Zarządzanie Procesami Biznesowymi pdf

ZarZądZanie procesami biZnesowymi
w prZedsiębiorstwie
agnieszka bitkowska
ZarZądZanie procesami biZnesowymi
w prZedsiębiorstwie
Warszawa 2009
Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie
Publikacja przygotowana w ramach środków własnych
Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie
Copyright © 2009 by Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie
Recenzent
Prof. dr hab. Michał Trocki
Redaktor prowadzący
Wojciech Żyłko
Redakcja i korekta
Joanna Dziejowska
Projekt graficzny
Karol Kowalczyk
Wydanie I
ISBN: 978-83-61086-43-7
VIZJA PRESS & IT
ul. Dzielna 60, 01-029 Warszawa
tel./fax 022 536 54 68
e-mail: [email protected]
www.oferta.vizja.net.pl
Skład i łamanie
ANTER s.c., ul. Tamka 4/12, 00-349 Warszawa
Warszawa 2009
SPIS TREŚCI
WSTĘP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Rozdział 1. KONCEPCJA PODEJŚCIA PROCESOWEGO
W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Przesłanki podejścia procesowego w zarządzaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Ewolucja podejścia procesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją . . . . . . . . . . . . .
1.4. Specyfika podejścia procesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
11
13
16
25
CZĘŚĆ I PODEJŚCIE PROCESOWE W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . .
Rozdział 2. PODEJŚCIE PROCESOWE W WYBRANYCH KONCEPCJACH
ZARZĄDZANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Charakterystyka procesowych koncepcji i metod zarządzania . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Analiza łańcucha wartości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Business Process Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6. Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7. Zarządzanie przez wartość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozdział 3. CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW BIZNESOWYCH
W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Definicja i specyfika procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Klasyfikacja procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Miary procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Cykl życia procesu biznesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Standaryzacja procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CZĘŚĆ II PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROCESAMI BIZNESOWYMI
W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozdział 4. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA PROCESAMI BIZNESOWYMI . .
4.1. Pojęcie i istota zarządzania procesami biznesowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
29
29
31
33
38
43
45
48
53
53
57
66
70
71
75
77
77
5
Spis treści
4.2. Struktura zarządzania procesami biznesowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Wybrane metodyki zarządzania przedsiębiorstwem poprzez procesy . . . . . . . . . .
4.4. Szanse i zagrożenia zarządzania procesami biznesowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
83
87
Rozdział 6. MODELOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH . . . . . . . . . . . . . .
6.1. Założenia modelowani procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Uwarunkowania modelowania procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Systemy informatyczne do modelowania procesów biznesowych . . . . . . . . . . . .
101
101
106
109
Rozdział 8. SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPIERAJĄCE ZARZĄDZANIE
PROCESAMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1. Ewolucja systemów informatycznych wspierających zarządzanie procesami . . .
8.2. Systemy informatyczne w zarządzaniu procesami biznesowymi . . . . . . . . . . . . .
8.3. Procesowe hurtownie danych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
131
121
136
142
Rozdział 9. KONCEPCJA STRUKTURY ORGANIZACJI PROCESOWEJ . . .
9.1. Organizacja zorientowana na procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.2. Projektowanie organizacji procesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.3. Ewolucja w kierunku organizacji procesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.4. Dojrzałość procesowa organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
145
145
151
153
155
Rozdział 5. IDENTYFIKACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH . . . . . . . . . . . . .
5.1. Istota i założenia identyfikacji procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Uwarunkowania identyfikacji procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozdział 7. WDRAŻANIE I CONTROLLING PROCESÓW BIZNESOWYCH
7.1. Wdrażanie procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Istota controllingu procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. Monitorowanie i raportowanie procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4. Doskonalenie procesów biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
91
96
113
113
119
123
127
CZĘŚĆ III UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA PROCESAMI
BIZNESOWYMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Rozdział 10. SPOŁECZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PROCESAMI
BIZNESOWYMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1. Wybrane aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji procesowej . . .
