spo*eczno - kulturowe uwarunkowania tworzenia
advertisement
SPOŁECZNO - KULTUROWE UWARUNKOWANIA TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ KULTURA ORGNIZACYJNA – TO ZBIÓR DOMINUJĄCYCH WARTOŚCI I NORM POSTĘPOWANIA, CHARAKTERYSTYCZNYCH DLA DANEJ ORGANIZACJI, PRZEJAWIAJĄCY SIĘ POPRZEZ ARTEFAKTY, CZYLI ZEWNĘTRZNE PRZEJAWY DANEJ KULTURY KULTURA ORGANIZACJI Składa się z elementów: 1) koncepcyjnych (nie dających się bezpośrednio uchwycić), tworzących intelektualne podstawy norm i wzorców postępowania, i 2) percepcyjnych (zatem uchwytnych), tj. symboli, języka, zwyczajów, rytuałów, ceremonii, itp.. Elementy kultury organizacji Symbole materialne Percepcje Symbole werbalne Symbole Społecznoprzemysłowe wartości i normy Koncepcje Normy wartości Wymiary treści Elementy Symbole międzyakcyjne Tradycyjne wartości i normy Zjawiska podziału mentalności Przejawy Uwarunkowania kultury organizacji Typ otoczenia •Kultura narodowa •System wartości społeczeństwa •System wartości społeczności regionu •Lokalny system wartości Typ organizacji •Sytuacja rynkowa •Produkty i technologia •Branża Kultura organizacji Cechy organizacji •Historia •Wielkość •Przywództwo •System administracji •struktura Cechy uczestników •Wartości •Postawy •Wykształcenie •Płeć •Wiek •Doświadczenie z pracy •Doświadczenie życiowee •Więzi emocjonalne PODSTAWOWE RÓŻNICE POMIĘDZY ORGANIZACJĄ PROCESOWĄ A ORGANIZACJĄ KLASYCZNĄ 1) przeniesienie do organizacji zasady wzajemnych relacji dostawca odbiorca (klient) 2) Zespołowy charakter wykonywanej pracy 3) Projektowanie przebiegu operacji w procesach w czasie ich trwania w celu uzyskania efektu dostosowawczego organizacji do założonego poziomu oczekiwań klientów (zewnętrznych i wewnętrznych) 4) Oparcie konfiguracji struktury procesowej (grupowanie wykonawców) na kryterium klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Pozostałe kryteria mają charakter wtórny 5) Znaczne spłaszczenie hierarchii 6) Dominacja w strukturze procesowej dynamicznych (zmiennych w czasie) elementów opisu sposobu jej działania ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI PROCESOWEJ Parametry systemu zarządzania wiedzą Wykorzystanie i rozwój potencjału intelektualnego pracowników Rozwój potencjału wiedzy •Stała identyfikacja wpływu celów strategicznych organizacji na pracę każdego pracownika •Wspieranie aktywności pracowników (w tym projektowania procesów) •Wzrost znaczenia eksperymentowania, nawet w warunkach ryzyka popełnienia pomyłki •Tworzenie warunków nieformalnego uczenia się poprzez ułatwianie kontaktów Angażowanie wiedzy pracowników w działaniu firmy •Konsultowanie z pracownikami istotnych problemów związanych z rozwojem i ze zmianami •Dbałość o otwartość w myśleniu (co przeciwdziała zamianie procesów w procedury) Ustawiczna nauka •Wzmacnianie pozycji pracowników wykazujących samodzielność decyzyjną i twórczą •Gratyfikacja pracowników uczących się i wspierających rozwój innych •Zamiana ról kierowników z nadzorców w trenerów •Stworzenie skutecznego systemu rejestracji potencjału wiedzy w organizacji •Program szkoleń powinien mieć znaczenie strategiczne - szkolenia stają się priorytetową inwestycją PODSTAWOWE DZIAŁALNIA W KONSTRUOWANIU ORGANIZACJI PROCESOWEJ • Udostępnianie, w klimacie zaufania, wszystkim pracownikom wszelkich niezbędnych informacji o klientach i przedsiębiorstwie • Gratyfikacja pracowników uzyskujących znaczące efekty w kontaktach z klientami • Przekazywanie pracownikom uprawnień decyzyjnych • Zmiana postaw zwierzchników (kierowników) z nadzorujących na szkolących i koordynujących • Wprowadzenie sytemu ocen i wynagrodzeń, które premiują pracę zespołową, a także dzielenie się wiedzą i doświadczeniem CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE