Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach
advertisement
Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Komisja Europejska Niniejsza publikacja jest finansowana w ramach programu Unii Europejskiej na rzecz zatrudnienia i solidarności społecznej Progress (2007–2013). Niniejszy program jest realizowany przez Komisję Europejską. Program został ustanowiony w celu finansowego wsparcia realizacji celów Unii Europejskiej w obszarze zatrudnienia, spraw społecznych i równości szans i przyczynia się tym samym do osiągnięcia celów strategii„Europa 2020” w tych dziedzinach. Siedmioletni program skierowany jest do wszystkich zainteresowanych stron, które mogą pomóc w ukształtowaniu odpowiednich i skutecznych przepisów i polityki w zakresie zatrudnienia i spraw społecznych w całej UE-27, na obszarze EFTA-EOG oraz w krajach kandydujących i potencjalnych krajach kandydujących do UE. Więcej informacji można uzyskać na stronie: http://ec.europa.eu/progress Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Komisja Europejska Dyrekcja Generalna ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Włączenia Społecznego Dział C2 Tekst ukończono w sierpniu 2009 r. Niniejszy raport został sfinansowany i przygotowany na użytek Komisji Europejskiej, Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Włączenia Społecznego. Niekoniecznie przedstawia on oficjalne stanowisko Komisji. Opracowanie: ORSEU Wilke, Maack and Partner Lille–Hamburg, czerwiec 2009 Odpowiedzialni autorzy: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss Współautorzy: Marion Lefebvre, Kim Schütze © Zdjęcia na okładce: 123RF 1 2 Używanie i kopiowanie zdjęć nieobjętych prawami autorskimi Unii Europejskiej jest możliwe po uzyskaniu zgody bezpośrednio od właścicieli tych praw. 3 4 Europe Direct to serwis, który pomoże Państwu znaleźć odpowiedzi na pytania dotyczące Unii Europejskiej. Numer bezpłatnej infolinii*: 00 800 6 7 8 9 10 11 * Niektórzy operatorzy telefonii komórkowej nie udostępniają połączeń z numerami 00 800 lub pobierają za nie opłaty. Wiele informacji o Unii Europejskiej można znaleźć w portalu Europa (http://europa.eu). Dane katalogowe oraz streszczenie znajdują się na końcu niniejszej publikacji. Luksemburg: Urząd Publikacji Unii Europejskiej, 2011 ISBN 978-92-79-20315-2 doi:10.2767/35908 © Unia Europejska, 2011 Powielanie materiałów dozwolone pod warunkiem podania źródła. Spis treści Wprowadzenie................................................................................................................................5 Cel i przeznaczenie Przewodnika........................................................................................................................ 5 Sposób korzystania z Przewodnika..................................................................................................................... 5 Wzajemne uczenie się............................................................................................................................................. 6 Metodologia................................................................................................................................................................ 6 Część I – Informacje ogólne......................................................................... 7 Małe i średnie przedsiębiorstwa w Europie – fakty, liczby i tendencje......................................9 Szkolenia – klucz do sukcesu i dostosowania się.......................................................................13 Szkolenia w MŚP – najważniejsze wyzwania.............................................................................17 Część II – Szkolenia w MŚP – Przewodnik praktyczny i punkty odniesienia........................................... 21 1.Przezwyciężanie wewnętrznych barier i przeszkód w szkoleniach, na jakie napotykają MŚP........................................................................................................23 1.1. Sposoby rozwiązywania problemów organizacyjnych i pokonywania barier.........................23 1.2. Środki i zasoby finansowe na szkolenia..................................................................................................27 1.3. Polityka zarządzania personelem i doskonalenia umiejętności....................................................30 1.4. Postrzeganie potrzeb szkoleniowych przez pracowników i kierowników................................35 1.5. Łączenie zasobów i współpraca MŚP w zakresie szkoleń i rozwijania kompetencji..............39 2.Wdrażanie odpowiednich metod i technik szkolenia..........................................................44 2.1. Metody szkolenia odpowiadające szczególnym potrzebom MŚP................................................44 2.2. Szkolenia i rozwijanie kompetencji kadry kierowniczej i przedsiębiorców...............................50 2.3. Walidacja umiejętności i kompetencji nieformalnych......................................................................53 3.Bieżące i strukturalne wyzwania w zakresie rozwijania kompetencji................................58 3.1. Rozwijanie kompetencji w kontekście zmian demograficznych...................................................58 3.2. Utrzymanie pracowników i podniesienie atrakcyjności MŚP dla osób młodych i wykwalifikowanych.................................................................................................63 3.3. Rozwijanie kompetencji w kontekście umiędzynarodowienia......................................................66 3.4. Poprawa sytuacji i rozwiązywanie kwestii dotyczących równości płci i tworzenia możliwości dla kobiet............................................................................................................69 Uwagi końcowe.............................................................................................................................73 Imponujące ujęcie i wiele pomysłów do przemyślenia.............................................................................73 Część III – Informacje dodatkowe i załącznik............................................ 75 Zasoby UE......................................................................................................................................77 Literatura, przydatne linki, listy kontrolne szkoleń, narzędzia internetowe itd................................77 Przegląd 50 przypadków dobrych praktyk....................................................................................................80 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Wprowadzenie CEL I PRZEZNACZENIE PRZEWODNIKA Dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej umiejętności pracowników, ich motywowanie i aktywizowanie to najważniejsze warunki wstępne konieczne do osiągnięcia przez przedsiębiorstwa zrównoważonego sukcesu, wydajności i innowacyjności. Jednak sytuację małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w dziedzinie szkoleń można określić jako paradoksalną. Z jednej strony szkolenie ustawiczne i uczenie się przez całe życie (zarówno w przypadku pracowników, jak i kadry kierowniczej) uważa się za zasadnicze elementy decydujące o konkurencyjności w warunkach globalizacji. Z drugiej strony dane statystyczne wskazują, że dla pracowników zatrudnionych w MŚP szkolenie ustawiczne i zdobywanie kwalifikacji jest zazwyczaj mniej dostępne niż w przypadku osób pracujących w dużych przedsiębiorstwach. Przewodnik omawia sposoby skutecznego opracowywania i wdrażania szkoleń oraz doskonalenia umiejętności w małych i średnich przedsiębiorstwach pomimo napotykanych przez te firmy barier wewnętrznych i zewnętrznych w tym obszarze. Na podstawie szeregu zagadnień tematycznych w Przewodniku omówiono najpierw typowe wyzwania stojące zazwyczaj przed MŚP w zakresie szkoleń i doskonalenia umiejętności. Opisano sposoby radzenia sobie z nimi i opracowywania innowacyjnych i skutecznych rozwiązań, np.: • poprawa warunków ramowych dla szkoleń i doskonalenia umiejętności – przezwyciężanie barier organizacyjnych i przeszkód w zapewnianiu szkoleń; odblokowanie środków finansowych na wspieranie działalności szkoleniowej; opracowanie perspektywicznej polityki zarządzania zasobami ludzkimi i doskonalenia umiejętności; • opracowanie odpowiednich metod i technik szkolenia – metod szkolenia uwzględniających specyficzne potrzeby mikroprzedsiębiorstw i małych przedsiębiorstw; • poświęcenie uwagi bieżącym i strukturalnym wyzwaniom w zakresie rozwijania kompetencji – na przykład coraz większej konkurencji w poszukiwaniu wykwalifikowanego personelu, szczególnie w związku ze zmianami demograficznymi. Przewodnik opracowano z myślą o najważniejszych podmiotach zaangażowanych w szkolenia dla MŚP, do których należą właściciele przedsiębiorstw, przedstawiciele kierownictwa odpowiedzialni za szkolenia, przedstawiciele pracowników i związków zawodowych, partnerzy społeczni i organizacje zawodowe na poziomie sektorowym i krajowym. Liczba podmiotów, które odgrywają ważną rolę w opracowywaniu i wdrażaniu ram przeznaczonych specjalnie dla MŚP oraz programów szkoleń i doskonalenia umiejętności, jest bardzo duża. Współpraca między różnymi podmiotami stanowi często zasadniczy element opracowywania szkoleń dla MŚP, co zostanie przedstawione w dalszej części Przewodnika. SPOSÓB KORZYSTANIA Z PRZEWODNIKA Po części I Przewodnika – przedstawiającej ogólne informacje dotyczące głównych zagadnień, w części II znajdzie się – omówienie 12 zagadnień tematycznych zgrupowanych w trzech głównych rozdziałach. Struktura prezentacji wszystkich zagadnień jest podobna, z informacjami dotyczącymi najważniejszych wyzwań i wskazaniem doświadczeń dobrych praktyk i innowacyjnych rozwiązań w kontekście danego tematu. Ponieważ Przewodnik opiera się na doświadczeniach praktycznych, zawarto w nim szereg przykładów dobrych praktyk. W trakcie pracy nad Przewodnikiem udokumentowano około 50 przykładów praktycznych. Każdy rozdział zawiera odniesienia do kart praktyk, które można pobrać z witryny internetowej Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Włączenia Społecznego. Poza omówieniem kwestii szkoleń i doskonalenia umiejętności w szerszym kontekście rozwoju MŚP w Europie i przedstawieniem praktycznych informacji dotyczących warunków ramowych, inicjatyw i środków wsparcia na poziomie europejskim każdy rozdział Przewodnika zawiera dodatkowe informacje, często zaopatrzone w bezpośrednie odniesienia i odsyłacze do stosownych źródeł. Pierwsza część Przewodnika zawiera ponadto podsumowanie podstawowych informacji i faktów dotyczących rozwoju MŚP i najważniejszych wyzwań, jakie obecnie stoją przed nimi w Europie. Przewodnik i karty praktyk można też pobrać z witryny internetowej: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs 5 WZAJEMNE UCZENIE SIĘ W każdym z dwunastu podrozdziałów zwrócono uwagę na najważniejsze wnioski, które należy wyciągnąć, kluczowe czynniki sukcesu oraz aspekty transferu. METODOLOGIA Pierwszym zadaniem było opracowanie schematu analitycznego z wykazem problemów, jakie napotykają MŚP w związku ze szkoleniami. Na tym schemacie oparto zbiór praktyk. Wstępny wykaz zawierający ponad 100 zarejestrowanych w Europie przypadków opracowano z pomocą kilku instytucji Unii Europejskiej [takich jak Dyrekcja Generalna ds. Przedsiębiorstw, Europejskiego Funduszu Społecznego, program „Leonardo”, Europejskie Centrum Rozwoju Szkolenia Zawodowego (CEDEFOP) itd.], krajowych organizacji partnerów społecznych po przeprowadzeniu konsultacji z Europejską Konfederacją Związków Zawodowych (ETUC), Europejskim Stowarzyszeniem Rzemiosła oraz Małych i Średnich Przedsiębiorstw (UEAPME) i BusinessEurope, a także na podstawie niezależnych badań (inne zbiory dobrych praktyk, eksperci ds. MŚP, wcześniej organizowane fora ds. restrukturyzacji itd.). Z pierwszego wykazu wybrano 50 przypadków przedstawiających najlepsze praktyki w zakresie dostosowywania szkoleń i umiejętności do pracowników i kadry kierowniczej MŚP (zob. załącznik). Warunkiem koniecznym była możliwość odniesienia tych praktyk do wszystkich rodzajów MŚP (rzemiosło, mikroprzedsiębiorstwa i średnie przedsiębiorstwa) oraz różnych dziedzin działalności, z uwzględnieniem różnic między krajami. 6 Część I Informacje ogólne Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Małe i średnie przedsiębiorstwa w Europie – fakty, liczby i tendencje „Jeżeli weźmie się pod uwagę fakt, że w Europie małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią 99% wszystkich przedsiębiorstw, pełne wykorzystanie i dostosowanie istniejącej polityki i narzędzi do potrzeb małych firm, zarówno na poziomie europejskim, jak i krajowym, stanowi najwyższą konieczność”. Europejski komisarz ds. zatrudnienia Vladimír Špidla na otwarciu Forum ds. Restrukturyzacji MŚP 26 listopada 2007 r. Pozycja MŚP w gospodarce europejskiej We wszystkich krajach Unii Europejskiej mikroprzedsiębiorstwa oraz małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią dominującą formę organizacji biznesowych. W Unii Europejskiej w ogólnej liczbie około 23 mln przedsiębiorstw ponad 99% stanowią MŚP. Wnoszą wielki wkład w poziom zatrudnienia i bogactwa w Europie: w europejskim sektorze usług prywatnych zapewniają prawie 70% miejsc pracy, także w przemyśle liczba zatrudnionych w nich osób jest wysoka, zwłaszcza w takich sektorach, jak budownictwo, przemysł metalowy oraz gałęzie przemysłu drzewnego i meblowego. Ponadto MŚP wytwarzają znaczną część bogactwa UE: w branży nieruchomości, recyklingu i budownictwie ich udział przekracza 80%, a w całym sektorze prywatnym jest szacowany na 55–60%. Mikroprzedsiębiorstwa, w tym liczne zakłady rzemieślnicze, to prawdziwe filary gospodarki europejskiej. Znaczącą większość (ponad 90%) stanowią mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż dziesięć osób. Tylko w nich pracuje ponad jedna trzecia europejskiej siły roboczej, wytwarzając ponad 20% ekonomicznej wartości dodanej. W UE liczba osób samozatrudnionych, tzn. przedsiębiorstw z tylko jednym pracownikiem, stanowi 16% całkowitej liczby zatrudnionych. Drugą co do wielkości grupę MŚP stanowią małe przedsiębiorstwa, określane jako firmy zatrudniające 10–49 osób. W 2005 r. grupa ta składała się z około 1,3 mln przedsiębiorstw (z wyłączeniem rolnictwa, usług finansowych i usług publicznych) zatrudniających w całej Europie około 26 mln osób, czyli stanowiła około 7% wszystkich europejskich przedsiębiorstw i zatrudniała około jednej piątej pracujących w nich osób. I wreszcie, niewiele ponad 1% wszystkich firm stanowią średnie przedsiębiorstwa zatrudniające ­50–249 pracowników. Pracuje w nich około 21 mln osób, tzn. prawie 17% wszystkich pracowników sektora prywatnego w Europie. Charakterystyka MŚP Zgodnie z oficjalną definicją przyjętą w UE do małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) zalicza się firmy zatrudniające mniej niż 250 pracowników. Ponadto ich roczny obrót nie może przekraczać kwoty 50 mln euro lub bilans roczny nie może przekraczać 43 mln euro. Ze względu na wielkość MŚP dzielą się na trzy kategorie: mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 10 pracowników, małe przedsiębiorstwa zatrudniające 10–49 pracowników oraz średnie przedsiębiorstwa zatrudniające 50–249 pracowników. Odsyłacze i linki Zalecenie 2003/361/WE dotyczące MŚP Definicja: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/ index_en.htm Europejski portal dla MŚP: http://ec.europa.eu/small-business/ Dane statystyczne dotyczące MŚP w Europie: http://epp.eurostat.ec.europa.eu 9 Duże różnice w liczbie małych i średnich przedsiębiorstw europejskich w zależności od kraju i sektora Zróżnicowanie geograficzne MŚP w Europie jest odzwierciedleniem określonych wzorców struktur przemysłowych, tradycji gospodarczych i innych warunków ramowych, w szczególności obserwowanych w procesie przemian gospodarczych i społecznych w państwach członkowskich Europy Środkowej i Wschodniej. Gęstość MŚP: liczba MŚP na 1000 mieszkańców, sektor niefinansowy gospodarki, 2005 100 80 60 40 20 0 CZ PT EL IT ES SE CY HU NO LU SI UE-27 BE DK PL FR FI AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK Źródło: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU. W 2005 r. w sektorze niefinansowym gospodarki w 27 państwach członkowskich UE na 1000 mieszkańców przypadało przeciętnie prawie 40 MŚP. Największą ich gęstość odnotowano w Czechach (ponad 8%) i w Portugalii, gdzie na 1000 mieszkańców przypadało około 80 MŚP; kolejne miejsca zajmowały kraje śródziemnomorskie: Grecja, ­Włochy i ­Hiszpania. Na drugim końcu skali znalazła się Rumunia i Słowacja, gdzie odnotowano najniższy wskaźnik gęstości MŚP. W państwach członkowskich UE występowały istotne różnice w znaczeniu przedsiębiorstw danej klasy wielkości; na przykład jeśli weźmie się pod uwagę całkowity udział poszczególnych klas przedsięRola MŚP według sektorów przemysłu, UE-27, 2005 biorstw w ogólnej liczbie zatrudnionych, li(udział procentowy w całkowitej liczbie zatrudnionych) derem w kategorii mikroprzedsiębiorstw jest Grecja, w której liczba zatrudnionych w tej Sektor niefinansowy kategorii firm wynosi prawie 60%. Również gospodarki we Włoszech, w Portugalii, na Cyprze, w PolBudownictwo sce i Hiszpanii udział mikroprzedsiębiorstw w ogólnej liczbie zatrudnionych w znacznym Hotelarstwo stopniu przekracza wartość przeciętną w UE, i gastronomia która wynosi około 30%. Na drugim końcu Dystrybucja skali, w Niemczech, Danii i Rumunii, udział mikroprzedsiębiorstw jest niewielki i wynosi Nieruchomości, wynajem i usługi biznesowe około 20%; najniższy jest na Słowacji – zaledwie 13%. Produkcja Średnie przedsiębiorstwa Transport i komunikacja Małe przedsiębiorstwa Mikroprzedsiębiorstwa Dostawa energii elektrycznej, gazu i wody 0 Źródło: Eurostat. 10 20 40 60 80 100 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Mikroprzedsiębiorstwa: udział w liczbie zatrudnionych w sektorze niefinansowym gospodarki, 2005 60 50 40 30 20 10 0 EL IT PT CY PL ES HU CZ BE UE-27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE FI IE UK LT DK RO LU DE SK Źródło: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU. Rola MŚP w działalności gospodarczej jest bardzo zróżnicowana. Udział liczby zatrudnionych w MŚP waha się w przedziale od 20% w sektorze dostaw energii i wody do ponad 80% w budownictwie oraz w hotelarstwie i gastronomii. Również w sektorze dystrybucji, handlu oraz usług biznesowych około trzech czwartych wszystkich zatrudnionych pracuje w MŚP. W trzech głównych sektorach przemysłu występują różnice w pozycji zajmowanej przez trzy grupy MŚP wyodrębnione pod względem wielkości. Szczególnie dominującą pozycję mikroprzedsiębiorstw (wyrażoną udziałem w całkowitej liczbie zatrudnionych) obserwuje się w takich sektorach, jak nieruchomości (55,8%), hotelarstwo i gastronomia (44,8%), sprzedaż pojazdów (42,9%), handel detaliczny i naprawy (42,6%) oraz budownictwo (42,6%). W przeciwieństwie do nich małe przedsiębiorstwa mają duży udział w zatrudnieniu w takich sektorach, jak wyroby z metali, maszyny i urządzenia (34,1%), budownictwo (30,5%), drewno i wyroby drewniane (30,3%) oraz sprzedaż pojazdów (29,2%). Na koniec wreszcie, średnie przedsiębiorstwa są ważnym pracodawcą w sektorach produkcyjnych, w szczególności w produkcji gumy i tworzyw sztucznych, tkanin, pulpy, papieru i wyrobów papierniczych oraz odzieży. Ogólnie mniejsze przedsiębiorstwa odgrywają większą rolę w sektorach o dużej pracochłonności i niższej wydajności pracy niż ich odpowiedniki o większej liczbie zatrudnionych. W 2003 r. przeciętna wydajność pracy w UE była najwyższa w sektorze energetycznym oraz górniczym i wydobywczym, gdzie dominują duże przedsiębiorstwa, natomiast najniższa w typowych dla MŚP sektorach, takich jak hotelarstwo i gastronomia. Myśl na małą skalę! Komisja Europejska opracowała i wdraża szereg środków politycznych ukierunkowanych na wspieranie MŚP w Europie. Środki te mają na celu stworzenie warunków sprzyjających powstawaniu małych firm i ich pomyślnemu rozwojowi. Jeżeli UE ma osiągnąć założone cele przyspieszenia wzrostu gospodarczego i stworzenia większej liczby lepszych miejsc pracy, to właśnie MŚP muszą odegrać najważniejszą rolę w tych zamierzeniach, szczególnie dlatego, że w Europie najwięcej nowych miejsc pracy powstaje właśnie w tego rodzaju przedsiębiorstwach. Już w 2001 r. przywódcy UE zebrani w ramach Rady Europejskiej w Santa Maria da Feira zatwierdzili Europejską Kartę Małych Przedsiębiorstw, w której wzywają państwa członkowskie i Komisję do podjęcia działań w celu wspierania i mobilizowania małych przedsiębiorstw. Od tej pory zrealizowano kilka inicjatyw na rzecz poprawy warunków ramowych dla europejskich MŚP. 11 Polityka europejska wobec MŚP Obecnie europejska polityka wobec MŚP jest skoncentrowana na pięciu priorytetowych obszarach: • promowanie przedsiębiorczości i umiejętności, • ułatwienie MŚP dostępu do rynków, • ograniczenie biurokracji, • zwiększenie potencjału wzrostu MŚP, • konsultacje z podmiotami zainteresowanymi kwestią MŚP. Przydatne linki Pełnomocnik ds. MŚP: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm Strony Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw dotyczące MŚP: http://ec.europa.eu/small-business Informacje o programie „Small Business Act” dla Europy: http://ec.europa.eu/small-business Karta na rzecz wspierania małych firm europejskich: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm Ocena wyników MŚP: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/sme_perf_review/spr_main_en.htm Przewodnik po możliwościach promowania MŚP na poziomie UE (zestaw dla prasy i gości): http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_en_2008_full.pdf W dążeniu do pełniejszego uwzględnienia wymiaru MŚP w po­­­ lityce UE w strukturach Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu Komisji Europejskiej powołano specjalnego pełnomocnika ds. MŚP1, a w czerwcu 2008 r. przyjęto program „Small Business Act” dla Europy ustanawiający kompleksowe ramy polityki UE i jej państw członkowskich. Program „Small Business Act” ­opiera się na zasadzie „Najpierw myśl na małą skalę” – przyjazne ­nastawienie wobec MŚP powinno stanowić element głównego nurtu polityki europejskiej. Aby osiąg­ nąć ten cel, interesy MŚP należy na trwałe wpisać w kształtowanie polityki, poczynając od przepisów, a kończąc na usługach publicznych, w dążeniu do wspierania rozwoju MŚP i udzielania im pomocy w skutecznym pokonywaniu problemów i barier. Program „Small Business Act” zawiera zestaw środków opracowany na podstawie dziesięciu zasad: • Tworzenie warunków, w których przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa rodzinne mogą dobrze prosperować, a przedsiębiorczość jest nagradzana, • Zagwarantowanie, by uczciwi przedsiębiorcy, których przedsiębiorstwo zostało postawione w stan upadłości, dostali szybko drugą szansę, • Opracowywanie przepisów zgodnie z zasadą „Najpierw myśl na małą skalę”, • Sprawienie, by organy administracji publicznej lepiej reagowały na potrzeby MŚP, • Dostosowanie instrumentów polityki publicznej do potrzeb MŚP: ułatwianie MŚP udziału w zamówieniach ­publicznych oraz lepsze wykorzystywanie możliwości pomocy państwa dla MŚP, • Ułatwianie MŚP dostępu do finansowania i rozwijanie otoczenia prawnego i biznesowego sprzyjającego terminowym płatnościom w transakcjach handlowych, • Pomaganie MŚP w szerszym korzystaniu z możliwości oferowanych przez jednolity rynek, • Wspieranie podnoszenia kwalifikacji w MŚP i wszelkich form innowacji, • Umożliwienie MŚP przekształcania wyzwań związanych z ochroną środowiska w szanse, • Zachęcanie i wspieranie MŚP w czerpaniu korzyści z rozwoju rynków. 1 Więcej informacji można uzyskać pod adresem: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm 12 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Szkolenia – klucz do sukcesu i dostosowania się Wyzwania stojące obecnie przed europejskimi MŚP Mikroprzedsiębiorstwa oraz małe i średnie przedsiębiorstwa mają szczególne problemy ze względu na niewielkie rozmiary i ograniczone zasoby. Utworzenie nowego przedsiębiorstwa i zdobycie niezbędnego kapitału stanowi wyzwanie, podobnie jak znalezienie właściwego sposobu finansowania w celu powiększenia istniejącego przedsiębiorstwa. Ze względu na ograniczone zasoby MŚP są bardziej narażone na skutki biurokracji i obciążenia administracyjne niż duże przedsiębiorstwa. Często walczą o dotrzymanie kroku nowościom w dziedzinie technologii informacyjnych i komunikacyjnych i napotykają trudności przy poszukiwaniu wykwalifikowanych pracowników oraz zapewnieniu im odpowiednich szkoleń i edukacji. Co więcej, dla przechodzących na emeryturę właścicieli przedsiębiorstw problematyczne może okazać się również znalezienie następców. Tego rodzaju wyzwania nie są niczym nowym. Jednak ogólne tendencje ekonomiczne, takie jak globalizacja gospodarki, postęp techniczny i dążenie w kierunku gospodarki w większym stopniu opartej na wiedzy, a także rozszerzenie UE i utworzenie rynku wewnętrznego sprawiły, że wyzwania stojące obecnie przed MŚP uległy zasadniczej zmianie. Inne uzasadnienie dla innowacji w małych przedsiębiorstwach „Jak dotąd europejska polityka innowacji była skupiona prawie wyłącznie na sektorze badawczo-rozwojowym i wysokich technologii, bez uwzględnienia realnej sytuacji większości innowacyjnych MŚP. Innowacje są dla nich procesem ciągłym, chociaż nie angażują się w badania w rozumieniu urzędowej definicji”. MŚP w UE zauważają wzrost konkurencji na swoich UEAPME, European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Bruksela, rynkach w ciągu ostatnich dwóch lat. Według „Obser31.10.2006 watorium europejskich MŚP 2007” 60% kierowników www.ueapme.com stwierdziło, że konkurencja uległa ostatnio nasileniu. W reakcji na wzrost konkurencji MŚP za nadrzędny cel swojej strategii uznały zwiększenie wysiłków na rzecz podniesienia jakości wyrobów i ich sprzedaży, co ilustrują dane zawarte w „Obserwatorium”: 64% z nich podniosłoby jakość swoich wyrobów (lub usług), 62% zwiększyłoby różnorodność produktów, a 61% zwiększyłoby działania marketingowe w odpowiedzi na większą konkurencję. Interesujące jest, że obniżenie kosztów zajęło dopiero czwarte miejsce na liście celów strategicznych przyjętych przez MŚP w celu dotrzymania kroku coraz silniejszej konkurencji. Wyzwania dla mikroprzedsiębiorstw i małych przedsiębiorstw wynikające z globalizacji Nacisk na innowacje i jakość Szczególną uwagę warto zwrócić na następujące nowe wyzwania, które są wynikiem umiędzynarodowienia działalności gospodarczej w Europie oraz włączania się nowych krajów w światowy system gospodarczy: • wzrost konkurencji ze strony dostawców zagranicznych, ogólna tendencja w kierunku franczyzy i pojawienie się dużych przedsiębiorstw posiadających spółki zależne w takich sektorach, jak piekarnictwo, usługi optyczne, sprzątanie; • zmiana struktury popytu i rynków, wiążąca się przykładowo z faktem, że duże przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu polegają na zagranicznych dostawcach, wzrost znaczenia kwestii środowiskowych; • zmiany na rynku pracy wiążące się z migracją pracowników, poleganiem w coraz większym stopniu na pracy tymczasowej (praca sezonowa, agencje zatrudnienia, praca w niepełnym wymiarze godzin itd.) oraz nacisk na koszty pracy; • zmiany regulacji politycznych i innych form regulacji, np. spadek znaczenia lokalnych instytucji finansowych, takich jak banki oszczędnościowe lub spółdzielcze, oraz wzrost znaczenia inwestorów instytucjonalnych. Jak pokazują wyniki „Obserwatorium europejskich MŚP 2007” – telefonicznego sondażu przeprowadzonego wśród kierowników europejskich MŚP – w przedsiębiorstwach tych w znacznym stopniu obserwowany jest brak innowacyjnej działalności w sferze wysokich technologii. Tylko mniej więcej co dziesiąte euro jest wydawane przez te firmy na nowe lub znacznie udoskonalone produkty lub usługi. W Europie prawie cztery na dziesięć MŚP twierdzi, że nie ma nowych produktów lub nie przynoszą im one dochodu. Prawie 40% mikroprzedsiębiorstw (a ogólnie 37% MŚP) nie wykazuje obrotów wynikających z udoskonalonych produktów lub usług, natomiast wśród dużych przedsiębiorstw udział ten wynosi 24%. 13 Na pytanie o najważniejsze ograniczenia w zakresie innowacji prawie co dziesiąty kierownik w UE wymienił następujące czynniki: problematyczny dostęp do finansowania, niewystarczająca liczba wykwalifikowanych pracowników, brak popytu rynkowego i wysokie koszty zasobów ludzkich, które stanowią główne wyzwania w ich planach innowacji. Ogólnie wydaje się, że najważniejszym pojedynczym czynnikiem są zasoby ludzkie: 17% europejskich MŚP uskarża się na związany z nimi koszt siły roboczej. Jednak w odniesieniu do innowacji należy mieć też świadomość istotnej różnicy między małymi i dużymi przedsiębiorstwami, która nie wynika w sposób oczywisty z przytoczonych liczb. UEAPME jako organizacja zrzeszająca pracodawców z europejskiego sektora MŚP podkreśliła, że procesy innowacyjne w zakładach rzemieślniczych i w małych przedsiębiorstwach mają różny przebieg i w większym stopniu mają charakter procesów ciągłych, a w mniejszym – wynalazków napędzanych przez postęp techniczny. Dlatego też w celu wykorzystania potencjału innowacyjnego MŚP potrzebne jest bardziej kompleksowe podejście do innowacji w Europie, z uwzględnieniem nie tylko badań i rozwoju na wysokim poziomie, ale również takich kwestii, jak dostępność wykwalifikowanych pracowników, doskonalenie ram regulacyjnych, organizacja pracy, tworzenie sieci oraz nowe metody rynkowe. Wyzwania wynikające ze zmian demograficznych Istotnym wyzwaniem, przed którym w najbliższych latach staną liczne MŚP, jest przekazanie przedsiębiorstwa z powodu przejścia jego właściciela na emeryturę. Jak podkreśliła niedawno Komisja Europejska w komunikacie poświęconym tej kwestii, szacunkowe dane wskazują, że w UE jedna trzecia przedsiębiorców, przede wszystkim prowadzących przedsiębiorstwa rodzinne, przejdzie na emeryturę w ciągu najbliższych dziesięciu lat. Co roku działania wiążące się z przekazaniem przedsiębiorstwa dotyczą nawet do 690 tys. małych i średnich przedsiębiorstw oraz 2,8 mln miejsc pracy (Realizacja wspólnotowego programu lizbońskiego na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: Przenoszenie własności przedsiębiorstw – ciągłość poprzez nowy początek, COM(2006) 117 wersja ostateczna 3). Wyzwania wynikające ze zmian demograficznych powstają nie tylko w związku z przenoszeniem własności przedsiębiorstw oraz potrzebą udoskonalenia i ułatwienia procesu przekazania własności młodszym pokoleniom albo przez udzielanie pomocy nowym podmiotom rozpoczynającym działalność w sektorze MŚP, albo przez dokonanie wyboru spośród pracowników. Inne kwestie wiążące się ze zmianami demograficznymi obejmują wyzwania, które są wynikiem zmian w strukturze wiekowej ludności europejskiej, skutkujących spadkiem liczby ludności w wieku produkcyjnym i starzeniem się siły roboczej w przedsiębiorstwach. O ile takie środki, jak wzrost zatrudnienia kobiet i starszych pracowników są w tym kontekście znaczące, potrzebne są inne, bardziej aktywne sposoby reagowania, np. przyjmowanie imigrantów i lepsze włączenie ich w rynek pracy, wykorzystanie możliwości oferowanych przez starszych pracowników, strategia ekonomiczna wobec starzenia się społeczeństw (tzw. srebrna ekonomia) oraz odpowiednie środki zabezpieczenia społecznego. Należy podkreślić, że zmiany i tendencje demograficzne w wyraźnie większym stopniu niekorzystnie oddziałują na małe i średnie przedsiębiorstwa niż na duże, gdyż z reguły jest im trudniej przyciągnąć i utrzymać wykwalifikowanych pracowników. Z tego względu, szczególnie w krajach o znaczącym udziale dużych przedsiębiorstw i niedostatecznej liczbie pracowników, przed MŚP już obecnie stoją pewne wyzwania. Dlatego też coraz więcej krajów wprowadza systemy i programy ukierunkowane na lepsze przygotowanie się do udzielania wsparcia przedsiębiorstwom dostosowującym się do wyzwań wynikających ze zmian demograficznych. MŚP dostrzegają szereg wyzwań wynikających ze zmian demograficznych: Jak przyciągnąć młodych pracowników i zatrzymać ich po szkoleniu zawodowym? Jak poprawić wizerunek mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw? Jak poprawić proces integracji zawodowej starszych pracowników lub migrantów? 