10.2. Rola właściciela procesu i pracy zespołowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3 Kultura organizacji procesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
161
161
167
170
ZAKOŃCZENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
ŹRÓDŁA INTERNETOWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
WSTęP
Przedsiębiorstwa działające w turbulentnym otoczeniu, w którym zmiany zachodzą
gwałtownie i niespodziewanie, powinny wykorzystywać nowoczesne rozwiązania
i poszukiwać nowych sposobów wzrostu efektywności działania. Silna konkurencja
na rynkach światowych, rozwój technologii, wzrost oczekiwań i wymagań ze strony
klientów wymagają dostosowania organizacji do nowych warunków działania.
Jednym z najnowocześniejszych i najefektywniejszych trendów zarządzania jest
podejście procesowe, czyli koncentracja na procesach biznesowych i odpowiednie
sterowanie nimi i ich kontrola. Idea procesu i zarządzania procesowego daje przedsiębiorstwu nowe możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo może poszukiwać źródeł takiej przewagi poprzez lepszą jakościowo i ilościowo realizację poszczególnych procesów podstawowych i wspomagających wyodrębnionych w łańcuchu wartości.
Każda organizacja jest bowiem zbiorem procesów wzajemnie się przeplatających. Orientacja procesowa zaleca całościowe myślenie o procesach jako powiązanych ze sobą czynnościach. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości, a ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększają efektywność
funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Podejście procesowe kładzie nacisk na przełożenie celów strategicznych organizacji na cele procesów, zaspokojenie potrzeb klientów, obniżenie kosztów działalności przedsiębiorstwa, a także na podniesienie jakości oraz skrócenie czasu realizacji zadań. Procesy tworzą dynamiczny obraz przedsiębiorstwa i umożliwiają
szybkie wprowadzanie zmian oraz dostosowanie do zmieniających się warunków
otoczenia.
Zarządzanie procesami coraz częściej znajduje zastosowanie w nowoczesnych
organizacjach. Przedsiębiorstwa i menedżerowie wykorzystują nowoczesne metody
zarządzania, które umożliwią przystosowanie do zmiennych warunków otoczenia
oraz odpowiadają potrzebom klienta. Na podstawie strategii i zdefiniowanych celów, a także rozpoznania strategicznych uwarunkowań organizacji (otoczenie, kluczowe rezultaty działania), przedsiębiorstwo może określać oczekiwania względem
docelowego funkcjonowania procesów. Wzrasta znaczenie zarządzania procesami
7
Wstęp
8
wśród kadry menedżerskiej, która powinna wzmacniać przekonanie pracowników,
iż takie rozwiązanie przyczynia się do zwiększenia efektywności organizacji.
Przedsiębiorstwo, które chce elastycznie odpowiadać na zmiany na rynku powinno nauczyć się dostrzegać swoje procesy i nimi zarządzać, dostosowywać je do
nowych produktów, nowych kanałów sprzedaży, nowych technologii i wielu
zmiennych otoczenia, w którym funkcjonuje.
Podstawowym celem monografii jest przybliżenie koncepcji i usystematyzowanie pojęć z obszaru zarządzania procesami biznesowymi, wykorzystując przykłady
z praktyki gospodarczej. Obecnie, mimo wielkiego zainteresowania, istnieje deficyt publikacji polskojęzycznych z zakresu zarządzania procesami biznesowymi.
Ponadto zarządzanie procesami zostało wprowadzone do minimum programowego
na kierunku zarządzanie. Tematyka monografii została podzielona na trzy części:
• Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie;
• Część II Podstawy zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie;
• Część III Uwarunkowania zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie.
W części pierwszej została omówiona koncepcja podejścia procesowego w organizacji, podstawowe przesłanki, a także różnice w podejściu funkcjonalnym
i procesowym. Ponadto zaprezentowane zostały koncepcje zarządzania, które
uwzględniają podejście procesowe i charakterystykę procesów biznesowych w organizacji. W części drugiej przybliżono istotę zarządzania procesami biznesowymi
oraz jego poszczególne etapy: identyfikację, modelowanie, wdrażanie oraz controlling. Podkreślona została rola, jaką pełnią systemy informatyczne w nowoczesnym
podejściu. W części trzeciej omówiono koncepcję struktury organizacji procesowej
oraz społeczne aspekty zarządzania procesami biznesowymi.
