Europejski projekt o trwałym oddziaływaniu

2012
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową
podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami
z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.
Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych
i innowacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji jest realizacja programów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą
małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu,
rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.
W perspektywie finansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpowiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych
Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.
Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich
firmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi portal internetowy poświęcony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także
corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele
MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć
w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP
(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych
i średnich firm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem strony internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu.
W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje
przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.
PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga
w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 80 ośrodkach KSU
(w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, funduszach pożyczkowych i poręczeniowych współpracujących w ramach KSU) na
terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodarczą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie. PARP prowadzi
również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we
wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa
tel.: + 48 22 432 80 80
faks: + 48 22 432 86 20
[email protected]
www.parp.gov.pl
Punkt informacyjny PARP
tel.: + 48 22 432 89 91-93
0 801 332 202
[email protected]
ISBN 978-83-7585-150-2
IMP³rove: Europejski projekt
o trwałym oddziaływaniu
– 50 Historii Sukcesu Związanych
z Zarządzaniem Innowacjami
IMP³rove: Europejski projekt o trwałym
oddziaływaniu – 50 Historii Sukcesu
Związanych z Zarządzaniem Innowacjami
Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego rozwoju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności
międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku
form produkcji i konsumpcji.
2012
Kai Engel, Eva Diedrichs,
Sabine Brunswicker i inni
IMP3rove:
Europejski projekt o trwałym
oddziaływaniu
– 50 Historii Sukcesu Związanych
z Zarządzaniem Innowacjami
Kai Engel, Eva Diedrichs, Sabine Brunswicker i inni
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Warszawa 2012
Publikacja powstała w ramach działania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Innowacje
w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”.
Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
w ramach projektu systemowego „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer
i upowszechnienie innowacji” (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, działanie 2.1.3).
First Published in English as
IMP3rove – A European Project with Impact – 50 Success Stories on Innovation Management
by the European Commission’s Directorate-General for Enterprise and Industry
© European Union, 2010
Polish translation: © Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2012
Responsibility for the translation lies entirely with Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Tłumaczenie: Jakub Skrzeczkowski
Redakcja naukowa: Maciej Bieńkiewicz
Współpraca merytoryczna (PARP): Krzysztof Buczek, Łukasz Sztern
Wydawca:
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
ul. Pańska 81-83
00-834 Warszawa
Publikacja bezpłatna
Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji
http://www.pi.gov.pl
Poglądy i opinie wyrażone przez autorów publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska Polskiej Agencji
Rozwoju Przedsiębiorczości
Publikacja wydrukowana na papierze pochodzącym z lasów prowadzących zrównoważoną gospodarkę
leśną
ISBN 978-83-7585-150-2
Nakład: 1500
Warszawa 2012
Przygotowanie do druku, druk i oprawa:
Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczyk
www.grzeg.com.pl
Szanowni Państwo!
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości odpowiadając na potrzeby
małych i średnich przedsiębiorców realizuje szereg działań ukierunkowanych na stałe podnoszenie ich wiedzy o aktualnych trendach w innowacjach. Jednym z nich jest przedsięwzięcie „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”. Jego głównym celem
jest oddziaływanie na poprawę warunków tworzenia i rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw, a w szczególności wsparcie przedsiębiorców
we wdrażaniu oraz rozwoju innowacyjnych rozwiązań.
Publikacje przygotowywane w ramach tego przedsięwzięcia przybliżają
różne aspekty funkcjonowania innowacyjnych MŚP. Szczególny nacisk
położony został na informacje praktyczne, odnoszące się do głównych
trendów związanych z rozwojem innowacyjnej przedsiębiorczości
w Unii Europejskiej, w tym przykłady dobrych praktyk. Praktyczne przykłady wzbogacone wiedzą specjalistyczną, są motorem do podejmowania działań mających na celu dalszy rozwój innowacyjnej przedsiębiorczości w Polsce.
Aby dostarczyć przedsiębiorcom dobrych wzorów do naśladowania i dać im szansę na zdobycie nowej,
ciekawej wiedzy, postanowiliśmy wydać w języku polskim niniejszą publikację „50 Success Stories on Innovation Management” autorstwa Kaia Engela, Evy Diedrichs i Sabine Brunswicker. Autorzy zaprezentowali
w niej studia przypadków pokazujące przedsiębiorstwa, które skorzystały z szansy i umiejętnie wdrożyły
innowacyjne rozwiązania. W publikacji nie brakuje także przykładów skierowanych do przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu – doradców, pośredników, uczestników rynku finansowego, decydentów politycznych czy pracowników akademickich.
W roku 2012 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości szczególnie koncentruje się na stymulowaniu
skutecznego zarządzania wśród przedsiębiorstw i instytucji rozwoju przedsiębiorczości. Mam nadzieję, że
lektura publikacji powstających w cyklu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”, dostarczy Państwu wielu pożytecznych i inspirujących informacji, które znajdą zastosowanie
w codziennej działalności.
Zachęcam do lektury!
Bożena Lublińska-Kasprzak
Prezes PARP
PARP, Warszawa 2012 r.
3
Przedmowa
Wzrastające oczekiwania otoczenia biznesu wymuszają na przedsiębiorcach innowacyjne sposoby działania i stymulowanie innowacji. Dzięki nim, następuje postęp zarówno w sferze organizacyjnej, procesowej,
produktowej, marketingowej, zarządczej czy technologicznej, w konsekwencji służyć to ma zrównoważonemu rozwojowi.
Oddana do rąk czytelnika niniejsza publikacja pod tytułem „IMP3rove: Europejski projekt o trwałym oddziaływaniu – 50 Historii Sukcesu Związanych z Zarządzaniem Innowacjami” stanowi dla sektora MŚP możliwość
poznania różnych podejść do zarządzania innowacjami. W oparciu o liczne przykłady zawarte w opracowaniu wskazuje obszary zarządzania innowacjami, w których można wygenerować dodatkowe profity dla
przedsiębiorstwa. Zaprezentowane w pracy treści stanowią – z jednej strony – niezwykle interesujące
źródło wiedzy o innowacjach, czynnikach i procesie ich tworzenia, – z drugiej zaś – źródło inspiracji do ich
wykorzystywania przez polskich przedsiębiorców z sektora MŚP.
W strukturę opracowania wpisuje się metodyka IMP3rove jako bardzo elastyczne podejście o trwałym oddziaływaniu, które stymuluje efektywne zarządzanie innowacjami w przedsiebiorstwach. Do najistotniejszych elementów metody należą: kluczowa wiedza i umiejętności potrzebne przedsiębiorstwom, mapa
ośrodków szkoleniowych oraz badawczych zdolnych pokonywać luki w wiedzy i umiejętnościach, bariery dla transferu oraz prawo własności intelektualnej. A także największa benchmarkingowa baza danych
z zakresu zarządzania innowacjami w sektorze MŚP. Opracowane studia przypadków ilustrują w jaki sposób wybrane przedsiębiorstwa z sektora MŚP skorzystały na projekcie IMP3rove oraz jak udało im się wykorzystać potencjał zarządzania innowacjami dla rozwoju przedsiębiorstwa. Ich uzupełnieniem są przykłady
pokazujące przydatność IMP3rove dla doradców, jednostek pośredniczących, uczestników rynku finansowego, decydentów a także środowiska akademickiego. Strategia innowacji identyfikuje najbardziej obiecujące obszary, w których przedsiębiorstwa z sektora MŚP mogą osiągnąć ponadprzeciętny wzrost zysków,
możliwy do realizacji: bądź to za pomocą nowych produktów lub usług; bądź w oparciu o istniejące już
produkty lub usługi oferowane na nowych rynkach zbytu; bądź za sprawą nowych lub ulepszonych procesów czy modeli biznesowych.
Metodyka IMP3rove z pewnością może stanowić skuteczne narzędzie usprawniające zarządzanie innowacjami w sektorze MŚP, dające solidne podstawy dla rozwoju standardu wspólnego języka i sieci społeczności przyczyniając się do upowszechnienia najnowszych metod zarządzania innowacjami w sektorze MŚP.
Prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski*
*
Uniwersytet Gdański
5
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1 Streszczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2 IMP³rove – prawdziwie europejskie i elastyczne podejście o trwałym oddziaływaniu,
stymulujące efektywne zarządzanie innowacjami w Europie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1 Kluczowe elementy metody IMP3rove oraz kluczowe wartości oferowane różnym grupom
interesariuszy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1 Powiązanie zarządzania innowacjami z trwałym i rentownym wzrostem w oparciu
o metodologie A.T. Kearney House of Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2 Proces IMP3rove i platforma IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.3 Kluczowe wartości oferowane przez IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
17
18
19
2.2 Zasięg IMP3rove – w Europie i poza nią . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1 Kręgosłup IMP3rove – największa benchmarkingowa baza danych z zakresu zarządzania
innowacjami w MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.2 IMP3rove jako rozległa sieć stowarzyszonych ekspertów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.3 IMP3rove poza granicami Europy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
2.3 Oddziaływanie IMP3rove i korzyści dla głównych interesariuszy związane z indywidualizacją oferty . . . . . . . .
2.3.1 IMP3rove jako narzędzie skutecznie usprawniające zarządzanie innowacjami w MŚP . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.2 Liczne przesłanki przemawiające za stosowaniem metody IMP3rove w MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.3 Pozytywny wpływ metody IMP3rove na ofertę usługową doradców oraz rozwój trwałych relacji
biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.4 Dostosowanie IMP3rove do potrzeb użytkowników, budowanie kompetencji oraz włączenie
narzędzia do oferty Ekspertów IMP3rove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.5 IMP3rove dla podmiotów działających w sferze finansowej – uzupełnienie istniejących narzędzi
finansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.6 IMP3rove dla jednostek pośredniczących oraz środowisk akademickich – stosowanie IMP3rove
dla celów edukacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.7 Znaczenie IMP3rove dla decydentów – wspieranie i wzrost znaczenia kształtowania polityk
z zakresu innowacyjności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
28
30
21
25
27
35
39
45
48
50
3 Historia IMP³rove – od Projektu do Realizacji Wizji prawdziwie Europejskiego Narzędzia . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.1 Powstanie IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1 Opracowanie metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.2 Testowanie metody IMP3rove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.3 Upowszechnianie metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
58
58
59
3.2 IMP3rove jako europejski standard pilotażowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Kluczowe wnioski z „testu w terenie” jako pierwszy dowód
na skuteczność metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Testowanie tworzenia wartości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Testowanie na Prawdziwie Europejską Skalę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.3 Usprawnienia wprowadzane podczas „testu w terenie” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
61
62
62
63
7
4 Spojrzenie w przyszłość – IMP³rove dla trwałej konkurencyjności w Europie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.1 Sugestie dla Dalszego Rozwoju Usług Wspierających Innowacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Dalsze usprawnianie IMP3rove, aby sprostać zmieniającemu się popytowi na rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Usprawnienia techniczne platformy, narzędzi i powiązanych usług, zwiększające przyjazność
dla użytkownika, modularyzację, interaktywność i elastyczność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2 Tworzenie Społeczności i Budowanie Silnego Zaangażowania Sieci Partnerów IMP3rove
w Europie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3 Utworzenie Europejskiej Akademii Zarządzania Innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.4 Dalszy Rozwój Bazy Danych IMP3rove oraz Utrzymanie jej jako Największej i Najnowocześniejszej
Bazy Danych Dotyczących Zarządzania Innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.5 Zdobywanie Informacji dotyczących Czynników Sprzyjających oraz Barier dla Zarządzania
Innowacjami jako klucz do osiągnięcia zysku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.6 Aktywne Wsparcie Budowania Społeczności i Wymiany Najlepszych Praktyk z Dziedziny
Wspierania Wydajności Zarządzania Innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.7 Stworzenie Modelu Biznesowego, który zapewni Trwałość Metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
66
4.3 Zaproszenie do Wykorzystania Metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Szanse dla decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.2 Szanse dla jednostek i konsultantów oferujących wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami . . . . .
4.3.3 Szanse dla instytucji fnansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.4 Szanse dla MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
69
69
70
70
66
67
67
68
68
68
68
5 Załącznik I: 50 przykładów potwierdzających oddziaływanie IMP³rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.1 Przykłady MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.1.1 Lista MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.1.2 MŚP: 5M; Czechy – wykorzystanie usług konsultingowych IMP3rove celem wzmocnienia kanałów
komunikacji dla innowacji i cyklu życia projektów innowacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.1.3 MŚP: Addico J. Górska i E. Szumlak Sp. j., Polska – Lepsza pozycja rynkowa oraz sprawniejsze
zarządzanie innowacjami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.1.4 MŚP: AEA s.r.l., Włochy – od spadku sprzedaży do wzrostu na rynkach międzynarodowych. . . . . . . . . . 82
5.1.5 MŚP: Alpha Omega Computers, Wielka Brytania – zwiększenie rentowności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.1.6 MŚP: AST projekt sp. z o.o., Polska – zdobycie klientów i partnerów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.1.7 MŚP: ATIS, Francja – sukces w rozwoju przemysłowym i handlowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1.8 MŚP: AUDACIO, Czechy – ekspansja oparta na czynnikach umożliwiających innowacje . . . . . . . . . . . . . 91
5.1.9 MŚP: AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L., Hiszpania – opracowywanie autorskich produktów
dla zapewnienia rentownego wzrostu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.1.10 MŚP: AWEMA, Wielka Brytania – firma prężnie działająca w trzecim sektorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.1.11 MŚP: Beantech, Włochy – dostęp do nowych rynków dzięki silnej kulturze innowacji. . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.1.12 MŚP: Brockhaus Software & Consulting AG, Niemcy – sytuacja wygrany-wygrany-wygrany . . . . . . . . . 100
5.1.13 MŚP: COLLECT CONSULTING sp. z o. o., Polska – regionalna ekspansja w oparciu o ofertę usług
doradztwa z zakresu zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.1.14 MŚP: COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, lub A.I.T. (Aplicaciones Industriales Técnicas),
Hiszpania – Przyśpieszanie innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.1.15 MŚP: Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant, Polska – przykład udanych usprawnień
w dziedzinie zwiększenia zdolności klientów do zarządzania innowacją . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.1.16 MŚP: FLUIDON, Niemcy – definicja modelu zarządzania dla platformy współpracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5.1.17 MŚP: FORM, Czechy – wzmacnianie kanałów komunikacji dla innowacji
oraz cyklu projektów innowacyjnych przy pomocy IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.1.18 MŚP: IAN Mosey, Wielka Brytania – ekspansja na rynku zaopatrzenia rolniczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.1.19 MŚP: IMS, Wielka Brytania – rozwijające się rynki Europy wschodniej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8
5.1.20 MŚP: Inf.Tel. s.r.l., Włochy – stymulowanie innowacyjnej restrukturyzacji w sektorze ICT . . . . . . . . . . . . . 118
5.1.21 MŚP: Ionic, Wielka Brytania – udany proces deinwestycyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.1.22 MŚP: KOVOKON Popovice, Czechy – usprawnianie kanałów komunikacji dla lepszego zarządzania
innowacyjnością. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.1.23 MŚP: Light Technologies, Francja – generowanie wzrostu w ramach strategicznego
partnerstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5.1.24 MŚP: MECALBE, S.A., Hiszpania – rozwój efektywnych zasobów w obrzarze B+R+I dla rentownego wzrostu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.1.25 MŚP: Medforum, Polska – zwiększenie poziomu kultury innowacyjnej i organizacji innowacji . . . . . . . 128
5.1.26 MŚP: NOVELTIS, Francja – stabilizowanie firm w sektorach niszowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
5.1.27 MŚP: ORKIS, Francja – opracowanie odpowiedniego podejścia marketingowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.1.28 MŚP: Perficable, Hiszpania – wzrost poprzez zwiększanie satysfakcji klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.1.29 MŚP: Pilana Tools Wood Saws, Czechy – lepsze zarządzanie pomysłami oraz relacje partnerskie
sprzyjające długofalowym innowacjom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.1.30 MŚP: Promoscience, Włochy – szansa dla małej firmy, aby zaistnieć w sieci europejskiej skali . . . . . . . . 138
5.1.31 MŚP: SBC, Francja – sposoby na przetrwanie kryzysu ekonomicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.1.32 MŚP: Spacebel, Francja – zmienianie modelu biznesowego, aby sprostać przyszłym wyzwaniom
rynkowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.1.33 MŚP: SPM Engineering, Włochy – definiowanie pozycji na światowym rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.1.34 MŚP: STUDIO DR. CAGNIN, Włochy – w poszukiwaniu doskonałości poprzez skrócenie czynnika
Time-to-Profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.1.35 MŚP: Tam Telesante, Francja – tworzenie nowych jednostek biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.1.36 MŚP: Transenergie, Francja – zaangażowanie w europejski projekt o wysokim znaczeniu
międzynarodowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.1.37 MŚP: Valco Melton, S.L. (wcześniej: Melton, S.L.), Hiszpania – analiza w ramach IMP3rove jako
wskazanie dla planowanej fuzji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.2 Przykłady podane przez konsultantów zarządzania innowacjami, jednostki pośredniczące, decydentów
oraz instytucji fnansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.2.1 Lista Konsultantów ds. zarządzania innowacjami, Pośredników, Instytucji finansowych oraz
Decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.2.2 Pośrednik: Park Naukowy AREA, Włochy – doskonalenie usług wsparcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.2.3 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Borenius & Co, Finlandia – rozszerzanie
działalności o usługi doradcze związane z zarządzaniem innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5.2.4 Pośrednik: CAMPUS 02, Austria – rozwój kompetencji w zakresie wdrażania oraz strategii
innowacji poprzez IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.2.5 Pośrednik: Continua Unternehmensentwicklung AG, Niemcy – lepsza oferta wsparcia
finansowego małych i średnich przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.2.6 Uczestnik rynku finansowego: Corporate Finance (CFP), Niemcy – podejmowanie właściwych
decyzji inwestycyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.2.7 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami. Five I’s Innovation Consulting
– warsztaty IMP3rove demonstrujące znaczenie zarządzania innowacjami w małych i średnich
przedsiębiorstwach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
5.2.8 Jednostka pośrednicząca: Agencja Rozwoju Technologii Informacyjnej ITIDA, Egipt
– przyjmowanie międzynarodowych standardów w zakresie wspierania zarządzania
innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.2.9 Jednostka pośrednicząca: InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ, Szwajcaria – wykorzystywanie
IMP3rove przez organizacje zajmujące się transferem wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
5.2.10 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Kajanus Konsulting, Finlandia – wzmocnienie
kompetencji zarządzania innowacjami poprzez metodę IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
9
5.2.11 Jednostka pośrednicząca: KIMbcn (Knowledge Innovation Market Barcelona), Hiszpania
– oferta lepszego dopasowania usług i działań usprawniających i dla klientów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.2.12 Jednostka pośrednicząca: OSEO, Francja – zwiększanie efektywności systemu bonów
na innowacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.2.13 Jednostka pośrednicząca: Savonia University of Applied Sciences (Uniwersytet Nauk
Stosowanych w Savonii), Finlandia – opracowywanie nowych modeli usług dla biznesu
oraz sektora publicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.2.14 Decydenci: polityka względem przedsiębiorstw oraz innowacyjny projekt w Serbii . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.2.15 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: UNATRANTEC, Francja – dzielenie się
metodologią wewnątrz sieci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
5.3 Lista autorów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
5.4 Sieć IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
6 Aneks II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
6.1 Lista rysunków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
6.2 Lista skrótów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10
Wstęp
Projekt IMP3rove na różne sposoby udowodnił swoje znaczenie i wpływ, zarówno w Europie, jak i poza nią.
Początki jego sukcesu sięgają roku 2006, w którym Komisja Europejska (Dyrekcja Generalna ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu) zainicjowała projekt ukierunkowany na rozwój i testowanie usług skuteczniej wspierających zarządzanie innowacjami w MŚP. Interpretacja IMP3rove przez Konsorcjum realizujące projekt to
„Trwałe zwiększanie efektywności zarządzania innowacjami” (z angielskiego „IMProving Innovation Management Performance with sustainable IMPact”), co odzwierciedla misję projektu oraz wyjaśnia jego
źródłosłów.
Najlepszym sposobem wykazania potencjału do realizacji tych ambitnych aspiracji, było uwypuklenie wymiernych efektów, jakie – w różnych warunkach – przyniosło wykorzystanie narzędzi projektu IMP3rove.
Opracowano studia przypadków ilustrujących, w jaki sposób wybrane MŚP skorzystały na projekcie oraz
jak udało im się wykorzystać potencjał zarządzania innowacjami dla rentownego wzrostu. Ich uzupełnieniem są przykłady pokazujące przydatność IMP3rove dla doradców, jednostek pośredniczących, instytucji
finansowych, decydentów oraz środowiska akademickiego.
Sukces, jaki w ostatnich latach osiągnął IMP3rove, jest efektem pracy wielu osób w Europie i poza nią. Wysiłkiem członków konsorcjum IMP3rove narzędzia projektu przetestowano w ponad 1500 MŚP z obszaru całej
Europy. Wiele firm i organizacji, nie tylko europejskich, zdecydowało się stosować rozwiązania IMP3rove
już w początkowej fazie realizacji projektu. Wiele przystąpiło też do sieci IMP3rove. Dobre podstawy dla
rozwoju silnej sieci zarządzania innowacjami dało też przeszkolenie ponad 400 Ekspertów IMP3rove. Dzięki
wsparciu i współpracy z ich strony, mieliśmy okazję dowiedzieć się wiele o pojawiających się wśród firm
potrzebach oraz stale rozszerzać sieć i zasięg IMP3rove. Z biegiem czasu metodologię IMP3rove zaczęto stosować również w krajach Ameryki Łacińskiej, Bliskiego Wschodu oraz Azji. Sytuacja ta dowodzi, że poprzez
uruchomienie projektu IMP3rove Komisja Europejska skutecznie wzmacnia wiodącą pozycję Europy we
wspieraniu zarządzania innowacjami w firmach.
Swój wkład w sukces IMP3rove wniosło wiele wybitnych organizacji, które umożliwiły bezpośrednią obserwację procesu wdrażania IMP3rove oraz wpływu tej metody na ich zdolność do zarządzania innowacjami w sposób wspierający trwały wzrost. Praktycy, decydenci, środowisko akademickie oraz dziennikarze – wszyscy
przyczynili się do testowania oraz upowszechnienia IMP3rove. Jesteśmy im wdzięczni za zaufanie, jakim nas
obdarzyli i za to, że zechcieli podzielić się z nami swoją wiedzą i najlepszymi praktykami. Bez ich wsparcia nie
osiągnęlibyśmy tego wszystkiego, co pozwoliło nam udowodnić skuteczność IMP3rove. Na końcu raportu zamieszczamy ich listę jako formę podziękowania za czas i wkład włożony w realizację projektu. Mamy nadzieję,
że – również w przyszłości – umocni ona ich pozycję jako najlepszych promotorów IMP3rove.
Bardzo trudno wymienić wszystkie osoby, które pomogły zamienić ten projekt w wizję wyjątkowego
europejskiego podejścia do usług wspierających zarządzanie innowacjami; niemniej jednak bezpośrednie wsparcie i zaangażowanie szeregu organizacji oraz osób zasługuje na szczególną uwagę. Działający
w strukturach Komisji Europejskiej (Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu) zespół, zwłaszcza
Reinhard Büscher, Sven Schade oraz jego poprzednicy Marija Popovic oraz Elke van Tenedloo wspierali
projekt na wielu polach, w tym kreatywnymi pomysłami oraz niebiurokratycznym podejściem do pokonywania przeszkód.
11
Duży udział w powstaniu materiału do weryfikacji koncepcji IMP3rove mieli niektórzy krajowi koordynatorzy: Francisco de Aristegui z A.I. Zabala (Hiszpania), Janne Lehenkari, Advansis (Finlandia), Diassina Di
Maggio i Christin Pfeiffer z APRE – Agencji Promowania Badań Europejskich (Agency for the promotion of
European Research – Włochy), Libor Friedel z Bata University Zlin i David Hanus z ProFill (Czechy), Sylwia
Kosińska z Instytutu Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (Polska), Carl James z TECC
(Wielka Brytania), Serge Galant oraz jego zespół z Technofi (Francja).
Nasze podziękowania dla członków sieci ekspertów IMP3rove kierujemy zwłaszcza do: Nicoli Farronato,
(Włochy), Farshada Feyzi, (Niemcy), Ralfa Koppa, Sozialforschungsstelle Dortmund (Niemcy), Sally Metwally, IDITA (Egipt), Marco Santoro, R.Q. s.r.l. Research Qualification (Włochy), Michaela Terlera, Studiengang
Innovationsmanagement, Forschung und Lehre, CAMPUS 02, Fachhochschule der Wirtschaft GmbH, Graz
(Austria), Andreasa Thümmlera, Corporate Finance Partners GmbH (Niemcy); Ginevry Tonini, eksperta w zakresie zarządzania innowacjami w Biurze Koordynacji Badań AREA, oraz Any Villacampa, KIMbcn (Hiszpania).
Sukcesu IMP3rove nie byłoby również bez nieprzerwanego, skutecznego wsparcia ze strony zespołu, który
dostarcza oprogramowanie i administruje platformą projektu. Specjalne podziękowania kierujemy do Dirka Röhrborn i jego zespołu w Communardo (Niemcy).
Jesteśmy wdzięczni również naszym kolegom w A.T. Kearney i Fraunhofer-IAO, którzy na wiele sposobów
wspierali IMP3rove. Szczególne podziękowania kierujemy do następujących osób: Marca Berenbecka, A.T.
Kearney, Hansa-Jörga Bullingera, Fraunhofer-Gesellschaft, Dary Christopher, Stefanie Johnen, Andreasa Lindenera, wszystkich z A.T. Kearney, Theodora Malcotsisa, Fraunhofer-IAO, Franka Moczala i Cosimy Muenz
(oboje z A.T. Kearney), Thorstena Rogowski, Fraunhofer-IAO, Larissy Scheiffele, Fraunhofer-IAO, Stephana
Scherera, Franka Schroedera, (obaj z A.T. Kearney), Dietera Spatha, Fraunhofer-IAO, Andreasa Thomé›a (A.T.
Kearney), Joachima Warschata, Fraunhofer-IAO, i Jörga Weinmanna i jego zespołu (A.T. Kearney).
Grudzień 2009
Kai Engel
Eva Diedrichs
Sabine Brunswicker
12
1 Streszczenie
„Rację okazali się mieć ci, którzy wierzyli w IMP3rove – ci zaś, którzy myśleli inaczej, muszą zmienić swoje
zdanie” – to stwierdzenie jest aktualne zarówno w odniesieniu do projektu, jak i metody IMP3rove.
Projekt IMP3rove przyniósł rezultaty, do których osiągnięcia zobowiązano się w 2005 roku przy podpisywaniu umowy na jego realizację. W ramach projektu dokonano ewaluacji najnowszych z dostępnych
wówczas metod i narzędzi oceny zarządzania innowacjami. Rozwinięto innowacyjne podejście do usług
wspierających zarządzanie innowacjami w MŚP, które zapewniło wsparcie wykraczające ponad istniejące
wcześniej narzędzia i metody. Projektem objęto MŚP, jednostki pośredniczące, doradców, instytucji finansowych i decydentów zarówno w regionach i krajach członkowskich UE, uznanych za docelowe rynki projektu, jak i poza nimi.
Stworzono szeroką międzynarodową sieć ekspertów IMP3rove, a wypracowane w ramach projektu podejście postrzegane jest przez profesjonalistów jako „nowa filozofia zarządzania innowacjami”.
IMP3rove przyniósł głównym interesariuszom – MŚP, jednostkom pośredniczącym, doradcom, instytucjom
finansowym, decydentom oraz środowisku akademickiemu – wiele korzyści i wartościowych rozwiązań.
MŚP poznały mocne i słabe strony ich dotychczasowego podejścia do zarządzania innowacjami. W oparciu
o projektową bazę międzynarodowych benchmarków IMP3rove wskazuje obszary zarządzania innowacjami, w których możliwe jest generowanie większych zysków i trwałego wzrostu. Raporty benchmarkingowe
IMP3rove to dobry punkt wyjścia dla optymalnej alokacji działań służących poprawie efektywności zarządzania innowacjami w MŚP. IMP3rove, w tym zorganizowane w ramach projektu warsztaty służące zebraniu usystematyzowanej informacji zwrotnej, dają MŚP profesjonalne wsparcie potrzebne, by zdefiniować
i wdrożyć działania, które efektywnie zwiększą ich konkurencyjność. System zapewniania jakości IMP3rove
przypomina MŚP o konieczności poddawania się systematycznej weryfikacji w kontekście efektywności
zarządzania innowacjami. Dzięki takiemu podejściu przedstawiciele MŚP mogli odnotować wzrost efektywności procesów zarządzania innowacjami, jak również poprawę związanych z nimi umiejętności zarządzania.
Szerokie oddziaływanie projektu obejmuje zarówno identyfikację ukrytych barier dla realizacji planów
działania na rzecz wzrostu konkurencyjności MŚP, jak i wymierne rezultaty wprowadzanych innowacji.
Wszystko to przyczynia się do wzrostu przychodów i zatrudnienia, lepszego dostępu do rynków międzynarodowych, wdrażania nowych technologii, wprowadzania na rynek nowych produktów i usług oraz łatwiejszego dostępu do kapitału na realizację innowacyjnych projektów.