14 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Cele UE w zakresie edukacji i szkoleń Uczyć się, uczyć się, uczyć się! Badania przeprowadzone ostatnio w Europie przez CEDEFOP wykazały, że około 100 mln pracowników jest zagrożonych ze względu na poziom ich kwalifikacji, a 20 mln pozostaje bez pracy. Jednocześnie 80 mln osób uważa się za słabo wykwalifikowanych. Ludność Europy starzeje się i przedsiębiorstwa czeka coraz większy niedobór wykwalifikowanych pracowników. Aby nadawać się do pracy na powstających w przyszłości stanowiskach, pracownicy muszą zdobyć wyższe kwalifikacje i aktualne kompetencje. Komisja UE, nawiązując do swojego programu prac Edukacja i szkole­ nie 2010, wyznaczyła następujące cele do osiągnięcia przed 2010 r.: • uzyskanie najwyższej jakości w edukacji i szkoleniach oraz uznanie Europy za światowy wzór pod względem jakości i znaczenia jej systemu edukacji i instytucji, • kompatybilność systemów edukacji i szkolenia w Europie w stopniu umożliwiającym obywatelom przemieszczanie się między nimi i czerpanie korzyści z ich różnorodności, • skuteczne uznawanie kwalifikacji, wiedzy i umiejętności nabytych w dowolnym kraju UE w celu umożliwienia ich posiadaczom pracy zawodowej i dalszej nauki, • udostępnienie wszystkim Europejczykom, niezależnie od wieku, możliwości uczenia się przez całe życie, • otwarcie Europy na możliwości wzajemnie korzystnej współpracy z innymi regionami i sprawienie, aby stała się miejscem najchętniej wybieranym przez studentów, naukowców i badaczy z innych części świata. W związku z rozwojem Europy w kierunku gospodarki bardziej zorientowanej na usługi, ze szczególnym uwzględnieniem sektora TIK (technologie informacyjno-komunikacyjne) i zielonych technologii, pracowNowe umiejętności w nowych miejscach pracy nicy europejscy muszą dostosować się do nowych wymogów i zdobyć nowe umiejętności: jak wynika Komunikat Komisji UE: Nowe umiejętności w nowych miejscach pracy. z badań przedstawionych przez Komisję UE w grudniu Przewidywanie wymogów rynku pracy i potrzeb w zakresie umiejętności 2008 r., do 2020 r. w krajach UE-27 może powstać okooraz ich wzajemne dopasowywanie, Bruksela, COM(2008) 868/3 ło 20 mln nowych miejsc pracy. Badania opracowane przez CEDEFOP przewidują, że prawie trzy czwarte tych nowych miejsc pracy powstanie w sektorze usług. Ponadto w miarę kierowania się UE w stronę gospodarki opartej na wiedzy udział miejsc pracy wymagających wysokiego poziomu wykształcenia wzrośnie z 25% do 31%. Przy uwzględnieniu tych wszystkich czynników w badaniach prognozuje się, że w latach 2006–2020 można oczekiwać stworzenia ponad 19,6 mln dodatkowych miejsc pracy [CEDEFOP: Future skill needs in Europe. Focus on 2020 (Potrzeby w zakresie kwalifikacji pracowników w Europie: prognoza 2020), Saloniki]. Jednak faktyczna liczba stworzonych miejsc pracy będzie zależała od globalnej sytuacji gospodarczej. Obecny kryzys finansowy i jego wpływ na realną gospodarkę sprawiają, że bardziej prawdopodobny jest scenariusz pesymistyczny. Scenariusz ten przewiduje stworzenie mniejszej liczby miejsc pracy w sektorze usług przy niewielkim wzroście, a ponadto bardziej znaczący wzrost bezrobocia w przemyśle wytwórczym. W świetle tych argumentów oczywiste staje się znaczenie szkoleń i dostosowania kwalifikacji i umiejętności; powinny one stanowić priorytetowy cel polityki zarówno na poziomie europejskim, jak i na poziomie rządów krajowych, regionalnych i lokalnych. W grudniu 2008 r. Komisja uruchomiła na szczeblu UE inicjatywę „Nowe umiejętności w noPrzyjęte przez partnerów społecznych UE wych miejscach pracy” w celu zapewnienia lepszego ramy działań na rzecz rozwijania kompetencji dostosowania umiejętności pracowników do dostępnych miejsc pracy. W inicjatywie bierze się również pod i kwalifikacji przez całe życie uwagę wzrost znaczenia umiejętności miękkich, takich jak umiejętność rozwiązywania problemów, zdolności W dokumencie określono cztery priorytetowe cele i obszary wspólanalityczne, umiejętność samokontroli i komunikacji, nych obowiązków partnerów społecznych: • określenie i przewidywanie potrzeb pod względem umiejętności ale również znajomość języków, kompetencje informai kwalifikacji, na poziomie zarówno przedsiębiorstwa, jak i kraju lub tyczne i umiejętność pracy w zespole, których znaczesektora, nie będzie wzrastać. Wspólne obowiązki partnerów społecznych w UE Od 1986 r. dzięki europejskiemu dialogowi społecz­ nemu opracowano szereg wspólnych opinii lub oświad­­­czeń dotyczących polityki; w wielu z nich poruszono kwestię edukacji i szkoleń. W 2002 r. ETUC, UNICE/UEAPME i Europejskie Centrum Przedsiębiorstw Publicznych (CEEP) przyjęły „Ramy działań na rzecz rozwijania kompetencji i kwalifikacji przez całe życie”. • uznawanie i walidacja umiejętności i kwalifikacji, w tym zapewnienie systemu kwalifikacji możliwych do przenoszenia oraz określenie powiązań i komplementarności między uznawanymi dyplomami, • działania informacyjne, wsparcie i doradztwo dla pracowników i przedsiębiorstw, • zmobilizowanie wszelkich dostępnych środków na rzecz rozwijania kompetencji przez całe życie przez wszystkie podmioty (przedsiębiorstwa, władze publiczne i partnerów społecznych) oraz skuteczne zarządzanie zasobami finansowymi, w szczególności środkami Europejskiego Funduszu Społecznego. ETUC/ UNICE/UEAPME i CEEP: Ramy działań na rzecz rozwijania kompetencji i kwalifikacji przez całe życie, 2002 15 Dokument stanowi znaczący wkład partnerów społecznych w dziedzinie uczenia się przez całe życie. Zobowiązuje partnerów społecznych, na poziomie krajowym i europejskim, do wspólnej pracy nad rozwijaniem kompetencji i zdobywaniem kwalifikacji jako istotnymi aspektami procesu uczenia się przez całe życie. Co roku europejscy partnerzy społeczni monitorowali postępy i w 2006 r. przeprowadzili kompleksową ocenę tego działania. Sprawozdanie zawiera analizę skutków ponad 350 wybranych inicjatyw partnerów społecznych. 16 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Szkolenia w MŚP – najważniejsze wyzwania Szczególne wyzwania związane ze szkoleniami w przypadku MŚP W sytuacji wzrastającej konkurencji ze strony innych krajów, związanej z rozszerzeniem UE i procesem globalizacji, podmioty sektora MŚP w całej Europie za najważniejsze wyzwanie uznają obecnie potrzebę wzmocnienia swojego potencjału innowacyjnego oraz podniesienia kwalifikacji i umiejętności. Należy też zauważyć, że przed tym wyzwaniem stoją nie tylko większe spośród małych i średnich przedsiębiorstw, ale również mikroprzedsiębiorstwa i sektor rzemiosła. Potencjał innowacyjny MŚP w szczególnym stopniu wymaga złożonej kombinacji umiejętności, sieci i procesów. W tym kontekście podkreślono też, że strategia europejskich MŚP konkurowania na poziomie cen z krajami o niskich płacach nie stwarza faktycznej alternatywy. Konkurencję cenową wygrywają obecnie kraje wschodzące, nawet jeżeli bierze się pod uwagę wyższą wydajność pracowników europejskich. Należy tu zauważyć, że MŚP już teraz mają duży udział w organizowaniu szkoleń zawodowych, ale jednocześnie wielu pracowników odchodzi z nich na lepiej płatne stanowiska w dużych przedsiębiorstwach; firma ponosi wówczas koszt szkolenia, ale nie odnosi korzyści z tego tytułu. Brak wykwalifikowanych pracowników jest problemem dla ponad jednej trzeciej wszystkich MŚP w UE. W ostatnich badaniach podkreślono znaczne różnice pod względem udziału pracowników w szkoleniach w zależności od wielkości firmy. Ogólnie w dużych przedsiębiorstwach udział ten jest znacznie większy niż w małych. Jednocześ­­ nie występują też duże różnice między poszczególnymi krajami. Najwyższe wskaźniki udziału w szkoleniach obserwuje się w krajach skandynawskich, natomiast najniższe w krajach Europy Południowej oraz Środkowej i Wschodniej. Oficjalne dane statystyczne dotyczące udziału w szkoleniach i w procesie podnoszenia kwalifikacji jedynie częściowo odzwierciedlają rzeczywistą sytuację pod względem szkoleń w MŚP. Zwłaszcza w sektorze małych przedsiębiorstw szkolenia często odbywają się na zasadzie nieformalnego doskonalenia kompetencji i umiejętności oraz szkoleń na stanowisku pracy, które nie są brane pod uwagę w oficjalnych statystykach. Istnieje wyraźna potrzeba wprowadzenia indywidualnych rozwiązań. Jak wynika z najnowszego „Obserwatorium europejW tym kontekście kluczowego znaczenia nabiera kwestia wykwalifiskich MŚP”, brak wykwalifikowanych pracowników kowanej siły roboczej, osiągnięć edukacyjnych i dostępu do szkolenia jest problemem dla ponad jednej trzeciej wszystkich ustawicznego. MŚP w UE, przy czym obserwuje się znaczne zróżnicowanie w tym względzie. O ile wydaje się, że problem ten jest najmniej rozpowszechniony w takich krajach, jak Holandia lub Niemcy (zgłosiło go jedynie 20–25% zapytanych kierowników), to stanowi on poważny powód do niepokoju dla prawie trzech czwartych kierowników w innych krajach (72% na Litwie, 50% w Estonii, ponad 50% w Grecji, Rumunii i Finlandii). W wyniku analizy sytuacji MŚP, które mają problemy z zapełnieniem wolnych miejsc pracy, w badaniach podkreślono, że uskarżają się one przede wszystkim na niedostateczną liczbę wykwalifikowanych pracowników. 28% MŚP w UE wskazuje ten problem jako nadrzędną kwestię w procesie rekrutacji. Jeżeli doda się do tego ograniczoną dostępność pracowników niewykwalifikowanych (5%), to staje się jasne, że jedna trzecia europejskich MŚP walczy o znalezienie niezbędnych zasobów ludzkich. Wprawdzie kierownicy MŚP wymieniają też wysokie oczekiwania płacowe kandydatów uczestniczących w procesie rekrutacji, ale niedostateczna liczba pracowników wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych stanowi najpoważniejszą barierę. Jak wynika z wykresu, we wszystkich gospodarkach euIstniejące oferty i programy szkoleniowe są zazwyczaj opracowywane ropejskich z wyjątkiem jednej, niedostateczi organizowane pod kątem dużych przedsiębiorstw i nie są dostosona liczba pracowników stanowi istotniejszy wane do potrzeb organizacyjnych mniejszych firm. problem niż wysoki poziom płac. 17 Główny problem w procesie rekrutacji (dwie najczęściej wymieniane przyczyny trudności) 60 Poziom płac 50 Niedostateczna liczba pracowników (wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych) 40 30 20 UE-15 UE-25 FR UK PT UE-27 LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES NPC-10 0 NPC-12 10 LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU Źródło: Eurobarometr, „Obserwatorium europejskich MŚP 2007” (NPC = nowe państwa członkowskie). Katalog praktycznych wyzwań W zakresie szkoleń i doskonalenia umiejętności MŚP zazwyczaj stają przed wieloma problemami natury praktycznej i organizacyjnej: Jak znaleźć program szkoleń dostosowany do szczególnych potrzeb firmy? Jak zdobyć środki finansowe na kursy szkoleniowe? Jak organizować szkolenia, np. szkolenia doskonalące dla pracowników w mikroprzedsiębiorstwach, w których każdy pracownik jest potrzebny codziennie? W jaki sposób przyciągnąć większą liczbę wykwalifikowanych młodych ludzi? Są to typowe problemy dotyczące szkoleń i doskonalenia umiejętności, z którymi muszą się zmierzyć obecnie MŚP w całej Europie. W odniesieniu do doskonalenia bazy umiejętności MŚP (szczególnie mikroprzedsiębiorstwa i małe przedsiębiorstwa) napotykają na bariery i przeszkody zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Oprócz tego występują też bariery finansowe i organizacyjne. Mikroprzedsiębiorstwa i małe przedsiębiorstwa napotykają na większe trudności w zdobyciu zasobów finansowych niezbędnych do zapewnienia szkoleń swoim pracownikom. Nie mają też środków na wysłanie doświadczonego personelu i pracowników na dłuższe kursy szkoleniowe. Dostępne na rynku programy i metody szkoleń są zbyt często niedostosowane do rozmiarów i potrzeb tego rodzaju przedsiębiorstw. Następne podrozdziały opracowano pod kątem przeszkód i wyzwań, na jakie europejskie MŚP napotykają w codziennej działalności, i przedstawiono w nich możliwe rozwiązania. W rozdziałach tych, opartych na 50 przypadkach dobrych praktyk, które przedstawiają przykłady skutecznych rozwiązań, opisano innowacyjne sposoby podejścia do każdego praktycznego wyzwania, najważniejsze czynniki sukcesu oraz wnioski, jakie należy wyciągnąć w perspektywie transferu. 18 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Poszczególne wyzwania zostały zgrupowane wokół trzech podstawowych aspektów: • przezwyciężenie wewnętrznych barier i przeszkód w szkoleniach, na jakie napotykają MŚP, • znalezienie odpowiednich metod i technik szkoleniowych, • rozwiązywanie problemów wiążących się z bieżącymi i strukturalnymi wyzwaniami w zakresie rozwijania kompetencji. Przegląd praktycznych wyzwań i punktów odniesienia Wewnętrzne bariery i przeszkody w szkoleniach, na jakie napotykają MŚP: • bariery i przeszkody organizacyjne, • środki i zasoby finansowe na szkolenia, • polityka, plany i przewidywania w odniesieniu do zasobów ludzkich i doskonalenia umiejętności, • sposoby postrzegania potrzeb szkoleniowych (przez przedsiębiorców, kierowników i pracowników), • łączenie zasobów i współpraca MŚP w zakresie szkoleń i rozwijania kompetencji. Odpowiednie metody i techniki szkoleniowe: • metody szkoleniowe ukierunkowane na szczególne potrzeby MŚP, takie jak szkolenie na stanowisku pracy, rotacja pracy, • szkolenia i rozwijanie kompetencji kadry kierowniczej i przedsiębiorców, • walidacja umiejętności i kwalifikacji nieformalnych. Rozwiązywanie problemów wiążących się z bieżącymi i strukturalnymi wyzwaniami w zakresie rozwijania kompetencji: • zmiany demograficzne i starzenie się siły roboczej, • proces rekrutacji i przyciąganie młodszych i wykwalifikowanych pracowników, • rozwijanie kompetencji w kontekście umiędzynarodowienia, • poprawa sytuacji i rozwiązywanie kwestii związanych z równością płci i tworzeniem szans dla kobiet. 19 Część II Szkolenia w MŚP – przewodnik praktyczny i punkty odniesienia Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach 1.Przezwyciężanie wewnętrznych barier i przeszkód w szkoleniach, na jakie napotykają MŚP „Zatrudniam zaledwie trzech pracowników. Jak mogę wysłać dwóch z nich na szkolenie?!” 1.1. SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ORGANIZACYJNYCH I POKONYWANIA BARIER Streszczenie Przezwyciężenie problemów organizacyjnych stanowi bardzo ważny warunek wstępny podniesienia aktywności w dziedzinie doskonalenia umiejętności i szkoleń w MŚP. Jak wskazują przedstawione w tym rozdziale przykłady i doświadczenia dobrych praktyk, istnieje wiele innowacyjnych sposobów i instrumentów przydatnych w podejmowaniu wyzwań i rozwiązywaniu zadań natury organizacyjnej. Na przykład nowe formy szkoleń, takie jak szkolenia przez Internet (e-learning), otwarte lub na odległość, czy też wsparcie szkoleniowe udzielane przez instruktorów zewnętrznych, pomogły wielu europejskim MŚP w rozwiązaniu tego typu problemów. Do innych skutecznych narzędzi zaliczane są zestawy samokształceniowe i „wirtualna klinika przyszłości” w postaci platformy internetowej. Jak wynika z przykładów przedstawionych w niniejszym rozdziale, nie istnieje jedno najlepsze rozwiązanie problemów organizacyjnych i barier dla szkoleń w MŚP – w praktyce odpowiedzi muszą odnosić się do określonych warunków i specyfiki danego przedsiębiorstwa, sektora, regionu itd. Doświadczenia dobrych praktyk W jaki sposób MŚP mogą skutecznie godzić wymogi narzucone przez pracę z jednoczesnym organizowaniem szkoleń dla swoich pracowników? Rozważmy przykład z Lotaryngii w północno-wschodniej Francji, niegdyś wiodącego regionu przemysłowego. Jest to też zielony region z prastarymi lasami i tartakami. Przedsiębiorstwa te tradycyjnie są małe lub średnie. W okolicy nie ma specjalistycznego ośrodka szkoleniowego dla tego sektora przemysłu, a transport nie jest łatwo dostępny dla pracowników. Ponadto przedsiębiorstwa te mają trudności z rekrutacją wykwalifikowanego personelu. Nauczanie otwarte i na odległość we francuskim przedsiębiorstwie – Zatrudniają więc osoby, które nie posiadają określokursy szkoleniowe odbywały się w miejscu pracy. nych umiejętności ani doświadczenia w tego rodzaju pracy, są więc zmuszone do ich szkolenia. Jak się do tego zabrać? Czasem trudno jest objąć pełny obraz sytuacji. Dlatego potrzebna jest pomoc i doradztwo z zewnątrz. Instytucja szkoleniowa pomogła we wprowadzeniu odpowiednich środków szkolenia pracowników w trzech małych tartakach. Pierwszą próbę szkolenia przez Internet podjęto w 2003 r. Nie zakończyła się sukcesem z powodu zbyt książkowego i teoretycznego podejścia oraz braku synchronizacji działań jednostek szkoleniowych. Przedsiębiorstwom mniej zależało na wiedzy teoretycznej a bardziej na kursach praktycznych. Inną przyczyną niepowodzenia był brak wyraźnego rozgraniczenia między czasem pracy i szkolenia przed rozpoczęciem kursu. Po uwzględnieniu tych problemów w nowym programie skupiono się na określonych treściach, a pracownik, pracodawca i ośrodek szkoleniowy podpisali indywidualną umowę szkoleniową. Sprecyzowano w niej procedury szkolenia i obowiązki każdej ze stron. 23 Wybrano metodę nauczania otwartego, na odległość. Kursy szkoleniowe odbywały się w miejscu pracy. Była to pierwsza konkretna reakcja na kwestie orga­ nizacyjne w przedsiębiorstwie. Po pracy pracow­ nicy regularnie uczęszczali na kursy (232 godziny). W praktyce nauczanie na odległość polegało na tym, że pracownicy zbierali się w pomieszczeniu udostępnionym im na terenie przedsiębiorstwa i łączyli się przez Internet, aby uczestniczyć w kursach prowadzonych na żywo przez instruktorów znajdujących się w innym mieście. Komunikacja odbywała się na zasadzie wideokonferencji. Ośrodek szkoleniowy GRETA wypożyczał przedsiębiorstwom komputery, słuchawki i kamery internetowe. Profesjonalna pomoc i wdrożenie zasady zarządzania elastycznością w przedsiębiorstwie Przypadek ten ilustruje typowe skuteczne i innowacyjne rozwiązanie ad hoc, uwzględniające potrzeby przedsiębiorstwa oraz rozwiązania dostępne na poziomie lokalnym. W tartakach przewidywano zmianę i szybko zareagowano na nią chęcią zainwestowania w szkolenia. Ale istniały kwestie organizacyjne, które mogły utrudnić projekt. W praktyce organizacją projektu zajął się skutecznie działający pośrednik, który był w stanie określić potrzeby przedsiębiorstwa i zaproponować dostosowane do nich rozwiązanie. Aby uwzględnić istniejące w MŚP ograniczenia natury organizacyjnej, oferta szkoleniowa musi być w wystarczającym stopniu elastyczna i innowacyjna. Projekt „TAS for Agriform” opracowano specjalnie z myślą o ograniczeniach czasowych przedsiębiorców i pracowników, które w małych przedsiębiorstwach rolniczych stanowią jeszcze większy problem. W Luksemburgu Krajowy Instytut ds. Rozwoju Ustawicznego Szkolenia Zawodowego oferuje 4-dniowe sesje szkoleniowe (które można rozłożyć na 3–4 miesiące), w tym materiały dodatkowe, wytyczne i instruktaż pod nadzorem kierownika. Beneficjenci doceniają taką elastyczność. Nie ma zakłóceń w organizacji pracy. Jak mówi dyrektor administracyjny jednej z MŚP w Luksemburgu: Z organizacyjnego punktu widzenia podobała mi się możliwość rozłożenia czterodniowego szkolenia na okres czterech miesięcy, ponieważ w przeciwnym wypadku, biorąc pod uwagę czas potrzebny na przygo­ towanie się do sesji, miałbym wielkie trudności z pogodzeniem tych kursów z pracą. Ponadto wydłużenie szkolenia umożliwiło mi nawiązanie kontaktów z innymi uczestnikami. W projekcie „TAS for Agriform” cotygodniowe spotkania organizowano w miejscach publicznych lub prywatnych (w przedsiębiorstwie lub w domach), w porach uwzględniających sezonowość prac i codzienne obowiązki rolników. Przewidywanie zmian jest dla MŚP kluczem do sukcesu. Przedsiębiorstwa te natychmiast odczuwają negatywne skutki zmian w stopniu wyższym niż inne. W tym względzie MŚP wymagają pomocy i wsparcia w sprawach organizacyjnych w perspektywie zbliżającej się zmiany. Poniżej omówiono projekty skoncentrowane na udzielaniu MŚP pomocy w różny, ale zdecydowanie innowacyjny sposób, w celu skutecznego radzenia sobie ze zmianami i przygo­towania się do nich. Na przykład konsultanci zewnętrzni powinni rozwijać zdolność MŚP do dostosowania się i ich elastyczność. W Austrii w ramach inicjatywy Instruktaż w zakresie elastyczności oferowana jest profesjonalna pomoc i wdrożenie zasady zarządzania elastycznością w przedsiębiorstwie. Usługi proponowane przez zespół ds. elastyczności obejmują do 15 dni konsultacji, poświęconych rozwojowi zdolności przedsiębiorstwa do niezależnego zarządzania pojawiającymi się problemami. Rozłożenie kursów szkoleniowych na 3–4 miesiące W ramach programu „4T” w Finlandii lub projektu „MicroInnoChange” (MIC) w Niemczech zapewniane są porady organizacyjne, wskazówki i zestaw narzędzi dla lokalnych MŚP. W ramach MIC właścicielom przedsiębiorstw udostępnia się zestaw do samokształcenia, dzięki któremu bez trudności mogą następnie wprowadzić do codziennego zarządzania przedsiębiorstwem strategie zorientowane na przyszłość. W ramach fińskiego programu „4T” opracowano „wirtualną klinikę przyszłości” w postaci platformy internetowej umożliwiającej przegląd różnych planów działania dla MŚP. Przedsiębiorstwa mogą poszukać odpowiednich dla siebie narzędzi, pomocnych w lepszym zrozumieniu zmian i reagowaniu na nie. 24 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Ważnym kluczem do sukcesu może okazać się struktura lokalnych sieci, ukierunkowana na wspieranie MŚP w kwestiach organizacyjnych. W ramach projektów „LISP” i „O2K” we Włoszech powołano specjalne organy przedstawicielskie (instancje) w celu zarządzania lokalnymi sieciami lub ich koordynowania. Te komisje okręgowe pełnią rolę forów wymiany poglądów między rządem lokalnym i partnerami społecznymi w ramach włoskiego projektu „LISP”. Instruktaż w zakresie elastyczności w Austrii rozpoczął się od projektu konsultingowego dla jednego przedsiębiorstwa, a następnie przekształcił się w skuteczny ogólnokrajowy instrument rynku pracy, finansowany przez austriacki urząd ds. zatrudnienia. Z przedsiębiorstwami kontaktuje się austriacki urząd pośrednictwa pracy (Arbeitsmarktservice – AMS). Usługi, w tym konsultacje w wymiarze maksymalnie 15 dni (analiza sytuacji, opracowanie indywidualnej strategii elastyczności itd.), są dla uczestników bezpłatne. Zespół ds. elastyczności oferuje wiedzę fachową w siedmiu dziedzinach wiążących się z zasobami ludzkimi: 1) zarządzanie różnorodnością, 2) produktywne starzenie się, 3) mobilność, 4) czas pracy, 5) elastyczna siła robocza, 6) dodatkowe kwalifikacje i szkolenia, 7) organizacja. Mniejsze przedsiębiorstwa, które chciałyby przystąpić do analizy swojej organizacji i polityki szkoleniowej, mogą potrzebować ogólnych ram. Dokładnie temu aspektowi poświęcony jest projekt Inicjatywa Przykłady specjalnych narzędzi: model rocznego czasu pracy, system wczesnego ostrzegania o wahaniach popytu; doradztwo w sprawie na rzecz małych przedsiębiorstw w Wielkiej Brytanowych perspektyw pracy dla kobiet; środki przeznaczone dla kobiet nii. W ramach inicjatywy małym przedsiębiorstwom po urlopie macierzyńskim i przepisy dla rodziców dotyczące pracy zapewnia się wsparcie finansowe w celu przeprowaw niepełnym wymiarze godzin dzenia szczegółowej analizy ich sytuacji i niezbędnych umiejętności. Następnie uczestniczące przedsiębiorstwa otrzymują pomoc w opracowaniu planu szkolenia i biznesplanu. Ogólnym celem jest zachęcenie MŚP do udziału w szkoleniach z pomocą programu „Investors in People” (Inwestujący w ludzi), który wyznacza normę ramową dla organizacji inwestujących w rozwijanie umiejętności swoich pracowników (zob. tekst w ramce poniżej). Głównym celem jest podniesienie świadomości w zakresie szkoleń, podkreślenie zapewnianych dla MŚP możliwości uczenia się przez całe życie oraz udowodnienie, że MŚP nie powinny być wykluczane. Norma „Investors in People” (Wielka Brytania) Normę „Investors in People” (Inwestujący w ludzi) wprowadzono w Wielkiej Brytanii w latach dziewięćdziesiątych XX w., zyskała ona duże uznanie jako wiodąca norma i główny przykład dobrych praktyk w tej dziedzinie. Norma obejmuje szereg wytycznych pomocnych dla przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości czy rodzaju organizacji, które chcą udoskonalić sposób działania. Zgodnie z informacjami zamieszczonymi w witrynie internetowej „Investors in People”: „Trzeba spełniać takie same kryteria – lub wskaźniki – jak inne organizacje, ale norma uwzględnia, że można je spełniać na własny sposób. Norma »Investors in People« uznaje fakt, że organizacje stosują różne środki, by osiągnąć sukces dzięki swoim ludziom. Nie wprowadza jednej metody, ale zapewnia ramy pomocne w znalezieniu najbardziej odpowiednich środków do osiągnięcia sukcesu dzięki swoim ludziom”. Narzędzia potrzebne do korzystania z normy są dostępne nieodpłatnie. W Wielkiej Brytanii ponad 30 tys. organizacji, reprezentujących szerokie spektrum gałęzi przemysłu, zyskało miano „Investors in People”. Zgodnie z tą koncepcją rząd brytyjski wprowadził zachęty dla małych firm, które tradycyjnie nie angażują się w szkolenia w takim stopniu jak średnie i duże przedsiębiorstwa. Inicjatywa na rzecz małych przedsiębiorstw zachęca firmy zatrudniające maksymalnie 49 pracowników do przyjęcia normy „Investors in People”. Małe firmy zachęca się do przeprowadzenia analizy umiejętności i wzięcia udziału w odpowiednich szkoleniach w celu promowania rozwoju przedsiębiorstwa. Zob. http://www.investorsinpeople.co.uk 25 Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Unikanie zagrożeń: wprawdzie dostępnych jest szereg programów i inicjatyw w zakresie szkoleń i doskonalenia umiejętności przez nauczanie przez Internet, nauczanie otwarte lub na odległość, ale występują też poważne zagrożenia – w szczególności wiążące się z programami szkoleń, które nie odzwierciedlają rzeczywistych potrzeb i praktycznych warunków na poziomie przedsiębiorstwa. • Orientacja na rzeczywiste potrzeby: z tego względu do osiągnięcia sukcesu konieczne jest osadzenie i zakorzenienie tych programów w lokalnej społeczności biznesowej od samego początku, tzn. już na etapie projektowania i programowania. • Bezpośrednie powiązania: ponadto, aby zająć się barierami organizacyjnymi i kwestią braku elastyczności w zakresie szkolenia, rozwijania kompetencji i innowacji w mikroprzedsiębiorstwach i małych przedsiębiorstwach, lokalne i branżowe instytucje zawodowe i szkoleniowe, a także władze publiczne muszą rozwinąć bezpośrednie kanały komunikacji z przedsiębiorstwami, przez doradztwo, instruktaż lub aktywne tworzenie sieci lokalnych – bezpośrednie włączenie MŚP w programy i ramy organizacyjne jest ważnym czynnikiem sukcesu. • Połączenie zasobów i partnerstwo: dla kierowników i właścicieli przedsiębiorstw istotne jest również zbliżenie nie tylko instytucji szkoleniowych i źródeł finansowania, ale również innych głównych podmiotów reprezentujących MŚP, w szczególności izb rzemieślniczych lub handlowych, federacji pracodawców i związków zawodowych – często jeden program wdrażany z pełnym przekonaniem jest lepszy od pięciu programów wdrażanych tylko z powodu dostępności środków finansowych. 26 Przykłady dobrych praktyk Wymienione poniżej przypadki dobrych praktyk, przedstawione w naszej dokumentacji dobrych praktyk, są również interesujące w kontekście tego zagadnienia: • Instruktaż dla przedsiębiorstw w zakresie modelu elastycznego rynku pracy i bezpieczeństwa socjalnego (flexicurity) (AT01) • REINO – odmłodzenie i innowacje w związku z przenoszeniem własności mikroprzedsiębiorstw (FI02) • Paszport szkoleń (FR05) • Nauczanie otwarte, na odległość w czterech tartakach (FR03) • Węgierskie Zrzeszenie Rzemiosła IPOSZ (HU01) • Inicjatywa Skillnets (IE01) • TAS for Agriform (IT03) • Zakładowy fundusz szkoleniowy (PL02) • IEFP (PT01) • Wskazówki dotyczące przenoszenia miejsc pracy (SE02) • Train to Gain (UK02) Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach „Nawet gdybym chciał, nie mogę sobie pozwolić na poniesienie kosztów szkolenia...” 