Zarządzanie wiedzą 2.0 Podręcznik dla firm Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji Niniejszy podręcznik został opracowany w ramach projektu „Knowledge Management 2.0 for SMEs” współfinansowanego przez Leonardo da Vinci – Lifelong Learning Programme. Konsorcjum wdrażające projekt tworzą: Fundacja Obserwatorium Zarządzania (FOZ) Fakultet organizacije I informatike Sveučilišta u Zagrebu (FOI) MFG Baden-Württemberg mbH, Public Innovation Agency for ICT and Media (MFG) Nowoczesna Firma S.A. (NF) Instituto Tecnológico de Aragón (ITA) Autorzy: Marta Mazur (FOZ) Darko Grabar (FOI) Petra Koruga (FOI) Georg Sedlbauer (MFG) Karolina Sikorska (NF) Elena Pallarés Beamonte (ITA) Knowledge Management 2.0 for SMEs km20.eu 2014 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 3 O podręczniku 4 Cel podręcznika 4 Struktura podręcznika 4 Grupa docelowa 4 Zarządzanie wiedzą 2.0 5 Czym jest Zarządzanie wiedzą 2.0 5 Korzyści z zarządzania wiedzą dla MŚP 7 Ograniczenia i trudności w zarządzaniu wiedzą oraz jak radzić sobie z tymi problemami 8 Jak motywować pracowników 9 PROCESY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 11 NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 14 Narzędzia mediów społecznościowych 15 Narzędzia wideo 22 Narzędzia współpracy 31 Inne narzędzia 38 STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 46 Stosowane strategie zarządzania wiedzą 47 Elementy strategii zarządzania wiedzą 51 Jak wdrożyć strategię Zarządzania wiedzą 2.0 w organizacji 58 MATRYCA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 61 BIBLIOGRAFIA 62 01 WPROWADZENIE O PODRĘCZNIKU CEL PODRĘCZNIKA Zarządzanie wiedzą jest szczególnie ważne w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) i może znacząco poprawić wyniki biznesowe oraz potencjał innowacyjny firm. Tradycyjne metody zarządzania wiedzą często są jednak zbyt sformalizowane, skomplikowane, czasochłonne i zbyt kosztowne dla MŚP. Rozwiązania Web 2.0, takie jak sieci społecznościowe, wykorzystywane do komunikacji, współpracy i dzielenia się wiedzą w obrębie firm lub pomiędzy nimi oferują ogromną przewagę konkurencyjną w formie większej innowacyjności, produktywności, szybkości działania i oszczędności. Wiele przedsiębiorstw korzysta już z niektórych technologii proponowanych w ramach omawianej metodyki, a przy niewielkim dodatkowym wysiłku można je łatwo przekształcić w praktyczną strategię zarządzania wiedzą. Niniejszy podręcznik Zarządzania wiedzą 2.0 zapewnia solidne podstawy, aby przeprowadzić firmy, które chcą profesjonalnie zarządzać wiedzą multimedialną, przez proces wdrażania Zarządzania wiedzą 2.0. STRUKTURA PODRĘCZNIKA Zarządzanie wiedzą 2.0 4 Podręcznik pokazuje i objaśnia, jak zarządzać treściami multimedialnymi i jak odpowiednio dostosowywać tradycyjne techniki zarządzania wiedzą w kontekście multimedialnym. Podręcznik podzielony jest na pięć rozdziałów. W rozdziale pierwszym czytelnicy znajdą ogólne informacje o podręczniku i poznają podstawy Zarządzania wiedzą 2.0. W rozdziale drugim opisano procesy, w ramach których możliwe jest zastosowanie różnych narzędzi do zarządzania wiedzą. Narzędzia te przedstawiono w rozdziale trzecim. Kwestie dotyczące strategii zarządzania wiedzą opisano zaś w rozdziale czwartym. Czytelnicy znajdą tam informacje o stosowanych strategiach zarządzania wiedzą i ich elementach oraz dowiedzą się, jak opracować i wdrożyć strategię Zarządzania wiedzą 2.0 w swoich organizacjach. W ostatnim rozdziale przedstawiono MATRYCĘ Zarządzania wiedzą 2.0. GRUPA DOCELOWA Niniejszy podręcznik ma wspierać firmy i organizacje we wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą w oparciu o multimedialne treści tworzone przez użytkowników oraz narzędzia komunikacji i współpracy Web 2.0. Podręcznik adresowany jest przede wszystkim do małych i średnich przedsiębiorstw, którym ma pomóc skuteczniej stosować nowe technologie. Zarządzanie wiedzą 2.0 pomaga firmom wykorzystać szanse związane z dzieleniem się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz wspiera współpracę, innowacyjność i niesformalizowaną, społecznościową formę nauki. Pozwala to każdej firmie stworzyć organizacyjne centrum wiedzy, łączące skuteczne przechowywanie, organizację, klasyfikację, udostępnianie i odzyskiwanie treści oraz daje możliwość dzielenia się wiedzą z osobami spoza organizacji. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ 2.0 CZYM JEST ZARZĄDZANIE WIEDZĄ 2.0 Istnieje wiele definicji zarządzania wiedzą. Seiner definiuje zarządzanie wiedzą jako „koncepcję, w której przedsiębiorstwo gromadzi, organizuje, udostępnia i analizuje wiedzę jednostek i grup w obrębie organizacji w sposób, który bezpośrednio wpływa na wyniki” (Seiner, 2001). Według Levinson zarządzanie wiedzą jest „procesem, poprzez który organizacje tworzą wartość ze swoich zasobów intelektualnych i w oparciu o wiedzę” (Levinson, 2007). Inną definicję zarządzania wiedzą przedstawia Sveiby, który twierdzi, że „zarządzanie wiedzą obejmuje identyfikację i analizę dostępnych i potrzebnych zasobów wiedzy i procesów… tak aby osiągnąć cele organizacyjne” (Sveiby, 1996). Villegas definiuje zarządzanie wiedzą jako „proste przekazywanie wiedzy od jednej osoby do drugiej, na skutek czego odbiorca może korzystać ze zgromadzonej wiedzy bardziej doświadczonych członków organizacji lub grupy” ”(Villegas, 2000). Zarządzanie wiedzą jest „systemem cyklicznym, który umożliwia organizacji skuteczne osiąganie swoich celów dzięki możliwości przekształcania wiedzy ukrytej i jawnej w zwyczaje, lepsze planowanie i realizację” (Estacio, 2006). Rysunek 1. Rodzaje wiedzy Rodzaje wiedzy Od jawnej do ukrytej Trudność zarządzania wiedzą wzrasta Wiedza mechaniczna Wiedza dynamiczna Wiedza chaotyczna Złożoność Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi. Rozwój Internetu i jego dojrzewanie w ostatnim dziesięcioleciu, duża liczba ludzi, którzy mają dostęp do Internetu za pośrednictwem urządzeń stacjonarnych i mobilnych, oraz ewolucja sektora programistycznego przełożyły się na fenomen Web 2.0 (Levy, 2009). Wprowadzenie Pierwszym krokiem na drodze do zrozumienia zarządzania wiedzą jest odróżnienie jej od danych i informacji. Dane oraz informacje nie są wiedzą, choć wiedza nie może bez nich istnieć (Saaristo, 2012). Nowa wiedza powstaje, gdy jakaś osoba dokonuje połączenia obecnych przekonań z informacjami opracowanymi na podstawie danych. Koskinen i Pihlanto definiują dane jako surowe fakty, takie jak liczby i litery, które osadzane są w kontekście, aby stworzyć informacje. Łączenie informacji z istniejącymi przekonaniami, umiejętnościami i postrzeganiem wybranej osoby pozwala stworzyć wiedzę. Dane, informacje i wiedza są zatem odrębnymi elementami (Koskinen i Pihlanto, 2008; Saaristo, 2012). 5 Web 2.0 koncentruje się na ludziach i wprowadza nowy trend, który należałoby zastosować w zarządzaniu wiedzą (Levy, 2009), (Alvarez et al.). Levy przeanalizowała zasady Web 2.0 z perspektywy zarządzania wiedzą i doszła do wniosku, że są one bardzo zbliżone do zasad zarządzania wiedzą (Levy, 2009), (Alvarez et al.). Rysunek 2. Proces zarządzania wiedzą Kapitał sieciowy Przepływ wiedzy Zrozumienie Środowiska tworzenia wiedzy Powstanie wiedzy Stosowanie wiedzy w praktyce i nabywanie nowej wiedzy Dokumentowanie wiedzy Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi. Zarządzanie wiedzą 2.0 6 Zarządzanie wiedzą 2.0 to szereg czynności i procesów zaprojektowanych w celu identyfikowania, rejestrowania, tworzenia, stosowania i udostępniania wiedzy jawnej i ukrytej w obrębie organizacji przy pomocy narzędzi Web 2.0 oraz innych narzędzi związanych z nowymi technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi. Zarządzanie wiedzą 2.0 ma charakter społecznościowy, tj. poszczególne osoby tworzą wiedzę razem z innymi (przejście od jednostki do zbiorowości) i dzielą się swoją wiedzą przy pomocy nowych technologii. Celem Zarządzania wiedzą 2.0 jest zwiększenie skuteczności i efektywności pracowników, osiągnięcie celów organizacyjnych i poprawa konkurencyjności organizacji na rynku. Rysunek 3. Transfer wiedzy Poziom sieci Poziom organizacji Poziom zespołu Poziom grupy Poziom makro Poziom mikro Poziom makro Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi. KORZYŚCI Z ZARZĄDZANIA WIEDZĄ DLA MŚP W Unii Europejskiej MŚP stanowią 99% wszystkich przedsiębiorstw, zapewniają około 65 milionów miejsc pracy i są ważnym źródłem innowacji (Komisja Europejska, 2006). Przewiduje się, że rozwój MŚP będzie głównym czynnikiem sukcesu w kolejnych dekadach na całym świecie. MŚP są źródłem miejsc pracy, udoskonaleń technologicznych i innowacyjności, a także wysokich dochodów (Valaei i Aziz, 2012). Innowacyjność i szybki rozwój MŚP wymagają przyspieszonego wykorzystania wiedzy, którą należy skutecznie, efektywnie i bezpiecznie zarządzać (Hylton, 2002). Sama wiedza jest towarem, który zapewnia jedyną przewagę konkurencyjną. Aby utrzymać konkurencyjność, firmy muszą zyskać wiedzę, a następnie szybko ją skoordynować i wykorzystać. MŚP muszą zatem poznać najpierw swoje zasoby wiedzy, a następnie określić, jak nimi zarządzać i jak je wykorzystywać, aby uzyskać jak najwyższe zyski (Lee et al., 2005). mniej formalne strategie – komunikowanie wiedzy i szybkie podejmowanie decyzji są sprawniejsze, a nieformalne społeczności działają skutecznej, nieformalne społeczności, które zwiększają zaangażowanie pracowników i ich otwartość wobec systemów zarządzania wiedzą, szybsze reagowanie na zmieniające się wymogi rynkowe oraz wiedza niezbędna do zaspokojenia potrzeb rynkowych. Według Egbu i Lee słabości MŚP obejmują: niezdolność do finansowania długookresowych i ryzykownych programów zarządzania, słabość w zakresie specjalistycznych kompetencji technologicznych, słabość inwestycji w szkolenia i edukację (Egbu, 2001; Lee et al., 2005). Pozostałe słabe strony MŚP (Rothwell i Dodgson, 1994) polegają na tym, że MŚP mają niewielkie doświadczenie w zarządzaniu, zajmują nierówną pozycję podczas współpracy z dużymi firmami oraz mają trudności ze skomplikowanymi przepisami (Lee et al., 2005). Obecnie systemy informacyjne służą nie tyle zarządzaniu informacją, co zarządzaniu wiedzą. Aby utrzymać konkurencyjność, MŚP wprowadzają zarządzanie fachową wiedzą, która stanowi najcenniejszy zasób firmy (Valaei i Aziz, 2012). Połączenie różnych rodzajów wiedzy może zapewnić przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną, jeżeli spełnione zostaną trzy kryteria: wiedza musi być cenna z punktu widzenia kluczowej kompetencji firmy (skutecznie tworzyć wartość dodaną do kluczowych zadań bądź kompetencji), wiedza musi być trudna do naśladowania i zastąpienia przez konkurencję (patenty – wymaga to przejścia od wiedzy ukrytej do jawnej i może być kosztowne), bądź zachowanie wiedzy ukrytej jako takiej i wykorzystywanie jej jako wiedzy osobistej lub społecznościowej (Krogh et al., 2000; Saaristo, 2012). McAdam i Reid odkryli pewne różnice w zarządzaniu wiedzą: sektor MŚP wydaje się mniej zaawansowany pod względem tworzenia wiedzy, ma bardziej mechaniczne podejście do tworzenia wiedzy i w mniejszym stopniu polega na interakcjach społecznych. Sektor MŚP okazał się słabszy w prowadzeniu formalnych i systematycznych dyskusji służących dzieleniu się wiedzą ukrytą niż duże firmy, które były również mocniejsze w formalnych strategiach zarządzania wiedzą (McAdam i Reid, 2001). Wprowadzenie Do mocnych stron MŚP należą (Egbu, 2001), (Lee et al., 2005): 7 Na podstawie badania przeprowadzonego wśród 12 MŚP w Holandii Beijerse stwierdził brak wyraźnej polityki ukierunkowanej na strategiczne zarządzanie wiedzą (Beijerse, 2000). Corso podkreśla, że małe przedsiębiorstwa kładą zwykle większy nacisk na zarządzanie wiedzą ukrytą niż duże firmy oraz że kanały komunikacji w MŚP ustanawiane są częściej pomiędzy firmami niż w obrębie organizacji (Corso et al., 2003). Część badań poświęcono wykorzystaniu teleinformatyki do zarządzania wiedzą w MŚP. Dowiedziono, że mniejsze firmy nie dysponują środkami finansowymi i wykwalifikowaną kadrą ani też fachową wiedzą i czasem, aby móc inwestować w zaawansowaną teleinformatykę (Edvardsson, 2006). Niektórzy autorzy, na przykład Salojarvi, twierdzą, że firmy, które systematycznie wykorzystują zarządzanie wiedzą, rozwijają się szybciej (roczny wzrost sprzedaży) niż firmy, które nie mają strategii ani praktyki zarządzania wiedzą (Salojarvi et al., 2005; Edvardsson, 2006). Według O’Della organizacje stosujące najlepsze praktyki mają różnorodne uzasadnienia biznesowe dla wdrożenia inicjatyw zarządzania wiedzą (O’Dell et al., 2003). Do najpowszechniejszych należą obniżenie kosztów, ponowne wykorzystanie wiedzy i zdobytych doświadczeń, szybkość, innowacja, ponowne wykorzystanie know-how z zakresu zarządzania wiedzą, kreowanie marki i wyróżnialność oraz lepsza jakość wiedzy (Edvardsson, 2006). Skuteczne zarządzanie wiedzą znacząco poprawia wyniki z uwagi na obniżenie kosztów, zapewnienie potencjału do rozwoju i zwiększenia wartości i/lub dochodowości przedsiębiorstwa, udoskonalanie produktów i usług oraz szybsze reagowanie. Zarządzanie wiedzą 2.0 8 OGRANICZENIA I TRUDNOŚCI W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ ORAZ JAK RADZIĆ SOBIE Z TYMI PROBLEMAMI Oprócz korzyści istnieje też wiele ograniczeń w zarządzaniu wiedzą. W badaniach przeprowadzonych przez Saaristo zidentyfikowano przeszkody we wdrażaniu zarządzania wiedzą w firmach. Są to: brak zrozumienia zarządzania wiedzą i płynących z niego korzyści, trudności w określeniu, jaką wiedzą zarządzać i jaką wiedzę udostępniać, brak specjalistycznej wiedzy technologicznej, brak zasobów technologicznych, brak szkoleń, ograniczenia finansowe, brak udziału pracowników, brak zaufania i brak nagród za dzielenie się wiedzą, niechęć pracowników do dzielenia się wiedzą oraz fakt, że wdrożenie zarządzania wiedzą jest czasochłonne i zbyt kosztowne (Saaristo, 2012). Kolejne dwa problemy w zarządzaniu wiedzą to: nieprzewidywalne rezultaty i brak dążenia do automatycznej informacji. Wunram twierdzi, że za przeszkodę można uznać wszystko, co wiąże się z aspektami ludzkimi, organizacyjnymi lub technologicznymi i co utrudnia zarządzanie wiedzą (Wunram et al., 2000). Słabą stroną MŚP jest zakres specjalistycznych kompetencji technologicznych (Lee et al., 2005). Nie ma świadomości strategii utrwalania wiedzy, a firmy nie wdrażają wyraźnych strategii zarządzania wiedzą ani nie określają powiązanych zakresów odpowiedzialności. Bardzo często pracownicy nie są świadomi procesu rejestrowania wiedzy i często szukają w swojej pracy szybkich rozwiązań, aby zwalczyć objawy problemu, a nie jego przyczyny, i tym samym nie wykorzystują okazji, by zapisać swoje doświadczenia i przekazać wiedzę pozostałym pracownikom. MŚP mogą być także świadome wagi zarządzania wiedzą i gromadzenia wiedzy w obrębie organizacji, ale często uznają, że inne sprawy i potrzeby są bardziej naglące (Lee et al., 2005). Powszechny jest problem bariery komunikacyjnej, która występuje, gdy dwóch pracowników tej samej firmy bierze udział w jednym projekcie, ale należy do różnych działów. Ich zrozumienie tego, o czym rozmawiają, może się znacząco różnić. Istnieje też bariera związana z kradzieżą pomysłów – obawa, że jeden pracownik może przejąć pomysł drugiego pracownika. Innym ograniczeniem, z jakim borykają się MŚP, jest znalezienie czasu na utrwalanie wiedzy. Pracownicy są bardzo zajęci, a proces rejestrowania wiedzy może nadmiernie zaburzać ich działania (Lee et al., 2005). JAK MOTYWOWAĆ PRACOWNIKÓW Projekty zarządzania wiedzą stanowią bardzo ryzykowne przedsięwzięcia. Wiele organizacji rozpoczyna projekty zarządzania wiedzą, ale następnie je porzuca. Istnieje wiele przyczyn, dla których projekty takie upadają – realizacja zadań związanych z zarządzaniem wiedzą wymaga czasu, narzędzia muszą być łatwe w użyciu, itd. Jednym z najważniejszych czynników jest jednak zaangażowanie członków organizacji. Projekty zarządzania wiedzą bez czynnego udziału pracowników skazane są na porażkę. Udział pracownika jest blisko powiązany z jego motywacją. W rezultacie każdy kierownik odpowiadający za projekt zarządzania wiedzą musi poradzić sobie z kwestią zaangażowania i zmotywowania pracowników. Oczywiście dotyczy to również Zarządzania wiedzą 2.0. Istnieją dwa bardzo różne rodzaje motywacji: zewnętrzna i wewnętrzna. W przypadku motywacji zewnętrznej źródło motywacji pochodzi z zewnątrz. Z punktu widzenia zarządzania wiedzą oznacza to, że pracownik jest zmotywowany np. przez premię przydzielaną za wykonanie określonego zadania lub że pracownik wykonuje zadanie dla uniknięcia kar. W przypadku motywacji wewnętrznej źródło motywacji znajduje się w osobie, którą motywuje samo zadanie, np. dany pracownik chce wspierać swoich współpracowników poprzez udostępnianie wiedzy. Oba źródła motywacji mają wady i zalety dla organizacji. Motywacja zewnętrzna często powoduje, że pracownicy wykonują jedynie wymagane minimum, aby otrzymać premię, natomiast pracowników zmotywowanych wewnętrznie trudniej jest kontrolować (Whittom and Roy, 2009). Motywacja wewnętrzna jest niezbędna zwłaszcza do zarządzania wiedzą ukrytą. Przy wdrażaniu projektu zarządzania wiedzą koniecznie należy być świadomym (rodzaju) motywacji pracowników. Wzmocnienie motywacji zewnętrznej może zmniejszyć motywację wewnętrzną i ograniczyć sukcesy. Przykładowo kierownik projektu chce stworzyć wiki dla zarządzania wiedzą w firmie. Pracownicy mają wysoką motywację wewnętrzną, chcą dzielić się swoją wiedzą i wierzą w wizję projektu. Aby zwiększyć motywację, kierownik proponuje premię za stworzenie co najmniej 20 artykułów w wiki. To działanie może jednak zmniejszyć motywację wewnętrzną pracowników. Po pierwsze stracą oni poczucie autonomii, ponieważ kierownik wyznaczył cel bez konsultacji z nimi. Po drugie 20 źle napisanych artykułów zagwarantuje premię, podczas gdy 15 świetnych artykułów nie, a zatem pracownik, który napisał 15 artykułów będzie mniej zmotywowany. Wreszcie może prowadzić to do minimalistycznego podejścia i w rezultacie tylko niewielu Wprowadzenie Zgodnie ze studium islandzkim główne problemy związane z zarządzaniem wiedzą to: brak czasu na dzielenie się wiedzą, uniemożliwianie pracownikom zapisania ich wiedzy, trudności w rejestrowaniu wiedzy ukrytej. W firmach, które przyjęły strategię zarządzania wiedzą, respondenci uważają przesyt informacji, brak czasu na dzielenie się wiedzą i niewykorzystywanie technologii do udostępniania wiedzy za mniejsze problemy niż respondenci w firmach niestosujących strategii zarządzania wiedzą (Edvardsson, 2006). Gromadzenie wartościowych treści z całej firmy w ramach inwentaryzacji wiedzy może być pracochłonne, a przekształcanie wiedzy niejawnej w wiedzę jawną stanowi czynność wymagającą specjalnych umiejętności, a często kreatywności. 