Jednostkom pośredniczącym i doradcom IMP3rove oferuje kompleksowe narzędzia pozwalające lepiej
zarządzać innowacjami w MŚP. Zorientowanie raczej na wszystkie aspekty zarządzania innowacjami – niż
wyłącznie na produkt czy technologię – postrzegane jest jako szczególna wartość projektu. Podobnie
dostęp do największej i najnowocześniejszej benchmarkingowej bazy danych stanowi ważny zasób dla
doradców i jednostek pośredniczących. Europejski wymiar IMP3rove daje solidne podstawy dla rozwoju
wspólnego standardu, wspólnego „języka”, sieci i społeczności ekspertów, a w ostatecznym rozrachunku:
lepszych usług wsparcia dla MŚP w całej Europie. Dzięki wykorzystaniu metodologii IMP3rove przez jednostki pośredniczące oraz doradców projekt przyczynia się do upowszechniania najnowszych metod zarządzania innowacjami w MŚP, wspierających wzrost i generowanie większych zysków. IMP3rove wspiera
13
procesy na poziomie benchmarkigu oraz doradztwa, prowadząc tym samym do doskonalenia zarządzania
innowacjami w MŚP.
Łatwy dostęp do platformy IMP3rove umożliwia jednostkom pośredniczącym sprawne wykorzystanie jego
metodologii i narzędzi w prowadzonej działalności, w tym realizowanych przez nie programach. Pośrednicy wspierający MŚP w zarządzaniu innowacjami postrzegają projekt jako unikatowe uzupełnienie dla
oferowanych przez nich usług i narzędzi. Ci, którzy rozwinęli swoje własne narzędzia oceny, skupiają się na
rynku rodzimym, podczas gdy IMP3rove oferuje wsparcie przy realizacji działań o międzynarodowym kontekście. Tym pośrednikom, którzy skupiają się na wsparciu w zakresie transferu technologii, praw własności
intelektualnej, czy projektowania, IMP3rove pozwala rozwijać szeroką ofertę usług uzupełniających.
IMP3rove przynosi wymierne korzyści również instytucjom finansowym, którzy mogą nie tylko zredukować
ryzyko związane z inwestowaniem w daną firmę, ale również skuteczniej i efektywniej zarządzać swoim portfolio inwestycyjnym. IMP3rove pomaga inwestorom ocenić potencjał MŚP w zakresie zarządzania,
w tym zwłaszcza do generowania przyszłych zysków. Projekt pozwala także na bardziej optymalny i zarazem bardziej przejrzysty dobór firm do portfela.
Decydenci czerpią z potencjału i korzyści oferowanych przez IMP3rove na wiele sposobów: Mogą bezzwłocznie wykorzystać prawdziwie europejską ofertę projektu we wdrażanych przez siebie programach
wsparcia. Zyskują okazję, aby zdobyć wiedzę na temat europejskiej specyfiki zarządzania innowacjami
przez MŚP w poszczególnych regionach, krajach czy sektorach, a tym samym lepiej zrozumieć czynniki hamujące oraz stymulujące te procesy. Jednocześnie mogą korzystać z potencjału IMP3rove dla: upowszechniania zarządzania innowacjami w MŚP (w tym skutecznie wykorzystywać do tego celu sieć ekspercką
IMP3rove); wspierania MŚP oraz podnoszenia kompetencji regionalnych jednostek oferujących usługi
wsparcia dla biznesu. Dzięki IMP3rove decydenci mogą zrozumieć, co jest niezbędne dla pokonywania
niepowodzeń rynkowych i barier o charakterze systemowym. Testowanie i rozpowszechnianie IMP3rove
uwidoczniło też potrzebę poprawy skuteczności usług wspierających zarządzanie innowacjami w wielu
regionach Europy oraz wskazało na potencjał do zwiększenia roli funduszy publicznych w poprawie jakości
zarządzania innowacyjnością MŚP.
Skuteczność IMP3rove została wykazana na przestrzeni ostatnich czterech lat, kiedy projekt był rozwijany
i testowany. Projekt unaocznił znaczenie, jakie w zarządzaniu innowacjami w europejskich MŚP odgrywa
jakość oferowanych w tym obszarze usług wsparcia. Potwierdzeniem tego są między innymi liczne studia
przypadków, jakie zaprezentowano w niniejszym raporcie. Poszczególne przykłady uzupełnione są krótkimi opisami ilustrującymi korzyści z zastosowania narzędzi IMP3rove; sposoby dochodzenia do poszczególnych rozwiązań; jak również europejski wymiar projektu. Zaprezentowano także mechanizmy doskonalenia opracowanych narzędzi, gwarantujące utrzymanie ich wiodącej pozycji na rynku.
„Innowacja jest niekończącym się procesem, umożliwiającym rozwój przedsiębiorstwa” – a zarządzanie
innowacją jest siłą napędową tego procesu. To zdanie odnosi się zarówno do metody IMP3rove, jak i firm,
które ją z powodzeniem stosują.
14
2 IMP³rove – prawdziwie europejskie
i elastyczne podejście o trwałym
oddziaływaniu, stymulujące efektywne
zarządzanie innowacjami w Europie
Projekt IMP3rove został zainicjowany w 2006 roku przez Komisję Europejską, Dyrekcję Generalną ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu, z myślą o rozwoju i przetestowaniu usług, które skuteczniej wspierałyby zarządzanie
innowacjami. Projekt miał na celu zwiększenie konkurencyjności europejskich przedsiębiorstw, zwłaszcza
MŚP, poprzez wykorzystanie skutecznych technik zarządzania innowacjami, w tym większą dostępność
i poprawę jakości usług świadczonych przez jednostki pośredniczące. Zorientowane na wspieranie zarządzania innowacjami usługi, oferowane w ramach IMP3rove, są niezwykle efektywne w przypadku MŚP,
które z reguły nie mogą pozwolić sobie na korzystanie z czasochłonnych i kosztownych usług wsparcia.
Usługi projektu muszą cechować się również najwyższym poziomem efektywności, aby realnie polepszyć
konkurencyjność MŚP. Jednocześnie muszą one także dostarczać wymiernych korzyści jednostkom pośredniczącym i konsultantom działającym na rzecz MŚP, instytucjom finansowym, którzy dostarczają kapitał na innowacje, innowacyjnym firmom, wreszcie: decydentom. Ta ostatnia grupa interesariuszy stoi przed
wyzwaniem, jakim jest tworzenie efektywnych polityk stymulujących rozwój innowacji w Europie. Oferta
projektu IMP3rove dostosowana jest do różnych celów i potrzeb szerokiej gamy interesariuszy.
2.1 Kluczowe elementy metody IMP³rove oraz kluczowe wartości
oferowane różnym grupom interesariuszy
Holistyczne podejście reprezentowane przez IMP3rove udowodniło swoją unikatowość i uznawane jest
za niezwykle nowoczesne. Dla ilustracji: eksperci spoza Europy uważają, że ma ona w tym kontekście
przynajmniej trzyletnią przewagę nad Stanami Zjednoczonymi. IMP3rove zorientowany jest na wywieranie silnego pozytywnego wpływu na firmy uczestniczące w procesie doradczym we wszystkich
obszarach zarządzania innowacjami. Dzięki tym cechom IMP3rove zapewnia dogłębną analizę przedsiębiorstwa, a swoim zasięgiem obejmuje szerokie spektrum sektorów przemysłowych i typów przedsiębiorstw, wiele obszarów geograficznych i grup interesariuszy. Ponadto sposób, w jaki zaprojektowano
IMP3rove, stymuluje ciągłą poprawę efektywności zarządzania innowacjami. Łączy w sobie efektywność
oceny dokonywanej on-line z bezpośrednim doradztwem. IMP3rove pozycjonowany jest jako „wzrost
poprzez zarządzanie innowacjami”.
15
Zarządzanie innowacjami to sposób na rozwój i wzrost w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku biznesowym. Podstawą IMP3rove jest szeroko rozumiane zintegrowane zarządzanie innowacjami, zorientowane na wzrost MŚP.
Zarządzanie innowacjami to zdolność do trwałego …
... zarządzania pomysłami dotyczącymi:
• nowych produktów lub usług, procesów, metod produkcji,
form organizacyjnych
lub
• elementarnych udoskonaleń modelu biznesowego
oraz ich skutecznej implementacji
Rys. 1: Definicja zarządzania innowacjami
Źródło: IMP3rove Core Team, 2007; www.improve-innovation.eu
W tym kontekście szczególnie mocno akcentowane jest „udane wdrożenie”, rozumiane w środowisku
biznesowym jako sukces, którego rezultatem jest trwały przychód i wzrost zysków. Wszystkie aspekty zarządzania innowacjami muszą być podporządkowane głównemu celowi, jakim jest trwałe oddziaływanie
i wzrost firmy.
metoda
Proces doradczy IMP³rove
Benchmarking
Aktorzy
finansowi
Kontynuacja
Decydenci
Samoocena
Online
Pośrednicy i firmy
konsultingowe
Doradztwo
Baza danych
benchmarkingowych
Narzędzia
Strategia
Innowacyjności
Innowacje w kulturze
i organizacji firm
Szkolenia
Zarządzanie
cyklem życia innowacji
Lista i ranking
KZI
Studia
przypadków
MŚP
KWE
Zarządzanie
pomysłami
Rozwój
produktów/
procesów
Inicjowanie/
Ustawiczne
udoskonalanie
Biblioteka
Czynniki sprzyjające innowacjom np.:
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi,
Zarządzanie Wiedzą, Zarządzanie Projektami
i Programami, Kontroling i IT
MŚP= Małe i Średnie Przedsiębiorstwa; KZI = Konsultanci Zarządzania Innowacjami; KWE = Kluczowe Wskaźniki Efektywności
Rys 2: Przegląd metody IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, 2007; www.improve-innovation.eu
Wysoce zintegrowane elementy projektu IMP3rove oraz korzyści, jakie oferuje różnym grupom interesariuszy sprawiają, że pozwala lepiej zarządzać innowacjami i zwiększyć skuteczność usług wsparcia dedykowanych MŚP.
16
2.1.1 Powiązanie zarządzania innowacjami z trwałym i rentownym wzrostem w oparciu
o metodologie A.T. Kearney House of Innovation
Argumentem silnie przemawiającym za IMP3rove jest powiązanie efektywnego zarządzania innowacjami
z wynikami biznesowymi firmy, zorientowanymi na jej trwały wzrost. Wszystkie aspekty charakteryzujące
podejście reprezentowane przez IMP3rove, takie jak:
• podstawowe zrozumienie istoty zarządzania innowacjami,
• kwestionariusze – Ocena IMP3rove Assesment oraz Analiza Przyczyn Pierwotnych,
• raporty benchmarkingowe (analizy porównawcze),
• warsztaty doradcze,
• mapa drogowa dla poprawy zarządzania innowacjami,
• krótko- i długofalowa kontrola efektów prowadzonych działań oraz ocena oddziaływania w odniesieniu do MŚP oraz KZI (Konsultantów Zarządzania Innowacjami),
łączą w sobie zarządzanie innowacjami z rentownym i trwałym wzrostem firmy. Oznacza to, że poszczególne aspekty zarządzania innowacjami są ukierunkowane, zgodnie z założeniami A.T. Kearney House of
Innovation, na rentowny wzrost.
Strategia
innowacyjności
Innowacje
w kulturze i organizacji firmy
Zarządzanie cyklem życia innowacji
Zarządzanie
pomysłami
Rozwój
produktów/
procesów
Trwały i rentowny
wzrost firmy
Inicjowanie /
Ustawiczne
udoskonalanie
Czynniki sprzyjające innowacjom np.:
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi,
Zarządzanie Wiedzą, Zarządzanie Projektami
i Programami, Kontroling i IT
Rys. 3: „Dom Innowacji” wg A.T. Kearney
Źródło: A.T. Kearney, 2006
Strategia innowacji identyfikuje najbardziej obiecujące obszary, w których MŚP mogą osiągnąć ponadprzeciętny wzrost zysków, możliwy do realizacji: bądź to za pomocą nowych produktów/usług, bądź
w oparciu o istniejące już produkty/usługi oferowane na nowych rynkach zbytu, bądź za sprawą nowych
lub ulepszonych procesów czy modeli biznesowych.
Aby osiągnąć cel związany ze wzrostem zysków, strategia odnosząca się do innowacji musi być wspierana przez
organizację i kulturę innowacji w MŚP. Przedsiębiorstwa powinny dysponować strukturami umożliwiającymi
im. włączenie partnerów zewnętrznych w proces rozwoju firmy lub też sprawne zarządzanie tym procesem we
własnym zakresie. Ich„kultura” musi być otwarta na nowe pomysły, bez względu na to, skąd pochodzą. Organizacja musi funkcjonować tak, aby strategia innowacji podążała za najbardziej obiecującymi pomysłami.
Zarządzanie cyklem życia innowacji pozwala wiodącym innowatorom eliminować nieefektywne rozwiązania i ukierunkować działania firmy w taki sposób, aby maksymalnie skrócić czas, w jakim produkt/usługa
17
zacznie generować zyski (short time-to-profit). Z kolei przeciętne firmy skupiają się jedynie na działaniach
zmierzających do skrócenia czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek (time-to-market), zapominając o odpowiednim zarządzaniu jego cyklem życia na dalszych etapach – po wprowadzeniu innowacji.
Czynniki umożliwiające innowacje, jak zarządzanie wiedzą, zdolność wykorzystywania określonej technologii czy wiedza fachowa dotycząca rozwoju nowego rynku, mają również ważny wpływ na wzrost firmy, który
uzyskiwany jest poprzez zarządzanie innowacjami. Muszą one być zintegrowane ze strategią innowacji MŚP,
właściwie alokowane w organizacji i wykorzystywane dla efektywnego zarządzania innowacjami – tak, aby
w pełni wykorzystać drzemiący w innowacjach potencjał wzrostu. Te cztery wymiary zarządzania innowacją
stymulują wzrost innowacyjności, poprawę wyników MŚP oraz ich rentowny wzrost.
2.1.2 Proces IMP³rove i platforma IMP³rove
Zintegrowanie procesu oceny dokonywanej w trybie on-line z usługami doradczymi prowadzonymi osobiście przez konsultantów okazało się być korzystne nie tylko dla MŚP, ale i doradców oraz jednostek pośredniczących w procesie. Wszystkie fazy procesu wspierane są przez Platformę IMP3rove.