Monografia jest dedykowana szerokiemu gronu specjalistów z dziedziny zarządzania, którzy kierowali bądź uczestniczyli w zmianach, osobom inicjującym zmiany w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem: menedżerom wyższego i średniego szczebla zarządzania, pełnomocnikom ds. jakości, właścicielom procesów, kierownikom projektów. Niniejsze opracowanie adresowane jest także do doktorantów, studentów uczelni ekonomicznych oraz uniwersytetów, uczestników studiów
podyplomowych. Otrzymują oni kompendium wiedzy i praktyki, pozwalające lepiej zrozumieć koncepcje zarządzania procesami w przedsiębiorstwie.
Monografia nie powstałaby bez pomocy wielu osób. Chciałabym podziękować
prof. Michałowi Trockiemu, prof. Elżbiecie Weiss, Dyrekcji Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie – Dyrektor Marzenie Godlewskiej i Dyrektorowi
Krzysztofowi Godlewskiemu. Podziękowania pragnę złożyć najbliższej rodzinie –
mężowi Pawłowi oraz dzieciom, Julii, Jasiowi i Marysi, za okazane wsparcie, cierpliwość i wyrozumiałość podczas przygotowania opracowania.
Część I
Podejście procesowe
w przedsiębiorstwie
RozdzIał 1.
KonCEPCja PodEjŚCIa PRoCESoWEgo
W PRzEdSIębIoRSTWIE
1.1. PRzESłanKI PodEjŚCIa PRoCESoWEgo W zaRządzanIu
Zmienne otoczenie przedsiębiorstw stwarza nowe szanse rozwoju oraz możliwości
wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania, a także rodzi niepewność i wysoki poziom ryzyka. Zarówno proces globalizacji, jak i rewolucja multimedialna
wywierają ogromny wpływ na systemy zarządzania przedsiębiorstwem. Nowe kierunki badań w naukach o zarządzaniu są niezbędne do tworzenia trwalszych i efektywniejszych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Proces zmian metod zarządzania przedsiębiorstwem dokonuje się na kilku płaszczyznach: strukturalnej
(wirtualizacja), systemów pracy (tworzenie elastycznych systemów), kompetencji
(kreowanie nowej wiedzy), technologii i procedur organizacyjnych (wprowadzanie
e-biznesu) oraz wartości (nacisk na odpowiedzialność społeczną)1. Wzrastająca
niepewność wskazuje na rozwój nowych form organizacyjnych opartych na nowych paradygmatach (tabela 1., tabela 2.).
Paradygmatem, który w ostatnich latach dokonał skokowych zmian w naukach
o zarządzaniu jest paradygmat myślenia procesami. Przechodzenie od myślenia
strukturalnego do myślenia procesowego stworzyło nową filozofię zarządzania,
której istotą jest podatność na zmiany i odchodzenie od linearnego spojrzenia na organizację na rzecz prawidłowości przepływu2.
Paradygmat myślenia procesami zakłada horyzontalne spojrzenie na organizację, która stanowi zbiór procesów3 wzajemnie się przenikających. G. Rummler
1
G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltex, Warszawa 2001, s. 14.
2
M. Brzeziński, Koncepcja organizacji przyszłości, http://www.placet.pl/?mod=Artykuly&id=
63&osCsid=f5fa13f7d6b55c8408c83a1134c15449 z dn. 30–02.08.
3
M. Hammer i J. Campy definiują proces jako zbiór czynności wymagający na wejściu „wkładu”
i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta, M. Hammer, J. Champy, Reengineering
w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 45–49.