9 pracowników napisze ponad 20 artykułów. Zasadniczo nagrody, zwłaszcza finansowe i standardowe, które określane są bez konsultacji z pracownikami, mogą ograniczać motywację (wewnętrzną). Dowodzi to, że nagrody ukierunkowane na zwiększenie motywacji zewnętrznej mają wpływ na motywację wewnętrzną. Żeby nie zmniejszyć motywacji wewnętrznej, pracodawcy i pracownicy powinni wspólnie definiować kryteria nagradzania. Co więcej, wskazane mogą być nagrody niefinansowe, takie jak prezenty. Ich zaletą jest to, że nie są bezpośrednio powiązane z poziomem wyników (Whittom and Roy, 2009). Ważniejsze niż oferowanie pracownikom premii jest budowanie ich motywacji wewnętrznej. W zarządzaniu motywacją wewnętrzną należy uwzględnić cztery czynniki: poczucie sukcesu, poczucie autonomii, poczucie kompetencji i poczucie postępu. Na wszystkie te czynniki można wpływać. Zwiększenie motywacji wewnętrznej przełoży się na większe szanse udanego wdrożenia Zarządzania wiedzą 2.0. Kierownik projektu musi przy tym ułatwiać działanie. Aby zwiększyć poczucie autonomii, kierownik powinien dostarczać pracownikom informacji niezbędnych w celu podejmowania właściwych decyzji, powinien tolerować błędy i okazywać pracownikom zaufanie. Aby zwiększyć poczucie sukcesu, należy ograniczyć trywialne zadania typu indeksowanie lub formatowanie, oraz dzielić się wizją projektu i oferować jak największą możliwość uczestnictwa. Kierownik może wpływać na poczucie kompetencji poprzez informowanie i szkolenie pracowników – ma służyć za wzór i propagować najlepsze praktyki. Kierownik powinien być zatem bardzo zaangażowany w czynności zarządzania wiedzą, np. sam powinien także tworzyć artykuły w wiki. Wyznaczanie kamieni milowych, informowanie o ich osiągnięciu i świętowanie sukcesów pomoże wzmocnić poczucie postępów (Whittom and Roy, 2009). Zarządzanie wiedzą 2.0 10 Podsumowując, przy wdrażaniu Zarządzania wiedzą 2.0 należy skupić się na motywacji wewnętrznej pracowników oraz uwzględnić wymienione cztery czynniki. W niektórych przypadkach pomocne może być przyznanie premii za osiągnięcie określonych celów, ale ważne jest, by nie miało to negatywnego wpływu na motywację wewnętrzną. Oczywiście nie ma uniwersalnych rozwiązań pozwalających zmotywować pracowników do udziału w czynnościach z zakresu zarządzania wiedzą. Co więcej, strategia motywowania pracowników musi być spójna z ogólnym podejściem do zarządzania w firmie. 02 PROCESY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Zarządzanie wiedzą 2.0 czerpie ze struktury zarządzania wiedzą opracowanej przez Asian Productivity Organisation (APO). Struktura ta podzielona jest na cztery czynniki zarządzania wiedzą, czyli Wizję i Misję, Przyspieszacze, Procesy i Wyniki. Zarządzanie wiedzą 2.0 skupia się przede wszystkim na procesach związanych z wiedzą. W zarządzaniu wiedzą jako dyscyplinie naukowej podstawą jest udostępnianie i tworzenie wiedzy. W ostatnich latach czynności związane z zarządzaniem wiedzą stały się jednak bardziej zróżnicowane. W związku z tym Podręcznik Technik i Narzędzi Zarządzania Wiedzą opracowany przez APO (APO, 2010) przedstawia pięć procesów (patrz także rozdział „Strategia Zarządzania wiedzą 2.0”): Identyfikacja wiedzy, Tworzenie wiedzy, Przechowywanie wiedzy, Udostępnianie wiedzy, Stosowanie wiedzy. 12 Tych pięć procesów – w podręczniku nazywanych często kategoriami – stanowi podstawę Zarządzania wiedzą 2.0. Jeżeli firma lub organizacja wdraża nowy projekt zarządzania wiedzą lub weryfikuje stary projekt, należy koniecznie być świadomym, którego procesu faktycznie on dotyczy. Dla każdego procesu dobrać można odpowiednie narzędzia z Matrycy Zarządzania Wiedzą 2.0 znajdującej się na końcu podręcznika. W Zarządzaniu wiedzą 2.0 nacisk kładziony jest szczególnie na narzędzia Web 2.0. Oczywiście istnieje wiele innych narzędzi i należy być świadomym znaczenia zarówno narzędzi IT, jak i pozostałych. Zarządzanie wiedzą 2.0 Poniżej przedstawiono krótko i opisano pięć procesów związanych z wiedzą: Identyfikacja wiedzy – oznacza, że wiedzę należy określić. Na początkowym etapie istnieje jako wiedza ukryta – wiedza w głowach ludzi. Najpierw należy zatem zidentyfikować tę wiedzę, co obejmuje również ogólną analizę wiedzy istniejącej i potrzebnej (Koenig, 2012), Tworzenie wiedzy – po zidentyfikowaniu potrzebnej wiedzy należy ją stworzyć. Proces tworzenia polega na przekształcaniu wiedzy ukrytej w wiedzę niejawną. Wiedza niejawna to wiedza, która nie jest jeszcze uchwytna, ale którą można przekształcić w wiedzę jawną (Koenig, 2012), Przechowywanie wiedzy – wiedza niejawna dzięki przechowywaniu staje się wiedzą jawną. Wiedza jawna oznacza, że ma ona uchwytną formę i jest przechowywana w określony sposób. Ponieważ w Zarządzaniu wiedzą 2.0 skupiamy się na narzędziach Web 2.0, wiedza zazwyczaj przechowywana jest w postaci danych cyfrowych, Udostępnianie wiedzy – po zidentyfikowaniu wiedzy, ujęciu jej w formie niejawnej, a następnie jawnej, należy ją udostępnić, Stosowanie wiedzy – wreszcie wiedzę należy zastosować. Oznacza to zastosowanie odpowiedniej wiedzy do odpowiedniego zadania w odpowiednim miejscu i czasie. Tych pięć procesów zazwyczaj realizowanych jest kolejno. Innymi słowy, należy zakończyć proces wcześniejszy, aby móc przejść do kolejnego. Przykładowo, niezidentyfikowanej wiedzy nie można przechowywać, a wiedza, która nie została udostępniona, nie może zostać zastosowana w szerszym kontekście. W kolejnym rozdziale przedstawiono i objaśniono różne narzędzia. Podano definicje, cele, zastosowania i przykłady konkretnego oprogramowania (np. programów do prowadzenia forum). Dla każdego narzędzia zaznaczono też odpowiednie procesy dotyczące zarządzania wiedzą (patrz także Matryca Zarządzania Wiedzą 2.0). Procesy zarządzania wiedzą We wszystkich wymienionych kategoriach/procesach dotyczących wiedzy można używać odpowiednich narzędzi. Niektóre narzędzia przydają się w wielu różnych kategoriach, podczas gdy inne dostosowane są specjalnie do jednej z nich. Ważne jest, by wybrane narzędzia pasowały do strategii zarządzania wiedzą. Korzystanie z narzędzi bez konkretnej strategii prawdopodobnie nie przyniesie żadnych rezultatów. W następnym rozdziale przedstawiono różne narzędzia zarządzania wiedzą. Rozdział podzielony jest na cztery podrozdziały: narzędzia mediów społecznościowych, narzędzia wideo, narzędzia współpracy i pozostałe. Narzędzia mediów społecznościowych bazują na interakcji pomiędzy ludźmi – np. na forum lub w sieci społecznościowej. Narzędzia wideo wykorzystują do zarządzania wiedzą formę wideo (i audio) – np. wideokonferencje. Narzędzia współpracy (np. czat) umożliwiają ludziom współpracę. Przydatne mogą być także inne narzędzia (np. systemy zarządzania dokumentami). Oczywiście podział ten jest sztuczny i nie zawsze jest oczywiste, do jakiej klasy/podrozdziału należy dane narzędzie. 13 03 NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ NARZĘDZIA MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH Co to jest blog? Termin „blog” to połączenie dwóch słów: „web” i „log”. W uproszczeniu blog to dziennik lub log prowadzony online, zazwyczaj publikowany w Internecie i dostępny dla odbiorców z całego świata bądź też publikowany wewnętrznie i dostępny wyłącznie dla pracowników firmy (i upoważnionych osób). Blog pozwala samodzielnie publikować treści i komentować wpisy. Zazwyczaj blog zawiera teksty, obrazki i linki. Prowadzenie bloga to działanie dwukierunkowe, umożliwiające zarówno publikację, jak i komentowanie treści. Komunikacja poprzez blog jest asynchroniczna (nie następuje w czasie rzeczywistym). Blog przypomina wykład, podczas którego w centrum znajduje się mówca, a słuchacze mogą komentować lub zadawać pytania. Oczywiście można pozwolić wszystkim pracownikom na dokonywanie wpisów na blogu. W takim przypadku blog funkcjonuje bardziej jak forum (patrz też Forum). Oprócz „zwyczajnych” blogów istnieją także mikroblogi. Mikroblog pozwala publikować wyłącznie krótkie wiadomości, zbliżone do wiadomości tekstowych wysyłanych z telefonów komórkowych. Dlaczego warto korzystać z bloga? ­­ W przeciwieństwie do pozostałych narzędzi mediów społecznościowych, posty na blogu mają bardziej trwały charakter, ­­ W przeciwieństwie do strony (internetowej lub intranetowej) treść jest bardziej dynamiczna i regularnie aktualizowana, ­­ Blog wspiera komunikację wewnętrzną między pracownikami, ­­ Na blogu można bardzo łatwo tworzyć i udostępniać wiedzę, ­­ Blog może służyć jako skuteczne narzędzie komunikacji, ­­ Blog jest również świetnym narzędziem do komunikacji zewnętrznej (blog biznesowy). Jak korzystać z bloga? Do celów zarządzania wiedzą służy blog wewnętrzny. Informacje dostępne są wyłącznie w obrębie organizacji. Inną opcją jest umożliwienie dostępu wybranym stronom (np. klientom, dostawcom, itd.). Firmom nie zaleca się raczej prowadzenia bloga do celów zarządzania wiedzą w postaci ogólnodostępnego bloga w Internecie. Można jednak skorzystać z usług blogowych w sieci i ograniczyć dostęp do wybranych osób. Prowadzenie bloga pozwala dzielić się wiedzą w mniej ustrukturyzowany sposób (na zasadzie udostępnianego dziennika). Wystarczy zamieścić post, który może być ważny dla współpracowników i dla firmy. Posty (wiadomości na blogu, forum lub w sieci społecznościowej) zazwyczaj uporządkowane są chronologicznie. Blog powinien być zatem wykorzystywany do przekazywania najnowszych wiadomości, a nie stałych komunikatów lub ogólnych informacji o procesach (do przechowywania wiedzy w bardziej ustrukturyzowany sposób zalecane jest wiki). Oczywiście prowadzenie bloga nie ogranicza się do tekstu. Można zamieszczać zdjęcia, filmy, dokumenty, itd. Ponieważ blogi mają charakter dwukierunkowy, wspomagają wewnętrzne dyskusje i udział wszystkich pracowników. Narzędzia zarządzania wiedzą BLOG 15 N IA NIE W I SO ZY ĘP E D ZY ST ED DZ IE W O Y W A NIE ST Jak przygotować blog? OW O EC H UD PRZ Y Kiedy korzystać z bloga? W A NIE WI Po pierwsze należy zainstalować na serwerze oprogramowanie do prowadzenia bloga lub wybrać blog z hostingiem zewnętrznym (patrz Oprogramowanie). Następnie należy zdefiniować, kto ma prawo publikować na blogu – wybrane osoby (na przykład kierownik) czy wszyscy pracownicy. Jak już wspomniano, jeżeli pozwolimy zamieszczać wpisy na blogu wszystkim pracownikom, przypomina on bardziej forum, ale nadal można korzystać z oprogramowania do prowadzenia blogów. Terminologia nie jest tu najważniejsza – różnica między blogami, forami i sieciami społecznościowymi nie zawsze jest wyraźna. Post na blogu powinien mieć określony temat. Zazwyczaj blog służy do informowania współpracowników o ważnych sprawach. Tym samym może stanowić podstawę wewnętrznej komunikacji w firmie. Po określeniu tematu należy wybrać dla niego tytuł i sposób przedstawienia (tekst, zdjęcia lub filmy). Często można przypisać do postu tagi – słowa kluczowe ułatwiające wyszukiwanie – lub kategorie. To, co warto opublikować na blogu, zależy w dużej mierze od kultury organizacyjnej. Należy zapewnić, by treść i komentarze były odpowiednie i zgodne ze standardami firmy. Zarządzanie wiedzą 2.0 16 Oprogramowanie do prowadzenia bloga Bezpłatne lokalizacje do hostingu blogów: Wordpress.org www.wordpress.org (otwarte oprogramowanie), Drupal https://drupal.org (otwarte oprogramowanie). Można również korzystać z internetowych serwisów do prowadzenia blogów i ograniczyć dostęp dla wybranych osób. Nie trzeba zatem ustawiać własnego bloga na serwerze, ale ma się mniejszą kontrolę nad prowadzonym blogiem. Blogger www.blogger.com (wersja płatna, bezpłatna), Wordpress.com www.wordpress.com (wersja płatna, freemium – wersja podstawowa bezpłatna, wersja premium – płatna). Blogi często oferowane są w pakietach oprogramowania biznesowego do zastosowań społecznościowych. Przykłady Zrzut ekranu z wewnętrznego bloga MFG (15.05.2014) hh Należy się upewnić, że posty na blogu nie są zbyt długie, hh Konieczne jest włączenie funkcji komentarzy, aby umożliwić komunikację wewnętrzną, hh Zaleca się zamieszczanie najnowszych wiadomości i ogłoszeń, hh Trzeba stosować odpowiednie zachęty, aby zaangażować uczestników, hh Zawsze należy wyraźnie określić cel bloga. FORUM Co to jest forum? Forum to wirtualne miejsce wymiany i archiwizacji myśli, opinii i doświadczeń. Komunikacja na forum jest asynchroniczna. Oznacza to, że odpowiedzi na wiadomość nie pojawiają się bezpośrednio i natychmiast, tylko w różnym czasie. Na forum można zamieszczać teksty, linki, zdjęcia i filmy. Informacje na forum często podzielone są na działy i wątki. Każdy wątek składa się z postów użytkowników. Fora, podobnie do blogów, mogą być ogólnodostępne lub o ograniczonym dostępie. Do celów wewnętrznych zaleca się ograniczenie dostępu do danej organizacji i jej wybranych partnerów. Osoby na forum mają równorzędną pozycję. Stanowi to największą różnicę w porównaniu z blogiem, który skupiony jest wokół jednego lub kilku blogerów. Na forach jednak istnieje zazwyczaj pewna hierarchia. Moderatorzy mają więcej uprawnień niż pozostali użytkownicy i nadzorują oraz monitorują komunikację. Dlaczego warto korzystać z forum? ­­ Osoby na forum mają równorzędny status, ­­ Forum jest zazwyczaj bardziej uporządkowane niż blog (lub inne narzędzia czy posty w mediach społecznościowych), ­­ Ze względu na uporządkowaną strukturę odzyskiwanie informacji na forum jest zazwyczaj łatwiejsze niż na blogu, ­­ Forum, tak jak blog, ma charakter chronologiczny, nadaje się więc do publikowania najnowszych wiadomości, ­­ Forum wspiera komunikację wewnętrzną między pracownikami i zwiększa ich zaangażowanie, ­­ Na forum można bardzo łatwo tworzyć i udostępniać wiedzę. Jak korzystać z forum? Forum służące do celów zarządzania wiedzą ma zazwyczaj charakter wewnętrzny, ponieważ nie należy udostępniać wewnętrznych, wrażliwych informacji szerokiej grupie odbiorców. Trzeba zatem upewnić się, że informacje dostępne są wyłącznie w obrębie danej organizacji. Podobnie jak w przypadku bloga można też udzielić dostępu wybranym stronom zewnętrznym (np. klientom, partnerom, itd.). Oczywiście można także założyć ogólnodostępne forum w Internecie. To podejście wskazane i właściwe do celów marketingowych lub do celów wsparcia klientów. Na forum warto założyć różne działy poświęcone wszystkim ważnym aspektom działalności. Można wyznaczać je według poszczególnych tematów lub struktury organizacyjnej firmy. Do celów nieformalnych dyskusji warto utworzyć tzw. obszar off topic. Na forum należy również zdefiniować określone role i funkcje (moderatorzy). Narzędzia zarządzania wiedzą Wskazówki do korzystania z bloga 17 Y W A NIE ZY ST ĘP N IA NIE W I SO ZY W E D OW DZ H ED ED IE DZ IE ZY Y E NIE WI O RZ ST O O W EC O W A NIE TW NT IK UD PRZ IDE YF Y Kiedy korzystać z forum? W A NIE WI Jak przygotować forum? W tym celu należy zainstalować na serwerze oprogramowanie do prowadzenia forum (patrz Oprogramowanie) lub skorzystać z rozwiązań w chmurze. Konieczne jest zdefiniowanie uprawnień poszczególnych ról (zwykły użytkownik, moderator) i stworzenie poszczególnych działów. Zazwyczaj zwykły użytkownik nie może tworzyć własnych działów, a jedynie zakładać wątki w obrębie działu. Należy także określić ogólne zasady forum, mówiące, jak powinni zachowywać się użytkownicy. Założenie wątku lub udzielenie odpowiedzi w ramach wątku jest bardzo proste. Zazwyczaj wystarczy zatytułować post, wpisać treść, a czasami dodać tagi. Oprogramowanie do tworzenie forum Następujące rozwiązania są bardzo popularne i łatwe w zastosowaniu: vBulletin