1.2. ŚRODKI I ZASOBY FINANSOWE NA SZKOLENIA Streszczenie Brak środków finansowych stanowi często jedną z największych trudności w przypadku szkoleń w MŚP. Jednak MŚP mogą liczyć na różne formy pomocy. Na przykład w tym rozdziale podkreślono działanie specjalnych instytucji pobierających podatek na cele szkoleniowe w MŚP lub innych organizacji publicznych. Ale takie czy inne formy wsparcia finansowego zazwyczaj nie są wystarczające. Dlatego ważne jest wspieranie kierowników, pracowników lub przedsiębiorców sektora MŚP, np. w ubieganiu się o dotacje publiczne lub finansowanie z funduszy europejskich, gdyż dostęp do informacji jest często utrudniony. Pomoc publiczna może mieć wpływ na powiązane kwestie organizacyjne. Przedsiębiorstwo może np. otrzymać zwrot kosztów z tytułu nieobecności pracowników. Dla ułatwienia dostępu do szkoleń po bardzo niskich, a nawet zerowych kosztach, w wielu krajach europejskich wprowadzono i wypróbowano system bonów. Jedną z najbardziej widocznych wynikających z nich korzyści jest prostota i pozytywny wpływ na świadomość potrzeb szkoleniowych. Na koniec wreszcie należy zauważyć, że szkolenie nie musi być drogie, aby było skuteczne. Również nieformalne szkolenia lub szkolenia na stanowisku pracy mogą znakomicie zaspokajać potrzeby w zakresie doskonalenia umiejętności i kompetencji. Muszą być jednak dobrze zorganizowane, a potrzeby i cele powinny być wyraźnie określone. Doświadczenia dobrych praktyk Wśród kwestii dotyczących szkoleń, z jakimi stykają się MŚP, największe znaczenie mają bez wątpienia kwestie finansowe. „Nawet gdybym chciał zaoferować szkolenia, nie mogę sobie pozwolić na ponoszenie ich kosztów” to częsty argument wysuwany przez kierowników małych przedsiębiorstw. Oddelegowanie pracownika na kilka tygodni do ośrodka szkoleniowego jest kosztowne, nawet gdy część kosztów została już pokryta (np. przez podatek od wynagrodzeń). Rolę wspólnych organów zajmujących się pobieraniem podatków, uprawnionych do pobierania specjalnych podatków na cele szkoleniowe i do określania szkoleń dla każdego sektora, można rozszerzyć o oferowanie wybranym przedsiębiorstwom zachęt i bezpłatnych programów. Szczególnie interesujący sposób finansowania szkoWspólne organy zajmujące się pobieraniem podatków, uprawnione leń i doskonalenia umiejętności ilustruje przypadek do pobierania specjalnych podatków na cele szkoleniowe i do określaUrzędu ds. Rozwoju Zasobów Ludzkich (HRDA – nia szkoleń dla poszczególnych branż Human Resource Development Authority) na Cyprze. Zgodnie z przepisami tzw. podatek HRDA ma zastosowanie do wszystkich cypryjskich przedsiębiorstw, które wpłacają kwotę odpowiadającą 0,5% wartości wynagrodzeń na fundusz HRDA. Najważniejszym obowiązkiem tej na wpół państwowej organizacji jest dotowanie kursów szkoleniowych i wspieranie instytucji infrastruktury szkoleniowej. Co pół roku wszystkie cypryjskie instytucje szkoleniowe składają w HRDA wnioski o dotacje. Na Cyprze wszystkie przedsiębiorstwa automatycznie i regularnie przydzielają środki budżetowe na szkolenia i doskonalenie umiejętności. System ten skutecznie przyczynił się do rozwoju kwalifikacji zawodowych na wyspie. Warto zwrócić uwagę na dobrą współpracę partnerów społecznych w ramach tego projektu. We Francji Agefos-PME jest organem pobierającym opłaty na rzecz MŚP. Opracował dla nich szereg innowacyjnych narzędzi z myślą o ułatwieniu im dostępu do szkoleń. Do inicjatyw zaproponowanych przez regionalne oddziały Agefos-PME należy pakiet szkoleniowy (Pass’ Formation). Jest to szereg modułów szkoleniowych, które Agefos-PME czasem w całości finansuje swoim członkom (przy udziale EFS, władz krajowych i lokalnych) lub oferuje po bardzo niskich kosztach (np. 200 euro dziennie). Co ważniejsze, Agefos-PME pokrywa 100% płacy należnej w okresie szkolenia i 100% wszelkich dodatkowych kosztów (podróż i zakwaterowanie). W celu przezwyciężenia barier organizacyjnych moduły szkoleniowe są krótkie. Trwają maksymalnie pięć dni. Ich program został opracowany specjalnie dla MŚP: kierownictwo, zasoby 27 ludzkie, kwestie handlowe, języki, prawo itd. Uczestnicy programu „Doskonałość w produkcji” (Diploma in Manu­ facturing Excellence), organizowanego przez MCAST i Maltańską Izbę Handlu, Przedsiębiorczości i Przemysłu otrzymują również pełny zwrot w postaci ulg w podatku dochodowym, a przedsiębiorstwa finansujące opłaty swoim pracownikom otrzymują ulgę podatkową na poziomie 17,5%. W niektórych programach w Wielkiej Brytanii (Small Firms Initiative i Train to Gain, powiązanych z inicjatywą „Investors in People”) zachęta finansowa jest bardzo wysoka. W ramach programu „Train to Gain” przedsiębiorstwo otrzymuje zwrot kosztów nieobecności pracowników z powodu udziału w szkoleniach. W ramach niemieckiego projektu WeGebAU, zainicjowanego przez Federalny Urząd ds. Zatrudnienia, oferowana jest bardzo podobna zachęta. WeGebAU jest programem prewencyjnym, wprowadzonym w celu ograniczenia zagrożenia bezrobociem dla pracowników starszych i nisko wykwalifikowanych. Program ma na celu przede wszystkim wspieranie MŚP w zakresie szkoleń i zdobywania dodatkowych kwalifikacji przez ich pracowników. Obecnie w wielu przedsiębiorstwach brakuje pracowników o wymaganych kwalifikacjach. Dzięki pomocy finansowej oferowanej w ramach programu WeGebAU pracownicy mają ułatwiony dostęp do programów szkoleniowych w celu zdobycia takich kwalifikacji. Jedną z dwóch grup docelowych, do których skierowany jest program, są pracownicy MŚP o niskich kwalifikacjach (drugą grupę stanowią pracownicy starsi wiekiem). Również w tym przypadku przedsiębiorstwo otrzymuje zwrot kosztów z tytułu ubezpieczenia społecznego i nieobecności pracowników uczestniczących w szkoleniach. Oznacza to, że pozostała kwestia nie ma charakteru finansowego, lecz raczej organizacyjny (zob. rozdział 1). W przypadku przewidywanej nieobecności pracownika przedsiębiorstwo może skorzystać z sieci lokalnych (o ile istnieją) w celu zmiany organizacji i rozwiązania kwestii nieobecności. Innym rozwiązaniem może być rotacja pracy we współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Również ta koncepcja wymaga zarządzania przez organ zarządzający na poziomie lokalnym. Zachęty finansowe rządu (regionalnego) Bony są coraz częściej stosowane jako zachęta dla MŚP do udziału w szkoleniach. Na przykład w Belgii i Niemczech bony zostały z powodzeniem wprowadzone w celu podniesienia odsetka pracowników MŚP mających dostęp do szkoleń ustawicznych. W belgijskim regionie Walonii bony szkoleniowe, pierwotnie przeznaczone tylko dla małych przedsiębiorstw, są obecnie dostępne dla wszystkich firm zatrudniających mniej niż 250 pracowników. Koszt jednej godziny szkolenia jest dotowany w 50%. Przedsiębiorstwo może dokonać wyboru spośród różnych certyfikowanych ośrodków szkoleniowych i zapłacić im bezpośrednio przy użyciu bonu. Cel na 2007 r. obejmował 60 tys. bonów oraz dodatkowo 75 tys. bonów językowych, przy łącznym budżecie w wysokości 9 mln euro. Z bonów skorzystało prawie 8 tys. przedsiębiorstw. Bony cieszą się dużą popularnością i zostały wykorzystane przy opracowywaniu innych programów (np. bony językowe). Przedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 20 pracowników stanowią 87% przedsiębiorstw i wykorzystały 70% bonów; przedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 50 pracowników stanowią 96,5% przedsiębiorstw i wykorzystały 87% bonów. W 2007 r. liczba beneficjentów (pracowników) wynosiła 20 336, w porównaniu z 15 111 w 2006 r. Oceny wskazują, że dzięki bonom wzrósł poziom uczestnictwa pracowników fizycznych w szkoleniach. Rozwiązywanie problemów finansowych i pokonywanie przeszkód przy użyciu bonów, czeków itp. W Niemczech Ministerstwo Pracy w Nadrenii Północnej-Westfalii wprowadziło w 2006 r. czek szkoleniowy w celu wspierania podnoszenia kwalifikacji i dodatkowych szkoleń dla pracowników MŚP. Ogólnym celem jest podniesienie zdolności pracowników do zatrudnienia, a w konsekwencji zwiększenie konkurencyjności MŚP. Czek szkoleniowy jest dla pracowników MŚP zdecydowaną zachętą do uznania, że uczenie się przez całe życie stanowi ważną część ich życia zawodowego. Czek szkoleniowy (Bildungsscheck NRW) zapewnia wsparcie finansowe indywidualnym wnioskodawcom zainteresowanym kursami podnoszenia kwalifikacji i kursami szkoleniowymi lub potrzebującym tego rodzaju kursów. Każdy uczestnik jest uprawniony do uzyskania dotacji na poziomie 50% (maksy„Qualifizierungsscheck” w Hesji malnie 500 euro) z tytułu kosztów szkolenia. Drugą połowę pokrywa uczestnik lub jego przedsiębiorstwo. „Bon na podniesienie kwalifikacji” w Hesji stanowi inicjatywę zbliżoną do bonu szkoleniowego w Nadrenii Północnej-Westfalii. Istnieją pewne różnice między nimi. Bon ten jest bardziej ukierunkowany, z wyraźnie określoną grupą docelową, którą stanowią pracownicy MŚP nieposiadający oficjalnych kwalifikacji zawodowych w obecnym miejscu pracy lub pracownicy w wieku powyżej 45 lat. Jedyną organizacją koordynującą jest Weiterbildung Hessen e.V. 28 W latach 2006–2008 w przedsiębiorstwach odbyło się ponad 130 tys. sesji konsultingowych. Wśród pracowników rozprowadzono 300 tys. czeków szkoleniowych. W sondażu 86% wszystkich uczestników wyraziło pozytywną opinię na temat korzyści z uzyskania nowych umiejętności dzięki użyciu czeku szkoleniowego. Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Bony i czeki mają liczne zalety. Jedną z nich jest efektywność w zakresie zaspokojenia podaży i popytu, przy poszanowaniu wolności wyboru. Grupą docelową może być określona kategoria pracowników wymagających szkolenia (zob. wdrożenie bonu w Hesji w Niemczech, ramka na poprz.str.). Innym aspektem jest wolność wyboru. Czek szkoleniowy nie jest przypisany do żadnego określonego kursu i może zostać wykorzystany na różne cele wiążące się z podnoszeniem kwalifikacji. Warunkiem koniecznym jest posiadanie akredytacji przez ośrodki szkoleniowe. Kolejną zaletą czeków szkoleniowych jest ich popularność. W rezultacie w obydwu krajach znacznie wzrosła świadomość istnienia tego narzędzia i ogólne uznanie dla jego pozytywnej roli. Dostęp do szkoleń jest bardziej realny dla osoby trzymającej w ręku książeczkę czekową. Ale samo wprowadzenie bonu nie wystarczy. MŚP potrzebują wsparcia i wskazówek w kwestii zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to bardzo ważna kwestia, której poświęcony jest następny rozdział. Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Środki powinny opierać się na ogólnej ocenie potrzeb: czasami tańsze rozwiązania są lepsze niż formalne i kosztowne szkolenie w salach lekcyjnych, pod warunkiem właściwej oceny potrzeb i udzielenia pracownikom wystarczających informacji jakościowych dotyczących dostępnych dla nich szkoleń i możliwości uczenia się. • Prostota, elastyczność i możliwość przystosowania do potrzeb: ważne jest unikanie zbyt złożonych rozwiązań, gdyż są one trudne do wdrożenia. Jednotygodniowe kursy szkoleniowe nie muszą koniecznie zaczynać się w poniedziałek i kończyć w piątek – taki układ może nie odpowiadać harmonogramowi pracy i potrzebom użytkownika. Elastyczność szkolenia (np. rozłożenie Przykłady dobrych praktyk tych pięciu dni na kilka miesięcy) jest często lepiej do• Bon szkoleniowy w Walonii (BE01) stosowana do potrzeb niż inne rozwiązania, w szcze• HRDA (CY01) gólności w przypadku mikroprzedsiębiorstw. U jej • WeGebAU (DE03) podstaw musi jednak leżeć dobra organizacja, a nie • Czek szkoleniowy w Nadrenii Północnej-Westfalii improwizacja. W tym względzie MŚP mogą uzyskać (DE05) pomoc ze strony organów finansujących lub samych • Pew@re (DE01) podmiotów organizujących szkolenia. • SiGePool (DE02) • Relanz@ (ES01) • Pokrywanie wynagrodzeń uczestników szkoleń: czę• Pass Formation (FR05) sto jest to bardzo istotny czynnik, ponieważ zwłasz• INFPC (LU01) • Renowator (PL01) cza małe przedsiębiorstwa nie są w stanie pokrywać • Zakładowy fundusz szkoleniowy (PL02) wynagrodzenia pracownika uczestniczącego w kursie • Train to Gain (UK02) szkoleniowym. Podkreśla to znaczenie dotacji publicz• Unionlearn (UK01) nych. Bardzo ważne jest skupienie uwagi na jakości wyboru grupy docelowej. Pracownicy MŚP mają gorszy dostęp do szkoleń niż pracownicy dużych przedsiębiorstw. W publicznej polityce zatrudnienia i szkoleń należy więc położyć nacisk na udostępnienie większych środków tym pracownikom, którzy mają mniej możliwości. Pokrywanie ich wynagrodzeń może stanowić konkretną i skuteczną odpowiedź na potrzeby MŚP. • Bony mogą być dobrym źródłem informacji o możliwościach szkoleniowych: ułatwiają proces, a jednocześnie częściowo lub całkowicie finansują koszt szkolenia. Jednak fundamentalne znaczenie ma systematyczne monitorowanie i ocena jakości szkolenia (przy zastosowaniu zatwierdzonych środków). Należy w możliwie najszerszym zakresie zapobiegać spadkom i skutkom selekcji. Zagrożenie, jakiego należy unikać, to niewystarczająca reprezentacja w tego rodzaju programach pracowników o najpilniejszych potrzebach szkoleniowych (o niższych kwalifikacjach, w starszym wieku, zatrudnionych w przedsiębiorstwach w trakcie restrukturyzacji itd.). 29 „Nie mam pojęcia, jakie będzie zatrudnienie w mojej firmie za rok! Trudno to przewidzieć! Wiadomo, jak to jest z MŚP...” 1.3. POLITYKA ZARZĄDZANIA PERSONELEM I DOSKONALENIA UMIEJĘTNOŚCI Streszczenie Chociaż dla wielu mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw zasoby ludzkie i baza umiejętności są najważniejszymi czynnikami decydującymi o konkurencyjności i sukcesie, w wielu z nich podejście do kwestii ich rozwoju nie jest usystematyzowane ani nie uwzględnia średniej lub długiej perspektywy. W tym rozdziale przedstawiono sposoby wspierania zasobów ludzkich i doskonalenia umiejętności przez korzystanie z usług doradców zewnętrznych, z narzędzi diagnostycznych i innych instrumentów praktycznych. Instruktorzy w zakresie elastyczności, pośrednicy ds. kompetencji, mediatorzy i osoby ułatwiające również mogą wywierać pozytywny wpływ na długofalowe cele MŚP w zakresie szkoleń. Funkcje te mogą być przydzielone również w ramach przedsiębiorstwa, np. pracownikowi, któremu powierza się zadanie określenia potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie szkoleń i doskonalenia umiejętności w celu zaproponowania stosownych rozwiązań. W szczególności z uwagi na ograniczoną liczbę pracowników i ograniczone zasoby finansowe w wielu MŚP nowa rola „animatora”, „doradcy” czy „opiekuna szkoleniowego” stanowi interesujące rozwiązanie problemu wdrożenia w praktyce polityki ustawicznego i bieżącego rozwoju zasobów ludzkich i umiejętności. Bardzo istotnym czynnikiem jest odpowiednie przygotowanie i przeszkolenie osoby, której powierzono funkcję animatora. Doświadczenia dobrych praktyk Istniejące modele zarządzania i plany konsultingowe skupiają uwagę przede wszystkim na większych przedsiębiorstwach i nie odpowiadają szczególnym potrzebom MŚP. Jednak liczba MŚP w Unii Europejskiej jest bardzo duża, stanowią one do 99% wszystkich przedsiębiorstw. Często brakuje w nich systematycznego podejścia do kwestii zasobów ludzkich i strategii biznesowych; koncentrują się one przede wszystkim na codziennej działalności lub nie mają dostępu do bieżących informacji. Właściciele MŚP często uważają instrumenty zarządzania za zbyt abstrakcyjne lub zbyt biurokratyczne. W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi MŚP są najczęściej pozostawione same sobie, gdyż w wielu z nich brakuje odpowiednich tradycji w tym względzie, a często również informacji, narzędzi, specjalistycznej wiedzy i niezbędnego wsparcia. Dla przezwyciężenia tych niekorzystnych zjawisk w UE opracowano szereg projektów, które mają na celu udzielanie odpowiedniego wsparcia MŚP. Niektóre z nich zostały już przedstawione w poprzednim rozdziale. Wynika z nich, że dzięki stosowaniu się do wskazówek i porad, a w razie potrzeby dzięki konsultacjom, MŚP mogą skutecznie stawić czoło wielu wyzwaniom. Jak zauważył konsultant projektu Plateforme RH (Francja), rozwój ekonomiczny niektórych przedsiębiorstw był utrudniony ze względu na problemy z rekrutacją lub ze znalezieniem odpowiednich programów szkoleniowych. Bliższe przyjrzenie się sytuacji ujawnia, że innowacyjne rozwiązania są jednak możliwe. W jednym przypadku udało się stopniowo przenieść pracowników z jednego MŚP w trakcie restrukturyzacji do innego, w którym ich brakowało. Platforma udzieliła pierwszemu z tych przedsiębiorstw pomocy w ich przeszkoleniu i przygotowaniu do nowych zadań. W innym przypadku mała firma branży elektrycznej poszukiwała bardzo szczególnego szkolenia. Ponieważ była liderem na innowacyjnym polu działalności, napotykała trudności w znalezieniu odpowiedniego organizatora szkoleń zawodowych dla nowych pracowników. Stąd pomysł, opracowany wspólnie przez platformę i MŚP, utworzenia w przedsiębiorstwie wewnętrznego ośrodka szkoleniowego. Przedsiębiorstwo przeprowadzono przez wszystkie kolejne etapy. Innym przykładem pozytywnych skutków doradztwa zewnętrznego jest przypadek małej firmy wytwarzającej protezy medyczne, do której przejęcia przygotowywano się wystarczająco długo przed przejściem jej założyciela na emeryturę. Projekty zachęcające MŚP do rozwijania własnej kultury uczenia się przez całe życie i przewidywania umiejętności 30 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Inicjatywy te okazują się na tyle skuteczne, na ile pomagają MŚP w przygotowaniu się do zmiany i zarządzaniu nią. Podejmuje się różne inicjatywy zmierzające do podniesienia potencjału zarządzania MŚP w związku z przewidywanymi zmianami. Jednym z głównych zadań instruktażu w zakresie elastyczności w Austrii było wzmocnienie potencjału każdej firmy do niezależnego zarządzania pojawiającymi się problemami. Przy zastosowaniu tego rodzaju perspektywicznego i aktywnego podejścia wiele przedsiębiorstw było w stanie lepiej samodzielnie przewidywać zmiany. Na przykład w ramach projektu MIC – MicroInnoChange opracowano cztery różne sposoby podejścia do kwestii przewidywania zmian i zarządzania nimi w czterech krajach i czterech różnych sektorach przemysłu: dostawców dla przemysłu samochodowego w Niemczech, producentów maszyn w Holandii, przemysłu metalowego w Hiszpanii oraz ciesielstwa i przetwórstwa drewna we Włoszech (zob. ramka). Wszystkie narzędzia i instrumenty tworzą uzupełniający się system i odpowiadają szczególnym potrzebom MŚP. W przedsiębiorstwach można wprowadzić strategie codziennego zarządzania, które są zorientowane na przyszłość. MIC – MicroInnoChange: różne sposoby podejścia do przewidywania zmian i zarządzania nimi W ciągu dwóch lat partnerzy projektu opracowali narzędzia i instrumenty, które umożliwiają prognozowanie zmian i wdrożenie zorientowanych na przyszłość strategii i podejść: • strategii codziennego zarządzania MŚP (NL). W ramach podejścia holenderskiego stworzono zestaw narzędzi strategicznych po przeprowadzeniu analizy kilku narzędzi zarządzania w celu znalezienia zestawu odpowiedniego dla MŚP. Dzięki zestawowi pomocniczemu udało się dostosować wszystkie narzędzia i sprawić, że stały się zrozumiałe; • podejścia przeznaczonego dla właścicieli MŚP i kadry zarządzającej (DE). W ramach podejścia niemieckiego oferowany jest zestaw narzędzi do samodzielnego stosowania, z pomocą którego właściciel firmy może z łatwością przeprowadzić analizę sytuacji swojego przedsiębiorstwa, analizę rynku i otoczenia. Zestaw ten pełni funkcję zestawu samopomocy; • podejścia przeznaczonego dla organizacji propagujących informacje: izb i stowarzyszeń (ES). Podejście hiszpańskie ma na celu podniesienie świadomości w możliwie licznej grupie przedsiębiorstw tego sektora oraz określenie przeznaczonego dla nich zestawu narzędzi; • mieszanego podejścia przeznaczonego dla doradców, organizacji propagujących informacje i właścicieli MŚP (Włochy). Narzędzia prognozowania stosowano w różnych okolicznościach, np. w przypadku dostawcy dla przemysłu samochodowego (35 pracowników) w Niemczech, który postępował zgodnie z planem działania obejmującym systematyczne i zorientowane na przyszłość planowanie kursów szkoleniowych dla personelu. We Włoszech w rodzinnej firmie ciesielskiej (której właścicielami byli brat i siostra) wdrożono proces zmian z pomocą doradcy. Jednym z elementów procesu były sesje szkoleniowe poświęcone przewidywaniu zmian i zarządzaniu nimi. Zob. http://www.mic-project.org/download/microinnochange-brochure-­2007.pdf Wiele projektów, na które warto zwrócić uwagę, jest świadectwem powstania nowych funkcji w przedsiębiorstwach, opracowanych z myślą o wspieraniu ich w procesie wdrażania dostosowanej do potrzeb polityki dotyczącej zasobów ludzkich i szkoleń. W niektórych przypadkach funkcje te określa się mianem „animator”, „doradca” lub „opiekun szkoleniowy”. Projekt Enabler (ang. czynnik umożliwiający, animaProjekt „Enabler”: nadanie pracownikowi MŚP, dzięki pakietowi szkoletor) jest z pewnością jednym z najważniejszych proniowemu, uprawnień do rozwijania przedsiębiorstwa w drodze obserjektów na rzecz poprawy w doskonaleniu umiejętnowacji kompetencji pracowników i ich potrzeb szkoleniowych ści w europejskich MŚP. W jego wyniku opracowano szereg koncepcji (wśród których pierwsze miejsce zajmuje funkcja animatora) i technik operacyjnych. W przypadku tego projektu punktem wyjścia była sprzeczność tkwiąca w uczeniu się przez całe życie, polegająca na przeciwstawieniu logicznych ideałów na poziomie oficjalnym słabej praktyce na lokalnym poziomie miejsca pracy, szczególnie w MŚP. Inicjatorzy projektu „Enabler” dążyli do opracowania strategii nadających się do zastosowania w celu promowania w MŚP programów uczenia się. Wprowadzanie w MŚP koncepcji uczenia się przez całe życie napotyka na wiele przeszkód, ale istnieją też dobre rozwiązania. Koncepcja polega na tym, że tych złożonych rozwią­ zań „nie można narzucić z góry, muszą być opracowane oddolnie” (cytat z witryny internetowej projektu). 31 W tej sytuacji inicjatorzy projektu zaproponowali wprowadzenie nowej funkcji w europejskich MŚP: animatora. Przede wszystkim animator nie jest osobą z zewnątrz; Wyboru takiej osoby dokonuje się na podstawie jej dobrze rozwinięjest pracownikiem MŚP, który mając do dyspozycji pakiet tych umiejętności w zakresie komunikowania się i rozwoju zespołu. szkoleniowy, uzyskał możliwość funkcjonalnego rozwija­ Należy wybrać doświadczonego członka personelu, cieszącego się nia MŚP w drodze obserwowania kompetencji personelu dobrą opinią, o ugruntowanych relacjach na każdym poziomie przedi jego potrzeb szkoleniowych. Osoba ta niekoniecznie siębiorstwa. Osoba ta: musi być ekspertem w takich kwestiach, jak szkolenie czy • nie jest osobą z zewnątrz – jest pracownikiem, który dobrze zna walidacja, ale musi mieć wystarczające kompetencje do przedsiębiorstwo i pracowników, stwierdzenia, czego MŚP naprawdę potrzebuje, oraz zna­ • określa potrzeby przedsiębiorstwa i wykorzystuje szkolenia welezienia odpowiednich narzędzi szkoleniowych w miej­ wnętrzne do zaspokojenia ich, • określa, co pracownicy mogą zaoferować sobie nawzajem w zakrescu pracy lub poza nim. Jej pakiet szkoleniowy najlepiej sie szkoleń, i znajduje pomoc na zewnątrz. sprawdza się w małych przedsiębiorstwach, gdzie nie ma działu kadr, ale może być dostosowany do każdego MŚP. Osoba ta musi przeprowadzić analizę rzeczywistych potrzeb pracowników przedsiębiorstwa i znaleźć rozwiązania zaspokajające potrzeby, w szczególności odpowiednie narzędzia szkoleniowe, w miejscu pracy lub poza nim – oczywiście animator musi nadal polegać na doradcach zewnętrznych w bardziej złożonych sprawach. Bardzo istotne jest, aby w ramach pakietu szkoleń osoba ta otrzymała najpierw bardzo szczegółowe i ukierunkowane przeszkolenie. Podsumowując – animator to osoba do kontaktów w sprawach ucze­­ nia się, wspierającą wszelkie kwestie istotne dla rozwijania kompetencji. Co wchodzi w skład pakietu szkoleniowego? Pakiet jest dostępny w Internecie2. Stanowi rodzaj zestawu narzędzi – podręcznika zawierającego uzupełniający zestaw informatycznych pomocy naukowych i zdjęć ilustrujących ­najważniejsze aspekty. Jest to samodzielny zestaw szkoleniowy, ale jego uzupełnieniem jest czat na stronie internetowej umożliwiający wymianę poglądów lub doświadczeń zarówno nowym, jak i doświadczonym animatorom. Zestaw szkoleniowy najlepiej sprawdza się w przedsiębiorstwach, które nie mają działu kadr, ale można go dostosować do każdego MŚP. Dostępne są różne moduły szkoleniowe: Szkolenie animatora Zgodnie z założonym celem uczestnik, po ukończeniu pierwszego modułu, powinien być w stanie: • dokonać oceny potrzeb szkoleniowych, • z powodzeniem omówić z kierownictwem i pracownikami potrzebę rozwijania kompetencji, • dokonać analizy stanu wiedzy i doświadczenia pracowników przedsiębiorstwa, • ustalić, jakich kompetencji brakuje (obecnie i na przyszłość), • określić osoby i zespoły wymagające szkoleń oraz rodzaj tych szkoleń, • weryfikować oferty szkoleniowe trenerów zewnętrznych i przedsiębiorstw oferujących szkolenia zawodowe. Pierwszy moduł jest pomocny w ocenie potrzeb szkoleniowych w przedsiębiorstwie. Zgodnie z informacją podaną w witrynie internetowej: „Szczegółowa wiedza na temat obecnych umiejętności pracowników oraz umiejętności, które należy rozwijać w celu podniesienia poziomu wiedzy, stanowi zasadniczy element strategii zarządzania. Potrzeby szkoleniowe odnoszą się do kompetencji, które umożliwiają przedsiębiorstwu osiąganie możliwie najlepszych wyników, a których brakuje jego pracownikom”. W tym celu udostępniono użyteczne narzędzia, takie jak „How to prepare a Matrix Skills” (Jak nabyć umiejętności panowania nad Matriksem) wraz z zestawem narzędzi internetowych. Tego rodzaju narzędzia mogą okazać się bardzo przydatne dla animatora. Drugi moduł dotyczy zasobów szkoleniowych i kładzie nacisk na możliwość wzięcia pod uwagę zasobów innych niż książki, nauczyciele itd. Podsuwa liczne pomysły. Rozmaite zasoby szkoleniowe przedstawiono również w następnych rozdziałach. Trzeci moduł – szkolenie wewnętrzne odnosi się do dostosowania potrzeb szkoleniowych do zasobów szkoleniowych dostępnych w danym przedsiębiorstwie oraz zapewnienia ich działania. Istotna jest motywacja, a animator powinien pełnić rolę instruktora. 2 http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx 32 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Role doradców lub osób ułatwiających są ostatecznie bardzo ważne, niezależnie od tego, czy pochodzą oni z zewnątrz czy z wewnątrz. Mogą oni pełnić funkcję rzeczywistych koordynatorów podejścia opartego na przewidywaniu, obejmującego wszystkie lokalne podmioty i zainteresowane strony. Zapewnia to nowy sposób podejścia do kwestii wzmocnienia i samorozwoju MŚP. Dobry dialog społeczny wydaje się stanowić warunek konieczny do osiągnięcia sukcesu w tego rodzaju działalności. Źródło: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf 33 Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Podniesienie potencjału innowacyjnego kierownictwa w związku ze zmianą: budowanie sieci z innymi przedsiębiorstwami lub zainteresowanymi stronami w sektorze może okazać się pomocne w przewidywaniu zmian i rozwijaniu perspektyw. Partnerzy społeczni odgrywają istotną rolę w ułatwianiu tworzenia, organizowania i koordynowania tego rodzaju struktur sieciowych. • Warunki wstępne polityki rozwoju zasobów ludzkich i doskonalenia umiejętności; opracowanie nowych ról i nowe funkcje wewnętrzne: procesy planowania i podejmowania decyzji mogą być łatwo i skutecznie wspierane przez osoby pełniące nowe funkcje wewnętrzne, takie jak „osoby ułatwiające” czy „animatorzy”. Te nowe funkcje są interesujące zwłaszcza z punktu widzenia MŚP, gdyż wykorzystują istniejące zasoby i nie wymagają dużych czy dodatkowych zasobów. Wielkiego znaczenia nabiera jednak kwestia udzielenia kierownikom lub pracownikom pełnego wsparcia i włączenia ich w cały proces biznesowy oraz dobre przygotowanie do pełnienia tej roli. • Władze publiczne, izby, organizacje zawodowe i federacje partnerów społecznych: odgrywają ważną rolę w zachęcaniu do rozwijania nowych funkcji w związku z bardziej systematycznie prowadzoną polityką rozwoju zasobów ludzkich i umiejętności w MŚP, np. poprzez kampanie publiczne i fundusze doświadczalne. MŚP mogą zdobywać nowe doświadczenia w ramach programów europejskich. • Pedagogika aktywnego uczenia się, orientacja na aktywne uczenie się, zdecydowane wsparcie pracodawcy dla uczenia się przez całe życie i włączenia koncepcji we wszystkie części przedsiębiorstwa: to decydujące czynniki sukcesu. • Bliskie i efektywne relacje z działającymi poza przedsiębiorstwem organizacjami zajmującymi się szkoleniami, zasobami ludzkimi i rozwojem pracowników: również te czynniki prowadzą do sukcesu. I znów partnerzy społeczni i inne organizacje odgrywają ważną rolę jako moderatorzy, dostawcy informacji i agencje stanowiące pierwsze źródło informacji. Ponadto przewodniki po metodach i narzędzia przeznaczone do oceny potrzeb itd. są ważnymi praktycznymi instrumentami wspierania polityki rozwoju zasobów ludzkich i doskonalenia umiejętności. 34 Przykłady dobrych praktyk • Szkolenia dla przedsiębiorstw w zakresie elastyczności (AT01) • Pew@re (DE01) • Innomet (EE01) • 4 T (FI01) • Plateforme RH (FR02) • KEK GSEVEE (GR01) • Skillnets (IE01) • LISP (IT02) • INFPC (LU01) • Doradztwo dla MŚP (RO01) • SME ACTor (RO02) • The Enabler (SE01) • Wskazówki dotyczące przenoszenia miejsc pracy (SE02) Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach „Wykonuję tę pracę od 20 lat! Nie potrzebuję żadnego szkolenia...” 1.4. POSTRZEGANIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW I KIEROWNIKÓW Streszczenie Z wielu powodów (również kulturowych) wynikających ze szczególnego charakteru sektora lub przedsiębiorstwa, ale z pewnością również z braku możliwości, informacji i zasobów, w wielu MŚP szkolenia nie są postrzegane jako ważne w równym stopniu przez kierowników, przedsiębiorców i pracowników. W szczególności w mikroprzedsiębiorstwach i w małych przedsiębiorstwach w sektorze rzemiosła szkolenia prowadzi się zazwyczaj w miejscu pracy, często bezwiednie i nieformalnie. Z tego powodu konwencjonalne szkolenie w salach lekcyjnych może wydawać się zbędne. Sposób postrzegania zawsze zależy od możliwości, jakie ma się do dyspozycji. Dlatego też powtarzanie, że „istniejące programy szkoleniowe nie nadają się dla MŚP” jest często podchwytywane i prowadzi w konsekwencji do ograniczenia działalności szkoleniowej przez MŚP. Istotne jest więc podkreślenie faktu, że istnieją liczne przykłady dobrych praktyk, w szczególności umożliwiających odpowiednie szkolenia i doskonalenie umiejętności w MŚP. Przykłady omówione w tym rozdziale przedstawiają różne rozwiązania stanowiące odpowiedź na różne wyzwania: na przykład zwracają uwagę na potrzebne w firmie szkolenia lub umiejętności, określone przy pomocy narzędzi dostosowanych do potrzeb MŚP. Inne przykłady, które mają na celu poprawę postrzegania potrzeb szkoleniowych, obejmują inicjatywy i narzędzia informujące kierowników, przedsiębiorców i pracowników MŚP o istniejących możliwościach, a przez to podnoszące świadomość na temat możliwości szkoleniowych. Doświadczenia dobrych praktyk Wyposażenie MŚP w narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi w celu zmiany sposobu postrzegania przez nie potrzeb szkoleniowych W MŚP mała grupa ludzi wykonuje wiele codziennych zadań. Często nie mają oni czasu na poświęcanie uwagi kwestiom raczej abstrakcyjnym. Brak przewidywania jest w przypadku MŚP kwestią quasi-kulturową, w mniejszym lub większym stopniu powiązaną z niskim poziomem kultury zarządzania zasobami ludzkimi i nieodpowiednimi narzędziami stosowanymi do tego celu, bądź nawet ich brakiem. Aby móc sprostać szybkim zmianom rynków i popytu w społeczeństwie opartym na wiedzy, należy wspierać MŚP w opracowaniu odpowiedniej polityki doskonalenia umiejętności w myśl zasady uczenia się przez całe życie. Wszystkim pracownikom, zarówno młodym, jak i starszym, należy stworzyć możliwość uczenia się przez całe życie. W licznych inicjatywach próbuje się uwzględnić tego rodzaju długofalową perspektywę i sformalizować plany działania, ukierunkowane na wyposażenie MŚP w narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi i zmianę sposobu postrzegania potrzeb. „Wykonuję tę pracę od 20 lat! Nie potrzebuję żadnego szkolenia...” oraz „Wiadomo, jak to jest z MŚP, trudno w nich o długofalową wizję” to wypowiedzi, jakie często można usłyszeć w małych przedsiębiorstwach. Ale zwykle wyjaśnieniem może być brak informacji i tanich możliwości szkoleniowych. Dostarczenie pełniejszych informacji w połączeniu z faktycznymi możliwościami sprawia, że pole widzenia ulega poszerzeniu. Jak wynika z badań, gdy ludzie mają więcej informacji i więcej możliwości szkoleniowych, korzystają z nich. Tak więc programy publiczne mogą wpływać na tego rodzaju czynniki kulturowe w tym sensie, że przyczyniają się do ukierunkowania preferencji i wskazują, że szkolenia nie są zarezerwowane tylko dla pracowników dużych przedsiębiorstw. Kluczowym czynnikiem w tym względzie jest rozpowszechnianie informacji. Jeżeli pracownicy i pracodawcy nie widzą potrzeby Analiza potrzeb szkoleniowych stanowi ocenę przeprowadzoną szkolenia i uczenia się przez całe życie, wynika to częw celu upewnienia się, że istnieje zapotrzebowanie na szkolenie, oraz sto z faktu, że nigdy nie poświęcili czasu na przeprowaokreślenia niezbędnych treści, jakie powinny znaleźć się następnie dzenie pełnej oceny potrzebnych umiejętności przy w jego programie. pomocy dostosowanych narzędzi i sformalizowanych procedur. Dlatego też w wielu projektach zewnętrzna ocena potrzeb jest kluczem do uświadomienia pracodawcom i pracownikom wagi umiejętności i ciągłego uczenia się. Punktem wyjścia jest zawsze prawidłowa diagnoza. Jeżeli oferuje się ją bezpłatnie, wzrasta prawdopodobieństwo, że pracodawcy wykażą zainteresowanie. 