11
Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie
Tabela 1. Kontrastujące ze sobą założenia tradycyjnych i nowych paradygmatów zarządzania zaproponowane
na podstawie prac (przykładowo Jamali, 2005)
Tradycyjny paradygmat
nowy paradygmat
Redukcja bezpośrednich kosztów produkcji jako Redukowanie pośrednich kosztów przedsiębiorstwa
pierwszoplanowy przedmiot uwagi zarządzania
przy jednoczesnym osiąganiu wysokiej konkurencyjności
Operacje przedsiębiorstwa charakteryzowane jako Operacje elastyczne, zwinne, potrzeby zmian
stabilne
Linie produktów oparte o pojedynczą, szczególnie Linie produktów i technologii wieloogniskowych
ważną technologię przy zachowaniu długich okre- (multi-core) przy zaistniałych krótkich okresach życia
sów życia produktów
produktów
Kierownicy traktowani jako decydenci, a pracownicy Kierownicy traktowani jako instruktorzy ułatwiający
jako bierni wykonawcy poleceń
pracę (coaches / facilitators), a ludzie jako pracownicy
wiedzy / kapitał intelektualny
Rynki światowe podzielone według kryteriów naro- Globalne rynki światowe, większa uwaga skierowana
dowych; firmy narodowe dominują na miejscowych na rozwój międzynarodowych struktur gospodarrynkach
czych i politycznych
Źródło: W. M. Grudzewski, Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 2006, nr
3, s. 13.
Tabela 2. Zasady przewodnie nowego paradygmatu zarządzania (Jamali, 2005)
Kreowanie wartości
jakość
Reagowanie
zwinność
Innowacja
Integracja
zespołowość
(teaming)
Wartość dodana stanowi podstawowy obowiązek społeczny przedsiębiorstwa
Jakość jako fundamentalny wymóg decydujący o konkurencyjności
Reagowanie na zmiany otoczenia zewnętrznego i oczekiwania klientów
Elastyczność w komunikacji i operacjach
Pielęgnowanie nowych idei, spożytkowanie kreatywności
Integracja portfela technologii dla (uzyskania) wyraźnej przewagi konkurencyjnej
Kreowanie i rozwijanie zdecentralizowanych, wielofunkcyjnych i wielodyscyplinarnych zespołów w przedsiębiorstwie
Źródło: W. M. Grudzewski, Współczesne…, op. cit.
i A. Branche podkreślają, że systemowe spojrzenie na organizację jest punktem
wyjścia, podstawą do projektowania i zarządzania organizacjami, będącymi w stanie sprawniej odpowiadać na nową rzeczywistość, która charakteryzuje się silną
konkurencją i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów4.
Orientacja procesowa zaleca całościowe myślenie o procesach jako powiązanych ze sobą czynnościach. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości, a ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność
funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Orientacja procesowa dotyczy nie tylko procesów materialnych (wytwórczych),
ale także procesów niematerialnych. Te ostatnie, o charakterze usługowym, polegaA. G. Rummler., A. P. Branche, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000,
s. 36.
4
12
Rozdział 1. Koncepcja podejścia procesowego w przedsiębiorstwie
jące na przetwarzaniu informacji, zachodzą we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa5.
Współcześnie teoretycy zarządzania wracają do idei procesów. Wielu praktyków
zadaje pytanie, co nowego jest w tym podejściu dzisiaj, czy jest to tylko próba adaptacji starych wzorców do nowych czasów czy też jakościowo nowa koncepcja6.
Zdaniem P. Grajewskiego radykalnym zmianom uległ zakres i sposób interpretacji
metodologii podejścia procesowego, a także poszerzono komponenty organizacji
określanej jako organizacja procesowa. Podstawową przesłanką tych zmian są zasadniczo odmienne warunki, w jakich działają współczesne organizacje7.
Warto postawić pytania: dlaczego podejście procesowe cieszy się coraz większą
popularnością i wdraża je coraz więcej przedsiębiorstw oraz jakie w związku z tym
można uzyskać korzyści.
1.2. EWoluCja PodEjŚCIa PRoCESoWEgo
Podejście procesowe charakteryzuje się dynamicznym podejściem do zarządzania.
Jego geneza sięga klasycznej szkoły zarządzania dotyczącej organizacji procesów
produkcyjnych. W rozwoju podejścia procesowego można wyróżnić trzy etapy
(tabela 3.).
Tabela 3. Ewolucja podejścia procesowego
Etapy
założenia podejścia procesowego
Pierwsza fala, lata 20. XX w.
