Czynniki mające wpływ na przebieg

advertisement
Definicje konfliktów:
Konflikt – to proces społeczny zachodzący między jednostkami, grupami,
państwami lub organizacjami, wynikający ze sprzeczności interesów, celów,
poglądów czy obowiązków, powodujący powstanie wrogości między nimi. (wg
książki J. Stępienia)
Konflikt – to relacja między dwiema zależnymi od siebie stronami, które żywią
wobec siebie uczucie wrogości oraz obwiniają się nawzajem za zaistniały stan rzeczy.
(wg D. Dana)
Konflikt – to sprzeczność interesów, niezgodności poglądów na tę samą sprawę, co
prowadzi do zatargów, sporów o wartości lub działania w obszarze istotnego
interesu różniących się stron. (wg R. Weber)
Konflikt – jest to zderzenie się dwóch rzeczy ze sobą, ujawnienie niezgodności (w
podejściu prakseologicznym)
Konflikt – niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami.(wg książki W. Griffina)
Konflikt – jest to proces, w którym A podejmuje celowy wysiłek, aby powstrzymać
działania B poprzez jakąś formę blokady, która przeszkodzi B w osiągnięciu celów
lub realizacji interesów. (wg książki S. P. Robbinsona)
Konflikt – spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności
dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej
pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. (wg książki J. Stonera i Ch. Wankela)
Konflikt - wszelkie przejawy zmagań czy też walki między ludźmi , których celem
jest nie tylko zdobycie posiadania środków produkcji, danej pozycji społecznej,
władzy, itp. (wg książki H. Białyszewskiego)
Teoria konfliktu:
Jeden z podstawowych paradygmatów w socjologii, konkurujący przede wszystkim
z funkcjonalizmem. Właściwie nie jest to jedna spójna teoria, lecz zbiór podejść
teoretycznych, które eksponowały pomijany często w analizach funkcjonalistów
konflikt społeczny.
Geneza teorii konfliktowych wywodzi się w głównej mierze z opracowań teoretycznych
Karola Marksa i Maxa Webera i Georga Simmla
Ujęcie procesów konfliktowych przez Karola Marksa
1. Konflikt interesów między zbiorowościami jest silniejszy wówczas, gdy
zwiększają się nierówności w dostępie do dóbr.
2. Wraz ze wzrostem świadomości nierównego rozdziału dóbr zbiorowości
podporządkowane będą wyraźniej kwestionowały taki porządek społeczny.
3. Wraz ze wzrostem polaryzacji społecznej zwiększa się siła konfliktu, który
wybucha w wyniku istnienia nierówności.
4. Wraz ze wzrostem siły konfliktu następuje większa zmiana struktury społecznej w
efekcie czego rzadkie dobra stają się dostępniejsze dla ogółu.
Ujęcie procesów konfliktowych przez Maxa Webera
1. Zbiorowości zdominowane prędzej będą wchodzić w konflikt ze zbiorowościami
dominującymi, jeśli odmówią im legitymizacji władzy.
2. Prawdopodobieństwo konfliktu między zbiorowościami dominującymi i zdominowanymi
jest większe wówczas, gdy na czele zbiorowości podporządkowanych staną przywódcy
charyzmatyczni.
Ujęcie procesów konfliktowych przez Georga Simmla
1. Gwałtowność konfliktu wzrasta w sytuacji, gdy strony konfliktu są solidarne w
działaniach konfliktowych wobec swoich przeciwników oraz ich członkowie
postrzegają jako konflikt wartości, a więc konflikt dotyczący całej zbiorowości, a
nie tylko własnych interesów.
2. Konflikt wywołuje następujące skutki dla stron w nim uczestniczących:



Ujednoznaczniają się granice grup
Następuje zwiększenie stopnia centralizacji władzy
Zmniejsza się tolerancja wobec dewiacji wewnątrz zbiorowości.
W późniejszym okresie paradygmat ten rozwijany był głównie przez Ralfa
Dahrendorfa, Lewisa Cosera, a także przez Immanuela Wallersteina, Charlesa Millsa czy
Randalla Collinsa
Modele teoretyczne:
Metody sterowania i rozwiązywania konfliktów Moore'a
NIEFORMALNE
NEGOCJACJE
DYSKUSJE
UNIKANIE
procedura
rozwiązywanie
KONFLIKTÓW
sformalizowana;
konfliktu gdy
dwie strony
liczy się relacja
MEDIACJE
udział trzeciej
strony –
neutralnej (nie
DECYZJA
odpowiada za ADMINISTRACYJNA
decyzje, tylko za
wątek
warsztatowy)
PRYWATNIE PODJĘTE DECYZJE
ARBITRAŻ
DECYZJA
SĄDU
DECYZJA
AKCJA
PRAWODAWCZA
BEZPOŚREDNIA
(np. referendum)
PRYWATNE
PODEJMOWANIE
PRZEZ STRONĘ
TRZECIĄ
(zainteresowani mają
wpływ na wybór)
PRZEMOC
prywatne
podejmowanie
decyzji przez
prawne/publiczne, autorytatywne pozaprawne podejmowanie decyzji pod
stronę trzecią
podjęcie decyzji przez stronę trzecią
przymusem
(zainteresowani
mają wpływ na
wybór)
Model procesu konfliktu Pondy’ego
Model procesu konfliktu Thomasa
Dawne i współczesne poglądy na konflikt:
Tradycyjny pogląd polegał na traktowaniu konfliktu jako zbędnego i
szkodliwego. Początkowo kierownicy i autorzy z zakresu zarządzania sądzili, że
pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w organizacji .
Uważali, że konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają się na
zdrowych zasadach zarządzania w kierowaniu organizacją albo jeśli nie potrafią
uświadomić pracownikom wspólnych interesów, łączących kierownictwo i załogę.
Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet
konieczne, niezależnie od tego, jak zaprojektowano organizację i jak się je prowadzi.
Nadal sądzi się, że znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą
one szkodzić poszczególnym osobom i utrudnić osiąganie celów organizacji.
Jednakże część z nich ma także charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do
większej efektywności organizacji. Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania
rozwiązań.





TRADYCYJNY POGLĄD
Konfliktu można uniknąć
Powodem konfliktu są błędy
kierownictwa w projektowaniu i
kierowaniu organizacjami albo
podżegacze


Konflikt rozdziera organizację i
przeszkadza optymalnej
efektywności
Zadaniem kierownictwa jest
eliminowanie konfliktu

