabowego; wzywa się sztab dopiero wtedy, kiedy sytuacja ulega całkowitemu pogorszeniu. 2. Linia opiera się nowym koncepcjom 3. Linia w zbyt małym stopniu uznaje autorytet sztabu. Członkowie sztabu często są przekonani, że ich rozwiązania problemów są najlepsze. Mają, zatem za złe, gdy kierownicy liniowi nie popierają i nie wdrażają ich propozycji. OGRANICZENIE KONFLIKTU MIĘDZY LINIĄ I SZTABEM: 1. 2. 3. 4. Wyraźnie określić obowiązki linii i sztabu; Integrować działalność linii i sztabu Nauczyć linię właściwego korzystania ze sztabu Obarczyć sztab odpowiedzialnością za wyniki KONFLIKTY MIĘDZY KIEROWNICTWEM I ROBOTNIKAMI A. ZWIĄZKI ZAWODOWE – robotnicy przystępują do związków zawodowych, aby chronić swoje interesy związane z pracą; ich zdaniem kierownictwo przedsiębiorstw niedostatecznie zaspokaja takie potrzeby, jak: 1. ekonomiczne – prawa do wynagrodzenia zapewniającego odpowiednie warunki życia; 2. bezpieczeństwa pracy – pewności pracy, ochrony przed samowolnymi działaniami kierownictwa; 3. przynależności społecznej – należenia do grupy i akceptacji przez kolegów; 4. poczucia własnej godności – prawa głosu w „systemie”; 5. pozycji i samorealizacji – sprawowania przywództwa czy innych funkcji wykorzystujących uzdolnienia w służbie związkowej. B. STRAJK – najdrastyczniejsza forma konfliktu społecznego, do którego często dochodzi na terenie zakładu pracy. Jest to specyficzna forma konfliktu między pracodawcą a pracownikami, która prowadzi do trudnych do oszacowania strat Wg Sztumskiego strajk to „…krótkotrwałe lub długotrwałe powstrzymywanie się osób zatrudnionych od pracy lub takie wykonywanie obowiązków służbowych, które powoduje określone zakłócenia w funkcjonowaniu danego zakładu pracy”. J.Sztumski, biorąc pod uwagę tzw. podłoże społeczne, wyróżnia strajki – polityczne, ekonomiczne, religijne i in., a ze względu na: zasięg – zakładowe, branżowe, regionalne, generalne, formę – okupacyjne, pełzające, klasyczne czy strajk włoski, czas trwania – krótkotrwałe i długotrwałe, podstawę prawną – legalne i dzikie (nielegalne). Najczęściej spotykaną formą strajku w Polsce jest strajk okupacyjny. Polega on na zajęciu przez protestujących obiektów wchodzących w skład danego przedsiębiorstwa lub organizacji, co powoduje duży oddźwięk społeczny oraz dotkliwe straty ekonomiczne. Źródła konfliktu: Główne źródła konfliktów w organizacji kryją się w trzech sferach: w komunikacji, w strukturach organizacyjnych oraz w zachowaniach ludzkich. W pierwszych przypadkach konflikty powodowane są trudnościami semantycznymi, szumami informacyjnymi oraz nieporozumieniami. W drugim przypadku, przyczyn konfliktu należy szukać w rolach społecznych oraz dzieleniu i koordynowaniu działań jednostek i grup. W trzecim przypadku podłożem konfliktu stają się indywidualne idiosynkrazje oraz odmienne normy i wartości Źródła konfliktu są: OBIEKTYWNE – sprzeczności tkwiące w strukturze danego przedsiębiorstwa bądź instytucji gospodarczej (sprzeczności w systemie ekonomicznym, wynagrodzeń, polityce personalnej, warunkach socjalnych, nieadekwatność ocen pracowników itd.) SUBIEKTYWNE – obejmują nie tylko czynniki tkwiące w świadomości, ale też w podświadomości ludzi (motywy - bezpieczeństwo, aprobata społeczna, władza, wolność osobista, przyjaźń, miłość itd.) Do głównych źródeł konfliktu należą: 1. 2. 3. 4. Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami: Różnice celów poszczególnych komórek: Współzależność pracy w organizacji: Różnice wartości lub postrzegania między komórkami. DZIELENIE ZASOBÓW Gdyby każda komórka organizacji miała dostęp do nieograniczonej liczby pracowników, ilości pieniędzy, materiałów, wyposażenia i przestrzeni, nie byłoby kłopotu z dzieleniem tych zasobów. Możliwość konfliktu występuje, dlatego, że te podstawowe zasoby są ograniczone. RÓŻNICE W CELACH Poszczególne działy organizacji specjalizują się i różnicują w miarę przyjmowania odmiennych celów, zadań i pracowników. Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji. WSPÓŁZALEŻNOŚĆ PRACY Współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie do tego, jak się pokieruje sytuacją. Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. RÓŻNICE AWRTOŚCI LUB POGLĄDÓW Różnorodnym celom członków różnych działów często towarzyszą różnice postaw, wartości i poglądów, które również mogą prowadzić do konfliktów. INNE ŹRÓDŁA KONFLIKTU : INDYWIDUALNE STYLE I NIEJEDNOZNACZNOŚĆ ORGANIZACYJNA Niektórzy lubią konflikt, polemikę i różnicę zdań; jeśli sytuacje te są pod kontrolą, to umiarkowana niezgodność może pobudzać aktywność członków organizacji i zwiększać ich efektywność. Niektórzy jednak nasilają swoje konflikty, polemiki i różnice zdań do poziomu bitwy na pełną skalę Fazy konfliktu (etapy): I. ETAP I POWSTANIE KONFLIKTU – pojawia się stan niezadowolenia. Jedna ze stron odczuwa, że druga strona przeszkadza jej w realizacji celów. Najczęściej sytuacje konfliktogenne pojawiają się wtedy, kiedy występuje niezgodność celów i wspólnota zasobów. Jeżeli oba te czynniki występuje równocześnie, wtedy ryzyko jego zaistnienia jest większe. II. ETAP II WYBUCH KONFLIKTU - u ludzi w stanie silnego wzburzenia może wystąpić zjawisko, które można nazwać sytuacją „kropli wody”. W pewnym momencie postępująca frustracja i niezadowolenie powoduje otwarty wybuch konfliktu. Strony konfliktu lub jedna z nich zmienia swoje zachowanie. Przejawia się to m.in. w : narastającej chęci niszczenia lub zniszczenia przeciwnika; przekonaniu o słuszności swojej sprawy dehumanizacji przeciwnika – przeciwnik w konflikcie nie ma takich samych praw jak inni; gotowości do poświęceń i ponoszenia ofiar po to, aby wyjść z konfliktu w pozycji wygrywającego. III. ETAP III PRZEBIEG KONFLIKTU – etap ten trwa najdłużej i jest zasadniczym elementem cyklu konfliktu. Przebieg konfliktu może mieć następującą dynamikę: a. Narastająca zwartość – członkowie grupy w sytuacji konfliktu między grupowego zwierają szeregi odkładają wcześniejsze nieporozumienia b. Wysuwanie się przywódców – gdy konflikt przybiera na sile, rośnie znaczenie tych, którzy najwięcej mogą zrobić dla zwycięstwa. Ci, którzy są agresywni czy też umiejący przekonywująco się wypowiedzieć, uzyskują autorytet i władzę c. Wypaczanie poglądów – poglądy członków na własną grupę czy na grupę przeciwników ulegają zniekształceniu. Uważają, że są lepsi od przeciwników. Swoje zalety przeceniają, natomiast przeciwników – zmniejszają. d. Narastanie negatywnych stereotypów – w miarę tego jak strony krytykują pomysły strony przeciwnej, postrzega się różnice między grupami większe niż są one w rzeczywistości, różnice zaś wewnątrz grupy jako mniejsze niż są w istocie. e. Wybór silnych przedstawicieli – do pertraktacji z drugą stroną każda grupa wybiera przedstawicieli, którzy – jej zdaniem – nie ustępują pod naciskiem drugiej strony. Każda z grup postrzega swoich przedstawicieli pozytywnie, a przedstawicieli przeciwników – negatywnie. f. Pojawienie się ślepych plamek – konflikt, szczególnie w stadium walki, wpływa ujemnie na zdolność pojmowania i dokładnego przemyślenia wzajemnych stanowisk. Obawa przed przegraną zaślepia obie strony. IV. ETAP IV WYNIK KONFLIKTU – to zazwyczaj korzyści dla wygrywających, ponieważ umacnia ich pozycje. Natomiast pokonani są sfrustrowani, bywa że wzajemnie się oskarżają, kto ponosi winę za porażkę. Niekiedy też wynikiem konfliktu jest