Uploaded by nebula

Zarzadzanie wiedza

advertisement
Zarządzanie
wiedzą
2.0
Podręcznik
dla firm
Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej
w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora.
Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej
zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji
Niniejszy podręcznik został opracowany w ramach projektu „Knowledge Management 2.0
for SMEs” współfinansowanego przez Leonardo da Vinci – Lifelong Learning Programme.
Konsorcjum wdrażające projekt tworzą:
Fundacja Obserwatorium Zarządzania (FOZ)
Fakultet organizacije I informatike Sveučilišta u Zagrebu (FOI)
MFG Baden-Württemberg mbH, Public Innovation Agency for ICT and Media (MFG)
Nowoczesna Firma S.A. (NF)
Instituto Tecnológico de Aragón (ITA)
Autorzy:
Marta Mazur (FOZ)
Darko Grabar (FOI)
Petra Koruga (FOI)
Georg Sedlbauer (MFG)
Karolina Sikorska (NF)
Elena Pallarés Beamonte (ITA)
Knowledge Management 2.0 for SMEs
km20.eu
2014
SPIS TREŚCI
WPROWADZENIE
3
O podręczniku
4
Cel podręcznika
4
Struktura podręcznika
4
Grupa docelowa
4
Zarządzanie wiedzą 2.0
5
Czym jest Zarządzanie wiedzą 2.0
5
Korzyści z zarządzania wiedzą dla MŚP
7
Ograniczenia i trudności w zarządzaniu wiedzą oraz jak radzić sobie z tymi
problemami
8
Jak motywować pracowników
9
PROCESY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
11
NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
14
Narzędzia mediów społecznościowych 15
Narzędzia wideo
22
Narzędzia współpracy
31
Inne narzędzia 38
STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0
46
Stosowane strategie zarządzania wiedzą
47
Elementy strategii zarządzania wiedzą
51
Jak wdrożyć strategię Zarządzania wiedzą 2.0 w organizacji
58
MATRYCA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0
61
BIBLIOGRAFIA
62
01
WPROWADZENIE
O PODRĘCZNIKU
CEL PODRĘCZNIKA
Zarządzanie wiedzą jest szczególnie ważne w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) i może znacząco poprawić wyniki biznesowe oraz potencjał innowacyjny
firm. Tradycyjne metody zarządzania wiedzą często są jednak zbyt sformalizowane,
skomplikowane, czasochłonne i zbyt kosztowne dla MŚP. Rozwiązania Web 2.0, takie
jak sieci społecznościowe, wykorzystywane do komunikacji, współpracy i dzielenia się
wiedzą w obrębie firm lub pomiędzy nimi oferują ogromną przewagę konkurencyjną
w formie większej innowacyjności, produktywności, szybkości działania i oszczędności.
Wiele przedsiębiorstw korzysta już z niektórych technologii proponowanych w ramach
omawianej metodyki, a przy niewielkim dodatkowym wysiłku można je łatwo przekształcić
w praktyczną strategię zarządzania wiedzą. Niniejszy podręcznik Zarządzania wiedzą 2.0
zapewnia solidne podstawy, aby przeprowadzić firmy, które chcą profesjonalnie zarządzać wiedzą multimedialną, przez proces wdrażania Zarządzania wiedzą 2.0.
STRUKTURA PODRĘCZNIKA
Zarządzanie wiedzą 2.0
4
Podręcznik pokazuje i objaśnia, jak zarządzać treściami multimedialnymi i jak odpowiednio dostosowywać tradycyjne techniki zarządzania wiedzą w kontekście multimedialnym.
Podręcznik podzielony jest na pięć rozdziałów. W rozdziale pierwszym czytelnicy znajdą
ogólne informacje o podręczniku i poznają podstawy Zarządzania wiedzą 2.0. W rozdziale
drugim opisano procesy, w ramach których możliwe jest zastosowanie różnych narzędzi do zarządzania wiedzą. Narzędzia te przedstawiono w rozdziale trzecim. Kwestie
dotyczące strategii zarządzania wiedzą opisano zaś w rozdziale czwartym. Czytelnicy
znajdą tam informacje o stosowanych strategiach zarządzania wiedzą i ich elementach
oraz dowiedzą się, jak opracować i wdrożyć strategię Zarządzania wiedzą 2.0 w swoich
organizacjach. W ostatnim rozdziale przedstawiono MATRYCĘ Zarządzania wiedzą 2.0.
GRUPA DOCELOWA
Niniejszy podręcznik ma wspierać firmy i organizacje we wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą w oparciu o multimedialne treści tworzone przez użytkowników oraz
narzędzia komunikacji i współpracy Web 2.0. Podręcznik adresowany jest przede wszystkim do małych i średnich przedsiębiorstw, którym ma pomóc skuteczniej stosować
nowe technologie.
Zarządzanie wiedzą 2.0 pomaga firmom wykorzystać szanse związane z dzieleniem się
wiedzą wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz wspiera współpracę, innowacyjność
i niesformalizowaną, społecznościową formę nauki. Pozwala to każdej firmie stworzyć
organizacyjne centrum wiedzy, łączące skuteczne przechowywanie, organizację, klasyfikację, udostępnianie i odzyskiwanie treści oraz daje możliwość dzielenia się wiedzą
z osobami spoza organizacji.
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ 2.0
CZYM JEST ZARZĄDZANIE WIEDZĄ 2.0
Istnieje wiele definicji zarządzania wiedzą. Seiner definiuje zarządzanie wiedzą jako „koncepcję, w której przedsiębiorstwo gromadzi, organizuje, udostępnia i analizuje wiedzę
jednostek i grup w obrębie organizacji w sposób, który bezpośrednio wpływa na wyniki”
(Seiner, 2001). Według Levinson zarządzanie wiedzą jest „procesem, poprzez który
organizacje tworzą wartość ze swoich zasobów intelektualnych i w oparciu o wiedzę”
(Levinson, 2007). Inną definicję zarządzania wiedzą przedstawia Sveiby, który twierdzi,
że „zarządzanie wiedzą obejmuje identyfikację i analizę dostępnych i potrzebnych zasobów wiedzy i procesów… tak aby osiągnąć cele organizacyjne” (Sveiby, 1996). Villegas
definiuje zarządzanie wiedzą jako „proste przekazywanie wiedzy od jednej osoby do
drugiej, na skutek czego odbiorca może korzystać ze zgromadzonej wiedzy bardziej
doświadczonych członków organizacji lub grupy” ”(Villegas, 2000). Zarządzanie wiedzą
jest „systemem cyklicznym, który umożliwia organizacji skuteczne osiąganie swoich celów
dzięki możliwości przekształcania wiedzy ukrytej i jawnej w zwyczaje, lepsze planowanie
i realizację” (Estacio, 2006).
Rysunek 1. Rodzaje wiedzy
Rodzaje wiedzy
Od jawnej do ukrytej
Trudność
zarządzania
wiedzą wzrasta
Wiedza
mechaniczna
Wiedza
dynamiczna
Wiedza
chaotyczna
Złożoność
Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi.
Rozwój Internetu i jego dojrzewanie w ostatnim dziesięcioleciu, duża liczba ludzi, którzy
mają dostęp do Internetu za pośrednictwem urządzeń stacjonarnych i mobilnych, oraz
ewolucja sektora programistycznego przełożyły się na fenomen Web 2.0 (Levy, 2009).
Wprowadzenie
Pierwszym krokiem na drodze do zrozumienia zarządzania wiedzą jest odróżnienie jej
od danych i informacji. Dane oraz informacje nie są wiedzą, choć wiedza nie może bez
nich istnieć (Saaristo, 2012). Nowa wiedza powstaje, gdy jakaś osoba dokonuje połączenia obecnych przekonań z informacjami opracowanymi na podstawie danych. Koskinen
i Pihlanto definiują dane jako surowe fakty, takie jak liczby i litery, które osadzane są
w kontekście, aby stworzyć informacje. Łączenie informacji z istniejącymi przekonaniami,
umiejętnościami i postrzeganiem wybranej osoby pozwala stworzyć wiedzę. Dane, informacje i wiedza są zatem odrębnymi elementami (Koskinen i Pihlanto, 2008; Saaristo, 2012).
5
Web 2.0 koncentruje się na ludziach i wprowadza nowy trend, który należałoby zastosować w zarządzaniu wiedzą (Levy, 2009), (Alvarez et al.). Levy przeanalizowała zasady
Web 2.0 z perspektywy zarządzania wiedzą i doszła do wniosku, że są one bardzo zbliżone do zasad zarządzania wiedzą (Levy, 2009), (Alvarez et al.).
Rysunek 2. Proces zarządzania wiedzą
Kapitał sieciowy
Przepływ wiedzy
Zrozumienie
Środowiska
tworzenia
wiedzy
Powstanie
wiedzy
Stosowanie
wiedzy
w praktyce
i nabywanie
nowej wiedzy
Dokumentowanie
wiedzy
Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi.
Zarządzanie wiedzą 2.0
6
Zarządzanie wiedzą 2.0 to szereg czynności i procesów zaprojektowanych w celu identyfikowania, rejestrowania, tworzenia, stosowania i udostępniania wiedzy jawnej i ukrytej
w obrębie organizacji przy pomocy narzędzi Web 2.0 oraz innych narzędzi związanych
z nowymi technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi. Zarządzanie wiedzą 2.0
ma charakter społecznościowy, tj. poszczególne osoby tworzą wiedzę razem z innymi
(przejście od jednostki do zbiorowości) i dzielą się swoją wiedzą przy pomocy nowych
technologii. Celem Zarządzania wiedzą 2.0 jest zwiększenie skuteczności i efektywności
pracowników, osiągnięcie celów organizacyjnych i poprawa konkurencyjności organizacji
na rynku.
Rysunek 3. Transfer wiedzy
Poziom sieci
Poziom
organizacji
Poziom
zespołu
Poziom
grupy
Poziom makro
Poziom mikro
Poziom makro
Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi.
KORZYŚCI Z ZARZĄDZANIA WIEDZĄ DLA MŚP
W Unii Europejskiej MŚP stanowią 99% wszystkich przedsiębiorstw, zapewniają około
65 milionów miejsc pracy i są ważnym źródłem innowacji (Komisja Europejska, 2006).
Przewiduje się, że rozwój MŚP będzie głównym czynnikiem sukcesu w kolejnych dekadach na całym świecie. MŚP są źródłem miejsc pracy, udoskonaleń technologicznych
i innowacyjności, a także wysokich dochodów (Valaei i Aziz, 2012).
Innowacyjność i szybki rozwój MŚP wymagają przyspieszonego wykorzystania wiedzy,
którą należy skutecznie, efektywnie i bezpiecznie zarządzać (Hylton, 2002). Sama wiedza
jest towarem, który zapewnia jedyną przewagę konkurencyjną. Aby utrzymać konkurencyjność, firmy muszą zyskać wiedzę, a następnie szybko ją skoordynować i wykorzystać.
MŚP muszą zatem poznać najpierw swoje zasoby wiedzy, a następnie określić, jak nimi
zarządzać i jak je wykorzystywać, aby uzyskać jak najwyższe zyski (Lee et al., 2005).
 mniej formalne strategie – komunikowanie wiedzy i szybkie podejmowanie decyzji są
sprawniejsze, a nieformalne społeczności działają skutecznej,
 nieformalne społeczności, które zwiększają zaangażowanie pracowników i ich otwartość wobec systemów zarządzania wiedzą,
 szybsze reagowanie na zmieniające się wymogi rynkowe oraz wiedza niezbędna do
zaspokojenia potrzeb rynkowych.
Według Egbu i Lee słabości MŚP obejmują: niezdolność do finansowania długookresowych
i ryzykownych programów zarządzania, słabość w zakresie specjalistycznych kompetencji
technologicznych, słabość inwestycji w szkolenia i edukację (Egbu, 2001; Lee et al., 2005).
Pozostałe słabe strony MŚP (Rothwell i Dodgson, 1994) polegają na tym, że MŚP mają
niewielkie doświadczenie w zarządzaniu, zajmują nierówną pozycję podczas współpracy
z dużymi firmami oraz mają trudności ze skomplikowanymi przepisami (Lee et al., 2005).
Obecnie systemy informacyjne służą nie tyle zarządzaniu informacją, co zarządzaniu
wiedzą. Aby utrzymać konkurencyjność, MŚP wprowadzają zarządzanie fachową wiedzą,
która stanowi najcenniejszy zasób firmy (Valaei i Aziz, 2012). Połączenie różnych rodzajów wiedzy może zapewnić przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną, jeżeli spełnione
zostaną trzy kryteria: wiedza musi być cenna z punktu widzenia kluczowej kompetencji
firmy (skutecznie tworzyć wartość dodaną do kluczowych zadań bądź kompetencji), wiedza
musi być trudna do naśladowania i zastąpienia przez konkurencję (patenty – wymaga to
przejścia od wiedzy ukrytej do jawnej i może być kosztowne), bądź zachowanie wiedzy
ukrytej jako takiej i wykorzystywanie jej jako wiedzy osobistej lub społecznościowej
(Krogh et al., 2000; Saaristo, 2012).
McAdam i Reid odkryli pewne różnice w zarządzaniu wiedzą: sektor MŚP wydaje się mniej
zaawansowany pod względem tworzenia wiedzy, ma bardziej mechaniczne podejście
do tworzenia wiedzy i w mniejszym stopniu polega na interakcjach społecznych. Sektor
MŚP okazał się słabszy w prowadzeniu formalnych i systematycznych dyskusji służących
dzieleniu się wiedzą ukrytą niż duże firmy, które były również mocniejsze w formalnych
strategiach zarządzania wiedzą (McAdam i Reid, 2001).
Wprowadzenie
Do mocnych stron MŚP należą (Egbu, 2001), (Lee et al., 2005):
7
Na podstawie badania przeprowadzonego wśród 12 MŚP w Holandii Beijerse stwierdził
brak wyraźnej polityki ukierunkowanej na strategiczne zarządzanie wiedzą (Beijerse, 2000).
Corso podkreśla, że małe przedsiębiorstwa kładą zwykle większy nacisk na zarządzanie wiedzą ukrytą niż duże firmy oraz że kanały komunikacji w MŚP ustanawiane są
częściej pomiędzy firmami niż w obrębie organizacji (Corso et al., 2003). Część badań
poświęcono wykorzystaniu teleinformatyki do zarządzania wiedzą w MŚP. Dowiedziono,
że mniejsze firmy nie dysponują środkami finansowymi i wykwalifikowaną kadrą ani
też fachową wiedzą i czasem, aby móc inwestować w zaawansowaną teleinformatykę
(Edvardsson, 2006).
Niektórzy autorzy, na przykład Salojarvi, twierdzą, że firmy, które systematycznie wykorzystują zarządzanie wiedzą, rozwijają się szybciej (roczny wzrost sprzedaży) niż firmy, które
nie mają strategii ani praktyki zarządzania wiedzą (Salojarvi et al., 2005; Edvardsson, 2006).
Według O’Della organizacje stosujące najlepsze praktyki mają różnorodne uzasadnienia
biznesowe dla wdrożenia inicjatyw zarządzania wiedzą (O’Dell et al., 2003). Do najpowszechniejszych należą obniżenie kosztów, ponowne wykorzystanie wiedzy i zdobytych
doświadczeń, szybkość, innowacja, ponowne wykorzystanie know-how z zakresu zarządzania wiedzą, kreowanie marki i wyróżnialność oraz lepsza jakość wiedzy (Edvardsson, 2006).
Skuteczne zarządzanie wiedzą znacząco poprawia wyniki z uwagi na obniżenie kosztów,
zapewnienie potencjału do rozwoju i zwiększenia wartości i/lub dochodowości przedsiębiorstwa, udoskonalanie produktów i usług oraz szybsze reagowanie.
Zarządzanie wiedzą 2.0
8
OGRANICZENIA I TRUDNOŚCI W ZARZĄDZANIU
WIEDZĄ ORAZ JAK RADZIĆ SOBIE Z TYMI PROBLEMAMI
Oprócz korzyści istnieje też wiele ograniczeń w zarządzaniu wiedzą. W badaniach przeprowadzonych przez Saaristo zidentyfikowano przeszkody we wdrażaniu zarządzania
wiedzą w firmach. Są to: brak zrozumienia zarządzania wiedzą i płynących z niego
korzyści, trudności w określeniu, jaką wiedzą zarządzać i jaką wiedzę udostępniać, brak
specjalistycznej wiedzy technologicznej, brak zasobów technologicznych, brak szkoleń,
ograniczenia finansowe, brak udziału pracowników, brak zaufania i brak nagród za
dzielenie się wiedzą, niechęć pracowników do dzielenia się wiedzą oraz fakt, że wdrożenie zarządzania wiedzą jest czasochłonne i zbyt kosztowne (Saaristo, 2012). Kolejne
dwa problemy w zarządzaniu wiedzą to: nieprzewidywalne rezultaty i brak dążenia do
automatycznej informacji.
Wunram twierdzi, że za przeszkodę można uznać wszystko, co wiąże się z aspektami
ludzkimi, organizacyjnymi lub technologicznymi i co utrudnia zarządzanie wiedzą
(Wunram et al., 2000). Słabą stroną MŚP jest zakres specjalistycznych kompetencji
technologicznych (Lee et al., 2005). Nie ma świadomości strategii utrwalania wiedzy,
a firmy nie wdrażają wyraźnych strategii zarządzania wiedzą ani nie określają powiązanych zakresów odpowiedzialności. Bardzo często pracownicy nie są świadomi procesu
rejestrowania wiedzy i często szukają w swojej pracy szybkich rozwiązań, aby zwalczyć
objawy problemu, a nie jego przyczyny, i tym samym nie wykorzystują okazji, by zapisać
swoje doświadczenia i przekazać wiedzę pozostałym pracownikom. MŚP mogą być także
świadome wagi zarządzania wiedzą i gromadzenia wiedzy w obrębie organizacji, ale często
uznają, że inne sprawy i potrzeby są bardziej naglące (Lee et al., 2005). Powszechny jest
problem bariery komunikacyjnej, która występuje, gdy dwóch pracowników tej samej
firmy bierze udział w jednym projekcie, ale należy do różnych działów. Ich zrozumienie
tego, o czym rozmawiają, może się znacząco różnić. Istnieje też bariera związana z kradzieżą pomysłów – obawa, że jeden pracownik może przejąć pomysł drugiego pracownika.
Innym ograniczeniem, z jakim borykają się MŚP, jest znalezienie czasu na utrwalanie
wiedzy. Pracownicy są bardzo zajęci, a proces rejestrowania wiedzy może nadmiernie
zaburzać ich działania (Lee et al., 2005).
JAK MOTYWOWAĆ PRACOWNIKÓW
Projekty zarządzania wiedzą stanowią bardzo ryzykowne przedsięwzięcia. Wiele organizacji rozpoczyna projekty zarządzania wiedzą, ale następnie je porzuca. Istnieje wiele
przyczyn, dla których projekty takie upadają – realizacja zadań związanych z zarządzaniem
wiedzą wymaga czasu, narzędzia muszą być łatwe w użyciu, itd. Jednym z najważniejszych czynników jest jednak zaangażowanie członków organizacji. Projekty zarządzania
wiedzą bez czynnego udziału pracowników skazane są na porażkę. Udział pracownika
jest blisko powiązany z jego motywacją. W rezultacie każdy kierownik odpowiadający za
projekt zarządzania wiedzą musi poradzić sobie z kwestią zaangażowania i zmotywowania pracowników. Oczywiście dotyczy to również Zarządzania wiedzą 2.0.
Istnieją dwa bardzo różne rodzaje motywacji: zewnętrzna i wewnętrzna. W przypadku
motywacji zewnętrznej źródło motywacji pochodzi z zewnątrz. Z punktu widzenia zarządzania wiedzą oznacza to, że pracownik jest zmotywowany np. przez premię przydzielaną
za wykonanie określonego zadania lub że pracownik wykonuje zadanie dla uniknięcia
kar. W przypadku motywacji wewnętrznej źródło motywacji znajduje się w osobie, którą
motywuje samo zadanie, np. dany pracownik chce wspierać swoich współpracowników
poprzez udostępnianie wiedzy. Oba źródła motywacji mają wady i zalety dla organizacji.
Motywacja zewnętrzna często powoduje, że pracownicy wykonują jedynie wymagane
minimum, aby otrzymać premię, natomiast pracowników zmotywowanych wewnętrznie
trudniej jest kontrolować (Whittom and Roy, 2009). Motywacja wewnętrzna jest niezbędna
zwłaszcza do zarządzania wiedzą ukrytą.