Optymalna efektywność
organizacji wymaga likwidacji
konfliktu


WSPÓŁCZESNY POGLĄD
Konflikt jest nieunikniony
Konflikt powstaje z wielu
przyczyn, w tym struktury
organizacyjnej, nieuniknionych
różnic celów, różnic celów, różnic
w wartościach i postrzeganiu
przez personel specjalistyczny
Konflikt w różnym stopniu
przyczynia się do efektywności
organizacji lub jej szkodzi
Zadaniem kierownictw jest
pokierowanie konfliktem i jego
rozwiązanie w sposób
prowadzący do optymalnej
efektywności organizacji
Optymalna efektywność
organizacji wymaga konfliktu na
umiarkowanym poziomie
„ Mówi się , że XIX stulecie jest wiekiem historii i historycznego myślenia (...).Owo
zainteresowanie historią było refleksem przeżywania własnej teraźniejszości jako
czasu kryzysu i to kryzysu totalnego, który poczynając od powszednich faktów życia
społecznego sięgał abstrakcyjnych idei. Dochodziła w nim do głosu dramatyczna
próba odnalezienia się w świecie, wyjaśnienia tej niejasnej i niestabilnej
rzeczywistości, która wyłoniła się z rewolucyjnego kataklizmu i epopei
napoleońskiej. Oto w zasięgu doświadczeń jednego pokolenia znalazły się rewolucje,
które odmieniły świat, i bohater, który go zawojował, umierające monarchie i
rodzące się naród, ginące religie i powstające doktryny, grupy powracające z
wygnania i królowie uchodzący z kraju. „
A. Sikora „Historia i prawdy wieczne”
Wiek XIX zaowocował bogatą literaturą naukową na temat konfliktów społecznych.
Szczególnie płodne były koncepcje o konstruowanej roli konfliktów w tworzeniu się
państwa i narodu, w narodzinach nowych, wyższych jakościowo formacji
ustrojowych. Przeważały poglądy o koniecznej obecności konfliktu w życiu każdego
społeczeństwa. Walka o byt, naturalna selekcja biologiczna i społeczna, wojny - oto
główne idee przyświecające przedstawicielom agresywnego darwinizmu
społecznego, którzy budowali naturalistyczny model społeczeństwa konfliktowego.
Ralf Dahrendorh uważa, że konflikt można dopiero wtedy nazywać społecznym,
kiedy wywodzi się z określonej struktury społecznej, czyli ze struktury jakiegoś
tworu społecznego a więc gdy ma on charakter ponadindywidualny oraz gdy
uczestniczą w nim różnego rodzaju.
Francuski socjolog, Julien Freund, nawiązując do etymologii słowa –konflikt,
wywodzącego się z łacińskiego słowa - confictus, wskazuje , że zjawisko to w sferze
społecznej charakteryzują następujące właściwości: pośrednie lub bezpośrednie
wzajemne wzmagania się przeciwników, którzy świadomie pragną i dążą do
wykonywania swoich celów , nawet przy użyciu fizycznej przemocy.
Uwzględniając powyższe cechy omawianego zjawiska, konfliktem społecznym
będziemy nazywali wszelkie przejawy zmagań czy też walki między ludźmi ,
których celem jest nie tylko zdobycie posiadania środków produkcji, danej pozycji
społecznej, władzy, itp. Wartości cieszących się społecznym uznaniem , ale też
pozyskanie, nawet eliminacja rzeczywistego lub domniemanego przeciwnika.
Od konfliktów społecznych sensu stricte można odróżnić szereg innych form
opozycji i konfrontacji , z jakimi spotykamy się w życiu społecznym, które mogą być
następstwem : braku zgody, sprzeczności, kolizji, rywalizacji itp.
Żadna z tych form konfrontacji nie jest jeszcze sama w sobie przejawem konfliktu,
ale każda z nich stwarza swoiste podłoże konfliktowe , a tym samym może
doprowadzić do konfliktu społecznego. Konflikt społeczny jest walką, która może
wynikać właśnie z konfrontacji różnorodnych interesów partykularnych , jak też
ogólnospołecznych i może występować w różnych formach i postaciach. Konflikty
społeczne wynikające z konfrontacji.
Różnorodnych interesów politycznych, ekonomicznych, ideologicznych. Im wyższe
wartości leżą u podstaw danego konfliktu, tym bardziej ostra będzie jego forma i
bardziej bezwzględny jego charakter. W zależności od formy i charakteru danej
walki kształtuje się także forma i charakter neutralizacji, zdobycia lub eliminacji
przeciwnika.
Mamy dwa rodzaje konfliktów:
- interpersonalny - jest to zjawisko procesualne złożone z szeregu epizodów:



sprzeczne cele, interesy
negatywny, wzajemny wpływ partnerów na siebie
charakterystyczny układ powiązań między epizodami
Konflikty interpersonalne zawsze dotyczą dwóch różnych osób lub grup o różnych
celach. Takie konflikty powstają z powodu różnic w wartościach cenionych przez
strony. Mogą one dotyczyć podziału zasobów między pracowników, sprawowania
kontroli i władzy nad innymi oraz sposobu koordynacji działań podwładnych.
Dodatkowo konflikty w firmie powstają często z powodu różnicy charakterów i
stylów pracy.
Konsekwencje konfliktów interpersonalnych:
+
-
wzrost energii
stres
wzrost
motywacji
poczucie
zagrożenia
(dezaprobata
społeczna)
wzrost zaufania
negatywne
emocje
poczucie
sprawiedliwości
agresja
krystalizacja celu
wycofanie z
relacji
przyrost wiedzy
o możliwościach
rozwiązań
pogorszenie
relacji i
komunikacji
- intrapersonalny - wewnętrzny stan sprzeczności pragnień, przekonań i wartości
jednostki.
Konflikt intrapersonalny przeżywają wszyscy, kiedy ich przekonania i wartości są
sprzeczne ze sobą, lub, gdy nadmiar informacji utrudnia im podjęcie decyzji.
Zdaniem psychologów takie konflikty prowadzą często do nerwic i stanów
depresyjnych. Pogłębiają dodatkowo problemy w podejmowaniu nawet
najprostszych decyzji.
Konflikt wewnętrzny jest kluczowym pojęciem kilku teorii psychologicznych:



teorii nerwic w psychoanalizie
teorii dysonansu poznawczego
teorii dezintegracji pozytywnej stworzonej przez Kazimierza Dąbrowskiego,
wg którego
Konflikty wewnętrzne są zasadniczym elementem pozytywnym w tworzeniu
hierarchii wartości, w tworzeniu wielopoziomowego psychicznego środowiska
wewnętrznego oraz w budowie konkretnego ideału indywidualnego i społecznego
Wielość i różnorodność konfliktów skłania do refleksji nad ich
typologią:
- ze względu na podmiot można wyróżnić konflikty społeczne w relacjach:
o jednostka-jednostka – będące wynikiem sprzeczności interesów
osobistych ludzi, ich pragnień i aspiracji
o jednostka-grupa – wynikające głównie z lekceważenia przez poszczególne
jednostki norm grupowych, z naruszenia obowiązujących wzorów
zachowania bądź interesów grupowych
o jednostka-kategoria społeczna – powstające w skutek irracjonalnych
uprzedzeń jednostek, przybierające postać konfliktu np. między młodym a
starym pracownikiem
o grupa-grupa – angażujące większa liczbę pracowników, są długotrwałe,
antagonizują grupy, zakłócają funkcjonowanie przedsiębiorstwa, mają
charakter destrukcyjny, partykularny i osłabiają spójność załogi
o grupa-kategoria społeczna – ujawniające różnego rodzaju antagonizmy i
uprzedzenia, do jakich dochodzi na terenie zakładu pracy, np.
dyskryminacja kobiet i osób w wieku przedemerytalnym
o kategoria-kategoria – sprzeczność i konflikty zachodzące między
kategoriami wyróżnionymi na podstawie takich kryteriów, jak: wiek,
wykształcenie, płeć, miejsce zamieszkania
o jednostka-kategoria lub grupa – konflikty między jednostkami z
przedstawicielami struktury formalnej danego przedsiębiorstwa lub
zakładu pracy (lekarzem zakładowym, radcą prawnym, działem kadr,
księgowością, itp.)
o instytucja-instytucja – konflikty między związkami zawodowymi a
dyrekcja, działem kadr czy księgowością, działem technicznym a
wydziałem produkcyjnym ,itd.
o między komórkami organizacyjnymi – ich przyczyną są głównie
niedomogi organizacyjne, brak jasno sprecyzowanego zakresu
obowiązków, konflikty między ich szefami.
- ze względu na zasięg konfliktów społecznych można wyróżnić konflikty w mikro,
makro i mega skali społecznej
- ze względu na przedmiot konfliktu społecznego można wyróżnić: konflikty
ekonomiczne, warstwowe, klasowe, polityczne, ideologiczne, kulturowe oraz
konflikty wartości i celów.
Biorąc pod uwagę sposób przejawiania się konfliktów społecznych, wyróżniamy
konflikty jawne i ukryte, inspirowane i kierowane albo tez spontaniczne, czyli
żywiołowe, wreszcie łagodne i ostre.
Oczywiście, zarówno jawne, jak i ukryte konflikty mogą być inspirowane bądź
spontaniczne, łagodne albo ostre. Konflikty społeczne mogą, zatem charakteryzować
się różnymi właściwościami spośród wyżej wymienionych.
Ze względu na czas trwania rozróżniamy konflikty: długotrwałe, jakimi są np.
klasowe konflikty występujące w poszczególnych formacjach społecznoekonomicznych oraz krótkotrwałe czy efemeryczne, które zdążają się na skutek
przeróżnych przyczyn, szybko ulegających dezaktualizacji i tym samym wygasają.
Kryterium
zastosowanego
podziału
Przyczyna
konfliktu
Rodzaj konfliktu