35 W Luksemburgu Krajowy Instytut ds. Rozwoju Ustawicznego Szkolenia Zawodowego wprowadził kilka środków przeznaczonych specjalnie dla MŚP, aby udzielać im porad i informacji o ustawicznych szkoleniach zawodowych i możliwościach uzyskania pomocy finansowej. Podczas analizy otrzymanych przez instytut wniosków o pomoc finansową rozpatrujące je osoby uświadomiły sobie (a przynajmniej ten fakt zweryfikowały), że MŚP wnioskowały o mniejszą pomoc niż duże firmy. Misją instytutu była zmiana tego rodzaju postaw i nawyków przez informowanie większej liczby MŚP o pomocy finansowej zapewnianej przez państwo. Zorganizowano indywidualne spotkania i sesje informacyjne dla kierowników, poświęcone działaniom i usługom oferowanym przez instytut (np. możliwościom współfinansowania). Projekt Kompetencje w społeczeństwie opartym na wiedzy ma na celu udzielanie pomocy kierownikom MŚP z sektora metalowego w określeniu potrzeb kluczowych, przekrojowych i w zakresie kompetencji, a następnie wskazanie na ich podstawie odpowiednich strategii zarządzania zasobami ludzkimi. I na koniec, przewodnik rozprowadzono wśród ponad 1000 przedsiębiorstw W jaki sposób pośrednik biznesowy wspiera w dążeniu do podniesienia poziomu zarządzania kapracę? pitałem intelektualnym. „Pośrednik biznesowy umówi się na spotkanie w Twoim biurze w dogodnym dla Ciebie terminie. Następnie: • określi umiejętności, które pozwolą poprawić wyniki przedsiębiorstwa: pośrednik współpracuje z Tobą w celu określenia umiejętności, które naprawdę zmienią Twoje przedsiębiorstwo – teraz i w przyszłości; • stworzy dostosowany do potrzeb pakiet szkoleniowy; • znajdzie rzetelnych lokalnych organizatorów szkoleń; • znajdzie sposób finansowania dla uzupełnienia Twojej inwestycji; • oceni szkolenie, aby zapewnić osiągnięcie rzeczywistych wyników. Bo przecież zależy Ci na osiągnięciu największych korzyści ze swojej inwestycji”. Źródło: http://www.traintogain.gov.uk/ Train to Gain to krajowa usługa w zakresie umiejętności, w ramach której oferowane są porady na temat wszystkich programów szkoleniowych w Wielkiej Brytanii. Projekt udziela pracodawcom wsparcia w doskonaleniu umiejętności pracowników, co jest sposobem na poprawę wyników przedsiębiorstwa. Aby to się udało, pośrednicy ds. kompetencji (lub pośrednicy biznesowi) najpierw oceniają potrzeby, a potem ułatwiają dostęp do organizatorów szkoleń. W pewnym sensie, jak na to wskazuje przedstawione poniżej studium przypadku, koncepcję tę można okreś­­­ lić jako doprowadzenie do sytuacji, w której działania stają się prostsze niż to się początkowo wydawało. Sukces przedsiębiorstwa Radio Taxi Radio Taxis (Fareham), przedsiębiorstwo z siedzibą w Hampshire, oferuje usługi taksówkowe w regionie South Hampshire. Zrzesza ponad 90 samozatrudnionych kierowców taksówek działających pod znakiem przedsiębiorstwa oraz zatrudnia 10 pomocniczych pracowników biurowych w pełnym wymiarze godzin. W ostatnim roku Steve Clark przejął rolę lidera w przedsiębiorstwie i podczas spotkania z pośrednikiem ds. kompetencji Emmą Clark dowiedział się o programie „Train to Gain”. Rozwiązanie: • analiza potrzeb, • pośrednik ds. kompetencji znalazł kurs obejmujący szereg różnych zagadnień, przy czym wiele spośród nich określono jako ważne dla kierowców, w tym przewóz dzieci, pomoc w nagłych wypadkach, zdrowie i bezpieczeństwo w pracy, ­obsługa klientów i praktyki bezpiecznej jazdy, • następnie należało znaleźć odpowiednio elastycznego organizatora szkoleń. Jak zauważa Emma Clark: „Szkolenie częściowo prowadzono nawet przy użyciu zestawów informacyjnych dostarczonych kierowcom do studiowania podczas oczekiwania na następnych pasażerów!” • Wyniki były bardzo pozytywne. • „Jesteśmy naprawdę wdzięczni Emmie Clark za propozycję skorzystania z »Train to Gain«. Nie tylko pomogło to nam utrzymać konkurencyjna pozycję, ale także utrzymać i rozwinąć przedsiębiorstwo na obszarze Fareham – jesteśmy teraz najwięksi”. Źródło: http://www.traintogain.gov.uk/ W Lille (Francja) lokalna izba handlowo-przemysłowa we współpracy z biurami zatrudnienia utworzyła Plateforme RH. Platforma ma na celu przede wszystkim udzielanie pomocy MŚP w określaniu potrzeb szkoleniowych i znalezieniu dostępu do finansowania ze środków publicznych. Najważniejszym elementem jest analiza potrzeb, przeprowadzana na początkowym etapie współpracy. Na tym samym obszarze izba rzemieślnicza opracowała inicjatywę pod nazwą RH+. Inicjatywa ta ma na celu podniesienie wśród pracodawców w sektorze rzemiosła znajomości zagadnień zasobów ludzkich, od potrzeb 36 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach szkoleniowych po zarządzanie zmianami. Kolejne cele obejmowały oferowanie aktywnego podejścia dostosowanego do potrzeb rzemiosła. Przypadek ten udowodnił, że dostarczenie pracodawcom w sektorze rzemiosła dobrych informacji umożliwia im dostrzeżenie szans. Otwarcie się na wskazówki z zewnątrz to naprawdę dobry początek. Jest to główne przesłanie projektu Wskazówki w miejscu pracy. Kolejnym krokiem jest określenie konkretnych wskazówek, jakich potrzebuje przedsiębiorstwo, w przygotowaniu do skorzystania z usług ośrodków szkoleniowych lub rozważenia organizacji szkolenia w przedsiębiorstwie. Ogólnie tego rodzaju narzędzia zostały dobrze przyjęte przez MŚP. Mogą być wprowadzone przez firmy zewnętrzne lub inne organizacje zawodowe. Bardzo duże znaczenie ma dostosowanie ich do specyficznego charakteru małych lub średnich przedsiębiorstw: zbyt abstrakcyjne odniesienie na pewno się nie sprawdzi. Z tego względu po dokładnej analizie danego MŚP w ramach różnych projektów opracowano specjalne narzędzia diagnostyczne. W ramach estońskiego projektu Innomet opracowano narzędzie internetowe mające poprawić jakość oceny umiejętności w MŚP, które po raz pierwszy z powodzeniem zastosowano w estońskich MŚP w sektorze mechanicznym. Witryna internetowa projektu „Innomet” jest poświęcona ocenie umiejętności nie tylko w MŚP, ale również w instytucjach edukacyjnych: porównanie i krzyżowa analiza ocen ułatwia wzajemne dopasowanie przedsiębiorstw i instytucji szkoleniowych. Kolejną korzyścią jest baza danych zapewniająca szybki przegląd potrzebnych umiejętności z podziałem na regiony, zawody i rodzaje umiejętności (zob. widok z ekranu). Początkowo celem Ecasme było rozwiązanie problemu małego zainteresowania pracowników MŚP szkoleniami przy uży­­ciu internetowego zestawu narzędzi do oceny potrzeb szkoleniowych. Z udziałem panelu złożonego z 20 MŚP opracowano prototyp internetowego zestawu narzędzi. Punktem wyjścia był fakt rzadkiego korzystania przez MŚP ze szkoleń dostępnych on-line lub w sieci internetowej, chociaż są one coraz bardziej powszechne w dużych organizacjach. Kolejny przykład wskazuje, że pracodawców, a takInternetowe zestawy narzędzi ułatwiają częstsze korzystanie z narzęże pracowników, można wyposażyć w innowacyjne dzi oceny. narzędzia do wewnętrznej oceny umiejętności i potrzeb szkoleniowych. Oceny te, które należy uznać za zgodne z zasadą uczenia się przez całe życie, można wdrażać wielokrotnie jako zachętę do wprowadzenia stałej kultury oceny umiejętności i szkoleń. W każdym przypadku podkreśla się rolę nowej osoby (niezależnie od tego, czy jest to osoba z zewnątrz czy pracownik) – jako osoby ułatwiającej, animatora lub doradcy (zob. rozdz. 1.3). W społeczeństwie opartym na wiedzy – w MŚP, w których nie ma kultury zarządzania zasobami ludzkimi ani działu kadr, rola tych nowych pośredników okazuje się bardzo ważna. Jak można rozwinąć w MŚP kulturę uczenia się? W ramach projektu Doradztwo dla MŚP uznano, że naj­ lepsi doradcy w dziedzinie szkolenia przez całe życie nie powinni pochodzić z organów zagranicznych ani zewnętrznych, ale z grona osób dobrze znanych w przedsiębiorstwie (kierownicy przedsiębiorstw). „Należy wzbogacać nowe techniki zarządzania (instruktaż, mentoring); a więc kierownicy powinni być w stanie udzielać informacji i porad na pierwszej linii oraz doradzać w sprawie uczenia się przez całe życie i działać jako osoby ułatwiające lub pośredniczące w zakresie uczenia się w miejscu pracy”. 37 Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Zwiększenie ilości informacji na temat możliwości szkoleniowych w drodze dialogu: poczucie rezygnacji („szkolenia nie są dla nas” lub „nie potrzebujemy szkoleń”) jest często wynikiem niedostatecznej ilości informacji o możliwościach szkoleniowych. Zbyt często świadczy też o odizolowaniu przedsiębiorcy i jego krótkoterminowych ograniczeniach. Dlatego najważniejsze jest ułatwienie działań, które na pierwszy rzut oka wydają się trudne! Również w tym przypadku organizacje zawodowe, izby gospodarcze lub rzemieślnicze oraz partnerzy społeczni i władze publiczne odgrywają istotną rolę w podnoszeniu świadomości i zmianie postrzegania kwestii szkoleń, uczenia się przez całe życie oraz ogólnej potrzeby dbania o umiejętności i kompetencje. • Rola wskazówek: wygospodaruj trochę czasu! Otwórz drzwi! Często wskazówki będą potrzebne, niezależnie od tego, czy udziela ich osoba ułatwiająca z zewnątrz czy osoby po odpowiednim szkoleniu wewnętrznym. Wskazówki powinny być skuteczne, proste, elastyczne i dostępne. Nawet jeśli weźmie się pod uwagę fakt, że małe przedsiębiorstwa nie są zbyt często reprezentowane przez związki zawodowe i organizacje pracodawców, bardzo duże znaczenie ma współpraca doradców udzielających wskazówek z organizacjami partnerów społecznych, które są dobrze poinformowane zarówno o praktycznym zapotrzebowaniu, jak i zasobach dostępnych na cele szkoleniowe. • Proste, elastyczne i dostępne określenie kompetencji: przedsiębiorstwo powinno odnosić korzyści w wyniku przeprowadzenia analizy potrzeb dostosowanej do jego wielkości (dotyczy to w szczególności mikroprzedsiębiorstw) i sektora. Zarówno pracownicy, jak i przedsiębiorca powinni aktywnie uczestniczyć w procesie oceny. Narzędzia oceny muszą być bardzo konkretne. Jeżeli są stosowane przez inne podmioty, w szczególności publiczne służby zatrudnienia, mogą być bodźcem do kolejnej wymiany informacji. Wymiana ta może okazać się bardzo użyteczna, w szczególności w przypadku sektorów mających problemy z rekrutacją. Oceny należy przeprowadzać w regularnych odstępach czasu, z zastosowaniem koncepcji uczenia się przez całe życie. • Działania w zakresie środków i programów wsparcia powinny być odpowiednio osadzone na poziomie lokalnym, regionalnym i krajowym: jak wynika z dobrych praktyk, działalność, która prowadzi do podniesienia świadomości i poprawy postrzegania szkoleń, jest bardziej skuteczna i zrównoważona, jeżeli przestrzega się tych zasad. 38 Przykłady dobrych praktyk • • • • • • • • Innomet (EE01) Kompetencje w epoce wiedzy (ES02) Ecasme (IE02) INFPC (LU01) Nowe podejście do szkoleń (LV01) Doradztwo dla MŚP (RO01) The Enabler (SE01) Wskazówki dotyczące przenoszenia miejsc pracy (SE02) • Unionlearn (UK01) Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach „Razem nam się uda”. 1.5. ŁĄCZENIE ZASOBÓW I WSPÓŁPRACA MŚP W ZAKRESIE SZKOLEŃ I ROZWIJANIA KOMPETENCJI Streszczenie „Razem możemy działać lepiej...”. Udział w sieciach, współpraca lub działania w klastrach również umożliwiają MŚP bardziej skuteczne angażowanie się w bieżące szkolenia i rozwijanie kompetencji. Sieci mogą być pomocne w znajdowaniu dostępu do informacji, uświadamianiu znaczenia przewidywania zmian i opracowaniu szkoleń. Sieci można organizować na poziomie lokalnym, zazwyczaj w wymiarze sektorowym; w niektórych przypadkach za pośrednictwem forów on-line można ustanowić wspólnoty działań, nadając im w ten sposób charakter ponadnarodowy. Jak wynika z dobrych praktyk, jasne określenie celów (np. poprawa warunków pracy w sektorze budownictwa czy podniesienie jakości w agroturystyce) lub znalezienie rozwiązań typowych problemów (brak zasobów lub ograniczenia organizacyjne w rozwijaniu nauki rzemiosła) są ważnymi elementami w dążeniu do osiągnięcia skuteczności i właściwego charakteru programów i inicjatyw. Ponadto łączenie zasobów i wiedzy często umożliwia MŚP uzyskanie wyników oraz wykonanie działań, czego nie udałoby się przeprowadzic przy odizolowanych podejściach stosowanych przez przedsiębiorstwa zdane na własne siły. Doświadczenia dobrych praktyk Ustanowienie sieci i klastrów MŚP jest podejściem ukierunkowanym na stworzenie nowej dynamiki, które zakończyło się sukcesem. Jak już wspomniano powyżej, przewidywanie zmiany jest trudniejsze dla MŚP niż dla dużych przedsiębiorstw; główny problem polega na tym, że nie dysponują one odpowiednimi strukturami ani potencjałem potrzebnym do wdrażania procesów dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, przeszkolenia personelu i utworzenia narzędzi umożliwiających szybkie i skuteczne reagowanie itd. A ponadto ogromne znaczenie ma uświadamianie potrzeby zmian. Po połączeniu sił MŚP mają lepszą pozycję do pozytywnego zarządzania procesem restrukturyzacji, który należy rozumieć jako ciągłe dostosowywanie się do zmieniających się wzorców rynkowych. Wymianę informacji można wzmocnić przez skupienie MŚP z tego samego sektora w celu wymiany wiedzy dotyczącej powiązanych działań biznesowych. Ponadto możliwe jest wdrożenie skoordynowanych strategii szkoleniowych i stworzenie nowych możliwości dla podnoszących swoje umiejętności pracowników, kierowników lub przedsiębiorców. Prace wykonane przez Francuski Instytut Tkanin i Odzieży w ramach europejskiego projektu Pro-Crisis ilustrują sposoby przewidywania zmiany przez lokalne MŚP i przygotowania się na nią poprzez bardzo praktyczne i dopasowane do potrzeb szkolenie. Po dokładnej analizie potrzeb i wzorców konsumpcji w tym sektorze wyznaczono cel, którym było rozszerzenie lub podniesienie poziomu pracy w MŚP w celu poprawy wyników i jakości przedsiębiorstwa. Wybrano grupę MŚP położonych w lokalnym okręgu Cholet, który w przeszłości był wiodącym regionem w produkcji tkanin. Zdecydowano się raczej odstąpić od modelu ograniczania kosztów produkcji i wyznaczono cel w postaci podniesienia jakości bardziej zaawansowanych usług (projektowanie, innowacje, relacje z klientami itd.). Zwiększenie wszechstronności pracowników uznano za klucz do poprawy ogólnej jakości usług i konkurencyjności MŚP. Koncepcja obejmowała lepsze reagowanie na nowe możliwości stwarzane przez globalizację. Sukces działania w znacznej mierze opierał się na aspekcie szkolenia dostosowanego do potrzeb przez instytut: było to bardzo praktyczne szkolenie, przeprowadzone na miejscu, a rozpoczęło się bezpośrednim omówieniem wyrobów przedsiębiorstwa, czyli było w wysokim stopniu operacyjne, dzięki czemu miało bezpośredni związek z codzienną pracą i wyzwaniami stojącymi przed MŚP. Szkolenie było też dostosowane do wymagań poszczególnych uczestników i dostępne na zasadzie pracy w małych grupach. 39 Projekt „Pro-Crisis” programu „Leonardo” miał też na celu rozpowszechnienie dobrych praktyk tego rodzaju oraz promowanie współpracy transnarodowej w sektorze odzieżowym. Przeprowadzono analizę porównawczą, wymianę wiedzy fachowej i zorganizowano spotkania w celu ułatwienia transferu dobrych praktyk i współpracy w stawianiu czoła bieżącym wyzwaniom stojącym przed sektorem w warunkach globalizacji. W Badenii-Wirtembergii (Niemcy) w ramach projektu Pew@re oferowane jest wsparcie koncepcji strategicznego rozwoju zasobów ludzkich w MŚP. W uczestniczących przedsiębiorstwach, w których dotychczas brakowało skutecznego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wprowadzono szereg narzędzi dotyczących kadr. Głównym celem programu jest wspieranie MŚP w wypracowaniu koncepcji strategicznego rozwoju zasobów ludzkich, dostosowanych do szczególnych uwarunkowań MŚP, oraz powiązanie MŚP siecią współpracy w celu rozwiązywania tego rodzaju problemów. Sieci i klastry służą też łączeniu zasobów i wiedzy, w niektórych przypadkach pod wpływem impulsu z zewnątrz. W ramach programu dąży się do ułatwienia procesu zdobywania kwalifikacji i szkolenia w MŚP przez grupowanie zasobów. Dzięki współpracy w ramach tzw. sieci uczenia się powstają wspólne strategie rozwoju zasobów ludzkich, które mają zastosowanie do każdego przedsiębiorstwa. Zespół „Pew@re” koordynuje sieć i zarządza nią, organizuje warsztaty i spotkania regionalne oraz koordynuje powoływanie konsultantów lub ekspertów zewnętrznych. Strategie dotyczące zasobów ludzkich podlegają zmianom zależnie od potrzeb i zmian w przedsiębiorstwie, w drodze bieżących konsultacji oraz wymiany informacji i doświadczeń. Ponadto zgromadzono wiedzę o regionalnych MŚP. Program przyczynił się do podniesienia świadomości pracowników w kraju związkowym Badenia-Wirtembergia. Inny przykład z Niemiec dotyczy Kompetenzzentrum – ośrodka rozwijania kompetencji – SiGePool ustanowionego w okręgu Heinsberg przez grupę roboczą i sieć „Zdrowie i kwalifikacje” (Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation) w ramach sieci „Zdrowie w budownictwie”. W ramach programu ustanowiono sieć MŚP oraz wspólną platformę ds. informacji i działania. Punktem wyjścia były zagrożenia, na jakie narażeni są pracownicy w sektorze budowlanym, ale również dostrzeżenie faktu, że w bardzo niewielkim stopniu uczestniczą oni w procesie dalszego kształcenia i bardzo wcześnie przechodzą na emeryturę. Wymiar sektorowy ma w tym przypadku podstawowe znaczenie dla stworzenia sieci ukierunkowanej na poprawę warunków pracy i jej jakości. Jednak wdrożenie szkoleń w małych przedsiębiorstwach w sektorze budowlanym może okazać się bardzo trudne ze względów organizacyjnych i finansowych. W tym przypadku łączenie zasobów pozwala osiągnąć wiele korzyści: obniżenie kosztów dla pracodawców i zwiększenie dostępności szkoleń dla pracowników, co w ujęciu netto prowadzi do poprawy ich warunków pracy. Jest to efekt sieci lub pozytywny efekt Łączenie zasobów: wspólny program szkolenia lawinowy; każdy uczestnik sieci otrzymuje informację, uczniów że szkolenie nie jest tak trudne do wdrożenia, jeżeli przedsiębiorstwa współpracują ze sobą. Austriackie przedsiębiorstwo chemiczne KCCS pilnie potrzebowało 40 Inną formę współpracy można było zaobserwować w przedsiębiorstwie chemicznym KCCS. Pomimo popytu na wykwalifikowany personel i uczniów do szkolenia w zawodzie technika przemysłu chemicznego przedsiębiorstwo nie miało środków na wprowadzenie programu szkolenia uczniów. KCCS nawiązało więc współpracę z dwoma innymi firmami chemicznymi, która obejmowała wspólny program © Focus Training wykwalifikowanych pracowników, ale nie mogło samodzielnie szkolić uczniów ze względu na niewielkie rozmiary firmy. Wspólny program szkolenia uczniów w zawodzie technika przemysłu chemicznego stanowi inicjatywę opracowaną w przedsiębiorstwie we współpracy z dwoma innymi firmami z sąsiedniego parku biznesowego. Trzy przedsiębiorstwa współpracowały już wcześniej w szkoleniu zwykłych uczniów (egzaminy, staże próbne, wybór uczniów), dzieląc koszty i stanowiska szkoleniowe. Rada pracownicza KCCS zainicjowała ten skuteczny program w 2003 r., przy pełnym poparciu dyrektora zarządzającego. Rada nadzorowała plany dotyczące kwalifikacji i zaplanowała ten program z przeznaczeniem dla techników przemysłu chemicznego. Wspólny program jest odpowiednikiem regularnego programu szkolenia uczniów. Stwarza on pracownikom możliwość ukończenia oficjalnie uznawanego szkolenia w zawodzie, w którym dotychczas pracowali bez formalnego przeszkolenia. Rozwiązanie to jest dla nich korzystne, gdyż mogą pozostać w swoim miejscu pracy (bez potrzeby powrotu do szkoły) i zdobyć uznawane kwalifikacje, dzięki którym wzrastają ich możliwości awansu i potencjał na rynku pracy. Pracownicy, którzy pomyślnie ukończyli program szkolenia, otrzymują podwyżkę płacy do poziomu należnego pracownikom wykwalifikowanym (około 370 euro miesięcznie). Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach szkolenia uczniów. Połączenie zasobów okazało się bardzo korzystne dla kwalifikujących się pracowników, niezależnie od ich wieku i wykształcenia (zob. ramka). W Irlandii w ramach inicjatywy Skillnets utworzono szereg sieci uczenia się między przedsiębiorstwami, które ściśle współpracują ze sobą, aby brać udział w szkoleniach. Projekt współfinansuje Krajowy Fundusz Szkoleniowy. Na fundusz składają się wpłaty w wysokości Wybrane korzyści „wspólnot działań”: niski koszt i uczenie się dokład0,7% kwoty na liście płac, wnoszone przez każdego nie na czas – pracownicy uczą się wtedy, gdy czują, że tego potrzebują. pracodawcę w Irlandii. Również w tym przypadku przepisy krajowe określają środki finansowe, a w konsekwencji ułatwiają podnoszenie kwalifikacji i szkolenie pracowników. Sieć uczenia się Skillnets obejmuje grupę przedsiębiorstw współpracujących ze sobą w celu zapewnienia szkoleń wszystkim swoim pracownikom. W skład sieci wchodzą przedsiębiorstwa, które połączyły siły ze względu na położenie geograficzne lub prowadzenie działalności w tym samym sektorze. Sieci są finansowane przez Skillnets w celu organizowania dotowanych szkoleń; przedsiębiorstwa również wnoszą równoważny wkład finansowy (zob. ramka poniżej). Wspólnoty działań rozwinęły się w innych sektorach, takich jak przemysł turystyczny, w którym MŚP stanowią większość przedsiębiorstw (hotele, restauracje, obiekty oferujące pokoje gościnne, agroturystyka, rekreacja itd.). Skillnets Skillnets to finansowany przez państwo i prowadzony przez przedsiębiorstwa organ wspierający, który ma na celu promowanie i ułatwianie szkoleń i podnoszenia kwalifikacji w ramach zatrudnienia, stanowiących główne elementy utrzymania konkurencyjności Irlandii. Skillnets wspiera i finansuje sieci przedsiębiorstw w celu umożliwienia im udziału w szkoleniach w ramach programu sieci szkoleniowych. Sieci te, zwane obecnie Skillnets, są prowadzone i zarządzane przez same przedsiębiorstwa, które opracowują szczegółowe programy szkoleniowe, zarządzają nimi i wprowadzają je w różnych sektorach przemysłu i usług w całym kraju. Na programy w ramach Skillnets przyznawane są dotacje z Krajowego Funduszu Szkoleniowego, dzięki czemu przedsiębiorstwa będące członkami sieci mają szansę skorzystania ze znacznych zniżek w stosunku do rynkowych stawek za szkolenia. Uczestniczące w sieci przedsiębiorstwa również wnoszą do programu dotacji wkład finansowy w wysokości odpowiadającej stawce ustalonej przez sieć. Od 1999 r. w ramach projektu Skillnets ułatwiono ponad 18 tys. irlandzkich przedsiębiorstw w ponad 200 sieciach rozszerzenie zakresu działalności i podniesienie jakości szkoleń, a ponad 150 tys. pracowników umożliwiono podniesienie kwalifikacji i zaspokojenie potrzeb szkoleniowych związanych z pracą. Ponad 82% przedsiębiorstw uczestniczących w programie sieci szkoleniowych stanowią małe przedsiębiorstwa (poniżej 50 pracowników) lub mikroprzedsiębiorstwa (poniżej 10 pracowników). Dla wielu z nich udział w Skillnets jest pierwszym znaczącym przypadkiem zaangażowania się w szkolenia, a często po raz pierwszy uczestniczą w podejmowaniu rzeczywistych i opartych na posiadanych informacjach decyzji dotyczących rodzaju organizowanego szkolenia. Sieci szkoleniowe mogą wspierać małe firmy w uzyskaniu łatwiejszego, szybszego i bardziej efektywnego kosztowo dostępu do szkoleń. Tego rodzaju doświadczenie jest pomocne, by szkolenia dla małych przedsiębiorstw przestały być czymś zagadkowym, dzięki opracowaniu praktycznych narzędzi analizy i zaspokojeniu potrzeb szkoleniowych szybko, skutecznie i na poziomie lokalnym. Interesującą cechą jest obserwowana w większości sieci współpraca między dużymi i małymi przedsiębiorstwami oraz aktywne partnerstwo w ramach przedsiębiorstw na linii właściciel – kierownicy i pracownicy. Sieci skupiają rozmaite MŚP: można tu wymienić na przykład sieć rzemieślników branży rzeźniczej lub sieć irlandzkich specjalistów w dziedzinie sprzętu komputerowego; niektóre mają charakter ogólny, jak sieć pracujących kobiet, inne mają zasięg regionalny. Źródło: http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html Pod wpływem Łotewskiego Stowarzyszenia Turystyki Krajowej w ramach projektu „Leonardo” utworzono wspólne ramy na rzecz podniesienia jakości szkoleń w zakresie agroturystyki w Europie. Szkolenie pod kątem poprawy jakości jest istotnym elementem strategii biznesowej w tym sektorze, a konsumenci są bardzo wyczuleni na kryteria i wskaźniki jakości (normy jakości, nagrody itd.). Aby przeprowadzić analizę porównawczą programów i kryteriów jakości w agroturystyce, przeprowadzono przegląd sytuacji w siedmiu krajach o ugruntowanych tradycjach i skutecznych programach jakości w tym sektorze. Ta wspólnota działań przyczyniła się do podniesienia świadomości i zainicjowania odpowiednich programów szkoleniowych w różnych krajach. Dzięki niej rozwinięto wśród uczestników zainteresowanie szkoleniami przez współpracę i tworzenie sieci. 41 Koncepcja aktywnego uczenia się i rola osoby ułatwiającej W sektorze turystycznym inna interesująca forma łączenia zasobów występuje we wspólnotach działań ustanowionych w ramach projektu Wspólna praca i nauka. Wspólnoty te mają na celu wspieranie koncepcji uczenia się przez całe życie w miejscu pracy, zarówno przez pracodawców, jak i przez pracowników, aby mogli stawić czoło wyzwaniom stojącym przed MŚP działającymi w sektorze turystycznym. Aktywne grupy robocze działające on-line utworzono z myślą o umożliwieniu pracownikom MŚP, pracodawcom, kierownikom, ekspertom itd. wymiany informacji o trudnościach, pytań, odpowiedzi, strategii, jak również nawiązanie współpracy. Ustanowiono kilka grup roboczych, z których każda zajmowała się innym obszarem sektora turystycznego: agroturystyką, obiektami oferującymi pokoje gościnne; hotelarstwem i gastronomią; sportem, obozami tematycznymi, ośrodkami zdrowia i fitnessu itd. Pomysł polegał na wykorzystaniu możliwości oferowanych przez technologie informatyczne do rozwijania kompetencji. Utworzono więc kilka forów on-line umożliwiających kierownikom i pracownikom MŚP wymianę pomysłów, zadawanie pytań i proponowanie odpowiedzi lub udzielanie porad osobom znajdującym się w podobnej sytuacji. Jeżeli w ośrodku spa w Holandii wystąpi określony problem, to jest całkiem możliwe, że ktoś w Estonii lub w Hiszpanii znalazł już właściwe rozwiązanie! Wśród rozmaitych korzyści wynikających z wymiany praktyk on-line warto odnotować niski koszt i łatwość stosowania tego narzędzia. Ale warty odnotowania jest też dwuwymiarowy charakter procesów nieformalnego uczenia się w organizacjach, który umożliwia skupienie się na naprawdę ważnych problemach oraz uczenie się wtedy, gdy jest to potrzebne: pracownicy uczą się, gdy czują, że tego potrzebują. Uczenie się przez działanie Koncepcja uczenia się przez działanie opiera się na założeniu, że skuteczność uczenia się jest wyższa, jeżeli rozwiązuje się rzeczywiste problemy występujące w określonych okolicznościach. http://www.smeactor.eu/project.php W procesie łączenia zasobów i koordynowania podmiotów centralną rolę odgrywa osoba ułatwiająca – opisana w ramce poniżej w kontekście projektu SME ACTor. Ważna jest też filozofia działania – można powiedzieć, że głównym elementem strategii łączenia zasobów powinna być koncepcja uczenia się przez działanie. Projekt SME ACTor promuje koncepcję uczenia się przez działanie i wspiera osoby ułatwiające z MŚP w zdobywaniu wiedzy o technikach uczenia się przez działanie. Rola osób ułatwiających „Osoba ułatwiająca jest specjalistą zaangażowanym w działania mające na celu wspieranie i ocenę osób biorących bezpośredni udział w procesach grupowania MŚP i współpracy między nimi, przez promowanie i ułatwianie takich czynności, jak nieformalne uczenie się międzyorganizacyjne, tworzenie sieci oraz aktywizacja społeczności lokalnych ekspertów. Taka rola opiera się na zdolności do zarządzania procesami współpracy przy zastosowaniu metod uczenia się przez działanie i przy założeniu, że skuteczność uczenia się jest wyższa, jeżeli rozwiązuje się rzeczywiste problemy występujące w określonych okolicznościach. Podczas udzielania pomocy w procesie uczenia się osoba ułatwiająca lub mediator może występować jako: • moderator w grupach roboczych, dyskusjach toczonych podczas warsztatów itp., • ekspert w zarządzaniu procesami, • instruktor ds. określonych metod i narzędzi, • instruktor dla uczestników. Osobą ułatwiającą lub mediatorem może być: • konsultant, • instruktor lokalnych struktur kształcenia i szkolenia zawodowego, • specjalista lub kierownik ze stowarzyszenia pracodawców lub lokalnych agencji rozwoju”. Źródło: http://www.smeactor.eu/facilitators.php Nauka zawodu wykracza poza system lekcyjny i jest prowadzona w sposób odbiegający od tradycyjnego systemu zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. Ponadto przy dokonywaniu wyboru osoby ułatwiającej lub mediatora sięga się do istniejących zasobów ludzkich, takich jak: • • • • 42 konsultanci wspierający grupy przedsiębiorstw zaangażowanych w projekty współpracy, specjaliści czy kierownicy w stowarzyszeniach branżowych i stowarzyszeniach pracodawców, specjaliści czy kierownicy w lokalnych agencjach rozwoju, instruktorzy w lokalnym systemie kształcenia i szkolenia zawodowego. Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach W wyniku projektu powstało około 30 laboratoriów uczenia się w 6 krajach. Laboratoria te były pomyślane jako obiekty przeznaczone do uczenia się, gdzie osoby ułatwiające działające na rzecz zgrupowanych MŚP stosują metody uczenia się przez działanie w danym zakresie i określają ewentualne dobre praktyki w projektach wspierania MŚP. Ponadto osoby ułatwiające w przedsiębiorstwach korzystają z programu szkoleń w celu podniesienia poziomu uczenia się przez działanie. Podkreślono znaczenie 40 różnych metod i narzędzi, takich jak burza mózgów, formularze zadań do wykonania, analiza zainteresowanych podmiotów, analiza klienta i jego potrzeb, kontrakt z samym sobą, wykresy pola sił, narzędzia planowania i rozwiązywania problemów, analizy SWOT i techniki wizualizacji. Podsumowując, wszystkie przedstawione tu podejścia świadczą o tym, że MŚP nie muszą być narażone na negatywne wyzwania z powodu ograniczonych rozmiarów i lokalizacji. Z pewnością wiele można się nauczyć dzięki współpracy i łączeniu zasobów. Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • W projektach obejmujących skuteczną współpracę i tworzenie sieci, jak również łączenie zasobów i wiedzy, zasadniczą rolę odgrywa koordynator: w każdym procesie współpracy koordynator dobrze znający zagadnienia dotyczące MŚP musi mieć do dyspozycji wystarczające środki. Powinien tworzyć relacje między partnerami społecznymi i różnymi podmiotami na danym terytorium (ośrodki szkoleniowe, władze publiczne, publiczne służby zatrudnienia, izby handlowe itd.). Bardzo duże znaczenie ma rozpowszechnianie wśród uczestników sieci prostych i stosownych informacji. • Pomyślną współpracę buduje się na podstawie konkretnych programów i oczekiwanych wyników: od samego początku współpraca powinna opierać się na konkretnym programie opracowanym w celu rozwiązania określonego problemu, przed którym stoi MŚP, np. w zakresie szkolenia uczniów lub uczenia się przez całe życie. Koncentracja i łączenie zasobów są więc istotne dla rozwiązywania problemów, jakie napotykają MŚP dysponujące ograniczonymi zasobami na organizowanie szkoleń uczniów i wstępne programy szkolenia zawodowego. Inne dziedziny, w których łączenie zasobów oraz współpraca w zakresie konkretnych programów i oczekiwanych wyników może okazać się użyteczna, to proces rekrutacji, zarządzanie wiekiem, różnorodność i równość płci. • Efekty sieci: efekt sieci jest tym większy, im więcej liczy ona uczestników. Jednak optymalna wielkość sieci i współpracujących ze sobą podmiotów jest zmienna i zależy od kontekstu i szczególnych warunków ramowych. W tym punkcie należy zawsze postawić pytanie: W jaki sposób można zapewnić konkretnym przedsiębiorstwom najlepszą wartość dodaną? • Istotna jest ocena wyników: należy promować kulturę oceny wyników: Jakie są pozytywne skutki współpracy? Jakie przeszkody nadal występują w odniesieniu do współpracy? Takie podejście może okazać się pomocne przy wdrażaniu ciągłego procesu doskonalenia praktyk. Przykłady dobrych praktyk • • • • • • • • • • Pew@re (DE01) KCCS (AT03) Kompetencje w epoce wiedzy (ES02) Plateforme RH (FR02) Pass Formation (FR05) IPOSZ (HU01) Skillnets (IE01) Projekt Wspólna praca i nauka (NL02) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02) 43 2.Wdrażanie odpowiednich metod i technik szkolenia „Szkolenie musi być dostosowane do potrzeb! Nasze potrzeby szkoleniowe są bardzo szczególne, potrzebujemy czegoś wyjątkowego”. 