www.vbulletin.com (wersja płatna), phpBB https://www.phpbb.com (otwarte oprogramowanie). Można również skorzystać z hostingu w Internecie i ograniczyć dostęp do forum do wybranych osób: Proboards www.proboards.com (wersja płatna i wersja darmowa), vBulletin www.vbulletin.com (wersja płatna). Fora często oferowane są w ramach innych usług programistycznych, można też zintegrować forum z blogiem (np. http://bbpress.org/ – otwarte oprogramowanie dla wordpress.org). Przykłady Zarządzanie wiedzą 2.0 18 Zrzut ekranu typowego forum (opartego na phpBB). Źródło: Wikimedia, http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Phpbb_3.0_prosilver.png (15.05.2014) Wskazówki do korzystania z forum hh Posty na forum powinny być dość krótkie, hh Wskazane jest stosowanie odpowiednich zachęt, aby zaangażować uczestników, hh Należy wyraźnie określić cel forum i opracować wytyczne, hh Jeżeli firma korzysta z forum i z bloga, trzeba upewnić się, że ich funkcje i role się nie nakładają. Co to są sieci społecznościowe? Sieć społecznościowa to społeczność złożona z różnych stron, między którymi zachodzą powiązania. W sieci osoby mogą dzielić się informacjami i komunikować z innymi ludźmi. Zaletą cyfrowych sieci społecznościowych w porównaniu z sieciami tradycyjnymi jest to, że widoczne są powiązania społeczne miedzy stronami, co ułatwia korzystanie z sieci społecznościowej. W przeciwieństwie do forów lub blogów, które są prowadzone według tematów, sieć społecznościowa bazuje na ludziach i powiązaniach między nimi. Dzięki temu sieci społecznościowe są tak cenne w zarządzaniu wiedzą. Istnieją również specjalne sieci społecznościowe dla firm. Obecnie usługi te są w większości osadzone w chmurze. Oczywiście można również korzystać ze „zwykłych” sieci społecznościowych (jak Facebook) i ograniczyć dostęp do nich do wybranej grupy, jednak ze względu na prywatność i kwestie prawne jest to zalecane tylko w nielicznych przypadkach. Dlaczego warto korzystać z sieci społecznościowych? ­­ Główną zaletą sieci społecznościowych i ich wyjątkowej struktury jest widoczność więzi społecznych, co umożliwia lepsze wykorzystanie sieci, ­­ Sieci społecznościowe zawierają różne funkcje i spełniają różne potrzeby z zakresu zarządzania wiedzą i komunikacji, ­­ Sieci społecznościowe są zwykle bardzo nieformalne i nadają się do szybkiej wymiany informacji, ale odzyskiwanie treści jest dość trudne, ­­ Sieci społecznościowe są dobrym narzędziem do kontaktowania się z ludźmi i proszenia o fachową radę, ­­ W sieciach społecznościowych można bardzo łatwo tworzyć i udostępniać wiedzę, ­­ Sieci społecznościowe zachęcają do współpracy i tworzenia nowej wiedzy. Jak korzystać z sieci społecznościowych? Z sieci społecznościowej można korzystać na wiele różnych sposobów. Ważne jest zatem, by określić rolę sieci społecznościowych w strategii firmy. Sieci społecznościowe mogą służyć przede wszystkim do wspierania komunikacji między pracownikami oraz rozpowszechniania (nieformalnych) informacji. Można korzystać z nich do (nieformalnych) rozmów jako uzupełnienie narzędzi komunikacji wewnętrznej lub wewnętrznych e-maili. Jak przygotować sieci społecznościowe? O W A NIE W ZY ST ĘP ED DZ IE IK O NT YF UD IDE Kiedy korzystać z sieci społecznościowych? Y Jak już wspomniano, pomaga to uwidocznić więzi społeczne, ale w przypadku małych lub mikro przedsiębiorstw jest to często mniej ważne, ponieważ pracownicy w większości znają się nawzajem. N IA NIE W I Sieci społecznościowe są zazwyczaj osadzone w chmurze. Nie trzeba zatem instalować oprogramowania, a jedynie wybrać odpowiedniego dostawcę, np. Yammer. Następnie tworzy się sieć i określa, czy jest ona wewnętrzna (dostępna wyłącznie dla osób z firmy) czy zewnętrzna (dla osób spoza firmy). Później wystarczy, że użytkownicy dołączą do sieci, aby móc uczestniczyć w komunikacji. Zamieszczenie posta w sieci społecznościowej nie wymaga żadnego przygotowania. Jest to jedna z zalet. Wystarczy napisać to, co się chce i co jest zgodne z wytycznymi firmy. Narzędzia zarządzania wiedzą SIECI SPOŁECZNOŚCIOWE 19 Oprogramowanie do tworzenia sieci społecznościowych Yammer https://www.yammer.com/ (wersja płatna, freemium), Sap Jam http://www.sap.com/pc/tech/cloud/software/enterprise-socialnetworking/collaboration/index.html (wersja płatna i darmowa), Jive http://www.jivesoftware.com/ (wersja płatna). Przykłady Zrzut ekranu z sieci MFG na platformie Yammer (15.05.2014) Wskazówki do korzystania z sieci społecznościowych hh Należy stworzyć pełen profil (stanowisko, zdjęcie, itd.) i aktualizować go, hh Celem sieci społecznościowych jest zadawanie pytań i prowadzenie dyskusji – nie należy bać się z nich korzystać, hh Istotne jest dzielenie się ważnymi informacjami z innymi ludźmi, hh Warto dołączać do grup i śledzić wybrane osoby. Zarządzanie wiedzą 2.0 20 WIKI Co to jest wiki? Wiki („szybko” w jęz. hawajskim), czasami zwane również WikiWiki lub WikiWeb, to hipertekstowy system do stron internetowych. Strony te mogą być nie tylko czytane przez użytkowników, ale również edytowane bezpośrednio w przeglądarce. Celem wiki jest zbiorowe gromadzenie doświadczeń i wiedzy oraz dokumentowanie ich w formie zrozumiałej dla grupy docelowej. Najsłynniejszym przykładem wiki jest Wikipedia. Na wiki autorzy wspólnie opracowują tekst, któremu mogą towarzyszyć zdjęcia lub inne media. Jest to możliwe dzięki uproszczonemu systemowi zarządzania treścią, który stanowi faktyczne oprogramowanie wiki. Wiele firm wykorzystuje wiki również w intranecie. Dlaczego warto korzystać z wiki? ­­ Wiki idealnie nadają się do zapisywania trwałych i uporządkowanych informacji, doświadczeń, wiedzy, ­­ Wiki są bardzo skutecznym uzupełnieniem innych narzędzi, takich jak blog czy forum, ­­ Wiki są silnie powiązane wewnętrznie (poprzez hiperlinki), ­­ Wiki są również świetnym narzędziem współpracy, ponieważ można w nich opracowywać tekst razem z innymi osobami, ­­ Wiki nie nadają się do zamieszczania najnowszych wiadomości i ogłoszeń, ­­ Choć wiki wspierają współpracę, nie są przydatne do komunikacji wewnętrznej. Jak korzystać z wiki? Na ogół każdy może stworzyć nowy artykuł na wiki. Jeżeli nie można znaleźć na wiki wpisanego hasła, wiki proponuje napisanie nowego artykułu. Każdy użytkownik może również edytować artykuły. W razie potrzeby opcje edytowania można jednak ograniczyć. System hiperlinków jest jedną z głównych zalet wiki, ponieważ pomaga powiązać wszystkie artykuły na wiki. ĘP N IA NIE W I SO ZY ST E D W ZY DZ Y W A NIE ED OW IE ZY H O ED ST E NIE WI O RZ EC TW O UD PRZ Y Kiedy korzystać z wiki? W A NIE WI Jak przygotować wiki? Należy pobrać Media Wiki (lub podobne oprogramowanie) i zainstalować je na serwerze. Wiki są żywymi dokumentami. Przy udziale użytkowników stale rosną. Jak pokazuje Wikipedia, wiki mogą być zarządzane oddolnie. Oczywiście w firmie potrzebne jest bardziej usystematyzowane podejście. Należy określić wytyczne mówiące, co powinno znaleźć się w wiki i kto jest za to odpowiedzialny. Oprogramowanie do tworzenia wiki MediaWiki www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki (otwarte oprogramowanie). Przykłady 21 Zrzut ekranu z wiki MFG (15.05.2014) Wskazówki do korzystania w wiki Narzędzia zarządzania wiedzą W trakcie pisania, edytowania, formatowania, linkowania itd. artykułów należy przestrzegać określonych zasad narzuconych przez oprogramowanie wiki (np. MediaWiki, patrz również http://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki) hh Wiki mogą stanowić podstawę systemu zarządzania wiedzą i służyć do dokumentowania doświadczeń, wiedzy, procesów, itd., hh Wiki sprawdza się idealnie w połączeniu z forum lub blogiem, które służą do przekazywania mniej usystematyzowanych informacji (wiadomości ogłoszenia), hh Wiki są proste w użyciu, ale bardziej skomplikowane niż forum, blog czy sieć społecznościowa – należy zatem zaoferować szkolenia z pisania i edytowania wpisów na wiki. NARZĘDZIA WIDEO PIGUŁKI WIEDZY Co to jest pigułka wiedzy? Pigułka wiedzy to niewielka porcja wiedzy utrwalona w formacie multimedialnym, którą można wykorzystać w szkoleniach typu „just-in-time”. Podobnie jak tabletki, które łykamy, aby uzyskać natychmiastową ulgę w chorobie, pigułki wiedzy umożliwiają użytkownikom szybkie poradzenie sobie z sytuacją, która wymaga natychmiastowego uzupełnienia braków w wiedzy. Dlaczego warto korzystać z pigułek wiedzy? ­­ Pigułki wiedzy stanowią szybką, ławo dostępną platformę do utrwalania i ponownego dystrybuowania wiedzy posiadanej w obrębie organizacji, ­­ Zmieniają nastawienie pracowników do dzielenia się wiedzą, ponieważ czynią to zadanie szybkim i łatwym, ­­ Umożliwiają szkolenie pracowników w miejscu pracy, ­­ Ułatwiają dialog z zewnętrznymi klientami, dostawcami i partnerami, utrzymującymi relacje z organizacją, ­­ W krótkim czasie generują treści szkoleniowe, ­­ Usprawniają przepływ informacji i komunikację w organizacji. Jak korzystać z pigułek wiedzy? Istnieją różne formaty pigułek wiedzy: audio, wideo oraz prezentacje multimedialne. Pigułki wiedzy w formie audio wykorzystuje się do wyjaśniania procedur oraz jej poszczególnych kroków zwłaszcza w sytuacji gdy osoba musi wykonywać dane czynności będąc w ruchu. Pigułki wiedzy w formie wideo sprawdzają się w sytuacjach wymagających instrukcji krok po kroku, które łatwiej zrozumieć w formie wizualnej (na przykład jak obsługiwać maszyny i narzędzia na linii produkcyjnej). Multimedialna pigułka wiedzy to forma prezentacji, która umożliwia wykonanie zestawu kroków przy pomocy aplikacji komputerowej i która objaśnia kroki w miarę ich realizacji. N IA NIE W SO ZY I E D ĘP ED DZ IE ST O W ST Y W A NIE O Jak przygotować pigułki wiedzy? OW UD EC H ZY Y Kiedy korzystać z pigułek wiedzy? PRZ Zarządzanie wiedzą 2.0 22 W A NIE WI Najpierw należy zastanowić się, jaki rodzaj treści chcemy przygotować w formie pigułek wiedzy i jaki format będzie dla nich najlepszy. Po drugie, w przygotowaniu pigułek wiedzy, w zależności od formatu (audio, wideo lub prezentacja multimedialna), najważniejsze etapy to: hh Diagnoza – określenie wymagań i ekspertów, hh Tworzenie treści – tworzenie pigułek wiedzy i zatwierdzenie ich przez innych pracowników mających tę samą wiedzę, hh Rozpowszechnienie – szkolenie i/lub działania zwiększające świadomość tego, jak korzystać z pigułek wiedzy, stworzenie organizacyjnego centrum wiedzy, hh Ocena – ocenianie pigułek wiedzy i przygotowanie nowych cennych treści. Pigułka wiedzy zawiera zazwyczaj: hh Tytuł, który powinien jasno określać cel pigułki wiedzy, aby każdy czytający od razu wiedział i rozumiał, czy znajdzie na niej informacje, których potrzebuje, hh Wyraźnie i bezpośrednio zadane pytanie, hh Odpowiedź udzieloną przez kogoś dobrze znającego dane zagadnienie, hh Listę autorów – informacja o tym, kto stworzył pigułkę wiedzy i kto nadzorował jej produkcję, hh Tagi – słowa kluczowe ułatwiające katalogowanie i wyszukiwanie pigułek wiedzy. Oprogramowanie do tworzenia pigułek wiedzy Kluczową cechą w zastosowaniu pigułek wiedzy jest ich prostota, co musi wpływać również na decyzje odnośnie technologii. Dostępnych jest szereg programów: hh Camtasia Studio www.techsmith.com (wersja płatna), hh Captivate www.adobe.com (wersja płatna), hh Camstudio www.camstudio.org (wersja darmowa), hh Wink www.debugmode.com/wink/ (wersja darmowa). Przykłady Narzędzia zarządzania wiedzą Filmy o starannie dobranych treściach i formatach mogą być niezwykle przydatne jako materiały szkoleniowe oraz jako narzędzia zarządzania wiedzą. 23 Zrzuty ekranu pigułek wiedzy w formie wideo i multimedialnej, wykorzystywanych przez MOF Wskazówki do korzystania z pigułek wiedzy W przypadku pigułek wiedzy ważne są: hh Zwięzłość i precyzyjność – przy projektowaniu krótkiej instrukcji lub przekazywaniu rad dotyczących danego tematu, obszaru wiedzy, umiejętności lub kompetencji należy skoncentrować informacje, tak aby były krótkie, precyzyjne i możliwie zwięzłe. Długość filmu nie powinna przekraczać 4 – 5 minut, hh Przygotowanie więcej niż jednego filmu, jeśli zachodzi taka potrzeba – jeżeli materiał jest tak obszerny, że jeden film nie wystarczy, warto podzielić materiał na odcinki. Wielu użytkownikom łatwiej obejrzeć 5 lub 6 filmów po 3 lub 4 minuty niż jeden film trwający około 20 minut, hh Założenie i skonfigurowanie kanału na YouTube – kanał na YouTube ułatwia oglądanie i udostępnianie narzędzi wideo. Należy uruchomić kanał na tej platformie i skonfigurować go według różnych playlist celem lepszego uporządkowania. Należy koniecznie uzupełnić opis do każdego filmu, podając jasny i konkretny tytuł oraz słowa kluczowe. WIDEOKONFERENCJA Wideokonferencja to technologia (sprzęt i oprogramowanie), która zapewnia dwukierunkową komunikację audio i wideo (wideo i dane), co pozwala ludziom z różnych miejsc komunikować się w sposób interaktywny i jednoczesny, w czasie rzeczywistym, tak jakby przebywali w tym samym miejscu. Dodatkowo wideokonferencja może obejmować funkcje telematyczne lub inne funkcje, takie jak wymiana grafik i nieruchomych obrazów, transfer plików pomiędzy komputerami, udostępnianie ekranów, itd. Wymaga to użycia specjalistycznego wyposażenia, umożliwiającego nawiązanie połączenia wszędzie na świecie, bez potrzeby spotkania się w jednym wybranym miejscu. Dlaczego warto korzystać z wideokonferencji? ­­ Wideokonferencje zapewniają możliwość uczenia się poprzez uczestniczenie w dwustronnej komunikacji, ­­ Umożliwiają współpracę z osobami z całej firmy, nawet jeżeli przebywają one na drugim końcu świata, ­­ Pozwalają gromadzić i udostępniać informacje i doświadczenia online, ­­ Wideokonferencje zwiększają produktywność i pozwalają utrzymać kontakty między pracownikami, klientami i dostawcami, nie wymagając kosztów i czasu niezbędnego do podróży, ­­ Umożliwiają bezpośrednią interakcję z odległych miejsc, ­­ Wszyscy uczestnicy wideokonferencji widzą ten sam ekran komputera. Jak korzystać z wideokonferencji? Wideokonferencje mogą być proste i mieć formę rozmowy pomiędzy osobami siedzącymi w swoich prywatnych biurach (dwupunktowo) lub obejmować kilka (wielopunktowych) lokalizacji w dużych pomieszczeniach w wielu miejscach. Oprócz transmisji audio i wideo ze spotkania, technologie związane z wideokonferencjami mogą służyć do wymiany dokumentów i wyświetlania informacji na białych tablicach. Wideokonferencje nazywa się również „współpracą wizualną”, ponieważ jest to forma narzędzia pracy grupowej (Wikipedia, 2003). ZY ST ĘP N IA NIE W I SO ZY ED E D E NIE WI ED RZ ZY DZ IE O O W ST O W A NIE O Jak przygotować wideokonferencję? IK UD YF TW NT Kiedy korzystać z wideokonferencji? Y Wideokonferencje mają wiele zastosowań w nauce na odległość i w środowisku biznesowym. Ze względu na wielofunkcyjność mogą wspierać różne czynności, od najprostszych do tych wysoce złożonych, czy to ze względu na liczbę połączonych lokalizacji, treść, czy wykorzystywane zasoby. IDE Zarządzanie wiedzą 2.0 24 Co to jest wideokonferencja? W A NIE WI Przed wideokonferencją: Należy zaplanować i przetestować prezentację (lub porządek obrad), Konieczne jest jak najwierniejsze zasymulowanie wystąpienia twarzą w twarz, Trzeba zapewnić zaangażowanie wszystkich uczestników, Należy zwrócić szczególną uwagę na czas wyznaczony na rejestrację. W trakcie wideokonferencji: Należy mówić wyraźnie i starać się utrzymywać stałą głośność, Trzeba robić regularne przerwy i wykorzystywać je jako czas do zastanowienia się, Warto pozwalać uczestnikom na aktywny udział w wideokonferencji, Trzeba wyraźnie zaznaczać, że ktoś skończył mówić i czeka na odpowiedź, Grafiki, obrazy i inne materiały należy wyświetlać dłużej niż zwykle, Warto postarać się zaangażować publiczność i wykorzystać różnorodne sposoby na przyciągnięcie uwagi. Po wideokonferencji: Materiały potrzebne do stworzenia wideokonferencji: Nadawanie wideo: kamera wideo lub internetowa, Odbiór wideo: monitor, telewizor lub projektor, Nadawanie dźwięku: mikrofon, odtwarzacz CD / DVD, magnetofon lub inne przedwzmacniaczowe źródło wyjścia audio, Odbiór dźwięku: zazwyczaj głośniki powiązane z wyświetlaczem lub telefonem, Transfer danych: analogowa lub cyfrowa sieć telefoniczna, LAN, lub Internet, Komputer: jednostka przetwarzania danych, która łączy pozostałe elementy, dokonuje kompresji i dekompresji oraz nawiązuje i utrzymuje połączenie danych przez sieć. Oprogramowanie do prowadzenia wideokonferencji Istnieje wiele programów i pakietów oprogramowania do wideokonferencji – to, które programy i/lub pakiety są wykorzystywane, zależy od liczby uczestników: Google Hangout https://www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (wersja darmowa), Skype www.skype.com (wersja darmowa), Adobe Connecting http://www.adobe.com/es/products/adobeconnect.html (wersja płatna), Gotomeeting www.gotomeeting.com (wersja płatna), Cisco Webex www.webex.com (wersja płatna). Przykłady Zrzut ekranu z wideokonferencji CISCO WEBEX „Spotkanie KM2S” Wskazówki do korzystania z wideokonferencji hh Trzeba zastosować i odpowiednio skonfigurować nadzorowany system wideokonferencji, aby nie pozwolić hakerom na wtargnięcie na spotkanie, hh Ważny jest dobry przekaz audio i wideo. Narzędzia zarządzania wiedzą Konieczna jest ocena wydarzenia. 