Zasięg konfliktu


Formy konfliktu




Czas trwania
konfliktu

Podłoże konfliktu



Ekonomiczna – wynikająca z zasad podziału pracy i
płac stosunków własnościowych
Socjalna – na tle spraw bytowych
Polityczna – na tle przynależności rasowym,
światopoglądowym, narodowościowym
Makroskala – między miastem a wsią, regionami,
państwami
Mikroskala – w firmach, szkołach
Jawne – ludzie otwarcie manifestują przyczyny i cele
konfliktu, np. strajk, skargi
Ukryte – nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyn,
uwidaczniają się one pośrednio, np. kursowanie
plotek, anonimów
Zorganizowane – przeprowadzane wg z góry
przyjętych zasad, np. strajk
Nie zorganizowane – żywiołowe, spontaniczne
Długotrwałe – najczęściej polityczne, ekonomiczne
Krótkotrwałe – często w wyniku przyznania pewnej
grupie pracowników nagród i pominięcia innej grupy
Racjonalne – wynikające z rzeczowych przesłanek
Irracjonalne – zachodzące z przyczyn fikcyjnych,
urojonych, np. w skutek podejrzliwości, obsesji,
zawiści
Inne typologie:
Niemiecki psycholog Z. Lewin wyróżnił trzy typy konfliktów:
a) - zbliżająco-zbliżający – jednostka ma do wyboru dwa równie atrakcyjne
cele, a okoliczności zmuszają ją do wyboru tylko jednej z nich
b) - zbliżająco-odpychający – jednostka została postawiona wobec celu, który
jest jednocześnie atrakcyjny i niebezpieczny (lub trudny do osiągnięcia)
c) - odpychająco-odpychający – należy zdecydować się na jedno z zachowań,
przy czym oba są dla nas przykre
J. Stępień wyróżnia:
a) Jawne – przybierające formę słownych utarczek bądź ostrej krytyki, do
jakiej może dojść między stronami konfliktu. Konflikty te wyrażają się w
formie rywalizacji, utarczek słownych, skarg, zażaleń a także strajków.
Mogą tez manifestować się powstaniem wrogich w stosunku do siebie i
otoczenia grup, manifestujących niezadowolenie i wolę zmiany
niekorzystnej dla nich sytuacji, za pomocą dostępnych im środków. Źródła
tego konfliktu są zwykle znane, co często przyczynia się do ich szybkiego
rozwiązania.
b) Ukryte – niebędące działaniem otwartym. Polegające nie tyle na działaniu
bezpośrednim, ile na występowaniu czasowo zaniechanych konfliktów,
których podłożem było tłumione poczucie doznanej krzywdy i brak
zaufania w stosunku do osób i innych grup. Ich przyczyny są trudne do
ustalenia. Wyrażają się w braku dyscypliny pracy, absencji, złej atmosferze,
plotkach, intrygach, rozgrywkach personalnych, zwiększonej fluktuacji.
Konflikt przybiera formę ukrytą wówczas, gdy jednostka lub grupa,
świadoma dzielących ją różnic w zakresie dążeń, celów, aspiracji,
interesów, obawia się ujawniać swojej racje, bądź też unika
manifestowania istniejących rozbieżności. Nasilenie przyczyn konfliktu
ukrytego może prowadzić do konfliktu jawnego
c) Racjonalne – charakteryzują się tym, że ich przyczyny są natury
obiektywnej, konflikty te są stosunkowo łatwe do rozwiązania
d) Irracjonalne – ich przyczyny należy szukać w czynnikach natury
subiektywnej. Powodem może być zniekształcona lub fałszywie odebrana
informacja, niezrozumienie sytuacji, nadmiernie pobudzona ambicja,
uprzedzenia.
e) Twórcze – konflikty, które prowadzą do pozytywnego rozwiązania
problemu
f) Destrukcyjne – takie konflikty, które z braku właściwego rozwiązania
działają destruktywnie na zespoły pracownicze
L.A. Kosera wyróżnia dwa typy konfliktów:
a) Realistyczne – które mogą być środkiem doprowadzającym do realizacji
zamierzonego celu
b) Nierealistyczne – które mają środkiem nie są. Mogą one jednak przekształcić
się w konflikt realistyczny i przyjąć postać konfliktów regulowanych bądź nie
regulowanych
R. Darendorf, analizując przyczyny powstania konfliktów w danym systemie
społecznym, wymienił konflikty:
a) Egzogenne – jeśli ich przyczyny tkwią poza danym systemem
b) Endogenne – gdy ich przyczyny tkwią wewnątrz danego systemu
Według typologii K.E. Bouldinga i A. Rapoporta wyodrębniono sześć typów
konfliktów:
a) Rzeczywiste – istniejące obiektywnie w danej rzeczywistości społecznej
b) Przypadkowe – wynikłe w skutek działania czynników wtórnych
c) Zastępcze – wywołane z powodów, które nie są ich bezpośrednią przyczyną,
lecz stanowią pretekst do ich wywołania
d) Oparte na złej wierze – opartej na zasadzie „dziel i rządź”
e) Ukryte – które mimo iż faktycznie istnieją, z różnych względów nie mogą
ujawnić się publicznie
f) Fałszywe – niemające obiektywnych podstaw, oparte na przesłankach
subiektywnych
Refleksje nad znaczeniem konfliktów w życiu społeczeństw doprowadziły do
ukształtowania się w socjologii dwóch przeciwstawnych sobie stanowisk, które
można ująć w następujący sposób:
1. Konflikt społeczny jest nie tylko zjawiskiem normalnym w życiu społeczeństw
ludzkich, ale co więcej jest nieodzownym elementem współżycia ludzi ze sobą i
stanowi tym samym istotną przesłankę umożliwiającą wyjaśnienie rozwoju
społecznego, jaki dokonał się na przestrzeni wieków i doprowadził do powstania
istniejących zjawisk społecznych.
2. Konflikt społeczny jest zjawiskiem patologicznym w życiu społecznym, ponieważ
niweczy harmonijne życie ludzi i powszechnie szanowane wartości, a jego źródłem
są różnego rodzaju jednostkowe czy też zbiorowe napięcia i stresy powodujące
frustrację i agresję, a wiec jest to zjawisko uwarunkowane różnymi odchyleniami od
normy poszczególnych jednostek lub zbiorowości.
Konflikty w miejscu pracy są szczególnymi przypadkami ogólniejszych zjawisk,
jakimi są konflikty społeczne.
We współczesnych wysokorozwiniętych krajach najbardziej istotne są konflikty,
jakie występują w przemysłowych zakładach pracy, ze względu na doniosłą rolę
przemysłu w życiu społeczno-gospodarczym tych społeczeństw.
Konflikty w miejscu pracy przejawiają się nie tylko w tak drastycznych i
widocznych postaciach jakimi są np. strajki i bunty. Występują one także w licznych,
mniej widocznych, czy nawet ukrytych formach i zachowaniach, jak np. w biernym
oporze, który znajduje wyraz w m.in. lekceważeniu lub cichym bojkocie zarządzeń
kierownictwa, w opieszałości i niedbalstwie przy wykonywaniu poleceń służbowych,
w przeróżnych rozróbach. Podstawy te i zachowania w konsekwencji są nie mniej
ważne dla prawidłowego funkcjonowania zakładu pracy.
Z faktu, że konflikty w miejscu pracy są szczególnym przypadkiem konfliktu
społecznego wynika m.in. następujący postulat metodologiczny: trzeba je zawsze
ujmować w konkretnie istniejących warunkach społecznych. W badaniach konfliktu
w miejscu pracy trzeba więc uwzględniać specyficzne i aktualne warunki społeczne
jakie określają dany konflikt i jego przebieg.
Wyróżniamy tu:
KONFLIKTY MIĘDZY LINIĄ I SZTABEM
I. PUNKT WIDZENIA LINII – członkowie linii często uważają, że członków
sztabu cechują cztery główne wady:
1. Sztab przekracza swoje uprawnienia
2. Sztab nie udziela przydatnych rad (członkowie sztabu nie stykają się z
realiami dnia codziennego, z którymi mają do czynienia członkowie linii.)
3. Sztab przypisuje sobie zasługi linii („Jeśli coś idzie źle, to wini się nas. Ale
kiedy idzie dobrze, to oni zbierają oklaski”).
4. Sztab patrzy wąsko (członkowie sztabu są na ogół specjalistami –
technologami, z tego powodu – zdaniem kierowników liniowych – mają
zawężoną perspektywę widzenia).
II. PUNKT WIDZENIA SZTABU – podobne zarzuty, dotyczące wad członków
linii, wysuwają członkowie sztabu:
1. Linia nie korzysta we właściwy sposób ze sztabu (kierownicy liniowi
niechętnie wzywają eksperta sztabowego; wzywa się sztab dopiero wtedy,
kiedy sytuacja ulega całkowitemu pogorszeniu.
2. Linia opiera się nowym koncepcjom
3. Linia w zbyt małym stopniu uznaje autorytet sztabu. Członkowie sztabu
często są przekonani, że ich rozwiązania problemów są najlepsze. Mają, zatem
za złe, gdy kierownicy liniowi nie popierają i nie wdrażają ich propozycji.
OGRANICZENIE KONFLIKTU MIĘDZY LINIĄ I SZTABEM:
1.
2.
3.
4.
Wyraźnie określić obowiązki linii i sztabu;
Integrować działalność linii i sztabu
Nauczyć linię właściwego korzystania ze sztabu
Obarczyć sztab odpowiedzialnością za wyniki
KONFLIKTY MIĘDZY KIEROWNICTWEM I ROBOTNIKAMI
A. ZWIĄZKI ZAWODOWE – robotnicy przystępują do związków zawodowych,
aby chronić swoje interesy związane z pracą; ich zdaniem kierownictwo
przedsiębiorstw niedostatecznie zaspokaja takie potrzeby, jak:
1. ekonomiczne – prawa do wynagrodzenia zapewniającego odpowiednie
warunki życia;
2. bezpieczeństwa pracy – pewności pracy, ochrony przed samowolnymi
działaniami kierownictwa;
3. przynależności społecznej – należenia do grupy i akceptacji przez kolegów;
4. poczucia własnej godności – prawa głosu w „systemie”;
5. pozycji i samorealizacji – sprawowania przywództwa czy innych funkcji
wykorzystujących uzdolnienia w służbie związkowej.
B. STRAJK – najdrastyczniejsza forma konfliktu społecznego, do którego często
dochodzi na terenie zakładu pracy. Jest to specyficzna forma konfliktu między
pracodawcą a pracownikami, która prowadzi do trudnych do oszacowania
strat
Wg Sztumskiego strajk to „…krótkotrwałe lub długotrwałe powstrzymywanie się
osób zatrudnionych od pracy lub takie wykonywanie obowiązków służbowych,
które powoduje określone zakłócenia w funkcjonowaniu danego zakładu pracy”.
J.Sztumski, biorąc pod uwagę tzw. podłoże społeczne, wyróżnia strajki –
polityczne, ekonomiczne, religijne i in., a ze względu na: zasięg – zakładowe,
branżowe, regionalne, generalne, formę – okupacyjne, pełzające, klasyczne czy
strajk włoski, czas trwania – krótkotrwałe i długotrwałe, podstawę prawną –
legalne i dzikie (nielegalne).
Najczęściej spotykaną formą strajku w Polsce jest strajk okupacyjny. Polega on na
zajęciu przez protestujących obiektów wchodzących w skład danego
przedsiębiorstwa lub organizacji, co powoduje duży oddźwięk społeczny oraz
dotkliwe straty ekonomiczne.
Źródła konfliktu:
Główne źródła konfliktów w organizacji kryją się w trzech sferach: w komunikacji, w
strukturach organizacyjnych oraz w zachowaniach ludzkich.
W pierwszych przypadkach konflikty powodowane są trudnościami semantycznymi,
szumami informacyjnymi oraz nieporozumieniami. W drugim przypadku, przyczyn
konfliktu należy szukać w rolach społecznych oraz dzieleniu i koordynowaniu
działań jednostek i grup.
W trzecim przypadku podłożem konfliktu stają się indywidualne idiosynkrazje oraz
odmienne normy i wartości
Źródła konfliktu są:

OBIEKTYWNE – sprzeczności tkwiące w strukturze danego
przedsiębiorstwa bądź instytucji gospodarczej (sprzeczności w systemie
ekonomicznym, wynagrodzeń, polityce personalnej, warunkach
socjalnych, nieadekwatność ocen pracowników itd.)