Przy wdrażaniu projektu zarządzania wiedzą koniecznie należy być świadomym (rodzaju)
motywacji pracowników. Wzmocnienie motywacji zewnętrznej może zmniejszyć motywację wewnętrzną i ograniczyć sukcesy. Przykładowo kierownik projektu chce stworzyć
wiki dla zarządzania wiedzą w firmie. Pracownicy mają wysoką motywację wewnętrzną,
chcą dzielić się swoją wiedzą i wierzą w wizję projektu. Aby zwiększyć motywację, kierownik proponuje premię za stworzenie co najmniej 20 artykułów w wiki. To działanie
może jednak zmniejszyć motywację wewnętrzną pracowników. Po pierwsze stracą oni
poczucie autonomii, ponieważ kierownik wyznaczył cel bez konsultacji z nimi. Po drugie
20 źle napisanych artykułów zagwarantuje premię, podczas gdy 15 świetnych artykułów nie, a zatem pracownik, który napisał 15 artykułów będzie mniej zmotywowany.
Wreszcie może prowadzić to do minimalistycznego podejścia i w rezultacie tylko niewielu
Wprowadzenie
Zgodnie ze studium islandzkim główne problemy związane z zarządzaniem wiedzą to:
brak czasu na dzielenie się wiedzą, uniemożliwianie pracownikom zapisania ich wiedzy,
trudności w rejestrowaniu wiedzy ukrytej. W firmach, które przyjęły strategię zarządzania wiedzą, respondenci uważają przesyt informacji, brak czasu na dzielenie się wiedzą
i niewykorzystywanie technologii do udostępniania wiedzy za mniejsze problemy niż
respondenci w firmach niestosujących strategii zarządzania wiedzą (Edvardsson, 2006).
Gromadzenie wartościowych treści z całej firmy w ramach inwentaryzacji wiedzy może
być pracochłonne, a przekształcanie wiedzy niejawnej w wiedzę jawną stanowi czynność
wymagającą specjalnych umiejętności, a często kreatywności.
9
pracowników napisze ponad 20 artykułów. Zasadniczo nagrody, zwłaszcza finansowe
i standardowe, które określane są bez konsultacji z pracownikami, mogą ograniczać
motywację (wewnętrzną). Dowodzi to, że nagrody ukierunkowane na zwiększenie motywacji zewnętrznej mają wpływ na motywację wewnętrzną. Żeby nie zmniejszyć motywacji
wewnętrznej, pracodawcy i pracownicy powinni wspólnie definiować kryteria nagradzania.
Co więcej, wskazane mogą być nagrody niefinansowe, takie jak prezenty. Ich zaletą jest
to, że nie są bezpośrednio powiązane z poziomem wyników (Whittom and Roy, 2009).
Ważniejsze niż oferowanie pracownikom premii jest budowanie ich motywacji wewnętrznej. W zarządzaniu motywacją wewnętrzną należy uwzględnić cztery czynniki: poczucie
sukcesu, poczucie autonomii, poczucie kompetencji i poczucie postępu. Na wszystkie te
czynniki można wpływać. Zwiększenie motywacji wewnętrznej przełoży się na większe
szanse udanego wdrożenia Zarządzania wiedzą 2.0. Kierownik projektu musi przy tym
ułatwiać działanie. Aby zwiększyć poczucie autonomii, kierownik powinien dostarczać
pracownikom informacji niezbędnych w celu podejmowania właściwych decyzji, powinien
tolerować błędy i okazywać pracownikom zaufanie. Aby zwiększyć poczucie sukcesu,
należy ograniczyć trywialne zadania typu indeksowanie lub formatowanie, oraz dzielić
się wizją projektu i oferować jak największą możliwość uczestnictwa. Kierownik może
wpływać na poczucie kompetencji poprzez informowanie i szkolenie pracowników – ma
służyć za wzór i propagować najlepsze praktyki. Kierownik powinien być zatem bardzo
zaangażowany w czynności zarządzania wiedzą, np. sam powinien także tworzyć artykuły
w wiki. Wyznaczanie kamieni milowych, informowanie o ich osiągnięciu i świętowanie
sukcesów pomoże wzmocnić poczucie postępów (Whittom and Roy, 2009).
Zarządzanie wiedzą 2.0
10
Podsumowując, przy wdrażaniu Zarządzania wiedzą 2.0 należy skupić się na motywacji
wewnętrznej pracowników oraz uwzględnić wymienione cztery czynniki. W niektórych
przypadkach pomocne może być przyznanie premii za osiągnięcie określonych celów, ale
ważne jest, by nie miało to negatywnego wpływu na motywację wewnętrzną. Oczywiście
nie ma uniwersalnych rozwiązań pozwalających zmotywować pracowników do udziału
w czynnościach z zakresu zarządzania wiedzą. Co więcej, strategia motywowania pracowników musi być spójna z ogólnym podejściem do zarządzania w firmie.
02
PROCESY
ZARZĄDZANIA
WIEDZĄ
Zarządzanie wiedzą 2.0 czerpie ze struktury zarządzania wiedzą opracowanej przez Asian
Productivity Organisation (APO). Struktura ta podzielona jest na cztery czynniki zarządzania wiedzą, czyli Wizję i Misję, Przyspieszacze, Procesy i Wyniki. Zarządzanie wiedzą 2.0
skupia się przede wszystkim na procesach związanych z wiedzą. W zarządzaniu wiedzą
jako dyscyplinie naukowej podstawą jest udostępnianie i tworzenie wiedzy. W ostatnich
latach czynności związane z zarządzaniem wiedzą stały się jednak bardziej zróżnicowane.
W związku z tym Podręcznik Technik i Narzędzi Zarządzania Wiedzą opracowany przez
APO (APO, 2010) przedstawia pięć procesów (patrz także rozdział „Strategia Zarządzania
wiedzą 2.0”):
Identyfikacja wiedzy,
Tworzenie wiedzy,
Przechowywanie wiedzy,
Udostępnianie wiedzy,
Stosowanie wiedzy.
12
Tych pięć procesów – w podręczniku nazywanych często kategoriami – stanowi podstawę
Zarządzania wiedzą 2.0. Jeżeli firma lub organizacja wdraża nowy projekt zarządzania wiedzą
lub weryfikuje stary projekt, należy koniecznie być świadomym, którego procesu faktycznie on dotyczy. Dla każdego procesu dobrać można odpowiednie narzędzia z Matrycy
Zarządzania Wiedzą 2.0 znajdującej się na końcu podręcznika. W Zarządzaniu wiedzą 2.0
nacisk kładziony jest szczególnie na narzędzia Web 2.0. Oczywiście istnieje wiele innych
narzędzi i należy być świadomym znaczenia zarówno narzędzi IT, jak i pozostałych.
Zarządzanie wiedzą 2.0
Poniżej przedstawiono krótko i opisano pięć procesów związanych z wiedzą:
 Identyfikacja wiedzy – oznacza, że wiedzę należy określić. Na początkowym etapie
istnieje jako wiedza ukryta – wiedza w głowach ludzi. Najpierw należy zatem zidentyfikować tę wiedzę, co obejmuje również ogólną analizę wiedzy istniejącej i potrzebnej
(Koenig, 2012),
 Tworzenie wiedzy – po zidentyfikowaniu potrzebnej wiedzy należy ją stworzyć. Proces
tworzenia polega na przekształcaniu wiedzy ukrytej w wiedzę niejawną. Wiedza niejawna to wiedza, która nie jest jeszcze uchwytna, ale którą można przekształcić w
wiedzę jawną (Koenig, 2012),
 Przechowywanie wiedzy – wiedza niejawna dzięki przechowywaniu staje się wiedzą jawną. Wiedza jawna oznacza, że ma ona uchwytną formę i jest przechowywana
w określony sposób. Ponieważ w Zarządzaniu wiedzą 2.0 skupiamy się na narzędziach
Web 2.0, wiedza zazwyczaj przechowywana jest w postaci danych cyfrowych,
 Udostępnianie wiedzy – po zidentyfikowaniu wiedzy, ujęciu jej w formie niejawnej,
a następnie jawnej, należy ją udostępnić,
 Stosowanie wiedzy – wreszcie wiedzę należy zastosować. Oznacza to zastosowanie
odpowiedniej wiedzy do odpowiedniego zadania w odpowiednim miejscu i czasie.
Tych pięć procesów zazwyczaj realizowanych jest kolejno. Innymi słowy, należy zakończyć
proces wcześniejszy, aby móc przejść do kolejnego. Przykładowo, niezidentyfikowanej
wiedzy nie można przechowywać, a wiedza, która nie została udostępniona, nie może
zostać zastosowana w szerszym kontekście.
W kolejnym rozdziale przedstawiono i objaśniono różne narzędzia. Podano definicje,
cele, zastosowania i przykłady konkretnego oprogramowania (np. programów do prowadzenia forum). Dla każdego narzędzia zaznaczono też odpowiednie procesy dotyczące
zarządzania wiedzą (patrz także Matryca Zarządzania Wiedzą 2.0).
Procesy zarządzania wiedzą
We wszystkich wymienionych kategoriach/procesach dotyczących wiedzy można używać
odpowiednich narzędzi. Niektóre narzędzia przydają się w wielu różnych kategoriach,
podczas gdy inne dostosowane są specjalnie do jednej z nich. Ważne jest, by wybrane
narzędzia pasowały do strategii zarządzania wiedzą. Korzystanie z narzędzi bez konkretnej
strategii prawdopodobnie nie przyniesie żadnych rezultatów. W następnym rozdziale
przedstawiono różne narzędzia zarządzania wiedzą. Rozdział podzielony jest na cztery
podrozdziały: narzędzia mediów społecznościowych, narzędzia wideo, narzędzia współpracy i pozostałe. Narzędzia mediów społecznościowych bazują na interakcji pomiędzy
ludźmi – np. na forum lub w sieci społecznościowej. Narzędzia wideo wykorzystują do
zarządzania wiedzą formę wideo (i audio) – np. wideokonferencje. Narzędzia współpracy
(np. czat) umożliwiają ludziom współpracę. Przydatne mogą być także inne narzędzia
(np. systemy zarządzania dokumentami). Oczywiście podział ten jest sztuczny i nie zawsze
jest oczywiste, do jakiej klasy/podrozdziału należy dane narzędzie.
13
03
NARZĘDZIA
ZARZĄDZANIA
WIEDZĄ
NARZĘDZIA MEDIÓW
SPOŁECZNOŚCIOWYCH
Co to jest blog?
Termin „blog” to połączenie dwóch słów: „web” i „log”. W uproszczeniu blog to
dziennik lub log prowadzony online, zazwyczaj publikowany w Internecie i dostępny
dla odbiorców z całego świata bądź też publikowany wewnętrznie i dostępny
wyłącznie dla pracowników firmy (i upoważnionych osób).
Blog pozwala samodzielnie publikować treści i komentować wpisy. Zazwyczaj blog
zawiera teksty, obrazki i linki. Prowadzenie bloga to działanie dwukierunkowe,
umożliwiające zarówno publikację, jak i komentowanie treści. Komunikacja poprzez
blog jest asynchroniczna (nie następuje w czasie rzeczywistym).
Blog przypomina wykład, podczas którego w centrum znajduje się mówca, a słuchacze mogą komentować lub zadawać pytania. Oczywiście można pozwolić
wszystkim pracownikom na dokonywanie wpisów na blogu. W takim przypadku
blog funkcjonuje bardziej jak forum (patrz też Forum).
Oprócz „zwyczajnych” blogów istnieją także mikroblogi. Mikroblog pozwala publikować wyłącznie krótkie wiadomości, zbliżone do wiadomości tekstowych wysyłanych
z telefonów komórkowych.
Dlaczego warto
korzystać
z bloga?
­­ W przeciwieństwie do pozostałych narzędzi mediów społecznościowych, posty
na blogu mają bardziej trwały charakter,
­­ W przeciwieństwie do strony (internetowej lub intranetowej) treść jest bardziej
dynamiczna i regularnie aktualizowana,
­­ Blog wspiera komunikację wewnętrzną między pracownikami,
­­ Na blogu można bardzo łatwo tworzyć i udostępniać wiedzę,
­­ Blog może służyć jako skuteczne narzędzie komunikacji,
­­ Blog jest również świetnym narzędziem do komunikacji zewnętrznej
(blog biznesowy).
Jak korzystać
z bloga?
Do celów zarządzania wiedzą służy blog wewnętrzny. Informacje dostępne są
wyłącznie w obrębie organizacji. Inną opcją jest umożliwienie dostępu wybranym
stronom (np. klientom, dostawcom, itd.). Firmom nie zaleca się raczej prowadzenia bloga do celów zarządzania wiedzą w postaci ogólnodostępnego bloga
w Internecie. Można jednak skorzystać z usług blogowych w sieci i ograniczyć
dostęp do wybranych osób.
Prowadzenie bloga pozwala dzielić się wiedzą w mniej ustrukturyzowany sposób
(na zasadzie udostępnianego dziennika). Wystarczy zamieścić post, który może być
ważny dla współpracowników i dla firmy. Posty (wiadomości na blogu, forum lub
w sieci społecznościowej) zazwyczaj uporządkowane są chronologicznie. Blog powinien być zatem wykorzystywany do przekazywania najnowszych wiadomości, a nie
stałych komunikatów lub ogólnych informacji o procesach (do przechowywania
wiedzy w bardziej ustrukturyzowany sposób zalecane jest wiki). Oczywiście prowadzenie bloga nie ogranicza się do tekstu. Można zamieszczać zdjęcia, filmy,
dokumenty, itd.
Ponieważ blogi mają charakter dwukierunkowy, wspomagają wewnętrzne dyskusje
i udział wszystkich pracowników.
Narzędzia zarządzania wiedzą
BLOG
15
N IA NIE W
I
SO
ZY
ĘP
E
D
ZY
ST
ED
DZ
IE
W
O
Y W A NIE
ST
Jak przygotować
blog?
OW
O
EC
H
UD
PRZ
Y
Kiedy korzystać
z bloga?
W A NIE WI
Po pierwsze należy zainstalować na serwerze oprogramowanie do prowadzenia
bloga lub wybrać blog z hostingiem zewnętrznym (patrz Oprogramowanie).
Następnie należy zdefiniować, kto ma prawo publikować na blogu – wybrane
osoby (na przykład kierownik) czy wszyscy pracownicy. Jak już wspomniano, jeżeli
pozwolimy zamieszczać wpisy na blogu wszystkim pracownikom, przypomina on
bardziej forum, ale nadal można korzystać z oprogramowania do prowadzenia
blogów. Terminologia nie jest tu najważniejsza – różnica między blogami, forami
i sieciami społecznościowymi nie zawsze jest wyraźna.
Post na blogu powinien mieć określony temat. Zazwyczaj blog służy do informowania
współpracowników o ważnych sprawach. Tym samym może stanowić podstawę
wewnętrznej komunikacji w firmie.
Po określeniu tematu należy wybrać dla niego tytuł i sposób przedstawienia
(tekst, zdjęcia lub filmy). Często można przypisać do postu tagi – słowa kluczowe
ułatwiające wyszukiwanie – lub kategorie.
To, co warto opublikować na blogu, zależy w dużej mierze od kultury organizacyjnej. Należy zapewnić, by treść i komentarze były odpowiednie i zgodne ze
standardami firmy.
Zarządzanie wiedzą 2.0
16
Oprogramowanie
do prowadzenia
bloga
Bezpłatne lokalizacje do hostingu blogów:
 Wordpress.org www.wordpress.org (otwarte oprogramowanie),
 Drupal https://drupal.org (otwarte oprogramowanie).
Można również korzystać z internetowych serwisów do prowadzenia blogów i ograniczyć dostęp dla wybranych osób. Nie trzeba zatem ustawiać własnego bloga na
serwerze, ale ma się mniejszą kontrolę nad prowadzonym blogiem.
 Blogger www.blogger.com (wersja płatna, bezpłatna),
 Wordpress.com www.wordpress.com (wersja płatna, freemium – wersja podstawowa bezpłatna, wersja premium – płatna).
Blogi często oferowane są w pakietach oprogramowania biznesowego do zastosowań społecznościowych.
Przykłady
Zrzut ekranu z wewnętrznego bloga MFG (15.05.2014)
hh Należy się upewnić, że posty na blogu nie są zbyt długie,
hh Konieczne jest włączenie funkcji komentarzy, aby umożliwić komunikację
wewnętrzną,
hh Zaleca się zamieszczanie najnowszych wiadomości i ogłoszeń,
hh Trzeba stosować odpowiednie zachęty, aby zaangażować uczestników,
hh Zawsze należy wyraźnie określić cel bloga.
FORUM
Co to jest forum?
Forum to wirtualne miejsce wymiany i archiwizacji myśli, opinii i doświadczeń.
Komunikacja na forum jest asynchroniczna. Oznacza to, że odpowiedzi na wiadomość nie pojawiają się bezpośrednio i natychmiast, tylko w różnym czasie.
Na forum można zamieszczać teksty, linki, zdjęcia i filmy. Informacje na forum często
podzielone są na działy i wątki. Każdy wątek składa się z postów użytkowników.
Fora, podobnie do blogów, mogą być ogólnodostępne lub o ograniczonym dostępie. Do celów wewnętrznych zaleca się ograniczenie dostępu do danej organizacji
i jej wybranych partnerów.
Osoby na forum mają równorzędną pozycję. Stanowi to największą różnicę w porównaniu z blogiem, który skupiony jest wokół jednego lub kilku blogerów. Na forach
jednak istnieje zazwyczaj pewna hierarchia. Moderatorzy mają więcej uprawnień
niż pozostali użytkownicy i nadzorują oraz monitorują komunikację.
Dlaczego
warto korzystać
z forum?
­­ Osoby na forum mają równorzędny status,
­­ Forum jest zazwyczaj bardziej uporządkowane niż blog (lub inne narzędzia czy
posty w mediach społecznościowych),
­­ Ze względu na uporządkowaną strukturę odzyskiwanie informacji na forum
jest zazwyczaj łatwiejsze niż na blogu,
­­ Forum, tak jak blog, ma charakter chronologiczny, nadaje się więc do publikowania najnowszych wiadomości,
­­ Forum wspiera komunikację wewnętrzną między pracownikami i zwiększa
ich zaangażowanie,
­­ Na forum można bardzo łatwo tworzyć i udostępniać wiedzę.
Jak korzystać
z forum?
Forum służące do celów zarządzania wiedzą ma zazwyczaj charakter wewnętrzny,
ponieważ nie należy udostępniać wewnętrznych, wrażliwych informacji szerokiej
grupie odbiorców. Trzeba zatem upewnić się, że informacje dostępne są wyłącznie
w obrębie danej organizacji. Podobnie jak w przypadku bloga można też udzielić
dostępu wybranym stronom zewnętrznym (np. klientom, partnerom, itd.).
Oczywiście można także założyć ogólnodostępne forum w Internecie. To podejście
wskazane i właściwe do celów marketingowych lub do celów wsparcia klientów.
Na forum warto założyć różne działy poświęcone wszystkim ważnym aspektom
działalności. Można wyznaczać je według poszczególnych tematów lub struktury
organizacyjnej firmy. Do celów nieformalnych dyskusji warto utworzyć tzw. obszar off
topic. Na forum należy również zdefiniować określone role i funkcje (moderatorzy).
Narzędzia zarządzania wiedzą
Wskazówki do
korzystania
z bloga
17
Y W A NIE
ZY
ST
ĘP
N IA NIE W
I
SO
ZY
W
E
D
OW
DZ
H
ED
ED
IE
DZ
IE
ZY
Y
E NIE WI
O
RZ
ST
O
O
W
EC
O W A NIE
TW
NT
IK
UD
PRZ
IDE
YF
Y
Kiedy korzystać
z forum?
W A NIE WI
Jak przygotować
forum?
W tym celu należy zainstalować na serwerze oprogramowanie do prowadzenia
forum (patrz Oprogramowanie) lub skorzystać z rozwiązań w chmurze. Konieczne
jest zdefiniowanie uprawnień poszczególnych ról (zwykły użytkownik, moderator)
i stworzenie poszczególnych działów. Zazwyczaj zwykły użytkownik nie może
tworzyć własnych działów, a jedynie zakładać wątki w obrębie działu. Należy także
określić ogólne zasady forum, mówiące, jak powinni zachowywać się użytkownicy.