25 WEBCAST Co to jest webcast? „Webcast to prezentacja medialna rozpowszechniana w Internecie przy pomocy technologii streaming media do dystrybucji jednego źródła treści wśród wielu jednoczesnych słuchaczy/widzów. Webcast może być nadawany na żywo lub na żądanie” (Wikipedia, 2014). Zasadniczo webcast to nadawanie w Internecie, tj. dystrybucja treści (audio i wideo) wśród szerokiej publiczności. Webcast to inaczej streaming na żywo danej czynności w Internecie. Terminy takie jak audio webcast, video webcast, audio-streaming i video-streaming odwołują się do tej samej koncepcji. Transmisja może obejmować też jedynie audio lub jedynie wideo, w zależności od wymagań klienta. Dlaczego warto korzystać z webcastów? Webcast to narzędzie, które pozwala na komunikację w czasie rzeczywistym (na żywo) z każdego miejsca na świecie, z klientami, współpracownikami i dostawcami – a także odbiorcami docelowymi. Webcast można przeprowadzić przy niskich kosztach przy pomocy komputera, kamery internetowej i mikrofonu oraz głośników i łącza internetowego. Webcast to wartościowa inwestycja, biorąc pod uwagę otrzymywane usługi oraz jakość komunikacji. Dodatkowo komunikaty można kopiować i zachowywać do późniejszego wykorzystania. Webcast zazwyczaj prowadzony jest przez stacje radiowe i telewizyjne do nadawania programów na żywo przez stronę internetową lub link – obecnie technologia ta jest dostępna dla wszystkich. Webcast ma wiele zastosowań w organizacjach i może służyć różnym działom. Bardzo często wykorzystywany jest na spotkaniach wewnętrznych i zewnętrznych oraz jako narzędzie do sprzedaży produktów. Może być wykorzystywany podczas sesji szkoleniowych i do wsparcia stron internetowych. Narzędzia do webcastów pozwalają zdigitalizować szkolenia wewnętrzne i przekazywać wiedzę wewnętrzną w organizacji. N IA NIE W SO ZY I E D ĘP ED DZ IE ST O W ST Y W A NIE O Jak przygotować webcast? OW UD EC H ZY Y Kiedy korzystać z webcastów? PRZ Zarządzanie wiedzą 2.0 26 Jak korzystać z webcastów? W A NIE WI Tak jak w każdym procesie komunikacji potrzebne są co najmniej: nadajnik, odbiornik, wiadomość oraz nośnik. W webcastach nośnikiem jest Internet. Proces opracowywania webcastu składa się z kilku modułów wykorzystywanych zgodnie z potrzebami klienta oraz ostateczną konfiguracją usługi: Ogólne aspekty webcastu, Data i godzina webcastu (okresowość), Sieć szerokopasmowa, Faktyczna lub spodziewana liczba wirtualnych użytkowników, Przestrzeń – miejsce realizacji webcastu. Przygotowując webcast należy zwrócić uwagę na: Testy – przeprowadza się je aby zagwarantować odpowiednie nagrywanie, konwersję i streaming, Skrypt – wskazuje kwestie, które mówca chce podkreślić podczas nagrywania, Zasoby – koordynator działań i przedstawiciel działu technologii muszą przedstawić odpowiedź na pytania, zdefiniować skrypt i uczestniczyć w testach. Webcast na żywo – seminarium otwarte dla wszystkich, którzy chcą uczestniczyć, Zamknięty webcast na żywo – ograniczony wyłącznie do wcześniej zaangażowanych osób, Webcasty nagrywane wcześniej lub opóźnione – po otwartej transmisji sesji szkoleniowej, wykładu lub seminarium, Webcasty nagrywane wcześniej lub opóźnione – po transmisji sesji szkoleniowej, wykładu lub seminarium w formie zamkniętej, wyłącznie do osób wcześniej zapisanych jako uczestnicy, Digitalizacja i optymalizacja sieciowa istniejących filmów, aby mogły być wykorzystane przez każdego chętnego lub przez grupy prywatne, zgodnie z potrzebami, Sprzedaż towarów – webcast pozwala udoskonalić poziom obsługi oferowanej klientom, co zachęca ich do zakupu produktów. Oprogramowanie do tworzenia webcastów Webex www.webex.com (wersja płatna), Adobe Flash Media Live Encoder www.adobe.com/es/products/flash-media-encoder.html (wersja darmowa). Przykłady Webcast telewizyjny i radiowy: http://www.earthmediacenter.com/en/index.html TED: http://www.ted.com/pages/tedxchange_webcast Wskazówki do korzystania z webcastów hh Webcast powinien trwać nie dłużej niż 30 – 60 minut. Typowy format to 40 – 45 minut treści, po której następuje 15- lub 20-minutowa sesja pytań i odpowiedzi, hh Konieczne jest wsparcie online przy pomocy prezentacji w MS PowerPoint, w tym interaktywne ankiety, filmy, białe tablice i elementy innych mediów. Narzędzia zarządzania wiedzą Webcast to świetna alternatywa dla dużych firm, które szkolą pracowników. Organizacje, których misją jest rozpowszechnianie wiedzy i/lub rozwój zawodowy, mogą skorzystać z następujących opcji: 27 WEBINARIUM Co to jest webinarium? Webinarium podobne jest do zebrania pracowników, ponieważ pozwala uczestnikom na interakcję. Liczba uczestników wynosi od co najmniej 2 do ponad 80 osób, dzielących się dokumentami i aplikacjami. Webinarium to sposób na udostępnianie informacji, wygłoszenie mowy lub poprowadzenie kursu w czasie rzeczywistym, na takim samym poziomie co kurs prowadzony w klasie. Istnieją aplikacje, w których użytkownicy mogą poprosić o mikrofon i rozmawiać, zadawać pytania i wchodzić w interakcje z prowadzącymi bądź korzystać z czatu w ramach sesji. Podsumowując: webinarium to konferencja, warsztaty lub seminarium transmitowane w sieci. Nazwa stanowi połączenie słów „web” i „seminar”. Webinaria są nadawane online w czasie rzeczywistym, mają konkretną datę i godzinę. Uczestnicy mogą łączyć się z dowolnego komputera lub smartfona na świecie za pomocą linku przesłanego przez organizatora. Często istnieje jeden nadawca i wielu uczestników, którzy widzą ekran i prezentację prowadzącego, bądź dowolny dokument lub obraz (nie film) i słuchają tego, co mówi prowadzący. Uczestnicy mogą zadawać pytania poprzez czat. Mogą również uczestniczyć poprzez funkcję głosową, jeżeli organizator taką zapewnia, ale taka opcja może powodować hałas i jest trudna do zarządzania. Zarządzanie wiedzą 2.0 28 Dlaczego warto korzystać z webinariów? ­­ Dzięki udostępnionym aplikacjom webinarium ma wielką zaletę polegającą na oferowaniu uczestnikom wielu możliwości do nauki. ­­ Można korzystać z wielu kamer i źródeł dźwięku. Przyciąga to uwagę publiczności, ponieważ można dzięki temu widzieć różne ujęcia i różnych uczestników. ­­ Wspólny pulpit daje prowadzącemu możliwość udostępniania zadań uczestnikom. ­­ Nagrywanie sesji – nagrania te przekazują treść osobom, które nie mogły uczestniczyć w webinarium. ­­ Mysz i klawiatura mogą zostać przypisane do uczestników. Jest to jedno z najlepszych narzędzi używanych podczas webinarium i pozwala prowadzącemu zarządzać jednocześnie urządzeniami takimi jak mysz i klawiatura. Narzędzie umożliwia obsługę dokumentu w taki sposób, by każdy mógł go zobaczyć w odpowiednim czasie. ­­ Biała tablica pozwala na interakcję z uczestnikami i uczenie ich poprawnego wykonywania zadań, co generuje lepsze informacje zwrotne. Jak korzystać z webinariów? Seminaria sieciowe (webinaria) służą do szkoleń online i wydarzeń online, takich jak konferencje prasowe, i mogą mieć ponad 100 uczestników. Takie rozwiązania znacznie usprawniają proces zapraszania uczestników oraz przekazywanie informacji dużej publiczności (na zasadzie komunikacji „jednego do wielu”). W niektórych krajach technologia ta służy do przedstawiania produktów i usług, a w ten sposób można dzielić się wiedzą. W celu przygotowania webinarium trzeba wybrać usługę hostingu dla webinarium i określić prezentowany temat. Przygotowanie treści wyświetlanych na ekranie i wypowiadanych musi bazować na materiałach pomocniczych, które zostaną rozesłane uczestnikom przed webinarium. Koordynator powinien wyznaczyć publiczność i przesłać zaproszenia klientom. Aby przetestować prezentację w całości, należy sprawdzić łącza komputerowe na pół godziny przez webinarium. SO ZY I W A NIE WI E Należy wybrać najbardziej odpowiednie narzędzie – wybór zależy od wykorzystania, tego, czy sesja będzie intensywna, od ceny, liczby uczestników, itd., Należy wybrać temat, który jest ciekawy lub przydatny, Konieczne jest określenie odbiorców docelowych, Trzeba wybrać dzień – wtorek lub środa rano zazwyczaj gwarantuje dużą publiczność, ale pamiętaj o strefach czasowych, jeżeli uczestnicy znajdują się w różnych krajach, Niezbędna jest szeroka informacja z wykorzystaniem e-maila i sieci społecznościowych, takich jak Twitter, Facebook i LinkedIn, ze wskazaniem czasu trwania webinarium, omawianych tematów, uczestników i celów, Trzeba wysłać przypomnienie e-mailem na dzień przed webinarium do osób, które się zapisały – przypomnienie można zaprogramować na wybranym narzędziu do realizacji webinariów, ponieważ większość z nich oferuje tę funkcję, Wiadomość tekstową można przesłać na pół godziny przed rozpoczęciem, Treść webinarium należy przygotować odpowiednio wcześnie – webinarium należy traktować jak konferencję lub seminarium z dużą liczbą uczestników, a zatem przygotowania muszą odbywać się tak samo jak w przypadku sesji off-line, Na godzinę przed rozpoczęciem webinarium należy sprawdzić, czy wszystko działa, Zalecane jest używanie mikrofonów wpinanych w ubranie, żeby lepiej było słychać przemawiających, Zalecany czas trwania webinarium wynosi około 45 minut, z otwartą sesją pytań i odpowiedzi, Warto udzielić uczestnikom jasnych instrukcji odnośnie nawiązania połączenia i zadawania pytań, Należy unikać wyświetlania filmów, chyba że dane narzędzie wyraźnie oferuje tę funkcję, Trzeba sprawdzać czas trwania, żeby nie przedłużać webinarium, Jeżeli webinarium podzielone jest na części, początek każdej sesji powinien wyznaczać jej dalszy kierunek, Na zakończenie webinarium warto poprosić uczestników o wypełnienie ankiety badającej ich satysfakcję, Warto umieścić webinarium w Internecie i wysłać go uczestnikom, którzy chcieliby wysłuchać go ponownie, Warto też przekazać webinarium osobom zainteresowanym tematem, które nie uczestniczyły w samym webinarium. Narzędzia zarządzania wiedzą N IA NIE W D ZY ĘP ED ST O ED ST E NIE WI O Jak przygotować webinarium? RZ UD TW O ZY Kiedy korzystać z webinariów? 29 Oprogramowanie do realizacji webinariów Płatne: Gotomeeting http://www.gotomeeting.es/, Gotowebinar http://www.joinwebinar.com/, Meetingburner.com www.meetingburner.com, Livestream: http://new.livestream.com/, Ustream.com http://ustream.com, Anymeeting http://anymeeting.com, Banckle.com http://banckle.com/, Mashme.tv www.mashme.tv, Spontania www.spontania.com, Wiziq.com http://wiziq.com, Bigbluebutton.org http://bigbluebutton.org/, Join.me http://join.me, Adobe Connect: http://www.adobe.com/es/products/connect/, Webex.com www.webex.com, Huddle www.huddle.com/, Meetin.gs http://meetin.gs, Twiddla www.twiddla.com. Darmowe: Facebook: Video Calls: https://es-es.facebook.com/videocalling, Skype: Group Video Calls https://support.skype.com/en/faq/FA2831/ making-a-group-call-windows-desktop, Google+: Hangouts: https://plus.google.com/hangouts, Fuze meeting www.fuze.com. Zarządzanie wiedzą 2.0 30 Przykłady http://webinar2learn.eu/webinar/multimedia Wskazówki do korzystania z webinariów hh Przed rejestracją na webinarium należy uzyskać dane kontaktowe uczestników, np. adresy e-mail, które pozwolą opracować bazę danych, aby w razie potrzeby można było później rozesłać webinarium, hh Warto zapewnić publiczne nadawanie na żywo, nie tylko dla uczestników webinarium, hh Transmisja na żywo ekranu prowadzącego wspomaga przekaz, hh Możliwość rejestrowania webinarium w formie audio lub wideo jest bardzo ważna, hh Integracja z innymi narzędziami: sieciami społecznościowymi, Dropbox’em i Skype’m, co pozwala zorganizować konferencję poprzez założenie wydarzenia na Facebook’u, zatweetowanie w aplikacji, itd., hh Możliwość udostępniania plików uczestnikom jest bardzo istotna podczas webinarium, hh Ważna jest też możliwość pracy online na dokumentach współdzielonych przez uczestników. NARZĘDZIA WSPÓŁPRACY Co to jest audiokonferencja? Audiokonferencja to rodzaj rozmowy telefonicznej, w której osoba zapoczątkowująca rozmowę chce nawiązać połączenie z więcej niż jedną osobą i vice versa. Audiokonferencja zazwyczaj zaprojektowana jest tak, by osoby dzwoniące mogły uczestniczyć w komunikacji. Można ją również skonfigurować tak, aby osoby odbierające telefon mogły po prostu słuchać, a nie mówić. Inne formy audiokonferencji: Pierwszy odbiorca czy nadawca audiokonferencji może zadzwonić do pozostałych uczestników i dodać ich do rozmowy, Uczestnicy mogą sami dołączyć do audiokonferencji za pomocą specjalnego numeru telefonu, który łączy ich z „mostkiem konferencyjnym” (specjalnym urządzeniem łączącym linie telefoniczne). N IA NIE W I SO ZY ĘP E D ST ED ZY Y W O O W A NIE ST IK O NT YF UD IDE Kiedy korzystać z audiokonferencji? Audiokonferencje bardzo przydają się do rozmów z grupą ludzi, gdy nie ma potrzeby prezentacji lub wsparcia wizualnego. Audiokonferencje to narzędzie przekazywania wiedzy, idei i wniosków w formie oficjalnej lub nieoficjalnej. Służy również do komunikowania szybko ważnych spraw, a informacje zwrotne są dostępne natychmiast w chwili transmisji. DZ Jak korzystać z audiokonferencji? ­­ Audiokonferencja to przydatny sposób kontaktowania się z odległymi partnerami, klientami i pracownikami, wewnątrz i na zewnątrz firmy. ­­ Inne powszechne zastosowania to spotkania z klientami, prezentacje produktów, spotkania zespołów projektowych i aktualizacje, cykliczne spotkania grup, szkolenia oraz komunikacja z pracownikami pracującymi w różnych lokalizacjach. ­­ Audiokonferencje pozwalają obniżyć koszty podróży. Umożliwiają większą produktywność pracowników, którzy nie muszą wychodzić z biura na spotkania, zwłaszcza jeżeli pracują w odległych miejscach. ­­„Audiokonferencje zaczynają również wkraczać do świata podcastów i sieci społecznościowych, a to z kolei buduje nowe rodzaje wzorów komunikacji. Streaming na żywo lub nadawanie audiokonferencji pozwala szerszej publiczności na dostęp do rozmowy bez wybierania numeru mostka. Dodatkowo organizatorzy telekonferencji mogą wyświetlać numer do dzwonienia obok transmisji, co umożliwia publiczności dzwonienie i interakcję” (Wikipedia, 2003). IE Dlaczego warto korzystać z audiokonferencji? W A NIE WI Narzędzia zarządzania wiedzą AUDIOKONFERENCJA 31 Jak przygotować audiokonferencję? Ważne jest, by mieć listę wszystkich osób (oraz ich dane – numery telefonów i adresy mailowe), które mają zostać zaproszone, i żeby dane te były aktualne. Zależnie od używanego oprogramowania, potrzebne są informacje kontaktowe użytkowników: nazwa w Skype, e-mail, numery telefonów. Zaproszenie mailowe należy rozesłać z podaniem celu audiokonferencji i jej przebiegu, tj. krótkiego porządku obrad, wyznaczającego temat. W razie potrzeby załączyć można pisemny dokument, aby uczestnicy wiedzieli, o czym będzie mowa i mogli przygotować pytania lub dokumenty do skonsultowania. Aby audiokonferencja była udana, należy rozesłać porządek obrad do wszystkich uczestników. Można to zrobić za pomocą e-maila lub innych narzędzi komunikacji (patrz pozostałe rozdziały i narzędzia do udostępniania wiedzy). Oprogramowanie do audiokonferencji Cisco Webex www.webex.com (wersja płatna), Google Hangout www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (wersja darmowa), Skype www.skype.com (wersja darmowa). Przykłady Zarządzanie wiedzą 2.0 32 Audiokonferencja w ITA Wskazówki do korzystania z telekonferencji Należy upewnić się, że cała grupa jest obecna i że uczestnicy: hh Zapoznali się ze sprzętem i technologią, hh Unikają hałasów w tle i zakłóceń, hh Zapewniona jest dobra koordynacja ze strony inicjatora telekonferencji, hh Moderator zapewnia odpowiednią aktywność. W niektórych przypadkach warto nagrać audiokonferencję dla innych uczestników lub w celu jej późniejszej oceny. CZAT Co to jest czat? Czat to „pisemna komunikacja odbywająca się błyskawicznie przy pomocy oprogramowania przez Internet. Komunikują się dwie, trzy osoby lub więcej, w formie otwartej poprzez tak zwane publiczne sesje czatów (w których każdy użytkownik ma dostęp do rozmowy), lub w formie prywatnej między dwoma lub wieloma osobami. Dlaczego warto korzystać z czatu? Zależnie od rodzaju sesji czatu użytkownicy mogą śledzić rozmowy on-line poprzez system przesyłania wiadomości typu chat. Skype pozwala również użytkownikom komunikować się na piśmie prywatnie lub w grupach z utworzoną wcześniej grupą osób. Narzędzia zarządzania wiedzą Sesja czat służy do komunikowania się z grupami ludzi, które wyrażają opinie na różne tematy i komunikują się ze sobą. Można to osiągnąć dzięki narzędziom takim jak video chat, a uczestnicy przesyłają sobie linki do obejrzenia strony internetowej i zamieszczają krytykę lub komentarze” (Wikipedia, 2003). Sesje czat są przydatne do szybkich rozmów i szybkiego zadawania pytań, które nie wymagają wcześniejszego planowania lub omawiania wyjątkowo ważnych kwestii. Wiele narzędzi do czatów przechowuje pisemne zapisy rozmów. 