KSZTAŁT I POZIOM KULTURY ORGANIZACJI PROCESOWEJ • Zgoda na ponoszenie ryzyka i dzielenie się ryzykiem • Elastyczność działania • Innowacyjność • Akceptowanie popełniania błędów (w ramach warunków brzegowych) Główne parametry zmiany w kierunku organizacji procesowej Parametry zmiany Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa Praca Środowisko Struktura Jednostka Personel Środek ciężkości Oś Pomiar Kariera Wynagrodzenia Menedżer Kierownik Cele Perspektywa wartości Prosta Kontrola Hierarchiczna Departament (np. wydział) Pracownicy i menedżerowie Szef Funkcja Działalność Awans Pozycja Nadzorujący Osoba nadzorująca Oddzielne Wąska Chroniące Złożona Samodzielność Płaska Zespół Specjaliści Klient Proces Rezultat Rozwój Wartość Trener Lider Wspólne Szeroka produktywne KIERUNKI ZMIAN W PROCESIE TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ • • • • • • • • • Zmiana podstawowych elementów organizacji Zmiana charakteru wykonywanej pracy Stopniowe eliminowanie układu hierarchicznego Zmiana statusu pracownika Zmiany w kulturze organizacji, w tym: Zmiana ścieżek awansu Zmiana systemu ocen pracowników Zmiana zasad wynagradzania Zmiana ról kierowników PODSTAWOWE ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI PROCESOWEJ • Podświadome ciążenie w kierunku realizacji funkcji, a nie procesów • Trudny do akceptacji brak hierarchiczności w realizacji procesu • Utrzymywanie „stanu przejściowego” organizacji hybrydowej Macierzowa struktura organizacyjna Dyrektor Z-ca dyrektora ds. handlu Dział Marketingu i Sprzedaży Koordynator Zadania A Koordynator Zadania B Koordynator Zadania C Dział Przygotowania Produkcji Z-ca dyrektora ds. produkcji Dział Realizacji Produkcji Dział Utrzymania Ruchu Z-ca dyrektora ds. finansów Dział Zaopatrzenia Dział EkonomicznoFinansowy Dział Księgowości Dział Kontroli Jakości Dział Kadr ZAGROŻENIA WYNIKAJĄCE Z UTRZYMYWANIA DWUPŁASZCZYZNOWEGO (HYBRYDOWEGO) SYSTEMU DZIAŁANIA • Rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjonalnym a procesowym • Degradacja znaczenia procesów i ich przełożenie na procedury (algorytmy) działań pozbawione cech procesu • Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomienia mechanizmów koordynujących • Trudności budowy spójnego systemu awansów i motywacji KIERUNKI PRZEZWYCIĘŻANIA ZAGROŻEŃ W TWORZENIU ORGANIZACJI PROCESOWEJ • Zwiększenie czasu przeznaczonego na szkolenie uświadamiające • Ustanowienie elastycznego harmonogramu procesu przemian, dostosowanego do tempa uczenia się • Konsekwentne wdrażanie rozwiązań • Kompleksowość projektu zmian • Ciągłość systemu monitorowania zmian GŁÓWNE KIERUNKI KRYTYKI TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWYCH • Wysoki koszt związany z opracowaniem koncepcji organizacji procesowej, z reguły przy pomocy firm konsultingowych, stosujących na ogół konwencje dostosowujące projekty do istniejących rozwiązań informatycznych • Obawy dotyczące alokacji zasobów (głównie finansowych) • Przekonanie o braku współmierności wysiłku, jaki trzeba ponieść, do rezultatu jaki się osiągnie • Duże trudności dostosowawcze do działania w warunkach realiów organizacji procesowej, zwłaszcza w zakresie zmiany postaw ludzi SPRAWDŹ, CO I ILE WIESZ • Co to jest kultura organizacji i z jakich składa się elementów? • Wymień obszary podstawowych działań w konstruowaniu organizacji procesowej w kontekście kultury organizacji • Jakie czynniki wpływają na poziom kultury organizacji procesowej? • Jakie mogą być podstawowe źródła konfliktów w organizacji procesowej? • Jakie czynności pomagają w przezwyciężaniu zagrożeń w tworzeniu organizacji procesowej? • Jakie znasz zagrożenia podczas zmiany organizacji klasycznej w organizację procesową?