Proces IMP³rove
Proces benchmarkingowy
Ocena
IMP³rove
Analiza
przyczyn
źródłowych
Proces doradczy
Informacja zwrotna od KZI/
warsztaty doradcze
Kontynuacja procesów dla
zwiększenia ich wpływu
Pętla informacji zwrotnej
(bezpośrednia ewaluacja
przez KZI)
Ocena
długofalowego
oddziaływania
Proces kontrolny
Ponowna ocena
Oprogramowanie wspierające oraz wsparcie eksperta IMP³rove
www.improve-innovation.eu
Osobiste doradztwo
KZI – Konsultant Zarządzania Innowacjami; NSO = Narzędzie do samooceny; MŚP = Małe i Średnie Przedsiębiorstwa
Rys. 4: Proces IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, 2009
18
Przy wsparciu platformy IMP3rove oraz przeszkolonego konsultanta, specjalizującego się w zarządzaniu
innowacjami, MŚP prowadzone są przez trzy główne fazy procesu IMP3rove: proces benchmarkingu, proces doradztwa oraz proces ponownej weryfikacji dla zwiększenia trwałości oddziaływania. Przedsiębiorstwa
zainteresowane przeprowadzeniem benchmarkingu efektywności zarządzania innowacjami mogą obrać
drogę pojedynczych kroków. Pierwszy krok to Ocena IMP3rove Assesment, pozwalająca na wgląd w rezultaty
dotychczasowego zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie; drugi krok to Analiza Przyczyn Pierwotnych, mająca na celu wskazanie przyczyn aktualnego stanu rzeczy oraz najlepszych praktyk stosowanych
przez inne firmy w celu poprawy efektywności zarządzania innowacjami.
Rezultaty oceny on-line dokumentowane są w formie szczegółowych raportów. Pokazują, jak firma radziła
sobie w każdym badanym aspekcie zarządzania innowacjami w porównaniu z liderami wzrostu oraz w odniesieniu do odnotowanej w bazie danych średniej.
Raporty te służą konsultantom przygotowującym warsztaty doradcze jako punkt wyjścia dla procesu doradztwa. Zasadniczym rezultatem warsztatu doradczego jest szczegółowa mapa drogowa wskazująca, jak
poprawić efektywność zarządzania innowacjami w MŚP. Wspomniana mapa drogowa powinna jasno precyzować cele projektu oraz jego zamierzone, wymierne rezultaty. Stopień realizacji przyjętych założeń oceniany jest w toku procesu określonego jako ponowna weryfikacja. Krótkofalowe oddziaływanie oceniane
jest bezpośrednio po dostarczeniu usługi, a po upływie roku weryfikowane jest oddziaływanie długofalowe. Po roku platforma IMP3rove inicjuje również kolejny proces IMP3rove, którego celem jest trwałe wpisanie dążenia do ciągłego ulepszania zarządzania innowacjami w system zarządzania przedsiębiorstwem.
Integracja procesu IMP3rove z platformą projektu okazała się być dobrym rozwiązaniem, dostarczającym
wielu wartościowych rozwiązań poszczególnym grupom interesariuszy.
2.1.3 Kluczowe wartości oferowane przez IMP³rove
Już od momentu uruchomienia fazy testowej IMP3rove wobec projektu stawiano wysokie oczekiwania odnoszące się zarówno do dużego zróżnicowania jego adresatów, jak i oferowanych korzyści. W grupie jego
odbiorców znalazły się nie tylko MŚP, doradcy i jednostki pośredniczące, uczestnicy rynku finansowego
i decydenci, ale i środowisko akademickie. Naturalnie korzyści oferowane przez projekt różnią się w zależności od grupy jego interesariuszy.
Propozycje dla MŚP: Małe i średnie przedsiębiorstwa doceniają przede wszystkim:
• kwestionariusze IMP3rove stanowiące podstawę oceny IMP3rove Assesment oraz Analizy Przyczyn
Pierwotnych
• możliwość uzyskania pomocy od akredytowanych ekspertów IMP3rove
• raporty benchmarkingowe IMP3rove
• elastyczny dobór różnych próbek benchmarkingowych (wg obszarów geograficznych, sektorów
przemysłowych, rozmiaru oraz stażu przedsiębiorstw)
• warsztaty konsultingowe IMP3rove oraz indywidualne sesje doradcze, wytyczające kierunki działań
prowadzących do usprawnień
• dostęp do usług oferowanych przez sieć ekspertów IMP3rove oraz usług wspierających w zakresie
zarządzania innowacjami
• dostęp do funduszy publicznych
• certyfikat zarządzania innowacjami.
Propozycje dla doradców oraz jednostek pośredniczących: Bezpośrednie doradztwo dla klientów oraz
promocja oferowanych przez nich usług wspierających uznane zostały za dwa najmocniejsze atuty dostrzegane w metodzie IMP3rove. W zakresie bezpośredniego doradztwa IMP3rove oferuje:
• szkolenia z metodologii IMP3rove
• dopracowaną strukturę procesów integrujących usługi konsultingowe z ponowną weryfikacją firmy
• pewną i elastyczną metodologię opracowaną z myślą o kompleksowym podejściu do doradztwa
w zakresie zarządzania innowacjami o międzynarodowym zasięgu
• możliwość wykorzystania bazy danych IMP3rove do przeprowadzania benchmarkingu klientów
• system zarządzania klientami, pozwalający ocenić postępy w ramach IMP3rove, dokonywane przez
poszczególnych klientów oraz zachęcający ich do dokonania ponownej oceny w przyszłości
• systematyczna kontrola jakości
• studia przypadków (case studies) i kluczowe wskaźniki wydajności (KWW).
W zakresie promocji usług wspierających IMP3rove oferuje:
• materiały do wykorzystania podczas organizowanych przez klienta warsztatów i szkoleń
• dodatkowy kanał promocyjny – strona internetowa IMP3rove
19
• certyfikat członka międzynarodowej sieci ekspertów IMP3rove
• metodologię pozwalającą zwiększyć efektywność finansowanych ze źródeł publicznych programów wsparcia innowacji
• dostęp do dodatkowych możliwości biznesowych i promocji.
Propozycje dla instytucji finansowych: Podmioty działające w sferze finansowej, dokonujące inwestycji
w innowacyjne MŚP, zyskują możliwość uzupełnienia standardowej oceny due dilligence o informacje pochodzące z raportów benchmarkingowych. W tym przypadku atutami IMP3rove okazały się:
• raporty z oceny IMP3rove Assesment i Analizy Przyczyn Pierwotnych dostarczające wiedzy na temat
zdolności efektywnego zarządzania w danym przedsiębiorstwie oraz szans realizacji założonych
planów biznesowych; pozwalają one ograniczyć ryzyko inwestycyjne dla podmiotów działających
na rynkach finansowych. Od momentu włączenia przedsiębiorstwa do portfela inwestycyjnego,
benchmarking pozwala na bieżącą identyfikację obszarów wymagających usprawnień. Staje się
także inspiracją dla ciągłego podnoszenia efektywności zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie
• dostęp do wykwalifikowanych ekspertów IMP3rove, których wsparcie dla firm wchodzących do
portfela inwestora zapewnia im lepszy wzrost rentowności
• ocena zarządzania działaniami innowacyjnymi w firmach w objętych procesem due dilligence
• europejskie i narodowe benchmarki pozwalające ocenić sposób zarządzania innowacjami i stanowiące bazę do podejmowania decyzji inwestycyjnych.
Propozycje dla decydentów: Decydenci poszukują rozwiązań pozwalających zwiększyć efektywność
opracowywanych przez nich polityk. Z drugiej strony szukają także informacji pozwalających lepiej zrozumieć czynniki wspierające oraz ograniczające zarządzanie innowacjami w MŚP. Odpowiedzią na te
potrzeby są następujące propozycje:
• cena za pomocą narzędzi IMP3rove, stanowiąca europejski „pre-standard” w zakresie zwiększenia
efektywności zarządzania innowacjami w MŚP i przyznawania nagród w tym obszarze
• raporty z przeprowadzonej w ramach IMP3rove oceny jako dodatkowe kryteria selekcji MŚP ubiegających się o wsparcie w ramach programów finansowanych ze środków publicznych. Raporty z analizy IMP3rove mogą również być wykorzystywane przy ocenie efektywności programów
wsparcia publicznego
• kontakt z ekspertami IMP3rove, oferującymi wsparcie dla MŚP w zakresie zarządzania innowacjami
oraz ukierunkowane na ich rentowny wzrost szkolenia z zakresu IMP3rove oraz zarządzania innowacjami, mające na celu dalszy rozwój infrastruktury usług wsparcia
• baza danych IMP3rove stanowiąca narzędzie ułatwiające śledzenie bieżących efektów zarządzania
innowacjami w MŚP w regionie oraz odniesienie ich do innych regionów
• analiza czynników stymulujących i spowalniających zarządzanie innowacjami w wybranych sektorach lub regionach w oparciu o bazę danych IMP3rove.
Propozycje dla środowiska akademickiego: Na wstępnym etapie rozwoju projektu IMP3rove środowisko
akademickie nie było brane pod uwagę jako docelowa grupa interesariuszy. Kiedy jednak narzędzia projektu zostały udostępnione do testowania instytucje akademickie dostrzegły korzyści płynące z włączenia
jego metodologii do swoich programów nauczania:
• pewna metodologia opracowana z myślą o holistycznym podejściu do zarządzania innowacjami
• ocena IMP3rove Assesment mogąca służyć szkoleniu studentów w zakresie różnych aspektów zarządzania innowacjami, łącząca teorię z praktycznymi zastosowaniami.
• informacje o korzyściach płynących z kluczowych propozycji projektu można znaleźć w rozdziale
2.3 oraz w przykładach przedstawionych w Aneksie.
20
2.2 Zasięg IMP³rove – w Europie i poza nią
IMP3rove reprezentuje prawdziwie europejską perspektywę w odniesieniu do MŚP, doradców z zakresu
zarządzania innowacją, jednostek pośredniczących, środowiska akademickiego, decydentów oraz instytucji finansowych. Jego zasięg wykracza także poza granice Europy. IMP3rove jest czymś więcej niż tylko
narzędziem; to również sieć zbudowana na wspólnej platformie, oferująca wartościowe usługi wszystkim
grupom interesariuszy. Platforma IMP3rove oraz jej usługi stanowią kręgosłup IMP3rove, ponieważ wszystkie podmioty mogą bezpośrednio korzystać z oferowanych przez nią narzędzi, a także uczestniczyć w jej
tworzeniu (np. w formie benchmarkingu) oraz nawiązywać za jej pośrednictwem wartościowe kontakty.
W trakcie całego procesu poszczególne grupy interesariuszy, np. MŚP i stowarzyszeni eksperci ds. IMP3rove,
mogą także swobodnie wymieniać się pomysłami i doświadczeniami.
2.2.1 Kręgosłup IMP³rove – największa benchmarkingowa baza danych z zakresu
zarządzania innowacjami w MŚP
Od kiedy wiosną 2007 r. wprowadzono platformę IMP3rove, jesteśmy świadkami tworzenia się największej
w Europie bazy danych benchmarkingowych z zakresu zarządzania innowacjami w MŚP.
W ciągu ostatnich 2,5 lat ponad 3500 MŚP zarejestrowało się na platformie IMP3rove w celu wdrożenia
procesu zwiększania efektywności zarządzania innowacjami. W listopadzie 2009 roku liczba użytkowników,
czyli MŚP, które zarejestrowały się i aktywnie korzystały z platformy, wyniosła 2684.
Do 3 listopada 2009 roku w ramach IMP3rove przeprowadzono 2407 kompletnych ocen. IMP3rove oferuje
zatem największą bazę danych benchmarkingowych dotyczących zarządzania innowacjami w MŚP, ujmując efektywność zarządzania innowacjami w MŚP w kompleksowy i dogłębny sposób (Rysunek 5).
MŚP = Małe i Średnie
Przedsiębiorstwa,
OI = Ocena IMP3rove
APŹ= Analiza przyczyn
źródłowych
Rys. 5: Wielkość benchmarkingowej bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
Obok licznych MŚP, które przeprowadziły ocenę w ramach IMP3rove, aż 395 przedsiębiorstw przeprowadziło również uzupełniającą analizę Przyczyn Pierwotnych. Świadczy to o tym, że MŚP zainteresowane są
śledzeniem Przyczyn Pierwotnych ich efektywności w zarządzaniu innowacjami.
Biorąc pod uwagę ogólną liczbę przeprowadzonych ocen benchmarkingowych w stosunku do ogólnej liczby
zarejestrowanych MŚP, IMP3rove wykazał wysoki 67% wskaźnik ukończenia procesów. To pokazuje, że IMP3rove
21
jest wartościowym źródłem wiedzy dla MŚP, a cały proces w większości przypadków przeprowadzany jest do
końca. Potwierdza się również wartość dodana procesu IMP3rove. Zaobserwowano także, że dla procesów
IMP3rove, przeprowadzanych przy udziale ekspertów IMP3rove, odnotowuje się znacznie wyższy wskaźnik
sukcesu, niż w przypadku realizowania projektów bez takiego wsparcia, tj. gdy IMP3rove jest wykorzystywane
wyłącznie do samodzielnej oceny on-line. Pomoc eksperta gwarantuje również wyższą jakość gromadzonych
danych, niemożliwą do osiągnięcia w przypadku, gdy firmy wypełniają kwestionariusz samodzielnie.
Benchmarkingowa baza danych IMP3rove ilustruje reprezentatywny przekrój geograficzny dla całej Europy
(Rys. 6). Nie tylko w krajach Europy Zachodniej, takich jak Irlandia/ Wielka Brytania, Niemcy i Francja, ale
również w krajach Europy Wschodniej – w Polsce, Serbii/Bułgarii – stworzono solidne benchmarkingowe
bazy danych. Wielka Brytania /Irlandia z 400 wypełnionymi rekordami zajmują pierwsze miejsce. Na drugiej
pozycji uplasowały się Niemcy (332), dalej Francja (302) oraz Hiszpania/Portugalia (240). Te znaczące w skali
krajów próbki benchmarkingowe pozwalają MŚP na skuteczne wykorzystywanie usług benchmarkingowych IMP3rove na poziomie krajowym, międzynarodowym i europejskim.
Liczba próbek benchmarkingowych IMP3rove w krajach europejskich zaczęła rosnąć od czasu zakończenia
w 2008 roku badania eksploatacyjnego; było to świadectwem wzrostu świadomości w zakresie zarządzania innowacjami wśród europejskich MŚP, jednostek pośredniczących, środowiska akademickiego, finansowych instytucji finansowych oraz decydentów. Stanowi to również potwierdzenie wartości IMP3rove.
Rys 6: Przekrój geograficzny bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.