SUBIEKTYWNE – obejmują nie tylko czynniki tkwiące w świadomości,
ale też w podświadomości ludzi (motywy - bezpieczeństwo, aprobata
społeczna, władza, wolność osobista, przyjaźń, miłość itd.)
Do głównych źródeł konfliktu należą:
1.
2.
3.
4.
Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami:
Różnice celów poszczególnych komórek:
Współzależność pracy w organizacji:
Różnice wartości lub postrzegania między komórkami.
DZIELENIE ZASOBÓW
Gdyby każda komórka organizacji miała dostęp do nieograniczonej liczby
pracowników, ilości pieniędzy, materiałów, wyposażenia i przestrzeni, nie byłoby
kłopotu z dzieleniem tych zasobów. Możliwość konfliktu występuje, dlatego, że te
podstawowe zasoby są ograniczone.
RÓŻNICE W CELACH
Poszczególne działy organizacji specjalizują się i różnicują w miarę przyjmowania
odmiennych celów, zadań i pracowników. Takie zróżnicowanie często prowadzi do
konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych
celów organizacji.
WSPÓŁZALEŻNOŚĆ PRACY
Współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie
przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał
konfliktu lub współpracy, stosownie do tego, jak się pokieruje sytuacją. Czasem
konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań.
RÓŻNICE AWRTOŚCI LUB POGLĄDÓW
Różnorodnym celom członków różnych działów często towarzyszą różnice postaw,
wartości i poglądów, które również mogą prowadzić do konfliktów.
INNE ŹRÓDŁA KONFLIKTU : INDYWIDUALNE STYLE I
NIEJEDNOZNACZNOŚĆ ORGANIZACYJNA
Niektórzy lubią konflikt, polemikę i różnicę zdań; jeśli sytuacje te są pod kontrolą, to
umiarkowana niezgodność może pobudzać aktywność członków organizacji i
zwiększać ich efektywność. Niektórzy jednak nasilają swoje konflikty, polemiki i
różnice zdań do poziomu bitwy na pełną skalę
Fazy konfliktu (etapy):
I. ETAP I
POWSTANIE KONFLIKTU – pojawia się stan niezadowolenia. Jedna ze
stron odczuwa, że druga strona przeszkadza jej w realizacji celów. Najczęściej
sytuacje konfliktogenne pojawiają się wtedy, kiedy występuje niezgodność celów
i wspólnota zasobów. Jeżeli oba te czynniki występuje równocześnie, wtedy
ryzyko jego zaistnienia jest większe.
II. ETAP II
WYBUCH KONFLIKTU - u ludzi w stanie silnego wzburzenia może
wystąpić zjawisko, które można nazwać sytuacją „kropli wody”. W pewnym
momencie postępująca frustracja i niezadowolenie powoduje otwarty wybuch
konfliktu. Strony konfliktu lub jedna z nich zmienia swoje zachowanie.
Przejawia się to m.in. w :
 narastającej chęci niszczenia lub zniszczenia przeciwnika;
 przekonaniu o słuszności swojej sprawy
 dehumanizacji przeciwnika – przeciwnik w konflikcie nie ma takich
samych praw jak inni;
 gotowości do poświęceń i ponoszenia ofiar po to, aby wyjść z konfliktu
w pozycji wygrywającego.
III. ETAP III
PRZEBIEG KONFLIKTU – etap ten trwa najdłużej i jest zasadniczym
elementem cyklu konfliktu. Przebieg konfliktu może mieć następującą
dynamikę:
a. Narastająca zwartość – członkowie grupy w sytuacji konfliktu między
grupowego zwierają szeregi odkładają wcześniejsze nieporozumienia
b. Wysuwanie się przywódców – gdy konflikt przybiera na sile, rośnie
znaczenie tych, którzy najwięcej mogą zrobić dla zwycięstwa. Ci,
którzy są agresywni czy też umiejący przekonywująco się
wypowiedzieć, uzyskują autorytet i władzę
c. Wypaczanie poglądów – poglądy członków na własną grupę czy na
grupę przeciwników ulegają zniekształceniu. Uważają, że są lepsi od
przeciwników. Swoje zalety przeceniają, natomiast przeciwników –
zmniejszają.
d. Narastanie negatywnych stereotypów – w miarę tego jak strony
krytykują pomysły strony przeciwnej, postrzega się różnice między
grupami większe niż są one w rzeczywistości, różnice zaś wewnątrz
grupy jako mniejsze niż są w istocie.
e. Wybór silnych przedstawicieli – do pertraktacji z drugą stroną każda
grupa wybiera przedstawicieli, którzy – jej zdaniem – nie ustępują pod
naciskiem drugiej strony. Każda z grup postrzega swoich
przedstawicieli pozytywnie, a przedstawicieli przeciwników –
negatywnie.
f. Pojawienie się ślepych plamek – konflikt, szczególnie w stadium
walki, wpływa ujemnie na zdolność pojmowania i dokładnego
przemyślenia wzajemnych stanowisk. Obawa przed przegraną zaślepia
obie strony.
IV. ETAP IV
WYNIK KONFLIKTU – to zazwyczaj korzyści dla wygrywających, ponieważ
umacnia ich pozycje. Natomiast pokonani są sfrustrowani, bywa że wzajemnie się
oskarżają, kto ponosi winę za porażkę. Niekiedy też wynikiem konfliktu jest
następny konflikt. I wtedy przedstawiony cykl powtarza się.
Kierowanie konfliktem nie jest tym samym co rozwiązywanie konfliktu, lecz jest
ujmowaniem konfliktu w kategoriach stymulacji.
S. P. Robbins wymaga od praktyka aby był świadomy istnienia konfliktów w
organizacji, w przeciwnym razie nie będzie umiał właściwe zrozumieć i ocenić
sytuacji konfliktowej. Pojęciem konfliktu Robbins obejmuje pewne kontinuum: od
konfliktu ukrytego, obojętne czy kwestia została sformułowana czy nie do otwartych
działań (strajk, rozruchy, wojna). Nie oznacza to, że w każdym konflikcie musi być
otwarta walka, uważa ją nawet za niepożądaną, gdyż zaciemnia obraz, grozi rozbicie
idei i wartości tkwiących w konflikcie.
Trzy formy kierowania konfliktem:
I.
STYMULOWANIE KONFLIKTU W JEDNOSTKACH CZY
ORGANIZACJACH, KTÓRYCH EFEKTYWNOŚĆ MALEJE W WYNIKU
ZBYT NISKIEGO POZIOMU KONFLIKTU;
II.
OGRANICZANIE LUB TŁUMIENIE KONFLKTU, GDY JEGO POZIOM
JEST ZBYT WYSOKI LUB GDY UJEMNIE WPŁYWA NA
EFEKTYWNOŚĆ;
III.
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU;
METODY STYMULOWANIA KONFLIKTU:
a. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz – często stosowaną metodą
„wstrząśnięcia” jednostką czy organizacją jest zatrudnienie
kierowników, których doświadczenia, wartości i style znacznie
odbiegają od normy.
b. Postępowanie wbrew regułom – pozbawienie poszczególnych osób
lub grup informacji które zwykle do nich docierają albo włączenie
nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w
ten sposób stymulować konflikt.
c. Zmiana struktury organizacji – rozbicie dawnych zespołów roboczych
i działów oraz ich reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych
członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i
przystosowania.
d. Zachęcanie do współzawodnictwa – obietnice nagród, premii i
wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli
utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić
do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą
rywalizować.
e. Wybór odpowiednich kierowników – kierownicy autorytarni, nie
dopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często
doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być
potrzebny aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie
odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do
powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.
METODY OGRANICZANIA KONFLIKTU:
a. Zastępowanie celów konkurencyjnych, które rozdzielają grupy,
nadrzędnymi (wyższymi) celami, zgłaszanymi przez grupy.
b. Zjednoczenie grup wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU:
Zespół przemyślanych działań polegających na rozpoznaniu rodzaju konfliktu i
przyczyn jego powstania, podjęciu próby jego zażegnania nim się rozszerzy i zanim
stanowiska zwaśnionych stron ulegną polaryzacji, a następnie na doprowadzeniu do
kompromisu lub konsensusu.
Czynniki mające wpływ na przebieg rozwiązywania konfliktów:






procesy współpracy/rywalizacji - tendencja do utrwalania się zgodnie z
zasadą dodatnich sprzężeń zwrotnych
wcześniejsze relacje - im mocniejsze więzy współpracy, tym większe
prawdopodobieństwo rozwiązania konfliktu wg zasad współpracy
charakterystyki stron - osobowość, ideologia wpływają na orientację
(rywalizacja/współpraca); konflikt wewnętrzny może wpływać na
interpersonalny
udział strony trzeciej - jej postawy, siła i zasoby – proces, do którego zachęca
strona trzecia o wysokim prestiżu (zob. mediacje)
oszacowanie sukcesu - ocena stron szans na sukces
o osoby postrzegające siebie jako silne wybiorą nieuregulowany proces
rywalizacji
o osoby postrzegające siebie jako mające prawną wyższość wybiorą
konfrontacyjne relacje regulowane przez instytucje
o osoby, których dotyczą relacje wybiorą proces współpracy
o osoby wykluczone ze współpracy mogą wybrać proces rywalizacji jako
jedyny satysfakcjonujący
natura konfliktu
Skuteczne rozwiązywanie konfliktów ułatwiają następujące działania:
- wyjaśnienie załodze oczekiwań zakładu, analizowanie potrzeb i dążeń
pracowników oraz harmonizowanie obu tych nurtów dzięki wzajemnej wymianie
informacji, zapewnieniu otwartości wzajemnych kontaktów i wzajemnego
wspomagania, którego podstawą jest wiarygodność, zrozumienie i poparcie;
- poznawanie i kształtowanie czynników wyznaczających postawy pracownicze,
poszukiwanie wspólnych wartości i wspólnych celów, zachęcanie do wyrażenia
opinii i wysłuchiwania bez formułowania ocen;
- pomaganie w tworzeniu reguł współpracy i współdziałania, usuwanie barier w
komunikowaniu się pracowników i ułatwianiu konfrontacji poglądów i stanowisk,
modelowanie zachowań, delegowanie odpowiedzialności, zwiększanie udziału
podwładnych w decyzjach i planowaniu;
- pomaganie w znajdowaniu korzystnych dla obu stron rozwiązań, zgłaszanie
propozycji w poszukiwaniu realistycznych form współpracy i wprowadzanie dobrej
atmosfery między stronami opartej na wzajemnym zaufaniu, szacunku i wolności
wypowiedzi oraz sprzyjającej rozwojowi ich kreatywności i innowacyjności,
opracowanie planu wspólnego działania i "uczenie" podwładnych jak omijać
przeszkody oraz jak rozwiązywać problemy w przyszłości.
Metody rozwiązywania konfliktów:
1. WYŁĄCZANIE – odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenna.
Sprowadza się to najczęściej do zerwania z nią kontaktów osobistych czy
wymówienia pracy. Wyłączenie nie jest jednak rozwiązaniem konfliktu,
lecz dowodem na to, że jest to możliwe w istniejącym układzie
personalnym. To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie
emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem jest na tyle silne, że
wola wycofać się z konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego
rozwiązania. Podejście takie spowodowane jest prawdopodobnie tym, że
w przeszłości jakieś konflikty na tyle mocno zraniły danego człowieka, że
pamięć tego powoduje reakcję wycofania się. Może być również
podyktowane przeświadczeniem, ze konflikt sam w sobie jest złem, że jest
zbędny i poniżający. Ludzie w różny sposób unikają konfliktów . W
sytuacji równowagi sił obu stron będą udawali, że konfliktu nie ma. Gdy
jedna strona sporu jest silniejsza wycofają się i ustąpią z realizacji własnych
praw i interesów. Żeby zachować dobre samopoczucia podejmą próby
zdeprecjonowania strony sporu lub jego przedmiotu. Gdy zaś oni sami
mają przewagę, będą usiłowali narzucić własne zdanie, próbując
zdominować partnera interakcji, nie dbając przy tym o to, po czyjej stronie
są rzeczywiste racje. W ten sposób będą uciekali od rzeczywistego
rozwiązania zaistniałego problemu.
2. PODDANIE SIĘ – to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów,
polegająca na wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji.
Poddanie podobnie jak wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona
poddająca się przy pierwszej lepszej okazji ponownie wywołuje konflikt.
Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony
przeciwnej. Postępują tak te osoby, które nastawione są przede wszystkim na
podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji z pozostałych
swoich potrzeb, praw czy interesów. Podobnie, jak ludzie stosujący unikanie, osoby
łagodzące właśnie są przekonane, że spór to tylko zło i zagrożenie. Przyczyn
konfliktów dopatrują się często w postawach egoistycznych, przez co łatwiej
przychodzi im pogodzenie się z ponoszonymi psychicznymi kosztami czy
wyrzeczeniami.
3.ZMUSZENIE DO USTĄPIENIA – strona konfliktu zmusza do ustąpienia
przeciwnika, przeciągając na swoją stronę osoby dotychczas w konflikt
niezaangażowane. Styl ten charakteryzuje się tym, że aby osiągnąć swój cel, strona
konfliktu spala bardzo dużo energii i używa wielu środków, nie rezygnuje również
z manipulacji, czyli instrumentalnego traktowania innych ludzi.
4. KOMPROMIS - To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie
interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć
pod uwagę, gdy interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub
niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu. Dochodzi do niego, gdy strony
pozostające w sporze są jednakowo silne i nie znajdując sprzymierzeńców,
postanawiają „dogadać się” z e swoim przeciwnikiem. Zgodnie z takim
rozumieniem, każda ze stron ma szanse zdobyć cos w wyniku konfliktu, musi
także jednak i cos stracić. Najbardziej porządnym efektem kompromisu mają być
jednakowe ustępstwa z wysuwanych roszczeń, dające procentowy podział
przedmiotu sporu w relacji 50:50. Strony musza znaleźć taką wspólną płaszczyznę
porozumienia miedzy sobą, aby mogli wspólnie koegzystować.
5. INTEGRACJA / WSPÓŁPRACA / - ten styl wynika z założenia, że zawsze
można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to
jeden z najbardziej efektywnych stylów rozwiązywania konfliktu. Szczególnie
użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo
odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub
jej brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny
konfliktu. Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami
istnieją stałe kontakty ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się. Ta metoda wiąże