następny konflikt. I wtedy przedstawiony cykl powtarza się. Kierowanie konfliktem nie jest tym samym co rozwiązywanie konfliktu, lecz jest ujmowaniem konfliktu w kategoriach stymulacji. S. P. Robbins wymaga od praktyka aby był świadomy istnienia konfliktów w organizacji, w przeciwnym razie nie będzie umiał właściwe zrozumieć i ocenić sytuacji konfliktowej. Pojęciem konfliktu Robbins obejmuje pewne kontinuum: od konfliktu ukrytego, obojętne czy kwestia została sformułowana czy nie do otwartych działań (strajk, rozruchy, wojna). Nie oznacza to, że w każdym konflikcie musi być otwarta walka, uważa ją nawet za niepożądaną, gdyż zaciemnia obraz, grozi rozbicie idei i wartości tkwiących w konflikcie. Trzy formy kierowania konfliktem: I. STYMULOWANIE KONFLIKTU W JEDNOSTKACH CZY ORGANIZACJACH, KTÓRYCH EFEKTYWNOŚĆ MALEJE W WYNIKU ZBYT NISKIEGO POZIOMU KONFLIKTU; II. OGRANICZANIE LUB TŁUMIENIE KONFLKTU, GDY JEGO POZIOM JEST ZBYT WYSOKI LUB GDY UJEMNIE WPŁYWA NA EFEKTYWNOŚĆ; III. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU; METODY STYMULOWANIA KONFLIKTU: a. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz – często stosowaną metodą „wstrząśnięcia” jednostką czy organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenia, wartości i style znacznie odbiegają od normy. b. Postępowanie wbrew regułom – pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji które zwykle do nich docierają albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt. c. Zmiana struktury organizacji – rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. d. Zachęcanie do współzawodnictwa – obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą rywalizować. e. Wybór odpowiednich kierowników – kierownicy autorytarni, nie dopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być potrzebny aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje. METODY OGRANICZANIA KONFLIKTU: a. Zastępowanie celów konkurencyjnych, które rozdzielają grupy, nadrzędnymi (wyższymi) celami, zgłaszanymi przez grupy. b. Zjednoczenie grup wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga” ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU: Zespół przemyślanych działań polegających na rozpoznaniu rodzaju konfliktu i przyczyn jego powstania, podjęciu próby jego zażegnania nim się rozszerzy i zanim stanowiska zwaśnionych stron ulegną polaryzacji, a następnie na doprowadzeniu do kompromisu lub konsensusu. Czynniki mające wpływ na przebieg rozwiązywania konfliktów: procesy współpracy/rywalizacji - tendencja do utrwalania się zgodnie z zasadą dodatnich sprzężeń zwrotnych wcześniejsze relacje - im mocniejsze więzy współpracy, tym większe prawdopodobieństwo rozwiązania konfliktu wg zasad współpracy charakterystyki stron - osobowość, ideologia wpływają na orientację (rywalizacja/współpraca); konflikt wewnętrzny może wpływać na interpersonalny udział strony trzeciej - jej postawy, siła i zasoby – proces, do którego zachęca strona trzecia o wysokim prestiżu (zob. mediacje) oszacowanie sukcesu - ocena stron szans na sukces o osoby postrzegające siebie jako silne wybiorą nieuregulowany proces rywalizacji o osoby postrzegające siebie jako mające prawną wyższość wybiorą konfrontacyjne relacje regulowane przez instytucje o osoby, których dotyczą relacje wybiorą proces współpracy o osoby wykluczone ze współpracy mogą wybrać proces rywalizacji jako jedyny satysfakcjonujący natura konfliktu Skuteczne rozwiązywanie konfliktów ułatwiają następujące działania: - wyjaśnienie załodze oczekiwań zakładu, analizowanie potrzeb i dążeń pracowników oraz harmonizowanie obu tych nurtów dzięki wzajemnej wymianie informacji, zapewnieniu otwartości wzajemnych