Nie uwzględnia firm uczestniczących w ocenach pilotażowych
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
22
Baza danych benchmarkingowych IMP3rove obejmuje szereg grup przemysłowych. Uwzględnia zarówno
sektory wysokich technologii, jak i MŚP działające w sektorach o niskim stopniu zaawansowania technologicznego, jak choćby przemysł tekstylny, przemysł spożywczy i usługi (Rys. 7). Sektor usług opartych na
wiedzy (z ang. Knowledge Intensive Services), obejmujący głównie dziedziny przemysłu, które nie opierają
się na wysoko zaawansowanych technologiach, reprezentuje najliczniejszą grupę benchmarkingową (721
wypełnionych ocen). Dodatkowo IMP3rove oferuje bogatą bazę danych uwzględniającą przedsiębiorstwa
przemysłowe z branży maszyn/sprzętu/instalacji budowlanych (558 kompletnych ocen IMP3rove) oraz zaawansowane technologicznie MŚP z branży ICT/elektronika/chemia.
Rys 7: Udział poszczególnych grup przemysłowych w ogólnej liczbie kompletnych ocen IMP3rove. Stan na
dzień 3 listopada 2009 r.
Nie uwzględnia firm uczestniczących w ocenach pilotażowych
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
IMP3rove kieruje swoją ofertę do szerokiej grupy przedsiębiorstw różnej wielkości, począwszy od małych firm
zatrudniających 5-20 pracowników po średniej wielkości przedsiębiorstwa o zatrudnieniu do 250 osób i większe (mając na uwadze zróżnicowanie strukturalne, jakie występuje w krajach europejskich, ofertę IMP3rove rozszerzono o średniej wielkości przedsiębiorstwa, zatrudniające do 999 pracowników). Pod względem wielkości
zatrudnienia rozkład rekordów w benchmarkingowej bazie danych pokazuje, że wdrożenie metody IMP3rove
przeprowadzono z sukcesem przede wszystkim w firmach małych, zatrudniających od 5 do 20 pracowników,
i to one właśnie posiadają w Europie największy potencjał wzrostowy. Szacuje się, że ok. 50% MŚP, w których
przeprowadzono kompletną ocenę według kryteriów IMP3rove, zatrudnia mniej niż 20 osób (Rys. 8).
Rys. 8: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove według liczby zatrudnianych pracowników. Stan na
3 listopada 2009 r.
Nie uwzględnia firm uczestniczących w ocenach pilotażowych
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
23
Struktura bazy danych IMP3rove w reprezentatywny sposób opisuje sytuację na poziomie europejskim.
Zgodnie z oczekiwaniami udział małych przedsiębiorstw w bazie benchmarkingowej IMP3rove jest
względnie wysoki w krajach wyróżniających się wysokim odsetkiem małych i mikroprzedsiębiorstw: np.
we Włoszech małe przedsiębiorstwa zatrudniające od 5 do 20 pracowników stanowią 66% krajowej próbki
benchmarkingowej (Rys. 9). Ponad 40% małych przedsiębiorstw zatrudniających od 5 do 20 pracowników
to młode podmioty, które zostały założone na przestrzeni ostatnich 2–5 lat. Taka statystyka jest dowodem
na to, że IMP3rove dociera głównie do młodych europejskich MŚP z bardzo dużym potencjałem wzrostu,
niż do firm cechujących się stagnacją rozwoju.
MŚP zatrudniające od 21 do 100 pracowników stanowią drugą pod względem liczebności grupę (Rys. 9).
Analiza potwierdza zatem, że IMP3rove jest wartościowym narzędziem przede wszystkim dla głównej grupy docelowej europejskich polityk – mniejszych MŚP z dużym potencjałem wzrostu.
Rys. 9: Odsetek małych przedsiębiorstw zatrudniających od 5 do 20 pracowników, dane dla krajów europejskich. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
24
Ze względu na fakt, że projekt IMP3rove został opracowany z myślą zarówno o młodych, jak i dojrzałych
MŚP, baza danych benchmarkingowych obejmuje różne przedziały ich stażu na rynku. IMP3rove opiera
się na zróżnicowanej próbie, tworzonej zarówno przez młode MŚP, których przetrwanie na rynku wciąż
obarczone jest sporym ryzykiem, jak i MŚP o ponad dziesięcioletniej historii, którym udało się już uzyskać
stabilną pozycję na konkurencyjnym rynku. MŚP, które prowadzą biznes w okresie od 11 do 25 lat, stanowią
najliczniejszą grupę w bazie danych (Rys. 10).
Baza danych benchmarkingowych IMP3rove stanowi podstawy dla usług generujących wartość dodaną dla MŚP, Ekspertów IMP3rove, jednostek pośredniczących, instytucji finansowych, decydentów oraz
środowiska akademickiego. W przyszłości prawidłowo zróżnicowana baza danych benchmarkingowych
oraz powstała sieć MŚP może stać się pomocnym narzędziem wykorzystywanym także do innych celów.
MŚP, które wzięły udział w projekcie IMP3rove, będą miały możliwość przeprowadzenia corocznej oceny
skuteczności zarządzania innowacjami. Regularne uczestnictwo w procesie oceny pozwoli im na ciągłe
zwiększanie efektywności zarządzania innowacjami, co stanie się prawdziwą siłą napędową ich wzrostu.
Jednocześnie IMP3rove buduje sieć aktywnych MŚP i oferuje dostęp do najaktualniejszych benchmarków,
przez co pozwala na odniesienie do aktualnej sytuacji konkurencyjnej na rynku.
Rys. 10: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove w podziale na klasy wiekowe. Stan na dzień
3 listopada 2009 r.
Nie uwzględnia firm uczestniczących w ocenach pilotażowych
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
2.2.2 IMP³rove jako rozległa sieć stowarzyszonych ekspertów
IMP3rove to nie tylko największa benchmarkingowa baza danych na temat zarządzania innowacjami w Europie, ale też rozległa, zróżnicowana sieć ekspertów IMP3rove. Właśnie ta grupa specjalistów odegrała i nadal odgrywa wiodącą rolę w upowszechnianiu wdrażania IMP3rove w wielu europejskich MŚP, wspierając
je na wiele sposobów w toku całego procesu IMP3rove. Udzielane wsparcie obejmować może pomoc
przy uzupełnianiu kwestionariuszy IMP3rove lub formułowaniu i interpretacji wniosków z raportów z oceny
IMP3rove Assesment. Eksperci IMP3rove świadczą również usługi doradcze w zakresie zarządzania innowacjami (patrz rozdział 2.3.4 oraz przykłady przedstawione w załączniku).
Obecnie w ramach projektu stowarzyszonych jest ok 400 aktywnie działających ekspertów IMP3rove
– tworzą oni sieć partnerską. W toku przejrzystych i standaryzowanych procesów szkoleniowych i akredytacyjnych, uzyskali oni wiedzę na temat głównych założeń metodologii projektu oraz procesów
IMP3rove. Uzyskanie tytułu eksperta autoryzowanego do korzystania z platformy IMP3rove musi być
poprzedzone udzieleniem przynajmniej jednemu klientowi wsparcia w zakończonym powodzeniem
procesie przeprowadzania analizy IMP3rove. Przeszkoleni eksperci IMP3rove posiadają szeroką wiedzę
na temat szczegółowych zagadnień dotyczących procesu benchmarkingu i usług uzupełniających. Eksperci zrzeszeni w partnerskiej sieci wykorzystują usługi IMP3rove w swej pracy z MŚP na różne sposoby
i w ten sposób jakość świadczonych przez nich usług stale rośnie z korzyścią dla samych przedsiębiorstw
(patrz rozdział 2.3).
Największa krajowa sieć ekspertów IMP3rove znajduje się obecnie w Niemczech (67 ekspertów IMP3rove),
kolejne miejsca zajmują: Hiszpania (47 ekspertów) i Polska (37 ekspertów).
25
Zrzeszeni eksperci IMP³rove w podziale na kraje
Rys 11: Liczba ekspertów IMP3rove w poszczególnych krajach. Stan na 3 listopada 2009 r.
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
Specyfika sieci ekspertów IMP3rove odzwierciedla zróżnicowaną naturę doradztwa i coachingu z zakresu
zarządzania innowacjami w zależności od wielkości i doświadczenia firm (Rys. 12).
Usługi związane z konsultingiem w zakresie zarządzania innowacjami zdominowane są przez małe przedsiębiorstwa usługowe, co potwierdza sieć ekspertów IMP3rove. Osoby prowadzące własną działalność gospodarczą lub firmy zatrudniające dwóch pracowników stanowią 29% ekspertów IMP3rove. Z kolei niespełna 50% ekspertów IMP3rove to firmy zatrudniające od 3 do 20 osób. Wciąż jednak 19% z nich reprezentuje
przedsiębiorstwa zatrudniające od 21 do 100 osób.
Sieć ekspertów uwzględnia dużą liczbę młodych firm, które oferują usługi doradcze z zakresu zarządzania innowacjami stosunkowo od niedawna. 30% dostawców usług zaczęło działalność w okresie dwóch
lat bezpośrednio poprzedzających ich włączenie do sieci ekspertów IMP3rove (Rys. 12). Jednakże wśród
ekspertów są też firmy, które czerpią z bogatego doświadczenia w usługach doradczych dla MŚP: 22%
ekspertów IMP3rove może poszczycić się 11–20-letnią historią.
Organizacje zrzeszonych ekspertów IMP³rove wg rozmiaru i klas wiekowych organizacji
Organizacje zrzeszonych ekspertów
IMP³rove wg rozmiaru
Organizacje zrzeszonych ekspertów
IMP³rove wg klas wiekowych organizacji
Rys. 12: Organizacje zrzeszonych ekspertów IMP3rove wg rozmiaru i klas wiekowych organizacji. Stan na
dzień 3 listopada 2009 r.
26
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
Konsultanci oraz organizacje oferujące usługi doradztwa w zakresie zarządzania innowacjami w MŚP to zarówno jednostki prywatne, jak i państwowe. 81% ekspertów IMP3rove pracuje w prywatnych przedsiębiorstwach
konsultingowych (Rys. 13). Pozostałe 19% konsultantów reprezentuje różnorodne instytucje publiczne oraz
organizacje typu non profit, oferujące usługi wsparcia, m.in. jednostki badawcze, centra transferu innowacji
(wiele z nich funkcjonuje obecnie w ramach Enterprise Europe Network) oraz izby handlowe. Udział rządowych ekspertów IMP3rove w krajowych sieciach eksperckich różni się w zależności od kraju. Względnie duża
liczba ekspertów IMP3rove reprezentujących instytucje publiczne działa aktywnie we Włoszech (9 ekspertów),
w Niemczech (8 ekspertów) oraz w Hiszpanii (7 ekspertów), podczas gdy w Belgii (0 ekspertów), czy Finlandii
(1 ekspert) organizacje publiczne nie wykorzystują aktywnie metody IMP3rove.
Zrzeszeni eksperci IMP³rove według typu organizacyjnego jednostki
Rys. 13: Zrzeszeni eksperci IMP3rove według typu organizacyjnego jednostki. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.2
Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu
Wśród finansowanych ze środków publicznych ekspertów IMP3rove dostrzec można wyraźny wzrost zainteresowania zarządzaniem innowacjami. Za przykład może posłużyć choćby niemiecka organizacja RKW,
która włączyła słowo „innowacja” do nazwy swojego przedsiębiorstwa. RKW oznaczało pierwotnie racjonalizację, obecnie nazwa zmieniona została na „RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V” (RKW Centrum Racjonalizacji i Innowacji Niemieckiej Gospodarki).
2.2.3 IMP³rove poza granicami Europy
Kraje spoza Europy, takie jak Egipt, Salwador, Korea Płd. czy Wietnam, położyły silniejszy nacisk na innowacje oraz
zaczęły w systematyczny sposób rozwijać swoje umiejętności w zakresie zarządzania innowacjami. Zmiany dokonujące się w świadomości tych krajów powinny stanowić wyzwanie dla europejskich doradców współpracujących z MŚP, instytucji fnansowych czy decydentów. Jednocześnie uwzględnienie w bazie danych IMP3rove
MŚP spoza Europy pomaga lepiej zrozumieć dynamikę zmian konkurencyjnych globalnej gospodarki. Jest to
źródło cennych informacji dla europejskich MŚP, w których – jak pokazuje przedstawiona w załączniku analiza
przypadków – wiele zależy od udanej strategii internacjonalizacji. Dzięki działającej poza granicami Europy sieci
ekspertów IMP3rove europejskie MŚP zyskują łatwy dostęp do wykwalifikowanych usługodawców działających
w tych krajach, co z kolei stanowi znaczącą pomoc w nawiązywaniu międzynarodowych kontaktów.
Analiza struktury sieci IMP3rove łączącej małe i średnie przedsiębiorstwa wskazuje, że ok. 80 MŚP to firmy, które dołączyły do niej spoza Europy m.in. z Kanady, Kolumbii, Egiptu, Salwadoru, Kuwejtu, Meksyku,
2
IRC zostały przekształcone w Enterprise Europe Network
27
Korei Południowej, Zjednoczonych Emiratów Arabskich, USA, Wietnamu oraz innych krajów azjatyckich.
Choć liczba podmiotów reprezentujących poszczególne kraje spoza Europy jest stosunkowo niewielka,
wiele wskazuje jednak na to, że zainteresowanie w tych krajach może istotnie wzrosnąć. IMP3rove dotarł
do krajów poza Europą na wiele różnych sposobów. Dla przykładu, egipska agencja rozwoju przypadkowo
natknęła się na informacje o IMP3rove w Internecie. Z kolei kraje Ameryki Łacińskiej zostały włączone do
sieci dzięki ekspertom IMP3rove, którzy zaangażowani byli w działania w tych krajach.
Konsultanci oraz jednostki pośredniczące z krajów poza Europą (np. z Egiptu czy Salwadoru), którzy dowiedzieli się o IMP3rove poprzez Internet lub inne kanały informacyjne, zostali przeszkoleni i przygotowani
do rozbudowywania lokalnych sieci IMP3rove w swoich krajach. Mają oni status „stowarzyszonych ekspertów IMP3rove”. Niedawno australijscy konsultanci ds. zarządzania innowacjami wzięli udział w szkoleniach
IMP3rove w Niemczech i tym samym uczynili ważny krok w procesie akredytacyjnym.
To, jak IMP3rove przyjmuje się poza granicami Europy, pomimo braku aktywnej promocji w poszczególnych krajach, w przekonujący sposób potwierdza ogromny potencjał tej koncepcji. Jest to również dowód
sukcesu, jaki Komisja Europejska odniosła w podnoszeniu jakości usług wspierających zarządzanie innowacjami. Jednocześnie sukces IMP3rove poza Europą może zmobilizować europejskie MŚP, dostawców usług
wspierających innowacyjność, a także decydentów do jeszcze dynamiczniejszego reagowania na globalne
wyzwania poprzez wykorzystanie i promowanie IMP3rove jako europejskiej innowacji.