się z wola zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z
własnych. Istnieje tu założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które w
pełni usatysfakcjonuje obie strony konfliktu, choć niekoniecznie muszą wiązać się z
tym jednakowe ustępstwa stron.
Podstawą skutecznego rozwiązywania wszelkiego rodzaju konfliktów jest
przekonanie, że są one nieuniknione. Zapobieganie konfliktom polega głównie na
eliminowaniu ich przyczyn. Do podstawowych sposobów radzenia sobie z
konfliktami zaliczamy:
a) rywalizacje –zaspokajanie własnych potrzeb kosztem innych;
b) współpracę – zaspokojenie potrzeb własnych i partnera;
c) dostosowanie się – współdziałanie;
d) unikanie – odmowa współdziałania;
e) kompromis – porozumienie;
M. Holstein-Beck i S. Wej-Osiecka proponują następujące metody rozwiązania
konfliktów w zakładzie pracy:
 Sytuacyjna – polega na tym, że osoby poproszone o rozwiązywania
konfliktu otrzymują wszelkie dane na jego temat, a następnie
proponują sposoby jego rozwiązania
 Konferencyjna – dyskusja prowadzona przez kierownika, dotycząca
sposobów rozwiązania sytuacji konfliktowej
 Okrągły stół – przygotowani do dyskusji uczestnicy obrad
wypowiadają się na temat powstałej sytuacji
 Dyskusja obserwowana – oprócz zainteresowanych biorą w niej udział
obserwatorzy, którzy niejako „z zewnątrz” przysłuchują się
prowadzonej dyskusji, a następnie jako bezstronni zabierają głos i
doradzają w sprawach konfliktowych
 Dyskusja wielokrotna – dyskutantów dzieli się na grupy, w których
dyskutuje się i formułuje wnioski, a następnie delegaci przedstawiają
rozwiązania na konferencji plenarnej
R.R. Blade, H.A. Shepard i J.S. Mouton wyróżniają następujące sposoby:
 Kompromis – to sposób za pomocą, którego jednostki i grupy rozwiązują
konflikty. Zakłada się tu, że obie strony dojdą do porozumienia w sprawach
dla nich zasadniczych, gdy na wstępie zadowolą się częściowym spełnieniami
ich żądań
 Osąd trzeciej strony (arbitraż) – polega na odwołaniu się do prawodawstwa i
narzucenia woli rozjemcy
 Odwlekanie – strony będące ze sobą w konflikcie nie podejmują żadnych
działań w celu jego rozwiązania. Czekają na jakieś zmiany oraz szczęśliwy los,
które pozwolą rozwiązać konflikt.
 Pokojowe współistnienie – tłumienie nieporozumień nieporozumień
podkreślanie istoty wspólnych interesów potencjalnych pracowników. Strony
uważają, bowiem, iż lepsze dla nich jest unikanie otwartych konfliktów niż ich
wywołanie lub eskalacja.
Konflikt może również być rozwiązany przy stosowaniu podejść:
 Współpraca – jest terminem mającym odniesienie do osób o podobnych celach
i interesach. Współpraca jest rozwiązaniem oczywistym, gdy korzyści
zainteresowanych stron zależą bezpośrednio od stopnia, w jakim mogą one
połączyć swoje zasady.
 Negocjowanie – to odpowiednia strategia w przypadku różnych, a czasami
sprzecznych interesów. W jej prowadzeniu biorą udział współzależne strony
w takim stopniu, aby porozumienie było wzajemnie korzystne. Strony nie
zgadzają się, ale pragną osiągnąć porozumienie, ponieważ zarówno brak
rozwiązania, jak i współzawodnictwo jest dla nich niekorzystne.
 Walka – to strategia najbardziej prawdopodobna w sytuacji sprzecznych
interesów. Stosuje ją ta ze stron, która jest przekonana, że właśnie walka
przyniesie jej więcej korzyści niż negocjacje. W walce jedna ze stron dąży do
podporządkowania sobie przeciwnika, wykorzystując wszelkie możliwości do
umocnienia swojej pozycji.
Źle rozwiązywane konflikty stają się źródłem nowych napięć, więc zaleca się
kierownikom, aby korzystali z pomocy socjologów i psychologów
wyspecjalizowanych w badaniu i sterowaniu konfliktami w organizacji.
Obok sprzecznych interesów, złych warunków socjalnych i niedomogów
organizacyjnych niewątpliwie jednym z ważnych źródeł konfliktów międzyludzkich
w zakładach pracy są czynniki osobowościowe. Potwierdzają to liczne badania
empiryczne. Szczegółowe, oparte na wywiadach bezpośrednich i ankietowych
analizy sytuacji konfliktowych, jakie zostały przeprowadzone przez WSNS w
kilkunastu zakładach pracy wykazały, że wśród różnorodnych i nakładających się na
siebie przyczyn zaistniałych podówczas konfliktów w kolektywach pracowniczych
znaczą rolę odegrały określone podstawy, dążenia, aspiracje i nastawienia osób
uwikłanych w te konflikty.
Zarówno z wypowiedzi badanych, jak i przedstawicieli tzw. dozoru wynika, że
niewłaściwe podstawy części pracowników wobec pracy i współpracowników
stanowiły blisko 1/3 przyczyn wszystkich konfliktów, jakie miały miejsce w ich
środowiskach pracy.
Trzeba przy tym pamiętać, że niewłaściwe postawy oraz cech osobowościowe, nawet
wówczas, kiedy nie prowadzą do otwartych starć, stwarzają niesprzyjającą atmosferę
w kolektywach pracowniczych, są przedmiotem powszechnej, chociaż nie zawsze
wyrażonej publicznie, dezaprobaty. Wspomniane cechy osobowościowe bywają nie
tylko czynnikiem sprawczym konfliktów, ale także wpływają w istotny sposób na
zaistniałe z innych przyczyn sytuacje konfliktowe, określają w znacznym stopniu ich
przebieg i społeczne konsekwencje. Można sformułować hipotezę, że cechy
psychiczne osób znacznie silniej wpływają na przebieg konfliktów niż na ich genezę.
Nadmierne zaangażowanie wielu ludzi w sytuacje konfliktowe, nieuzasadniona
często czynnikami obiektywnymi (interesami osobistymi) eskalacja konfliktów,
usztywnienie postaw i niechęć do kompromisu mogą być tego najlepszym dowodem.
Kiedy mówimy o osobowościowych uwarunkowaniach lub źródłach konfliktów
społecznych, mamy na myśli ten zespół czynników, które tkwią w:
a) ewidentnych wadach psychicznych
b) predyspozycjach psychicznych i cechach charakterologicznych
c) ukształtowanych w przyszłości, a więc w okresie przedkonfliktowym, postawach i
nabytych doświadczeniach.
Konfliktowość powyższych czynników ujawnia się wówczas, gdy narzucają one
osobom, które są ich nosicielami, swoistą interpretację sytuacji społecznych, w jakich
się znajdują oraz swoiste, konfliktowe w swojej istocie, wzory zachowań i dążeń.
W rzeczywistości do konfliktu społecznego dochodzi wtedy, gdy w zachowaniach
wspomnianych osób pojawia się taki element behawioralny, który prowadzi
bezpośrednio do kontrakcji ze strony środowiska społecznego.