2.1. METODY SZKOLENIA ODPOWIADAJĄCE SZCZEGÓLNYM POTRZEBOM MŚP Streszczenie Analiza dobrych praktyk w zakresie metod szkoleniowych dostosowanych do szczególnych potrzeb mniejszych przedsiębiorstw, z uwzględnieniem zwłaszcza ich wielkości i sektora, w którym działają, wskazuje na imponującą różnorodność technik innowacyjnych: w niektórych przypadkach wyjątkowo odpowiednie mogą okazać się szkolenia przez Internet (e-learning) i nauczanie hybrydowe (mieszane), w celu nabycia umiejętności zarówno ogólnych, jak i ściśle określonych. Umożliwia to osiągnięcie szeregu korzyści. Szkolenie na stanowisku pracy, ułatwione dzięki zasobom wewnętrznym, może obejmować różne narzędzia. Nie można jednak pominąć znaczenia tradycyjnych sesji szkoleniowych prowadzonych w ośrodku szkolenia. Położenie akcentu na techniki innowacyjne nie kwestionuje znaczenia szkoleń konwencjonalnych, które mogą w znacznym stopniu przyczynić się do poprawy sytuacji pod warunkiem rozwiązania ewentualnych problemów organizacyjnych i finansowych. Jest to w każdym przypadku kwestia dostosowania szkoleń do potrzeb, które są różne w różnych MŚP, a w jednym MŚP różne dla poszczególnych pracowników w określonym czasie. Doświadczenia dobrych praktyk W UE działa szereg instytucji organizujących bardzo zróżnicowane kursy szkoleniowe i kursy podnoszenia kwalifikacji dla licznych grup docelowych. Często ich pogram i procedury w niewystarczającym stopniu przystają do sytuacji MŚP. Z jednej strony program szkolenia nie zawsze dokładnie odpowiada potrzebom małych lub średnich przedsiębiorstw, zwłaszcza tych działających w szczególnych sektorach (a więc poszukujących szczególnych umiejętności); prawdopodobnie wynikiem tego rodzaju sytuacji będzie niedostosowanie popytu do dostępnej podaży. Z drugiej strony procedury prowadzenia szkoleń mogą nie spełniać oczekiwań pracowników lub pracodawców i odbiegać od organizacji MŚP, jak przedstawiono w rozdziale 1.1. Istnieje jednak ogromny potencjał innowacyjny w zakresie podaży szkoleń, zarówno w odniesieniu do ich programu, jak i sposobu prowadzenia. Nie istnieje jedno najlepsze rozwiązanie, tzn. ośrodek szkoleniowy czy sala lekcyjna. Chociaż nie należy zbyt nisko oceniać tych opcji, gdyż często okazują się bardzo dobrze dobrane do potrzeb, to istnieją też inne modele – alternatywne lub komplementarne. W tym punkcie celem nie jest zestawienie różnych innowacji w dziedzinie uczenia się przez całe życie, ale określenie najbardziej interesujących rozwiązań opracowanych dla MŚP i w nich wdrożonych. Ewentualna rozbieżność między formalnymi kursami szkoleniowymi a potrzebami MŚP w tym względzie Jak już stwierdzono w pierwszej części Przewodnika, uczenie się na odległość można wyjątkowo łatwo dostosować do potrzeb MŚP ze względu na czynniki geograficzne (przedsiębiorstwa położone na odległych terenach), związane z podażą (brak odpowiednich ośrodków szkoleniowych) lub organizacyjne (trudności w oddelegowaniu pracownika). W wyżej omówionym przypadku francuskich tartaków o sukcesie tego podejścia zdecydował sposób E-learning i nauczanie hybrydowe 44 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach organizacji szkolenia (wydzielenie pomieszczeń w przedsiębiorstwie i prowadzenie zajęć po godzinach pracy). Wynika stąd, że uczenie się na odległość nie zadziała jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, musi być przygotowane pod względem fizycznym i organizacyjnym. Stwierdzenie to ma zastosowanie również do e-learningu, który można uznać za jedną z form uczenia się na odległość. W MŚP ma miejsce bardzo szybki rozwój e-learningu. Bardzo często ten sposób nauczania można stosować na etapie diagnozy (faza oceny) lub w celu zainicjowania wspólnot działań. E-learning oznacza coś więcej niż tylko korzystanie z mediów cyfrowych, w tym z płyt CD-ROM i z Internetu. Pracownicy MŚP codziennie korzystają z poczty elektronicznej, aby dzielić się wiedzą i wymieniać pomysły. Nauczanie hybrydowe obejmuje potrzeby w zakresie e-learningu koordynowane przez nauczyciela podczas uczenia się w układzie twarzą w twarz, w ramach ustalonego programu szkoleniowego. W agroturystyce wymagania szkoleniowe są bardzo szczególne ze względu na charakter przedsiębiorstw, którymi są z reguły małe firmy rodzinne, oraz na fakt, że osoby świadczące usługi nie mają zazwyczaj wykształcenia w dziedzinie turystyki, a czas, jaki mogą poświęcić na szkolenie, jest bardzo ograniczony. Z tego względu metody szkolenia muszą być efektywne pod względem czasu i kosztów oraz ściśle powiązane z praktyką. Projekt Nowe podejście do szkoleń w dążeniu do wysokiej jakości agroturystyki w Europie miał na celu opracowanie narzędzi do określania kryteriów jakości w dążeniu do spełnienia wymogów odpowiednich norm. Jako uzupełnienie klasycznych modułów i kontroli jakości opracowano innowacyjne narzędzia dostosowane do potrzeb MŚP działających w sektorze agroturystycznym, np. instrumenty internetowe. Zastosowano wirtualny moduł szkoleniowy (moduł szkoleniowy dla kontrolera – zob. zdjęcie) w celu sprawdzenia, czy obiekt spełnia wszystkie kryteria jakościowe. Zawarto w nim wskazówki dotyczące ułatwienia pracy i podniesienia jakości, odnoszące się do szeregu punktów opracowanych specjalnie pod kątem oceny jakości obiektu agroturystycznego. Moduł można też stosować jako uzupełnienie bardziej konwencjonalnych kursów lub wizyt. W innych projektach korzysta się z e-learningu m.in. w celu rozwijania w MŚP umiejętności związanych z technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi (TIK), gdyż w coraz większym stopniu okazują się one decydującym czynnikiem w społeczeństwach i gospodarkach opartych na wiedzy. Sme.net.pl promuje rozwijanie innowacyjnego programu nauczania hybrydowego ukierunkowanego na zdobycie umiejętności potrzebnych w biznesie elektronicznym. W ramach projektu ustanowiono wirtualne środowisko uczenia się, które umożliwia komunikację między MŚP, instruktorami i innymi uczestnikami w czasie wolnym od zajęć. W wyniku tego powstał innowacyjny program nauczania hybrydowego (łączącego e-learning i tradycyjne zajęcia w sali lekcyjnej), który ma na celu zwiększenie efektywnego korzystania z Internetu przez pracowników MŚP. Narzędzia e-learningu można też opracować pod kątem podnoszenia określonych umiejętności w MŚP, takich jak znajomość języków obcych. Korzyści z e-learningu Wydaje się, że e-learning jest metodą wyjątkowo dobrze dostosowaną do potrzeb MŚP; sprawdza się w firmach o niezbyt dużej liczbie pracowników. Ze względu na wysoką elastyczność narzędzie to można dostosować do dziennego planu pracy. Dodatkowo czas trwania kursu może wahać się od kilku dni do kilku tygodni. A co nie mniej ważne, kolejną zaletą jest koszt, często niższy od innych rodzajów formalnych szkoleń wewnętrznych. Z punktu widzenia pracowników warunkiem wstępnym jest oczywiście ich motywacja. Istotny jest również fakt, że e-learning najbardziej odpowiada pracownikom, którzy lubią uczyć się samodzielnie, we własnym tempie. Jednak po połączeniu z bardziej tradycyjnymi formami uczenia się (jak komunikowanie się bezpośrednie) wszyscy pracownicy mogą wynieść korzyści z e-learningu. Szkolenie może być w pełni zautomatyzowane lub prowadzone na żywo. W przypadku prowadzenia kursu e-learningu na żywo opiekun szkoleniowy może komunikować się z pracownikami, aby wspierać ich w trakcie procesu uczenia się. Niekiedy może to prowadzić do zdobycia uznanych kwalifikacji. Przed dokonaniem wyboru organizatora kursów e-learningu kierownik lub przedsiębiorca powinien porozumieć się z organizacjami, które mają rozeznanie w branży (zrzeszenia zawodowe, branżowe organy zawodowe, związki zawodowe, szkoły wyższe, ośrodki nauczania itd.). Również prywatni konsultanci z odpowiednim doświadczeniem w branży mogą okazać się pomocni. Zazwyczaj dostępne są też finansowane przez państwo inicjatywy umożliwiające obniżenie kosztów. 45 Nauczanie hybrydowe opracowano w postaci innowacyjnych modułów multimedialnych w ramach projektu PaperTrain koordynowanego przez przedsiębiorstwa holenderskie. Projekt ten ma na celu przyciągnięcie nowych pracowników do przemysłu papierniczego. Opracowano więc szkolenie w postaci atrakcyjnej dla nowych pracowników i ludzi młodych. Aby sprostać temu wyzwaniu, przygotowano moduły szkoleniowe reprezentujące nowoczesne podejście do uczenia się, w których przedstawiono sposoby wytwarzania i przerobu papieru z wykorzystaniem wielu elementów multimedialnych. W wyniku otrzymano pakiet szkoleniowy (nazwany FOCUS), który zawiera ponad 3 tys. klipów z praktycznymi przykładami, pytaniami (np. samotestami) i zadaniami. Około 29 różnych modułów obejmuje takie zagadnienia, jak przygotowanie pulpy, maszyny papiernicze i przetwórstwo papieru (zob. rycina). Moduły można dostosować do parametrów procesu produkcyjnego lub produktu określonego przedsiębiorstwa (zgodnie z indywidualnymi potrzebami). Projekt TAS for Agriform ma podobne cele. Podstawą projektu było negatywne postrzeganie szkoleń w sektorze rolnictwa. Niemniej jednak takie przedsiębiorstwa (zazwyczaj są to mikroprzedsiębiorstwa) mają rzeczywiste potrzeby w zakresie szkoleń, w szczególności związane z nowymi wymaganiami klientów (dotyczącymi jakości lub bezpieczeństwa) lub zmieniającymi się technologiami. Przedsiębiorcy mogą też opracować nieodpowiednie strategie marketingowe i strategie zarządzania. Nie są w wystarczającym stopniu przeszkoleni i zdają sobie z tego sprawę, ale często odmawiają uczestnictwa w tradycyjnych kursach szkoleniowych, gdyż uważają je za zbyt naukowe, a przede wszystkim nieefektywne; brakuje im czasu, pewności siebie i uważają, że nie dadzą sobie rady. W ramach projektu próbowano pokonać te przeszkody. Wzięto pod uwagę dwa warunki decydujące o sukcesie: aby uczestnicy uznali szkolenie za priorytet, musi ono zapewnić zwrot z inwestycji i przynieść konkretne wyniki; musi być też możliwe do pogodzenia z ich ograniczeniami zawodowymi. Głównym narzędziem był zestaw – teczka pedagogiczna przygotowana na podstawie projektu dla zewnętrznego konsultanta. Rola konsultanta polega na aktywacji ścieżek refleksji, począwszy od historii przedstawiających praktyczny problem zawodowy i wprowadzających nowe elementy wiedzy i techniki zarządzania (w tym celu stosuje się scenki w formie komiksów ilustrujące sytuacje znane z praktyki zawodowej i wprowadzające praktyczny problem zawodowy, przy użyciu języka technicznego w prostym opowiadaniu). Po przeprowadzeniu analizy potrzeb grupy szkolenie skupia się na umiejętnościach w takich dziedzinach, jak zarządzanie strukturą organizacyjną, marketing, możliwość śledzenia procesów produkcyjnych oraz jakość produktów i procesów. „Mówisz mi, a ja zapominam; pokazujesz mi, a zapamiętuję; angażujesz mnie, a ja się uczę”. (chińskie przysłowie cytowane w witrynie internetowej Ecasme) W ramach kolejnego podejścia dobrze dostosowanego do szkoleń w MŚP opracowano szkolenie nieformalne i na stanowisku pracy. Jest to jedna z cech szczególnych projektów INFLOW zarządzanych przez zespół brytyjski, ale wdrożonych w kilku krajach w różnych sytuacjach. Oferowane są liczne przykłady ilustrujące adekwatność tego podejścia dla małych przedsiębiorstw. Dobrym przykładem jest doświadczenie w zakresie zarządzania nieformalnym procesem uczenia się w luksusowym hotelu w Wielkiej Brytanii (Swinton Park, zob. rozdz. 2.3) lub przypadek przedsiębiorstwa przewozowego, w którym opracowano programy mentoringu i rotacji pracy (Jiffy Trucks, zob. witryna internetowa Inflow). Szkolenie na stanowisku pracy stanowi też Organizacja nieformalnego procesu uczenia się: mentoring, rotacja zasadniczy element projektu Train to Gain. pracy, staż (job shadowing) itd. Pośrednicy umiejętności organizują programy szkolenia uczniów łączące szkolenie na stanowisku pracy i poza przedsiębiorstwem oraz szereg różnorodnych kursów opracowanych specjalnie dla małych przedsiębiorstw. 46 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Wybrane informacje dotyczące projektu „Enabler”: „Zazwyczaj gdy myślimy o zasobach, bierzemy pod uwagę książki, nauczycieli, komputery itd. Ale zasoby mogą oznaczać o wiele więcej”. „U swoich kolegów z pracy należy szukać zarówno znanych, jak i nieznanych kompetencji. Ukryte zasoby można prawdopodobnie znaleźć w zespołach, w procesie produkcyjnym, w urządzeniach, podręcznikach, kulturze pracy itd. Te ukryte zasoby przybierają często postać milczącej wiedzy – tzn. wiedzy, która nie jest odnotowana w kwalifikacjach ani oznaczona etykietą, ale jest obecna jedynie »w rękach i głowach« ludzi, a wynika z rozległego doświadczenia. Pojęcie ukrytej wiedzy ilustruje następujący przykład. Jeżeli z dnia na dzień zwolnisz cały personel przedsiębiorstwa i zatrudnisz nowych pracowników, to czy może to pozostać bez wpływu na proces produkcyjny? Czy pracownicy utrzymają normy jakości? To oczywiste, że proces produkcji natychmiast ulegnie załamaniu! Kompetencje pracowników zostały zmarnowane. Wyeliminowano rutynowe czynności w pracy. Zastąpienie wiedzy indywidualnej i organizacyjnej z dnia na dzień jest prawie niemożliwe. Takie zastąpienie jest możliwe na poziomie indywidualnym, gdy starsi pracownicy przechodzą na emeryturę i są zastępowani przez nowych, ale jest to proces ciągły i długotrwały, a jego organizacja może sprawiać trudności. Istotne jest pozbycie się starych nawyków w myśleniu – tradycyjne metody szkolne nie zdają egzaminu, chyba że okażą się jedynym rozwiązaniem. Jako zasoby szkoleniowe można stosować wszystko, co tylko zawiera elementy wiedzy. Otaczają nas ludzie, przedmioty i procesy, w których zawarta jest wiedza. Wystarczy bliżej się przyjrzeć. Cały proces wymaga korzystania z wyobraźni. Trzeba zadać sobie pytanie, kim lub czym można się posłużyć, aby był on zrozumiały. Trzeba zapomnieć o tradycyjnej metodzie: jeden nauczyciel – jeden materiał szkoleniowy. Przedsiębiorstwo stanowi system, prawie jak żywy organizm. Ma w nim miejsce przepływ ludzi i przepływ posiadanej przez nich wiedzy – od pracowników zaopatrzenia poprzez osoby uczestniczące w procesie produkcyjnym do pracowników działu sprzedaży i wsparcia, a także przepływ materiałów – od dostarczanych materiałów, podręczników itd. do sprzedawanych produktów i materiałów zapasowych. Trzeba myśleć o kilku opiekunach szkoleniowych zajmujących się różnymi zakresami wiedzy, którą współpracownicy potrzebują zdobyć”. http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx Samokształcenie w miejscu pracy opracowano w przypadku projektu HOTSME ukierunkowanego na małe i średnie hotele. Samokształcenie w miejscu pracy przez odpowiednio dostosowane narzędzia promuje się jako skuteczny sposób poszerzania umiejętności (miękkich), których rzadko naucza się w salach lekcyjnych, takich jak postawa, przewodzenie zespołowi i jednoczenie go itd. – a bardziej ogólnie umiejętność przemawiania i umiejętności interpersonalne. Główną cechą tego typu usług szkoleniowych jest podejście ukierunkowane na uczącego się ułat­ wiające procesy uczenia się, w przeciwieństwie do tradycyjnego odgórnego stylu nauczania w sali lekcyjnej. Projekt ten, koordynowany przez maltańskie stowarzyszenie hoteli i restauracji, został wdrożony także w Niemczech, w Danii, na Litwie, w Polsce i w Hiszpanii. Najpierw opracowano wskazówki metodologiczne i rozprowadzono je wśród organizatorów szkoleń i osób ułatwiających w MŚP sektora turystycznego (wstępne informacje dla osób ułatwiających: określenie globalnej dynamiki naszego hotelu/restauracji, ich mocnych punktów i ograniczeń; analiza potencjału i możliwości poprawy sytuacji w odniesieniu do ograniczeń; przezwyciężenie barier w uczeniu się itd.). Celem było zainicjowanie procesu ciągłego uczenia się, przedstawienie korzyści wynikających z samokształcenia, metod oraz wymagań. Na drugim etapie opracowano cztery moduły zawodowe, w których skupiono uwagę na bieżących kwestiach o istotnym znaczeniu dla sektora turystyki, takich jak sprzedaż, dbałość o klienta itd. Choć na pierwszy rzut oka uczenie się na stanowiOsoby ułatwiające mogą pomóc MŚP w opracowaniu programu samosku pracy lub nieformalny sposób uczenia się mogą kształcenia w miejscu pracy. wydawać się łatwe (wdrażanie w przedsiębiorstwie, brak widocznych problemów organizacyjnych, wysoka elastyczność), to jest to wrażenie mylące. Sukces poprzednich inicjatyw jest ściśle powiązany z solidnym przygotowaniem. Należy poznać potrzeby (stąd znaczenie właściwie zaplanowanego etapu oceny, przy użyciu narzędzi dostosowanych do profilu firmy i sektora) oraz określić cele. W przypadku projektu HOTSME potrzeby okazały się mocno zróżnicowane, zależne od niektórych czynników kulturowych (począwszy od zgłoszonych w Danii potrzeb o raczej technicznym charakterze, takich jak umiejętności językowe, po bardziej ogólne potrzeby wiążące się z postawą maltańskich pracowników wobec klientów, którą określa się czasami jako zbyt nieśmiałą). Konieczny jest też schemat metodologiczny i wcześniejsze przeszkolenie wewnętrznych osób ułatwiających (w tym przypadku nauczycieli i opiekunów szkoleniowych z Hotel & Catering College). Jeszcze raz trzeba podkreślić, że szkolenie, niezależnie od tego, czy jest oparte na programach nieformalnych czy też nie, nie sprawdzi się w oderwaniu 47 od innych czynników i bez przygotowania. W pewnym sensie ta forma szkolenia wymaga wyszkolenia przyszłych instruktorów lub osób ułatwiających proces szkolenia! W przypadku projektu HOTSME rola takich osób ułatwiających miała zasadnicze znaczenie dla przezwyciężenia zahamowań w uczeniu się, które dla wielu osób stanowią prawdziwy problem (często wynikający z wcześniejszych negatywnych doświadczeń). W efekcie miał miejsce rozkwit kultury samokształcenia. Z punktu widzenia pracowników w wyniku szkolenia poprawiły się ich umiejętności miękkie, takie jak lepsza praca zespołowa, większe poczucie odpowiedzialności i bardziej aktywne zrozumienie swojej roli zawodowej. W przypadku hotelarzy doświadczenie to przyczyniło się do podniesienia ich pozycji konkurencyjnej. Wszystkie nowe techniki odpowiadają nowym sposobom podejścia, które można dostosować do potrzeb MŚP. Przezwyciężanie zahamowań w uczeniu się W Przewodniku wspomniano już wcześniej o innych innowacyjnych formach szkoleń, w których w konkretny sposób, dostosowany do potrzeb danego MŚP, przedstawiono indywidualne odpowiedzi dotyczące poszczególnych zagadnień. Wspomniano o wprowadzeniu wspólnego programu szkolenia uczniów przez trzy niewielkie austriackie firmy chemiczne; w tym przypadku zastosowano tradycyjne narzędzia nauczania (praktyki), ale dostosowano je do szczególnych okoliczności wynikających z restrukturyzacji i aktywności małych przedsiębiorstw w okręgu przemysłowym. Małemu francuskiemu przedsiębiorstwu poszukującemu bardzo szczególnych umiejętności (ze względu na wiodącą pozycję na powstającym rynku) doradcy udzielili pomocy w utworzeniu własnego wewnętrznego ośrodka szkoleniowego. Metody doskonalenia umiejętności i wiedzy, wybrane w ramach włoskiego projektu (nieumieszczonego na ostatecznej liście) Open2Knowledge (Otwarcie na wiedzę) są niekonwencjonalne, ale przyczyniły się do uzyskania pozytywnych wskaźników. Wybór obejmował opracowanie opinii przez niezależnych ekspertów, narzędzi porównawczych oraz systemu ciągłego nadzoru. W dążeniu do koordynowania doskonalenia umiejętności nieformalnych i uczenia się przez całe życie wzmocniono role wewnętrznego opiekuna szkoleniowego w przedsiębiorstwie i mediatora społeczno-korporacyjnego. W tym samym kraju w ramach projektu LISP powstały laboratoria na rzecz zmian, które mają na celu sterowanie procesem uczestniczącego zarządzania zmianą. Laboratoria te zostały zaprojektowane jako aktywne narzędzia uczenia się; przedsiębiorcy, technicy i konsultanci mogą w nich omawiać rozwiązania i najlepsze praktyki oraz przemyśleć systemy organizacyjne. Środki te mają na celu przede wszystkim udzielenie lokalnym podmiotom przemysłu wytwórczego pomocy w utrzymaniu się na rynku oraz zapobieżenie utracie strategicznych umiejętności i kompetencji lokalnych podwykonawców w wyniku międzynarodowego przenoszenia procesów produkcyjnych. 48 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Indywidualne rozwiązania istnieją – zasadniczym zadaniem jest ich identyfikacja: z tego powodu w odniesieniu do szkolenia najważniejszym zadaniem jest uzyskanie możliwie najlepszych porad, wskazówek i wsparcia oraz możliwie najlepsze przygotowanie. W tym przypadku obok samych instytucji szkoleniowych ważną rolę odgrywają organizacje partnerów społecznych, instytucje zawodowe i inne podmioty. • Metody szkolenia muszą podążać za potrzebami, celami i oczekiwanymi wynikami: konieczność osiągnięcia wyników (po uprzednim określeniu celów) może okazać się bardzo silną zachętą. Niezbędne jest więc przygotowanie się, a co za tym idzie, dialog społeczny w przedsiębiorstwie. Pracodawcy, ale także pracownicy, powinni określić cele i najbardziej odpowiednie metody ich osiągnięcia. Można powiedzieć, że najlepszą metodą jest metoda zapewniająca najlepsze oczekiwane wyniki w stosunku do potrzeb, jak również metoda zapewniająca największe możliwości dostosowania się do ograniczeń i cech pracowników i kierowników. Aby rzecz uprościć, należy zauważyć, że istnieją liczne narzędzia diagnostyczne. Zaleca się korzystanie ze wskazówek zewnętrznych lub wewnętrznych. • W szczególności nieformalny charakter kursów szkoleniowych pociąga za sobą aktywne uczestnictwo przedsiębiorców i kierowników, liczne dyskusje, debaty itd. oraz motywowanie pracowników. Konieczne jest więc Przykłady dobrych praktyk uprzednie odpowiednie przygotowanie. • Jeżeli przewiduje się szkolenie wewnętrzne (e-learning lub inne narzędzia), konieczne jest dostosowanie czasu i miejsca pracy. Przygotowania te powinny ograniczyć formalne procedury do minimum. • Uzyskanie lepszych wyników jest bardzo prawdopodobne, jeżeli w trakcie szkolenia korzysta się z realistycznych przykładów i doświadczeń. Narzędzia szkoleniowe sprawiające wrażenie najbardziej złożonych wcale nie muszą okazać się najbardziej efektywne – wręcz przeciwnie! W celu obniżenia niechęci indywidualnych osób do udziału w szkoleniu zaleca się nauczanie hybrydowe. Ponadto wykorzystanie szczególnego przypadku firmy i jej produktów – w większym stopniu niż przyjęcie bardziej pojęciowego podejścia – spowoduje większe zaangażowanie uczestników. • • • • • • • • • • • • • • • • MIC (DE04) Relanz@ (ES01) 4 T (FI01) Otwarty sposób uczenia się i uczenie się na odległość w tartakach (FR03) Komórki kompetencji (FR04) Skillnets (IE01) POLARIS (IT01) TAS (IT03) Nowe podejście do szkoleń (LV01) HOTSME (MT02) PaperTrain (NL01) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02) Train to Gain (UK02) INFLOW (UK03) 49 „Sam musiałem opanować umiejętności potrzebne na stanowisku kierownika...” 2.2. SZKOLENIA I ROZWIJANIE KOMPETENCJI KADRY KIEROWNICZEJ I PRZEDSIĘBIORCÓW Streszczenie Wyniki przedsiębiorstwa i jego sukces ekonomiczny w znacznym stopniu zależą od kompetencji i zdolności przedsiębiorcy i kierowników do ciągłego przystosowywania się do zmieniającego się otoczenia i warunków rynkowych. Z tego względu stałe doskonalenie umiejętności, kompetencji i wiedzy jest zadaniem oczywistym dla każdego, przy czym kierownicy i przedsiębiorcy stanowią szczególną grupę docelową w odniesieniu do szkoleń i programów rozwijania kompetencji. Istnieją specjalne programy szkoleniowe ukierunkowane na kierowników i przedsiębiorców, a w niektórych wypadkach również na przyszłych przedsiębiorców sektora MŚP, które mają na celu przygotowanie ich do pełnienia tych funkcji. Kolejnym ważnym zagadnieniem jest przenoszenie własności przedsiębiorstwa. Ze względu na zmiany demograficzne nieprzygotowane przenoszenie własności może mieć wpływ na miliony miejsc pracy. Dlatego ważną rolę odgrywają przedstawione tu narzędzia, takie jak szkolenie na wypadek przejęcia własności lub nawet „szczepienie uodparniające” (oczywiście w sensie przenośnym – w ramach przewidywania). Doświadczenia dobrych praktyk To oczywiste, że szkolenia są ważne także dla kierowników i przedsiębiorców! W przeciwieństwie do kierowników w większych przedsiębiorstwach – kierownicy w MŚP rzadko mają za sobą okres szkolenia wstępnego w szkołach zarządzania. Po przejęciu często dotychczasowi pracownicy są zmuszeni do kierowania przedsiębiorstwem. Podniesienie umiejętności jest zwykle konieczne w celu sprostania zmieniającym się wymaganiom klientów, rozwoju przedsiębiorstwa, przystosowania organizacji i procesów itd. Waloński instytut szkoleniowy dla MŚP i zakładów rzemieślniczych oferuje specjalne szkolenia w zakresie przedsiębiorczości, które mają na celu przygotowanie uczestników do pełnienia funkcji kierowniczych w małych lub średnich przedsiębiorstwach lub zajęcia niezależnego stanowiska pracy w ponad 100 określonych zawodach. Bycie przedsiębiorcą to praca, której trzeba się nauczyć. Do kierowania przedsiębiorstwem, a tym bardziej małą lub niezależną firmą, potrzeba wielu kompetencji. Przeciętny okres szkolenia trwa dwa lata, ale zależnie od sytuacji może wynosić od jednego roku do trzech lat. Program zawiera lekcje teoretyczne, którym na środkowym etapie poświęca się osiem godzin tygodniowo. Ponadto program kursów obejmuje umiejętności kierownicze (tworzenie firmy, aspekty podatkowe i finansowe, umiejętności handlowe itd.) oraz umiejętności zawodowe (marketing, lokalizacja firmy, technologie itd.). Moduł poświęcony tworzeniu firmy jest omawiany pod koniec okresu szkolenia. W przypadku wszystkich zawodów, dla których organizowane są szkolenia przedsiębiorców, istnieje możliwość ukończenia kursu szkoleniowego w przedsiębiorstwie. Takie rozwiązanie jest szczególnie dobrze dostosowane do potrzeb młodych ludzi o krótkim doświadczeniu zawodowym lub osób, które chciałyby sprawdzić w praktyce wiedzę nabytą w trakcie wstępnego szkolenia zawodowego. Specjalni doradcy zajmujący się procesami przejęcia oferują sesje dostosowane do potrzeb pracowników, którzy chcieliby przejąć swoją firmę. Sukces Take Over training (Szkolenia w zakresie przejęć) ilustruje przypadek biologów zajmujących się DNA, którzy po odbyciu szkolenia z zarządzania z powodzeniem stworzyli nową firmę. Programy szkoleń dla przedsiębiorców i kierowników należy dostosować do ich ograniczeń czasowych i organizacyjnych. Przeniesienie własności przedsiębiorstwa stanowi wyzwanie krytyczne. W wielu przypadkach MŚP są tradycyjnie prowadzone przez rodziny i stanowią własność starszego przedsiębiorcy. Jak wynika z fińskiego projektu REINO, w nadchodzącej dekadzie w UE co roku w około 610 tys. MŚP, w których jest około 4 mln miejsc pracy, nastąpi wymiana pokoleń. Często zmiana ta może prowadzić do sprzedaży przedsiębiorstwa lub zaprzestania działalności, gdyż małe firmy są w wyjątkowo ograniczonym stopniu przygotowane na tego rodzaju wydarzenie. Odniesienie sukcesu w przypadku wymiany pokoleń lub przeniesienia własności stanowi istotną kwestię polityczną, ekonomiczną i w dziedzinie polityki przemysłowej, która ma wpływ na kontynuację działalności przedsiębiorstwa 50 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach i zachowanie miejsc pracy. Szczególnie w mikroprzedsiębiorstwach brak jest wiedzy, środków finansowych i czasu na odpowiednie przygotowanie się do przeniesienia własności. Ponadto procesy przeniesienia własności to bardzo delikatne zagadnienie, wymagające inteligencji emocjonalnej. Wycofanie się z przedsiębiorstwa i przekazanie go innej osobie może wywołać u przedsiębiorcy silny niepokój i stres. Przewidywanie przeniesienia własności przedsiębiorstwa W projekcie REINO skupiono uwagę na bardzo małych przedsiębiorstwach (mikroprzedsiębiorstwach) w Finlandii, dzięki czemu zaproponowano analityczny sposób podejścia do kwestii badania i koordynowania sytuacji wiążących się z przeniesieniem własności mikroprzedsiębiorstw. Projekt zapewnił odpowiedni zestaw narzędzi obejmujący metody i czynności do zastosowania w celu pomyślnego przeniesienia własności przedsiębiorstwa. Ustanowiono tzw. Ośrodek Odnowy Przedsiębiorstw odpowiedzialny za nadzór i zapewnienie pomocy w procesach przeniesienia własności w czterech krajach. Przeniesienie własności przedsiębiorstwa: przewidywanie i „szczepienie uodparniające”? W skład jednego z projektów pilotażowych w ramach REINO wchodziło promowanie modelu wykupu przedsiębiorstwa przez pracowników jako powszechnie znanego, akceptowanego i zalecanego sposobu zapewnienia zrównoważonego rozwoju firmy. W wielu przypadkach godni zaufania pracownicy zatrudnieni byli w niej równie długo jak przedsiębiorca i mentalnie byli jej współwłaścicielami. Pracownicy przedsiębiorstwa, chociaż nie są brani pod uwagę przez właściciela, byliby jego najlepszymi następcami. Projekt pilotażowy, przez zbadanie potencjału modelu wykupu przedsiębiorstwa przez pracowników i osiągnięcie udokumentowanych wyników, przyczyni się do podniesienia świadomości przedsiębiorców, pracowników, a także związków zawodowych, stowarzyszeń przedsiębiorców i organizacji ds. zatrudnienia na temat użyteczności tej metody jako jednej z opcji przeniesienia własności przedsiębiorstwa. Głównymi grupami docelowymi w przypadku działań pilotażowych są przedsiębiorcy i pracownicy mikroprzedsiębiorstw w regionie Karelii Północnej, w których zbliża się moment przeniesienia własności. Doświadczenia, opracowane metody, a więc i dobre praktyki określone w trakcie procesu pilotażowego ujęto w zwięzłym podręczniku przeznaczonym do użytku dla wszystkich zainteresowanych tym modelem. Podręcznik zawiera kilka studiów przypadku, gdy przejęcie własności przedsiębiorstwa w drodze jego wykupu przez pracowników zakończyło się sukcesem. Można tu na przykład wymienić drukarnię (mikroprzedsiębiorstwo zatrudniające oprócz właściciela tylko jednego pracownika), firmę przewozową lub przedsiębiorstwo w branży fizjoterapii. W sumie w podręczniku przedstawiono dziewięć bardzo pouczających studiów przypadku. W końcowej części dokumentu zawarto „plan wykupu przedsiębiorstwa przez pracowników”. Dokument można pobrać z witryny internetowej: http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201 Szkolenie kierowników i przedsiębiorców można również zorganizować w taki sposób, aby stali się twórcami wiedzy, tzn. jej producentami i użytkownikami. Przykładem jest hiszpański projekt, który ma na celu przede wszystkim opracowanie planu szkoleń dla kierowników MŚP. Kierownicy na każdym szczeblu zarządzania zostaną wyposażeni w umiejętności i kompetencje niezbędne do stosowania procedur i systemów zarządzania wiedzą w swoich organizacjach. Jak wspomniano wyżej, projekt Competencies for the Knowledge Society (Kompetencje w społeczeństwie opartym na wiedzy) również ma na celu proponowanie strategii zmiany podnoszącej poziom zarządzania kapitałem intelektualnym. Jest przeznaczony przede wszystkim dla kierowników, w szczególności w sektorze metalowym. 51 Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Programy szkoleń dla przedsiębiorców i kierowników należy dostosować do ich harmonogramu i ograniczeń organizacyjnych. • Zachęty finansowe i specjalne rozwiązania dodatkowe można polecić jako sposoby angażowania przedsiębiorców i kierowników w proces szkolenia. Szczególne zachęty należy opracować dla przedsiębiorstw przygotowujących się do przekazania własności, gdyż od sukcesu tej operacji zależy wiele miejsc pracy. W wielu przypadkach należy rozważyć skorzystanie z doradztwa Przykłady dobrych praktyk w zakresie przejęć. • Istotne znaczenie ma techniczna jakość szkolenia. Programy szkoleń zdecydowanie powinny prowadzić bezpośrednio do celu. • W przypadku przedsiębiorców i kierowników szkolenie powinno być postrzegane jako proces trwający przez całe życie. 52 • • • • • • • Competencies for the Knowledge Society (ES02) REINO (FI02) KEK GSEVEE (GR01) TAS (IT03) HOTSME (MT02) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01) Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach „Moje kompetencje i umiejętności nie są uznawane…” 2.3. WALIDACJA UMIEJĘTNOŚCI I KOMPETENCJI NIEFORMALNYCH Streszczenie Mikroprzedsiębiorstwa i małe przedsiębiorstwa, szczególnie w sektorach i dziedzinach charakteryzujących się wysoką pracochłonnością, w bardzo dużej mierze są uzależnione od zdolności swoich pracowników do sprostania wymogom nowych umiejętności i kompetencji, dlatego też nieformalne procesy uczenia się i ich wyniki są dla nich ważne. W odniesieniu do walidacji wyników nieformalnego uczenia się istnieje imponująca liczba krajowych (lub międzyregionalnych) ram prawnych, programów publicznych, a czasem także inicjatyw prywatnych, które są warte udokumentowania, gdyż świadczą o potencjale małych przedsiębiorstw do przekształcenia się w „przedsiębiorstwa sprzyjające uczeniu się”. W tym sensie walidacja nieformalnego uczenia się nie jest jedynie projektem indywidualnym, jest również projektem zbiorowym angażującym każdego pracownika firmy. Istnieje wiele sposobów organizacji i dokumentowania nieformalnego uczenia się, przedstawionych w tabeli w końcowej części rozdziału oraz w przykładach przypadków. Wśród ważnych rezultatów należy wymienić wyższą jakość pracy i poprawę ogólnych wyników przedsiębiorstwa, zmianę mentalności i większą pewność siebie. Również z punktu widzenia zainteresowanych pracowników walidacja wcześniej nabytych umiejętności i doświadczenia zawodowego jest istotna, gdyż zwiększa ich szanse na rynku pracy. Doświadczenia dobrych praktyk W celu stworzenia bardziej elastycznych kwalifikacji należy wykorzystać całą dostępną wiedzę, umiejętności i kompetencje, niezależnie od tego, gdzie i kiedy zostały nabyte. W UE wiele uwagi skupia się na takich kwestiach, jak uczenie się przez całe życie, gospodarka oparta na wiedzy oraz instytucje dokonujące walidacji nieformalnych umiejętności i kwalifikacji. Prawie wszystkie kraje opracowały krajowe lub regionalne systemy do celów walidacji lub akredytacji nieformalnych umiejętności i kompetencji. Metody te mogą różnić się między sobą, ale zasady pozostają mniej więcej takie same. Proces ten nosi niekiedy nazwę akredytacji wcześniejszego procesu empirycznego uczenia się lub uznawania wcześniejszego uczenia się, z położeniem nacisku na fakt, że wcześniejsze doświadczenia życiowe i zawodowe mogą stanowić istotne zalety w pracy zawodowej, chociaż nie zawsze zostały formalnie uznane. Akredytacja wcześniejszego procesu empirycznego Korzyści dla MŚP wynikające z akredytacji wcześniejszego procesu uczenia się opiera się na zasadzie, że ludzie mogą się empirycznego uczenia się uczyć przez całe życie i w wielu różnych okolicznościach postępują zgodnie z tą zasadą. Ludzie mogą zyskać na sile i umiejętnościach dzięki życiu rodzinnemu (urządzanie domu, opieka, organizacja domu) i pracy (płatnej lub niepłatnej), jak również poprzez społeczność, zajęcia pozazawodowe lub rekreacyjne. Proces empirycznego uczenia się lub uczenie się na podstawie doświadczeń różni się od procesu formalnego uczenia się. Tego rodzaju wiedza jest w większym stopniu dostosowana do wymagań lub zindywidualizowana i nabywana w nieukierunkowany sposób. Często jest przyswajana bezwiednie. Jest jednak równie rzeczywista jak uczenie się w formalnym otoczeniu akademickim. A ponadto zazwyczaj jest bardziej trwała: nie jest łatwo zapomnieć ją czy stracić. System VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) ustanowiono we Francji w 1985 r. i zmieniono w 2002 r. Obecnie jest to główny kanał rozwijania kwalifikacji zawodowych w kraju, w ramach którego w 2005 r. akredytację otrzymało ponad 20 tys. osób. Proces VAE umożliwia niektórym uzyskanie pełnego lub częściowego świadectwa (dyplom, świadectwo osiągnięć zawodowych lub świadectwo kwalifikacji zawodowych) na podstawie doświadczenia zawodowego, tzn. świadectwa umiejętności nabytych poprzez doświadczenie (za wynagrodzeniem, bez wynagrodzenia lub na zasadzie wolontariatu). Doświadczenie wiążące się z ewentualnym świadectwem podlega walidacji przez panel. Wiedza jest wszędzie! 