33 Sesja czatu służy do szybkiego komunikowania się i wymiany plików bez zakłócania codziennej pracy, ponieważ narzędzia chat wskazują, którzy użytkownicy, kontakty i znajomi są online, aktywni lub nieaktywni do prowadzenia chatu. Wszystkie te narzędzia pozwalają użytkownikom określić, czy są z dala od komputera/ zajęci/niewidoczni, itd., jeżeli nie chcą, by im przeszkadzano. Czat jest również przydatny, ponieważ z niemal wszystkich aplikacji do czatu: WhatsApp, Skype, Hangout, Gmail, itd., można korzystać na smartfonach. Jak korzystać z czatu? O W A NIE W ZY ST ĘP ED DZ IE IK O NT YF UD IDE Y Kiedy korzystać z czatu? N IA NIE W I Jak przygotować czat? Nie są wymagane duże przygotowania, należy jedynie zapewnić, by osoby uczestniczące w sesji czat miały dostęp do urządzenia/narzędzia lub kanału chat. Czasami od uczestników wymaga się zarejestrowania dostępu jako użytkowników. Potrzebny jest również: komputer, smartfon lub tablet, a także to samo oprogramowanie zainstalowane dla wszystkich uczestników czatu. W przypadku Gmaila wymagane jest konto e-mail. W Skypie i na innych platformach użytkownicy muszą stworzyć konto. Oprogramowanie do czatów Gmail chat www.gmail.com (wersja darmowa), Facebook www.facebook.com (wersja darmowa), Skype www.skype.com (wersja darmowa), Google Hangout https://plus.google.com/hangouts (wersja darmowa). Niektóre firmy produkujące oprogramowanie mogą używać własnego serwera jako wewnętrznego systemu do czatów. Przykładem jest PIDGIN www.pidgin.im (wersja darmowa). Przykłady Zrzut ekranu z czatu podczas spotkania wspólników Wskazówki do korzystania z czatu Zarządzanie wiedzą 2.0 34 hh Należy używać poprawnych sformułowań, aby zagwarantować, że konwersacja zostanie właściwie zrozumiana, hh Używanie emotikonów ułatwia zrozumienie w przypadku braku języka pozawerbalnego, hh Wysyłane pliki nie mogą być zbyt duże, hh Należy unikać komunikatów, które są bardzo ważne lub prywatne, a których nie można zapisać lub, wręcz przeciwnie, które można zapisać i później zyskać do nich dostęp, hh Użytkownicy zaznaczają, że są poza stanowiskiem lub zajęci, jeżeli nie chcą, by inni zaczynali z nimi rozmowę, szczególnie za pomocą tych aplikacji desktopowych, które otwierają się automatycznie po włączeniu komputera, hh Użytkownicy muszą zmieniać kody dostępu do swoich kanałów czatu, tak aby sesja czatu mogła zostać rozpoczęta tylko przez te kontakty, które zostały poprzednio zaakceptowane, a nie przez dowolnego użytkownika Internetu. SPOŁECZNOŚĆ PRAKTYKÓW Co to jest społeczność praktyków? Społeczność praktyków to grupa społeczna utworzona w celu opracowania specjalistycznej wiedzy, udostępniania osiągniętych w trakcie nauki wspólnych przemyśleń dotyczących doświadczeń praktycznych. Społeczność praktyków to mała grupa osób, którą ponadto cechuje wspólny interes, wysoki stopień spójności i silne wzajemne zaangażowanie. „Społeczność praktyków [community of practice] jest samodefiniowalna w trzech wymiarach: wspólne przedsięwzięcie rozumiane jest i stale negocjowane na nowo przez członków wspólnoty, wspólne zaangażowanie łączy członków w podmiot społeczny, a zakres wspólnych zasobów (praktyki, wrażliwości, artefakty, słownictwo, style, itd.) jest wypracowywane przez członków z czasem.” (Wenger, 1998) Dlaczego warto należeć do społeczności praktyków? Społeczność praktyków złożona jest z zespołów w obrębie organizacji – jest to idealna struktura społeczna dla administratorów do przydzielania zadań i odpowiedzialności związanych z projektami. Główną jej zaletą jest podniesienie poziomu i przepływu wiedzy. Społeczność praktyków wprowadza zmianę paradygmatu, która zachodzi, gdy wiedza skupiona jest w grupie, a nie w osobie, co pozwala wyeliminować ego, które może być przeszkodą w procesie nauki. Informacja i wiedza należą do wspólnoty, a jednostki obdarzane są uznaniem za swój wkład i przywództwo. Oprogramowanie pomocne w społecznościach praktyków O RZ E NIE WI ED ZY ST ĘP ED W ZY Y DZ O W A NIE O Jak stworzyć społeczność praktyków? IK TW NT YF UD IDE Kiedy korzystać ze społeczności praktyków? Społeczność praktyków pozwala tworzyć i udostępniać wiedzę poprzez grupy społeczne i interakcje pomiędzy osobami dzielącymi się wiedzą jawną i ukrytą. Społeczność praktyków pozwala przekształcać wiedzę dzięki: socjalizacji, która jest przekształceniem wiedzy ukrytej w doświadczenie udostępniania; eksterioryzacji, w której wiedza ukryta staje się wiedzą jawną; łączeniu, które stanowi przekształcenie wiedzy jawnej w wiedzę jawną, oraz interioryzacji, która obejmuje przekształcenie wiedzy jawnej w wiedzę ukrytą. IE Jak wykorzystywać społeczność praktyków? Poprawia jakość decyzji, Jest źródłem strategii wdrażania, Pozwala na koordynację i synergię między jednostkami, Stanowi pole do rozwiązywania problemów, Pozwala zatrzymać więcej talentów, Jest sojuszem opartym o wiedzę, Dostarcza potencjału dla projektów rozwoju wiedzy. N IA NIE W I Należy wziąć pod uwagę następujące elementy: Domena – zdefiniowanie obszaru wspólnych zainteresowań i kluczowych aspektów do poprawy. Domena to obszar, który łączy członków społeczności praktyków i pozwala stworzyć wspólną tożsamość. Domena inspiruje członków do uczestnictwa i wkładu, służy jako przewodnik w procesie nauki oraz nadaje znaczenie działaniom, Społeczność – związki i poczucie przynależności ustanowione między członkami. Mocna wspólnota zachęca do interakcji i budowana więzi opartych o wspólny szacunek i zaufanie. Wspiera dzielenie się pomysłami, ujawnianie własnej ignorancji, zadawanie niewygodnych lub trudnych pytań przez pozostałych członków oraz uważne słuchanie, Praktyka – całość wiedzy, metody, historie, studia przypadków, narzędzia i dokumenty. Praktyka to całość pomysłów, narzędzi, przypadków, informacji, historii i dokumentów dostępnych dla całej wspólnoty. Blogi: blogger www.blogger.com (wersja darmowa), Wordpress https://wordpress.com/ (wersja darmowa/płatna). Sieci społecznościowe: Narzędzia zarządzania wiedzą Społeczność praktyków: YamMer www.yammer.com (wersja płatna), Elgg www.elgg.org (wersja płatna), Facebook groups https://www.facebook.com/about/groups (wersja darmowa), Asana https://asana.com/ (wersja darmowa, wersja płatna). 35 Przykłady Społeczność praktyków ITAINNOVA na podstawie Elgg Wskazówki do udziału w społecznościach praktyków hh Brak bezpośredniego kontaktu oznacza, że stworzenie rozległych społeczności praktyków wymaga czasu i nieustannej weryfikacji celów i praktyk, aby społeczność pozostawała aktywna, hh Zagrożenie powstaje, gdy istnieją bierni uczestnicy, którzy nigdy nie stają się pełnymi członkami, co szkodzi prawidłowemu funkcjonowaniu społeczności, hh Inny ważny dylemat dotyczy sposobu motywowania członków społeczności do uczestnictwa i otwartego dzielenia się wiedzą. Zarządzanie wiedzą 2.0 36 MAPA MYŚLI Co to jest mapa myśli? Mapa myśli stosowana jest do organizowania słów, idei, zadań, wzorów i innych koncepcji w sposób wizualny, połączony i ułożony promieniście wokół centralnego słowa lub idei. Jest to po prostu wizualny sposób organizowania informacji. „Mapa myśli często tworzona jest wokół pojedynczej koncepcji, rysowana jako obraz pośrodku pustej karty, do którego dodawane są powiązane reprezentacje idei takie jak obrazy, słowa i części słów. Główne idee połączone są bezpośrednio z centralną koncepcją, a od nich odgałęziają się inne idee” (Wikipedia, 2001). Mapa myśli pomaga ustrukturyzować informacje, pozwala na prawidłową ich analizę i w razie potrzeby podsumowanie. Mapa myśli to świetny sposób podsumowywania złożonych prezentacji i koncepcji, utrzymywania zaangażowania osób w generowanie nowych pomysłów w trakcie rozwoju projektu. Mapa myśli to proste, a zarazem potężne narzędzie graficzne. Dlaczego warto korzystać z map myśli? Mapa myśli służy do przedstawiania projektów w sposób wizualny i graficzny i wymaga od grupy czynnego udziału przy tworzeniu nowych idei oraz zachęca do czynnej dyskusji. Generowane reprezentacje graficzne są podobne do reprezentacji generowanych przez ludzki umysł. Mapa myśli ma pokłady analityczne i artystyczne, które zwiększają zakres możliwości jej wdrożenia. ­­ Do przedstawiania projektów w formacie wizualnym i graficznym oraz do uzyskiwania czynnego udziału grupy, generowania nowych idei i zachęcania do czynnej dyskusji, ­­ Gdy zadanie należy zrealizować na zasadzie współpracy, gdy cały zestaw rozwiązań lub alternatyw jest proponowany w odpowiedzi na centralną potrzebę, problem lub ideę, ­­ Do uproszczonego przedstawienia struktury złożonego projektu lub idei, ­­ W sesjach kreatywnych i w pracy zespołowej, ­­ Do zorganizowania idei wokół kluczowego tematu i wyciągania wniosków, ­­ Do stworzenia diagramu procesów, ­­ Do przedstawienia klientom lub zespołowi informacji w sposób uporządkowany. Jak korzystać z map myśli? Mapy myśli opracował Tony Buzan. To technika zbierania pomysłów, która łączy czynności dwóch półkul mózgowych: Prawej, generującej pomysły, Lewej, porządkującej, klasyfikującej i strukturyzującej pomysły. Według Buzana każdy fragment informacji, który dociera do mózgu, jest przetwarzany jako centralna sfera, z której odgałęzia się kilka powiązań informacyjnych. Te powiązania przedstawiają skojarzenia, które z kolei mają swoją własną, nieskończoną sieć powiązań i połączeń. O W A NIE W O RZ E NIE WI ZY IE IK TW NT YF DZ IDE Y Kiedy korzystać z map myśli? ED Jak przygotować mapę myśli? Należy umieścić główną ideę pośrodku mapy: ustalić, co należy opracować lub jaki jest punkt wyjściowy projektu/potrzeba/dyskusja, Przy pomocy swobodnych skojarzeń i burzy mózgów należy zapissać, co zostanie wygenerowane: koncepcje, osoby, przedmioty (bez ograniczeń) – nawet jeśli niektóre wydają się absurdalne, Następnie trzeba zapisać słowa, które opisują koncepcje wyrastające z kluczowego słowa, Należy narysować linie łączące koncepcje, W kolejnym kroku trzeba dodać dalsze koncepcje i obrazy, Rzeczy i pomysły, które wydają się niepowiązane, dzięki mapie myśli nabierają znaczenia, Warto narysować linie różnymi kolorami, aby zróżnicować powiązania. Oprogramowanie do tworzenia map myśli Freemind http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page (wersja darmowa), Freeplane http://freeplane.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page (wersja darmowa), Xmind http://www.xmind.net/ (commercial), Mindmeister http://www.mindmeister.com/ (wersja komercyjna). Narzędzia zarządzania wiedzą Mapa myśli przydaje się: 37 Przykłady Zrzut ekranu mapy myśli wykorzystanej przez MOF Wskazówki do korzystania z map myśli hh Nie należy ograniczać kreatywności uczestników, hh Warto stworzyć przyjazne otoczenie, sprzyjające generowaniu i przepływowi idei, hh Nie należy krytykować ani oceniać poprzednich koncepcji, hh Warto wspierać udział grupy i różnorodność. INNE NARZĘDZIA Czym jest intranet? Zarządzanie wiedzą 2.0 38 INTRANET Intranet trudno określić jednym zdaniem. Standardowo definiuje się intranet jako „sieć internetową, która używa technologii protokołu internetowego do wspólnego korzystania z informacji, systemów operacyjnych, czy usług informatycznych wewnątrz organizacji” (Wikipedia, 2002). Zgodnie z tą definicją intranet jest często przeciwstawiany ekstranetowi, który jest siecią łączącą organizacje lub po prostu siecią publiczną. Jako, że ta definicja jest bardzo ogólna, możemy przybliżyć to pojęcie dodając, że intranet może zawierać w sobie wszystkie zasoby sieciowe i oprogramowanie dostępne tylko za pośrednictwem prywatnej sieci organizacji. Zgodnie z ogólną definicją intranet może przybierać bardzo zróżnicowane formy – od prywatnej strony firmy (lub jakiegokolwiek innego oprogramowania web, takiego jak wiki czy forum) do wspólnych dysków pamięci czy jakichkolwiek innych zasobów dostępnych za pomocą prywatnej sieci organizacji. Dlaczego warto korzystać z intranetu? Intranet jest świetnym narzędziem zwiększającym wydajność, które nie wymaga inwestowania dużych środków. Zależnie od potrzeb, może służyć jako narzędzie do przechowywania i wspólnego używania elektronicznej dokumentacji przedsiębiorstwa, ale można także korzystać z bardziej zaawansowanych opcji i stworzyć całe środowisko do współpracy. Intranet pomoże w tworzeniu, przechowywaniu, organizowaniu i przekazywaniu wiedzy firmowej i innych zasobów cyfrowych, a jednocześnie ochroni je przed zagrożeniami z zewnątrz. Według Jamesa Robertsona ze Step Two Design (Step Two Design, 2014), jednego z liderów wykorzystania intranetu, intranet jest używany dla poniższych celów: Jak korzystać z intranetu? zawartość (np. tworzenie, przechowywanie, przekazywanie dokumentów), komunikacja (np. przekazywanie wewnętrznych informacji firmowych), działanie (np. wypełnianie podania o urlop), współpraca (np. współpraca nad projektami przy użyciu wiki), kultura (np. prywatne rozmowy i udostępnianie plików dotyczących firmowej drużyny piłkarskiej), Zależnie od różnych scenariuszy i przykładów użycia intranetu w środowisku korporacyjnym, można powiedzieć, że jednym z najprostszych sposobów wykorzystania, który przynosi duże korzyści, jest wspólne korzystanie z zasobów, czyli wspólne foldery/dyski. Jest to ogólne i podstawowe znaczenie słowa intranet. Intranet może także być aplikacją web (lub zespołem aplikacji) dostępną tylko przez prywatną sieć. Jakikolwiek przykład użycia intranetu tak naprawdę zależy od oprogramowania (np. wiki, forum, blog firmowy, etc.). Wracając raz jeszcze do podstawowej definicji, można stwierdzić, że przejście z zapisywania plików na komputerach do zapisywania ich na wspólnych dyskach daje każdej organizacji wiele korzyści, ponieważ gwarantuje, że wszystkie importowane pliki są zawsze dostępne i mogą być łatwo przekazywane przez pracowników. ST ĘP N IA NIE W I SO ZY W E D ZY DZ Y W A NIE ED OW IE ZY H O ED ST E NIE WI O RZ EC TW O UD PRZ Y Kiedy korzystać z intranetu? W A NIE WI Jak przygotować intranet? Jednym z wymagań do ustanowienia intranetu jest stworzenie bezpiecznej i prywatnej sieci komputerowej. Dopiero po jej uruchomieniu można zainstalować odpowiednie oprogramowanie zależnie od wewnętrznie dostępnych zasobów. Oprogramowanie dla intranetu Biorąc pod uwagę szeroką definicję intranetu oraz fakt, że intranet może opierać się na dowolnym oprogramowaniu dostępnym przez prywatną sieć, najważniejszym oprogramowaniem wspomnianym w tej sekcji jest właśnie to oprogramowanie, które pozwala na stworzenie prywatnej sieci firmowej. Z tego powodu warto przyjrzeć się bliżej następującym rodzajom oprogramowania i protokołom: standardowy sprzęt sieciowy i oprogramowanie, takie jak Ethernet, WiFi, TCP/IP, przeglądarki sieciowe i serwery, zapory sieciowe. Przykłady Wspólny dysk i zasoby drukarki FOI Narzędzia zarządzania wiedzą 39 Wskazówki jak korzystać z intranetu Jednym z kluczowych aspektów intranetu jest to, że wszystkie zasoby są dostępne przez zabezpieczoną prywatną sieć. Używając zasobów dostępnych przez intranet, firma będzie przechowywała i przekazywała poufne informacje, więc trzeba zwrócić uwagę na zabezpieczenia. SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI (DMS) Zarządzanie wiedzą 2.0 40 Co to jest DMS? System zarządzania dokumentami jest programem komputerowym, lub zespołem programów, używanym do przechowywania i zarządzania dokumentami elektronicznymi. Na początku, DMS były używane do śledzenia i rozporządzania dokumentami papierowymi, a później, wraz z rozwojem TIK, systemy te zaczęły być używane do zarządzania dokumentami elektronicznymi. Z powodów historycznych, ale i czysto praktycznych, systemy te są ściśle związane z systemami obrazowania dokumentów tak, aby mogły obsługiwać, przejmować, przechowywać, indeksować i odzyskiwać różne formaty plików (zeskanowanych dokumentów). Dzisiejsze systemy zarządzania dokumentami są nowoczesnymi platformami opartymi na modelu przeglądarek, które pozwalają na zbiorowe zarządzanie dokumentami i współpracę, dostarczają zaawansowane rozwiązania w dziedzinach przechowywania, tworzenia wersji (versioning), narzędzi do współpracy, indeksowania, odzyskiwania (wyszukiwania), przepływu pracy i zarządzania zadaniami. Dlaczego warto korzystać z DMS? Wiele firm przechowuje dokumentację w różnych miejscach: na komputerach stacjonarnych, laptopach, pamięci USB, dyskach sieciowych czy nawet w poczcie elektronicznej. Korzystając z systemu zarządzania dokumentami, firma jest w stanie łatwo zarządzać najważniejszymi dokumentami biznesowymi (np. kontrakty, oferty, umowy, materiały marketingowe i sprzedażowe). Oprócz zarządzania dokumentami, standardowa wersja systemu pozwoli na pełną kontrolę, która będzie gwarantować, że pracownicy zawsze mają właściwą wersję potrzebnego pliku i pełny dostęp niezależnie od miejsca czy czasu. Oto jakie ważne korzyści płyną z korzystania z tego systemu: ­­ DMS zazwyczaj obsługuje zaawansowane funkcje zarządzania dokumentami, takie jak: wysyłanie wielu plików naraz (multiple upload), synchronizacja dysku (folderu), indeksowanie dokumentów i tworzenie wersji, ­­ wszystkie dokumenty są indeksowane, więc znalezienie danego dokumentu jest łatwe dzięki zaawansowanemu wyszukiwaniu, ­­ większość systemów to platformy oparte o system przeglądarek, więc użytkownicy mogą korzystać z systemy niezależnie od miejsca i platformy (PC, laptop, smartfon, tablet, etc.), ­­ oprócz podstawowej funkcjonalności, zazwyczaj DMS mają dodatkowe funkcje, takie jak: współpraca online (wspólne edytowanie dokumentów, fora, wiki), przepływy pracy, zarządzanie zadaniami, przekazywanie zawartości do zewnętrznych systemów (np. portale społecznościowe), etc. Jak korzystać z DMS? Ze względu na dużą różnorodność funkcji, systemy zarządzania dokumentami mogą być wykorzystywane na różne sposoby, zależnie od potrzeb użytkownika. Mimo to, większość firm początkowo używa najprostszych i najbardziej podstawowych funkcji, czyli: przechowywania i organizowania ważnej dokumentacji, wyszukiwania i przekazywania dokumentów. Potem, stopniowo, zaczynają korzystać z bardziej zaawansowanych funkcji, takich jak tworzenie wersji czy wspólne edytowanie. ĘP N IA NIE W I SO ZY ST E D W ZY DZ Y W A NIE ED OW IE ZY H O ED ST Oprogramowanie dla DMS E NIE WI O Jak przygotować DMS? RZ EC TW O UD PRZ Y Kiedy korzystać z DMS? W A NIE WI Typowe systemy zarządzania dokumentami mogą być oparte na technologii chmury lub instalowane lokalnie. W przypadku chmury, zazwyczaj nie ma potrzeby instalowania dodatkowego oprogramowania, wymagana jest tylko rejestracja. Po zarejestrowaniu, użytkownicy mogą utworzyć swoje repozytorium i zapraszać innych użytkowników. Rozwiązania oparte na chmurze zazwyczaj nie są darmowe, a cena zależy od ilości użytkowników, repozytoriów/projektów i wymaganej pamięci. Decydując się na korzystanie z systemu lokalnie, należy go najpierw ściągnąć i zainstalować na lokalnym serwerze web. Jest to zazwyczaj dość proste, jednak zależnie od danego rozwiązania, może okazać się skomplikowane. Po zainstalowaniu, system powinien zostać skonfigurowany, by móc korzystać z firmowego mechanizmu uwierzytelniania (np. LDAP) lub ręcznie zaimportować użytkowników. W obu przypadkach (chmura i instalowanie lokalne), główny administrator ma uprawnienia by dodawać repozytoria, użytkowników i nadawać upoważnienia. Alfresco http://www.alfresco.com/ (wersja darmowa), OpenDocMan http://www.opendocman.com/ (wersja darmowa), Google Drive https://drive.google.com/ (wersja darmowa), Microsoft SharePoint http://office.microsoft.com/en-001/sharepoint/ (wersja płatna), Documentum http://www.emc.com/domains/documentum/index.htm?id=14 (wersja płatna), Mymeedia http://mymeedia.com/ (wersja płatna), Confluence https://www.atlassian.com/software/confluence (wersja płatna). Przykłady Zrzut ekranu DMS FOI (Alfresco Share) – 19.05.2014 Narzędzia zarządzania wiedzą Ogólnie, system zarządzania dokumentami składa się z wielu folderów (repozytoriów) utworzonych zgodnie z wymaganiami użytkownika. Uprawnienia są zazwyczaj ustawiane na danym poziomie folderu (repozytorium) i pliku w katalogu. 