Założenie wątku lub udzielenie odpowiedzi w ramach wątku jest bardzo proste.
Zazwyczaj wystarczy zatytułować post, wpisać treść, a czasami dodać tagi.
Oprogramowanie
do tworzenie
forum
Następujące rozwiązania są bardzo popularne i łatwe w zastosowaniu:
 vBulletin www.vbulletin.com (wersja płatna),
 phpBB https://www.phpbb.com (otwarte oprogramowanie).
Można również skorzystać z hostingu w Internecie i ograniczyć dostęp do forum
do wybranych osób:
 Proboards www.proboards.com (wersja płatna i wersja darmowa),
 vBulletin www.vbulletin.com (wersja płatna).
Fora często oferowane są w ramach innych usług programistycznych, można też
zintegrować forum z blogiem (np. http://bbpress.org/ – otwarte oprogramowanie
dla wordpress.org).
Przykłady
Zarządzanie wiedzą 2.0
18
Zrzut ekranu typowego forum (opartego na phpBB).
Źródło: Wikimedia, http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Phpbb_3.0_prosilver.png
(15.05.2014)
Wskazówki do
korzystania
z forum
hh Posty na forum powinny być dość krótkie,
hh Wskazane jest stosowanie odpowiednich zachęt, aby zaangażować uczestników,
hh Należy wyraźnie określić cel forum i opracować wytyczne,
hh Jeżeli firma korzysta z forum i z bloga, trzeba upewnić się, że ich funkcje i role
się nie nakładają.
Co to są sieci
społecznościowe?
Sieć społecznościowa to społeczność złożona z różnych stron, między którymi
zachodzą powiązania. W sieci osoby mogą dzielić się informacjami i komunikować
z innymi ludźmi. Zaletą cyfrowych sieci społecznościowych w porównaniu z sieciami tradycyjnymi jest to, że widoczne są powiązania społeczne miedzy stronami,
co ułatwia korzystanie z sieci społecznościowej. W przeciwieństwie do forów lub
blogów, które są prowadzone według tematów, sieć społecznościowa bazuje na
ludziach i powiązaniach między nimi. Dzięki temu sieci społecznościowe są tak
cenne w zarządzaniu wiedzą. Istnieją również specjalne sieci społecznościowe dla
firm. Obecnie usługi te są w większości osadzone w chmurze. Oczywiście można
również korzystać ze „zwykłych” sieci społecznościowych (jak Facebook) i ograniczyć
dostęp do nich do wybranej grupy, jednak ze względu na prywatność i kwestie
prawne jest to zalecane tylko w nielicznych przypadkach.
Dlaczego warto
korzystać
z sieci społecznościowych?
­­ Główną zaletą sieci społecznościowych i ich wyjątkowej struktury jest widoczność
więzi społecznych, co umożliwia lepsze wykorzystanie sieci,
­­ Sieci społecznościowe zawierają różne funkcje i spełniają różne potrzeby z zakresu
zarządzania wiedzą i komunikacji,
­­ Sieci społecznościowe są zwykle bardzo nieformalne i nadają się do szybkiej
wymiany informacji, ale odzyskiwanie treści jest dość trudne,
­­ Sieci społecznościowe są dobrym narzędziem do kontaktowania się z ludźmi
i proszenia o fachową radę,
­­ W sieciach społecznościowych można bardzo łatwo tworzyć i udostępniać wiedzę,
­­ Sieci społecznościowe zachęcają do współpracy i tworzenia nowej wiedzy.
Jak korzystać
z sieci społecznościowych?
Z sieci społecznościowej można korzystać na wiele różnych sposobów. Ważne jest
zatem, by określić rolę sieci społecznościowych w strategii firmy.
Sieci społecznościowe mogą służyć przede wszystkim do wspierania komunikacji
między pracownikami oraz rozpowszechniania (nieformalnych) informacji. Można
korzystać z nich do (nieformalnych) rozmów jako uzupełnienie narzędzi komunikacji
wewnętrznej lub wewnętrznych e-maili.
Jak przygotować sieci
społecznościowe?
O W A NIE
W
ZY
ST
ĘP
ED
DZ
IE
IK
O
NT
YF
UD
IDE
Kiedy korzystać
z sieci społecznościowych?
Y
Jak już wspomniano, pomaga to uwidocznić więzi społeczne, ale w przypadku
małych lub mikro przedsiębiorstw jest to często mniej ważne, ponieważ pracownicy
w większości znają się nawzajem.
N IA NIE W
I
Sieci społecznościowe są zazwyczaj osadzone w chmurze. Nie trzeba zatem instalować oprogramowania, a jedynie wybrać odpowiedniego dostawcę, np. Yammer.
Następnie tworzy się sieć i określa, czy jest ona wewnętrzna (dostępna wyłącznie
dla osób z firmy) czy zewnętrzna (dla osób spoza firmy). Później wystarczy, że użytkownicy dołączą do sieci, aby móc uczestniczyć w komunikacji.
Zamieszczenie posta w sieci społecznościowej nie wymaga żadnego przygotowania. Jest to jedna z zalet. Wystarczy napisać to, co się chce i co jest zgodne
z wytycznymi firmy.
Narzędzia zarządzania wiedzą
SIECI SPOŁECZNOŚCIOWE
19
Oprogramowanie
do tworzenia
sieci społecznościowych
 Yammer https://www.yammer.com/ (wersja płatna, freemium),
 Sap Jam http://www.sap.com/pc/tech/cloud/software/enterprise-socialnetworking/collaboration/index.html (wersja płatna i darmowa),
 Jive http://www.jivesoftware.com/ (wersja płatna).
Przykłady
Zrzut ekranu z sieci MFG na platformie Yammer (15.05.2014)
Wskazówki do
korzystania
z sieci społecznościowych
hh Należy stworzyć pełen profil (stanowisko, zdjęcie, itd.) i aktualizować go,
hh Celem sieci społecznościowych jest zadawanie pytań i prowadzenie dyskusji –
nie należy bać się z nich korzystać,
hh Istotne jest dzielenie się ważnymi informacjami z innymi ludźmi,
hh Warto dołączać do grup i śledzić wybrane osoby.
Zarządzanie wiedzą 2.0
20
WIKI
Co to jest wiki?
Wiki („szybko” w jęz. hawajskim), czasami zwane również WikiWiki lub WikiWeb,
to hipertekstowy system do stron internetowych. Strony te mogą być nie tylko
czytane przez użytkowników, ale również edytowane bezpośrednio w przeglądarce.
Celem wiki jest zbiorowe gromadzenie doświadczeń i wiedzy oraz dokumentowanie
ich w formie zrozumiałej dla grupy docelowej. Najsłynniejszym przykładem wiki
jest Wikipedia. Na wiki autorzy wspólnie opracowują tekst, któremu mogą towarzyszyć zdjęcia lub inne media. Jest to możliwe dzięki uproszczonemu systemowi
zarządzania treścią, który stanowi faktyczne oprogramowanie wiki.
Wiele firm wykorzystuje wiki również w intranecie.
Dlaczego warto
korzystać z wiki?
­­ Wiki idealnie nadają się do zapisywania trwałych i uporządkowanych informacji,
doświadczeń, wiedzy,
­­ Wiki są bardzo skutecznym uzupełnieniem innych narzędzi, takich jak blog
czy forum,
­­ Wiki są silnie powiązane wewnętrznie (poprzez hiperlinki),
­­ Wiki są również świetnym narzędziem współpracy, ponieważ można w nich
opracowywać tekst razem z innymi osobami,
­­ Wiki nie nadają się do zamieszczania najnowszych wiadomości i ogłoszeń,
­­ Choć wiki wspierają współpracę, nie są przydatne do komunikacji wewnętrznej.
Jak korzystać
z wiki?
Na ogół każdy może stworzyć nowy artykuł na wiki. Jeżeli nie można znaleźć na
wiki wpisanego hasła, wiki proponuje napisanie nowego artykułu. Każdy użytkownik może również edytować artykuły. W razie potrzeby opcje edytowania można
jednak ograniczyć.
System hiperlinków jest jedną z głównych zalet wiki, ponieważ pomaga powiązać
wszystkie artykuły na wiki.
ĘP
N IA NIE W
I
SO
ZY
ST
E
D
W
ZY
DZ
Y W A NIE
ED
OW
IE
ZY
H
O
ED
ST
E NIE WI
O
RZ
EC
TW
O
UD
PRZ
Y
Kiedy korzystać
z wiki?
W A NIE WI
Jak przygotować
wiki?
Należy pobrać Media Wiki (lub podobne oprogramowanie) i zainstalować je na
serwerze. Wiki są żywymi dokumentami. Przy udziale użytkowników stale rosną.
Jak pokazuje Wikipedia, wiki mogą być zarządzane oddolnie. Oczywiście w firmie
potrzebne jest bardziej usystematyzowane podejście. Należy określić wytyczne
mówiące, co powinno znaleźć się w wiki i kto jest za to odpowiedzialny.
Oprogramowanie
do tworzenia wiki
 MediaWiki www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki (otwarte oprogramowanie).
Przykłady
21
Zrzut ekranu z wiki MFG (15.05.2014)
Wskazówki do
korzystania
w wiki
Narzędzia zarządzania wiedzą
W trakcie pisania, edytowania, formatowania, linkowania itd. artykułów należy przestrzegać określonych zasad narzuconych przez oprogramowanie wiki (np. MediaWiki,
patrz również http://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki)
hh Wiki mogą stanowić podstawę systemu zarządzania wiedzą i służyć do dokumentowania doświadczeń, wiedzy, procesów, itd.,
hh Wiki sprawdza się idealnie w połączeniu z forum lub blogiem, które służą do
przekazywania mniej usystematyzowanych informacji (wiadomości ogłoszenia),
hh Wiki są proste w użyciu, ale bardziej skomplikowane niż forum, blog czy sieć
społecznościowa – należy zatem zaoferować szkolenia z pisania i edytowania
wpisów na wiki.
NARZĘDZIA WIDEO
PIGUŁKI WIEDZY
Co to jest pigułka
wiedzy?
Pigułka wiedzy to niewielka porcja wiedzy utrwalona w formacie multimedialnym, którą można wykorzystać w szkoleniach typu „just-in-time”. Podobnie jak
tabletki, które łykamy, aby uzyskać natychmiastową ulgę w chorobie, pigułki wiedzy
umożliwiają użytkownikom szybkie poradzenie sobie z sytuacją, która wymaga
natychmiastowego uzupełnienia braków w wiedzy.
Dlaczego
warto korzystać
z pigułek wiedzy?
­­ Pigułki wiedzy stanowią szybką, ławo dostępną platformę do utrwalania i ponownego dystrybuowania wiedzy posiadanej w obrębie organizacji,
­­ Zmieniają nastawienie pracowników do dzielenia się wiedzą, ponieważ czynią
to zadanie szybkim i łatwym,
­­ Umożliwiają szkolenie pracowników w miejscu pracy,
­­ Ułatwiają dialog z zewnętrznymi klientami, dostawcami i partnerami, utrzymującymi relacje z organizacją,
­­ W krótkim czasie generują treści szkoleniowe,
­­ Usprawniają przepływ informacji i komunikację w organizacji.
Jak korzystać
z pigułek wiedzy?
Istnieją różne formaty pigułek wiedzy: audio, wideo oraz prezentacje multimedialne. Pigułki wiedzy w formie audio wykorzystuje się do wyjaśniania procedur
oraz jej poszczególnych kroków zwłaszcza w sytuacji gdy osoba musi wykonywać
dane czynności będąc w ruchu. Pigułki wiedzy w formie wideo sprawdzają się
w sytuacjach wymagających instrukcji krok po kroku, które łatwiej zrozumieć
w formie wizualnej (na przykład jak obsługiwać maszyny i narzędzia na linii produkcyjnej). Multimedialna pigułka wiedzy to forma prezentacji, która umożliwia
wykonanie zestawu kroków przy pomocy aplikacji komputerowej i która objaśnia
kroki w miarę ich realizacji.
N IA NIE W
SO
ZY
I
E
D
ĘP
ED
DZ
IE
ST
O
W
ST
Y W A NIE
O
Jak przygotować
pigułki wiedzy?
OW
UD
EC
H
ZY
Y
Kiedy korzystać
z pigułek wiedzy?
PRZ
Zarządzanie wiedzą 2.0
22
W A NIE WI
Najpierw należy zastanowić się, jaki rodzaj treści chcemy przygotować w formie
pigułek wiedzy i jaki format będzie dla nich najlepszy.
Po drugie, w przygotowaniu pigułek wiedzy, w zależności od formatu (audio, wideo
lub prezentacja multimedialna), najważniejsze etapy to:
hh Diagnoza – określenie wymagań i ekspertów,
hh Tworzenie treści – tworzenie pigułek wiedzy i zatwierdzenie ich przez innych
pracowników mających tę samą wiedzę,
hh Rozpowszechnienie – szkolenie i/lub działania zwiększające świadomość tego,
jak korzystać z pigułek wiedzy, stworzenie organizacyjnego centrum wiedzy,
hh Ocena – ocenianie pigułek wiedzy i przygotowanie nowych cennych treści.
Pigułka wiedzy zawiera zazwyczaj:
hh Tytuł, który powinien jasno określać cel pigułki wiedzy, aby każdy czytający od
razu wiedział i rozumiał, czy znajdzie na niej informacje, których potrzebuje,
hh Wyraźnie i bezpośrednio zadane pytanie,
hh Odpowiedź udzieloną przez kogoś dobrze znającego dane zagadnienie,
hh Listę autorów – informacja o tym, kto stworzył pigułkę wiedzy i kto nadzorował
jej produkcję,
hh Tagi – słowa kluczowe ułatwiające katalogowanie i wyszukiwanie pigułek wiedzy.
Oprogramowanie
do tworzenia
pigułek wiedzy
Kluczową cechą w zastosowaniu pigułek wiedzy jest ich prostota, co musi wpływać
również na decyzje odnośnie technologii. Dostępnych jest szereg programów:
hh Camtasia Studio www.techsmith.com (wersja płatna),
hh Captivate www.adobe.com (wersja płatna),
hh Camstudio www.camstudio.org (wersja darmowa),
hh Wink www.debugmode.com/wink/ (wersja darmowa).
Przykłady
Narzędzia zarządzania wiedzą
Filmy o starannie dobranych treściach i formatach mogą być niezwykle przydatne
jako materiały szkoleniowe oraz jako narzędzia zarządzania wiedzą.
23
Zrzuty ekranu pigułek wiedzy w formie wideo i multimedialnej, wykorzystywanych przez MOF
Wskazówki do
korzystania
z pigułek wiedzy
W przypadku pigułek wiedzy ważne są:
hh Zwięzłość i precyzyjność – przy projektowaniu krótkiej instrukcji lub przekazywaniu rad dotyczących danego tematu, obszaru wiedzy, umiejętności lub
kompetencji należy skoncentrować informacje, tak aby były krótkie, precyzyjne
i możliwie zwięzłe. Długość filmu nie powinna przekraczać 4 – 5 minut,
hh Przygotowanie więcej niż jednego filmu, jeśli zachodzi taka potrzeba – jeżeli
materiał jest tak obszerny, że jeden film nie wystarczy, warto podzielić materiał na odcinki. Wielu użytkownikom łatwiej obejrzeć 5 lub 6 filmów po 3 lub
4 minuty niż jeden film trwający około 20 minut,
hh Założenie i skonfigurowanie kanału na YouTube – kanał na YouTube ułatwia oglądanie i udostępnianie narzędzi wideo. Należy uruchomić kanał na tej platformie
i skonfigurować go według różnych playlist celem lepszego uporządkowania.
Należy koniecznie uzupełnić opis do każdego filmu, podając jasny i konkretny
tytuł oraz słowa kluczowe.
WIDEOKONFERENCJA
Wideokonferencja to technologia (sprzęt i oprogramowanie), która zapewnia dwukierunkową komunikację audio i wideo (wideo i dane), co pozwala ludziom z różnych
miejsc komunikować się w sposób interaktywny i jednoczesny, w czasie rzeczywistym, tak jakby przebywali w tym samym miejscu. Dodatkowo wideokonferencja
może obejmować funkcje telematyczne lub inne funkcje, takie jak wymiana grafik
i nieruchomych obrazów, transfer plików pomiędzy komputerami, udostępnianie
ekranów, itd. Wymaga to użycia specjalistycznego wyposażenia, umożliwiającego
nawiązanie połączenia wszędzie na świecie, bez potrzeby spotkania się w jednym
wybranym miejscu.
Dlaczego warto
korzystać z wideokonferencji?
­­ Wideokonferencje zapewniają możliwość uczenia się poprzez uczestniczenie
w dwustronnej komunikacji,
­­ Umożliwiają współpracę z osobami z całej firmy, nawet jeżeli przebywają one
na drugim końcu świata,
­­ Pozwalają gromadzić i udostępniać informacje i doświadczenia online,
­­ Wideokonferencje zwiększają produktywność i pozwalają utrzymać kontakty
między pracownikami, klientami i dostawcami, nie wymagając kosztów i czasu
niezbędnego do podróży,
­­ Umożliwiają bezpośrednią interakcję z odległych miejsc,
­­ Wszyscy uczestnicy wideokonferencji widzą ten sam ekran komputera.
Jak korzystać
z wideokonferencji?
Wideokonferencje mogą być proste i mieć formę rozmowy pomiędzy osobami
siedzącymi w swoich prywatnych biurach (dwupunktowo) lub obejmować kilka
(wielopunktowych) lokalizacji w dużych pomieszczeniach w wielu miejscach. Oprócz
transmisji audio i wideo ze spotkania, technologie związane z wideokonferencjami
mogą służyć do wymiany dokumentów i wyświetlania informacji na białych tablicach. Wideokonferencje nazywa się również „współpracą wizualną”, ponieważ jest
to forma narzędzia pracy grupowej (Wikipedia, 2003).
ZY
ST
ĘP
N IA NIE W
I
SO
ZY
ED
E
D
E NIE WI
ED
RZ
ZY
DZ
IE
O
O
W
ST
O W A NIE
O
Jak przygotować
wideokonferencję?
IK
UD
YF
TW
NT
Kiedy korzystać
z wideokonferencji?
Y
Wideokonferencje mają wiele zastosowań w nauce na odległość i w środowisku
biznesowym. Ze względu na wielofunkcyjność mogą wspierać różne czynności,
od najprostszych do tych wysoce złożonych, czy to ze względu na liczbę połączonych lokalizacji, treść, czy wykorzystywane zasoby.
IDE
Zarządzanie wiedzą 2.0
24
Co to jest
wideokonferencja?
W A NIE WI
Przed wideokonferencją:




Należy zaplanować i przetestować prezentację (lub porządek obrad),
Konieczne jest jak najwierniejsze zasymulowanie wystąpienia twarzą w twarz,
Trzeba zapewnić zaangażowanie wszystkich uczestników,
Należy zwrócić szczególną uwagę na czas wyznaczony na rejestrację.
W trakcie wideokonferencji:






Należy mówić wyraźnie i starać się utrzymywać stałą głośność,
Trzeba robić regularne przerwy i wykorzystywać je jako czas do zastanowienia się,
Warto pozwalać uczestnikom na aktywny udział w wideokonferencji,
Trzeba wyraźnie zaznaczać, że ktoś skończył mówić i czeka na odpowiedź,
Grafiki, obrazy i inne materiały należy wyświetlać dłużej niż zwykle,
Warto postarać się zaangażować publiczność i wykorzystać różnorodne sposoby
na przyciągnięcie uwagi.
Po wideokonferencji:
Materiały potrzebne do stworzenia wideokonferencji:
 Nadawanie wideo: kamera wideo lub internetowa,
 Odbiór wideo: monitor, telewizor lub projektor,
 Nadawanie dźwięku: mikrofon, odtwarzacz CD / DVD, magnetofon lub inne
przedwzmacniaczowe źródło wyjścia audio,
 Odbiór dźwięku: zazwyczaj głośniki powiązane z wyświetlaczem lub telefonem,
 Transfer danych: analogowa lub cyfrowa sieć telefoniczna, LAN, lub Internet,
 Komputer: jednostka przetwarzania danych, która łączy pozostałe elementy,
dokonuje kompresji i dekompresji oraz nawiązuje i utrzymuje połączenie
danych przez sieć.