53 Wszystkie świadectwa zarejestrowane w Krajowej Składnicy Świadectw Zawodowych są dostępne za pośrednictwem VAE. Każda osoba, niezależnie od wieku, narodowości, statusu lub poziomu wykształcenia, która ma co najmniej trzyletnie doświadczenie w pracy za wynagrodzeniem, bez wynagrodzenia lub na zasadzie wolontariatu, może poddać się procesowi VAE. Podczas procesu, który zazwyczaj trwa od sześciu miesięcy do roku, kandydatowi można towarzyszyć. W niektórych sektorach, takich jak opieka nad dorosłymi lub dziećmi, w których występują duże trudności z rekrutacją, a kwalifikacje są potrzebne i wcześniejsze nauczanie empiryczne ma istotne znaczenie, VAE ma silne poparcie ze strony służb publicznych. Osoby bezrobotne, które chciałyby podjąć pracę w tych sektorach, mogą uzyskać indywidualne wskazówki dotyczące walidacji swoich wcześniejszych doświadczeń w uczeniu się i łatwiejszego znalezienia pracy. W tych sektorach, zarówno w sektorze o charakterze niezarobkowym, jak i zarobkowym, dominują MŚP, przy czym stale wzrasta liczba mikroprzedsiębiorstw i niezależnych pracowników. Materiał do opanowania w celu uzyskania dyplomu MCAST Materiał do opanowania połączył: • pracę w salach lekcyjnych, • bezpośrednie szkolenie pod kierunkiem mentora – praktyczne szkolenie zawodowe prowadzone w miejscu pracy uczestnika. Kurs jest podzielony na 40-godzinne moduły szkoleniowe, z których każdy jest poświęcony innemu aspektowi wytwarzania: • Strategia, operacje, umiędzynarodowienie, planowanie i sporządzanie harmonogramów, zarządzanie, materiały, jakość, zużycie wody i energii, odchudzona produkcja, zarządzanie finansami, prace rozwojowe nad produktem i innowacje, łańcuch dostaw i zarządzanie projektem. • Kwalifikacje zdobywane na kursie dobrano w taki sposób, aby odpowiadały poziomowi 4 ram kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie, ustanowionych przez Maltańską Radę ds. Kwalifikacji Zawodowych, co czyni z jego uczestników idealnych kandydatów na stanowiska kierownicze najniższego szczebla. Ramy te można promować poprzez działania zbiorowe. Jedno ze studiów przypadku dotyczy współpracy publicznego urzędu zatrudnienia i wspólnego organu zajmującego się pobieraniem podatków w związku ze szkoleniami w MŚP w regionie wokół Lens, kiedyś ważnego obszaru górniczego. Działanie było ukierunkowane na pięć przedsiębiorstw, wśród których znajdowały się dwa małe podmioty zależne i małe przedsiębiorstwo. Jednym z celów było nawiązanie kontaktu z pracownikami i zwrócenie ich uwagi na proces VAE, poinformowanie ich o możliwych korzyściach, a następnie towarzyszenie niektórym z nich w trakcie procesu. Dla kierowników w tych firmach oznaczało to znaczne ułatwienie pracy. Zewnętrzne wskazówki dodały uczestnikom pewności siebie. Na tego rodzaju metodzie oparto również maltański projekt MCAST. Dyplom w zakresie doskonałości w produkcji opracowano specjalnie pod kątem walidacji nieformalnego uczenia się. Pracownicy sektora wytwórczego bez formalnych kwalifikacji, którzy mają ponad pięcioletnie doświadczenie zawodowe, mogą odnieść korzyści z kursu i otrzymać oficjalny dyplom. Pod tym względem model maltański zapewnia zarówno walidację nieformalnego uczenia się, jak i metodę szkolenia bardzo przyjazną dla MŚP. Do sukcesu programu w decydującym stopniu przyczynił się fakt, że uczestnicy otrzymali pełny zwrot poniesionych wydatków. W Wielkiej Brytanii docenia się walidację nieformalneWalidacja i akredytacja nieformalnego uczenia się w miejscu pracy go uczenia się jako sposobu uznawania umiejętności pracowników. Zarówno jednostka, jak i przedsiębiorstwo są nagradzane za ich rolę w promowaniu nieformalnego uczenia się. Na przykład przedsiębiorstwa mogą zostać uznane za przedsiębiorstwa sprzyjające uczeniu się. W tym modelu nagrody lub normy odgrywają istotną rolę w polityce dotyczącej umiejętności. W brytyjskim projekcie INFLOW podkreśla się koncepcję nieformalnego uczenia się na stanowisku pracy. Projekt miał na celu opracowanie modelu uwzględniającego: • określenie i uznanie nieformalnego procesu uczenia się prowadzonego w MŚP w odniesieniu na przykład do umiejętności komunikowania się, pracy w zespole czy innych ogólnych umiejętności, • objęcie innych pracowników procesem nieformalnego uczenia się, • rejestrację dokumentacji potwierdzającej nieformalne uczenie się, na porzykład w postaci elektronicznego port­ folio lub innych zapisów, • rozwijanie przyjętych metodologii w celu akredytacji wyników nieformalnego uczenia się (np. w postaci nagród lub innego rodzaju świadectw). 54 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach W ramach projektu opracowano i rozwinięto model uznawania, walidacji i akredytacji nieformalnego uczenia się w miejscu pracy oparty na wynikach przeprowadzonych badań, specjalistycznej wiedzy partnerów międzynarodowych i konsultacjach z ważnymi partnerami, w tym z użytkownikami końcowymi. Projekt pomyślnie przeszedł testy pilotażowe w sześciu państwach członkowskich i w 75 MŚP zatrudniających 6–223 osób. Poniżej jako przykład przedstawiono projekt INFLOW. „Swinton Park jako pierwszy zyskał europejskie uznanie za nieformalne uczenie się” Swinton Park Hotel to luksusowy hotel w starym zamku w północnym Yorkshire. Jest w nim zatrudnionych około 40 pracowników na pełnym etacie oraz około 30 osób pracujących sezonowo w niepełnym wymiarze godzin. Problemem – często spotykanym w sektorze turystycznym – jest duża rotacja personelu. W ramach projektu INFLOW przeprowadzono szereg wywiadów z kierownikami i pracownikami. Okazało się, że w Swinton Park szkolenia prowadzi się w większości na stanowisku pracy. Zarówno kierownicy, jak i pracownicy uczą się przez pracę i praktyczne doskonalenie umiejętności w ramach codziennych rutynowo wykonywanych zadań i rozwiązywanych problemów. W tym MŚP wdrożono program wprowadzający (ułatwiający aklimatyzację nowych pracowników), proces dobierania pracowników w pary (staż typu job shadowing – zob. ramka poniżej) oraz metodę rotacji pracy. Po pierwszych trzech miesiącach na stanowisku pracy przeprowadza się ocenę pracowników. Kierownicy i nowi pracownicy mogą wówczas omówić wszystkie problemy, jakie wystąpiły przed dokonaniem oceny. Oceny dokonuje się w sposób nieformalny. W przedsiębiorstwie aktywnie kontynuowana jest polityka zarządzania oparta na wymianie wiedzy i informacji. Zapewnia się możliwości w zakresie nieformalnego uczenia się, uważane za korzystne zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla różnych grup i zespołów w firmie oraz dla indywidualnych pracowników, którzy zachęcają się nawzajem do uczenia się w ramach swoich działów oraz w szerszym kontekście wspólnego miejsca pracy. Hotelowi przyznano ostatnio nagrodę Europejskiego Instytutu na rzecz Promowania Nieformalnego Uczenia się (European Institute for the Promotion of Informal Learning – EIPIL). Swinton Park jest pierwszym hotelem w Europie, który otrzymał certyfikację i pokazał, w jaki sposób skutecznie wykorzystuje różne metody nieformalnego uczenia się w trakcie codziennego prowadzenia przedsiębiorstwa. „Pracowników Swinton Park zachęca się nie tylko do uczęszczania na kursy w lokalnej szkole wyższej lub w ośrodku wspólnotowym, lecz również do uczenia się na stanowisku pracy”, powiedział dyrektor naczelny Andrew McPherson. „System bardzo dobrze się sprawdza. Nowi pracownicy uczą się od bardziej doświadczonych i zaczynają rozumieć metody stosowane w hotelu”. Swinton Park uznano za przedsiębiorstwo, w którym aktywnie kontynuuje się i rozwija różne procesy nieformalnego uczenia się. W nadchodzącym roku personel hotelu będzie zachęcany do działań zmierzających do uzyskania indywidualnych nieformalnych kwalifikacji w uczeniu się. Indywidualne nagrody podlegają certyfikacji przez ASET. Europejska inicjatywa na rzecz promowania nieformalnego uczenia się (EIPIL) zapewnia identyfikację procesów nieformalnego uczenia się w przedsiębiorstwach. EIPIL ocenia wpływ nieformalnego uczenia się na wyniki przedsiębiorstwa i doradza, w jaki sposób można go wzmocnić. W ramach tej inicjatywy pracownicy przedsiębiorstwa otrzymują wsparcie w wewnętrznym zarządzaniu procesami strategicznymi i operacyjnymi związanymi z uznaniem, walidacją i akredytacją procesów nieformalnego uczenia się w miejscu pracy. EIPIL przyznaje następujące nagrody: – nagroda dla przedsiębiorstwa – jest to odznaka za osiągnięcia przyznawana całej firmie, co podnosi morale i ma pozytywny wpływ na reklamę i proces rekrutacji, – nagroda indywidualna – otrzymywana na podstawie oceny dokonanej przez innych pracowników firmy. W opinii EIPIL nagrody te mogą działać motywująco na pracowników, pobudzać ich do kontynuacji uczenia się i rozwoju w ramach przedsiębiorstwa i stać się potencjalnym narzędziem wstępnego wyboru kandydatów do dalszego awansu lub poszerzania ról w przedsiębiorstwie. Na koniec wreszcie, w ramach inicjatywy proponuje się korzystanie z usług wybranych zewnętrznych pośredników w celu wspierania zdobywania indywidualnych nagród przez pracowników firmy – przez wspieranie personelu wewnętrznego lub pełnienie funkcji w przedsiębiorstwie oraz przez oferowanie wsparcia w stosowaniu technologii w celu utrwalenia procesów nieformalnego uczenia się i zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie dzięki opracowaniu e-portfolio i e-rejestrów. Źródło: http://www.inflow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm http://www.eipil.net/pages/course.htm W projekcie INFLOW z powodzeniem przedstawiono korzyści wynikające z nieformalnego uczenia się i zachęcono do ich uznawania. Wykazano też, w jaki sposób MŚP mogą skorzystać z wprowadzenia tego rodzaju programu. Nagrody indywidualne stanowią cenny wyraz uznania dla procesu uczenia się na stanowisku pracy i możliwości podejmowania dodatkowego szkolenia zawodowego. Wtórne skutki były wyraźnie widoczne w pracy zespołowej i kulturze organizacyjnej. 55 Staż typu „job shadowing” „Job shadowing” to bardzo prosta metoda. Jeden pracownik przedstawia drugiemu wszystkie aspekty ich pracy. Stażysta uczy się przez obserwację i instruktaż. Proces dobrze sprawdza się w integracji i szkoleniu nowych pracowników w przedsiębiorstwie lub osób bez wcześniejszego praktycznego doświadczenia na stanowisku pracy. Jest to przy tym bardzo ekonomiczny sposób podejścia do szkolenia wewnętrznego. W przypadku luksusowego hotelu metoda ta spotkała się z bardzo dużym uznaniem. Kierownik recepcji tak ilustruje proces odbywania stażu przez nowych pracowników: „Nowi członkowie personelu… jedyny sposób, w jaki naprawdę mogą się czegoś nauczyć, to praca z innymi recepcjonistami, a więc uczenie się od siebie nawzajem”. W przypadku osoby zajmującej się czyszczeniem podłóg: „Gdy jest się stażystą, wówczas inni pokazują, jak należy wykonać daną czynność; i można od razu przejąć ich technikę pracy”. Sukces tego rodzaju inicjatyw zależy od podejścia zbiorowego z udziałem partnerów społecznych i dobrze poinformowanych uczestników. Jedna z instrukcji udzielonych w ramach projektu „Enabler” przyszłym animatorom działającym wewnątrz przedsiębiorstwa, brzmi: szukaj wiedzy tam, gdzie ona jest. Jak pokazano w kolejnej ramce, w miejscu pracy można zaobserwować wiele procesów nieformalnego uczenia się. „Jako animator możesz zachęcać pracowników do »przynoszenia« nowej wiedzy i spojrzenia z innej perspektywy. Informacje, które twoi pracownicy przywożą z targów, od klientów czy dostawców często będą dobrym punktem wyjścia do dyskusji na temat tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i czego trzeba się nauczyć, aby móc wykorzystać przyszłe możliwości. Tylko jedno słowo ostrzeżenia: nie każdy proces uczenia się jest korzystny dla firmy. Czasem przekazywane są złe nawyki i nieskuteczne praktyki. Jeżeli nie masz pewności co do rzeczywistej wartości niektórych bieżących procesów uczenia się, zapytaj nauczycieli, dlaczego dany sposób wykonywania określonej czynności jest korzystny i dla kogo. Krótko mówiąc, jeżeli wiesz, czego należy się uczyć, zacznij szukać w swoim przedsiębiorstwie osób, które mogą pełnić wobec innych funkcję mentora i przekazywać potrzebną wiedzę. Jeżeli objęcie wszystkich zagadnień nie jest w ten sposób możliwe, podejmij próbę wśród klientów i dostawców lub innych osób bezpośrednio kontaktujących się z przedsiębiorstwem. Jeżeli w dalszym ciągu brak ci mentorów, poszukaj zastępstwa wśród ekspertów zewnętrznych, instruktorów i nauczycieli”. Wyraźna potrzeba ułatwień i wskazówek ze strony mentora Wykaz potencjalnych procesów nieformalnego uczenia się, które można zaobserwować w miejscu pracy: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • uczenie się nowych zagadnień pod nadzorem szefa lub doświadczonego pracownika, uczenie się nowych zagadnień z pomocą doświadczonego kolegi, uczenie się poprzez wykonywanie pracy o narastającym stopniu trudności, uczenie się przez korzystanie z podręczników, instrukcji itd., uczenie się poprzez zwracanie się z prośbą o pomoc lub poradę do bezpośredniego zwierzchnika, uczenie się poprzez zwracanie się z prośbą o pomoc lub poradę do doświadczonego kolegi, uczenie się poprzez zwracanie się z prośbą o pomoc lub poradę do dostawcy, uczenie się poprzez zwracanie się z prośbą o pomoc lub poradę do ekspertów w innych przedsiębiorstwach branży hotelowej, uczenie się poprzez zwracanie się z prośbą o pomoc lub poradę do działu technicznego importera czy dostawcy, uczenie się poprzez samodzielne rozwiązywanie problemów, uczenie się poprzez ćwiczenia w obsłudze nowych urządzeń, sprzętu czy programów komputerowych, uczenie się poprzez wizyty w innych przedsiębiorstwach tego samego sektora, uczenie się poprzez wizyty na targach, uczenie się poprzez regularną rotację zadań, która umożliwia uaktualnienie umiejętności, uczenie się poprzez korzystanie z instrukcji dostawców, uczenie się poprzez wykonywanie czynności odbiegających od rutyny, uczenie się poprzez wspólne rozwiązywanie problemów z kolegami, uczenie się poprzez korzystanie z wyjaśnień udzielanych przez ekspertów i osoby o dużym doświadczeniu, uczenie się poprzez bezpośredni udział pracowników, uczenie się poprzez korzystanie z doświadczeń klientów lub użytkowników produktów, uczenie się na podstawie skarg klientów, uczenie się poprzez branie udziału w procesie zarządzania, planowania itd., samodzielne uczenie się z podręczników dla uczniów itd., uczenie się poprzez czynności wykonywane w czasie wolnym od pracy. Źródło: CEDEFOP „Work and learning in micro-enterprises in the printing industry”, 1998 56 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Walidacja i uznanie nieformalnego uczenia się odpowiada na rzeczywistą potrzebę: umożliwia doskonalenie kompetencji i procesów przy niskich kosztach. Dla pracownika wartość dodana jest oczywista: pracownicy okreś­ lają swoje kompetencje i zyskują uznanie. W przypadku przedsiębiorstwa może to doprowadzić do uznania go za „przedsiębiorstwo sprzyjające uczeniu się”. Tego rodzaju uznanie (które czasem przybiera formę nagrody dla przedsiębiorstwa) jest bardziej sensowne w okolicznościach występujących w niektórych krajach lub w niektórych systemach szkolenia niż w innych. Niemniej jednak wszystkie kraje UE promują walidację nieformalnego uczenia się. W przypadku MŚP jest to jedno z najłatwiejszych narzędzi podnoszenia poziomu kwalifikacji. • Praktyka walidacji musi być osadzona w szerszym otoczeniu, na które składają się cele, orientacje i strategie: ten proces może być długotrwały. Niektóre programy nieformalnego uczenia się wymagają czasu i energii od innych pracowników, np. mentorów. Z tego względu pracowników i przedsiębiorców należy aktywnie motywować przez planowanie i wdrażanie tego rodzaju Przykłady dobrych praktyk programów. • Sprzyjające i zapewniające wsparcie otoczenie na poziomie UE, krajowym, sektorowym i zawodowym: wartość dodana i wynik procesów nieformalnego uczenia się, który jest korzystny dla obu stron, zarówno dla przedsiębiorstw, jak i dla pracowników, stanowią kluczowe czynniki sukcesu. • • • • KCCS (AT03) Walidacja wcześniejszego procesu uczenia się (FR06) MCAST (MT01) INFLOW (UK03) • Czynnikiem decydującym o sukcesie może stać się promowanie uznawania procesów dotychczas nieformalnego uczenia się w ramach publicznych programów wsparcia i programów ramowych. W sektorach, w których problem luk w umiejętnościach ma duże znaczenie, np. w opiece nad innymi osobami, metoda ta może stanowić indywidualne narzędzie. Jednak wynika stąd następujący problem: coraz lepiej wykwalifikowany personel oznacza wyższe koszty, może także zostać namówiony do odejścia, aby przejść do innego, prawdopodobnie większego przedsiębiorstwa. 57 3.Bieżące i strukturalne wyzwania w zakresie rozwijania kompetencji „Nasi pracownicy są coraz starsi...” 3.1. ROZWIJANIE KOMPETENCJI W KONTEKŚCIE ZMIAN DEMOGRAFICZNYCH Streszczenie Obecnie zarządzanie wiekiem stało się głównym wyzwaniem dla wszystkich przedsiębiorstw, w szczególności dla mniejszych firm, które napotykają dodatkowe trudności w przyciągnięciu i rekrutacji wykwalifikowanych pracowników. Dlatego tak dużego znaczenia nabierają strategie uczenia się przez całe życie i doskonalenia umiejętności, dostosowane do potrzeb starszych pracowników. W niektórych tradycyjnych sektorach, np. w przemyśle obuwniczym lub skórzanym, ich wyniki ekonomiczne bezpośrednio zależą od zdolności przedsiębiorców i pracowników do utrzymania w pracy osób w starszym wieku. Przykłady zawarte w tym rozdziale wskazują na możliwość opracowania specjalnych modułów szkoleniowych zapewniających starszym pracownikom doskonalenie i dostosowanie swoich umiejętności. Dodatkowo inne instrumenty, takie jak krótkoterminowe programy wymiany lub mentoring, mogą okazać się odpowiednie dla przedsiębiorstwa. Inne istotne kwestie obejmują poprawę warunków pracy i zapewnienie starszym pracownikom opieki zdrowotnej. Zasadniczym warunkiem wstępnym do wdrożenia kolejnych działań korzystnych dla starzejącej się siły roboczej w małych i średnich przedsiębiorstwach jest uświadomienie przedsiębiorcom ogromnego znaczenia tej grupy pracowników – kwestia ta jest zbyt często ignorowana. W tym względzie ogromne znaczenie odgrywają wskazówki, informacje, kampanie publiczne, dowody uznania, a nawet mianowanie „ambasadorów” przez organizacje zawodowe, izby lub partnerów społecznych oraz władze publiczne na poziomie krajowym i regionalnym. Doświadczenia dobrych praktyk Wprawdzie nasilenie i przebieg zmian demograficznych są różne w różnych krajach UE, ale wszędzie ich rezultat będzie taki sam. Przeciętna oczekiwana długość ludzkiego życia wzrośnie o dziewięć lat. Starszych pracowników uważa się w unijnej strategii zatrudnienia za jeden z zasadniczych elementów decydujących o wydajności pracy w przyszłości. Widoczne na rynku pracy tendencje dotyczące umiejętności świadczą o tym, że popyt na wykwalifikowanych pracowników będzie nadal wzrastał, spadnie natomiast popyt na niewykwalifikowaną siłę roboczą. W związku z tym strategia uczenia się przez całe życie i stała strategia ukierunkowana na aktualizację umiejętności mają duże znaczenie w celu umożliwienia starszym pracownikom utrzymania się na rynku pracy przez jak najdłuższy okres. Do 2050 r. ludzie starsi będą stanowić 33% ludności wobec zaledwie 19% obecnie. Pierwszą kwestią jest więc starzenie się siły roboczej, a w konsekwencji konieczność opracowania narzędzi do przekazywania przez nich umiejętności i fachowej wiedzy. Drugą kwestią, którą należy wziąć pod uwagę, jest opracowanie skutecznych strategii zarządzania wiekiem na rynku pracy oraz poprawa środowiska i perspektyw starszych pracowników w miejscu pracy. Kolejną kwestią jest starzenie się kadry kierowniczej, o czym wspomniano wcześniej, W tradycyjnych sektorach, na przykład w przemyśle obuwniczym lub oraz kwestia przenoszenia własności przedsiębiorstwa skórzanym, wyniki ekonomiczne zależą od zdolności starzejących się rozpatrywana w ramach fińskiego projektu REINO przedsiębiorców i pracowników do dotrzymania kroku zmianom. (zob. poprzedni rozdział). W reakcji na drugą z wymienionych kwestii w ramach kilku projektów europejskich opracowano skuteczne podejście do starzenia się pracowników. W Polsce jedną z grup 58 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach docelowych programu Renowator są osoby w wieku od 45 lat. W ramach tego programu opracowano oryginalne podejście do problemu zachowania zdolności do zatrudnienia tej grupy i jej zdolności dostosowawczych do wymogów sektora TIK. Projekt jest ponadto ukierunkowany na kobiety powracające na rynek pracy, również przede wszystkim pod kątem umiejętności związanych z TIK. Głównym punktem programu ACTION-L.IN.C jest wspieranie MŚP w sektorze obuwniczym i skórzanym w kwestiach związanych ze starzeniem się siły roboczej i zarządzaniem wiekiem. Program ma na celu ułatwienie szkolenia i utrzymania starzejących się pracowników przez wdrożenie innowacyjnego zarządzania wiekiem, dostosowanych szkoleń oraz prowadzenie kampanii podnoszenia świadomości. Krótkoterminowe wymiany w przemyśle skórzanym i obuwniczym Krótkoterminowe wymiany zapewniają szereg korzyści, w tym: • możliwość wymiany doświadczeń i wiedzy fachowej, • pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości przedsiębiorstwa, • możliwość przekształcenia sieci kontaktów w relacje biznesowe i utworzenia połączeń z podmiotami stanowiącymi kontakty zawodowe, • zapewnienie pracodawcom możliwości spotykania się z potencjalnymi dostawcami lub klientami i zawierania ponadnarodowych porozumień biznesowych. Źródło: „Short term exchanges between SMEs – Preparation manual” http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20Preparation%20manual.pdf Produkcja wyrobów skórzanych jest skoncentrowana przede wszystkim w krajach Europy Południowej. Sektor ten dotkliwie odczuwa skutki globalizacji. „W sektorze wymagana jest praca ręczna i zazwyczaj oferuje się pracę osobom bez wystarczającego przeszkolenia; ale stosuje się w nim również zaawansowane procedury technologiczne, wymaga się wiedzy eksperckiej i ogólnie nowych umiejętności. W skład sektora wchodzą wyłącznie MŚP, przy czym większość z ich kierowników napotyka na trudności w wyznaczaniu długoterminowych strategii ukierunkowanych na ciągłą modernizację w połączeniu z poprawą wyników przedsiębiorstwa. Ponadto mają też trudności w inwestowaniu w szkolenia, doskonaleniu umiejętności pracowników, zwłaszcza starzejących się, oraz promowaniu lepszych warunków pracy i warunków zdrowotnych w celu utrzymania zdolności pracowników do pracy”3. Obawy związane ze starzeniem się pracowników doPrzesłanie: Przy skutecznym zarządzaniu starzeniem się siły roboczej tyczą szczególnie przemysłu skórzanego. Strategię wiek nie stanowi bariery w zatrudnieniu. innowacyjnego zarządzania wiekiem oparto na modułach dostosowanych do potrzeb tego sektora przemysłu, takich jak zarządzanie i behawioralne sposoby podejścia do wskazówek zawodowych i przegrupowania, podejścia i systemy motywacyjne, możliwości uczenia się przez całe życie i organizacja szkoleń, elastyczny czas pracy i podniesienie jakości środowiska pracy, zapewnienie opieki zdrowotnej, promowanie więzi między pokoleniami przez promowanie koncepcji mentoringu, z zapewnieniem narzędzi wyboru mentorów i uczestników kursów oraz specjalnej metodologii opieki szkoleniowej. Ponadto promowane są krótkoterminowe wymiany (ramka). Moduły są praktycznymi i łatwo dostępnymi narzędziami, które są pomocne dla kierowników, pracodawców, pracowników i partnerów społecznych w zapewnieniu skutecznego zarządzania starzejącą się siłą roboczą i sprawieniu, by wiek nie stanowił przeszkody w zatrudnieniu. Udostępniono liczne narzędzia, takie jak metodologie szkoleń czy e-mentoring4. „The age management in Greece” , www.actionlinc.eu. „Szyta na miarę” metodologia szkolenia składa się z trzech części. Pierwszy etap: postawienie diagnozy i zarejestrowanie potrzeb w zakresie zatrudnienia; drugi etap: postawienie diagnozy i zarejestrowanie danych dotyczących zasobów ludzkich (zatrudnieni – bezrobotni); trzeci etap: postawienie diagnozy dotyczącej potrzeb szkoleniowych. 3 4 59 Programy, które były dostępne on-line, koncentrowały się na wiedzy i umiejętnościach (np. nabywaniu nowych umiejętności w zakresie IT) oraz na postawach wobec uczenia się, szkoleń i nowych technologii. W tym projekcie ogromne znaczenie miała publiczna kampania podnoszenia świadomości. Przyczyniła się do wyczulenia na ten problem nie tylko partnerów społecznych, ale i władz publicznych. Ważne jest zachęcanie do udziału w szkoleniach dla starszych pracowników w celu uniknięcia zagrożenia wykluczeniem z rynku pracy. WeGebAU – projekt wspomniany wcześniej – jest również skierowany do osób w wieku od 45 lat. Ten program szkoleniowy ma na celu doskonalenie i aktualizację umiejętności starszych pracowników zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami rynku pracy. Opłaty za szkolenia pokrywa Federalny Urząd ds. Zatrudnienia. Jak już wspomniano, MŚP otrzymują zwrot z tytułu nieobecności pracowników biorących udział w szkoleniach. W opinii niemieckiego Instytutu Badawczego ds. Zatrudnienia prewencyjne programy w zakresie szkoleń i kwalifikacji są mało znane lub rzadko stosowane w przedsiębiorstwach w tym kraju. W ostatnich latach WeGebAU stał się znany w środowisku MŚP. Ponownie okazało się, że podnoszenie świadomości jest konieczne. W wyniku tego do połowy 2008 r. ponad 4 tys. starszych pracowników skorzystało z programu szkoleniowego WeGebAU. Czek na podniesienie kwalifikacji, wydawany w Hesji (zob. część II), stanowi pomoc finansową dla podnoszących umiejętności i uczestniczących w szkoleniach pracowników MŚP w wieku powyżej 45 lat. Postawy wobec starszych pracowników mogą ulec zmianie. Można opracować kampanie przeciwdziałające dyskryminacji. Kreatywne inicjatywy, takie jak francuska witryna internetowa www.jenefaispasmonage.net (nie wyglądam na swój wiek) (nieumieszczona na ostatecznej liście), mają na celu zmianę praktyki rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi w MŚP. Dwa spośród najbardziej interesujących projektów dotyczących starzejącej się siły roboczej opracowano na podstawie koncepcji, że postawy mogą ulec zmianie przez transfer wiedzy, rozpowszechnianie dobrych praktyk i wymianę doświadczeń. Projekty SAW (Seniors and Workplaces – Seniorzy i miejsca pracy) w Danii oraz WAGE (Winning Age, Getting Future – Przezwyciężenie wieku, zyskanie przyszłości) w Austrii mają na celu zwalczanie uprzedzeń wobec starszych pracowników. Jednym ze wspólnych dla nich pomysłów jest udowodnienie, że starsi pracownicy są dla MŚP szansą, a nie obciążeniem. WAGE obejmuje sieć partnerów społecznych, instytucji, organizacji i przedsiębiorstw, która skupia uwagę na skutecznym zarządzaniu zmianami demograficznymi. Jednym z jej głównych celów jest transfer i rozpowszechnianie wiedzy o sposobach poprawy jakości otoczenia i perspektyw starszych pracowników w miejscu pracy. WAGE i jego partnerzy oferują szeroki zakres narzędzi, warsztaty i programy doradcze skierowane nie tylko do MŚP. Przykłady: • samokontrola: przedsiębiorstwa mogą skorzystać z dostępnego w sieci narzędzia szybkiej kontroli w celu stwierdzenia, czy środowisko pracy jest przyjazne pod względem wieku (zdjęcie), • programy doradcze w zakresie kwalifikacji i uczenia się przez całe życie, przeznaczone dla małych przedsiębiorstw (do 50 pracowników), • doradztwo i wsparcie w tworzeniu sieci (synergii) między MŚP, • doradztwo w zakresie zarządzania wiekiem dla MŚP w Górnej Austrii, • kontrolne badania stanu zdrowia pracowników MŚP, • specjalne warsztaty poświęcone takim kwestiom, jak wypalenie zawodowe. Analizy międzynarodowych partnerów projektu SAW wykazały, że starsi pracownicy o niskich kwalifikacjach są szczególnie narażeni na wykluczenie z rynku pracy. Specjalną uwagę zwrócono na starsze kobiety o niskich kwalifikacjach, które stanowią wyjątkowo wrażliwą grupę na rynku pracy. Ponadto w ramach projektu SAW prowadzona jest kampania podnoszenia świadomości, która ma na celu promowanie bardziej wyczulonego podejścia do problemów osób starszych oraz ich szans na poziomie lokalnym i europejskim. Transfer dobrych praktyk 60 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Transfer projektu SAW: inspiracja dla Irlandii W Irlandii wynegocjowano i przyjęto nowe porozumienie krajowe „Towards 2016” (W perspektywie 2016) z udziałem partnerów reprezentujących związki zawodowe, pracodawców, rządu Irlandii oraz przedstawicieli Parlamentu Seniorów. W strategii tej poruszono takie tematy, jak przyszłe problemy dotyczące emerytur, ochrona norm pracy, narodowa strategia umiejętności ukierunkowana na pracowników o niskich kwalifikacjach oraz szereg innych zagadnień dotyczących osób starszych. Interesujące jest też świadectwo, którego kopię zawarto w biuletynie projektu SAW. „SAW okazał się wspaniałym źródłem inspiracji” – potwierdził Joe Brennan, wyższy rangą przedstawiciel związków zawodowych w oddziale świadczeń zdrowotnych szpitala Clonskeagh w Dublinie. „Jedynym sposobem utrzymania ludzi na rynku pracy jest zapewnienie im nowych warunków” – podkreślił i wśród środków wymienił na przykład skrócenie tygodnia pracy, pracę w domu oraz nowe dziedziny pracy. Zasadniczym innowacyjnym elementem tego duńskiego projektu są doradcy ds. pracy dla osób starszych, tzw. ambasadorowie dobrej woli. Opracowują, proponują i przedstawiają lokalnym podmiotom i przedsiębiorstwom wymienione w projekcie dobre praktyki. Podnoszą też świadomość na temat znaczenia i potencjału starszych pracowników na rynku pracy. Może zatem warto powołać takich ambasadorów we wszystkich innych krajach europejskich? Nie mniej ważny jest prowadzony we Francji dwutorowy projekt Quinq & Sens oraz Investing in winning solutions (Inwestowanie w zwycięskie rozwiązania), który ma na celu zachęcanie do organizowania szkoleń dla seniorów za pośrednictwem różnych kanałów: wskazówek dla pracodawców na temat sposobów uwzględnienia tej kwestii w polityce dotyczącej zasobów ludzkich, porad dla starzejących się pracowników w zakresie tworzenia projektu szkoleniowego oraz udzielania informacji doradcom (w agencjach zatrudnienia lub szkolenia) w celu podniesienia świadomości na temat kwestii pracy osób starszych i starzenia się pracowników. Projekt opracowano z uwagi na niewystarczający poziom szkoleń dla starszych pracowników, brak kursów szkoleniowych dostosowanych do potrzeb tej grupy oraz trudności w uświadamianiu znaczenia tej kwestii wśród pracodawców i pracowników MŚP, którzy nie uważają jej za problem. Podobnie jak miało to miejsce w przypadku innych omawianych projektów, zasadnicze znaczenie ma informowanie pracodawców o dostępności finansowania ze środków publicznych. Wynikiem jest zazwyczaj podniesienie świadomości. Wybrane narzędzia podnoszenia świadomości pracodawców na temat pracy starszych pracowników Zastosowano takie narzędzia, jak spotkania informacyjne obejmujące świadectwa składane przez kierowników przedsiębiorstw, którzy prowadzili działania szkoleniowe przeznaczone dla seniorów, oraz przemówienia osób publicznych, bezpłatna dystrybucja płyt CD-ROM wśród wszystkich uczestniczących przedsiębiorstw, wiadomości radiowe i miniwitryna internetowa. © Unia Europejska W ramach Agefos-PME przygotowano specjalną usługę dla osób w wieku od 45 lat, które chciałyby przystąpić do programu szkolenia. Jest to zindywidualizowana porada przeznaczona dla pracowników, aby mogli zarządzać drugą częścią swojego życia zawodowego, powiązana z projektem przedsiębiorstwa. Może ułatwić pracownikom utrzymanie pracy, ich ewolucję zawodową lub przekwalifikowanie. Pracownik jest prowadzony przez cały czas trwania kursu, od jego rozpoczęcia (w celu sprecyzowania planu zawodowego), w trakcie szkolenia, na końcowym etapie kursu i po jego zakończeniu. Opracowano narzędzie nazywane „deską rozdzielczą”, które ułatwia śledzenie postępów pracowników. 