2.3 Oddziaływanie IMP³rove i korzyści dla głównych interesariuszy
związane z indywidualizacją oferty
Propozycje IMP3rove oferowane różnym grupom docelowym (zobacz rozdział 2.1) generują szeroki wachlarz korzyści. Są one łatwe do zaobserwowania na konkretnych przykładach, popartych danymi ilościowymi oraz informacją zwrotną uzyskaną zarówno od ekspertów IMP3rove, jak i MŚP.
2.3.1 IMP³rove jako narzędzie skutecznie usprawniające zarządzanie innowacjami w MŚP
28
Oceny dokonane w ramach IMP3rove do listopada 2009 r. przez ponad 2400 MŚP wskazały na wiele ich
możliwych zastosowań oraz korzyści. Jednocześnie analiza stała się cennym źródłem najświeższej wiedzy
na temat europejskich MŚP oraz ich działalności biznesowej. Strategiczne zorientowanie, internacjonalizacja, reorganizacja oraz rozwój nowych obszarów w przedsiębiorstwie to tylko niektóre ze zmian, jakie
zostały zainicjowane dzięki IMP3rove. Jednocześnie przykłady MŚP działających na rynku B2B doprowadziły
do zmiany powszechnego przekonania, jakoby MŚP działały głównie na rynku rodzimym.
MŚP zrozumiały, że pragnąc konkurować i rozwijać swoje zasoby, muszą podejmować współpracę w sieciach partnerskich. Ich zainteresowanie współpracą w sieciach stymulowane było przez klastry oraz systemy
bonów (voucherów) aktywnie promujących współpracę z uniwersytetami oraz organizacjami badawczymi.
Główne korzyści dla uczestniczących w IMP3rove MŚP związane były z poprawą ich efektywności biznesowej, bardziej systematycznym zarządzaniem oraz doskonaleniem umiejętności, zdobywaniem wiedzy
oraz większą przejrzystością (kosztów). Efekty te możliwe były do osiągnięcia dzięki udanemu połączeniu
benchmarkingu z usługami konsultingowymi w ramach IMP3rove. Analizy przypadków przedstawione
w załączniku stanowią dodatkowy dowód przyrostu wartości firm.
Korzyści płynące z zastosowania metody IMP3rove uwidoczniły się również w perspektywie
długoterminowej. Po upływie 12 miesięcy blisko 100 MŚP dobrowolnie dostarczyło informacji zwrotnej
dotyczącej ich doświadczeń z IMP3rove i oddziaływania projektu. Przedsiębiorstwa dostrzegły wiele pozytywnych skutków bezpośrednio związanych z zastosowaniem metody IMP3rove oraz współpracy z eksper-
tami IMP3rove. 12 miesięcy po ukończeniu oceny przeprowadzonej w ramach IMP3rove 74% MŚP stwierdziło, że zalecenia, pomysły, narzędzia i metodologie opracowane przez ekspertów miały znaczący wpływ
na ich działalność.
Z pomocą IMP³rove, MŚP osiągają lepsze wyniki biznesowe
Postrzegany wpływ rekomendacji przekazanych przez eksperta IMP³rove,
w 12 miesięcy od przeprowadzenia oceny IMP³rove
Rekomendacje opracowane
przez eksperta od IMP³rove miały
znaczny (długofalowy) wpływ
na działalność MŚP
MŚP, które zaznaczyły wartość 4 lub wyższą na skali Likerta (1 = „brak oddziaływania” 7 = „znaczne oddziaływanie”);
na bazie 94 pomiarów 94 MŚP
Rys. 14: Postrzegany wpływ rekomendacji przekazanych przez eksperta IMP3rove, w 12 miesięcy od przeprowadzenia oceny IMP3rove Assesment
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
Strategiczne oddziaływanie metody IMP³rove: Rentowność w niektórych MŚP można poprawić poprzez przejście od strategii do konkretnego działania. Często w efekcie zastosowania metody IMP3rove
koniecznym okazywało się wprowadzenie innowacji o charakterze pozatechnologicznym, które również
mogły zostać objęte procesem doradztwa.
Jedno z hiszpańskich MŚP wdrożyło narzędzia zarządzania, które podnoszą produktywność oraz jakość
obsługi klienta. Zdarzało się też, że w trakcie stosowania metody IMP3rove dostrzegano konieczność utworzenia nowych miejsc pracy, ponieważ w obrębie przedsiębiorstw potrzebne były osoby o konkretnych
umiejętnościach. Na poziomie strategicznym IMP3rove pomógł także osiągnąć zgodność ze standardami
przemysłowymi, co stanowiło podstawę dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
W przypadku spółki M&A metoda IMP3rove sprawdziła się jako narzędzie dające wszechstronny obraz
przedsiębiorstwa. IMP3rove unaocznił słabe strony firmy związane z niewielką rolą innowacji, które po przezwyciężeniu pozwoliły zarządowi zwiększyć wartość firmy przed sprzedażą. W rezultacie transakcja przeprowadzona została na warunkach w pełni satysfakcjonujących sprzedającego.
Operacyjne oddziaływanie metody IMP³rove: Dość często rozwój zaawansowanych technologicznie firm
wymaga budowy umiejętności marketingowych, które umożliwią ekspansję na nowe, w tym międzynarodowe, rynki. Metoda IMP3rove pozwala również zidentyfikować słabe strony w kluczowych procesach
zarządzania innowacją, jak choćby w zarządzaniu portfelem projektów innowacyjnych, cyklem życia innowacji, czy uwzględnianiu informacji zwrotnej od klientów. Umożliwia to redukcję kosztów, a co za tym
idzie – wzrost zyskowności przedsiębiorstwa.
Szczególnie w przypadku małych, rozwijających się przedsiębiorstw zauważono zmiany organizacyjne polegające na jasnym podziale funkcji i precyzyjnym zdefiniowaniu zakresu odpowiedzialności w ramach
zwiększających się zasobów kadrowych. W jednej z brytyjskich firm zaowocowało to wdrożeniem koncepcji zarządzania pomysłami.
Jedna z firm usługowych stworzyła z kolei „inkubator innowacji’, stanowiący element wewnętrznego systemu
motywacyjnego. Jego zadaniem było zwiększenie liczby i podniesienie jakości innowacyjnych pomysłów.
Oddziaływanie metody IMP³rove na umiejętności menadżerskie: Metoda IMP3rove wskazała na potrzebę rozwijania umiejętności menadżerskich, szczególnie w przypadku przedsiębiorstw kierowanych przez samego założyciela. W takich właśnie firmach koniecznością okazywało się zbudowanie liczniejszej kadry o kwalifikacjach
menadżerskich, pozwalających im ograniczyć swoją zależność decyzyjną od jednej osoby – założyciela.
29
Rozwój zdolności menadżerskich stanowił także odpowiedź na jedno z fundamentalnych założeń, zgodnie
z którym innowacja jest niezbędna dla przyszłego wzrostu firmy. W oparciu o metodę IMP3rove wprowadzono rozróżnienie pomiędzy „dobrym” a „złym” zarządzaniem innowacjami. Pod pojęciem „złego” zarządzania rozumiano działania podejmowane w ramach zarządzania innowacją, które nie są bezpośrednio
związane z jasno sprecyzowanymi celami i ogólną strategią firmy.
IMP3rove stymuluje również rozwój bardziej sformalizowanych procedur. W niektórych przypadkach są
one połączone z zarządzaniem pomysłami, ale również z zarządzaniem projektami i relacjami z partnerami
w biznesie. Należy do nich także zaliczyć obiektywną ocenę obecnej i przyszłej efektywności zarządzania
innowacjami w firmie. Rozwój tych obszarów w bardziej przejrzysty sposób uwidocznił gospodarcze znaczenie prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej. IMP3rove nie tylko rozwija umiejętności menadżerskie, ale oddziałuje również na kadrę pracowniczą wielu MŚP. Szczególnie łatwo jest zauważyć mechanizmy takiego oddziaływania na przykładzie sytuacji, w której przy użyciu IMP3rove zostają zdiagnozowane
problemy w generowaniu nowych pomysłów. Dążąc do skorygowania sytuacji motywuje się kadrę do
przedstawiania pomysłów, które mogą przyczynić się do dalszego wzrostu przedsiębiorstwa.
Jako przykład przedstawiono korzyści, które zaobserwowano w jednym z włoskich MŚP:
• Ogólna poprawa wyników ekonomicznych (zarówno przychodu jak i zysku).
• Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej.
• Rozpoczęcie procesu poszerzania podstawowej działalności.
• Efektywne zarządzanie wiedzą firmy również za pomocą usług z zakresu wywiadu gospodarczego.
Długofalowy dopływ informacji zwrotnej z MŚP potwierdza pozytywny wpływ metody IMP3rove na zarządzanie przedsiębiorstwem.
2.3.2 Liczne przesłanki przemawiające za stosowaniem metody IMP³rove w MŚP
Metoda IMP3rove może być stosowana z równym powodzeniem zarówno przez przedsiębiorstwa osiągające dobre wyniki biznesowe, charakteryzujące się wysoką innowacyjnością, jak i przez firmy o słabszej
pozycji konkurencyjnej na rynku. Czynniki motywujące firmy do sporządzenia oceny skuteczności zarządzania innowacjami są tak różnorodne, jak i same wyniki przeprowadzonych analiz. W konsekwencji rekomendacje i podejmowane w odpowiedzi na nie były silnie zróżnicowane.
30
Różne wyzwania – różne rezultaty
Przydatność IMP3rove została potwierdzona przez liczne przedsiębiorstwa borykające się wcześniej
z różnorodnymi wyzwaniami. Niektóre z tych problemów wiązały się z innowacyjnością oraz zarządzaniem innowacjami, inne z kolei odnosiły się do wyników ekonomicznych. Uwzględniając tę różnorodność,
przedsiębiorstwa pogrupowane zostały na cztery kategorie, odpowiadające czterem różnym obszarom
wyzwań, na które zorientowane były przystępujące do programu IMP3rove MŚP. Te cztery kategorie nazwaliśmy: „Firmy nastawione na rozwój umiejętności”, „Firmy nastawione na ocenę”, „Firmy nastawione na
wzrost” i „Firmy nastawione na innowacje.”
„Firmy nastawione na Rozwój Umiejętności”. Przedsiębiorstwa ujęte w tej kategorii przystąpiły do projektu IMP3rove z nastawieniem na uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy rozwój umiejętności menadżerskich
powinien być kontynuowany w sposób ogólny, czy w odniesieniu do konkretnej funkcji. W niektórych
przedsiębiorstwach skupiono się na edukacji kadry pracowniczej w zakresie zarządzania innowacjami, przy
czym wyzwania te w wielu przypadkach były jedynie pośrednio związane z zarządzaniem innowacjami
i wynikami ekonomicznymi. Te MŚP skorzystały na możliwości udziału w warsztatach stanowiących dla
nich wstęp do zarządzania innowacjami. W innych przypadkach MŚP przeszły przez cały proces IMP3rove
i skorzystały z pełnej gamy jego propozycji.
Wybrane wyzwania, w odniesieniu do których oczekuje się wsparcia przez IMP³rove
Silnie
Innowatorzy
Oceniający
Poznanie
benchmarków
oraz opinii
„z zewnątrz”
Związane
z innowacjami
i zarządzaniem
innowacjami
Identyfikowanie
słabości
w zarządzaniu
innowacjami
Odpowiednia
presja
na innowacje
Zwiększenie
umiejętności
menadżerskich
Usprawnienie
marketingu
Poszukiwanie
nowych
modeli
biznesowych
Identyfikowanie
nowych usług
Reagowanie na
zmiany rynkowe/
międzynarodową
konkurencję
Utrzymywanie
jakości
Rozwijający umiejętności
Słabo
Słabo
Wzrastający
Związane
z wynikami ekonomicznymi
Silnie
Rys. 15: Wyzwania stojące przed MŚP przystępującymi do programu IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, 2009; www.improve-innovation.eu
„Firmy nastawione na Ocenę”. Wspólnym mianownikiem dla przedsiębiorstw skupionych w tej kategorii
była potrzeba budowy kompetencji w zakresie zarządzania innowacjami. Firmy te poszukiwały rozwiązań
pozwalających im opanować sztukę zarządzania złożonymi procesami innowacyjnymi lub też zrozumieć
słabe i mocne strony aktualnego sposobu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Inne MŚP zgłaszały z kolei brak dostępu do benchmarków pozwalających im znaleźć właściwy punkt odniesienia dla
prowadzonych działań. W tym przypadku właściwym narzędziem okazała się baza danych benchmarkingowych. Firmy skorzystały z oceny IMP3rove Assesment, raportów IMP3rove oraz warsztatów konsultingowych, które pozwoliły nakreślić wytyczne dla poprawy dalszego zarządzania innowacjami w MŚP.
„Firmy nastawione na Wzrost”. Przedsiębiorstwa z tej grupy skupiły się na czynnikach, które negatywnie
wpłynęły na wzrost ich firmy. Ich głównym priorytetem była identyfikacja działań zapewniających przedsiębiorstwu oczekiwany wzrost – niezależnie od tego, czy miał on być efektem innowacji, zarządzania innowacjami, czy innych działań. MŚP z tej kategorii doceniły zapewnianą przez IMP3rove silną zależność
pomiędzy zarządzaniem i rentownym wzrostem. Raporty IMP3rove posłużyły tu jako źródło cennych informacji o silnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, wpływających bezpośrednio na wzrost firmy.
„Firmy nastawione na Innowacje”. MŚP tworzące tę kategorię działają zazwyczaj w bardzo innowacyjnym i wysoce konkurencyjnym środowisku. Umiejętność generowania innowacji jest bezpośrednim warunkiem dla osiągnięcia sukcesu na takim rynku. W przedsiębiorstwach z tej kategorii największą wartość
miało wsparcie ekspertów IMP3rove w zakresie identyfikowania źródeł innowacji. Wynikiem tak podejmowanych działań był transfer technologii oraz zdobywanie nowych – często zagranicznych – rynków. Dla
niektórych MŚP możliwość ciągłego doskonalenia poprzez system ponownych ocen w ramach projektu
stanowiła najcenniejszą zaletę funkcjonowania platformy IMP3rove.
Dokonywana przez MSP priorytetyzacja potrzeb ma bezpośredni wpływ na charakter informacji i rekomendacji, które są im dostarczane w ramach realizacji procesu IMP3rove.
Rekomendacje i wynikające z nich działania
W niektórych przypadkach przeprowadzenie procesu IMP3rove prowadziło do całkowitej restrukturyzacji
firmy. Zmiany obejmowały wdrożenie strategicznego zarządzania, w tym procesu regularnego planowania
i strategicznego analizowania słabych stron przedsiębiorstwa. Ich wynikiem było systematyczne zarządzanie wszystkimi etapami cyklu innowacyjnego oraz włączenie większej liczby wewnętrznych i zewnętrz-
31
nych partnerów w proces generowania pomysłów. Wiązało się to także z koniecznością usystematyzowania wiedzy oraz zatrudnienia pracowników o wyższych kwalifikacjach.