Oprogramowanie
do prowadzenia
wideokonferencji
Istnieje wiele programów i pakietów oprogramowania do wideokonferencji – to,
które programy i/lub pakiety są wykorzystywane, zależy od liczby uczestników:
 Google Hangout https://www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (wersja darmowa),
 Skype www.skype.com (wersja darmowa),
 Adobe Connecting http://www.adobe.com/es/products/adobeconnect.html
(wersja płatna),
 Gotomeeting www.gotomeeting.com (wersja płatna),
 Cisco Webex www.webex.com (wersja płatna).
Przykłady
Zrzut ekranu z wideokonferencji CISCO WEBEX „Spotkanie KM2S”
Wskazówki do
korzystania
z wideokonferencji
hh Trzeba zastosować i odpowiednio skonfigurować nadzorowany system wideokonferencji, aby nie pozwolić hakerom na wtargnięcie na spotkanie,
hh Ważny jest dobry przekaz audio i wideo.
Narzędzia zarządzania wiedzą
 Konieczna jest ocena wydarzenia.
25
WEBCAST
Co to jest
webcast?
„Webcast to prezentacja medialna rozpowszechniana w Internecie przy pomocy
technologii streaming media do dystrybucji jednego źródła treści wśród wielu
jednoczesnych słuchaczy/widzów. Webcast może być nadawany na żywo lub na
żądanie” (Wikipedia, 2014).
Zasadniczo webcast to nadawanie w Internecie, tj. dystrybucja treści (audio i wideo)
wśród szerokiej publiczności. Webcast to inaczej streaming na żywo danej czynności
w Internecie. Terminy takie jak audio webcast, video webcast, audio-streaming
i video-streaming odwołują się do tej samej koncepcji. Transmisja może obejmować
też jedynie audio lub jedynie wideo, w zależności od wymagań klienta.
Dlaczego warto
korzystać
z webcastów?
Webcast to narzędzie, które pozwala na komunikację w czasie rzeczywistym
(na żywo) z każdego miejsca na świecie, z klientami, współpracownikami i dostawcami – a także odbiorcami docelowymi. Webcast można przeprowadzić przy
niskich kosztach przy pomocy komputera, kamery internetowej i mikrofonu oraz
głośników i łącza internetowego. Webcast to wartościowa inwestycja, biorąc pod
uwagę otrzymywane usługi oraz jakość komunikacji. Dodatkowo komunikaty
można kopiować i zachowywać do późniejszego wykorzystania.
Webcast zazwyczaj prowadzony jest przez stacje radiowe i telewizyjne do nadawania programów na żywo przez stronę internetową lub link – obecnie technologia
ta jest dostępna dla wszystkich.
Webcast ma wiele zastosowań w organizacjach i może służyć różnym działom.
Bardzo często wykorzystywany jest na spotkaniach wewnętrznych i zewnętrznych
oraz jako narzędzie do sprzedaży produktów. Może być wykorzystywany podczas
sesji szkoleniowych i do wsparcia stron internetowych.
Narzędzia do webcastów pozwalają zdigitalizować szkolenia wewnętrzne i przekazywać wiedzę wewnętrzną w organizacji.
N IA NIE W
SO
ZY
I
E
D
ĘP
ED
DZ
IE
ST
O
W
ST
Y W A NIE
O
Jak przygotować
webcast?
OW
UD
EC
H
ZY
Y
Kiedy korzystać
z webcastów?
PRZ
Zarządzanie wiedzą 2.0
26
Jak korzystać
z webcastów?
W A NIE WI
Tak jak w każdym procesie komunikacji potrzebne są co najmniej: nadajnik,
odbiornik, wiadomość oraz nośnik. W webcastach nośnikiem jest Internet. Proces
opracowywania webcastu składa się z kilku modułów wykorzystywanych zgodnie
z potrzebami klienta oraz ostateczną konfiguracją usługi:





Ogólne aspekty webcastu,
Data i godzina webcastu (okresowość),
Sieć szerokopasmowa,
Faktyczna lub spodziewana liczba wirtualnych użytkowników,
Przestrzeń – miejsce realizacji webcastu.
Przygotowując webcast należy zwrócić uwagę na:
 Testy – przeprowadza się je aby zagwarantować odpowiednie nagrywanie,
konwersję i streaming,
 Skrypt – wskazuje kwestie, które mówca chce podkreślić podczas nagrywania,
 Zasoby – koordynator działań i przedstawiciel działu technologii muszą przedstawić odpowiedź na pytania, zdefiniować skrypt i uczestniczyć w testach.
 Webcast na żywo – seminarium otwarte dla wszystkich, którzy chcą uczestniczyć,
 Zamknięty webcast na żywo – ograniczony wyłącznie do wcześniej zaangażowanych osób,
 Webcasty nagrywane wcześniej lub opóźnione – po otwartej transmisji sesji
szkoleniowej, wykładu lub seminarium,
 Webcasty nagrywane wcześniej lub opóźnione – po transmisji sesji szkoleniowej,
wykładu lub seminarium w formie zamkniętej, wyłącznie do osób wcześniej
zapisanych jako uczestnicy,
 Digitalizacja i optymalizacja sieciowa istniejących filmów, aby mogły być wykorzystane przez każdego chętnego lub przez grupy prywatne, zgodnie z potrzebami,
 Sprzedaż towarów – webcast pozwala udoskonalić poziom obsługi oferowanej
klientom, co zachęca ich do zakupu produktów.
Oprogramowanie
do tworzenia
webcastów
 Webex www.webex.com (wersja płatna),
 Adobe Flash Media Live Encoder www.adobe.com/es/products/flash-media-encoder.html (wersja darmowa).
Przykłady
Webcast telewizyjny i radiowy: http://www.earthmediacenter.com/en/index.html
TED: http://www.ted.com/pages/tedxchange_webcast
Wskazówki do
korzystania
z webcastów
hh Webcast powinien trwać nie dłużej niż 30 – 60 minut. Typowy format to 40 – 45
minut treści, po której następuje 15- lub 20-minutowa sesja pytań i odpowiedzi,
hh Konieczne jest wsparcie online przy pomocy prezentacji w MS PowerPoint, w tym
interaktywne ankiety, filmy, białe tablice i elementy innych mediów.
Narzędzia zarządzania wiedzą
Webcast to świetna alternatywa dla dużych firm, które szkolą pracowników.
Organizacje, których misją jest rozpowszechnianie wiedzy i/lub rozwój zawodowy,
mogą skorzystać z następujących opcji:
27
WEBINARIUM
Co to jest
webinarium?
Webinarium podobne jest do zebrania pracowników, ponieważ pozwala uczestnikom na interakcję. Liczba uczestników wynosi od co najmniej 2 do ponad 80 osób,
dzielących się dokumentami i aplikacjami. Webinarium to sposób na udostępnianie
informacji, wygłoszenie mowy lub poprowadzenie kursu w czasie rzeczywistym,
na takim samym poziomie co kurs prowadzony w klasie.
Istnieją aplikacje, w których użytkownicy mogą poprosić o mikrofon i rozmawiać,
zadawać pytania i wchodzić w interakcje z prowadzącymi bądź korzystać z czatu
w ramach sesji.
Podsumowując: webinarium to konferencja, warsztaty lub seminarium transmitowane w sieci. Nazwa stanowi połączenie słów „web” i „seminar”.
Webinaria są nadawane online w czasie rzeczywistym, mają konkretną datę
i godzinę. Uczestnicy mogą łączyć się z dowolnego komputera lub smartfona na
świecie za pomocą linku przesłanego przez organizatora.
Często istnieje jeden nadawca i wielu uczestników, którzy widzą ekran i prezentację prowadzącego, bądź dowolny dokument lub obraz (nie film) i słuchają tego,
co mówi prowadzący.
Uczestnicy mogą zadawać pytania poprzez czat. Mogą również uczestniczyć poprzez
funkcję głosową, jeżeli organizator taką zapewnia, ale taka opcja może powodować
hałas i jest trudna do zarządzania.
Zarządzanie wiedzą 2.0
28
Dlaczego warto
korzystać
z webinariów?
­­ Dzięki udostępnionym aplikacjom webinarium ma wielką zaletę polegającą na
oferowaniu uczestnikom wielu możliwości do nauki.
­­ Można korzystać z wielu kamer i źródeł dźwięku. Przyciąga to uwagę publiczności, ponieważ można dzięki temu widzieć różne ujęcia i różnych uczestników.
­­ Wspólny pulpit daje prowadzącemu możliwość udostępniania zadań uczestnikom.
­­ Nagrywanie sesji – nagrania te przekazują treść osobom, które nie mogły
uczestniczyć w webinarium.
­­ Mysz i klawiatura mogą zostać przypisane do uczestników. Jest to jedno z najlepszych narzędzi używanych podczas webinarium i pozwala prowadzącemu
zarządzać jednocześnie urządzeniami takimi jak mysz i klawiatura. Narzędzie
umożliwia obsługę dokumentu w taki sposób, by każdy mógł go zobaczyć
w odpowiednim czasie.
­­ Biała tablica pozwala na interakcję z uczestnikami i uczenie ich poprawnego
wykonywania zadań, co generuje lepsze informacje zwrotne.
Jak korzystać
z webinariów?
Seminaria sieciowe (webinaria) służą do szkoleń online i wydarzeń online, takich
jak konferencje prasowe, i mogą mieć ponad 100 uczestników. Takie rozwiązania
znacznie usprawniają proces zapraszania uczestników oraz przekazywanie informacji dużej publiczności (na zasadzie komunikacji „jednego do wielu”). W niektórych
krajach technologia ta służy do przedstawiania produktów i usług, a w ten sposób
można dzielić się wiedzą.
W celu przygotowania webinarium trzeba wybrać usługę hostingu dla webinarium
i określić prezentowany temat. Przygotowanie treści wyświetlanych na ekranie
i wypowiadanych musi bazować na materiałach pomocniczych, które zostaną
rozesłane uczestnikom przed webinarium.
Koordynator powinien wyznaczyć publiczność i przesłać zaproszenia klientom.
Aby przetestować prezentację w całości, należy sprawdzić łącza komputerowe na
pół godziny przez webinarium.
SO
ZY
I
W A NIE WI
E
 Należy wybrać najbardziej odpowiednie narzędzie – wybór zależy od wykorzystania, tego, czy sesja będzie intensywna, od ceny, liczby uczestników, itd.,
 Należy wybrać temat, który jest ciekawy lub przydatny,
 Konieczne jest określenie odbiorców docelowych,
 Trzeba wybrać dzień – wtorek lub środa rano zazwyczaj gwarantuje dużą
publiczność, ale pamiętaj o strefach czasowych, jeżeli uczestnicy znajdują się
w różnych krajach,
 Niezbędna jest szeroka informacja z wykorzystaniem e-maila i sieci społecznościowych, takich jak Twitter, Facebook i LinkedIn, ze wskazaniem czasu trwania
webinarium, omawianych tematów, uczestników i celów,
 Trzeba wysłać przypomnienie e-mailem na dzień przed webinarium do osób,
które się zapisały – przypomnienie można zaprogramować na wybranym narzędziu do realizacji webinariów, ponieważ większość z nich oferuje tę funkcję,
 Wiadomość tekstową można przesłać na pół godziny przed rozpoczęciem,
 Treść webinarium należy przygotować odpowiednio wcześnie – webinarium
należy traktować jak konferencję lub seminarium z dużą liczbą uczestników,
a zatem przygotowania muszą odbywać się tak samo jak w przypadku sesji off-line,
 Na godzinę przed rozpoczęciem webinarium należy sprawdzić, czy wszystko działa,
 Zalecane jest używanie mikrofonów wpinanych w ubranie, żeby lepiej było
słychać przemawiających,
 Zalecany czas trwania webinarium wynosi około 45 minut, z otwartą sesją pytań
i odpowiedzi,
 Warto udzielić uczestnikom jasnych instrukcji odnośnie nawiązania połączenia
i zadawania pytań,
 Należy unikać wyświetlania filmów, chyba że dane narzędzie wyraźnie oferuje
tę funkcję,
 Trzeba sprawdzać czas trwania, żeby nie przedłużać webinarium,
 Jeżeli webinarium podzielone jest na części, początek każdej sesji powinien
wyznaczać jej dalszy kierunek,
 Na zakończenie webinarium warto poprosić uczestników o wypełnienie ankiety
badającej ich satysfakcję,
 Warto umieścić webinarium w Internecie i wysłać go uczestnikom, którzy chcieliby wysłuchać go ponownie,
 Warto też przekazać webinarium osobom zainteresowanym tematem, które
nie uczestniczyły w samym webinarium.
Narzędzia zarządzania wiedzą
N IA NIE W
D
ZY
ĘP
ED
ST
O
ED
ST
E NIE WI
O
Jak przygotować
webinarium?
RZ
UD
TW
O
ZY
Kiedy korzystać
z webinariów?
29
Oprogramowanie
do realizacji
webinariów
Płatne:

















Gotomeeting http://www.gotomeeting.es/,
Gotowebinar http://www.joinwebinar.com/,
Meetingburner.com www.meetingburner.com,
Livestream: http://new.livestream.com/,
Ustream.com http://ustream.com,
Anymeeting http://anymeeting.com,
Banckle.com http://banckle.com/,
Mashme.tv www.mashme.tv,
Spontania www.spontania.com,
Wiziq.com http://wiziq.com,
Bigbluebutton.org http://bigbluebutton.org/,
Join.me http://join.me,
Adobe Connect: http://www.adobe.com/es/products/connect/,
Webex.com www.webex.com,
Huddle www.huddle.com/,
Meetin.gs http://meetin.gs,
Twiddla www.twiddla.com.
Darmowe:
 Facebook: Video Calls: https://es-es.facebook.com/videocalling,
 Skype: Group Video Calls https://support.skype.com/en/faq/FA2831/
making-a-group-call-windows-desktop,
 Google+: Hangouts: https://plus.google.com/hangouts,
 Fuze meeting www.fuze.com.
Zarządzanie wiedzą 2.0
30
Przykłady
http://webinar2learn.eu/webinar/multimedia
Wskazówki do
korzystania
z webinariów
hh Przed rejestracją na webinarium należy uzyskać dane kontaktowe uczestników,
np. adresy e-mail, które pozwolą opracować bazę danych, aby w razie potrzeby
można było później rozesłać webinarium,
hh Warto zapewnić publiczne nadawanie na żywo, nie tylko dla uczestników
webinarium,
hh Transmisja na żywo ekranu prowadzącego wspomaga przekaz,
hh Możliwość rejestrowania webinarium w formie audio lub wideo jest bardzo ważna,
hh Integracja z innymi narzędziami: sieciami społecznościowymi, Dropbox’em
i Skype’m, co pozwala zorganizować konferencję poprzez założenie wydarzenia
na Facebook’u, zatweetowanie w aplikacji, itd.,
hh Możliwość udostępniania plików uczestnikom jest bardzo istotna podczas
webinarium,
hh Ważna jest też możliwość pracy online na dokumentach współdzielonych przez
uczestników.
NARZĘDZIA WSPÓŁPRACY
Co to jest audiokonferencja?
Audiokonferencja to rodzaj rozmowy telefonicznej, w której osoba zapoczątkowująca rozmowę chce nawiązać połączenie z więcej niż jedną osobą i vice versa.
Audiokonferencja zazwyczaj zaprojektowana jest tak, by osoby dzwoniące mogły
uczestniczyć w komunikacji. Można ją również skonfigurować tak, aby osoby
odbierające telefon mogły po prostu słuchać, a nie mówić.
Inne formy audiokonferencji:
 Pierwszy odbiorca czy nadawca audiokonferencji może zadzwonić do pozostałych uczestników i dodać ich do rozmowy,
 Uczestnicy mogą sami dołączyć do audiokonferencji za pomocą specjalnego
numeru telefonu, który łączy ich z „mostkiem konferencyjnym” (specjalnym
urządzeniem łączącym linie telefoniczne).
N IA NIE W
I
SO
ZY
ĘP
E
D
ST
ED
ZY
Y
W
O
O W A NIE
ST
IK
O
NT
YF
UD
IDE
Kiedy korzystać
z audiokonferencji?
Audiokonferencje bardzo przydają się do rozmów z grupą ludzi, gdy nie ma potrzeby
prezentacji lub wsparcia wizualnego. Audiokonferencje to narzędzie przekazywania wiedzy, idei i wniosków w formie oficjalnej lub nieoficjalnej. Służy również
do komunikowania szybko ważnych spraw, a informacje zwrotne są dostępne
natychmiast w chwili transmisji.
DZ
Jak korzystać
z audiokonferencji?
­­ Audiokonferencja to przydatny sposób kontaktowania się z odległymi partnerami, klientami i pracownikami, wewnątrz i na zewnątrz firmy.
­­ Inne powszechne zastosowania to spotkania z klientami, prezentacje produktów, spotkania zespołów projektowych i aktualizacje, cykliczne spotkania grup,
szkolenia oraz komunikacja z pracownikami pracującymi w różnych lokalizacjach.
­­ Audiokonferencje pozwalają obniżyć koszty podróży. Umożliwiają większą produktywność pracowników, którzy nie muszą wychodzić z biura na spotkania,
zwłaszcza jeżeli pracują w odległych miejscach.
­­„Audiokonferencje zaczynają również wkraczać do świata podcastów i sieci
społecznościowych, a to z kolei buduje nowe rodzaje wzorów komunikacji.
Streaming na żywo lub nadawanie audiokonferencji pozwala szerszej publiczności na dostęp do rozmowy bez wybierania numeru mostka. Dodatkowo
organizatorzy telekonferencji mogą wyświetlać numer do dzwonienia obok
transmisji, co umożliwia publiczności dzwonienie i interakcję” (Wikipedia, 2003).
IE
Dlaczego warto
korzystać
z audiokonferencji?
W A NIE WI
Narzędzia zarządzania wiedzą
AUDIOKONFERENCJA
31
Jak przygotować
audiokonferencję?
Ważne jest, by mieć listę wszystkich osób (oraz ich dane – numery telefonów
i adresy mailowe), które mają zostać zaproszone, i żeby dane te były aktualne.
Zależnie od używanego oprogramowania, potrzebne są informacje kontaktowe
użytkowników: nazwa w Skype, e-mail, numery telefonów.
Zaproszenie mailowe należy rozesłać z podaniem celu audiokonferencji i jej
przebiegu, tj. krótkiego porządku obrad, wyznaczającego temat. W razie potrzeby
załączyć można pisemny dokument, aby uczestnicy wiedzieli, o czym będzie mowa
i mogli przygotować pytania lub dokumenty do skonsultowania.
Aby audiokonferencja była udana, należy rozesłać porządek obrad do wszystkich
uczestników. Można to zrobić za pomocą e-maila lub innych narzędzi komunikacji
(patrz pozostałe rozdziały i narzędzia do udostępniania wiedzy).
Oprogramowanie
do audiokonferencji
 Cisco Webex www.webex.com (wersja płatna),
 Google Hangout www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (wersja darmowa),
 Skype www.skype.com (wersja darmowa).
Przykłady
Zarządzanie wiedzą 2.0
32
Audiokonferencja w ITA
Wskazówki do
korzystania
z telekonferencji
Należy upewnić się, że cała grupa jest obecna i że uczestnicy:
hh Zapoznali się ze sprzętem i technologią,
hh Unikają hałasów w tle i zakłóceń,
hh Zapewniona jest dobra koordynacja ze strony inicjatora telekonferencji,
hh Moderator zapewnia odpowiednią aktywność.
W niektórych przypadkach warto nagrać audiokonferencję dla innych uczestników
lub w celu jej późniejszej oceny.
CZAT
Co to jest czat?
Czat to „pisemna komunikacja odbywająca się błyskawicznie przy pomocy oprogramowania przez Internet. Komunikują się dwie, trzy osoby lub więcej, w formie
otwartej poprzez tak zwane publiczne sesje czatów (w których każdy użytkownik ma
dostęp do rozmowy), lub w formie prywatnej między dwoma lub wieloma osobami.
Dlaczego warto
korzystać
z czatu?
Zależnie od rodzaju sesji czatu użytkownicy mogą śledzić rozmowy on-line poprzez
system przesyłania wiadomości typu chat. Skype pozwala również użytkownikom
komunikować się na piśmie prywatnie lub w grupach z utworzoną wcześniej
grupą osób.
Narzędzia zarządzania wiedzą
Sesja czat służy do komunikowania się z grupami ludzi, które wyrażają opinie na
różne tematy i komunikują się ze sobą. Można to osiągnąć dzięki narzędziom takim
jak video chat, a uczestnicy przesyłają sobie linki do obejrzenia strony internetowej
i zamieszczają krytykę lub komentarze” (Wikipedia, 2003).