kontaktów i wzajemnego wspomagania, którego podstawą jest wiarygodność, zrozumienie i poparcie; - poznawanie i kształtowanie czynników wyznaczających postawy pracownicze, poszukiwanie wspólnych wartości i wspólnych celów, zachęcanie do wyrażenia opinii i wysłuchiwania bez formułowania ocen; - pomaganie w tworzeniu reguł współpracy i współdziałania, usuwanie barier w komunikowaniu się pracowników i ułatwianiu konfrontacji poglądów i stanowisk, modelowanie zachowań, delegowanie odpowiedzialności, zwiększanie udziału podwładnych w decyzjach i planowaniu; - pomaganie w znajdowaniu korzystnych dla obu stron rozwiązań, zgłaszanie propozycji w poszukiwaniu realistycznych form współpracy i wprowadzanie dobrej atmosfery między stronami opartej na wzajemnym zaufaniu, szacunku i wolności wypowiedzi oraz sprzyjającej rozwojowi ich kreatywności i innowacyjności, opracowanie planu wspólnego działania i "uczenie" podwładnych jak omijać przeszkody oraz jak rozwiązywać problemy w przyszłości. Metody rozwiązywania konfliktów: 1. WYŁĄCZANIE – odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenna. Sprowadza się to najczęściej do zerwania z nią kontaktów osobistych czy wymówienia pracy. Wyłączenie nie jest jednak rozwiązaniem konfliktu, lecz dowodem na to, że jest to możliwe w istniejącym układzie personalnym. To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem jest na tyle silne, że wola wycofać się z konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego rozwiązania. Podejście takie spowodowane jest prawdopodobnie tym, że w przeszłości jakieś konflikty na tyle mocno zraniły danego człowieka, że pamięć tego powoduje reakcję wycofania się. Może być również podyktowane przeświadczeniem, ze konflikt sam w sobie jest złem, że jest zbędny i poniżający. Ludzie w różny sposób unikają konfliktów . W sytuacji równowagi sił obu stron będą udawali, że konfliktu nie ma. Gdy jedna strona sporu jest silniejsza wycofają się i ustąpią z realizacji własnych praw i interesów. Żeby zachować dobre samopoczucia podejmą próby zdeprecjonowania strony sporu lub jego przedmiotu. Gdy zaś oni sami mają przewagę, będą usiłowali narzucić własne zdanie, próbując zdominować partnera interakcji, nie dbając przy tym o to, po czyjej stronie są rzeczywiste racje. W ten sposób będą uciekali od rzeczywistego rozwiązania zaistniałego problemu. 2. PODDANIE SIĘ – to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów, polegająca na wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji. Poddanie podobnie jak wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona poddająca się przy pierwszej lepszej okazji ponownie wywołuje konflikt. Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej. Postępują tak te osoby, które nastawione są przede wszystkim na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji z pozostałych swoich potrzeb, praw czy interesów. Podobnie, jak ludzie stosujący unikanie, osoby łagodzące właśnie są przekonane, że spór to tylko zło i zagrożenie. Przyczyn konfliktów dopatrują się często w postawach egoistycznych, przez co łatwiej przychodzi im pogodzenie się z ponoszonymi psychicznymi kosztami czy wyrzeczeniami. 3.ZMUSZENIE DO USTĄPIENIA – strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją stronę osoby dotychczas w konflikt niezaangażowane. Styl ten charakteryzuje się tym, że aby osiągnąć swój cel, strona konfliktu spala bardzo dużo energii i używa wielu środków, nie rezygnuje również z manipulacji, czyli instrumentalnego traktowania innych ludzi. 