W wielu przypadkach MŚP dostrzegały swoje słabe strony w strategicznym pozycjonowaniu. W sytuacji
dostarczania usług dużym korporacjom presja na oferowany produkt i usługi jest znacznie większa. Chcąc
uniknąć błędnego koła związanego z ciągłą presją na ograniczanie kosztów produkcji koniecznością staje
się wzrost innowacyjności. MŚP blisko związane z technologiami dzięki metodzie IMP3rove nauczyły się, że
problem może leżeć w pozatechnologicznych aspektach działania firmy i że właśnie te aspekty mogą ograniczać przyszły rozwój przedsiębiorstwa w równym stopniu, jak brak fachowej wiedzy technologicznej.
W niektórych przypadkach w oparciu o takie wnioski poprawiono rentowność, stworzono innowacyjne
modele biznesowe, rozwinięto działania marketingowe lub wzmocniono kulturę innowacji.
32
Postrzegana wartość IMP³rove
Potwierdzenie jakości metody IMP3rove widzimy w sposobie, w jaki oddziałuje ona na biznes. Ale same opinie formułowane przez MŚP zdają się także być istotnym potwierdzeniem siły tej metody. Liczne przedsiębiorstwa potwierdziły, że holistyczne połączenie postrzeganego zarządzania innowacjami z różnorodnymi
możliwościami przeprowadzania benchmarkingu (wg kategorii geograficznych, branżowych, liczebności
i czasu istnienia firm) oraz z osobistym doradztwem jest wyjątkową i niezwykle skuteczną metodą. Jedno
z włoskich przedsiębiorstw przyznało, że bezpłatny dostęp do międzynarodowej bazy danych benchmarkingowych stanowi ważny argument, dla którego metodę IMP3rove warto polecać innym MŚP. Dzięki dostępności tych informacji można szybko zidentyfikować istniejące luki w prowadzonej działalności i skierować uwagę na najważniejsze problemy.
IMP3rove pokazało małym i średnim przedsiębiorstwom nie tylko różne aspekty, jakie należy uwzględnić
zarządzając innowacjami. Podkreślono również wzajemne powiązania między tymi obszarami. Dla francuskiej firmy z branży IT powiązanie strategii innowacji z umiejętnościami pracowników okazało się być zasadniczą kwestią. Jak zauważyło jedno z niemieckich przedsiębiorstw operujące w branży wysokich technologii, „IMP3rove wyposaża w narzędzia i środki, które są konieczne, aby znaleźć się na właściwej drodze”.
Jedna z brytyjskich firm ujęła to w następujący sposób:
• „Pierwsza analiza jest okazją do spojrzenia na wszystkie aspekty związane z zarządzaniem innowacjami: kwestionariusz inspiruje do zastanowienia się nad tym, jak firma zarządza innowacjami
i wiele aspektów stawia w całkiem nowym świetle.
• Raport jest bardzo ważny, ponieważ pokazuje, jaki dystans dzieli dane przedsiębiorstwo od konkurencji, a także, jakie koki należy podjąć w celu zmodyfikowania strategii firmy.
• Trzeci i najważniejszy element to włączenie eksperta IMP3rove w proces analizy. Ekspert pomaga
w ostatecznej interpretacji wyników kwestionariusza, a także weryfikuje, czy pytania były właściwie
zrozumiane oraz udziela ewentualnych wyjaśnień.”
Z kolei jedno z hiszpańskich przedsiębiorstw oceniając metodę IMP3rove podkreśliło następujące trzy
aspekty:
• Tanie narzędzie dla przedsiębiorstwa.
• Możliwość porównania z tysiącami innych przedsiębiorstw należących do tego samego sektora.
• Źródło specjalistycznego wsparcia zewnętrznego.
W opinii włoskiego przedsiębiorstwa najcenniejszym walorem edukacyjnym całego procesu jest możliwość identyfikacji słabych stron niektórych pozatechnicznych aspektów działalności firmy, które mogą
spowalniać jej wzrost. Ta świadomość umożliwiła firmie zapoczątkowanie działań prowadzących do zmiany modelu biznesowego.
Dla hiszpańskich MŚP główna wartość IMP3rove wiąże się z: możliwością: prowadzenia systematycznej oceny zarządzania wiedzą w firmie; otrzymania szczegółowego raportu obrazującego zarządzanie innowacja-
mi w przedsiębiorstwie w odniesieniu do konkurencji operującej w tym samym sektorze przemysłowym;
opracowania planu działania, opartego na wynikach oceny IMP3rove Assesment.
Polska firma oferująca oparte na wiedzy usługi w następujący sposób opisuje oddziaływanie IMP3rove:
„Na początku innowacje były dla Collect Consulting wyłącznie pomyłem, ale obecnie stanowią one siłę
napędzającą rozwój przedsiębiorstwa (...). Collect Consulting odnotował wzrost sprzedaży oraz zysków (...).
Obecnie firma posiada odpowiednie umiejętności pozwalające zarządzać innowacjami (…) i dostrzega
mnogość aspektów wiążących się z innowacyjnością (patrz załącznik I).
Szczegółowa i kompleksowa metoda IMP3rove, która uwzględnia wszystkie aspekty zarządzania innowacjami, to kluczowa propozycja kierowana przez ekspertów IMP3rove do MŚP.
Długofalowe oddziaływanie
Informacje zwrotne z MŚP, gromadzone automatycznie przez platformę IMP3rove w dziewięć miesięcy po zakończeniu procesu IMP3rove, dostarczają niepodważalnych argumentów na to, że IMP3rove jest wartościowym
narzędziem. Zbierane informacje to także źródło sugestii na temat dalszego doskonalenia metody IMP3rove.
Informacje zwrotne pozwalają też określić kategorie MŚP, w których metoda IMP3rove daje najlepsze rezultaty.
Oddziaływanie IMP³rove: „Nasza firma jest zachwycona tym narzędziem oraz całościowym podejściem”,
„Otrzymaliśmy więcej, niż oczekiwaliśmy”, „Jesteśmy pod wrażeniem raportów i analizy”. To tylko niektóre
komentarze, jakie przez 9 miesięcy po ukończeniu procesu IMP3rove napływały z MŚP wraz z informacjami
zwrotnymi. Bardzo dobrze podsumowują one znaczenie projektu dla MŚP. Przedsiębiorstwa wskazywały
na następujące długoterminowe korzyści płynące z zastosowania metody IMP3rove:
• „Wzrost Zysków”.
• „Nasza firma zrobiła spory postęp, odnotowaliśmy wyższe dochody po wdrożeniu strategii innowacji”.
• „Wpływ na firmę był bardzo silny; po warsztatach zatrudniliśmy nowego managera. Nasza firma
odzyskuje pierwotną pozycję na rynku”.
• „Wzrósł dochód, zwiększyła się liczba pracowników”.
• „Silny impuls dla internacjonalizacji”.
• „Wzmocniona strategia innowacji oraz zdefiniowana rola każdego pracownika w jej wdrażaniu”.
• „Poprawa relacji z klientami oraz lepsza współpraca z partnerami”.
• „Bardziej efektywne zarządzanie firmą po przeprowadzeniu procesu IMP3rove”.
• „Lepsza współpraca pomiędzy różnymi oddziałami firmy”.
• „Lepsze planowanie inwestycji w innowacje”.
• „Podniesienie kultury innowacyjności”.
3
• „Wzrost umiejętności pracowników”
Jedno z przedsiębiorstw zwróciło uwagę na interesujący aspekt oddziaływania: „wskazówki, jak uzyskać
efekt synergii pomiędzy współpracującymi klastrami”. IMP3rove dotyka także kwestii otwartych innowacji,
a interakcje z klastrami stanowią właśnie część strategii otwartej innowacji.
Analiza IMP3rove nie tylko wpłynęła na różne aspekty działania przedsiębiorstw, ale dała również MŚP szeroką gamę możliwości i strategii dla kontynuacji działań po zakończeniu analizy.
Działania zapoczątkowane dzięki IMP³rove
IMP3rove stał się punktem wyjścia dla podjęcia szeregu działań zorientowanych na rynek oraz wewnętrzne
procesy w firmie. Ich przykłady przedstawiono poniżej:
Działania zorientowane na rynek obejmują budowę lub rewizję strategii innowacji, wprowadzenie nowych
usług lub produktów oraz koncentrację na kluczowych kompetencjach. Potwierdzają to przykłady MŚP
3
Źródło: Informacje pochodzące od MŚP
33
34
z Czech, Włoch oraz innych krajów europejskich. Przykład rozwoju nowych segmentów na rynku krajowym
zgłoszony został przez przedsiębiorstwo z Włoch. Inne działania służą na przykład bardziej systematycznej
integracji informacji zwrotnych pochodzących od klientów; w przypadku jednego z niemieckich przedsiębiorstw zdecydowano się opracowywać nowe projekty przy współudziale klientów. Na przykładzie kilkunastu przedsiębiorstw pochodzących z różnych części Europy zauważono, że wiele działań skupia się na
internacjonalizacji prowadzonej działalności.
Działania zorientowane na cele wewnętrzne – od zmian organizacyjnych poprzez doskonalenie procesów, po
czynniki sprzyjające innowacjom (z ang. enabling factors). Najczęściej wymieniane działania organizacyjne
dotyczyły podjęcia nowych inicjatyw związanych z zarządzaniem innowacjami lub marketingiem. Informacje
o tego typu działaniach odnajdujemy w raportach francuskich, włoskich czy hiszpańskich MŚP. Napotykamy
także na przykłady szkoleń lub działań zmierzających do podniesienia jakości wymiany informacji w obrębie
firmy (na przykład MŚP z Włoch). Również w tej kategorii znajdziemy działania zorientowane na kreatywność,
usprawniające procesy zarządzania pomysłami (na przykład MŚP z Niemiec). W jednym z niemieckich przedsiębiorstw wprowadzono tzw. „dni strategii” dla pracowników; celem tego działania było lepsze dostosowanie
struktury organizacyjnej do strategicznych kierunków wyznaczanych przez przedsiębiorstwo. Z kolei przedsiębiorstwo francuskie wprowadziło innowacje w obrębie działań z zakresu HR.
W raporcie niemieckiego przedsiębiorstwa czytamy o inicjatywach podjętych w celu redukcji kosztów oraz
wprowadzenia lepszego systemu kontroli, ale nie brak także przykładów działań skupionych na podnoszeniu
zdolności zarządzania projektami lub na przygotowaniu przedsiębiorstwa do wprowadzenia systemu ERP.
Raporty przedstawione przez MŚP podają nie tylko przykłady podejmowanych działań; stanowią one także
źródło cennych informacji służących rozwojowi IMP3rove, ponieważ wskazują chociażby obszary, na które
metoda IMP3rove wywarła najsilniejszy wpływ.
Sugestie stanowiące podstawę do doskonalenia metody IMP³rove: Ogólnie sugestie dotyczą doskonalenia metodologii przeprowadzania oceny w ramach IMP3rove oraz samego procesu IMP3rove. MŚP zwracają również uwagę na:
• W odniesieniu do strategii innowacji: zwrócenie szczególnej uwagi na złożoność procesów związanych
z innowacjami oraz sposobów wyważenia poszczególnych aspektów (przedsiębiorstwo z Włoch).
• W odniesieniu do organizacji procesów innowacyjnych oraz kultury innowacyjnej przedsiębiorstwa: położenie większego nacisku na rolę lidera w zarządzaniu innowacjami oraz na metody wdrażania zarządzania innowacjami, które obejmą całą organizację i pozwolą na osiągnięcie przewagi
nad konkurencją (przedsiębiorstwo hiszpańskie). Szczególnie istotne są też kwestie szkolenia oraz
edukowania kadry w zakresie zarządzania innowacjami.
• W odniesieniu do procesów związanych z cyklem życia innowacji: położenie większego nacisku na
racjonalizację procesów, innowacje w procesach produkcyjnych oraz wdrażanie nowych produktów.
Odnośnie do procesów IMP3rove przedstawiono następujące przykłady ilustrujące zgłaszane sugestie:
• Bezpośrednia wymiana informacji z innymi MŚP, umożliwiająca pozyskanie nowych pomysłów
i wiedzy dotyczącej zarządzania innowacjami (włoskie przedsiębiorstwo).
• Osobisty kontakt w trakcie wypełniania kwestionariusza IMP3rove, np.: uzupełnianie kwestionariusza w czasie rozmowy telefonicznej (niemieckie przedsiębiorstwo).
• Przeprowadzanie corocznych ocen mających na celu monitorowanie postępu w rozwijaniu zarządzania innowacjami.
W oparciu o przedstawiane sugestie oraz o sposób postrzegania metody IMP3rove można nakreślić model
„idealnego MŚP w projekcie IMP3rove” – „MŚP, które najwięcej skorzysta na udziale w projekcie IMP3rove”.
Idealne MŚP w projekcie IMP³rove: Materiał przekazany w formie informacji zwrotnych oraz osobiście formułowane opinie dotyczące IMP3rove stanowią doskonałą bazę do zdefiniowania „idealnego MŚP w projekcie
IMP3rove”: jest ambitne, zorientowane na wzrost, otwarte i gotowe przyjmować nowoczesne metody zarzą-
dzania. Najmniejsze z MŚP mogą nie być w stanie w pełni korzystać z oferowanych im korzyści, jednak taka
oferta może „na wyrost” dać im sposobność przygotowania się na czas, gdy ich rosnąca struktura organizacyjna będzie wymagała nowych form wsparcia. Średnie przedsiębiorstwa, które na pewnym etapie wzrostu
popadły w stagnację, potrzebują zarówno przywództwa, które uczyni zarządzanie innowacjami motorem
dla przyszłego wzrostu, jak i wykwalifikowanej kadry, która skutecznie rozwinie i skomercjalizuje innowacje.
2.3.3 Pozytywny wpływ metody IMP³rove na ofertę usługową doradców oraz rozwój
trwałych relacji biznesowych
IMP3rove oferuje cały szereg korzyści i możliwości doradcom świadczącym usługi w zakresie wspierania
zarządzania innowacjami w MŚP. Zarówno analiza ustrukturyzowanej informacji zwrotnej, jak i przedstawione konkretne przykłady pokazują, w jaki sposób konsultanci wykorzystują IMP3rove dla wzmocnienia
trwałości oddziaływania oferowanych przez nich usług doradztwa w dziedzinie zarządzania innowacjami.
Zwiększanie skuteczności i efektywności usług konsultingowych
IMP3rove wywiera wpływ na cały proces konsultingowy – poczynając od etapu działań premarketingowych i przygotowawczych po procesy służące kontynuacji przeprowadzonych wcześniej działań doradczych (patrz rozdział 2.1.3).