41 Wskazówki jak korzystać z DMS Przy rozsądnym użytkowaniu, DMS może być bardzo pomocny dla organizacji. Główny problem jaki może powstać, to brak uporządkowania struktury, jako że typowy DMS nie ogranicza użytkowników jeśli chodzi o korzystanie z systemu. Jeżeli użytkownicy systemu nie są dobrze zorganizowani i nie przestrzegają wyznaczonych zasad (nazywanie plików, właściwa struktura folderów), to korzystanie z systemu może okazać się dość trudne. BAZA WIEDZY Co to jest baza wiedzy? Ogólnie mówiąc, baza wiedzy jest scentralizowanym repozytorium informacji. Można ją porównać do biblioteki publicznej lub bazy danych z informacjami na dany temat. Jeszcze ogólniej, bazę wiedzy można określić jako bazę danych gdzie informacje są zbierane, organizowane, przekazywane, wyszukiwane i używane przez użytkowników lub systemy. Dobrze zorganizowana baza wiedzy może pomóc firmie zaoszczędzić pieniądze przez skrócenie czasu, jaki pracownik spędza na szukaniu informacji dotyczących konkretnych tematów (np. polityki czy procedur firmowych). Jako narzędzie zarządzania relacjami z klientami (CRM), baza wiedzy daje klientom łatwy dostęp do informacji, które w innym wypadku wymagałyby kontaktu z personelem organizacji; z reguły, taka możliwość powinna sprawić, że interakcja stanie się prostsza zarówno dla klienta jak i dla organizacji (TechTarget, 2007). Główne rozróżnienie między rozwiązaniami bazy wiedzy zależy od tego, kim będą użytkownicy końcowi – pracownikami czy klientami firmy. W przypadku gdy baza wiedzy przeznaczona jest dla pracowników, uznajemy ją za prywatną i zazwyczaj będzie zawierała poufne dane, takie jak procedury i polityka firmy. Jeżeli użytkownikami końcowymi ma być szeroka publiczność (klienci firmy), to baza będzie miała charakter publiczny i będzie zawierać takie dane jak często zadawane pytania, opis produktów, poradniki i instrukcje obsługi. Zarządzanie wiedzą 2.0 42 Dlaczego warto korzystać z baz wiedzy? Jak korzystać z baz wiedzy? Baza wiedzy jest świetnym narzędziem, jeśli zachodzi potrzeba dostarczenia ustrukturyzowanego i zorganizowanego dostępu do dużego zakresu informacji. Narzędzia baz wiedzy prowadzą użytkowników i nadają funkcjonalności pozwalające na efektywne zbieranie, organizowanie i przekazywanie różnych informacji. Każda informacja w bazie wiedzy stanie się wartościowym składnikiem firmy i nie dojdzie do utraty informacji (lub będzie ona minimalna) z powodu migracji pracowników. Poprzez skuteczne użytkowanie, bazy wiedzy mogą pomóc w zapewnieniu wolnego przepływu informacji i pomysłów wewnątrz firmy oraz w budowaniu dobrych relacji z partnerami i klientami, co jest kluczowe dla każdej firmy chcącej odnieść sukces. Niezależnie od wybranych narzędzi, najważniejszym aspektem bazy wiedzy jest upewnienie się, że wszystkie stosowne informacje są zbierane (i tworzone w razie ich braku), katalogowane wedle odpowiednich tematów. Publiczne bazy wiedzy są często używane jako dopełnienie usług help desku. Podobnie jak FAQ (często zadawane pytania), baza wiedzy jest tak zaprojektowana, by organizować i przedstawiać najczęstsze pytanie klientów lub problemy z jakimi się spotykają wraz z rozwiązaniami. Prywatne bazy danych będą prawdopodobnie zawierać najważniejsze zasoby firmy, które mogą mieć różnorodną formę – od instrukcji opisującej jak wykonać konkretne zadanie do oficjalnej polityki i procedur firmy. W każdym z tych przypadków najważniejsze jest to, by wszystkie stosowne informacje były zbierane, efektywnie organizowane, oraz, aby były zrozumiałe. I SO W A NIE WI E Jak przygotować bazę wiedzy? Podstawowym elementem bazy wiedzy jest platforma umożliwiające łatwe i efektywne tworzenie oraz dostarczenie dokładnie tej wiedzy, której potrzebujemy. Rozwiąania mogą się różnić w zależności od celu, ale każde powinno dostarczyć narzędzia do tworzenia, organizowania, zbierania i przekazywania pożądanych informacji. Zależnie od postawionych wymagań, można wybrać oprogramowanie oparte na technologii chmury bądź instalowane lokalnie. Narzędziami mogą być proste wiki, albo bardziej wyspecjalizowane rozwiązania. Konfiguracja zależy od wybranej opcji. Po zainstalowaniu i konfiguracji wybranych narzędzi, można korzystać z przyjaznego dla użytkownika interfejsu obecnego w większości narzędzi żeby tworzyć artykuły do bazy wiedzy, dodawać obrazy, linki, multimedia i udostępniać nowoutworzone wpisy użytkownikom końcowym. Oprogramowanie do tworzenia baz wiedzy Google Drive https://drive.google.com/ (wersja darmowa), Zoho Online Knowledge Base http://www.zoho.com/wiki/knowledge-basesoftware.html (wersja płatna), Knowledge Base Made Simple http://www.kbpublisher.com/ (wersja płatna). Przykłady Baza wiedzy Mozilli (Publiczna) Wskazówki jak korzystać z baz wiedzy Przydatna baza danych musi zawierać jak najwięcej stosownych informacji. Poza ilością zebranych informacji, ważnym aspektem jest również sposób ich organizacji. Aby mogły zostać wykorzystane, informacje w bazie muszą być dobrze zorganizowane i łatwe do zrozumienia. Należy wziąć też pod uwagę, że informacje nie powinny być obszerne, a zwięzłe, informacyjne i przydatne, tak, aby użytkownicy końcowi mogli znaleźć właściwą odpowiedź we właściwym czasie. Narzędzia zarządzania wiedzą N IA NIE W ZY ĘP D ZY ST ED DZ IE W O Y W A NIE ST OW O EC H UD PRZ Y Kiedy korzystać z baz wiedzy? 43 SYSTEM ZARZĄDZANIA NAUCZANIEM (LMS) Co to jest LMS? Zgodnie ze standardową definicją, system zarządzania nauczaniem (LMS) jest oprogramowaniem służącym do kierowania, dokumentowania, śledzenia, dostarczania kursów e-learningowych i szkoleń oraz raportów na ich temat. Idea systemów zarządzania nauczaniem narodziła się w klasycznym nauczaniu, gdzie były one wykorzystywane do kształcenia uczniów i śledzenia ich postępów (zadania edukacyjne). Wraz z ich rozwojem i popularyzacją, zaczęły być używane przez firmy do prowadzenia szkoleń online dla pracowników i klientów, oraz do stosowania jako zautomatyzowane części działań i zapisów HR. Prawie wszystkie LMS są platformami opartymi strukturą o przeglądarki, wykorzystywanymi do ułatwienia dostępu do zawartości edukacyjnej i zarządzania nią przed uczniów/uczestników. Są używane przez placówki dydaktyczne do wspierania klasycznego procesu nauczania, ale ostatnio zaczęły być także wykorzystywane do szkolenia większej liczby uczniów (np. Massachusetts Institute of Technology, masowe otwarte kursy online (MOOC). W przeciągu ostatnich lat przeprowadzono wiele badań dotyczących systemów zarządzania nauczaniem. Niektórzy nawet twierdzą, że systemy zarządzania nauczaniem należą do przeszłości, ponieważ obecnie istnieją bardziej skuteczne i przyjazne metody e-learningu. Mimo, że w tych badaniach zawarto kilka słusznych uwag i stanowią one dobrą podstawę do przyszłego rozwoju e-learningu, to póki co nie można wdrożyć stabilnego i zrównoważonego e-learningu bez odpowiedniego systemu zarządzania nauczaniem i innych usług wspierających. Zarządzanie wiedzą 2.0 44 Dlaczego warto korzystać z LMS? LMS jest infrastrukturą, która dostarcza i zarządza zawartością do nauczania, identyfikuje i określa indywidualne bądź organizacyjne cele nauczania czy szkolenia, śledzi postęp w osiąganiu tych celów, oraz zbiera i przedstawia dane na potrzeby obserwowania procesu nauczania całej organizacji (Szabo i Flesher, 2002). W środowisku korporacyjnym, a zwłaszcza w stosunku do zarządzania wiedzą, LMS jest zazwyczaj używany w celach szkoleniowych dla pracowników. Zależnie od potrzeb, szkolenia mogą być obowiązkowe i stosowane jako część oficjalnego kształcenia pracowników, lub opcjonalne – pracownicy będą mogli z nich korzystać, jeżeli chcą rozwijać swoje umiejętności. Korzystanie z LMS zapewnia efektywne nabycie wiedzy korporacyjnej na konkretne tematy oraz przekształcenie jej w format łatwo przekazywany i przyswajany przez pracowników, którzy tej wiedzy potrzebują. Jak korzystać z LMS? Istnieje wiele sposobów korzystania z LMS, zależnie od określonych potrzeb. Zazwyczaj, środowisko LMS podzielone jest na mniejsze jednostki, czyli kursy. Mogą one obejmować jeden określony temat lub kilka tematów. Struktura kursu zależy od określonych potrzeb (tematów do opanowania) i od preferencji autora kursu (zazwyczaj nauczyciel/prowadzący). LMS są typowo używane w zarządzaniu wiedzą do przechowywania i przekazywania wiedzy korporacyjnej na określone tematy. Dużą zaletą LMS w porównaniu do systemów zarządzania dokumentami jest to, że LMS pozwala na tworzenie i przekazywanie wiedzy w oparciu o zasady pedagogiki i metodyki. Osoba posiadająca wiedzę, we współpracy z autorem kursu, może stworzyć kurs e-learningowy, który pozwoli uczestnikom na przyswojenie tematu i wykorzystanie nowo nabytej wiedzy. I SO W A NIE WI E Systemy zarządzania nauczaniem mogą być oparte o technologię chmury, bądź zainstalowane lokalnie. Po zainstalowaniu, cały LMS jest zorganizowany wokół kursów. Jak już wcześniej wspomniano, kursy mogą obejmować jeden określony temat lub wiele tematów. Po zainstalowaniu, administrator systemu (lub osoba odpowiedzialna) jest upoważniony do tworzenia kursów i przydzielania do nich użytkowników. Typowi użytkownicy to: nauczyciel: osoba tworząca zawartość kursu (lekcje, działania, ewaluacja, etc.); uczeń: uczestnik kursu, który chce zyskać nową wiedzę. W środowisku korporacyjnym ważne jest, aby śledzić postęp użytkowników w czasie trwania kursu, ponieważ pozwala to na ocenę wyszkolenia pracownika i jego rozwoju własnego. Aby to umożliwić, wiele systemów zarządzania nauczaniem dysponuje funkcją śledzenia stopnia ukończenia kursu lub/i funkcją zarządzania rejestrami szkolenia, jednak muszą one zostać skonfigurowane i stale monitorowane. Oprogramowanie LMS Moodle https://moodle.org/ (wersja darmowa) Canvas http://www.instructure.com/ (wersja darmowa) Sakai http://sakaiproject.org/ (wersja darmowa) Blackboard http://www.blackboard.com/Platforms/Engage/Products/LMSClassroom-Solutions.aspx (wersja płatna) Desire2Learn http://www.desire2learn.com/ (wersja płatna) Przykłady Zrzut ekranu z FOI LMS (Moodle) – 19.05.2014 Wskazówki jak korzystać z LMS Jakość kursu utworzonego w LMS zależy od jakości przygotowanych materiałów (lekcji), ale również od sposobu ich przedstawienia użytkownikom (jak zasady aspektów pedagogicznych i planowania dydaktycznego wpisują się w kurs). Należy zastanowić się, jakiego rodzaju kursu potrzebujemy, ponieważ zarówno zawartość jak i organizacja kursu muszą to odzwierciedlać. Zazwyczaj można rozróżnić następujące rodzaje: kurs online wspierany przez mentora: mentor/nauczyciel prowadzi uczniów/ uczestników i zapewnia ukończenie przez nich kursu w określony sposób, samodzielny kurs online: w tym przypadku nie ma osoby mentora/nauczyciela. Uczniowie/uczestnicy sami są odpowiedzialni za ukończenie kursu, bez czyjejkolwiek ingerencji, kurs połączony ze szkoleniem bezpośrednim (nauczanie tradycyjne). Każdy z kursów będzie wymagał innego podejścia w tworzeniu materiałów i w projektowaniu całego kursu. Narzędzia zarządzania wiedzą N IA NIE W ZY ĘP D ZY ST ED DZ IE W O Y W A NIE ST Jak przygotować LMS? OW O EC H UD PRZ Y Kiedy korzystać z LMS? 45 04 STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 STOSOWANE STRATEGIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Model zasobowy („Wellsprings of knowledge”) (Klak, 2010) – model zarządzania wiedzą utworzony w latach 90. jako wynik badań dotyczących innowacji w przedsiębiorstwach przemysłowych. Autorką książki „Wellsprings of Knowledge” jest D. Leonard-Barton z Harvard Business School. Jej strategia opiera się na fakcie, że wiedza jest głównym zasobem firmy oraz jej „produktem”. Jest to charakterystyczne dla firm, które mierzą funkcjonalność poziomem zdolności intelektualnych swoich pracowników. Dlatego zarządzanie wiedzą jest kluczowym punktem w zasobach firmy. Baza wiedzy jest uważana za największą wartość firmy i jej główną przewagę konkurencyjną nad innymi firmami. Celem tej strategii jest ochrona i wykorzystanie wiedzy tak, aby stworzyć nowe zaplecze wiedzy. Podstawową kwestią w „Wellsprings of Knowledge” jest zdolność zarządzania zasobami, ponieważ na umiejętności intelektualne firmy składają się wszystkie jej jednostki, co stanowi jej największy zasób. Z tego powodu niezwykle ważne jest by odpowiednio dysponować wiedzą firmy. Źródłem wiedzy może być sama firma i jej środowisko. Jeżeli model ma być efektywny, należy wziąć pod uwagę jeszcze kilka aspektów: importowanie wiedzy z otoczenia, 47 wspólne rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie, wdrażanie i integrowanie nowych narzędzi i technologii, kluczowe umiejętności: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności, normy i wartości. Rysunek 4. Źródła wiedzy w modelu zasobów TERAŹNIEJSZE Rozwiązywanie problemów ZEWNĘTRZNE Importowanie wiedzy Podstawowe możliwości Wdrażanie i integracja Badania Źródło: Leonard-Barton (1995) Strategia zarządzania wiedzą 2.0 Istnieje wiele punktów widzenia i modeli w zarządzaniu wiedzą. Trzy z nich uważane są za wiodące w tej dziedzinie: model zasobów, model japoński i model procesów. Przyjrzyjmy się im bliżej. PRZYSZŁE Źródło: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728210 WEWNĘTRZNE Słabości modelu: mało innowacyjny, oparty głównie na ekonomii przemysłowej, większość firm wykorzystuje istniejącą wiedzę i nie tworzy nowej. Model japoński (Sopińska, Wachowiak, 2006) – został stworzony przez I. Nonaka i H. Takeuchi we wczesnych latach 90. Model wskazuje na dwa rodzaje wiedzy: cichą (ukrytą) i formalną (dostępną). Wiedza cicha gra tu najważniejszą rolę, gdyż sukces organizacji zależy od jej przekazywania. Dlatego też, powinno się stworzyć pewne rodzaje komunikacji. Według japońskich badaczy, zarządzanie wiedzą opiera się o model „spirali”, czyli powtarzającego się cyklu czterech procesów przekształcania informacji. Zgodnie z modelem spirali, tworzenie wiedzy jest procesem transformacji wiedzy ukrytej w wiedzę dostępną. Wszyscy pracownicy powinni brać udział w tym procesie, zwłaszcza kadra kierownicza. Każdy spełnia inną rolę, ale wszyscy wspólnie pracują nad osiągnięciem celu. Japończycy wyjaśniają, iż wiedza jest tworzona przez sygnalizowanie problemów pracownikom, którzy rozwiązują je korzystając ze swojego doświadczenia i umiejętności. Jeżeli problem jest skomplikowany, powinien zostać podzielony, uproszczony, a pracownicy powinni zostać zmobilizowani do jego rozwiązania. Wiedza jest nie tylko zbiorem danych i informacji przechowywanych w komputerowych bazach danych, ale zawiera w sobie także wartości i emocje. Firma jest żywym organizmem, a jej pracownicy są świadomi jej celów i odpowiedzialności, znają jej przyszłe plany i priorytety, które muszą zostać wypracowane. Samo zarządzanie wiedzą jest zbędne – najważniejsze jest stworzenie wartości. Rysunek 5. Proces przekształcenia wiedzy w organizacji tworzącej wiedzę według Nonaka i Takeuchi Wiedza ukryta Wiedza ukryta DO Wiedza jawna SOCJALIZACJA EKSTERNALIZACJA INTERNALIZACJA KOMBINACJA OD Wiedza jawna Zarządzanie wiedzą 2.0 48 Źródło: http://www.hcklab.org/knowledge-management.html Model procesów (Potocki, 2011) został stworzony w oparciu o wielkie firmy konsultingowe. Badacze zaangażowani w jego rozwój to T. Davenport i L. Prusak z Grupy Konsultingowej IBM, G. Probst, S. Raub, W. R. Bukowitz i R. L. Wilson. Zgodnie z tym modelem, zarządzanie wiedzą jest zbiorem procesów umożliwiających tworzenie, rozpowszechnianie i wykorzystanie wiedzy, aby osiągnąć cele organizacji. nabycie wiedzy (tworzenie wiedzy) – wewnętrzne (rozwijanie umiejętności pracownika) lub zewnętrzne (podwykonawstwo). W zasadzie, firma powinna korzystać z nabywania wiedzy zewnętrznie tylko gdy jej własne zasoby są słabe i niezbyt obiecujące. Jednak w takim przypadku trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że wiedza nabyta w ten sposób nie jest wyjątkowa i chroniona, ponieważ organizacja sprzedająca tę wiedzę zapewne może ją sprzedać także komuś innemu. Wobec tego, najlepszym sposobem jest polepszanie umiejętności pracowników. przekazywanie wiedzy – następnym krokiem jest przekazywanie i rozpowszechnianie wiedzy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Oczywiście najpierw należy skodyfikować wiedzę, nadając jej przy tym odpowiedni kształt. Nie tylko pracownicy danej firmy powinni mieć do niej dostęp, ale także wszyscy zainteresowani, czyli studenci, szkoły, agencje rządowe oraz banki powiązane z konkretną dziedziną. Kiedy uczestnicy dzielą wiedzę pomiędzy siebie, wzrasta poziom ich własnego kapitału intelektualnego. użycie wiedzy w podejmowaniu decyzji – ten proces wymaga dobrego systemu motywacyjnego dla pracowników (promowanie działań innowacyjnych) i procedur podejmowania decyzji (powinny zostać do tego zaangażowane kompetentne osoby). 