4. KOMPROMIS - To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu. Dochodzi do niego, gdy strony pozostające w sporze są jednakowo silne i nie znajdując sprzymierzeńców, postanawiają „dogadać się” z e swoim przeciwnikiem. Zgodnie z takim rozumieniem, każda ze stron ma szanse zdobyć cos w wyniku konfliktu, musi także jednak i cos stracić. Najbardziej porządnym efektem kompromisu mają być jednakowe ustępstwa z wysuwanych roszczeń, dające procentowy podział przedmiotu sporu w relacji 50:50. Strony musza znaleźć taką wspólną płaszczyznę porozumienia miedzy sobą, aby mogli wspólnie koegzystować. 5. INTEGRACJA / WSPÓŁPRACA / - ten styl wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów rozwiązywania konfliktu. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny konfliktu. Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami istnieją stałe kontakty ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się. Ta metoda wiąże się z wola zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z własnych. Istnieje tu założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które w pełni usatysfakcjonuje obie strony konfliktu, choć niekoniecznie muszą wiązać się z tym jednakowe ustępstwa stron. Podstawą skutecznego rozwiązywania wszelkiego rodzaju konfliktów jest przekonanie, że są one nieuniknione. Zapobieganie konfliktom polega głównie na eliminowaniu ich przyczyn. Do podstawowych sposobów radzenia sobie z konfliktami zaliczamy: a) rywalizacje –zaspokajanie własnych potrzeb kosztem innych; b) współpracę – zaspokojenie potrzeb własnych i partnera; c) dostosowanie się – współdziałanie; d) unikanie – odmowa współdziałania; e) kompromis – porozumienie; M. Holstein-Beck i S. Wej-Osiecka proponują następujące metody rozwiązania konfliktów w zakładzie pracy: Sytuacyjna – polega na tym, że osoby poproszone o rozwiązywania konfliktu otrzymują wszelkie dane na jego temat, a następnie proponują sposoby jego rozwiązania Konferencyjna – dyskusja prowadzona przez kierownika, dotycząca sposobów rozwiązania sytuacji konfliktowej Okrągły stół – przygotowani do dyskusji uczestnicy obrad wypowiadają się na temat powstałej sytuacji Dyskusja obserwowana – oprócz zainteresowanych biorą w niej udział obserwatorzy, którzy niejako „z zewnątrz” przysłuchują się prowadzonej dyskusji, a następnie jako bezstronni zabierają głos i doradzają w sprawach konfliktowych Dyskusja wielokrotna – dyskutantów dzieli się na grupy, w których dyskutuje się i formułuje wnioski, a następnie delegaci przedstawiają rozwiązania na konferencji plenarnej R.R. Blade, H.A. Shepard i J.S. Mouton wyróżniają następujące sposoby: Kompromis – to sposób za pomocą, którego jednostki i grupy rozwiązują konflikty. Zakłada się tu, że obie strony dojdą do porozumienia w sprawach dla nich zasadniczych, gdy na wstępie zadowolą się częściowym spełnieniami ich żądań Osąd trzeciej strony (arbitraż) – polega na odwołaniu się do prawodawstwa i narzucenia woli rozjemcy Odwlekanie – strony będące ze sobą w konflikcie nie podejmują żadnych działań w celu jego rozwiązania. Czekają na jakieś zmiany oraz szczęśliwy los, które pozwolą rozwiązać konflikt. Pokojowe współistnienie – tłumienie nieporozumień nieporozumień podkreślanie istoty wspólnych interesów potencjalnych pracowników. Strony uważają, bowiem, iż lepsze dla nich jest unikanie otwartych konfliktów niż ich wywołanie lub eskalacja. Konflikt może również być rozwiązany przy stosowaniu podejść: Współpraca – jest terminem mającym odniesienie do osób o podobnych celach i interesach. Współpraca jest rozwiązaniem oczywistym, gdy korzyści zainteresowanych stron zależą bezpośrednio od stopnia, w jakim mogą one połączyć swoje zasady. Negocjowanie – to odpowiednia strategia w przypadku różnych, a czasami sprzecznych interesów. W jej prowadzeniu biorą udział współzależne strony w takim