Cel: lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji.
teoria zarządzania F. Taylora – pod- Metoda:
stawy naukowej teorii organizacji
– podział procesu na czynności proste,
– racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych,
– eliminacja czynności zbędnych,
– sprzężona z systemem wynagradzania.
druga fala, lata 80.–90. XX w.
BPR – Business Process
Reengineering; M. Hammer
i J. Champy
Cel: ukierunkowanie na wartość dodaną, przeprojektować proces.
Metoda:
– jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt,
– redukcja wykorzystywanych zasobów,
– outsourcing.
Trzecia fala, koniec lat 90. XX w.
BPM – Business Process
Management – zarządzanie procesami biznesowymi
Cel: umożliwić ewolucyjne wprowadzanie zmian poprzez likwidację luki pomiędzy rozwiązaniami informatycznymi a biznesowymi.
Metoda:
– całościowe podejście do organizacji,
– proces jako podstawowy punkt odniesienia.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H. Smith, P. Fingar, Business Process Management. The Third Wave, Meghan-Kiffer
Press, Tampa, Florida USA 2007.
Procesy i projekty logistyczne (red. S. Nowosielski), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 40.
6
P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007,
s. 54–55.
7
P. Grajewski, op. cit., 54–55.
5
13
Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie
PIERWSza fala PodEjŚCIa PRoCESoWEgo
Za prekursora podejścia procesowego można uznać F. Taylora8, twórcę podstaw naukowej teorii organizacji. Jego koncepcje stosowane w praktyce miały na celu
określenie optymalnej metody wykonywania pracy, rozumianej jako obniżenie
kosztów produkcji i lepsze wykorzystanie czasu pracy. Sposobem realizacji tych
celów było skupienie się na podziale działalności na czynności proste, a następnie
eliminacja czynności zbędnych i racjonalizacja sposobów wykonywania czynności
niezbędnych.
Wykonawca-rzemieślnik zdobywał status zawodowy dopiero po opanowaniu
całego cyklu wytarzania produktu i / lub usługi, włącznie z uwzględnianiem w nim
indywidualnych potrzeb odbiorcy (dzisiaj zwanego klientem). Późniejsze rewolucyjne zmiany w sferze techniki, a w konsekwencji również organizacji pracy, wykreowały specjalizację funkcjonalną jako podstawowe i dominujące do dzisiaj kryterium wyodrębniania obszarów z całości organizacji9.
Podejście procesowe stosowano jednak prawie wyłącznie w odniesieniu do analizy funkcjonowania systemów wytwórczych. Główną przesłanką takiego podejścia
do problemu zarządzania procesami w organizacji była atrakcyjna perspektywa budowy systemów produkcyjnych. Dzięki temu mógł powstać system produkcyjny
o dużej wydajności i wysokiej jakości. Dlatego też procesy traktowane były jako
sekwencyjne działania opisujące kolejne operacje (często ruchy robocze), jakie ma
wykonać robotnik taśmy produkcyjnej. Główne czynniki wpływające na wzrost
wydajności przy podziale pracy to: wzrost sprawności każdego robotnika, zaoszczędzenie czasu traconego na przechodzeniu od jednego rodzaju pracy do drugiego, wykorzystanie maszyn pozwalających na skrócenie czasu przetwarzania. Rozwijane przez inżynierów metody naukowego zarządzania przyniosło wiele nowych
rozwiązań, takich jak taśma produkcyjna w zakładach Henry’ego Forda czy postulowana przez Fredericka W. Taylora funkcjonalna struktura organizacyjna – popularna obecnie jeszcze w wielu przedsiębiorstwach10.
dRuga fala PodEjŚCIa PRoCESoWEgo
Radykalną odpowiedzią na niedoskonałość klasycznego zarządzania był reengineering (Business Process Reengineering – BPR11). Koncepcja reengineeringu jako
pierwsza dostrzegła i umiejscowiła w centrum uwagi zarządzających proces. ZaOpublikował on w 1911 roku książkę pt. Zasady naukowego zarządzania.
P. Grajewski, op. cit., 54–55.
10
Ibidem.
11
Szerzej na temat reengineeringu w rozdziale 2.