49 Rysunek 6. Etapy w modelu procesów nabycie wiedzy przekazywanie wiedzy Strategia zarządzania wiedzą 2.0 W tym modelu są wymienione trzy główne etapy zarządzania wiedzą: użycie wiedzy w podejmowaniu decyzji M.T. Hansen, N. Nohria i T. Tierney, w oparciu o badania przeprowadzone w późnych latach 90. na temat zarządzania wiedzą w organizacjach, rozróżnili dwa główne podejścia. Nazwali je kolejno strategią kodyfikacji i personalizacji. Strategia kodyfikacji Strategia personalizacji Strategia kodyfikacji wymaga inwestycji w nowoczesne technologie oraz pracowników, którzy potrafią ich używać. Głównym celem tej strategii jest zbieranie, przetwarzanie i wykorzystywanie wiedzy na dużą skalę. Podstawę stanowi tu otwarta dla wszystkich baza wiedzy, która jest zbierana, przekazywana i przechowywana za pomocą technologii komputerowych. Firmy korzystające ze strategii kodyfikacji skupiają się na rozwijaniu i wdrażaniu nowoczesnej technologii informacyjnej (bazy danych, sieci komputerowe, oprogramowanie) (Infor, 2011). Dzięki temu, istniejąca wiedza może zostać skodyfikowana, przekazana i wykorzystana przez pracowników. Głównym czynnikiem tej strategii jest wiedza ukryta, którą dysponują pracownicy firmy. Organizacja powinna zachęcać pracowników do rozwijania swoich umiejętności i nabywania wiedzy, a następnie do przekazywania jej innym i budowania sieci relacji. Komunikacja między nimi a zespołami firmy jest ważnym obszarem. Mając na myśli komunikację, myślimy nie tylko o bezpośrednich spotkaniach, ale także o telekomunikacji i technologiach informacyjnych, takich jak poczta elektroniczna, rozmowy telefoniczne, wideokonferencje, komunikatory internetowe, etc. Dzięki tym nieocenionym narzędziom, naturalne bariery dla komunikacji ludzi na świecie, jak odległość i czas, po prostu znikają. Rysunek 7. Narzędzia w strategiach kodyfikacji i personalizacji Strategia kodyfikacji Strategia personalizacji · Mapy wiedzy · Baza danych – podział · Praca grupowa · Narzędzia współpracy · Wideokonferencje · Czat · Fora dyskusyjne · Społeczność praktyków Zarządzanie wiedzą 2.0 50 Jednak nie jest to jedyne podejście. Według B. Mikuły (Mikuła; 2002), można wymienić również następujące strategie: Tworzenie wiedzy poprzez interakcje Jest to strategia związana z nową wiedzą, która w firmie jeszcze nie istnieje. Z tego powodu firma powinna współpracować z centrami badań i innymi zewnętrznymi organizacjami badawczymi celem stworzenia takiej wiedzy. Jedynie w ten sposób można nabyć nową i innowacyjną wiedzę. Obecnie firmy często kupują taką wiedzę od instytucji zajmujących się badaniami i rozwojem. Tworzenie wewnętrzne Ta strategia jest także związana z nową wiedzą, ale firma nabywa ją samodzielnie, ponieważ dostęp do niej jest ograniczony. Czasem wiedza nabyta w ten sposób jest kompletnie nowa, czasem jest zebrana z otoczenia, a czasem jest po prostu zaabsorbowana i przetworzona na lepszą jakość. Pracuje nad tym specjalnie wyznaczony do tego zespół. Strategia wchłaniania Strategia ta dotyczy wiedzy, która już istniała i została nabyta z otoczenia. Pracownicy biorą udział w różnych treningach, szkoleniach, konferencjach, współpracują z dostawcami i klientami, samodzielnie rozwijają swoje umiejętności (przykładowo, czytając specjalistyczne książki). Informacje mogą być także nabyte z rządowych instytucji badawczych lub agencji konsultingowych. Outsourcing jest uważany za substytut własnej wiedzy firmy. Wiedza może być także zdobyta w drodze nabycia, łączenia, wywiadu biznesowego, zatrudniania pracowników firm konkurencyjnych, współpracy z zewnętrznymi sieciami ekspertów, do których należą nasi pracownicy. Jest to transfer wiedzy wewnątrz struktur firmy. Może dotyczyć wiedzy ukrytej bądź jawnej, uzyskanej przy pomocy jednej z wcześniej wspomnianych metod. Istotne jest to, że istnieje wiele metod rozpowszechniania wiedzy, zależnie od jej rodzaju. W przypadku wiedzy jawnej, najczęściej używa się metod związanych z technologiami informacyjnymi, takimi jak bazy danych czy oprogramowanie. Jeśli zaś chodzi o wiedzę ukrytą, ważną rolę odgrywa komunikacja. Bezpośrednie spotkania, telekomunikacja, a także technologie informacyjne (poczta elektroniczna, rozmowy telefoniczne, wideokonferencje). Przekazywanie wiedzy Według tej strategii wiedza firm jest dostępna dla osób z zewnątrz. Takie działanie ukierunkowane jest na budowę pozytywnego wizerunku organizacji, przyciąganie utalentowanych pracowników i zaspokajanie klientów, dostawców i innych zainteresowanych; przyciągnięcie potencjalnych partnerów i przyśpieszenie rozwijania wiedzy. Ochrona wiedzy Ta strategia polega na zachowywaniu wiedzy kluczowej, takiej jak informacja o produkcie. Jej głównym celem jest utrzymanie przewagi konkurencyjnej i ochrona przed skopiowaniem produktu przez konkurencję. ELEMENTY STRATEGII ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Każda strategia zarządzania wiedzą zawiera elementy o różnym stopniu ważności. Jednak niezależnie od strategii, trzy elementy stale się powtarzają: ludzie, technologia i działania. Ten podrozdział opisuje i przedstawia charakterystyczne elementy strategii zarządzania wiedzą. Typowy system zarządzania wiedzą zawiera dwa główne elementy, które nawzajem się uzupełniają: ludzie i technologia informacyjna. Bez nich nie powstanie żadna strategia zarządzania wiedzą. W dzisiejszych czasach ludzie polegają na technologii informacyjnej i na odwrót – są to prawie nierozłączne elementy. Pomiędzy nimi znajdują się czynniki związane z wiedzą i jej wykorzystaniem. Rysunek 8. Elementy zarządzania wiedzą Ludzie Działania wymagające wiedzy Technologia informacyjna Każdy z wyżej wymienionych elementów zarządzania wiedzą został dokładnie opisany poniżej. Strategia zarządzania wiedzą 2.0 Wewnętrzne rozpowszechnianie 51 LUDZIE Pomimo faktu, że dzisiejsze technologie nierzadko przejmują role zwykłych pracowników wykonując ich pracę lepiej i szybciej, to ludzie zawsze będą kluczowym elementem zarządzania wiedzą. Przechowywanie wiedzy bez udziału człowieka oznacza zazwyczaj, że system będzie nieskuteczny. Zbieranie wiedzy w jednym miejscu nie zapewnia ani rozwoju, ani jej dalszego wykorzystania, jeśli nie zaangażujemy ludzi. Z drugiej strony, ludzie na każdym szczeblu zarządzania wiedzą mają słabe punkty, podczas gdy maszyny i technologia informacyjna nigdy nie mają gorszych dni i nie popełniają błędów. Jednak człowiek dysponuje czymś więcej niż maszyny i technologie: doświadczeniem, wartością i świadomością kontekstu. Jeżeli zabrakłoby ludzi w tym procesie, zarządzanie wiedzą zostałoby ograniczone tylko do zarządzania informacjami lub do pojedynczych czynności. Ważnym aspektem czynnika ludzkiego jest najlepsze wykorzystanie umiejętności i wiedzy pracowników. Rozwój firmy zależy od ich zdolności i poziomu zaangażowania, dlatego też świadomość ich możliwości i braków jest kluczowa. Każdy właściciel organizacji powinien traktować swój personel jak wartościowy zasób, potrafiący nie tylko wypełniać zadania, ale również jako kapitał, w który warto inwestować. To właśnie powód, dla którego pracownicy powinni uczyć się nowych rzeczy podczas treningów, szkoleń i konferencji. Zarządzanie wiedzą 2.0 52 Kolejna kwestia powiązana z czynnikiem ludzkim to atmosfera i zwyczaje wewnątrz każdej organizacji. Wiadomo, że otwartość i akceptacja lepiej wpływają na rozwój firmy niż konkurencja i indywidualizm (Mierzejewska, 2004). Dostęp do jakiejkolwiek technologii bez przyjaznej atmosfery nie przyniesie wielkiego sukcesu, ponieważ ludzie nie będą chcieli z niego korzystać i dzielić się posiadaną wiedzą. TECHNOLOGIA INFORMACYJNA Technologia informacyjna zawiera kompletne metody, działania i środki dotyczące przetwarzania informacji. Stanowi połączenie IT z telekomunikacją, sprzętem, oprogramowaniem i innymi technologiami związanymi z transmisją, przechowywaniem, zachowywaniem i prezentowaniem wiedzy. Dostarcza narzędzi do zdobywania informacji, wybieraniem ich, analizowaniem, zbieraniem i dzieleniem się z innymi. Są one kluczowym aspektem zarządzania wiedzą. Technologie umożliwiają rozmowy przez czat, dyskusje online, wideokonferencje, rozwijanie bazy wiedzy i zaawansowanych mechanizmów wyszukiwania. Dzięki technologiom firma zyskuje szybką i efektywną komunikację, efektywne przekazywanie informacji i narzędzia do tworzenia wiedzy. System informacyjny, który wspiera zarządzanie wiedzą w firmach jest specjalnie tworzony by pomagać w zdobywaniu informacji z różnych kanałów, kodyfikowaniu, przygotowywaniu nowej wiedzy i przekazywaniu jej dalej. Technologia informacyjna dostarcza wielu narzędzi, które zmieniają się wraz z upływem czasu – zostały one opisane w poprzednim rozdziale. Zarządzanie wiedzą nie będzie możliwe bez tych zmian – dla wielu równa się ona rozwojowi współczesnych narzędzi i aplikacji. Zmiany wynikają z następujących czynników: potrzeba interpretacji informacji, wykrywanie błędów i ich korekta, rozwój dysków pamięci, potrzeba dostępu do informacji i monitorowania. Technologia informacyjna nieuchronnie wiąże się z inwestycjami, więc już za pierwszym razem należy nabyć tę właściwą. Wybór zależy od profilu organizacji i postawionych celów, więc w razie niepewności co do wyboru technologii, należy przyjrzeć się opisom każdej z nich zamieszczonym w poprzednim rozdziale. Kolejne elementy to procesy wymagające korzystania z wiedzy. Różni autorzy wymieniają różne procesy, ale zasadniczo mamy do czynienia z następującymi: Lokalizacja wiedzy Lokalizacja wiedzy to określenie jej statusu, miejsc i źródeł, bieżących działań i doświadczenia, roli w organizacji, poziomu wiedzy i jej wykorzystania, korzyści dla firmy oraz barier wobec dalszego rozwoju. Niezwykle ważne jest, by znać cel organizacji podczas lokalizowania wiedzy – można wówczas wskazać lokalizację wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej. Lokalizacja wiedzy wewnętrznej może zależeć od wielu czynników, takich jak: wskazanie osób posiadających szeroką wiedzę, wybranie informacji pochodzących ze źródła, odkrywanie wiedzy ukrytej i dzielenie się nią, świadomość własnych błędów i braków, szukanie ukrytych źródeł wiedzy, zmiany w wykorzystaniu wiedzy. Lokalizacja wiedzy zewnętrznej polega na poznaniu środowiska firmy i jego zasad. Dlatego w jej określaniu możemy się oprzeć o następujące dokumenty: raporty, analizy, badania z zewnętrznych źródeł, badania własne, badania statystyczne. Przydatnymi narzędziami do lokalizacji wiedzy są mapy wiedzy: mapy umysłu, mapy zasobów wiedzy, diagram rybiej ości (czynniki wpływające na niektóre kwestie) i inne narzędzia pomocne w określeniu lokalizacji wiedzy (jak kwestionariusze czy narzędzia komunikacji). Tworzenie wiedzy Przed stworzeniem wiedzy, powinno się odpowiedzieć na pytania dotyczące spojrzenia na wiedzę. Badacze określają dwa rodzaje wiedzy w firmie: wiedza jawna – dokumenty, bazy danych i informacje używane do sprawnego zarządzania firmą. Może być ona źródłem dla wielu pomysłów i innowacji. Jest łatwo przekazywana zwyczajnymi drogami komunikacji i za pomocą technologii informacyjnych. Strategia zarządzania wiedzą 2.0 PROCESY 53 wiedza ukryta – trudniej ją jasno zdefiniować, ponieważ jest przekazywana przede wszystkim werbalnie. Wraz z wzrostem doświadczenia rośnie poziom wiedzy ukrytej pracowników i całej firmy. Kontakt osobisty i praca zespołowa są najlepszymi sposobami na jej rozwijanie i przekazywanie. Tworzenie wiedzy składa się z następujących etapów: nabycie wiedzy – zebranie wiedzy z wewnętrznych i zewnętrznych kanałów, rozwój wiedzy – istnieje wiele metod rozwijania wiedzy: użycie analogii i metafor, analiza skrajnych przypadków, lista niedociągnięć i dyskusja na ich temat, brainstorming, praca zespołowa – ustalanie priorytetów. Przekazywanie wiedzy Przekazywanie wiedzy jawnej polega na rozpowszechnieniu zebranych i przetworzonych informacji, oraz dotarciu do osób zainteresowanych wynikami analiz. Przekazywanie wiedzy ukrytej odbywa się od jednego do drugiego pracownika poprzez kontakty osobiste i przy użyciu narzędzi technologii informacyjnej. Wdrożenie i wykorzystanie wiedzy Zarządzanie wiedzą 2.0 54 Wiedza jest cały czas potrzebna. Dlatego ważne jest, aby znaleźć i wykorzystać wiedzę w odpowiednim miejscu i czasie. Wdrożenie wiedzy zależy głównie od osobistych umiejętności pracowników firmy takich jak kierownicy czy właściciele. Podczas wdrażania wiedzy należy pamiętać o następujących czynnikach: rozwój umiejętności innych osób, tworzenie efektywnych zespołów, strategiczne myślenie i działanie, wykorzystanie i powielanie wiedzy, zwiększanie skuteczności wyników. Zachowywanie i aktualizowanie wiedzy Na proces zachowywania i aktualizowania wiedzy składa się: wybór wiedzy, przechowywanie wiedzy – przechowywanie źródeł wiedzy w formie mediów (np. drukowanych, elektronicznych, audiowizualnych, produktów), aktualizowanie wiedzy – obecnie cykl życia informacji staje się coraz krótszy, więc trzeba cały czas aktualizować wiedzę, ocena wiedzy – rozpoznanie przydatności wiedzy. Rysunek 9. “Building Blocks of Knowledge Management” (Elementy składowe zarządzania wiedzą) udostępnione przez G. Probsta, S. Rauba, K. Romharda Informacja zwrotna Ocena wiedzy Rozpoznanie Stosowanie Nabycie Przechowywanie Strukturyzacja Wytwarzanie Dystrybucja/Podział Źródło: http://sic.ici.ro/sic2002_1/art01.htm JAK STWORZYĆ STRATEGIĘ ZARZĄDZANIA WIEDZĄ DLA WŁASNEJ ORGANIZACJI Strategia Zarządzanie wiedzą 2.0 jest niezwykle ważna dla każdej organizacji, ponieważ wzmacnia jej konkurencyjność i wydajność. Dobrze wypracowana strategia może pomóc w osiągnięciu celów danej organizacji. Co więcej, nadaje spójność metodzie pracy w organizacji, zwiększa skuteczność pracowników, satysfakcję z pracy i zmniejsza koszty. Ten rozdział dostarczy informacji dotyczących rozwijania strategii i potrzebnych do tego składników. Istnieje wiele sposobów na rozwinięcie strategii zarządzania wiedzą oraz wiele sposobów na przedstawienie samego dokumentu opisującego strategię. Nie można jednak zagwarantować, że każda strategia będzie odpowiadać każdej organizacji. Zależnie od rozmiarów i rodzaju firmy, czy zwyczajów w niej panujących, stosowane powinny być różne strategie zarządzania wiedzą. Każda strategia Zarządzania wiedzą 2.0 powinna określać, w jaki sposób zarządzanie wiedzą będzie wykorzystywane przez organizację, jak organizacja się zmieni żeby zapewnić efektywność strategii, jakie działania zostaną podjęte, kto będzie za nie odpowiedzialny, jak będzie przebiegać praca, oraz jaka technologia powinna zostać wykorzystana by wspomóc przekazywanie wiedzy. Dzięki technologii, zarządzanie wiedzą stało się o wiele prostsze – większość systemów do zarządzania wiedzą jest dostępnych online dla wszystkich, niezależnie od miejsca i pory dnia. Aby odnieść sukces, strategia Zarządzanie wiedzą 2.0 nie może ograniczać się do określania celów, takich jak „przekształcenie firmy w organizację uczącą się”. Musi także określić najważniejsze potrzeby i problemy wewnątrz organizacji oraz przygotować wytyczne jak je zaspokoić i rozwiązać. Dlatego strategia Zarządzanie