stopniu, aby porozumienie było wzajemnie korzystne. Strony nie zgadzają się, ale pragną osiągnąć porozumienie, ponieważ zarówno brak rozwiązania, jak i współzawodnictwo jest dla nich niekorzystne. Walka – to strategia najbardziej prawdopodobna w sytuacji sprzecznych interesów. Stosuje ją ta ze stron, która jest przekonana, że właśnie walka przyniesie jej więcej korzyści niż negocjacje. W walce jedna ze stron dąży do podporządkowania sobie przeciwnika, wykorzystując wszelkie możliwości do umocnienia swojej pozycji. Źle rozwiązywane konflikty stają się źródłem nowych napięć, więc zaleca się kierownikom, aby korzystali z pomocy socjologów i psychologów wyspecjalizowanych w badaniu i sterowaniu konfliktami w organizacji. Obok sprzecznych interesów, złych warunków socjalnych i niedomogów organizacyjnych niewątpliwie jednym z ważnych źródeł konfliktów międzyludzkich w zakładach pracy są czynniki osobowościowe. Potwierdzają to liczne badania empiryczne. Szczegółowe, oparte na wywiadach bezpośrednich i ankietowych analizy sytuacji konfliktowych, jakie zostały przeprowadzone przez WSNS w kilkunastu zakładach pracy wykazały, że wśród różnorodnych i nakładających się na siebie przyczyn zaistniałych podówczas konfliktów w kolektywach pracowniczych znaczą rolę odegrały określone podstawy, dążenia, aspiracje i nastawienia osób uwikłanych w te konflikty. Zarówno z wypowiedzi badanych, jak i przedstawicieli tzw. dozoru wynika, że niewłaściwe podstawy części pracowników wobec pracy i współpracowników stanowiły blisko 1/3 przyczyn wszystkich konfliktów, jakie miały miejsce w ich środowiskach pracy. Trzeba przy tym pamiętać, że niewłaściwe postawy oraz cech osobowościowe, nawet wówczas, kiedy nie prowadzą do otwartych starć, stwarzają niesprzyjającą atmosferę w kolektywach pracowniczych, są przedmiotem powszechnej, chociaż nie zawsze wyrażonej publicznie, dezaprobaty. Wspomniane cechy osobowościowe bywają nie tylko czynnikiem sprawczym konfliktów, ale także wpływają w istotny sposób na zaistniałe z innych przyczyn sytuacje konfliktowe, określają w znacznym stopniu ich przebieg i społeczne konsekwencje. Można sformułować hipotezę, że cechy psychiczne osób znacznie silniej wpływają na przebieg konfliktów niż na ich genezę. Nadmierne zaangażowanie wielu ludzi w sytuacje konfliktowe, nieuzasadniona często czynnikami obiektywnymi (interesami osobistymi) eskalacja konfliktów, usztywnienie postaw i niechęć do kompromisu mogą być tego najlepszym dowodem. Kiedy mówimy o osobowościowych uwarunkowaniach lub źródłach konfliktów społecznych, mamy na myśli ten zespół czynników, które tkwią w: a) ewidentnych wadach psychicznych b) predyspozycjach psychicznych i cechach charakterologicznych c) ukształtowanych w przyszłości, a więc w okresie przedkonfliktowym, postawach i nabytych doświadczeniach. Konfliktowość powyższych czynników ujawnia się wówczas, gdy narzucają one osobom, które są ich nosicielami, swoistą interpretację sytuacji społecznych, w jakich się znajdują oraz swoiste, konfliktowe w swojej istocie, wzory zachowań i dążeń. W rzeczywistości do konfliktu społecznego dochodzi wtedy, gdy w zachowaniach wspomnianych osób pojawia się taki element behawioralny, który prowadzi bezpośrednio do kontrakcji ze strony środowiska społecznego. Osoby będące sprawcami powtarzających się konfliktów społecznych nazywamy konfliktowcami. Konfliktowy pracownik charakteryzuje się następującymi cechami: - Porywczy, wybuchowy, ale równocześnie wyrachowany i trzeźwy kalkulator. Egoista obojętny wobec losu innych. - W pracy idzie zawsze po najmniejszej linii oporu, unika wysiłku, niewygód i trudności. Pracę wykonuje niedbale. Pracuje zrywami, unika prac