Sesje czat są przydatne do szybkich rozmów i szybkiego zadawania pytań, które nie
wymagają wcześniejszego planowania lub omawiania wyjątkowo ważnych kwestii.
Wiele narzędzi do czatów przechowuje pisemne zapisy rozmów.
33
Sesja czatu służy do szybkiego komunikowania się i wymiany plików bez zakłócania
codziennej pracy, ponieważ narzędzia chat wskazują, którzy użytkownicy, kontakty
i znajomi są online, aktywni lub nieaktywni do prowadzenia chatu.
Wszystkie te narzędzia pozwalają użytkownikom określić, czy są z dala od komputera/
zajęci/niewidoczni, itd., jeżeli nie chcą, by im przeszkadzano.
Czat jest również przydatny, ponieważ z niemal wszystkich aplikacji do czatu:
WhatsApp, Skype, Hangout, Gmail, itd., można korzystać na smartfonach.
Jak korzystać
z czatu?
O W A NIE
W
ZY
ST
ĘP
ED
DZ
IE
IK
O
NT
YF
UD
IDE
Y
Kiedy korzystać
z czatu?
N IA NIE W
I
Jak przygotować
czat?
Nie są wymagane duże przygotowania, należy jedynie zapewnić, by osoby uczestniczące w sesji czat miały dostęp do urządzenia/narzędzia lub kanału chat. Czasami
od uczestników wymaga się zarejestrowania dostępu jako użytkowników. Potrzebny
jest również: komputer, smartfon lub tablet, a także to samo oprogramowanie zainstalowane dla wszystkich uczestników czatu. W przypadku Gmaila wymagane jest
konto e-mail. W Skypie i na innych platformach użytkownicy muszą stworzyć konto.
Oprogramowanie
do czatów




Gmail chat www.gmail.com (wersja darmowa),
Facebook www.facebook.com (wersja darmowa),
Skype www.skype.com (wersja darmowa),
Google Hangout https://plus.google.com/hangouts (wersja darmowa).
Niektóre firmy produkujące oprogramowanie mogą używać własnego serwera
jako wewnętrznego systemu do czatów. Przykładem jest PIDGIN www.pidgin.im
(wersja darmowa).
Przykłady
Zrzut ekranu z czatu podczas spotkania wspólników
Wskazówki do
korzystania
z czatu
Zarządzanie wiedzą 2.0
34
hh Należy używać poprawnych sformułowań, aby zagwarantować, że konwersacja
zostanie właściwie zrozumiana,
hh Używanie emotikonów ułatwia zrozumienie w przypadku braku języka
pozawerbalnego,
hh Wysyłane pliki nie mogą być zbyt duże,
hh Należy unikać komunikatów, które są bardzo ważne lub prywatne, a których
nie można zapisać lub, wręcz przeciwnie, które można zapisać i później zyskać
do nich dostęp,
hh Użytkownicy zaznaczają, że są poza stanowiskiem lub zajęci, jeżeli nie chcą, by inni
zaczynali z nimi rozmowę, szczególnie za pomocą tych aplikacji desktopowych,
które otwierają się automatycznie po włączeniu komputera,
hh Użytkownicy muszą zmieniać kody dostępu do swoich kanałów czatu, tak aby
sesja czatu mogła zostać rozpoczęta tylko przez te kontakty, które zostały
poprzednio zaakceptowane, a nie przez dowolnego użytkownika Internetu.
SPOŁECZNOŚĆ PRAKTYKÓW
Co to jest
społeczność
praktyków?
Społeczność praktyków to grupa społeczna utworzona w celu opracowania specjalistycznej wiedzy, udostępniania osiągniętych w trakcie nauki wspólnych przemyśleń
dotyczących doświadczeń praktycznych.
Społeczność praktyków to mała grupa osób, którą ponadto cechuje wspólny interes,
wysoki stopień spójności i silne wzajemne zaangażowanie.
„Społeczność praktyków [community of practice] jest samodefiniowalna w trzech
wymiarach: wspólne przedsięwzięcie rozumiane jest i stale negocjowane na nowo
przez członków wspólnoty, wspólne zaangażowanie łączy członków w podmiot
społeczny, a zakres wspólnych zasobów (praktyki, wrażliwości, artefakty, słownictwo, style, itd.) jest wypracowywane przez członków z czasem.” (Wenger, 1998)
Dlaczego warto
należeć do
społeczności
praktyków?
Społeczność praktyków złożona jest z zespołów w obrębie organizacji – jest to
idealna struktura społeczna dla administratorów do przydzielania zadań i odpowiedzialności związanych z projektami. Główną jej zaletą jest podniesienie poziomu
i przepływu wiedzy.
Społeczność praktyków wprowadza zmianę paradygmatu, która zachodzi, gdy
wiedza skupiona jest w grupie, a nie w osobie, co pozwala wyeliminować ego, które
może być przeszkodą w procesie nauki. Informacja i wiedza należą do wspólnoty,
a jednostki obdarzane są uznaniem za swój wkład i przywództwo.







Oprogramowanie
pomocne
w społecznościach praktyków
O
RZ
E NIE WI
ED
ZY
ST
ĘP
ED
W
ZY
Y
DZ
O W A NIE
O
Jak stworzyć
społeczność
praktyków?
IK
TW
NT
YF
UD
IDE
Kiedy korzystać
ze społeczności
praktyków?
Społeczność praktyków pozwala tworzyć i udostępniać wiedzę poprzez grupy
społeczne i interakcje pomiędzy osobami dzielącymi się wiedzą jawną i ukrytą.
Społeczność praktyków pozwala przekształcać wiedzę dzięki: socjalizacji, która
jest przekształceniem wiedzy ukrytej w doświadczenie udostępniania; eksterioryzacji, w której wiedza ukryta staje się wiedzą jawną; łączeniu, które stanowi
przekształcenie wiedzy jawnej w wiedzę jawną, oraz interioryzacji, która obejmuje
przekształcenie wiedzy jawnej w wiedzę ukrytą.
IE
Jak wykorzystywać
społeczność
praktyków?
Poprawia jakość decyzji,
Jest źródłem strategii wdrażania,
Pozwala na koordynację i synergię między jednostkami,
Stanowi pole do rozwiązywania problemów,
Pozwala zatrzymać więcej talentów,
Jest sojuszem opartym o wiedzę,
Dostarcza potencjału dla projektów rozwoju wiedzy.
N IA NIE W
I
Należy wziąć pod uwagę następujące elementy:
 Domena – zdefiniowanie obszaru wspólnych zainteresowań i kluczowych
aspektów do poprawy. Domena to obszar, który łączy członków społeczności
praktyków i pozwala stworzyć wspólną tożsamość. Domena inspiruje członków
do uczestnictwa i wkładu, służy jako przewodnik w procesie nauki oraz nadaje
znaczenie działaniom,
 Społeczność – związki i poczucie przynależności ustanowione między członkami.
Mocna wspólnota zachęca do interakcji i budowana więzi opartych o wspólny
szacunek i zaufanie. Wspiera dzielenie się pomysłami, ujawnianie własnej
ignorancji, zadawanie niewygodnych lub trudnych pytań przez pozostałych
członków oraz uważne słuchanie,
 Praktyka – całość wiedzy, metody, historie, studia przypadków, narzędzia
i dokumenty. Praktyka to całość pomysłów, narzędzi, przypadków, informacji,
historii i dokumentów dostępnych dla całej wspólnoty.
Blogi:
 blogger www.blogger.com (wersja darmowa),
 Wordpress https://wordpress.com/ (wersja darmowa/płatna).
Sieci społecznościowe:




Narzędzia zarządzania wiedzą
Społeczność praktyków:
YamMer www.yammer.com (wersja płatna),
Elgg www.elgg.org (wersja płatna),
Facebook groups https://www.facebook.com/about/groups (wersja darmowa),
Asana https://asana.com/ (wersja darmowa, wersja płatna).
35
Przykłady
Społeczność praktyków ITAINNOVA na podstawie Elgg
Wskazówki
do udziału
w społecznościach praktyków
hh Brak bezpośredniego kontaktu oznacza, że stworzenie rozległych społeczności
praktyków wymaga czasu i nieustannej weryfikacji celów i praktyk, aby społeczność pozostawała aktywna,
hh Zagrożenie powstaje, gdy istnieją bierni uczestnicy, którzy nigdy nie stają się
pełnymi członkami, co szkodzi prawidłowemu funkcjonowaniu społeczności,
hh Inny ważny dylemat dotyczy sposobu motywowania członków społeczności do
uczestnictwa i otwartego dzielenia się wiedzą.
Zarządzanie wiedzą 2.0
36
MAPA MYŚLI
Co to jest mapa
myśli?
Mapa myśli stosowana jest do organizowania słów, idei, zadań, wzorów i innych
koncepcji w sposób wizualny, połączony i ułożony promieniście wokół centralnego
słowa lub idei. Jest to po prostu wizualny sposób organizowania informacji.
„Mapa myśli często tworzona jest wokół pojedynczej koncepcji, rysowana jako
obraz pośrodku pustej karty, do którego dodawane są powiązane reprezentacje
idei takie jak obrazy, słowa i części słów. Główne idee połączone są bezpośrednio
z centralną koncepcją, a od nich odgałęziają się inne idee” (Wikipedia, 2001).
Mapa myśli pomaga ustrukturyzować informacje, pozwala na prawidłową ich
analizę i w razie potrzeby podsumowanie. Mapa myśli to świetny sposób podsumowywania złożonych prezentacji i koncepcji, utrzymywania zaangażowania
osób w generowanie nowych pomysłów w trakcie rozwoju projektu. Mapa myśli
to proste, a zarazem potężne narzędzie graficzne.
Dlaczego warto
korzystać z map
myśli?
Mapa myśli służy do przedstawiania projektów w sposób wizualny i graficzny
i wymaga od grupy czynnego udziału przy tworzeniu nowych idei oraz zachęca
do czynnej dyskusji.
Generowane reprezentacje graficzne są podobne do reprezentacji generowanych
przez ludzki umysł. Mapa myśli ma pokłady analityczne i artystyczne, które zwiększają zakres możliwości jej wdrożenia.
­­ Do przedstawiania projektów w formacie wizualnym i graficznym oraz do
uzyskiwania czynnego udziału grupy, generowania nowych idei i zachęcania
do czynnej dyskusji,
­­ Gdy zadanie należy zrealizować na zasadzie współpracy, gdy cały zestaw rozwiązań lub alternatyw jest proponowany w odpowiedzi na centralną potrzebę,
problem lub ideę,
­­ Do uproszczonego przedstawienia struktury złożonego projektu lub idei,
­­ W sesjach kreatywnych i w pracy zespołowej,
­­ Do zorganizowania idei wokół kluczowego tematu i wyciągania wniosków,
­­ Do stworzenia diagramu procesów,
­­ Do przedstawienia klientom lub zespołowi informacji w sposób uporządkowany.
Jak korzystać
z map myśli?
Mapy myśli opracował Tony Buzan. To technika zbierania pomysłów, która łączy
czynności dwóch półkul mózgowych:
 Prawej, generującej pomysły,
 Lewej, porządkującej, klasyfikującej i strukturyzującej pomysły.
Według Buzana każdy fragment informacji, który dociera do mózgu, jest przetwarzany jako centralna sfera, z której odgałęzia się kilka powiązań informacyjnych.
Te powiązania przedstawiają skojarzenia, które z kolei mają swoją własną, nieskończoną sieć powiązań i połączeń.
O W A NIE
W
O
RZ
E NIE WI
ZY
IE
IK
TW
NT
YF
DZ
IDE
Y
Kiedy korzystać
z map myśli?
ED
Jak przygotować
mapę myśli?
 Należy umieścić główną ideę pośrodku mapy: ustalić, co należy opracować lub
jaki jest punkt wyjściowy projektu/potrzeba/dyskusja,
 Przy pomocy swobodnych skojarzeń i burzy mózgów należy zapissać, co zostanie
wygenerowane: koncepcje, osoby, przedmioty (bez ograniczeń) – nawet jeśli
niektóre wydają się absurdalne,
 Następnie trzeba zapisać słowa, które opisują koncepcje wyrastające z kluczowego słowa,
 Należy narysować linie łączące koncepcje,
 W kolejnym kroku trzeba dodać dalsze koncepcje i obrazy,
 Rzeczy i pomysły, które wydają się niepowiązane, dzięki mapie myśli
nabierają znaczenia,
 Warto narysować linie różnymi kolorami, aby zróżnicować powiązania.
Oprogramowanie
do tworzenia
map myśli
 Freemind http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page
(wersja darmowa),
 Freeplane http://freeplane.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page
(wersja darmowa),
 Xmind http://www.xmind.net/ (commercial),
 Mindmeister http://www.mindmeister.com/ (wersja komercyjna).
Narzędzia zarządzania wiedzą
Mapa myśli przydaje się:
37
Przykłady
Zrzut ekranu mapy myśli wykorzystanej przez MOF
Wskazówki do
korzystania
z map myśli
hh Nie należy ograniczać kreatywności uczestników,
hh Warto stworzyć przyjazne otoczenie, sprzyjające generowaniu i przepływowi idei,
hh Nie należy krytykować ani oceniać poprzednich koncepcji,
hh Warto wspierać udział grupy i różnorodność.
INNE NARZĘDZIA
Czym jest
intranet?
Zarządzanie wiedzą 2.0
38
INTRANET
Intranet trudno określić jednym zdaniem. Standardowo definiuje się intranet jako
„sieć internetową, która używa technologii protokołu internetowego do wspólnego
korzystania z informacji, systemów operacyjnych, czy usług informatycznych
wewnątrz organizacji” (Wikipedia, 2002). Zgodnie z tą definicją intranet jest często
przeciwstawiany ekstranetowi, który jest siecią łączącą organizacje lub po prostu
siecią publiczną.
Jako, że ta definicja jest bardzo ogólna, możemy przybliżyć to pojęcie dodając,
że intranet może zawierać w sobie wszystkie zasoby sieciowe i oprogramowanie
dostępne tylko za pośrednictwem prywatnej sieci organizacji. Zgodnie z ogólną
definicją intranet może przybierać bardzo zróżnicowane formy – od prywatnej
strony firmy (lub jakiegokolwiek innego oprogramowania web, takiego jak wiki czy
forum) do wspólnych dysków pamięci czy jakichkolwiek innych zasobów dostępnych za pomocą prywatnej sieci organizacji.
Dlaczego warto
korzystać
z intranetu?
Intranet jest świetnym narzędziem zwiększającym wydajność, które nie wymaga
inwestowania dużych środków. Zależnie od potrzeb, może służyć jako narzędzie
do przechowywania i wspólnego używania elektronicznej dokumentacji przedsiębiorstwa, ale można także korzystać z bardziej zaawansowanych opcji i stworzyć
całe środowisko do współpracy.
Intranet pomoże w tworzeniu, przechowywaniu, organizowaniu i przekazywaniu
wiedzy firmowej i innych zasobów cyfrowych, a jednocześnie ochroni je przed
zagrożeniami z zewnątrz.
Według Jamesa Robertsona ze Step Two Design (Step Two Design, 2014), jednego
z liderów wykorzystania intranetu, intranet jest używany dla poniższych celów:
Jak korzystać
z intranetu?
zawartość (np. tworzenie, przechowywanie, przekazywanie dokumentów),
komunikacja (np. przekazywanie wewnętrznych informacji firmowych),
działanie (np. wypełnianie podania o urlop),
współpraca (np. współpraca nad projektami przy użyciu wiki),
kultura (np. prywatne rozmowy i udostępnianie plików dotyczących firmowej
drużyny piłkarskiej),
Zależnie od różnych scenariuszy i przykładów użycia intranetu w środowisku korporacyjnym, można powiedzieć, że jednym z najprostszych sposobów wykorzystania,
który przynosi duże korzyści, jest wspólne korzystanie z zasobów, czyli wspólne
foldery/dyski. Jest to ogólne i podstawowe znaczenie słowa intranet. Intranet może
także być aplikacją web (lub zespołem aplikacji) dostępną tylko przez prywatną sieć.
Jakikolwiek przykład użycia intranetu tak naprawdę zależy od oprogramowania
(np. wiki, forum, blog firmowy, etc.).
Wracając raz jeszcze do podstawowej definicji, można stwierdzić, że przejście
z zapisywania plików na komputerach do zapisywania ich na wspólnych dyskach
daje każdej organizacji wiele korzyści, ponieważ gwarantuje, że wszystkie importowane pliki są zawsze dostępne i mogą być łatwo przekazywane przez pracowników.
ST
ĘP
N IA NIE W
I
SO
ZY
W
E
D
ZY
DZ
Y W A NIE
ED
OW
IE
ZY
H
O
ED
ST
E NIE WI
O
RZ
EC
TW
O
UD
PRZ
Y
Kiedy korzystać
z intranetu?
W A NIE WI
Jak przygotować
intranet?
Jednym z wymagań do ustanowienia intranetu jest stworzenie bezpiecznej i prywatnej sieci komputerowej. Dopiero po jej uruchomieniu można zainstalować
odpowiednie oprogramowanie zależnie od wewnętrznie dostępnych zasobów.
Oprogramowanie
dla intranetu
Biorąc pod uwagę szeroką definicję intranetu oraz fakt, że intranet może opierać się
na dowolnym oprogramowaniu dostępnym przez prywatną sieć, najważniejszym
oprogramowaniem wspomnianym w tej sekcji jest właśnie to oprogramowanie,
które pozwala na stworzenie prywatnej sieci firmowej.
Z tego powodu warto przyjrzeć się bliżej następującym rodzajom oprogramowania
i protokołom:
 standardowy sprzęt sieciowy i oprogramowanie, takie jak Ethernet, WiFi, TCP/IP,
 przeglądarki sieciowe i serwery,
 zapory sieciowe.
Przykłady
Wspólny dysk i zasoby drukarki FOI
Narzędzia zarządzania wiedzą





39
Wskazówki
jak korzystać
z intranetu
Jednym z kluczowych aspektów intranetu jest to, że wszystkie zasoby są dostępne
przez zabezpieczoną prywatną sieć. Używając zasobów dostępnych przez intranet,
firma będzie przechowywała i przekazywała poufne informacje, więc trzeba zwrócić
uwagę na zabezpieczenia.
SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI (DMS)
Zarządzanie wiedzą 2.0
40
Co to jest DMS?
System zarządzania dokumentami jest programem komputerowym, lub zespołem programów, używanym do przechowywania i zarządzania dokumentami
elektronicznymi. Na początku, DMS były używane do śledzenia i rozporządzania
dokumentami papierowymi, a później, wraz z rozwojem TIK, systemy te zaczęły być
używane do zarządzania dokumentami elektronicznymi. Z powodów historycznych,
ale i czysto praktycznych, systemy te są ściśle związane z systemami obrazowania
dokumentów tak, aby mogły obsługiwać, przejmować, przechowywać, indeksować
i odzyskiwać różne formaty plików (zeskanowanych dokumentów). Dzisiejsze
systemy zarządzania dokumentami są nowoczesnymi platformami opartymi na
modelu przeglądarek, które pozwalają na zbiorowe zarządzanie dokumentami
i współpracę, dostarczają zaawansowane rozwiązania w dziedzinach przechowywania, tworzenia wersji (versioning), narzędzi do współpracy, indeksowania,
odzyskiwania (wyszukiwania), przepływu pracy i zarządzania zadaniami.
Dlaczego warto
korzystać z DMS?