wiedzą 2.0 powinna być stosowana wspólnie z analizą SWOT danej organizacji – zadaniami, celami, potrzebami, jak również wartościami i sposobami działania. Ważne jest zrozumienie tych kwestii przed stworzeniem strategii dla własnej organizacji. Strategia zarządzania wiedzą 2.0 Cele wiedzy 55 Każda strategia powinna udzielać odpowiedzi na trzy kluczowe pytania: na jakim etapie jest firma obecnie, na jakim chce być i jak tam dotrze? Również strategia Zarządzania wiedzą 2.0 może być skonstruowana wokół tych kwestii i zawierać następujące zagadnienia: Zarządzanie wiedzą 2.0 56 Gdzie firma jest teraz? Ocena obecnej sytuacji. Jak obecne zarządzanie wiedzą (lub jego brak) wpływa na umiejętność organizacji do osiągania postawionych celów? Jak wpływa na skuteczność pracy pojedynczych pracowników i zespołów? Jakie rodzaje wiedzy tworzy, zbiera lub przechowuje? Jakie osiąga wyniki? Jak zwyczaje i systemy obowiązujące w organizacji przysługują się bądź przeszkadzają zarządzaniu wiedzą? Gdzie firma chce być? Schemat wpływu zarządzania wiedzą na organizację. Jak pomoże organizacji i pracownikom w spełnieniu ich celów? Jaki kształt może mieć dobre zarządzanie wiedzą dokładnie dla tej organizacji? W przeciągu pięciu lat, jak strategia zarządzania wiedzą zmieni tę organizację? Jak mierzony będzie postęp i wartość tych działań? Jak tam dotrze? Plan działań opisujący określone działania, dostosowany do oczekiwań organizacji, który bierze pod uwagę trzy kluczowe elementy opisane wcześniej, czyli ludzie, procesy i technologia. Jakie konkretne narzędzia i procesy zostaną wykorzystane? Jak pracownicy zostaną zmotywowani do zmiany zwyczajów? Jak opracowana zostanie pomocna infrastruktura techniczna? Przed rozpoczęciem przygotowywania strategii Zarządzania wiedzą 2.0 dla danej organizacji, można też zadać wcześniejsze pytania w trochę inny sposób. Wyniki nie powinny się bardzo różnić. Jaką wiedzę firma chce przekazać? Jaki rodzaj i jakość wiedzy ma być przekazana? Komu wiedza będzie przekazana? Do kogo ta wiedza będzie adresowana? Kto powinien jej używać? W jaki sposób wiedza zostanie przekazana? Jakimi kanałami firma udostępni wiedzę? Dlaczego ta wiedza jest warta do przekazania? Co motywuje ludzi do przekazywania wiedzy? Jaki cel firma chce osiągnąć? Streszczenie dokumentu Streszczenie zawartości dokumentu (nie więcej niż 2 strony). Kontekst Opis powiązań strategii z innymi planami i działaniami firmy. Analizę biznesową Zdefiniowanie zarządzania wiedzą w organizacji. Określenie potencjalnych korzyści dla organizacji. Wyjaśnienie wkładu, jaki wniesie lepsze zarządzanie wiedzą w odniesieniu do podstawowych celów organizacji. Ta część strategii jest kluczowa, ponieważ zapewnia dopasowanie zarządzania wiedzą do najważniejszych celów danej organizacji. Opis obecnej sytuacji Informacje na temat bieżących działań w zakresie zarządzania wiedzą (łącznie z prawdziwymi przykładami dobrych działań) oraz doświadczenia, korzyści i przeszkody na drodze do dalszego rozwoju. Informacje o punktach kluczowych wykazanych podczas kontroli wiedzy. Informacje o działach, gdzie nieodpowiednie zarządzanie wiedzą powoduje problemy lub prowadzi do zmniejszenia efektywności. Wyzwania wobec interesariuszy i zapotrzebowanie na wiedzę Podsumowanie punktów kluczowych oraz zapotrzebowania organizacji oraz interesariuszy na wiedzę. Wizję zarządzania wiedzą Zwięzły opis (1–2 zdania) tego, jak ważną rolę w ciągu kilku najbliższych lat zarządzanie wiedzą będzie odgrywało w działaniach organizacji. Przegląd strategii Prezentacja działań i projektów do wdrożenia, pogrupowanych według określonych tematów lub obszarów działań, np. narzędzia i techniki zarządzania wiedzę, kto będzie pomysłodawcą i motorem strategii, jak strategia będzie promowana, itd. Plan działania Informacje dotyczące oczekiwanych rezultatów, ram czasowych, zasobów i budżetu, których będą wymagały zaplanowane działania. Zależności Informacje na temat kluczowych zależności, np. dostępności kluczowych pracowników, zatwierdzeń budżetu, itd. Podsumowanie i kolejne kroki Opis kroków potrzebnych do przełożenia strategii na działanie. Załączniki Przykładowo, materiały dotyczące zarządzania wiedzą, takie jak istniejące projekty czy inicjatywy. Strategia zarządzania wiedzą 2.0 Odpowiedzi na te pytania to jeszcze nie wszystko. Firma powinna także przygotować dokument, w którym znajdzie się opis strategii Zarządzania wiedzą 2.0. Końcowy opis strategii może zawierać na przykład: 57 Dobrze opracowana strategia Zarządzania wiedzą 2.0 powinna opierać się dodatkowo na trzech elementach: Prostota · należy upraszczać proces najbardziej jak to możliwe · niepotrzebne narzędzia i możliwości zniechęcają do udziału Wydajność · nie należy inwestować w narzędzia na małą skalę · warto zainwestować w replikowalny, skalowalny system przydatny dla większości organizacji Standardyzacja · standardyzacja zwiększa prawdopodobieństwo ponownego użycia wiedzy Poniżej przedstawiono kilka rad dotyczących rozwijania strategii zarządzania wiedzą: zacznij od ogólnej strategii i celów organizacji – ważne jest zrozumienie, jakie są cele organizacji; głównym zamierzeniem zarządzania wiedzą jest pomoc organizacji w osiągnięciu jej celów, dlatego strategia powinna to dokładnie opisywać, przeprowadź audyt wiedzy – audyt powinien wykazać potrzeby wiedzy w organizacji, istniejący kapitał i zasoby wiedzy, luki, przepływ wiedzy naokoło organizacji, itd.; ten proces dostarcza informacji dotyczącej kwestii, na które organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę przy zarządzaniu wiedzą, pomyśl o ludziach, procesach, technologii – bardzo ważne jest, by zwrócić uwagę na każdy z tych kluczowych aspektów przy planowaniu zarządzania wiedzą, ponieważ każda strategia, która je pomija, skazana jest na porażkę, Zarządzanie wiedzą 2.0 58 szybkimi korzyściami kompensuj długoterminową wizję – dobra strategia powinna równoważyć szybkie efekty i trwałe zarządzanie wiedzą w długim czasie. JAK WDROŻYĆ STRATEGIĘ ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 W ORGANIZACJI Obecnie, jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed organizacją jest stworzenie regularnych praktyk dla Zarządzania wiedzą 2.0. W tym celu, organizacje powinny stworzyć ramy wdrażania, które pomogą w podjęciu działań w ramach Zarządzania wiedzą 2.0 i zapewnią sukces całego procesu. Ten rozdział dostarczy informacji na temat budowania ram wdrażania strategii Zarządzania wiedzą 2.0, wskaże jak przeprowadzić organizację przez proces wdrażania Zarządzania wiedzą 2.0 i na co szczególnie zwrócić uwagę. Trzeba pamiętać, że na proces wdrażania strategii Zarządzania wiedzą 2.0 wpływ mają trzy elementy (ludzie, technologia, organizacja), które należy wziąć pod uwagę. Wszystkie te elementy rzutują na sukces i efektywność zarządzania wiedzą. Pierwszym krokiem przy wdrażaniu strategii Zarządzania wiedzą 2.0 w organizacji jest przygotowanie planu. Na plan składają się działania, projekty i programy, które powinny zostać zrealizowane, aby osiągnąć cele Zarządzania wiedzą 2.0. Plan wdrażania powinien zawierać następujące etapy: Etap pilotażowy Etap pełnego wdrożenia Etap przedwdrożeniowy – ten etap ma na celu przygotowanie zasobów potrzebnych do pełnego wdrożenia, mając na względzie zwłaszcza zasoby ludzkie; na tym etapie pracownicy powinni dowiedzieć się, czym jest zarządzanie wiedzą i przejść szkolenia w tym zakresie, należy również ocenić wyniki. Etap pilotażowy – zamierzeniem tego etapu jest pilotaż Zarządzania wiedzą 2.0 w organizacji; w ramach etapu pilotażowego należy przeprowadzić niektóre działania, takie jak przygotowanie programu pilotażowego, zmian w zarządzaniu i realizacja narzędzi wspierających. Etap pełnego wdrożenia – celem tego etapu jest pełne i skuteczne wdrożenie wszystkich zaplanowanych programów i działań Zarządzania wiedzą 2.0. Planowanie działań i programów powiązanych z wdrożeniem Zarządzania wiedzą 2.0 powinno wziąć pod uwagę również ewentualne przeszkody, takie jak: odmienne zrozumienie zarządzania wiedzą oraz jego wdrażania w organizacji, zwyczaje panujące w organizacji i styl jej zarządzania, ograniczone wsparcie ze strony kadry kierowniczej i personelu, brak akceptacji użytkowników, zrozumienie wagi utrzymywania kluczowej wiedzy wewnątrz organizacji. To tylko przykładowe przeszkody dla organizacji. Mogą się one różnić w zależności od organizacji, ale ich zrozumienie jest potrzebne, by móc zidentyfikować obszary niedoskonałości planu wdrożenia strategii Zarządzania wiedzą 2.0. Dzięki temu organizacje mogą utworzyć mechanizmy, które pozwolą pokonać przeszkody jeszcze przed etapem wdrażania. Strategia zarządzania wiedzą 2.0 Etap przedwdrożeniowy 59 Aby właściwie wdrożyć Zarządzanie wiedzą 2.0, każda organizacja musi podjąć kilka istotnych kroków: Ocena stanu obecnego Stworzenie strategii biznesowej Opracowanie systemu Zarządzania wiedzą 2.0 Skonstruowanie plan wdrażania Realizacja projektów pilotażowych Zarządzanie wiedzą 2.0 60 Ocena stanu obecnego – ważne jest określenie, w jakim punkcie znajduje się organizacja; nierzadko organizacje wprowadzają elementy zarządzania wiedzą, jednak mogą one być mało efektywne; ocena obecnego stanu dostarczy organizacji ważnych informacji na temat mechanizmów działających, niedziałających, oraz brakujących. Stworzenie strategii biznesowej – jest to niezwykle istotne, ponieważ efektywne inicjatywy zarządzania wiedzą mają strategię biznesową i na bieżąco rozwiązują problemy biznesowe; wdrażanie procesów zarządzania wiedzą powinno koncentrować się na kluczowej wiedzy potrzebnej w danym biznesie (więc powinno być dostosowane do strategii biznesowej). Opracowanie systemu Zarządzania wiedzą 2.0 – jego ramy zapewnią, że wszystkie elementy Zarządzania wiedzą 2.0 będą na właściwym miejscu, zagwarantuje, że nie ma dziur w planie, a wiedza będzie swobodnie przepływać przez organizację. Skonstruowanie planu wdrażania – przygotowanie planu jest potrzebne by zagwarantować, że proces wdrożenia Zarządzania wiedzą 2.0 będzie poprawnie realizowany; plan wdrażania powinien opierać się o jak najlepsze praktyki z innych organizacji, gdzie już wprowadzono zarządzanie wiedzą. Realizacja projektów pilotażowych – ważne jest by przeprowadzić kilka projektów pilotażowych przed rozpoczęciem programu wdrażającego Zarządzanie wiedzą 2.0; projekty pilotażowe powinny być ukierunkowane na konkretny i istotny problem biznesowy oraz dostarczyć wymierne wyniki; sukces odniesiony na tym etapie może wspomóc inne zaplanowane działania. x x Wideokonferencja Wiki x Webinarium x x Webcast x x x x x x x System zarządzania nauczaniem x x Społeczność praktyków System zarządzania dokumentami x Sieć społecznościowa Pigułka wiedzy x Mapa myśli x x x Forum Intranet x Czat x Przechowywanie wiedzy Blog x Tworzenie wiedzy x x Identyfikacja wiedzy Baza wiedzy Audiokonferencja NARZĘDZIA PROCESY WIEDZY x x x x x x x x x x x x x x x Udostępnianie wiedzy x x x x x x x x x x x x Stosowanie wiedzy MATRYCA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 06 BIBLIOGRAFIA Asian Productivity Organisation (APO) (2010). Knowledge Management Tools and Techniques Manual. Retrieved May 26, 2014, from http://www.apo-tokyo.org/publications/files/ind-43-km_tt-2010.pdf. Beijerse, R.P. (2000). Knowledge management in small and medium-sized companies: knowledge management for entrepreneurs. Journal of Knowledge Management, 4(2), 162–179. Corso, M., Martini A., Paolucci E. & Pellegrini L. (2001). Knowledge management in product innovation: an interpretative review. International Journal of Management Reviews, 3(4), 341–352. Early Childhood Learning & Knowledge Center (ECLKC) (2012). Developing Knowledge Management Strategy. Retrieved May 14, 2014 from http://eclkc.ohs.acf.hhs.gov/hslc/ tta-system/operations/mgmt-admin/communication/knowledge/manage_art_00013_071905.html. Edvardsson, I.R. (2006). Knowledge management in SMEs: the case of Icelandic firms. Knowledge Management Research & Practice, 4, 275–282. Egbu, C. (2001). Knowledge Management and HRM: The role of the Project Manager. Proceedings of PMI Europe 2001 – A Project Management Odyssey. European Commission (2006). The new SME definition. Goswami, M., Goswami, A. K., (2013). Integrated Framework for Implementing Knowledge Management in Contemporary Organisations. Retrieved May 15, 2014 from http://www.ripublication.com/gjmbs_spl/gjmbsv3n6_07.pdf. Hylton, A. (2002). Measuring & Assessing Knowledge-Value & the Pivotal Role of the Knowledge Audit. Kłak, M. (2010). Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie. Retrieved May 10, 2014 from http://www.wseip.edu.pl/dniw/images/pliki/pelne_teksty_ksiazek/ Marcin%20K%C5%82ak_M_Zarz_wiedza_w_przeds.pdf. Koenig, M. E. D. (2012). What is KM? Knowledge Management Explained. Retrieved May 6, 2014, from http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/What-Is-…/What-is-KM-KnowledgeManagement-Explained-82405.aspx. Koskinen, K., & Pihlanto, P. (2008). Knowledge Management in Project-based Companies: An organic perspective, Palgrave Macmillan. Krogh, G., Ichijo, K., & Nonaka, I. (2000). Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. Lee, C., Egbu, C., Boyd, D., Xiao, H., & Chinyo, E. (2005). Knowledge Management for Small Medium Enterprise: Capturing and Communicating Learning and Experiences. 4th Triennial International Conference Rethinking and Revitalizing Construction Safety, Health, Environment and Quality, 808–20. Levinson, M. (2007). Knowledge Management Definition and Solutions, CIO Magazine. Levy, M. (2009). Web 2.0 implications on knowledge management. Journal of Knowledge Management, 13, 120–134. McAdam, R., Reid, R. (2001). SMEs and Large Organisation Perceptions of Knowledge Management: Comparisons and Contrasts, Journal of Knowledge Management, 5(3), 231–241. Meaza, A., Carrasco, C., Elguezabal, Z. Web 2.0 as a Key Tool for Sharing Knowledge in Basque Country SMEs. Book of Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. Bibliografia Estacio (2006). Benefits and challenges of knowledge management, WLE. 63 Mierzejewska, B. (2006). Zarządzanie wiedzą unplugged. Retrieved May 15, 2014 from http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/5/id/59. O’Dell, C. et al. Successfull KM implementations: A study of best practice organizations. Handbook on knowledge management. Potocki, A. (red.) (2011). Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą. Retrieved May 14, 2014 from http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/rozdz%201.pdf. Rothwell, R., & Dodgson, M. (1994). Innovation and size of firm, The handbook of industrial innovation. Salojärvi, S., Furu, P., & Sveiby, K. E. (2005). Knowledge management and growth in Finnish SMEs. Journal of Knowledge Management, 9, 103–122. Saaristo, J. (2012). Knowledge management and sharing in multicultural SME companies. Bachelor’s Thesis. Seiner, R.S. (2001). Knowledge Management: It’s Not All About the Portal. The Data Administration Newsletter. Sopińska, A., Wachowiak, P. (2006). Modele zarządzania wiedza w przedsiębiorstwie. Retrieved May 11, 2014 from http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/275. Step Two Design (2014). New free whitepaper – Putting information to work: the five purposes of modern intranets, Retrieved May 20, 2014, from http://www.steptwo.com.au/. Sveiby, K.E. (1996). What is Knowledge Management?. Zarządzanie wiedzą 2.0 64 Szabo, M., & Flesher, K. (2002). CMI Theory and Practice: Historical Roots of Learning Management Systems. Proceedings of World Conference on E-Learning in Corporate, Government, Healthcare, and Higher Education 2002 (White Paper). Montreal, Canada: In M. Driscoll & T. Reeves (Eds.), 929–936. ISBN 1-880094-46-0. TechTarget (2007). Knowledge base. Retrieved May 21, 2014, from http://searchcrm.techtarget.com/definition/knowledge-base. Valaei, N. & Aziz, K.A. (2012). Awareness: A Study of Knowledge Management Adoption amongst Iranian SMEs. Journal of Organizational Knowledge Management. Villegas, R. (2000). Knowledge Management White Paper. KMPeer Publishing. Whittom, A & Roy, M.C. (2009). Considering Participant Motivation In Knowledge Management Projects. Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 10, No. 1. Retrieved May 30, 2014 from http://www.tlainc.com/articl175.htm . Wiatrak, A. P. Zarządzanie wiedza – nowe wyzwania. Retrieved May 16, 2014 from http://www.warsztaty.wnr.edu.pl/11/wyklady/zarzadzanie_wiedza.pdf. Wikipedia (2002). Intranet. Retrieved May 20, 2014, from http://en.wikipedia.org/wiki/Intranet. Wong, K. Y. Aspinwall, E., (2004). Knowledge Management Implementation Frameworks: A Review. Retrieved May 15, 2014 from http://download.clib.psu.ac.th/datawebclib/ e_resource/trial_database/WileyInterScienceCD/pdf/KPM/KPM_5.pdf. Wunram, M., Weber, F., Pawar, K., Horton, A., & Gupta, A. (2002). Proposition of a Humancentered Solution Framework for KM in the Concurrent Enterprise, International Conference on Concurrent Enterprising. PARTNERZY PROJEKTU ISBN 978-83-63481-09-4
![[webquest historia] Temat](http://s1.studylibpl.com/store/data/001172863_1-db995185449a787c55cb77dc5a3b079c-300x300.png)