uciążliwych i słabo płatnych, woli prace zrutynizowane. W ogóle nie lubi pracy. - Pracuje głównie dla zarobku na którym mu bardzo zależy. - Niezbyt ceni punktualność. - Nie wykazuje zainteresowań problematyką społeczno-ekonomiczna zakładu i wydziału w którym pracuje. Przez agresywność należy rozumieć predyspozycje psychiczne przewijające się wśród ludzi do zachowań agresywnych, wnoszących w struktury stosunków międzyludzkich elementy zagrożenia, napięcia i walki. Pracownik agresywny charakteryzuje się: - Jest wybuchowy, porywczy i arogancki, szczególnie w stosunku do przełożonych, jest osobą konfliktową. - Nerwowy, uparty, opryskliwy, co zraża do niego zarówno kolegów jak i przełożonych. - Kłótliwy, wywołujący stan napięć i zadrażnień. Nie wykonuje poleceń, stwarza wrażenie, że mu na niczym nie zależy. Kontestatorami można nazywać takich pracowników, którzy wykazują stałe niezadowolenie z istniejącego w zakładzie ładu społecznego, jego zasad organizacyjnych, dystrybucji cenionych wartości. Niezadowolenie to nie wyraża się w formie aktywnej walki, a tym bardzie walki świadomej o zmianę istniejącego stanu rzeczy, lecz przybiera raczej formę biernego oporu, nie agresywnego protestu wyrażającego się w postawach malkontenctwa, niechęci do autorytetów i wymogów organizacyjnych. Postawy pracowników kontestatorskich charakteryzują się: - niezadowolony ze wszystkiego, ale własnej koncepcji poprawy nie posiada - demagog, mający na uwadze tylko własne dobro - przejawia ustawiczne pretensje i niezadowolenie, nie uznaje przełożonych, przyjmuje polecenia, ale ich nie realizuje. - brak zaufania i podejrzliwość w stosunku do kierownictwa - pracowity, ale nie zadowolony, nie wierzy w postęp pracy Wymienione cechy wynikają z nieprzystosowania tych ostatnich do pracy i współżycia w kolektywach. Nie przystosowanie wyrażone jest w tendencji anarchistycznej, konserwatyzmie, uprzedzeniach i braku samokrytycyzmu. Z wywiadów z kierownikami wydziałów produkcyjnych wynika, że w zakładach istnieje znaczna liczba konfliktowców, których cechuje: - Konfliktowość polegająca na nieodpowiednim stosunku do pracy, kolegów, przełożonych. Praca traktowana wyłącznie jako źródło dochodu. - Konfliktowość polegająca na niedbałym wykonywaniu pracy. Wymagany stały nadzór pracy. - Konfliktowość polegająca na nieprzestrzeganiu regulaminu pracy. Praca wykonywana opieszale bez własnej inicjatywy. - Bardzo często dochodzi do przepustki, brak poczucia odpowiedzialności. - Jest pracownikiem niezdyscyplinowanym, wprowadza atmosferę nerwową - Konflikt z mistrzem. Nie podejmuje pracy na innym stanowisku. - Częste przypadki przyjścia do pracy w stanie nietrzeźwym Z przytoczonych wypowiedzi mistrzów wynika, że na powstaniu konfliktów maja wpływ dwa zasadnicze czynniki: słabe zdyscyplinowanie i niedbałość w wykonywaniu pracy. Obydwa te czynniki często występują łącznie a ich skutki społeczne są zawsze identyczne. Do grupy konfliktowców należy zaliczyć również osoby, które wykazują pewną stałą własność określaną, jaką nastawienie egocentryczne. Nastawienie to prowadzi zachowań aspołecznych, sprzecznych z interesami i dążeniami innych osób a więc maja charakter konfliktowy. Pracownik egocentryczny charakteryzuje się: - zawsze chce narzucić swoje zdanie powodując zatargi w zakładzie pracy - ma wysokie mniemanie o zewnętrznych walorach fizycznych swojej osoby - przesadna duma i ambicja sprowadzają go do konfliktów z przedstawicielami dozoru - innych ludzi ocenia niżej, traktuje ich pogardliwie, tajemniczy, milczący - zarozumiały egoista, trudny do współżycia, zamknięty w sobie. Egocentryzm jak każde inne zjawisko psychiczne jest wielorako uwarunkowane i