Wiele firm przechowuje dokumentację w różnych miejscach: na komputerach
stacjonarnych, laptopach, pamięci USB, dyskach sieciowych czy nawet w poczcie
elektronicznej. Korzystając z systemu zarządzania dokumentami, firma jest w stanie łatwo zarządzać najważniejszymi dokumentami biznesowymi (np. kontrakty,
oferty, umowy, materiały marketingowe i sprzedażowe). Oprócz zarządzania
dokumentami, standardowa wersja systemu pozwoli na pełną kontrolę, która
będzie gwarantować, że pracownicy zawsze mają właściwą wersję potrzebnego
pliku i pełny dostęp niezależnie od miejsca czy czasu. Oto jakie ważne korzyści
płyną z korzystania z tego systemu:
­­ DMS zazwyczaj obsługuje zaawansowane funkcje zarządzania dokumentami,
takie jak: wysyłanie wielu plików naraz (multiple upload), synchronizacja dysku
(folderu), indeksowanie dokumentów i tworzenie wersji,
­­ wszystkie dokumenty są indeksowane, więc znalezienie danego dokumentu
jest łatwe dzięki zaawansowanemu wyszukiwaniu,
­­ większość systemów to platformy oparte o system przeglądarek, więc użytkownicy mogą korzystać z systemy niezależnie od miejsca i platformy (PC, laptop,
smartfon, tablet, etc.),
­­ oprócz podstawowej funkcjonalności, zazwyczaj DMS mają dodatkowe funkcje,
takie jak: współpraca online (wspólne edytowanie dokumentów, fora, wiki), przepływy pracy, zarządzanie zadaniami, przekazywanie zawartości do zewnętrznych
systemów (np. portale społecznościowe), etc.
Jak korzystać
z DMS?
Ze względu na dużą różnorodność funkcji, systemy zarządzania dokumentami mogą
być wykorzystywane na różne sposoby, zależnie od potrzeb użytkownika. Mimo
to, większość firm początkowo używa najprostszych i najbardziej podstawowych
funkcji, czyli: przechowywania i organizowania ważnej dokumentacji, wyszukiwania
i przekazywania dokumentów. Potem, stopniowo, zaczynają korzystać z bardziej
zaawansowanych funkcji, takich jak tworzenie wersji czy wspólne edytowanie.
ĘP
N IA NIE W
I
SO
ZY
ST
E
D
W
ZY
DZ
Y W A NIE
ED
OW
IE
ZY
H
O
ED
ST
Oprogramowanie
dla DMS
E NIE WI
O
Jak przygotować
DMS?
RZ
EC
TW
O
UD
PRZ
Y
Kiedy korzystać
z DMS?
W A NIE WI
Typowe systemy zarządzania dokumentami mogą być oparte na technologii
chmury lub instalowane lokalnie. W przypadku chmury, zazwyczaj nie ma potrzeby
instalowania dodatkowego oprogramowania, wymagana jest tylko rejestracja.
Po zarejestrowaniu, użytkownicy mogą utworzyć swoje repozytorium i zapraszać
innych użytkowników. Rozwiązania oparte na chmurze zazwyczaj nie są darmowe,
a cena zależy od ilości użytkowników, repozytoriów/projektów i wymaganej pamięci.
Decydując się na korzystanie z systemu lokalnie, należy go najpierw ściągnąć
i zainstalować na lokalnym serwerze web. Jest to zazwyczaj dość proste, jednak
zależnie od danego rozwiązania, może okazać się skomplikowane. Po zainstalowaniu, system powinien zostać skonfigurowany, by móc korzystać z firmowego
mechanizmu uwierzytelniania (np. LDAP) lub ręcznie zaimportować użytkowników.
W obu przypadkach (chmura i instalowanie lokalne), główny administrator ma
uprawnienia by dodawać repozytoria, użytkowników i nadawać upoważnienia.




Alfresco http://www.alfresco.com/ (wersja darmowa),
OpenDocMan http://www.opendocman.com/ (wersja darmowa),
Google Drive https://drive.google.com/ (wersja darmowa),
Microsoft SharePoint http://office.microsoft.com/en-001/sharepoint/
(wersja płatna),
 Documentum http://www.emc.com/domains/documentum/index.htm?id=14
(wersja płatna),
 Mymeedia http://mymeedia.com/ (wersja płatna),
 Confluence https://www.atlassian.com/software/confluence (wersja płatna).
Przykłady
Zrzut ekranu DMS FOI (Alfresco Share) – 19.05.2014
Narzędzia zarządzania wiedzą
Ogólnie, system zarządzania dokumentami składa się z wielu folderów (repozytoriów)
utworzonych zgodnie z wymaganiami użytkownika. Uprawnienia są zazwyczaj
ustawiane na danym poziomie folderu (repozytorium) i pliku w katalogu.
41
Wskazówki jak
korzystać z DMS
Przy rozsądnym użytkowaniu, DMS może być bardzo pomocny dla organizacji.
Główny problem jaki może powstać, to brak uporządkowania struktury, jako że
typowy DMS nie ogranicza użytkowników jeśli chodzi o korzystanie z systemu.
Jeżeli użytkownicy systemu nie są dobrze zorganizowani i nie przestrzegają wyznaczonych zasad (nazywanie plików, właściwa struktura folderów), to korzystanie
z systemu może okazać się dość trudne.
BAZA WIEDZY
Co to jest baza
wiedzy?
Ogólnie mówiąc, baza wiedzy jest scentralizowanym repozytorium informacji.
Można ją porównać do biblioteki publicznej lub bazy danych z informacjami na
dany temat.
Jeszcze ogólniej, bazę wiedzy można określić jako bazę danych gdzie informacje
są zbierane, organizowane, przekazywane, wyszukiwane i używane przez użytkowników lub systemy.
Dobrze zorganizowana baza wiedzy może pomóc firmie zaoszczędzić pieniądze
przez skrócenie czasu, jaki pracownik spędza na szukaniu informacji dotyczących
konkretnych tematów (np. polityki czy procedur firmowych). Jako narzędzie zarządzania relacjami z klientami (CRM), baza wiedzy daje klientom łatwy dostęp do
informacji, które w innym wypadku wymagałyby kontaktu z personelem organizacji; z reguły, taka możliwość powinna sprawić, że interakcja stanie się prostsza
zarówno dla klienta jak i dla organizacji (TechTarget, 2007).
Główne rozróżnienie między rozwiązaniami bazy wiedzy zależy od tego, kim będą
użytkownicy końcowi – pracownikami czy klientami firmy. W przypadku gdy baza
wiedzy przeznaczona jest dla pracowników, uznajemy ją za prywatną i zazwyczaj
będzie zawierała poufne dane, takie jak procedury i polityka firmy. Jeżeli użytkownikami końcowymi ma być szeroka publiczność (klienci firmy), to baza będzie miała
charakter publiczny i będzie zawierać takie dane jak często zadawane pytania, opis
produktów, poradniki i instrukcje obsługi.
Zarządzanie wiedzą 2.0
42
Dlaczego warto
korzystać z baz
wiedzy?
Jak korzystać
z baz wiedzy?
Baza wiedzy jest świetnym narzędziem, jeśli zachodzi potrzeba dostarczenia
ustrukturyzowanego i zorganizowanego dostępu do dużego zakresu informacji.
Narzędzia baz wiedzy prowadzą użytkowników i nadają funkcjonalności pozwalające
na efektywne zbieranie, organizowanie i przekazywanie różnych informacji. Każda
informacja w bazie wiedzy stanie się wartościowym składnikiem firmy i nie dojdzie
do utraty informacji (lub będzie ona minimalna) z powodu migracji pracowników.
Poprzez skuteczne użytkowanie, bazy wiedzy mogą pomóc w zapewnieniu wolnego
przepływu informacji i pomysłów wewnątrz firmy oraz w budowaniu dobrych relacji
z partnerami i klientami, co jest kluczowe dla każdej firmy chcącej odnieść sukces.
Niezależnie od wybranych narzędzi, najważniejszym aspektem bazy wiedzy jest
upewnienie się, że wszystkie stosowne informacje są zbierane (i tworzone w razie
ich braku), katalogowane wedle odpowiednich tematów. Publiczne bazy wiedzy
są często używane jako dopełnienie usług help desku. Podobnie jak FAQ (często
zadawane pytania), baza wiedzy jest tak zaprojektowana, by organizować i przedstawiać najczęstsze pytanie klientów lub problemy z jakimi się spotykają wraz
z rozwiązaniami. Prywatne bazy danych będą prawdopodobnie zawierać najważniejsze zasoby firmy, które mogą mieć różnorodną formę – od instrukcji opisującej
jak wykonać konkretne zadanie do oficjalnej polityki i procedur firmy. W każdym
z tych przypadków najważniejsze jest to, by wszystkie stosowne informacje były
zbierane, efektywnie organizowane, oraz, aby były zrozumiałe.
I
SO
W A NIE WI
E
Jak przygotować
bazę wiedzy?
Podstawowym elementem bazy wiedzy jest platforma umożliwiające łatwe i efektywne tworzenie oraz dostarczenie dokładnie tej wiedzy, której potrzebujemy.
Rozwiąania mogą się różnić w zależności od celu, ale każde powinno dostarczyć
narzędzia do tworzenia, organizowania, zbierania i przekazywania pożądanych
informacji. Zależnie od postawionych wymagań, można wybrać oprogramowanie
oparte na technologii chmury bądź instalowane lokalnie. Narzędziami mogą być
proste wiki, albo bardziej wyspecjalizowane rozwiązania. Konfiguracja zależy od
wybranej opcji. Po zainstalowaniu i konfiguracji wybranych narzędzi, można korzystać z przyjaznego dla użytkownika interfejsu obecnego w większości narzędzi żeby
tworzyć artykuły do bazy wiedzy, dodawać obrazy, linki, multimedia i udostępniać
nowoutworzone wpisy użytkownikom końcowym.
Oprogramowanie
do tworzenia
baz wiedzy
 Google Drive https://drive.google.com/ (wersja darmowa),
 Zoho Online Knowledge Base http://www.zoho.com/wiki/knowledge-basesoftware.html (wersja płatna),
 Knowledge Base Made Simple http://www.kbpublisher.com/ (wersja płatna).
Przykłady
Baza wiedzy Mozilli (Publiczna)
Wskazówki jak
korzystać z baz
wiedzy
Przydatna baza danych musi zawierać jak najwięcej stosownych informacji. Poza ilością zebranych informacji, ważnym aspektem jest również sposób ich organizacji.
Aby mogły zostać wykorzystane, informacje w bazie muszą być dobrze zorganizowane i łatwe do zrozumienia. Należy wziąć też pod uwagę, że informacje nie
powinny być obszerne, a zwięzłe, informacyjne i przydatne, tak, aby użytkownicy
końcowi mogli znaleźć właściwą odpowiedź we właściwym czasie.
Narzędzia zarządzania wiedzą
N IA NIE W
ZY
ĘP
D
ZY
ST
ED
DZ
IE
W
O
Y W A NIE
ST
OW
O
EC
H
UD
PRZ
Y
Kiedy korzystać
z baz wiedzy?
43
SYSTEM ZARZĄDZANIA NAUCZANIEM (LMS)
Co to jest LMS?
Zgodnie ze standardową definicją, system zarządzania nauczaniem (LMS) jest oprogramowaniem służącym do kierowania, dokumentowania, śledzenia, dostarczania
kursów e-learningowych i szkoleń oraz raportów na ich temat. Idea systemów
zarządzania nauczaniem narodziła się w klasycznym nauczaniu, gdzie były one
wykorzystywane do kształcenia uczniów i śledzenia ich postępów (zadania edukacyjne). Wraz z ich rozwojem i popularyzacją, zaczęły być używane przez firmy
do prowadzenia szkoleń online dla pracowników i klientów, oraz do stosowania
jako zautomatyzowane części działań i zapisów HR.
Prawie wszystkie LMS są platformami opartymi strukturą o przeglądarki, wykorzystywanymi do ułatwienia dostępu do zawartości edukacyjnej i zarządzania nią
przed uczniów/uczestników. Są używane przez placówki dydaktyczne do wspierania
klasycznego procesu nauczania, ale ostatnio zaczęły być także wykorzystywane
do szkolenia większej liczby uczniów (np. Massachusetts Institute of Technology,
masowe otwarte kursy online (MOOC).
W przeciągu ostatnich lat przeprowadzono wiele badań dotyczących systemów
zarządzania nauczaniem. Niektórzy nawet twierdzą, że systemy zarządzania
nauczaniem należą do przeszłości, ponieważ obecnie istnieją bardziej skuteczne
i przyjazne metody e-learningu. Mimo, że w tych badaniach zawarto kilka słusznych
uwag i stanowią one dobrą podstawę do przyszłego rozwoju e-learningu, to póki co
nie można wdrożyć stabilnego i zrównoważonego e-learningu bez odpowiedniego
systemu zarządzania nauczaniem i innych usług wspierających.
Zarządzanie wiedzą 2.0
44
Dlaczego warto
korzystać z LMS?
LMS jest infrastrukturą, która dostarcza i zarządza zawartością do nauczania, identyfikuje i określa indywidualne bądź organizacyjne cele nauczania czy szkolenia,
śledzi postęp w osiąganiu tych celów, oraz zbiera i przedstawia dane na potrzeby
obserwowania procesu nauczania całej organizacji (Szabo i Flesher, 2002). W środowisku korporacyjnym, a zwłaszcza w stosunku do zarządzania wiedzą, LMS jest
zazwyczaj używany w celach szkoleniowych dla pracowników. Zależnie od potrzeb,
szkolenia mogą być obowiązkowe i stosowane jako część oficjalnego kształcenia
pracowników, lub opcjonalne – pracownicy będą mogli z nich korzystać, jeżeli
chcą rozwijać swoje umiejętności. Korzystanie z LMS zapewnia efektywne nabycie
wiedzy korporacyjnej na konkretne tematy oraz przekształcenie jej w format łatwo
przekazywany i przyswajany przez pracowników, którzy tej wiedzy potrzebują.
Jak korzystać
z LMS?
Istnieje wiele sposobów korzystania z LMS, zależnie od określonych potrzeb.
Zazwyczaj, środowisko LMS podzielone jest na mniejsze jednostki, czyli kursy.
Mogą one obejmować jeden określony temat lub kilka tematów. Struktura kursu
zależy od określonych potrzeb (tematów do opanowania) i od preferencji autora
kursu (zazwyczaj nauczyciel/prowadzący). LMS są typowo używane w zarządzaniu
wiedzą do przechowywania i przekazywania wiedzy korporacyjnej na określone
tematy. Dużą zaletą LMS w porównaniu do systemów zarządzania dokumentami
jest to, że LMS pozwala na tworzenie i przekazywanie wiedzy w oparciu o zasady
pedagogiki i metodyki. Osoba posiadająca wiedzę, we współpracy z autorem kursu,
może stworzyć kurs e-learningowy, który pozwoli uczestnikom na przyswojenie
tematu i wykorzystanie nowo nabytej wiedzy.
I
SO
W A NIE WI
E
Systemy zarządzania nauczaniem mogą być oparte o technologię chmury, bądź
zainstalowane lokalnie. Po zainstalowaniu, cały LMS jest zorganizowany wokół
kursów. Jak już wcześniej wspomniano, kursy mogą obejmować jeden określony
temat lub wiele tematów. Po zainstalowaniu, administrator systemu (lub osoba
odpowiedzialna) jest upoważniony do tworzenia kursów i przydzielania do nich
użytkowników. Typowi użytkownicy to:
 nauczyciel: osoba tworząca zawartość kursu (lekcje, działania, ewaluacja, etc.);
 uczeń: uczestnik kursu, który chce zyskać nową wiedzę.
W środowisku korporacyjnym ważne jest, aby śledzić postęp użytkowników w czasie trwania kursu, ponieważ pozwala to na ocenę wyszkolenia pracownika i jego
rozwoju własnego. Aby to umożliwić, wiele systemów zarządzania nauczaniem
dysponuje funkcją śledzenia stopnia ukończenia kursu lub/i funkcją zarządzania
rejestrami szkolenia, jednak muszą one zostać skonfigurowane i stale monitorowane.
Oprogramowanie
LMS




Moodle https://moodle.org/ (wersja darmowa)
Canvas http://www.instructure.com/ (wersja darmowa)
Sakai http://sakaiproject.org/ (wersja darmowa)
Blackboard http://www.blackboard.com/Platforms/Engage/Products/LMSClassroom-Solutions.aspx (wersja płatna)
 Desire2Learn http://www.desire2learn.com/ (wersja płatna)
Przykłady
Zrzut ekranu z FOI LMS (Moodle) – 19.05.2014
Wskazówki jak
korzystać z LMS
Jakość kursu utworzonego w LMS zależy od jakości przygotowanych materiałów
(lekcji), ale również od sposobu ich przedstawienia użytkownikom (jak zasady
aspektów pedagogicznych i planowania dydaktycznego wpisują się w kurs).
Należy zastanowić się, jakiego rodzaju kursu potrzebujemy, ponieważ zarówno
zawartość jak i organizacja kursu muszą to odzwierciedlać. Zazwyczaj można
rozróżnić następujące rodzaje:
 kurs online wspierany przez mentora: mentor/nauczyciel prowadzi uczniów/
uczestników i zapewnia ukończenie przez nich kursu w określony sposób,
 samodzielny kurs online: w tym przypadku nie ma osoby mentora/nauczyciela.
Uczniowie/uczestnicy sami są odpowiedzialni za ukończenie kursu, bez czyjejkolwiek ingerencji,
 kurs połączony ze szkoleniem bezpośrednim (nauczanie tradycyjne).
Każdy z kursów będzie wymagał innego podejścia w tworzeniu materiałów i w projektowaniu całego kursu.
Narzędzia zarządzania wiedzą
N IA NIE W
ZY
ĘP
D
ZY
ST
ED
DZ
IE
W
O
Y W A NIE
ST
Jak przygotować
LMS?
OW
O
EC
H
UD
PRZ
Y
Kiedy korzystać
z LMS?
45
04
STRATEGIA
ZARZĄDZANIA
WIEDZĄ 2.0
STOSOWANE STRATEGIE
ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
Model zasobowy („Wellsprings of knowledge”) (Klak, 2010) – model zarządzania wiedzą
utworzony w latach 90. jako wynik badań dotyczących innowacji w przedsiębiorstwach
przemysłowych. Autorką książki „Wellsprings of Knowledge” jest D. Leonard-Barton
z Harvard Business School. Jej strategia opiera się na fakcie, że wiedza jest głównym
zasobem firmy oraz jej „produktem”. Jest to charakterystyczne dla firm, które mierzą
funkcjonalność poziomem zdolności intelektualnych swoich pracowników. Dlatego zarządzanie wiedzą jest kluczowym punktem w zasobach firmy. Baza wiedzy jest uważana za
największą wartość firmy i jej główną przewagę konkurencyjną nad innymi firmami. Celem
tej strategii jest ochrona i wykorzystanie wiedzy tak, aby stworzyć nowe zaplecze wiedzy.
Podstawową kwestią w „Wellsprings of Knowledge” jest zdolność zarządzania zasobami, ponieważ na umiejętności intelektualne firmy składają się wszystkie jej jednostki,
co stanowi jej największy zasób. Z tego powodu niezwykle ważne jest by odpowiednio
dysponować wiedzą firmy. Źródłem wiedzy może być sama firma i jej środowisko.
Jeżeli model ma być efektywny, należy wziąć pod uwagę jeszcze kilka aspektów:
 importowanie wiedzy z otoczenia,
47
 wspólne rozwiązywanie problemów,
 eksperymentowanie,
 wdrażanie i integrowanie nowych narzędzi i technologii,
 kluczowe umiejętności: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza
i umiejętności, normy i wartości.
Rysunek 4. Źródła wiedzy w modelu zasobów
TERAŹNIEJSZE
Rozwiązywanie
problemów
ZEWNĘTRZNE
Importowanie
wiedzy
Podstawowe
możliwości
Wdrażanie
i integracja
Badania
Źródło: Leonard-Barton (1995)
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
Istnieje wiele punktów widzenia i modeli w zarządzaniu wiedzą. Trzy z nich uważane
są za wiodące w tej dziedzinie: model zasobów, model japoński i model procesów.
Przyjrzyjmy się im bliżej.
PRZYSZŁE
Źródło: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728210
WEWNĘTRZNE
Słabości modelu:
 mało innowacyjny,
 oparty głównie na ekonomii przemysłowej,
 większość firm wykorzystuje istniejącą wiedzę i nie tworzy nowej.
Model japoński (Sopińska, Wachowiak, 2006) – został stworzony przez I. Nonaka
i H. Takeuchi we wczesnych latach 90. Model wskazuje na dwa rodzaje wiedzy: cichą
(ukrytą) i formalną (dostępną). Wiedza cicha gra tu najważniejszą rolę, gdyż sukces organizacji zależy od jej przekazywania. Dlatego też, powinno się stworzyć pewne rodzaje
komunikacji. Według japońskich badaczy, zarządzanie wiedzą opiera się o model „spirali”,
czyli powtarzającego się cyklu czterech procesów przekształcania informacji.