8
9
14
Rozdział 1. Koncepcja podejścia procesowego w przedsiębiorstwie
adaptowała ona rozwijaną już od lat 50. analizę wartości, podejście systemowe do
zarządzania oraz koncepcję łańcucha wartości M. E. Portera. Zdefiniował on dwa
rodzaje działalności w przedsiębiorstwie: podstawową i wspierającą. Działalność
podstawowa obejmuje wszystkie procesy prowadzące do kreowania wartości dodanej przez przedsiębiorstwo, natomiast działania wspierające mają charakter pomocniczy w stosunku do działalności podstawowej. Ponadto M. Hammer określił reenginnering jako ,,rozpoczynanie od nowa”, czyli fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej
(przełomowej) poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiągania wyników (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość)12.
Koncepcja BPR zakłada radykalne zmiany i skokowe przejście ze struktur funkcjonalnych, hierarchicznych na poziome struktury procesowej. Radykalna zmiana
ma charakter rewolucyjny, gdyż prowadzi do zerwania z przeszłością, następuje
zmiana struktury zarządzania, zmiany struktury organizacyjnej. Punktem wyjścia
jest kompletna wymiana starych procesów funkcjonujących w przedsiębiorstwie na
nowe. Przyjęto, że istotnymi czynnikami w reeingineeringu stały się umiejętność
wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji
(praca zespołowa), a także wsparcie ze strony technologii informatycznej.
W praktyce okazało się, że radykalna reorganizacja, polegająca na rezygnacji ze
wszystkiego, co do tej pory wypracowano w organizacji w czasie jej istnienia, rzadko prowadzi do zadowalających rezultatów. Na początku lat 90. XX w. koncepcja reengineeringu jako nowatorska odniosła znaczny rozgłos w świecie nauki i biznesu.
Wprowadziła nowe spojrzenie na organizację i odnotowała wiele sukcesów. Można
wskazywać na liczne przykłady przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wdrożenie koncepcji reengineeringu z powodzeniem. Sami twórcy koncepcji przedstawiają osiągnięcia takich firm, jak Hallmark, Taco Bell, Capital Holding i Bell Atlantic.
W literaturze przedmiotu często opisywane są przykłady następujących firm: ABB,
która skróciła o 1/2 czas wprowadzania na rynek nowych wyrobów, CIBA-GEIGY,
która zwiększyła o 5% swoje obroty, Rank-Xerox, która skróciła realizację swoich
zamówień z 33 dni do 6 dni13. Jednak można tam znaleźć równie wiele opisów firm,
w których reengineering nie przyczynił się do poprawy działania, a niektóre z nich
musiały wręcz szybko wycofać się z wdrażania tej koncepcji. W większości tych
przypadków przede wszystkim zawiódł czynnik ludzki. Rewolucyjne wprowadzanie
zmian zwykle wywoływało reakcje obronne wśród pracowników przedsiębiorstwa.
M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute,
Warszawa 1996, s. 45–49. Aby podkreślić rewolucyjny charakter nowej koncepcji zarządzania autorzy zatytułowali wydaną w 1993 r. publikację jako manifest – Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution (polskie tłumaczenie Reengineering w przedsiębiorstwie, 1996 r.).
13
M. Hammer, op. cit., s. 103.
12
15
Część I Podejście procesowe w przedsiębiorstwie
Opór pracowników firm restrukturyzowanych drogą reengineeringu wskazywał
na fakt, że kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie bardzo trudno zmienić w sposób rewolucyjny. Wprowadzenie nowego sposobu myślenia i przekonanie do niego
pracowników wymagało wyjątkowych zdolności przywódczych u menedżerów.
Zjawiskiem utrudniającym wprowadzanie reengineeringu było przesunięte w czasie pojawianie się pierwszych pozytywnych efektów dokonanych zmian. W Polsce
ideę reeingineeringu zaczęto rozpowszechniać z pewnym opóźnieniem. Szczyt powodzenia przypadł na lata 1995–199814. Największe i najszybsze efekty wynikające z zastosowania reeinginieringu pojawiły się w postaci redukcji zatrudnienia (wykorzystywano słynny skrót BPR – Big Personnel Reduction – wielka redukcja personelu).