przejawia się w różnych formach: egocentryzm emocjonalny, percepcyjnopoznawczy, czynnościowy, funkcjonalny i treściwy. W większości opisane konflikty długotrwale prowadzone w sposób przewlekły, nieudolny i na domiar złego rozstrzygane bez widocznego, logicznego związku ze źródłem konfliktu. Przeważał woluntaryzm, chęć zaznaczania stanowiska decydenta jako nieodwołalnego i decydującego. Obserwując zachowania uczestników konfliktów dochodzimy do wniosku, że decydent stara się nie korzystać z pomocy osób trzecich przy rozwiązywaniu konfliktu, coraz częściej stara się wydobyć potrzebne informacje bezpośrednio od osoby skarżącej lub oskarżonej w osobistej rozmowie. Rozwiązania stają się korzystniejsze zarówno dla stron jak i organizacji. Jednak w dalszy ciągu dyrektorzy nie wpadają na pomysł, aby w rozwiązywaniu konfliktu ludzkiego zasięgnąć rady psychologa lub socjologa. Większość autorów wymieniła sposób wprowadzenia zmian jako jeden z ważnych źródeł konfliktów. Najbardziej konfliktogenne były sposoby wprowadzania zmian personalnych zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Ponadto wprowadzono zmianę na grunt nieprzygotowany, w sposób żywiołowy, bezplanowy i nie kierowany bez zrozumiałych dla załogi powodów. Poznanie źródeł konfliktu ludzkiego nie stwarza jeszcze wystarczającej podstawy do wyboru i zastosowania najbardziej skutecznej metody jego rozwiązania. Do najistotniejszych funkcji należą: - różnicująca i identyfikacyjna – ludzie manifestują swoje poparcie lub wrogość wobec któreś ze stron konfliktu - integracyjna i dezintegracyjna – konflikt poprzez walkę, jednoczy lub rozbija strony w nim uczestniczące - maskująca i demaskatorska – służąca ukrywaniu lub ujawnianiu niedostatków życia społecznego - progresywna i regresywna(postępowa lub wsteczna) – konflikt przyczynia się do przezwyciężenia sprzeczności, lub też do ich pogłębienia - pozytywna i negatywna – konflikt jest oceniany jako korzystny lub nie korzystny ze względu na doraźne potrzeby jego uczestników. POZYTYWNE ELEMENTY KONFLIKTU: Motywacyjne – przejawiające się we wzroście aktywności i motywacji do działania osób lub grup będących w konflikcie; Innowacyjne – kiedy następuje wzrost innowacyjności ludzi i grup, konflikt może być źródłem poszukiwania nowych rozwiązań, a także postępu społecznego; Identyfikacyjne – polegające na uświadomieniu sobie własnych postaw, uznawanych przez siebie wartości, a także dostrzeganiu różnic i ich akceptowaniu w postawach innych osób NEGATYWNE ELEMENTY KONFLIKTU: Odczuwanie konfliktów indywidualnych – wewnętrznych jako cierpienie, przykrość, rozterkę Rozbicie spójności zespołu; Nadmierne zużycie energii na wygraną zamiast na realizacje postawionych celów itp. Literatura: 1. Białyszewski H. „Teoretyczne problemy sprzeczności i konfliktów społecznych” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1983, PWN. 2. Gałdziecki Z. „Socjologia organizacji i kierowania”, Wrocław 1989. 3. Griffin R.W. „Podstawy zarządzania organizacjami” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996 4. Holstein - Beck M. „Konflikty”, Warszawa 1983. 5. Kisielnicki J. „Zarządzanie organizacją” Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 1999 6. Piasecki B. „Ekonomika i zarządzanie małą firmą” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 7. Reber A. „Słownik Psychologiczny”, Warszawa 2000. 8. Robbins S. „Zasady zachowania w organizacji” Zysk i S-ka, Poznań 2001 9. Stępień J. „Socjologia pracy i zawodu” Wydawnictwo Akademii Rolniczej im. Augusta Cieszkowskiego w Poznaniu 2001 10. Stoner A.F. „Kierowanie” Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1992 Oraz strona internetowa: www.wikipedia.pl