Zgodnie z modelem spirali, tworzenie wiedzy jest procesem transformacji wiedzy ukrytej
w wiedzę dostępną. Wszyscy pracownicy powinni brać udział w tym procesie, zwłaszcza
kadra kierownicza. Każdy spełnia inną rolę, ale wszyscy wspólnie pracują nad osiągnięciem
celu. Japończycy wyjaśniają, iż wiedza jest tworzona przez sygnalizowanie problemów
pracownikom, którzy rozwiązują je korzystając ze swojego doświadczenia i umiejętności.
Jeżeli problem jest skomplikowany, powinien zostać podzielony, uproszczony, a pracownicy powinni zostać zmobilizowani do jego rozwiązania.
Wiedza jest nie tylko zbiorem danych i informacji przechowywanych w komputerowych
bazach danych, ale zawiera w sobie także wartości i emocje. Firma jest żywym organizmem, a jej pracownicy są świadomi jej celów i odpowiedzialności, znają jej przyszłe
plany i priorytety, które muszą zostać wypracowane.
Samo zarządzanie wiedzą jest zbędne – najważniejsze jest stworzenie wartości.
Rysunek 5. Proces przekształcenia wiedzy w organizacji tworzącej wiedzę według
Nonaka i Takeuchi
Wiedza ukryta
Wiedza ukryta
DO
Wiedza jawna
SOCJALIZACJA
EKSTERNALIZACJA
INTERNALIZACJA
KOMBINACJA
OD
Wiedza jawna
Zarządzanie wiedzą 2.0
48
Źródło: http://www.hcklab.org/knowledge-management.html
Model procesów (Potocki, 2011) został stworzony w oparciu o wielkie firmy konsultingowe.
Badacze zaangażowani w jego rozwój to T. Davenport i L. Prusak z Grupy Konsultingowej
IBM, G. Probst, S. Raub, W. R. Bukowitz i R. L. Wilson. Zgodnie z tym modelem, zarządzanie wiedzą jest zbiorem procesów umożliwiających tworzenie, rozpowszechnianie
i wykorzystanie wiedzy, aby osiągnąć cele organizacji.
 nabycie wiedzy (tworzenie wiedzy) – wewnętrzne (rozwijanie umiejętności pracownika) lub zewnętrzne (podwykonawstwo). W zasadzie, firma powinna korzystać
z nabywania wiedzy zewnętrznie tylko gdy jej własne zasoby są słabe i niezbyt obiecujące. Jednak w takim przypadku trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że wiedza nabyta
w ten sposób nie jest wyjątkowa i chroniona, ponieważ organizacja sprzedająca tę
wiedzę zapewne może ją sprzedać także komuś innemu. Wobec tego, najlepszym
sposobem jest polepszanie umiejętności pracowników.
 przekazywanie wiedzy – następnym krokiem jest przekazywanie i rozpowszechnianie
wiedzy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Oczywiście najpierw należy skodyfikować
wiedzę, nadając jej przy tym odpowiedni kształt. Nie tylko pracownicy danej firmy
powinni mieć do niej dostęp, ale także wszyscy zainteresowani, czyli studenci, szkoły,
agencje rządowe oraz banki powiązane z konkretną dziedziną. Kiedy uczestnicy dzielą
wiedzę pomiędzy siebie, wzrasta poziom ich własnego kapitału intelektualnego.
 użycie wiedzy w podejmowaniu decyzji – ten proces wymaga dobrego systemu
motywacyjnego dla pracowników (promowanie działań innowacyjnych) i procedur
podejmowania decyzji (powinny zostać do tego zaangażowane kompetentne osoby).
49
Rysunek 6. Etapy w modelu procesów
nabycie
wiedzy
przekazywanie
wiedzy
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
W tym modelu są wymienione trzy główne etapy zarządzania wiedzą:
użycie wiedzy
w podejmowaniu
decyzji
M.T. Hansen, N. Nohria i T. Tierney, w oparciu o badania przeprowadzone w późnych
latach 90. na temat zarządzania wiedzą w organizacjach, rozróżnili dwa główne podejścia.
Nazwali je kolejno strategią kodyfikacji i personalizacji.
Strategia kodyfikacji
Strategia personalizacji
Strategia kodyfikacji wymaga inwestycji w nowoczesne technologie oraz pracowników, którzy potrafią
ich używać. Głównym celem tej strategii jest zbieranie, przetwarzanie i wykorzystywanie wiedzy na dużą
skalę. Podstawę stanowi tu otwarta dla wszystkich
baza wiedzy, która jest zbierana, przekazywana
i przechowywana za pomocą technologii komputerowych. Firmy korzystające ze strategii kodyfikacji
skupiają się na rozwijaniu i wdrażaniu nowoczesnej
technologii informacyjnej (bazy danych, sieci komputerowe, oprogramowanie) (Infor, 2011). Dzięki
temu, istniejąca wiedza może zostać skodyfikowana,
przekazana i wykorzystana przez pracowników.
Głównym czynnikiem tej strategii jest wiedza ukryta,
którą dysponują pracownicy firmy. Organizacja
powinna zachęcać pracowników do rozwijania swoich umiejętności i nabywania wiedzy, a następnie do
przekazywania jej innym i budowania sieci relacji.
Komunikacja między nimi a zespołami firmy jest
ważnym obszarem. Mając na myśli komunikację,
myślimy nie tylko o bezpośrednich spotkaniach, ale
także o telekomunikacji i technologiach informacyjnych, takich jak poczta elektroniczna, rozmowy
telefoniczne, wideokonferencje, komunikatory internetowe, etc. Dzięki tym nieocenionym narzędziom,
naturalne bariery dla komunikacji ludzi na świecie,
jak odległość i czas, po prostu znikają.
Rysunek 7. Narzędzia w strategiach kodyfikacji i personalizacji
Strategia kodyfikacji
Strategia personalizacji
· Mapy wiedzy
· Baza danych – podział
· Praca grupowa
· Narzędzia współpracy
· Wideokonferencje
· Czat
· Fora dyskusyjne
· Społeczność praktyków
Zarządzanie wiedzą 2.0
50
Jednak nie jest to jedyne podejście. Według B. Mikuły (Mikuła; 2002), można wymienić
również następujące strategie:
Tworzenie wiedzy
poprzez interakcje
Jest to strategia związana z nową wiedzą, która w firmie jeszcze nie istnieje.
Z tego powodu firma powinna współpracować z centrami badań i innymi
zewnętrznymi organizacjami badawczymi celem stworzenia takiej wiedzy.
Jedynie w ten sposób można nabyć nową i innowacyjną wiedzę. Obecnie firmy
często kupują taką wiedzę od instytucji zajmujących się badaniami i rozwojem.
Tworzenie
wewnętrzne
Ta strategia jest także związana z nową wiedzą, ale firma nabywa ją samodzielnie, ponieważ dostęp do niej jest ograniczony. Czasem wiedza nabyta w ten
sposób jest kompletnie nowa, czasem jest zebrana z otoczenia, a czasem jest
po prostu zaabsorbowana i przetworzona na lepszą jakość. Pracuje nad tym
specjalnie wyznaczony do tego zespół.
Strategia
wchłaniania
Strategia ta dotyczy wiedzy, która już istniała i została nabyta z otoczenia.
Pracownicy biorą udział w różnych treningach, szkoleniach, konferencjach,
współpracują z dostawcami i klientami, samodzielnie rozwijają swoje umiejętności (przykładowo, czytając specjalistyczne książki). Informacje mogą być
także nabyte z rządowych instytucji badawczych lub agencji konsultingowych.
Outsourcing jest uważany za substytut własnej wiedzy firmy. Wiedza może być
także zdobyta w drodze nabycia, łączenia, wywiadu biznesowego, zatrudniania pracowników firm konkurencyjnych, współpracy z zewnętrznymi sieciami
ekspertów, do których należą nasi pracownicy.
Jest to transfer wiedzy wewnątrz struktur firmy. Może dotyczyć wiedzy ukrytej bądź jawnej, uzyskanej przy pomocy jednej z wcześniej wspomnianych
metod. Istotne jest to, że istnieje wiele metod rozpowszechniania wiedzy,
zależnie od jej rodzaju. W przypadku wiedzy jawnej, najczęściej używa się
metod związanych z technologiami informacyjnymi, takimi jak bazy danych
czy oprogramowanie. Jeśli zaś chodzi o wiedzę ukrytą, ważną rolę odgrywa
komunikacja. Bezpośrednie spotkania, telekomunikacja, a także technologie
informacyjne (poczta elektroniczna, rozmowy telefoniczne, wideokonferencje).
Przekazywanie
wiedzy
Według tej strategii wiedza firm jest dostępna dla osób z zewnątrz. Takie
działanie ukierunkowane jest na budowę pozytywnego wizerunku organizacji,
przyciąganie utalentowanych pracowników i zaspokajanie klientów, dostawców i innych zainteresowanych; przyciągnięcie potencjalnych partnerów
i przyśpieszenie rozwijania wiedzy.
Ochrona wiedzy
Ta strategia polega na zachowywaniu wiedzy kluczowej, takiej jak informacja
o produkcie. Jej głównym celem jest utrzymanie przewagi konkurencyjnej
i ochrona przed skopiowaniem produktu przez konkurencję.
ELEMENTY STRATEGII
ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
Każda strategia zarządzania wiedzą zawiera elementy o różnym stopniu ważności.
Jednak niezależnie od strategii, trzy elementy stale się powtarzają: ludzie, technologia
i działania. Ten podrozdział opisuje i przedstawia charakterystyczne elementy strategii
zarządzania wiedzą.
Typowy system zarządzania wiedzą zawiera dwa główne elementy, które nawzajem się
uzupełniają: ludzie i technologia informacyjna. Bez nich nie powstanie żadna strategia
zarządzania wiedzą. W dzisiejszych czasach ludzie polegają na technologii informacyjnej
i na odwrót – są to prawie nierozłączne elementy. Pomiędzy nimi znajdują się czynniki
związane z wiedzą i jej wykorzystaniem.
Rysunek 8. Elementy zarządzania wiedzą
Ludzie
Działania
wymagające
wiedzy
Technologia
informacyjna
Każdy z wyżej wymienionych elementów zarządzania wiedzą został dokładnie opisany poniżej.
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
Wewnętrzne
rozpowszechnianie
51
LUDZIE
Pomimo faktu, że dzisiejsze technologie nierzadko przejmują
role zwykłych pracowników wykonując ich pracę lepiej i szybciej,
to ludzie zawsze będą kluczowym elementem zarządzania wiedzą.
Przechowywanie wiedzy bez udziału człowieka oznacza zazwyczaj,
że system będzie nieskuteczny. Zbieranie wiedzy w jednym miejscu
nie zapewnia ani rozwoju, ani jej dalszego wykorzystania, jeśli nie
zaangażujemy ludzi. Z drugiej strony, ludzie na każdym szczeblu
zarządzania wiedzą mają słabe punkty, podczas gdy maszyny i technologia informacyjna
nigdy nie mają gorszych dni i nie popełniają błędów. Jednak człowiek dysponuje czymś
więcej niż maszyny i technologie: doświadczeniem, wartością i świadomością kontekstu.
Jeżeli zabrakłoby ludzi w tym procesie, zarządzanie wiedzą zostałoby ograniczone tylko
do zarządzania informacjami lub do pojedynczych czynności.
Ważnym aspektem czynnika ludzkiego jest najlepsze wykorzystanie umiejętności i wiedzy
pracowników. Rozwój firmy zależy od ich zdolności i poziomu zaangażowania, dlatego też
świadomość ich możliwości i braków jest kluczowa. Każdy właściciel organizacji powinien
traktować swój personel jak wartościowy zasób, potrafiący nie tylko wypełniać zadania,
ale również jako kapitał, w który warto inwestować. To właśnie powód, dla którego
pracownicy powinni uczyć się nowych rzeczy podczas treningów, szkoleń i konferencji.
Zarządzanie wiedzą 2.0
52
Kolejna kwestia powiązana z czynnikiem ludzkim to atmosfera i zwyczaje wewnątrz każdej organizacji. Wiadomo, że otwartość i akceptacja lepiej wpływają na rozwój firmy niż
konkurencja i indywidualizm (Mierzejewska, 2004). Dostęp do jakiejkolwiek technologii
bez przyjaznej atmosfery nie przyniesie wielkiego sukcesu, ponieważ ludzie nie będą
chcieli z niego korzystać i dzielić się posiadaną wiedzą.
TECHNOLOGIA INFORMACYJNA
Technologia informacyjna zawiera kompletne metody, działania
i środki dotyczące przetwarzania informacji. Stanowi połączenie IT
z telekomunikacją, sprzętem, oprogramowaniem i innymi technologiami związanymi z transmisją, przechowywaniem, zachowywaniem
i prezentowaniem wiedzy. Dostarcza narzędzi do zdobywania informacji, wybieraniem ich, analizowaniem, zbieraniem i dzieleniem
się z innymi. Są one kluczowym aspektem zarządzania wiedzą.
Technologie umożliwiają rozmowy przez czat, dyskusje online, wideokonferencje, rozwijanie bazy wiedzy i zaawansowanych mechanizmów wyszukiwania. Dzięki technologiom
firma zyskuje szybką i efektywną komunikację, efektywne przekazywanie informacji
i narzędzia do tworzenia wiedzy. System informacyjny, który wspiera zarządzanie wiedzą w firmach jest specjalnie tworzony by pomagać w zdobywaniu informacji z różnych
kanałów, kodyfikowaniu, przygotowywaniu nowej wiedzy i przekazywaniu jej dalej.
Technologia informacyjna dostarcza wielu narzędzi, które zmieniają się wraz z upływem
czasu – zostały one opisane w poprzednim rozdziale. Zarządzanie wiedzą nie będzie
możliwe bez tych zmian – dla wielu równa się ona rozwojowi współczesnych narzędzi
i aplikacji. Zmiany wynikają z następujących czynników: potrzeba interpretacji informacji, wykrywanie błędów i ich korekta, rozwój dysków pamięci, potrzeba dostępu do
informacji i monitorowania.
Technologia informacyjna nieuchronnie wiąże się z inwestycjami, więc już za pierwszym
razem należy nabyć tę właściwą. Wybór zależy od profilu organizacji i postawionych
celów, więc w razie niepewności co do wyboru technologii, należy przyjrzeć się opisom
każdej z nich zamieszczonym w poprzednim rozdziale.
Kolejne elementy to procesy wymagające korzystania z wiedzy. Różni
autorzy wymieniają różne procesy, ale zasadniczo mamy do czynienia
z następującymi:
Lokalizacja wiedzy
Lokalizacja wiedzy to określenie jej statusu, miejsc i źródeł, bieżących
działań i doświadczenia, roli w organizacji, poziomu wiedzy i jej wykorzystania, korzyści dla firmy oraz barier wobec dalszego rozwoju. Niezwykle ważne jest, by znać cel
organizacji podczas lokalizowania wiedzy – można wówczas wskazać lokalizację wiedzy
wewnętrznej i zewnętrznej.
Lokalizacja wiedzy wewnętrznej może zależeć od wielu czynników, takich jak:
 wskazanie osób posiadających szeroką wiedzę,
 wybranie informacji pochodzących ze źródła,
 odkrywanie wiedzy ukrytej i dzielenie się nią,
 świadomość własnych błędów i braków,
 szukanie ukrytych źródeł wiedzy,
 zmiany w wykorzystaniu wiedzy.
Lokalizacja wiedzy zewnętrznej polega na poznaniu środowiska firmy i jego zasad. Dlatego
w jej określaniu możemy się oprzeć o następujące dokumenty:
 raporty, analizy, badania z zewnętrznych źródeł,
 badania własne,
 badania statystyczne.
Przydatnymi narzędziami do lokalizacji wiedzy są mapy wiedzy: mapy umysłu, mapy zasobów wiedzy, diagram rybiej ości (czynniki wpływające na niektóre kwestie) i inne narzędzia
pomocne w określeniu lokalizacji wiedzy (jak kwestionariusze czy narzędzia komunikacji).
Tworzenie wiedzy
Przed stworzeniem wiedzy, powinno się odpowiedzieć na pytania dotyczące spojrzenia
na wiedzę. Badacze określają dwa rodzaje wiedzy w firmie:
 wiedza jawna – dokumenty, bazy danych i informacje używane do sprawnego
zarządzania firmą. Może być ona źródłem dla wielu pomysłów i innowacji. Jest łatwo
przekazywana zwyczajnymi drogami komunikacji i za pomocą technologii informacyjnych.
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
PROCESY
53
 wiedza ukryta – trudniej ją jasno zdefiniować, ponieważ jest przekazywana przede
wszystkim werbalnie. Wraz z wzrostem doświadczenia rośnie poziom wiedzy ukrytej
pracowników i całej firmy. Kontakt osobisty i praca zespołowa są najlepszymi sposobami na jej rozwijanie i przekazywanie.
Tworzenie wiedzy składa się z następujących etapów:
 nabycie wiedzy – zebranie wiedzy z wewnętrznych i zewnętrznych kanałów,
 rozwój wiedzy – istnieje wiele metod rozwijania wiedzy:
 użycie analogii i metafor,
 analiza skrajnych przypadków,
 lista niedociągnięć i dyskusja na ich temat,
 brainstorming,
 praca zespołowa – ustalanie priorytetów.
Przekazywanie wiedzy
Przekazywanie wiedzy jawnej polega na rozpowszechnieniu zebranych i przetworzonych
informacji, oraz dotarciu do osób zainteresowanych wynikami analiz. Przekazywanie
wiedzy ukrytej odbywa się od jednego do drugiego pracownika poprzez kontakty osobiste i przy użyciu narzędzi technologii informacyjnej.
Wdrożenie i wykorzystanie wiedzy
Zarządzanie wiedzą 2.0
54
Wiedza jest cały czas potrzebna. Dlatego ważne jest, aby znaleźć i wykorzystać wiedzę
w odpowiednim miejscu i czasie. Wdrożenie wiedzy zależy głównie od osobistych umiejętności pracowników firmy takich jak kierownicy czy właściciele. Podczas wdrażania
wiedzy należy pamiętać o następujących czynnikach:
 rozwój umiejętności innych osób,
 tworzenie efektywnych zespołów,
 strategiczne myślenie i działanie,
 wykorzystanie i powielanie wiedzy,
 zwiększanie skuteczności wyników.
Zachowywanie i aktualizowanie wiedzy
Na proces zachowywania i aktualizowania wiedzy składa się:
 wybór wiedzy,
 przechowywanie wiedzy – przechowywanie źródeł wiedzy w formie mediów
(np. drukowanych, elektronicznych, audiowizualnych, produktów),
 aktualizowanie wiedzy – obecnie cykl życia informacji staje się coraz krótszy, więc
trzeba cały czas aktualizować wiedzę,
 ocena wiedzy – rozpoznanie przydatności wiedzy.
Rysunek 9. “Building Blocks of Knowledge Management” (Elementy składowe zarządzania
wiedzą) udostępnione przez G. Probsta, S. Rauba, K. Romharda
Informacja zwrotna
Ocena wiedzy
Rozpoznanie
Stosowanie
Nabycie
Przechowywanie
Strukturyzacja
Wytwarzanie
Dystrybucja/Podział
Źródło: http://sic.ici.ro/sic2002_1/art01.htm
JAK STWORZYĆ STRATEGIĘ ZARZĄDZANIA
WIEDZĄ DLA WŁASNEJ ORGANIZACJI
Strategia Zarządzanie wiedzą 2.0 jest niezwykle ważna dla każdej organizacji, ponieważ wzmacnia jej konkurencyjność i wydajność. Dobrze wypracowana strategia może
pomóc w osiągnięciu celów danej organizacji. Co więcej, nadaje spójność metodzie
pracy w organizacji, zwiększa skuteczność pracowników, satysfakcję z pracy i zmniejsza
koszty. Ten rozdział dostarczy informacji dotyczących rozwijania strategii i potrzebnych
do tego składników.
Istnieje wiele sposobów na rozwinięcie strategii zarządzania wiedzą oraz wiele sposobów na przedstawienie samego dokumentu opisującego strategię. Nie można jednak
zagwarantować, że każda strategia będzie odpowiadać każdej organizacji. Zależnie od
rozmiarów i rodzaju firmy, czy zwyczajów w niej panujących, stosowane powinny być
różne strategie zarządzania wiedzą.