61 Czynniki sukcesu oraz najważniejsze elementy transferu • Sprawne i skuteczne podejmowanie wyzwań demograficznych na poziomie przedsiębiorstwa jest często warunkiem wstępnym do zmiany postawy, zarówno po stronie przedsiębiorcy i kierownictwa (orientacja na młodszych pracowników), jak i po stronie pracowników (zwłaszcza w odniesieniu do uczenia się, wiedzy i doświadczenia). Ponadto zapobieganie stygmatyzacji starszych pracowników jest zasadniczym warunkiem wstępnym do osiąg­ nięcia sukcesu w procesie opracowania i wdrażania programów szkoleń dla starszych pracowników. • Organizacje partnerów społecznych i inne ważne podmioty spoza przedsiębiorstwa odgrywają niezwykle ważną rolę w procesie zmiany świadomości i sposobu postrzegania. Jest to warunek konieczny do skutecznego przygotowania środowiska bardziej sprzyjającego aktywnemu zarządzaniu wiekiem i lepszej integracji starszych pracowników w małych i średnich przedsiębiorstwach. Podmioty te odgrywają ponadto ważną rolę w rozwiązywaniu innych trudnych kwestii demograficznych (przenoszenie własności przedsiębiorstwa). • Opracowano liczne instrumenty innowacyjne i praktyczne, których transfer jest łatwy, takie jak narzędzia samokontroli, w tym zwracanie uwagi na warunki zdrowotne i warunki pracy. Specjalnie dobrani doradcy dysponujący doświadczeniem w zarządzaniu wiekiem mogą inicjować korzystanie z tej wiedzy w trakcie wizyt składanych przez nich regularnie w MŚP, poprzez włączenie jej w ogólną politykę szkoleniową przedsiębiorstwa (zamiast traktowania jej jako oddzielnej kwestii). • Istotnym czynnikiem i cechą udanych programów opisanych w przykładach dobrych praktyk jest zwrócenie uwagi kierowników i przedsiębiorców w MŚP na pozytywne wyniki tych programów pod względem rozwoju przedsiębiorstwa i wnoszonej wartości dodanej. Oznacza to, że zarządzania wiekiem i środków szkolenia nie należy postrzegać jako oderwanych kwestii lub jedynie działań z zakresu polityki społecznej, ale jako sposoby Przykłady dobrych praktyk tworzenia wartości dodanej w przedsiębiorstwie. • Świadectwa kierowników MŚP, którzy wdrożyli specjalne programy szkoleniowe dla seniorów, mają zasadnicze znaczenie. Przedsiębiorca jest bardziej skłonny do wysłuchania rzeczywistych doświadczeń innych przedsiębiorców niż relacji przekazywanych przez jakiekolwiek inne podmioty. Oznacza to, że dostosowane do zmian demograficznych środki zarządzania wiekiem mogą być wdrożone w warunkach współpracy na poziomie lokalnym i sektorowym, z wykorzystaniem tworzenia sieci. 62 • WAGE (AT02) • SiGePool (DE02) • Czek szkoleniowy w Nadrenii Północnej-Westfalii (DE05) • SAW (DK01) • REINO (FI02) • Quinq & Sens (FR01) • ACTION L.IN.C. (GR02) • TAS (IT03) Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach „Coraz trudniej przyciągnąć wykwalifikowanych młodych ludzi do pracy w MŚP!” 3.2. UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW I PODNIESIENIE ATRAKCYJNOŚCI MŚP DLA OSÓB MŁODYCH I WYKWALIFIKOWANYCH Streszczenie Dla wielu mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw jednym z największych wyzwań – również ze względu na zmiany demograficzne – jest utrzymanie wykwalifikowanych i przeszkolonych pracowników oraz przyciągnięcie wykwalifikowanej siły roboczej. Jak regularnie wskazują wyniki ankiet, w większości przypadków młodzi absolwenci skłaniają się ku większym przedsiębiorstwom i rzadko wykazują zainteresowanie MŚP. Obecnie wiele zakładów rzemieślniczych i mikroprzedsiębiorstw, które nie są zbyt atrakcyjne dla pracowników, zmaga się ze znacznym niedoborem siły roboczej i personelu. Wszystkie podsumowane w tym rozdziale przypadki świadczą o tym, że MŚP mogą przyciągać pracowników na różne sposoby. Często wykazują się wysoką innowacyjnością; mogą zaoferować młodym pracownikom szybki awans itd. W sektorach odczuwających trudności z rekrutacją ten negatywny obraz często wymaga skorygowania. Aby jednak sektor mógł stać się atrakcyjny dla młodych pracowników, konieczne jest stałe monitorowanie warunków pracy. Również w tym przypadku organizacje partnerów społecznych odgrywają ważną rolę ze względu na wpływ wywierany przez nie w publicznych debatach politycznych, jak również dialog społeczny prowadzony przez nie z podmiotami politycznymi i instytucjami edukacyjnymi na poziomie krajowym i sektorowym. Doświadczenia dobrych praktyk W przypadku młodszych i wykwalifikowanych pracowników porównywalne korzyści wynikające z pracy w większej firmie mogą przewyższać korzyści z pracy w mniejszym przedsiębiorstwie. Ogólnie płace i perspektywy awansu są bardziej atrakcyjne. Jednocześnie bardzo często pracę w MŚP postrzega się jako pierwszy krok na osobistej drodze wiodącej przez rynek pracy. Jak przyciągnąć młodszych pracowników, a wśród nich tych wykwalifikowanych? W jaki sposób MŚP mogą rozwiązać paradoksalną sytuację polegającą na tym, że być może nie one odniosą korzyści ze szkoleń oferowanych młodszym pracownikom, jak wskazuje poziom rotacji personelu? Dla przyciągnięcia młodych pracowników konieczne są Działania na rzecz poprawy wizerunku stanowiska pracy działania zmierzające do poprawy wizerunku stanowiska pracy. Projekt Innomet w Estonii promuje zatrudnienie w przemyśle metalowym. W Holandii w ramach projektu PaperTrain oferowane są praktyczne kursy poświęcone sposobom przyciągnięcia młodszych pracowników do przemysłu papierniczego. Za opracowaniem tego projektu kryją się dwa czynniki: istotna potrzeba szkoleń w przemyśle wytwórczym papieru, kartonu i tektury falistej oraz niezadowolenie młodszych pracowników z konwencjonalnych kursów szkoleniowych. W celu sprostania obu tym wyzwaniom projekt zapewnia więcej praktycznych kursów szkoleniowych i wizualnych materiałów szkoleniowych w ramach nauczania hybrydowego. Młodych pracowników można przyciągnąć do MŚP również przez wprowadzenie programów zwiększających zdolność do zatrudnienia w połączeniu z aspektem integracji społecznej. Głównym celem hiszpańskiego projektu Embarcate (nieumieszczonym na ostatecznej liście) jest ułatwienie dostępu do zatrudnienia wrażliwym grupom bezrobotnych w sektorze rybołówstwa. Szkolenie uznaje się za najważniejsze narzędzie pozwalające na trwałe przyjęcie pracowników na pokład statków rybackich. W ramach programu oferowane są certyfikowane i modułowe szkolenia specjalnie dostosowane do potrzeb użytkowników. Społeczność wymaga, aby przed wejściem na pokład statków rybackich kandydaci wzięli udział w oficjalnych kursach. Najpierw uczestniczą w wymaganych kursach podstawowych i zdają egzaminy z pływania i ze znajomości języka, a następnie biorą udział w dodatkowych modułach szkoleniowych, które mają na celu podniesienie umiejętności pracowniczych (sieci i narzędzia połowowe, postępowanie ze świeżymi rybami oraz kompetencje potrzebne w pracy). Również w Wielkiej Brytanii w ramach programu Enploy (JC+) ­finansowanego przez EFS (nieumieszczonego na ostatecznej liś­ cie) podejmowane są próby wsparcia rozwoju MŚP i podnoszenia Przyciągnięcie wrażliwych grup bezrobotnych 63 konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez zajęcie się kwestią efektywności środowiskowej. Pracownicy MŚP uzyskują możliwość podniesienia kwalifikacji i rozwoju. Jednocześnie bezrobotni otrzymują pomoc w powrocie do trwałego zatrudnienia dzięki zdobyciu nowych i możliwych do przeniesienia umiejętności odpowiadających aktualnym potrzebom na lokalnym rynku pracy. Wstępny etap projektu będzie trwał przez 18 miesięcy; jego celem jest praca z 60 MŚP, znalezienie pracy dla 80 bezrobotnych oraz przeszkolenie 200 obecnie zatrudnionych osób. System opieki szkoleniowej też znajduje zastosowanie w wielu MŚP. Francuscy optycy opracowali system „opieki szkoleniowej junior–senior” w celu obniżenia poziomu rotacji. Ale prawdopodobieństwo odejścia młodych wykwalifikowanych pracowników z przedsiębiorstwa pozostaje wysokie. Dyrektor naczelny grupy małych butików franczyzowych wpadł na pomysł, aby nowy pracownik zwracał pracodawcy koszt szkolenia w przypadku przedwczesnej zmiany miejsca pracy5. Inny przedsiębiorca, założycielka małego prywatnego żłobka w Paryżu, zwróciła się z wnioskiem o pomoc publiczną na przeprowadzenie rekrutacji przedwstępnej, która umożliwiłaby jej znalezienie pracowników i ich przeszkolenie w tym żłobku z myślą o zatrudnieniu ich po jego otwarciu za 6 miesięcy. Szkolenia w zakresie przedsiębiorczości to wspomniana już inicjatywa przygotowana z myślą o MŚP przez belgijski instytut szkoleniowy. Ma na celu rozwiązanie problemów z rekrutacją w takich sektorach, jak budownictwo, przemysł motoryzacyjny, opieka nad innymi osobami i obsługa gastronomiczna. Program szkoleń opracowano pod kątem młodych pracowników, aby zaoferować im szereg nowych kwalifikacji, w tym nastawionych na przedsiębiorczość. Dzięki temu udało się przyciągnąć do MŚP nowych specjalistów przygotowanych do pełnienia zadań kierowniczych teraz i w przyszłości. Rozwój współpracy między uniwersytetami i MŚP Tworzenie powiązań między MŚP i wyższymi uczelniami to kolejny sposób na podniesienie atrakcyjności MŚP dla wykwalifikowanych młodych pracowników. Kilka projektów zainicjowano w ramach programu „Leonardo da Vinci”. Obecnie jest on elementem programu „Erasmus” pod nazwą „Współpraca między uniwersytetami a przedsiębiorstwami”. Przy omawianiu promowania umiejętności i szkolenia zawodowego skierowanego do młodych ludzi nie można zapomnieć o dorocznym wydarzeniu zwanym EuroSkills. Podczas trwania EuroSkills setki utalentowanych i zdolnych młodych ludzi oraz studentów programów kształcenia i szkolenia zawodowego z całej Europy demonstrują swoje umiejętności w konkursach i na pokazach. To doskonała okazja do przedstawienia różnych typów rzemiosła kwitnących w Europie. Poza wszystkimi wymienionymi inicjatywami z pewnością należy położyć nacisk na poprawę warunków pracy w MŚP. Jest to główny powód do niepokoju. Faktem jest, że w porównaniu z większymi przedsiębiorstwami MŚP – lub, mówiąc ściślej, najmniejsze z nich – nie mają ani takich samych obowiązków, ani kultury sformalizowanego dialogu społecznego koncentrującego się wokół szczególnych zagadnień, takich jak organizacja lub warunki pracy. Jeżeli tego rodzaju kwestie są poruszane w MŚP – a przynajmniej w najmniejszych z nich – to często w sposób nieformalny, który nie prowadzi do przyjęcia podejścia długofalowego. W wielu przypadkach występuje nagląca potrzeba poprawy warunków pracy w celu przyciągnięcia i utrzymania wykwalifikowanej siły roboczej. Do przyciągnięcia wykwalifikowanych pracowników konieczna jest poprawa warunków pracy przez lepszy dialog społeczny. Doświadczenia w łączeniu zasobów przez MŚP świadczą o tym, że jest to możliwe. Partnerzy mogą podejmować inicjatywy na rzecz rozwoju dialogu społecznego w MŚP. Tego rodzaju przypadek miał miejsce we Francji w sektorze budownictwa. W marcu 2006 r. w regionie Poitou-Charentes przedstawiciele pracodawców sektora rzemiosła oraz pięć związków zawodowych reprezentujących pracowników podpisało regionalną kartę postępu. Jej celem było wzmocnienie trwającego procesu poprawy wizerunku pracy i stanowisk pracy w sektorze, w którym występują duże trudności związane z rekrutacją. W karcie zawarto szereg propozycji dotyczących integracji pracowników, inwestowania w kapitał ludzki, zapobiegania zagrożeniom, warunków pracy i zwalczania nielegalnego zatrudnienia, promocji i komunikacji. Sformalizowanie i poprawienie sposobu przyjmowania nowych pracowników w przedsiębiorstwach 5 64 „MŚP obawiają się kosztów szkolenia młodszych pracowników”, Les Echos, 23 kwietnia 2009 r. W następstwie tej inicjatywy utworzono regionalną komisję ds. zdrowia i bezpieczeństwa dla rzemieślników w sektorze budowlanym (tego rodzaju komisje są obowiązkowe w przedsiębiorstwach Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 50 osób). Komisja jest pierwszym tego rodzaju organem istniejącym we Francji w sektorze budowlanym. Opiera się na zasadzie wzajemności i łączenia zasobów, na wzór istniejącego modelu dla rzemieślników i samozatrudnionych w rolnictwie. W skład regionalnej komisji ds. zdrowia i bezpieczeństwa wchodzi pięciu członków reprezentujących sektor rzemiosła i pięciu członków reprezentujących związki pracowników. Wśród konkretnych wyników działania komisji można wskazać sformalizowanie i poprawę sposobu przyjmowania nowych pracowników w przedsiębiorstwach. Często nowi pracownicy, zwłaszcza młodzi, po przybyciu do firmy są pozostawieni sami sobie. Rozpoczęcie przez nich pracy w danym dniu nie może zakłócać harmonogramu zajęć przedsiębiorcy. Opracowano więc pomoc w postaci broszury wręczanej każdemu nowemu pracownikowi6. Rozprowadzana jest również karta dla młodych uczniów, podpisana przez kierownika przedsiębiorstwa. Czynniki sukcesu • Informowanie o szansach istniejących w MŚP: powodem natychmiastowego kierowania się absolwentów do dużych przedsiębiorstw może być fakt, że podczas nauki w szkole rzadko kontaktowali się z nimi przedstawiciele MŚP. Kampanie na rzecz poprawy wizerunku oraz poprawa sposobu postrzegania przez społeczeństwo tradycyjnych miejsc pracy i zawodów, a także zawodów związanych z mikroprzedsiębiorstwami i małymi przedsiębiorstwami jest więc istotnym czynnikiem skutecznego podnoszenia atrakcyjności MŚP wśród młodych i wykwalifikowanych osób. • Dialog społeczny dotyczący warunków pracy: warunki pracy są zasadniczym elementem decydującym o atrakcyjności przedsiębiorstwa i miejsca pracy dla pracownika. Należy podkreślić, że warunki pracy obejmują nie tylko płace i wynagrodzenia, ale również czynniki o charakterze bardziej jakościowym. Jednak wiele MŚP odczuwa brak narzędzi potrzebnych do zorganizowania dialogu społecznego, który umożliwiłby poprawę warunków pracy. W przypadkach, w których partnerom społecznym udało się wdrożyć tego rodzaju narzędzia na poziomie lokalnym (w celu połączenia zasobów i wywierania wpływu na możliwie dużą liczbę MŚP), fakt ten miał bezpośredni wpływ na warunki pracy i utrzymanie pracowników. • Szkolenia ukierunkowane na sektory, w których występują trudności w rekrutacji: młodszych pracowniPrzykłady dobrych praktyk ków można pokierować w stronę sektorów, w których • FIT (AT04) mają pewność znalezienia pracy i perspektywy kariery • Szkolenia w zakresie przedsiębiorczości (BE02) zawodowej. Fakt występowania trudności w rekrutacji • EuroSkills (EU01) nie powinien jednak prowadzić do obniżenia zapo• PaperTrain (NL01) trzebowania na kwalifikacje i dostosowanie umiejętności, tak jakby ktokolwiek mógł wykonywać daną pracę. Ważnym czynnikiem decydującym w tej sytuacji o sukcesie jest również dostosowanie programu szkolenia ustawicznego do potrzeb młodszych pracowników. • Wdrożenie przewidywania umiejętności i kompetencji na poziomie przedsiębiorstwa: powodem odchodzenia wykwalifikowanych pracowników z MŚP jest często fakt, że nie dostrzegają oni wyraźnych możliwości rozwoju zawodowego i perspektyw kariery w przedsiębiorstwie. Ma to związek z brakiem przewidywania w odniesieniu do zasobów ludzkich w MŚP. http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1%20Livret%20d%20accueil%20sommaire%20objectifs_tcm259-4509.pdf 6 65 „Moglibyśmy mieć szanse za granicą, ale...” 3.3. ROZWIJANIE KOMPETENCJI W KONTEKŚCIE UMIĘDZYNARODOWIENIA Streszczenie Umiędzynarodowienie wymusza rozwijanie kompetencji, zarówno w celu umożliwienia MŚP wykorzystania różnych szans na rynkach zagranicznych, jak i dostosowania się do globalnej konkurencji. W pierwszym przypadku decydującym czynnikiem jest zdobycie określonych umiejętności i kompetencji w odniesieniu do języka, komunikowania się, handlu itd. Formalne szkolenia można w wielu przypadkach uzupełnić uczeniem się na odległość lub nawet nieformalnym uczeniem się, na przykład przez wizyty w firmach zagranicznych lub programy mobilności. W drugim przypadku, gdy MŚP muszą reagować na nacisk wywierany przez nowych konkurentów, szkolenia są kluczem do skutecznego dostosowania się do sytuacji. Należy rozwijać zindywidualizowane sposoby podejścia wynikające z wyzwań, przed jakimi stoi dane przedsiębiorstwo, wyraźnie wyznaczając cele: podniesienie wyników lub jakości, sprzyjanie innowacjom itd. Podniesienie jakości produktu lub usługi daje MŚP porównywalne korzyści. Z tego względu w szkoleniach należy uwzględnić ich ograniczenia organizacyjne. Doświadczenia dobrych praktyk W związku z umiędzynarodowieniem istnieje żywotna potrzeba rozwijania kompetencji. W tym przypadku umiędzynarodowienie postrzega się jako możliwość rozszerzenia działalności, a jednocześnie jako zagrożenie dla niej. Z jednej strony MŚP muszą posiadać określone rodzaje kompetencji, jeżeli są – lub pragną być – obecne w innych krajach; kompetencje językowe lub umiejętności kulturowe są konieczne w pracy w międzynarodowym otoczeniu. Z drugiej strony konkurencja z innymi krajami na poziomie globalnym nadaje porównywalną wartość zdobywaniu i rozwijaniu wiedzy. Mówiąc bardziej ogólnie, dostrzeganie innych sposobów wykonywania pewnych czynności jest korzystne. Wymiany i możliwości odbywania wizyt za granicą mogą okazać się bardzo pouczające zarówno dla kierowników lub przedsiębiorców, jak i dla pracowników, podobnie jak przyjmowanie w firmie osób odwiedzających. Wiele zależy od rodzaju danego MŚP, począwszy od firm osadzonych w bardzo lokalnym kontekście, niezagrożonych globalną konkurencją (jak elektryk czy hydraulik), po przedsiębiorstwa już działające na poziomie międzynarodowym. Pomiędzy nimi ulokowane są tzw. przedsiębiorstwa globalne, w przypadku których umiędzynarodowienie sprawia, że rozwijanie umiejętności jest czynnikiem decydującym. Umiędzynarodowienie pociąga za sobą zdobywanie określonych umiejętności i kompetencji w celu ograniczenia tzw. dystansu psychologicznego. W tej perspektywie należy stale podnosić niektóre kompetencje w celu ograniczenia barier lub tzw. dystansu psycho­ logicznego, czyli sumy wszystkich różnic kulturowych i językowych, które mają wpływ na obieg informacji i proces podejmowania decyzji w transakcjach międzynarodowych. Im większe doświadczenie międzynarodowe, tym mniejszy dystans psychologiczny. To oczywiste, że dla pracowników, kierowników i przedsiębiorców pracujących z zagranicznymi partnerami podnoszenie umiejętności językowych jest bardzo ważne. W tym celu we wszystkich krajach UE ośrodki szkoleniowe oferują kursy językowe. Na przykład projekt Commercial English for SME ­Employees (Biznesowy angielski dla pracowników MŚP), jak sama nazwa wskazuje, ma na celu określenie przeznaczonych dla pracowników MŚP narzędzi i metodologii zarówno w nauczaniu języka angielskiego, jak i w samokształceniu. Grupami Przy rozwijaniu umiejętności językowych i związanych z komunikacją może się okazać, że innowacyjne metodologie (np. e-learning) mogą nieźle mieścić się w ramach ograniczeń organizacyjnych MŚP. 66 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach docelowymi tych działań są pracownicy MŚP odpowiedzialni za zakup, sprzedaż, obsługę posprzedażną oraz czynności sekretarskie. Węgierskie Zrzeszenie Rzemiosła (IPOSZ) wdrożyło skierowane do swoich członków inicjatywy w zakresie uczenia się języków obcych, z określeniem bardzo konkretnych celów, takich jak umiejętność zrozumienia prostej witryny internetowej lub stworzenia własnej witryny internetowej w obcym języku. Jak już wspomniano w tym Przewodniku, narzędzia W sektorach o silnej konkurencji międzynarodowej, takich jak przei metodologie powinny być silnie związane ze środomysł włókienniczy czy drzewny, szkolenia są kluczem do dostosowawiskiem pracy potencjalnych użytkowników. Potrzeby nia się. Pracownicy mogą podnieść swoje umiejętności techniczne lub szkoleniowe muszą odpowiadać strukturze organizazyskać nowe (np. wszechstronność). cyjnej małej firmy. Z tego względu w przypadku szkoleń językowych należy priorytetowo traktować takie formy, jak e-learning, otwarte uczenie się, uczenie się na odległość lub nauczanie hybrydowe, i takie narzędzia, jak płyty DVD, CD-ROM i Internet (w tym czaty, kamery internetowe itp.). Instruktorzy powinni ponadto uwzględnić dokładny zakres działalności przedsiębiorstwa i zaoferować aktualne szkolenia, poczynając od codziennych potrzeb każdej kategorii pracowników. Oprócz uczenia się nowego języka istotne znaczenie ma również nabycie umiejętności komunikacji i umiejętności kulturowych. Wiele transakcji handlowych nie doszło do skutku z powodu niewerbalnych błędów w przepływie informacji. Dlatego w tak wielu projektach w sektorze turystycznym te miękkie umiejętności stanowią centralny punkt podejścia – zob. np. projekt HOTSME. Kierownikom można zapewnić specjalne kursy szkoleniowe z zakresu ram prawnych i przepisów dotyczących zarządzania przy użyciu systemów TIK. MŚP przystosowującym się do nowej sytuacji międzynarodowej można zapewnić szkolenia pomocne w spełnieniu oczekiwań i wprowadzaniu zmiany. Taka sytuacja ma miejsce w wielu sektorach przemysłu, np. w przemyśle włókienniczym. W sektorach tych porównywalne korzyści dla wielu europejskich MŚP mogą wynikać raczej z jakości usług i sposobu reagowania w trakcie procesu produkcyjnego niż z niższych kosztów, gdyż te są charakterystyczne dla krajów o niskim poziomie płac. Projekt Action L.IN.C lub projekt Komórki kompetencji opracowany przez Francuski Instytut Tkanin i Odzieży mają wyraźnie na celu podniesienie jakości zawodowej i kompetencji w celu utrzymania konkurencyjności. Dla francuskich pracowników małych lub średnich przedsiębiorstw przemysłu włókienniczego najważniejszym hasłem stała się „wszechstronność”. Dla projektantów w przemyśle włókienniczym zdobycie nowych umiejętności w dziedzinie marketingu i projektowania miało istotne znaczenie w rozwijaniu działalności w perspektywie zagrożenia przeniesieniem produkcji. Podobnie wygląda sytuacja w przemyśle drzewnym i meblowym. W Toskanii (Włochy) Centro Sperimentale del Mobile e dell’Arredamento, stowarzyszenie MŚP, promuje nowe postawy wobec innowacji i umiędzynarodowienia. Świadczy różne usługi na rzecz swoich członków (działalność badawczo-rozwojowa, transfer technologii, promocja za granicą itd.). Szkolenia są postrzegane jako wzmocnienie bogactwa umiejętności w zakresie przedsiębiorczości i zarządzania oraz specjalistycznych umiejętności technicznych w sektorze obróbki drewna, mebli i wyposażenia wnętrz. Za pośrednictwem swojego ośrodka szkolenia zawodoW Europie stosuje się różne narzędzia w celu inicjowania partnerstw wego i dzięki bardziej międzysektorowemu sposobowi strategicznych lub wymiany wiedzy z podmiotami zagranicznymi. podejścia niż w przypadku poprzednich organizacji Grecka Konfederacja Specjalistów, Rzemieślników i Handlowców (KEK GSEVEE) wspiera MŚP w korzystaniu z międzynarodowych możliwości lub w dostosowywaniu się do zmian. Jest ukierunkowana na integrację europejską oraz tworzenie sieci i oferuje wsparcie greckim MŚP w celu wzmocnienia ich orientacji międzynarodowej. Na koniec wreszcie, na poziomie europejskim można rozwijać rozmaite narzędzia pomocne MŚP w tworzeniu aktywnych sieci na poziomie międzynarodowym. Dobrym przykładem jest projekt EU-INDIA SME-LEARN-NET współfinansowany przez UE w ramach międzykulturowego programu w dziedzinie ekonomii EU-INDIA. Przyczynił się do rozwoju partnerstwa między instytucjami badawczymi, środowiskami akademickimi, MŚP i ich klastrami we Włoszech, w Finlandii i w Indiach (w projekcie przyjęto 67 podejście skupiające uwagę na klastrach). Wybrano sektor włókienniczy (jedwab), rękodzielniczy i skórzany. Projekt ma na celu promowanie wymiany i badań w zakresie metodologii edukacyjnych odpowiednich dla MŚP i mikroprzedsiębiorstw. Ułatwia też wymianę i współpracę między MŚP w tych krajach w dążeniu do pobudzenia partnerstw strategicznych, nowych łańcuchów i sieci wartości. Wiedza ogólna i ekspercka jest przedmiotem transferu i wymiany. Projekt ułatwia łączenie zasobów z uwzględnieniem kulturowej różnorodności i kwestii płci, które charakteryzują (mogą charakteryzować) klastry MŚP. Erasmus dla młodych przedsiębiorców (zainicjowany w lutym 2009 r.) to kolejny rodzaj narzędzia opracowanego na pozio­ mie europejskim. Powstał pod wpływem inspiracji ze strony siostrzanego „Erasmusa” i ma na celu wspieranie nowych przedsię­ biorców w zdobywaniu odpowiednich umiejętności w zakresie zarządzania MŚP dzięki spędzeniu jakiegoś czasu w przed­ siębiorstwie w innym kraju UE. Przyczynia się do rozszerzenia wiedzy fachowej i wspiera transgraniczny transfer wiedzy i doświadczeń między przedsiębiorcami. W tym przypadku szkolenie obejmuje instruktaż na stanowisku pracy i nieformalne uczenie się, realizowane głównie poprzez wydłużenie okresu integracji w innym środowisku i staż typu „job-shadowing”. Jak wykazuje jedno z badań Eurobarometru, ponad cztery piąte (81%) młodych potencjalnych przedsiębiorców europejskich potwierdziło, że udział w programie „Erasmus” może być dla nich użyteczny. Niemal dwóch na trzech młodych przedsiębiorców, którzy założyli własną firmę w ciągu ostatnich trzech lat, odpowiedziało, że są gotowi przyjąć młodego przedsiębiorcę lub potencjalnego przedsiębiorcę z innego państwa członkowskiego UE. Działania podejmowane przez nowych przedsiębiorców podczas pobytu za granicą mogą obejmować: • • • • • • • staż pod kierunkiem doświadczonego przedsiębiorcy-gospodarza, badanie rynku i rozwijanie nowych możliwości biznesowych, opracowanie projektu, innowacje i działalność badawczo-rozwojowa, spojrzenie świeżym okiem na obecną działalność biznesową, poznanie zasad finansowania MŚP, budowanie świadomości marki, sprzedaż i marketing w firmie przedsiębiorcy-gospodarza, praca nad konkretnymi projektami w jednej lub kilku spośród wyżej wymienionych dziedzin. Źródło: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/ Czynniki sukcesu • Rozwijanie kompetencji w kontekście umiędzynarodowienia i globalizacji nie jest celem ogólnym samym w sobie ani uniwersalnym zadaniem dla każdego MŚP niezależnie od jego rodzaju: niektóre MŚP, w szczególności zorientowane całkowicie na rynki lokalne, są tylko pośrednio dotknięte przez globalizację; w ich przypadku wysiłek wiążący się z dostosowaniem i szkoleniami nie ma większego sensu. Programy i środki ukierunkowane na podniesienie wydajności MŚP w globalnym i ponadnarodowym otoczeniu rynkowym należy rozwijać i opracowywać ściśle pod kątem potrzeb, konkretnych celów i oczekiwanych wyników danego przedsiębiorstwa. • Prognozowanie zmian powinno stanowić proces ciągły: należy wspierać MŚP w nadzorowaniu rynku i udzielać porad dotyczących procesów przystosowania się w warunkach umiędzynarodowienia i podejmowania wyzwań globalizacji. • Proces dostosowania się powinien prowadzić do przejrzystej analizy potrzeb szkoleniowych w połączeniu ze strategią firmy: w tym kontekście istotny jest udział stron trzecich organizujących wymianę informacji między klastrami lub oddziałami w różnych krajach. Podniesienie jakości i wydajności przyczyni się do pozyskania lojalności klientów, nawet w przypadku gdy koszt jest wyższy niż u innych dostawców, ale tylko pod warunkiem uznania przez nich wyższej jakości usługi. Przykłady dobrych praktyk Przykładem tego rodzaju sytuacji jest rozwijanie dynamiki reagowania przez podniesienie wszechstronności pracowników. • Myślenie o nowych formach uczenia się, odpowiednio dostosowanych do ograniczeń organizacyjnych MŚP: e-learning i uczenie się na odległość (przy użyciu płyt CD-ROM lub DVD) itd. są dostosowane do uczenia się języków obcych. Również wdrożenie niekonwencjonalnych form uczenia się, dzięki mobilności międzynarodowej lub nawet goszczeniu obcokrajowców w przedsiębiorstwie, przyczyni się do umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa i podniesienia kompetencji międzykulturowych. 68 • MIC (DE04) • EuroSkills (EU01) • Otwarty sposób uczenia się i uczenie się na odległość w tartakach (FR03) • Komórki kompetencji (FR04) • KEK GSEVEE (GR01) • Projekt Wspólna praca i nauka (NL02) • IEFP (PT01) Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach „Dziewczyna sprzedająca samochody lub kierująca koparką?!...” 3.4. POPRAWA SYTUACJI I ROZWIĄZYWANIE KWESTII DOTYCZĄCYCH RÓWNOŚCI PŁCI I TWORZENIA MOŻLIWOŚCI DLA KOBIET Streszczenie Poprawa sytuacji w obszarze równości płci i równych szans dla kobiet to kwestia niestety rzadko poruszana w MŚP, a raczej w większych przedsiębiorstwach, które wprowadzają imponujące programy, opisywane w dokumentach i ilustrowanych broszurach. W porównaniu z dużymi firmami, w których kierownicy ds. zasobów ludzkich poświęcają temu zagadnieniu więcej uwagi (chociaż nierówności nadal utrzymują się na stosunkowo wysokim poziomie), mniejsze przedsiębiorstwa nie dysponują narzędziami, a czasami nawet nie mają świadomości istnienia problemów związanych z płcią i równością. Niektóre MŚP faktycznie wynoszą korzyści z doświadczenia i stosują specjalne metody odzwierciedlające zainteresowanie kwestią równości płci w pracy. Jednak stare nawyki trudno jest wyplenić. Z tego względu w ramach licznych inicjatyw na pierwszy plan wysuwa się pytanie o zmianę sposobów postrzegania i stereotypów. Można to osiągnąć, stosując metody samooceny lub oceny i audyty zewnętrzne. Duże znaczenie mają czynności wykonywane po etapie podnoszenia świadomości. Kierownikom można zaoferować specjalne szkolenia w celu wprowadzenia organizacji pracy sprzyjającej pracownikom bez względu na płeć. Doświadczenia dobrych praktyk Pomimo postępu w podnoszeniu świadomości w kwestii równości płci w pracy nadal pozostało wiele do zrobienia. O ile partnerzy społeczni w dużych przedsiębiorstwach mieli możliwość – a niekiedy byli zmuszeni – do negocjowania umów i wprowadzania procedur w tej dziedzinie, wyraźnie widać, że MŚP nadal pozostają w tyle. Jak wynika z danych przedstawionych przez naukowców, w przypadku braku w MŚP wykwalifikowanych specjalistów ds. zasobów ludzkich (a więc w większości przypadków) poziom przyjęcia formalnej polityki równości jest niższy7. Pod tym względem specjalistyczna wiedza w dziedzinie zasobów ludzkich odgrywa bardzo pozytywną rolę, nawet jeżeli ostateczny wynik w odniesieniu do równości nie zawsze odpowiada założonym celom. Kobiety wciąż napotykają bariery w zatrudnieniu, takie jak ograniczony dostęp do szkoleń w miejscu pracy i mniejsze szanse awansu. (W Przewodniku skupiono uwagę na tego rodzaju zagadnieniach, ale nie można zapominać, że kobiety uskarżają się również na inne kwestie, takie jak nierówna płaca). W dziedzinie równości płci w przedsiębiorstwach nadal pozostaje ­wiele do zrobienia. W porównaniu z większymi firmami w MŚP praktyka równych szans nadal pozostaje w tyle. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wykazały, że ponad jedna piąta respondentów z sektora MŚP przyznała się do zadawania kandydatce do pracy podczas rekrutacji pytań na temat obowiązków związanych z opieką nad dzieckiem8. 