Szczególną uwagę należy zwrócić na metody wykorzystania technologii informatycznych w przedsiębiorstwach. Postulowane przez reengineering wykorzystanie tych narzędzi może nie przynieść oczekiwanych efektów w sytuacji, kiedy ich
wdrożenia nie poprzedza restrukturyzacja procesów realizowanych w firmie. Prawdziwa siła technologii nie polega bowiem na tym, że może ona usprawnić funkcjonowanie starych procesów, lecz na tym, że umożliwia firmom zerwanie ze starymi
regułami i stworzenie nowych sposobów wykonywania pracy15.
TRzECIa fala PodEjŚCIa PRoCESoWEgo
Trzecia fala w podejściu procesowym wskazuje na odejście od rewolucyjnych
zmian oraz ewolucyjny charakter i procesy ciągłego usprawniania zarządzania.
Wskazuje się na silny związek z informatyką i wsparcie ze strony systematów informatycznych. Zatem zarządzanie procesami to koncepcja szersza, dojrzalsza oraz
dostosowana nie tylko do czasów rewolucyjnych zmian, lecz także do ewolucyjnego rozwoju organizacji. Zarządzanie procesami ukierunkowane na strategię przedsiębiorstwa obejmuje identyfikowanie, analizę, kontrolę procesów.
1.3. oRIEnTaCja funKCjonalna I PRoCESoWa W zaRządzanIu
oRganIzaCją
W praktyce większość przedsiębiorstw działa zgodnie z orientacją funkcjonalną,
w której poszczególne działy odpowiedzialne są za wszystkie produkty firmy w ra-
16
14
T. Kasprzak, Organizacja zorientowana na procesy biznesu – modelowanie referencyjne [w:]
Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu (red. T. Kasprzak), Difin, Warszawa 2005, s. 26.
15
M. Hammer, op. cit., s. 103.
Rozdział 1. Koncepcja podejścia procesowego w przedsiębiorstwie
mach swojego zakresu działania. Pracownik jest ściśle wyspecjalizowany w ramach swoich obowiązków.
Funkcjonalny podział zadań może ułatwiać planowanie i kontrolę, generuje
układ, w którym pracownicy mają z reguły wąskie zakresy pracy. Łatwo też przypisywać koszty prowadzonej działalności wyodrębnionym jednostkom na zasadzie
miejsc powstawania tych kosztów, a nie wysiłków związanych z wytworzeniem
produktów i / lub usług. Problemy, z jakimi borykają się współczesne firmy, dotyczą procesów, a nie zadań.
W podejściu funkcjonalnym wykonawcy o wysokiej specjalizacji skłonni są do
koncentracji raczej na swojej funkcji niż na całym procesie. Wykorzystanie specjalistów, czy też wysoko specjalistycznych maszyn i prostych w obsłudze urządzeń o wysokim poziomie technicznym, może stanowić źródło: wzrostu wydajności (produktywności) czynników wytwórczych, poprawy jakości, obniżki kosztów. Osiągnięcie
tego rodzaju korzyści możliwe jest zwłaszcza w warunkach osiągnięcia odpowiedniego progu wielkości produkcji (działalności), pozwalającego na pełne wykorzystanie
choćby pojedynczych technologicznie wyspecjalizowanych wykonawców16.
Przykładowe podejście funkcjonalne odzwierciedla schemat organizacyjny firmy telekomunikacyjnej. Widoczne są podstawowe funkcje, takie jak: marketing, finanse, zarządzanie personelem.
J. Lichtarski, O relacji miedzy podejściem funkcjonalnym i procesowym w zarządzaniu [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu (red. M. Trocki, M. Romanowska), t. 1., SGH, Warszawa 2004.
16
17
.VLąĪNĊPRĪHV]NXSLüWXWDM
KWWSVPHUOLQSO]DU]DG]DQLHSURFHVDPLEL]QHVRZ\PLZSU]HGVLHELRUVWZLHELWNRZVNDD
JQLHV]ND"XWPBVRXUFH FHQHRXWPBPHGLXP SULFHXWPBFDPSDLJQ FHQHRBE
LG