Każda strategia Zarządzania wiedzą 2.0 powinna określać, w jaki sposób zarządzanie wiedzą będzie wykorzystywane przez organizację, jak organizacja się zmieni żeby zapewnić
efektywność strategii, jakie działania zostaną podjęte, kto będzie za nie odpowiedzialny,
jak będzie przebiegać praca, oraz jaka technologia powinna zostać wykorzystana by
wspomóc przekazywanie wiedzy. Dzięki technologii, zarządzanie wiedzą stało się o wiele
prostsze – większość systemów do zarządzania wiedzą jest dostępnych online dla wszystkich, niezależnie od miejsca i pory dnia.
Aby odnieść sukces, strategia Zarządzanie wiedzą 2.0 nie może ograniczać się do określania celów, takich jak „przekształcenie firmy w organizację uczącą się”. Musi także określić
najważniejsze potrzeby i problemy wewnątrz organizacji oraz przygotować wytyczne jak
je zaspokoić i rozwiązać. Dlatego strategia Zarządzanie wiedzą 2.0 powinna być stosowana wspólnie z analizą SWOT danej organizacji – zadaniami, celami, potrzebami, jak
również wartościami i sposobami działania. Ważne jest zrozumienie tych kwestii przed
stworzeniem strategii dla własnej organizacji.
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
Cele wiedzy
55
Każda strategia powinna udzielać odpowiedzi na trzy kluczowe pytania: na jakim etapie
jest firma obecnie, na jakim chce być i jak tam dotrze? Również strategia Zarządzania
wiedzą 2.0 może być skonstruowana wokół tych kwestii i zawierać następujące zagadnienia:
Zarządzanie wiedzą 2.0
56
Gdzie firma
jest teraz?
Ocena obecnej sytuacji. Jak obecne zarządzanie wiedzą (lub jego brak) wpływa
na umiejętność organizacji do osiągania postawionych celów? Jak wpływa
na skuteczność pracy pojedynczych pracowników i zespołów? Jakie rodzaje
wiedzy tworzy, zbiera lub przechowuje? Jakie osiąga wyniki? Jak zwyczaje
i systemy obowiązujące w organizacji przysługują się bądź przeszkadzają
zarządzaniu wiedzą?
Gdzie firma
chce być?
Schemat wpływu zarządzania wiedzą na organizację. Jak pomoże organizacji i pracownikom w spełnieniu ich celów? Jaki kształt może mieć dobre
zarządzanie wiedzą dokładnie dla tej organizacji? W przeciągu pięciu lat, jak
strategia zarządzania wiedzą zmieni tę organizację? Jak mierzony będzie
postęp i wartość tych działań?
Jak tam dotrze?
Plan działań opisujący określone działania, dostosowany do oczekiwań organizacji, który bierze pod uwagę trzy kluczowe elementy opisane wcześniej,
czyli ludzie, procesy i technologia. Jakie konkretne narzędzia i procesy zostaną
wykorzystane? Jak pracownicy zostaną zmotywowani do zmiany zwyczajów?
Jak opracowana zostanie pomocna infrastruktura techniczna?
Przed rozpoczęciem przygotowywania strategii Zarządzania wiedzą 2.0 dla danej organizacji, można też zadać wcześniejsze pytania w trochę inny sposób. Wyniki nie powinny
się bardzo różnić.
Jaką wiedzę firma
chce przekazać?
Jaki rodzaj i jakość wiedzy ma być przekazana?
Komu wiedza będzie
przekazana?
Do kogo ta wiedza będzie adresowana? Kto powinien jej używać?
W jaki sposób
wiedza zostanie
przekazana?
Jakimi kanałami firma udostępni wiedzę?
Dlaczego ta wiedza
jest warta do
przekazania?
Co motywuje ludzi do przekazywania wiedzy? Jaki cel firma chce osiągnąć?
Streszczenie
dokumentu
Streszczenie zawartości dokumentu (nie więcej niż 2 strony).
Kontekst
Opis powiązań strategii z innymi planami i działaniami firmy.
Analizę biznesową
Zdefiniowanie zarządzania wiedzą w organizacji. Określenie potencjalnych
korzyści dla organizacji. Wyjaśnienie wkładu, jaki wniesie lepsze zarządzanie
wiedzą w odniesieniu do podstawowych celów organizacji. Ta część strategii
jest kluczowa, ponieważ zapewnia dopasowanie zarządzania wiedzą do najważniejszych celów danej organizacji.
Opis obecnej
sytuacji
Informacje na temat bieżących działań w zakresie zarządzania wiedzą (łącznie
z prawdziwymi przykładami dobrych działań) oraz doświadczenia, korzyści
i przeszkody na drodze do dalszego rozwoju. Informacje o punktach kluczowych wykazanych podczas kontroli wiedzy. Informacje o działach, gdzie
nieodpowiednie zarządzanie wiedzą powoduje problemy lub prowadzi do
zmniejszenia efektywności.
Wyzwania wobec
interesariuszy
i zapotrzebowanie
na wiedzę
Podsumowanie punktów kluczowych oraz zapotrzebowania organizacji oraz
interesariuszy na wiedzę.
Wizję zarządzania
wiedzą
Zwięzły opis (1–2 zdania) tego, jak ważną rolę w ciągu kilku najbliższych lat
zarządzanie wiedzą będzie odgrywało w działaniach organizacji.
Przegląd strategii
Prezentacja działań i projektów do wdrożenia, pogrupowanych według określonych tematów lub obszarów działań, np. narzędzia i techniki zarządzania
wiedzę, kto będzie pomysłodawcą i motorem strategii, jak strategia będzie
promowana, itd.
Plan działania
Informacje dotyczące oczekiwanych rezultatów, ram czasowych, zasobów
i budżetu, których będą wymagały zaplanowane działania.
Zależności
Informacje na temat kluczowych zależności, np. dostępności kluczowych
pracowników, zatwierdzeń budżetu, itd.
Podsumowanie
i kolejne kroki
Opis kroków potrzebnych do przełożenia strategii na działanie.
Załączniki
Przykładowo, materiały dotyczące zarządzania wiedzą, takie jak istniejące
projekty czy inicjatywy.
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
Odpowiedzi na te pytania to jeszcze nie wszystko. Firma powinna także przygotować
dokument, w którym znajdzie się opis strategii Zarządzania wiedzą 2.0. Końcowy opis
strategii może zawierać na przykład:
57
Dobrze opracowana strategia Zarządzania wiedzą 2.0 powinna opierać się dodatkowo
na trzech elementach:
Prostota
· należy upraszczać
proces najbardziej
jak to możliwe
· niepotrzebne narzędzia
i możliwości
zniechęcają do udziału
Wydajność
· nie należy inwestować
w narzędzia na małą
skalę
· warto zainwestować
w replikowalny,
skalowalny system
przydatny dla
większości organizacji
Standardyzacja
· standardyzacja
zwiększa
prawdopodobieństwo
ponownego użycia
wiedzy
Poniżej przedstawiono kilka rad dotyczących rozwijania strategii zarządzania wiedzą:
 zacznij od ogólnej strategii i celów organizacji – ważne jest zrozumienie, jakie są
cele organizacji; głównym zamierzeniem zarządzania wiedzą jest pomoc organizacji
w osiągnięciu jej celów, dlatego strategia powinna to dokładnie opisywać,
 przeprowadź audyt wiedzy – audyt powinien wykazać potrzeby wiedzy w organizacji,
istniejący kapitał i zasoby wiedzy, luki, przepływ wiedzy naokoło organizacji, itd.; ten
proces dostarcza informacji dotyczącej kwestii, na które organizacja powinna zwrócić
szczególną uwagę przy zarządzaniu wiedzą,
 pomyśl o ludziach, procesach, technologii – bardzo ważne jest, by zwrócić uwagę
na każdy z tych kluczowych aspektów przy planowaniu zarządzania wiedzą, ponieważ
każda strategia, która je pomija, skazana jest na porażkę,
Zarządzanie wiedzą 2.0
58
 szybkimi korzyściami kompensuj długoterminową wizję – dobra strategia powinna
równoważyć szybkie efekty i trwałe zarządzanie wiedzą w długim czasie.
JAK WDROŻYĆ STRATEGIĘ ZARZĄDZANIA
WIEDZĄ 2.0 W ORGANIZACJI
Obecnie, jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed organizacją jest stworzenie
regularnych praktyk dla Zarządzania wiedzą 2.0. W tym celu, organizacje powinny stworzyć ramy wdrażania, które pomogą w podjęciu działań w ramach Zarządzania wiedzą 2.0
i zapewnią sukces całego procesu. Ten rozdział dostarczy informacji na temat budowania
ram wdrażania strategii Zarządzania wiedzą 2.0, wskaże jak przeprowadzić organizację
przez proces wdrażania Zarządzania wiedzą 2.0 i na co szczególnie zwrócić uwagę.
Trzeba pamiętać, że na proces wdrażania strategii Zarządzania wiedzą 2.0 wpływ mają
trzy elementy (ludzie, technologia, organizacja), które należy wziąć pod uwagę. Wszystkie
te elementy rzutują na sukces i efektywność zarządzania wiedzą.
Pierwszym krokiem przy wdrażaniu strategii Zarządzania wiedzą 2.0 w organizacji jest
przygotowanie planu. Na plan składają się działania, projekty i programy, które powinny
zostać zrealizowane, aby osiągnąć cele Zarządzania wiedzą 2.0. Plan wdrażania powinien
zawierać następujące etapy:
Etap
pilotażowy
Etap
pełnego wdrożenia
Etap przedwdrożeniowy – ten etap ma na celu przygotowanie zasobów potrzebnych
do pełnego wdrożenia, mając na względzie zwłaszcza zasoby ludzkie; na tym etapie
pracownicy powinni dowiedzieć się, czym jest zarządzanie wiedzą i przejść szkolenia
w tym zakresie, należy również ocenić wyniki.
Etap pilotażowy – zamierzeniem tego etapu jest pilotaż Zarządzania wiedzą 2.0
w organizacji; w ramach etapu pilotażowego należy przeprowadzić niektóre działania, takie jak przygotowanie programu pilotażowego, zmian w zarządzaniu i realizacja
narzędzi wspierających.
Etap pełnego wdrożenia – celem tego etapu jest pełne i skuteczne wdrożenie wszystkich
zaplanowanych programów i działań Zarządzania wiedzą 2.0.
Planowanie działań i programów powiązanych z wdrożeniem Zarządzania wiedzą 2.0
powinno wziąć pod uwagę również ewentualne przeszkody, takie jak:
 odmienne zrozumienie zarządzania wiedzą oraz jego wdrażania w organizacji,
 zwyczaje panujące w organizacji i styl jej zarządzania,
 ograniczone wsparcie ze strony kadry kierowniczej i personelu,
 brak akceptacji użytkowników,
 zrozumienie wagi utrzymywania kluczowej wiedzy wewnątrz organizacji.
To tylko przykładowe przeszkody dla organizacji. Mogą się one różnić w zależności
od organizacji, ale ich zrozumienie jest potrzebne, by móc zidentyfikować obszary
niedoskonałości planu wdrożenia strategii Zarządzania wiedzą 2.0. Dzięki temu organizacje mogą utworzyć mechanizmy, które pozwolą pokonać przeszkody jeszcze przed
etapem wdrażania.
Strategia zarządzania wiedzą 2.0
Etap
przedwdrożeniowy
59
Aby właściwie wdrożyć Zarządzanie wiedzą 2.0, każda organizacja musi podjąć kilka
istotnych kroków:
Ocena stanu obecnego
Stworzenie strategii biznesowej
Opracowanie systemu Zarządzania wiedzą 2.0
Skonstruowanie plan wdrażania
Realizacja projektów pilotażowych
Zarządzanie wiedzą 2.0
60
Ocena stanu obecnego – ważne jest określenie, w jakim punkcie znajduje się organizacja; nierzadko organizacje wprowadzają elementy zarządzania wiedzą, jednak mogą one
być mało efektywne; ocena obecnego stanu dostarczy organizacji ważnych informacji
na temat mechanizmów działających, niedziałających, oraz brakujących.
Stworzenie strategii biznesowej – jest to niezwykle istotne, ponieważ efektywne inicjatywy zarządzania wiedzą mają strategię biznesową i na bieżąco rozwiązują problemy
biznesowe; wdrażanie procesów zarządzania wiedzą powinno koncentrować się na
kluczowej wiedzy potrzebnej w danym biznesie (więc powinno być dostosowane do
strategii biznesowej).
Opracowanie systemu Zarządzania wiedzą 2.0 – jego ramy zapewnią, że wszystkie
elementy Zarządzania wiedzą 2.0 będą na właściwym miejscu, zagwarantuje, że nie ma
dziur w planie, a wiedza będzie swobodnie przepływać przez organizację.
Skonstruowanie planu wdrażania – przygotowanie planu jest potrzebne by zagwarantować, że proces wdrożenia Zarządzania wiedzą 2.0 będzie poprawnie realizowany;
plan wdrażania powinien opierać się o jak najlepsze praktyki z innych organizacji, gdzie
już wprowadzono zarządzanie wiedzą.
Realizacja projektów pilotażowych – ważne jest by przeprowadzić kilka projektów
pilotażowych przed rozpoczęciem programu wdrażającego Zarządzanie wiedzą 2.0; projekty pilotażowe powinny być ukierunkowane na konkretny i istotny problem biznesowy
oraz dostarczyć wymierne wyniki; sukces odniesiony na tym etapie może wspomóc inne
zaplanowane działania.
x
x
Wideokonferencja
Wiki
x
Webinarium
x
x
Webcast
x
x
x
x
x
x
x
System zarządzania nauczaniem
x
x
Społeczność praktyków
System zarządzania dokumentami
x
Sieć społecznościowa
Pigułka wiedzy
x
Mapa myśli
x
x
x
Forum
Intranet
x
Czat
x
Przechowywanie
wiedzy
Blog
x
Tworzenie
wiedzy
x
x
Identyfikacja
wiedzy
Baza wiedzy
Audiokonferencja
NARZĘDZIA
PROCESY WIEDZY
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Udostępnianie
wiedzy
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Stosowanie
wiedzy
MATRYCA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0
06
BIBLIOGRAFIA
Asian Productivity Organisation (APO) (2010). Knowledge Management Tools and Techniques
Manual. Retrieved May 26, 2014, from
http://www.apo-tokyo.org/publications/files/ind-43-km_tt-2010.pdf.
Beijerse, R.P. (2000). Knowledge management in small and medium-sized companies:
knowledge management for entrepreneurs. Journal of Knowledge Management, 4(2), 162–179.
Corso, M., Martini A., Paolucci E. & Pellegrini L. (2001). Knowledge management in product innovation: an interpretative review. International Journal of Management Reviews, 3(4), 341–352.
Early Childhood Learning & Knowledge Center (ECLKC) (2012). Developing Knowledge
Management Strategy. Retrieved May 14, 2014 from http://eclkc.ohs.acf.hhs.gov/hslc/
tta-system/operations/mgmt-admin/communication/knowledge/manage_art_00013_071905.html.
Edvardsson, I.R. (2006). Knowledge management in SMEs: the case of Icelandic firms.
Knowledge Management Research & Practice, 4, 275–282.
Egbu, C. (2001). Knowledge Management and HRM: The role of the Project Manager.
Proceedings of PMI Europe 2001 – A Project Management Odyssey.
European Commission (2006). The new SME definition.
Goswami, M., Goswami, A. K., (2013). Integrated Framework for Implementing Knowledge
Management in Contemporary Organisations. Retrieved May 15, 2014 from
http://www.ripublication.com/gjmbs_spl/gjmbsv3n6_07.pdf.
Hylton, A. (2002). Measuring & Assessing Knowledge-Value & the Pivotal Role of the
Knowledge Audit.
Kłak, M. (2010). Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie. Retrieved May 10,
2014 from http://www.wseip.edu.pl/dniw/images/pliki/pelne_teksty_ksiazek/
Marcin%20K%C5%82ak_M_Zarz_wiedza_w_przeds.pdf.
Koenig, M. E. D. (2012). What is KM? Knowledge Management Explained. Retrieved May 6,
2014, from http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/What-Is-…/What-is-KM-KnowledgeManagement-Explained-82405.aspx.
Koskinen, K., & Pihlanto, P. (2008). Knowledge Management in Project-based Companies:
An organic perspective, Palgrave Macmillan.
Krogh, G., Ichijo, K., & Nonaka, I. (2000). Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the
Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation.
Lee, C., Egbu, C., Boyd, D., Xiao, H., & Chinyo, E. (2005). Knowledge Management for Small
Medium Enterprise: Capturing and Communicating Learning and Experiences. 4th Triennial
International Conference Rethinking and Revitalizing Construction Safety, Health, Environment
and Quality, 808–20.
Levinson, M. (2007). Knowledge Management Definition and Solutions, CIO Magazine.
Levy, M. (2009). Web 2.0 implications on knowledge management. Journal of Knowledge
Management, 13, 120–134.
McAdam, R., Reid, R. (2001). SMEs and Large Organisation Perceptions of Knowledge
Management: Comparisons and Contrasts, Journal of Knowledge Management, 5(3), 231–241.
Meaza, A., Carrasco, C., Elguezabal, Z. Web 2.0 as a Key Tool for Sharing Knowledge in
Basque Country SMEs. Book of Proceedings of the 7th International Conference on Industrial
Engineering and Industrial Management.
Bibliografia
Estacio (2006). Benefits and challenges of knowledge management, WLE.
63
Mierzejewska, B. (2006). Zarządzanie wiedzą unplugged. Retrieved May 15, 2014 from
http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/5/id/59.
O’Dell, C. et al. Successfull KM implementations: A study of best practice organizations.
Handbook on knowledge management.
Potocki, A. (red.) (2011). Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą. Retrieved May 14, 2014
from http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/rozdz%201.pdf.
Rothwell, R., & Dodgson, M. (1994). Innovation and size of firm, The handbook of industrial
innovation.
Salojärvi, S., Furu, P., & Sveiby, K. E. (2005). Knowledge management and growth in Finnish
SMEs. Journal of Knowledge Management, 9, 103–122.
Saaristo, J. (2012). Knowledge management and sharing in multicultural SME companies.
Bachelor’s Thesis.
Seiner, R.S. (2001). Knowledge Management: It’s Not All About the Portal.
The Data Administration Newsletter.
Sopińska, A., Wachowiak, P. (2006). Modele zarządzania wiedza w przedsiębiorstwie.
Retrieved May 11, 2014 from http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/275.
Step Two Design (2014). New free whitepaper – Putting information to work: the five purposes
of modern intranets, Retrieved May 20, 2014, from http://www.steptwo.com.au/.
Sveiby, K.E. (1996). What is Knowledge Management?.
Zarządzanie wiedzą 2.0
64
Szabo, M., & Flesher, K. (2002). CMI Theory and Practice: Historical Roots of Learning
Management Systems. Proceedings of World Conference on E-Learning in Corporate,
Government, Healthcare, and Higher Education 2002 (White Paper). Montreal, Canada:
In M. Driscoll & T. Reeves (Eds.), 929–936. ISBN 1-880094-46-0.
TechTarget (2007). Knowledge base. Retrieved May 21, 2014, from
http://searchcrm.techtarget.com/definition/knowledge-base.
Valaei, N. & Aziz, K.A. (2012). Awareness: A Study of Knowledge Management Adoption amongst Iranian SMEs. Journal of Organizational Knowledge Management.
Villegas, R. (2000). Knowledge Management White Paper. KMPeer Publishing.
Whittom, A & Roy, M.C. (2009). Considering Participant Motivation In Knowledge Management
Projects. Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 10, No. 1. Retrieved May 30, 2014
from http://www.tlainc.com/articl175.htm .
Wiatrak, A. P. Zarządzanie wiedza – nowe wyzwania. Retrieved May 16, 2014 from
http://www.warsztaty.wnr.edu.pl/11/wyklady/zarzadzanie_wiedza.pdf.
Wikipedia (2002). Intranet. Retrieved May 20, 2014, from http://en.wikipedia.org/wiki/Intranet.
Wong, K. Y. Aspinwall, E., (2004). Knowledge Management Implementation Frameworks:
A Review. Retrieved May 15, 2014 from http://download.clib.psu.ac.th/datawebclib/
e_resource/trial_database/WileyInterScienceCD/pdf/KPM/KPM_5.pdf.
Wunram, M., Weber, F., Pawar, K., Horton, A., & Gupta, A. (2002). Proposition of a Humancentered Solution Framework for KM in the Concurrent Enterprise, International Conference
on Concurrent Enterprising.
PARTNERZY PROJEKTU
ISBN 978-83-63481-09-4
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Create flashcards