44% przyznało, że zadaje mężczyznom inne pytania niż kobietom, a prawie jedna trzecia potwierdziła, że stosuje różne kryteria doboru wobec kandydatek i kandydatów. Tylko 35% respondentów wskazało, że osoby przeprowadzające rozmowy rekrutacyjne były przeszkolone w kwestii równych szans, i tyle samo osób ujawniło, że przy umawianiu spotkań „kierowało się instynktem”. W podsumowaniu badań stwierdzono, że w MŚP widoczne jest przedkładanie elastyczności nad politykę formalną oraz nieznajomość dobrych praktyk i wymogów prawnych. Sugeruje to, że mimo trafiających do przekonania argumentów biznesowych (nie mówiąc już o etycznych) za wprowadzeniem w małych przedsiębiorstwach praktyki Brak w MŚP narzędzi i metodologii w zakresie zasobów ludzkich równych szans bez względu na płeć, wydaje się, że forw ­porównaniu z większymi firmami utrudnia wdrożenie w nich malizacja procedur, która stanowi zasadniczy czynnik ­praktyk równych szans. promowania równości, przegrywa z dążeniem MŚP do braku formalności, do elastyczności i autonomii. 7 8 Woodhams C. i Lupton B. (2006), „Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals”. Human Resource Management Journal, t. 16, nr 1, s. 74–97. „Gender-Based Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice”. 69 Zasadnicze obszary projektu „Breakthrough” • • • • • • • • opracowanie programu równych szans, utworzenie i określenie stanowisk pracy, znalezienie pracowników na wolne stanowiska pracy, dobór pracowników na wolne stanowiska pracy, rozwój w ramach organizacji, opłacanie swoich pracowników, zapewnienie elastyczności, molestowanie seksualne w organizacji. http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html Sprawozdanie było częścią projektu równych szans pod nazwą Breakthrough, którym zarządzali badacze z Uniwersytetu w Manchesterze. Narzędzie oferowane w ramach projektu „Breakthrough” pozwala określić słabe i mocne punkty polityki i przepisów MŚP dotyczących równych szans, umożliwiając im przyjęcie najlepszych praktyk w dziedzinie zatrudnienia i uniknięcie wyzwań prawnych. Zachęca do umieszczenia w centrum uwagi kwestii równych szans w organizacjach MŚP i namawia kierowników MŚP do analizy systemów płac lub przyjęcia nowych form organizacji pracy. Podobnie jak w przypadku starszych pracowników, często wymaga to pracy wbrew stereotypom. W niektórych zdominowanych przez mężczyzn sektorach w awansowaniu zatrudnionych kobiet przeskakuje się pierwszy szczebel, w celu zwiększenia ich udziału. W Austrii FIT – kobiety w sektorach rzemiosła i technologii to program przeciwdziałania małemu udziałowi kobiet w zawodach opierających się na pracy ręcznej i w zawodach technicznych. Program ten ma na celu wspieranie większego udziału kobiet w szkoleniach wstępnych i umożliwienie większej liczbie kobiet zdobycia „mało kobiecego” zawodu, np. w przemyśle metalowym. Ale tego rodzaju segregacja jest konstrukcją społeczną, którą można zmienić. Badania wykazały, że kobiety, które zdecydowały się na podjęcie pracy w zawodach rzemieślniczych, opieWysiłki podejmowane na rzecz udziału rających się na pracy ręcznej lub w zawodach technicznych, osiągają kobiet i wbrew stereotypom doskonałe wyniki na egzaminach i cechuje je wysoki poziom motywacji i umiejętności. Należy wykraczać poza początkowe uprzedzenia, jakie mogą mieć pracodawcy – również w celu udowodnienia kobietom, że nie powinny uważać norm dotyczących płci za oczywiste. Aby osiągnąć ten cel, program FIT podzielono na trzy etapy: • etap orientacji: program rozpoczyna się od seminarium przygotowawczego, na którym młode kobiety otrzymują informacje na temat wybranych zawodów rzemieślniczych i mechanicznych. Poszerzają wiedzę o profilu poszczególnych zawodów, szansach na rynku pracy i uzyskują podstawowe kwalifikacje w zakresie IT i kompetencji społecznych. Etap ten trwa około 10 tygodni i obejmuje kurs szkolenia praktycznego, a na zakończenie sporządza się indywidualny plan szkoleń i ścieżki kariery; • etap przygotowania zawodowego: kobiety zainteresowane zdobyciem zawodu technicznego (np. technika produkcji, technika elektronika lub technika obsługi aparatów słuchowych) otrzymują specjalne przygotowanie techniczne i uzyskują podstawowe kwalifikacje w wybranym zawodzie. Etap ten trwa 12 tygodni i również obejmuje szkolenie praktyczne; • szkolenie zawodowe: kobiety mogą ukończyć szkolenie zawodowe w wybranych dziedzinach dzięki wsparciu finansowemu udzielanemu przez AMS. Po ukończeniu szkolenia uczestnik uzyskuje potwierdzone kwalifikacje zawodowe lub świadectwo ukończenia szkoły. Zakres zawodów jest bardzo szeroki, obejmuje na przykład zawód technika dentystycznego, cieśli, mechanika samochodowego, technika obsługi aparatów słuchowych, technika IT, technika mechanika lub kreślarza. Jak stąd wynika, dyskryminacja jest widoczna nawet w nazwach zawodów. Z tego względu przyjęcie terminów neutralnych w odniesieniu do płci samo w sobie jest znaczącym symbolem. Aby zająć się tym zagadnieniem, w ramach projektu WAGE, już wymienianego z uwagi na osiągnięcia w dziedzinie zmian demograficznych, opracowano przewodnik dotyczący umieszczenia kwestii płci w centrum polityki zarządzania personelem, wraz z wytycznymi w sprawie języka neutralnego pod względem płci. Język neutralny pod względem płci to pierwszy krok! Poświęcony tej kwestii bezpłatny kurs szkoleniowy przeznaczony dla kierowników i przedsiębiorców zawiera wskazówki dla MŚP dotyczące wdrażania polityki równych szans. 70 W Pikardii we Francji regionalna delegatura na rzecz praw kobiet i równości, we współpracy z instytucjami szkoleniowymi i finansowymi, udziela MŚP pomocy i wskazówek w kwestiach płci. Oferowane jest Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Projekt Przełam stereotypy dotyczące płci, daj szansę talentowi! został opracowany przez ośrodek szkoleniowy Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) we współpracy z Eurochambres w ramach zamówienia „Podnoszenie świadomości w przedsiębiorstwach w zakresie zwalczania stereotypów związanych z płcią” zleconego przez Dyrekcję Generalną ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans Komisji Europejskiej9. Projekt ma na celu dostarczanie przedsiębiorstwom, w szczególności małym i średnim, informacji o korzyściach, jakie mogą osiągnąć dzięki zwalczaniu w zarządzaniu przedsiębiorstwem stereotypów związanych z płcią. Zapewnia użyteczny zestaw narzędzi umożliwiający pełne i lepsze wykorzystywanie indywidualnych talentów w przedsiębiorstwie i jest dostępny w różnych wersjach językowych (wersja angielska: http://www.businessandgender.eu/countries/ie/toolkit-en). W skład zestawu wchodzi podręcznik ze wskazówkami dotyczącymi sposobu korzystania z dostarczonych informacji w celu opracowania sesji szkoleniowych i doradczych lub wprowadzenia praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w dążeniu do przezwyciężania stereotypów związanych z płcią. Zawiera pięć jednostek szkoleniowych, w których wykorzystano konkretne materiały (zasoby, ćwiczenia, ramy czasowe, wskazówki dla instruktorów itd.). © 123RF dwudniowe bezpłatne szkolenie obejmujące m.in. zobowiązania prawne i organizację pracy w celu wdrożenia środków równości w polityce zarządzania zasobami ludzkimi z wykorzystaniem odpowiedniej metodologii, jak również wskazówki dla MŚP wykazujących chęć poprawienia praktyk w sferze równości w pracy, łącznie z postawieniem diagnozy i opracowaniem planu działania. To innowacyjne działanie, przeznaczone dla kierowników i przedsiębiorców, jest współfinansowane przez państwo i UE. W celu przełamania stereotypów wdrożono inną inicjatywę na poziomie międzynarodowym. W 2008 r. około 700 agentów pośredniczących – pracowników instytucji wspierania biznesu, doradców i właścicieli MŚP, kierowników działów kadr i innych ważnych podmiotów – przeszkolono w korzystaniu i dalszym rozpowszechnianiu indywidualnych koncepcji i narzędzi przeznaczonych dla ich krajów. Szereg małych i średnich przedsiębiorstw europejskich podda te środki i narzędzia próbom pod kątem przezwyciężania stereotypów związanych z płcią oraz podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw. Inicjatywa ta ma na celu wspieranie europejskich MŚP w podnoszeniu wydajności i konkurencyjności przez przezwyciężanie niewidzialnych barier utworzonych w wyniku stereotypów związanych z płcią, co pozwoli na maksymalne wykorzystanie potencjału pracowników. Wyciąg z podręcznika: ilustracja wyników ćwiczenia „Jak określiłbyś swoją postawę po dokonaniu oceny podejścia do marketingu adresowanego do kobiet?” Oczy zamknięte Płeć moich klientów nie ma wpływu na mój styl marketingu. Stereotypowy Moja działalność marketingowa opiera się na pewnych wstępnie przyjętych wyobrażeniach zachowania lub preferencji klientów i klientek. Uwzględniam płeć Podchodzę do kobiet i mężczyzn w sposób szczególny, wykorzystując w tym celu wysoko ukierunkowane produkty lub kampanie marketingowe adresowane wyłącznie do kobiet lub mężczyzn. Nastawiam się i wy­ znaczam priorytety przekrojowo Aktywnie analizuję potrzeby i oczekiwania kobiet i mężczyzn, wykorzystuję tę wiedzę w celu przemyślenia biznesowego i marketingowego podejścia do moich głównych klientów – zarówno mężczyzn, jak i kobiet. Interesujący jest fakt, że wykracza to poza aspekt etyczny i podkreśla obawy z punktu widzenia efektywności. W wyniku tego stereotypy związane z płcią składają się na z góry określony osąd i często mogą mieć negatywny wpływ na zdolność dostrzeżenia rzeczywistych umiejętności zawodowych i kreatywność jednostek. Mogą wywierać szkodliwy wpływ na właściwy sposób zarządzania przedsiębiorstwem przez nakładanie zbędnych ograniczeń na pełne wykorzystywanie w firmie ludzkich talentów. 9 Zob.: http://www.businessandgender.eu/the-action 71 Wykorzystywanie gier do oceny indywidualnych stereotypów Wykorzystywanie gier do przezwyciężenia stereotypów może zakończyć się sukcesem, jak wskazuje projekt Grundtvig, współzarządzany przez związki zawodowe. Związki te przetestowały grę na swoich członkach i na studentach. Można z niej korzystać w celu ograniczenia stereotypów, jakimi kierują się również podmioty działające w dziedzinie zatrudnienia i szkoleń! Podczas gry uczestnicy kolejno wcielają się w rolę mężczyzny lub kobiety, imigranta czy osoby niepełnosprawnej, ale również kierownika przedsiębiorstwa lub pracownika urzędu zatrudnienia. Po zakończeniu gry sposób myślenia i oceny innych może ulec zasadniczej zmianie… Źródło: projekt „Voice across boundaries” (Głos poprzez granice), Grundtvig Wreszcie na koniec, kolejny aspekt może obejmować aktualizację umiejętności i kompetencji kobiet powracających na rynek pracy, np. w zakresie nowych technologii. Brak wiedzy w tej dziedzinie może w poważnym stopniu utrudnić pomyślny powrót do pracy. Również w przedsiębiorstwach podlegających restrukturyzacji konieczne jest stałe dostosowywanie umiejętności w zakresie TIK. Stąd polski projekt Renowator jest przeznaczony dla osób napotykających trudności w związku z zatrudnieniem, w tym kobiet powracających na rynek pracy po urlopie macierzyńskim lub pracowników w wieku powyżej 45 lat. Wspiera politykę równych szans dla mężczyzn i kobiet w celu zmniejszenia nierówności na rynku pracy wynikających z wieku, płci lub braku dostępu do innowacyjnych technologii. Ponieważ w centrum uwagi znajdują się umiejętności związane z TIK, powiązanym celem jest rozwój społeczeństwa informacyjnego. Kolejnym celem jest wspieranie MŚP w przewidywaniu zmiany i udzielanie pracownikom pomocy w zdobywaniu nowych umiejętności w dziedzinie TIK. Na zakończenie programu pracownicy mogą uzyskać certyfikat w ramach nowych zawodów, np. konsultanta ds. e-learningu, osoby oceniającej zasoby cyfrowe, analityka danych, analityka rynku, analityka potrzeb klientów, specjalisty ds. zarządzania projektami, specjalisty ds. badania wykonalności lub doradcy ds. logistyki. Zdobycie tych umiejętności pozwoli im utrzymać zatrudnienie, pomoże znaleźć pracę lub założyć własne przedsiębiorstwo. Czynniki sukcesu • Podejście, które nie wywołuje u podmiotów poczucia winy: żaden proces związany z kwestią równości płci nie powinien zaczynać się od deficytu, problemów, nierówności i innych negatywnych punktów wyjścia. Proces powinien natomiast rozpoczynać się od rozważań dotyczących celów przedsiębiorstwa oraz poprawy jego działania i wyników, np. przez rozwijanie i wspieranie potencjału wszystkich zatrudnionych w nim osób. • Korzystanie z narzędzi do samodzielnego postaPrzykłady dobrych praktyk wienia diagnozy, które pomagają ludziom – kierownikom, przedsiębiorcom, pracownikom, ale również • FIT (AT04) organizatorom szkoleń lub pracownikom urzędu • Komórki kompetencji (FR04) zatrudnienia – w uświadomieniu sobie własnych ste• Renowator (PL01) reotypów lub uprzedzeń związanych z płcią (skierowanych przeciwko kobietom, ale oczywiście w niektórych zawodach również przeciwko mężczyznom), stanowi idealny punkt wyjścia do podnoszenia świadomości. Ponadto można je wdrożyć lub realizować bez angażowania znaczących zasobów organizacyjnych, technicznych lub finansowych. W większości przypadków doświadczenie to prowadzi do uzyskania natychmiastowych skutków, np. przejawiających się przyjęciem języka neutralnego w odniesieniu do płci. • Wspólne organizowanie przez podmioty publiczne i organizatorów szkoleń kursów w dziedzinie zasobów ludzkich i zarządzania: są one pomocne MŚP w poszanowaniu prawa i wdrażaniu zindywidualizowanych metodologii w odniesieniu do równości w pracy i są kolejnym ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie. • Poszanowanie w MŚP równego dostępu mężczyzn i kobiet do szkoleń: ten czynnik wymaga określenia ilościowego i oceny. Przedstawiciele pracowników mogą śledzić postępy w tej dziedzinie. 72 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Uwagi końcowe IMPONUJĄCE UJĘCIE I WIELE POMYSŁÓW DO PRZEMYŚLENIA „Im większa przeszkoda, tym większa satysfakcja z jej pokonania”. Pięćdziesiąt przypadków dobrych praktyk i dalszych inicjatyw zawartych w niniejszym Przewodniku jest świadectwem szerokiego zróżnicowania praktyk i doświadczeń w Europie. Ale w każdym przypadku końcowy wniosek jest taki sam: jeżeli w MŚP szkolenie jest postrzegane jako tor przeszkód, to przeszkody można łatwo pokonać. Jednak taki efekt można uzyskać tylko wtedy, gdy MŚP otrzymają pomoc, wsparcie i wskazówki dotyczące środków szkolenia. W Przewodniku wielokrotnie podkreślano fakt, że liczne MŚP są zdezorientowane i niezbyt dobrze poinformowane o szerokim zakresie możliwości szkoleniowych dostępnych w ich krajach. Objętość różnych programów szkoleniowych często utrudnia przedsiębiorcom i pracownikom MŚP podjęcie decyzji o szkoleniu. Powszechne są też bariery organizacyjne, brak zasobów finansowych lub rozbieżności między faktycznymi potrzebami szkoleniowymi a ich podażą. Pięćdziesiąt przypadków dobrych praktyk świadczy jednak o tym, że istnieje oferta innowacyjnych rozwiązań dla wspólnych ograniczeń, na jakie napotykają MŚP w związku ze szkoleniami. W każdym przypadku można znaleźć rozwiązanie. W razie konieczności dokonania wyboru kluczowych słów w celu podsumowania głównych doświadczeń na obszarze UE znaczące okazałyby się takie słowa, jak: • przewidywanie: w podlegającej szybkim przemianom gospodarce przewidywanie umiejętności i kompetencji powinno stać się dla MŚP drugą naturą. Przedsiębiorstwa te należy wyposażyć w dostosowane narzędzia i porady w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi; • dialog społeczny: przewidywanie umiejętności i kompetencji pociąga za sobą intensywny dialog między pracownikami i pracodawcami. Narzędzia oceny mogą stanowić wstępną podstawę do wdrożenia tego rodzaju dialogu. Bliskie relacje między kierownikami, przedsiębiorcami i pracownikami w małych i średnich przedsiębiorstwach stwarzają liczne możliwości wspólnego budowania planów firmy w odniesieniu do kapitału ludzkiego; • ocena: należy promować stałą kulturę oceny przez całe życie. W kontekście społeczeństwa opartego na wiedzy potrzebne umiejętności podlegają szybkim zmianom. Z tego względu ocena potrzeb jest pierwszym krokiem w kierunku przewidywania potrzeb i odpowiedniego dialogu społecznego. Ocena wyników w odniesieniu do wybranych celów również jest elementem stałej kultury oceny. Zmiana sposobu postrzegania potrzeb stanowi istotne wyzwanie, ale europejskie MŚP są w stanie mu sprostać; • podejście zbiorowe: MŚP nie należy pozostawiać samym sobie. Często znajdują się w centrum sieci tworzonych przez inne MŚP i większe przedsiębiorstwa, instytucje publiczne w dziedzinie szkolenia lub zatrudnienia, organy zawodowe i partnerów społecznych. Sieci te powinny być aktywne. W świetle obecnego kryzysu ekonomicznego zbiorowe inwestycje w MŚP przygotują je do przyszłych wyzwań; • wskazówki i rozwiązania dodatkowe: bardzo zależało nam na zawarciu tego punktu w Przewodniku. Gdy MŚP wykonują krok do przodu, przezwyciężając początkową niechęć do otrzymywania wskazówek udzielanych przez zewnętrzne podmioty zawodowe lub publiczne (izby handlowe, doświadczenia zdobyte przez inne przedsiębiorstwa w swoich sektorach itd.), mogą skorzystać z indywidualnych narzędzi w celu pokonywania przeszkód (finansowych lub organizacyjnych) w dziedzinie szkoleń. Można promować pomoc odpowiednio wyszkolonych do pełnienia swych funkcji animatorów (osób ułatwiających, osób umożliwiających), niezależnie od tego, czy są pracownikami firmy, czy osobami z zewnątrz (lub łączą te funkcje); 73 • możliwości: istnieje szereg możliwości dostępnych dla MŚP, ale często brakuje odpowiednich informacji. MŚP nie zawsze zdają sobie sprawę z tych możliwości, uznając je za niedostępne lub nieprzeznaczone dla nich. Tak nie jest. MŚP, po odpowiednim wyposażeniu i umożliwieniu działania, mogą łatwiej korzystać z tych możliwości szkoleniowych, które ewentualnie mogą przyczynić się do stworzenia nowych możliwości ekonomicznych i społecznych dla przedsiębiorstwa i jego pracowników. Przedstawione tu inicjatywy świadczą o tym, że są one realne i w Europie można zastanawiać się nad nowymi rozwiązaniami. Istnieje wiele innych przykładów dobrych praktyk – zob. część III zawierająca kolejne dokumenty dotyczące studiów przypadku i baz danych – a wiele innych wciąż czeka na wymyślenie. Oczywiście sytuacja każdej firmy jest inna, zależy od sektora, wielkości i regionu, nie istnieje więc jedno uniwersalne rozwiązanie wszystkich problemów. Jednak te czynniki sukcesu są źródłem ważnej wiedzy i mogą ułatwić wprowadzenie w przyszłości lepszych i skuteczniejszych metod szkolenia. 74 Część III Informacje dodatkowe i załącznik Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Zasoby UE LITERATURA, PRZYDATNE LINKI, LISTY KONTROLNE SZKOLEŃ, NARZĘDZIA INTERNETOWE ITD. Organizacje • Komisja Europejska: http://ec.europa.eu • CEDEFOP: http://www.cedefop.europa.eu/default.asp • Departament MOP ds. umiejętności i zdolności do zatrudnienia: http://www.ilo.org/skills/lang--en/index.htm Komunikaty Komisji Europejskiej dotyczące MŚP • „Wdrażanie wspólnotowego programu lizbońskiego. Nowoczesna polityka wzrostu i zatrudnienia dla małych i średnich przedsiębiorstw”: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:PL:PDF • Małe i średnie przedsiębiorstwa – kwestią kluczową dla zapewnienia wzrostu gospodarczego i zatrudnienia. Przegląd śródokresowy nowoczesnej polityki w zakresie MŚP: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/com_2007_0592_en.pdf Witryna internetowa Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans • Restrukturyzacja i miejsca pracy: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs • Pierwszy tydzień MŚP: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en&newsId=504&furtherNews=yes • Forum ds. restrukturyzacji: przystosowanie się MŚP do zmiany http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en&eventsId=167&furtherEvents=yes • Nowe umiejętności w nowych miejscach pracy: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=en Witryna internetowa Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw • Promowanie MŚP i przedsiębiorczości: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/index_en.htm • Obserwatorium europejskich MŚP: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory_en.htm Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i Kultury (DG EAC) – program „Uczenie się przez całe życie” • Program „Uczenie się przez całe życie” i inne działania • Prezentacja: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm • Uwieńczone powodzeniem historie związane z programem „Erasmus”: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/erasmus/success-stories_en.pdf • Uwieńczone powodzeniem historie związane z programem „Grundtvig”: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/grundtvig/success-stories_en.pdf • Support for mobility (Wspieranie mobilności) – praktyczny przewodnik opracowany przez DG EAC: http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/mobilityguide_en.pdf • Overcoming Obstacles to Mobility for Apprentices and Other Young People in Vocational Education and Training – summary report (Przezwyciężanie przeszkód w mobilności uczniów i innych młodych ludzi w zakresie kształcenia i szkolenia zawodowego – sprawozdanie podsumowujące): http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf • Eurotrainer: badania poświęcone instruktorom kształcenia i szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwach: http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/eurotrainer1_en.pdf • „Leonardo da Vinci” • Kompendium programu i produkty: http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_en.cfm • Bazy danych dotyczących projektów: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm 77 • Historie uwieńczone powodzeniem: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1204_en.htm • Building Skills and Qualifications among SME Employees. Leonardo da Vinci Good Practices Series (Podnoszenie umiejętności i kwalifikacji pracowników MŚP. Seria dobrych praktyk w ramach programu „Leonardo da Vinci”): http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_en.pdf • Program „Leonardo da Vinci”. Etap 2. Sprawozdanie końcowe: http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-final%20report%20thematic%20monitoring.PDF • Mobility creates opportunities. Leonardo success stories (Mobilność stwarza możliwości. Uwieńczone powodzeniem historie związane z programem „Leonardo”): http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/mobility_en.pdf • „Leonardo da Vinci” – monitorowanie tematyczne. Od projektów do praktyki. Zalecenia tematycznej grupy ds. monitorowania e-learningu (TG5): www.ciriusonline.dk/Default.aspx?ID=5788&M=News&PID=9447&NewsID=3276 • Grupa tematyczna programu „Leonardo da Vinci” ds. przejrzystości, walidacji i transferu punktów: http://www.tg4transparency.com/index.asp • Skupienie uwagi na praktykach w ramach projektu: http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf Broszury z opisem dobrych praktyk i inne projekty badawcze Europejski Fundusz Społeczny Equal • Equal i art. 6. ilustrują innowacyjne i odpowiedzialne społecznie procesy restrukturyzacji. Broszura z opisem dobrych praktyk: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esf-isr-restructuring_en.pdf • Education and Training in the European Social Fund 2007–2013 (Edukacja i szkolenia w Europejskim Funduszu Społecznym 2007–2013), dokument opracowany przez Komisję Europejską: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_education_en.pdf • Witryna internetowa poświęcona uwieńczonym sukcesem historiom związanym z Europejskim Funduszem Społecznym, zawierająca studia przypadku ujęte w różnych kategoriach: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_en.htm?openTab=success_stories • Equal Human Capital and Restructuring: a Focus on SME Investment (Equal – Kapitał ludzki i restrukturyzacja: skupienie uwagi na inwestycjach MŚP): http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy-briefs/etg3-hum-cap-restru_en.cfm CEDEFOP • Studia przypadku dotyczące MŚP w witrynie internetowej CEDEFOP: http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22 Dyrekcja Generalna ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu • Employment through innovation – Pilot projects for crafts and small enterprises („Zatrudnienie poprzez innowację” – projekt pilotażowy dla rzemiosła i małych przedsiębiorstw). Dyrekcja Generalna ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craft-bestpractices/projects.htm Inne źródła • Modernising and diversifying SMEs (Modernizacja i dywersyfikacja MŚP) w witrynie internetowej OECD: http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html • Challenging the myths about learning and training in small and medium-sized enterprises: Implications for public policy (Kwestionowanie mitów dotyczących uczenia się i szkolenia w małych i średnich przedsiębiorstwach: skutki dla polityki społecznej). Employment Working Paper nr 1, 2008. MOP: http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf • Przewodnik dla instruktorów w ramach projektu „Leonardo”: http://www.trainerguide.eu • Europejskie sieci promujące lokalny i regionalny wymiar uczenia się przez całe życie (inicjatywa R3L): http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf 78 Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Szczególne kwestie o istotnym znaczeniu Umiędzynarodowienie MŚP • Komisja Europejska. Ostateczne sprawozdanie grupy ekspertów dotyczące wspierania procesu umiędzynaradawiania MŚP. Dyrekcja Generalna ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf • Wspieranie umiędzynaradawiania MŚP – wybór dobrych praktyk: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_en.pdf E-learning dla MŚP • E-learning w Europie: promowanie innowacji w ramach uczenia się przez całe życie: http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home • Learnovation: budowanie kultury innowacji w uczeniu się: http://www.elearningeuropa.info/learnovation Dalsze informacje • Więcej zasobów w bibliotece internetowej CEDEFOP: http://libserver.cedefop.europa.eu/F • Sprawozdania i badania dostępne w witrynie internetowej DG EAC: http://ec.europa.eu/education/more-information/moreinformation139_en.htm#move • Potrzeby w zakresie umiejętności, dostępne w witrynie internetowej CEDEFOP: publikacje dostępne w sieci i dokumenty robocze: http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp Partnerzy społeczni Business Europe • Strony poświęcone przedsiębiorczości i MŚP: http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443 (w tym dokumenty dotyczące MŚP i sprawozdania z konferencji) UEAPME • Edukacja i szkolenie zawodowe w witrynie internetowej UEAPME: http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72 • Priorytetowe cele pracy od 2008 r.: http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf ETUC • http://www.etuc.org 79 PRZEGLĄD 50 PRZYPADKÓW DOBRYCH PRAKTYK KCCS- Fostering employability Austria 4 AT04 “FIT” Austria ● ● ● none 5 BE01 Training Voucher Wallonia Region Belgium ● ● ● none 6 BE02 Entrepreneurship training Belgium ● ● ● none 7 CY01 Human Resource Development Authority (HRDA) Cyprus ● ● ● none ■ 8 DE01 Pew@re - Programme for systematic human resource development in SMEs Germany ● ● ● none ■ 9 DE02 Centre for competence development “SiGePool” Germany ● ● ● construction ■ 10 DE03 WeGebAU - Training of low-skilled workers and older employees in companies Germany ● ● ● none ■ 11 DE04 MIC – MICRO-INNO-CHANGE Germany ● ● 12 DE05 Training Cheque NRW Germany ● ● ● none 13 DK01 SAW - Seniors and Workplaces Denmark ● ● ● none 14 EU01 EuroSkills Europe ● ● ● none 15 EE01 INNOMET Estonia ● ● ● metal 16 ES01 Relanz@ Spain ● ● ● none 17 ES02 Competences for the Knowledge Age: The Employers’ Approach Spain ● ● ● metal 18 FI01 The four-way model - 4T Finland ● ● metal, electronic, textile medium none automotive, wood, metal manufacturing, business services, artisans FI02 REINO Finland ● 20 FR01 Quinq&Sens France ● ● 21 FR02 Plateforme RH France ● ● ■ ■ chemical ● 19 80 ● ■ none ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ none ● 3.4. Opportunities for women AT03 ● 3.3. Competence development in the context of internationalisation 3 ● 3.2. Recruitment/ attracting younger and qualified employees Austria Addressing current and structural challenges of competence development 3.1. Greying WAGE - Winning Age, Getting Future ■ 2.3. Validation of informal skills AT02 none 2.2. Managerial staff/entrepreneurs 2 ● Suitable methods and techniques of training 2.1. Training methods Austria 1.5. Resource pooling Flexibility Coaching for companies (AMS Flexibilitätsberatung) 1.4. Perception AT01 1.2. Financial means 1 1.1. Organisational barriers Country small Cases 1.3. HR policy Addressing SME internal problems and barriers for training Ref. micro Type of SME Sectoral approach ■ ■ ■ ■ ■ Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach 22 FR03 Open and distant learning in four sawmills France 23 FR04 Competence cells - French Textile and Clothing Institute France 24 FR05 Pass’ Formation France 25 FR06 Validation of work experience (VAE) France 26 GR01 KEK GSEVEE 27 GR02 28 29 ● ● wood ● ● textile ● ● none ● ● ● none Greece ● ● ● crafts ACTION-L.IN.C Greece ● ● leather industry HU01 Hungarian Association of Craftsmen’s Corporations IPOSZ Hungary ● ● crafts ■ ■ IE01 Skillnets Ireland ● ● none ■ ■ 30 IE02 ECASME - eCapture of SME training needs and specification Ireland ● ● 31 IT01 P.O.L.A.R.I.S. Italy ● ● ● ● ■ ■ ■ ■ ■ none ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ rural industries, food, self-employment in ICT companies ● ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 32 IT02 LISP Italy ● ● ● textile, clothing, mecha­nics, footwear, wood, toy 33 IT03 TAS for Agriform Italy ● ● ● agriculture 34 LU01 INFPC Luxembourg ● ● ● none 35 LV02 New approach to training for quality in European Rural tourism Latvia ● ● 36 MT01 MCAST Malta ● ● ● manufactu­ ring 37 MT02 HOTSME Malta ● ● ● hotels ■ 38 NL01 PaperTrain - New multi media educational models Netherlands ● ● ● paper industry ■ 39 NL02 Work and Learn Together Project Netherlands ● ● ● tourism 40 PL01 Renowator Poland ● ● ● none 41 PL02 Corporate Training Fund Poland ● ● ● none 42 PL03 SME.net.pl Poland ● ● ● none 43 PT01 IEFP Portugal ● ● ● none 44 RO01 SME Counselling Romania ● ● ● none ■ 45 RO02 SME ACTor Romania ● ● ● none ■ 46 SE01 The Enabler Sweden ● ● ● at the origin, engineering ■ ■ 47 SE02 Guidance in the Workplace Innovation Transfer Sweden ● ● ● none ■ ■ ■ 48 UK01 UNIONLEARN United Kingdom ● ● none ■ ■ 49 UK02 Train to Gain United Kingdom ● ● ● none ■ ■ 50 UK03 INFLOW United Kingdom ● ● ● hostels, engineering ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ tourism ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 81 Komisja Europejska Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach Luksemburg: Urząd Publikacji Unii Europejskiej 2011 — 81 str. — 21× 29,7 cm ISBN 978-92-79-20315-2 doi:10.2767/35908 „Przewodnik po szkoleniach w małych i średnich przedsiębiorstwach” zawiera informacje o sposobach realizacji szkoleń i doskonalenia umiejętności w kontekście MŚP, zebrane z myślą o zainteresowanych podmiotach. Opisano w nim szczegółowo najważniejsze ­wyzwania, przed jakimi stoją MŚP, oraz zawarto informacje o sposobach ich przezwyciężania i znajdowania innowacyjnych rozwiązań. Przedstawiono też przykłady z różnych krajów europejskich, z których zainteresowane strony mogą wynieść korzyści. Ostatnią częścią Przewodnika jest załącznik „50 przypadków dobrych praktyk”. Niniejsza publikacja jest dostępna w formie drukowanej w językach: angielskim, francuskim i niemieckim oraz w formie elektronicznej w pozostałych językach urzędowych UE. Jak otrzymać publikacje UE Publikacje bezpłatne: • w EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu) •w przedstawicielstwach i delegaturach Unii Europejskiej (dane kontaktowe można uzyskać pod adresem http://ec.europa.eu lub wysyłając faks pod numer +352 2929-42758) Publikacje płatne: • w EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu) Płatne subskrypcje (np. Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, zbiory orzeczeń ­Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej): •u dystrybutorów Urzędu Publikacji Unii Europejskiej (http://publications.europa.eu/others/agents/index_pl.htm) KE-78-09-874-PL-C Publikacje Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Włączenia Społecznego można pobrać lub bezpłatnie zaprenumerować na stronie: http://ec.europa.eu/social/publications Ponadto można zaprenumerować bezpłatny biuletyn Komisji Europejskiej zatytułowany „Social Europe e-newsletter” na stronie: http://ec.europa.eu/social/e-newsletter http://ec.europa.eu/social