Osoby będące sprawcami powtarzających się konfliktów społecznych nazywamy
konfliktowcami.
Konfliktowy pracownik charakteryzuje się następującymi cechami:
- Porywczy, wybuchowy, ale równocześnie wyrachowany i trzeźwy kalkulator.
Egoista obojętny wobec losu innych.
- W pracy idzie zawsze po najmniejszej linii oporu, unika wysiłku, niewygód i
trudności. Pracę wykonuje niedbale. Pracuje zrywami, unika prac uciążliwych i słabo
płatnych, woli prace zrutynizowane. W ogóle nie lubi pracy.
- Pracuje głównie dla zarobku na którym mu bardzo zależy.
- Niezbyt ceni punktualność.
- Nie wykazuje zainteresowań problematyką społeczno-ekonomiczna zakładu i
wydziału w którym pracuje.
Przez agresywność należy rozumieć predyspozycje psychiczne przewijające się
wśród ludzi do zachowań agresywnych, wnoszących w struktury stosunków
międzyludzkich elementy zagrożenia, napięcia i walki.
Pracownik agresywny charakteryzuje się:
- Jest wybuchowy, porywczy i arogancki, szczególnie w stosunku do przełożonych,
jest osobą konfliktową.
- Nerwowy, uparty, opryskliwy, co zraża do niego zarówno kolegów jak i
przełożonych.
- Kłótliwy, wywołujący stan napięć i zadrażnień. Nie wykonuje poleceń, stwarza
wrażenie, że mu na niczym nie zależy.
Kontestatorami można nazywać takich pracowników, którzy wykazują stałe
niezadowolenie z istniejącego w zakładzie ładu społecznego, jego zasad
organizacyjnych, dystrybucji cenionych wartości.
Niezadowolenie to nie wyraża się w formie aktywnej walki, a tym bardzie walki
świadomej o zmianę istniejącego stanu rzeczy, lecz przybiera raczej formę biernego
oporu, nie agresywnego protestu wyrażającego się w postawach malkontenctwa,
niechęci do autorytetów i wymogów organizacyjnych.
Postawy pracowników kontestatorskich charakteryzują się:
- niezadowolony ze wszystkiego, ale własnej koncepcji poprawy nie posiada
- demagog, mający na uwadze tylko własne dobro
- przejawia ustawiczne pretensje i niezadowolenie, nie uznaje przełożonych,
przyjmuje polecenia, ale ich nie realizuje.
- brak zaufania i podejrzliwość w stosunku do kierownictwa
- pracowity, ale nie zadowolony, nie wierzy w postęp pracy
Wymienione cechy wynikają z nieprzystosowania tych ostatnich do pracy i
współżycia w kolektywach. Nie przystosowanie wyrażone jest w tendencji
anarchistycznej, konserwatyzmie, uprzedzeniach i braku samokrytycyzmu.
Z wywiadów z kierownikami wydziałów produkcyjnych wynika, że w zakładach
istnieje znaczna liczba konfliktowców, których cechuje:
- Konfliktowość polegająca na nieodpowiednim stosunku do pracy, kolegów,
przełożonych. Praca traktowana wyłącznie jako źródło dochodu.
- Konfliktowość polegająca na niedbałym wykonywaniu pracy. Wymagany stały
nadzór pracy.
- Konfliktowość polegająca na nieprzestrzeganiu regulaminu pracy. Praca
wykonywana opieszale bez własnej inicjatywy.
- Bardzo często dochodzi do przepustki, brak poczucia odpowiedzialności.
- Jest pracownikiem niezdyscyplinowanym, wprowadza atmosferę nerwową
- Konflikt z mistrzem. Nie podejmuje pracy na innym stanowisku.
- Częste przypadki przyjścia do pracy w stanie nietrzeźwym
Z przytoczonych wypowiedzi mistrzów wynika, że na powstaniu konfliktów maja
wpływ dwa zasadnicze czynniki: słabe zdyscyplinowanie i niedbałość w
wykonywaniu pracy. Obydwa te czynniki często występują łącznie a ich skutki
społeczne są zawsze identyczne.
Do grupy konfliktowców należy zaliczyć również osoby, które wykazują pewną stałą
własność określaną, jaką nastawienie egocentryczne. Nastawienie to prowadzi
zachowań aspołecznych, sprzecznych z interesami i dążeniami innych osób a więc
maja charakter konfliktowy.
Pracownik egocentryczny charakteryzuje się:
- zawsze chce narzucić swoje zdanie powodując zatargi w zakładzie pracy
- ma wysokie mniemanie o zewnętrznych walorach fizycznych swojej osoby
- przesadna duma i ambicja sprowadzają go do konfliktów z przedstawicielami
dozoru
- innych ludzi ocenia niżej, traktuje ich pogardliwie, tajemniczy, milczący
- zarozumiały egoista, trudny do współżycia, zamknięty w sobie.
Egocentryzm jak każde inne zjawisko psychiczne jest wielorako uwarunkowane i
przejawia się w różnych formach: egocentryzm emocjonalny, percepcyjnopoznawczy, czynnościowy, funkcjonalny i treściwy.
W większości opisane konflikty długotrwale prowadzone w sposób przewlekły,
nieudolny i na domiar złego rozstrzygane bez widocznego, logicznego związku ze
źródłem konfliktu.
Przeważał woluntaryzm, chęć zaznaczania stanowiska decydenta jako
nieodwołalnego i decydującego. Obserwując zachowania uczestników konfliktów
dochodzimy do wniosku, że decydent stara się nie korzystać z pomocy osób trzecich
przy rozwiązywaniu konfliktu, coraz częściej stara się wydobyć potrzebne
informacje bezpośrednio od osoby skarżącej lub oskarżonej w osobistej rozmowie.
Rozwiązania stają się korzystniejsze zarówno dla stron jak i organizacji. Jednak w
dalszy ciągu dyrektorzy nie wpadają na pomysł, aby w rozwiązywaniu konfliktu
ludzkiego zasięgnąć rady psychologa lub socjologa.
Większość autorów wymieniła sposób wprowadzenia zmian jako jeden z ważnych
źródeł konfliktów. Najbardziej konfliktogenne były sposoby wprowadzania zmian
personalnych zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Ponadto wprowadzono
zmianę na grunt nieprzygotowany, w sposób żywiołowy, bezplanowy i nie
kierowany bez zrozumiałych dla załogi powodów.
Poznanie źródeł konfliktu ludzkiego nie stwarza jeszcze wystarczającej podstawy do
wyboru i zastosowania najbardziej skutecznej metody jego rozwiązania.
Do najistotniejszych funkcji należą:
- różnicująca i identyfikacyjna – ludzie manifestują swoje poparcie lub wrogość
wobec któreś ze stron konfliktu
- integracyjna i dezintegracyjna – konflikt poprzez walkę, jednoczy lub rozbija
strony w nim uczestniczące
- maskująca i demaskatorska – służąca ukrywaniu lub ujawnianiu niedostatków
życia społecznego
- progresywna i regresywna(postępowa lub wsteczna) – konflikt przyczynia się do
przezwyciężenia sprzeczności, lub też do ich pogłębienia
- pozytywna i negatywna – konflikt jest oceniany jako korzystny lub nie korzystny
ze względu na doraźne potrzeby jego uczestników.
POZYTYWNE ELEMENTY KONFLIKTU:



Motywacyjne – przejawiające się we wzroście aktywności i motywacji do
działania osób lub grup będących w konflikcie;
Innowacyjne – kiedy następuje wzrost innowacyjności ludzi i grup,
konflikt może być źródłem poszukiwania nowych rozwiązań, a także
postępu społecznego;
Identyfikacyjne – polegające na uświadomieniu sobie własnych postaw,
uznawanych przez siebie wartości, a także dostrzeganiu różnic i ich
akceptowaniu w postawach innych osób
NEGATYWNE ELEMENTY KONFLIKTU:
 Odczuwanie konfliktów indywidualnych – wewnętrznych jako
cierpienie, przykrość, rozterkę
 Rozbicie spójności zespołu;
 Nadmierne zużycie energii na wygraną zamiast na realizacje
postawionych celów itp.
Literatura:
1. Białyszewski H. „Teoretyczne problemy sprzeczności i konfliktów
społecznych” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1983, PWN.
2. Gałdziecki Z. „Socjologia organizacji i kierowania”, Wrocław 1989.
3. Griffin R.W. „Podstawy zarządzania organizacjami” Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1996
4. Holstein - Beck M. „Konflikty”, Warszawa 1983.
5. Kisielnicki J. „Zarządzanie organizacją” Wyższa Szkoła Handlu i Prawa,
Warszawa 1999
6. Piasecki B. „Ekonomika i zarządzanie małą firmą” Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001
7. Reber A. „Słownik Psychologiczny”, Warszawa 2000.
8. Robbins S. „Zasady zachowania w organizacji” Zysk i S-ka, Poznań 2001
9. Stępień J. „Socjologia pracy i zawodu” Wydawnictwo Akademii Rolniczej im.
Augusta Cieszkowskiego w Poznaniu 2001
10. Stoner A.F. „Kierowanie” Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1992
Oraz strona internetowa:
www.wikipedia.pl
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

66+6+6+

2 Cards basiek49

Create flashcards