IMP3rove ma istotny wpływ na proces zakupu usług doradczych w zakresie zarządzania innowacjami, jak i na
etap ich przygotowywania. Czterech na pięciu ekspertów IMP3rove docenia uzyskany wzrost efektywności prowadzonych działań premarketingowych. Informacje zwrotne zgromadzone po przeprowadzeniu ponad 1600
procesów IMP3rove (włącznie z Oceną IMP3rove oraz osobistą, trwającą przynajmniej pół dnia sesją konsultingową) pokazują, że IMP3rove jest cenioną w całej Europie metodą doskonalenia zarządzania innowacją w MŚP,
wyróżniającą się wysoką jakością i trwałym oddziaływaniem (Rys. 16). Dla konsultantów IMP3rove jest z kolei formą
nobilitacji, swoistą rekomendacją podnoszącą ich rangę jako doradców ds. zarządzania innowacjami, oferujących
usługi wysokiej jakości. Poprzez umieszczanie logo IMP3rove na swoich stronach internetowych sygnalizują swój
związek z projektem, natomiast certyfikaty IMP3rove wykorzystują w komunikacji z potencjalnymi oraz bieżącymi
klientami. IMP3rove zwraca również uwagę obecnych i nowych klientów na wartość dodaną oferowanych usług.
Ocena realizowana za pomocą narzędzi IMP3rove ułatwia konsultantom przeprowadzanie fazy analitycznej, a także istotnie podnosi efektywność bazujących na niej projektów. 77% ekspertów IMP3rove przyznaje, że z pomocą narzędzi projektu mogą efektywniej identyfikować słabe i mocne strony ich klientów, ponieważ znacznemu skróceniu ulega czas potrzebny na analizę i ocenę sytuacji biznesowej klienta. (Rys. 16).
Wpływ IMP³rove na działania premarketingowe oraz tryb przeprowadzania oceny
IMP³rove pomaga zwiększyć
efektywność fazy premarketingowej
Ocena IMP³rove pomaga szybko
zidentyfikować silne i słabe strony MŚP
Rys 16: Wpływ IMP3rove na działania premarketingowe oraz tryb przeprowadzania oceny
Eksperci IMP3rove, którzy wybrali wartość 4 lub więcej na skali Likerta (1 = „brak” ,7= „silnie”);
w oparciu o krótkookresową informację zwrotną 1639 ekspertów IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
35
Jeden z ekspertów IMP3rove, który z powodzeniem stosował tę metodę do analizy silnych i słabych stron
MŚP, przyznał, że „na zgromadzenie i syntezę tak kompleksowych informacji potrzebnych jest zazwyczaj co
najmniej 5 dni”.
Jeden z fińskich doradców wyraził opinię, wg której „narzędzia udostępniane przez IMP3rove stanowią unikatowe i nieinwazyjne rozwiązanie, które pomaga im w prosty i efektywny sposób wspierać ich klientów
w ocenie procesów zarządczych. Konsultant reprezentujący Francję dodaje, że połączenie oceny IMP3rove
Assesment z bezpośrednim kontaktem z doradcą pomaga „znacznie szybciej dojść do właściwych wniosków oraz zidentyfikować najbardziej palące problemy”. Dzięki tej wiedzy, konsultanci mogą w skuteczny
sposób przedstawiać odpowiednio dobrane rekomendacje oraz propozycje przyszłych działań odpowiadających na konkretne wyzwania. Ponieważ dokonywana w ramach projektu ocena oraz benchmarking
IMP3rove pozwalają na bardzo dokładne odtworzenie sytuacji w firmie, konsultanci mogą równie precyzyjnie omawiać konkretne działania, związane z prawidłowo rozpoznanymi problemami.
Brytyjski ekspert ds. IMP3rove przeprowadził 10 ocen w ramach IMP3rove, poddając badaniu zarządzanie
innowacją w przedsiębiorstwach produkcyjnych w północnej Anglii. Relacjonując przeprowadzone działania zwrócił uwagę, że: „firmy były nieco zszokowane” tak precyzyjnym obrazem, przedstawionym w oparciu
o analizę przeprowadzoną w tak krótkim czasie. Pozwoliło to im na lepsze dopracowanie sposobu prezentacji sytuacji firmy oraz bardziej szczegółowe omówienie raportu.”4
Budowanie trwałych relacji biznesowych oraz dbałość o satysfakcję klienta w perspektywie długoterminowej
Zintegrowane podejście IMP3rove zorientowane jest na dostarczanie trwałych rozwiązań zarówno w odniesieniu do wyników uzyskiwanych przez MŚP, jak i przydatności świadczonych usług konsultingowych.
Analiza konkretnych przypadków oraz otrzymywane informacje zwrotne potwierdzają trwałość efektów
metody IMP3rove.
Zgodnie z informacjami zwrotnymi uzyskiwanymi w krótkim czasie, ponad 50% przedsiębiorstw wyraża
zainteresowanie ponownym skorzystaniem z usług eksperta IMP3rove (Rys. 17). Taki wynik pozwala sądzić,
że ocena MŚP dokonywana w ramach IMP3rove jak i warsztaty doradcze dają solidną podstawę dla rozwoju
długotrwałych relacji biznesowych z ekspertami IMP3rove. Pozwala to skupić uwagę konsultantów na konkretnych działaniach oraz wybranych obszarach zarządzania innowacjami, jak rozwój strategii innowacji
czy wdrażanie bardziej systematycznego zarządzania projektami.
Ponowna współpraca z ekspertem jako podstawa długotrwałych relacji biznesowych
Czy zdecydują się Państwo skorzystać
z pomocy eksperta IMP³rove
przy kolejnym zadaniu?
Rys 17: Kontynuacja świadczonych usług jako podstawa dla trwałej relacji biznesowej
W oparciu o 829 krótkookresowych informacji zwrotnych pozyskiwanych od MŚP
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
Opinie, jakie były wyrażane przez MŚP bezpośrednio po warsztatach doradczych na temat stopnia ich
zadowolenia z oferowanych usług zarządzania innowacjami bardzo się różniły: od ocen bardzo wysokich
4
36
Zagadnienie zostało szerzej omówione w publikacji „Insights on Innovation Management in Europe, Tangible Results
from IMP3rove”, Europe INNOVA. Artykuł nr 10, opublikowanej przez Komisję Europejską – Dyrekcja Generalna ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu oraz na stronie www.improve-innovation.eu
po bardzo niskie. Jednak ocena samej metody IMP3rove oraz powiązanych z nią usług, formułowana po
upływie dłuższego czasu, jest zdecydowanie wysoka. Po upływie 12 miesięcy od ukończenia procesu konsultingowego 94 MŚP dostarczyły informację zwrotną na temat projektu. Około 93% z nich oceniło na
średnim lub wysokim poziomie długoterminowe efekty projektu, w tym oceny IMP3rove Assesment, oraz
powiązane z nimi usługi certyfikowanych Ekspertów IMP3rove (Rys. 18). IMP3rove wykazał więc swoje długoterminowe oddziaływanie, co oznacza, że narzędzie to zorientowane jest na trwały sukces.
Satysfakcja z długoterminowych efektów
i metody IMP³rove
Rys. 18: Satysfakcja z długoterminowych efektów metody IMP3rove
MŚP, które wybrały wartość 4 lub większą na skali Likerta (1 =„nieusatysfakcjonowani wcale” 7 = „całkowicie usatysfakcjonowani”);
w oparciu o informacje zwrotną z 94 MŚP
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
W rok od przeprowadzenia oceny w ramach IMP3rove oraz związanych z nią warsztatów konsultingowych,
projekt udowodnił swoje znaczące oddziaływanie na całokształt działalności biznesowej MŚP, w tym czynniki determinujące innowacyjność w długim okresie, takie jak dojrzałość kulturowa oraz motywacja kadry
pracowniczej. Co najważniejsze, MŚP potwierdziły również, że dostarczone im usługi doradcze miały pozytywny wpływ na uzyskane wyniki finansowe, jak ROI (zwrot z inwestycji) czy dochody (Rys. 19). Dzięki
ustrukturyzowanej metodologii IMP3rove oraz usługom świadczonym przez ekspertów IMP3rove MŚP zyskały możliwość wdrożenia działań najlepiej dostosowanych do ich potrzeb, m.in. z zakresu wprowadzania
nowych technologii, internacjonalizacji, czy rozwoju nowego rynku w kraju.
Ogólne oddziaływanie
Aspekty
oddziaływania
jakościowego
Aspekt
oddziaływania
finansowego
Ogólne oddziaływanie IMP³rove
na działalność SME
Lepsza motywacja pracowników
i gotowość kultury przedsiębiorstwa
na innowacje
4,17
3,70
Większa satysfakcja klientów
Większe ROI
3,21
Większy przychód
3,13
Mniejsze koszty
Aspekt oddziaływania
na ramy czasowe
4,52
Krótszy „time-to-market”
(czas potrzebny aby wprowadzić
produkt na rynek)
Krótszy „time-to-profit”
(czas potrzebny, aby zacząć osiągać zyski)
3,01
3,22
3,02
Rys. 19: Długookresowy wpływ usług doradczych IMP3rove na wyniki MŚP.
ROI= Zwrot z inwestycji, MŚP = Małe i Średnie Przedsiębiorstwa
Skala Likerta (1 = „brak oddziaływania”, 7 = „wysokie oddziaływanie”); w oparciu o 94 „długookresowe” informacje zwrotne od MŚP
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
W długim okresie ponad 60% MŚP stwierdziło, że przekazane im rekomendacje w znaczący sposób wpłynęły
na motywację pracowników oraz dojrzałość organizacyjną do wprowadzania innowacji (Rys. 20). Można zatem
uznać, że proces doradczy IMP3rove pozytywnie wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstw, ponieważ dojrzała kultura innowacyjna jest siłą napędzającą innowacyjność i wzrost wartości w długim okresie.
37
Pozytywne oddziaływanie usług
doradczych związanych IMP³rove na
motywację pracowników oraz kulturową
gotowość na innowacje
Rys. 20: Wpływ zaleceń formułowanych przez ekspertów IMP3rove na kulturową motywację do wdrażania
innowacji
MŚP które wybrały wartość 4 lub większą na skali Likerta (1 = „brak oddziaływania”, 7 = „wysokie oddziaływanie”);
w oparciu 94 „długookresowe” informacje zwrotne od MŚP
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
Przykłady przedstawione przez ekspertów IMP3rove pokazują również znaczenie IMP3rove dla tworzenia
długofalowych relacji z klientami.
Ich zdaniem projekt wspiera nawiązywanie i utrzymywanie dobrych relacji z klientami oraz rozwój biznesu
w długim okresie.
Na przykładzie wsparcia doradczego udzielonego w ramach IMP3rove jednej z firm w Czechach można
prześledzić, w jaki sposób projekt zapoczątkował długofalowy proces zmian, przynoszących trwałe rezultaty. IMP3rove pomógł jednostce doradczej rozpocząć dyskusję na temat szeregu aspektów związanych
z zarządzaniem innowacjami w firmie i zmotywować MŚP do ukierunkowania swoich działań na rozwój
innowacji. Projekt zainspirował firmę do dalszego pogłębiania analiz oraz rozwijania nowych pomysłów.
Przykład ten pokazuje, że IMP3rove pozwala konsultantom lepiej wdrażać ich własne metodologie, zachęca
do podejmowania nowych inicjatyw oraz udzielania porad w oparciu o holistyczną analizę procesu zarządzania przedsiębiorstwem w długim okresie.
W opinii fińskiego konsultanta „wartość metody IMP3rove jako narzędzia do tworzenia i utrzymywania relacji z klientami jest nieoceniona” (patrz rozdział 5.3.2).
Uzyskane rok później opinie innych Ekspertów IMP3rove potwierdzają ten pogląd. 9 na 10 konsultantów
stwierdza, że metoda IMP3rove pomogła umocnić ich relacje z klientami w stopniu umiarkowanym lub
wręcz dużym (Rys. 21).
Czy analiza IMP³rove pomogła wzmocnić relacje z klientami?
Rys 21: Wpływ IMP3rove na długofalowe relacje z klientami
94 odpowiedzi (długookresowe) ekspertów IMP3rove
38
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
Zdarza się, że IMP3rove uwzględnione zostaje przez konsultantów i doradców w ich portfelu usług jako
usługa niszowa, podnosząca atrakcyjność ich oferty. W szczególności ma to zastosowanie w przypadku
tych dostawców usług, którzy skupiają się na wspieraniu wyłącznie takich aspektów zarządzania innowacją, jak zarządzanie prawem własności intelektualnej lub finansowanie innowacyjnych projektów.
Fińska firma konsultingowa potraktowała IMP3rove jako neutralne rozwiązanie i włączyła metodę do
swojej oferty jako usługę niszową. IMP3rove okazał się jednak być dobrą podstawą dla długookresowego
wzrostu, albowiem, przy właściwym połączeniu z oferowanymi już usługami oferuje wsparcie w nawiązywaniu długotrwałych relacji z klientami. W konsekwencji IMP3rove został włączony do kompleksowej
oferty usług związanych z zarządzaniem własnością intelektualną, poszerzając tym samym dotychczasowe portfolio usług o wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami i wzmacniając istniejące i nowe
relacje biznesowe.
IMP3rove może być stosowane jako skuteczne narzędzie w budowaniu relacji z klientami również w przypadku innych obszarów niż zarządzanie innowacjami.
Jeden z ekspertów IMP3rove stwierdził na przykład, że ocena IMP3rove Assesment okazała się skuteczna
również w sytuacji gdzie zarządzanie innowacjami początkowo nie stanowiło przedmiotu usługi.
Wykorzystanie IMP3rove jako dodatkowego elementu pozwoliło zidentyfikować nieoczekiwane przyczyny
nieprawidłowości oraz obszary, w których należałoby wprowadzić usprawnienia. Szczególnie skuteczne
okazało się połączenie „wirtualnych” i „realnych” interaktywnych elementów metodologii, ponieważ to właśnie one pozwoliły Ekspertom IMP3rove nawiązać trwałe relacje i wzbogacić gamę oferowanych usług.
Dodatkowo analiza wybranych przypadków pokazuje, że IMP3rove pozwala budować trwałe relacje nie
tylko z klientami, ale również z innymi ekspertami IMP3rove.
Zdaniem włoskiego eksperta IMP3rove, pracującego w sektorze publicznym, który w ostatnim czasie zmienił zakres oferowanych usług związanych z „dostarczaniem informacji” do doradztwa, „IMP3rove rozwija
kompetencje doradcze nie tylko poprzez dostarczenie wysoce innowacyjnych narzędzi doradztwa biznesowego, ale też poprzez umożliwianie kontaktu z najlepszymi europejskimi konsultantami w tej dziedzinie”
(patrz rozdział 5.3.2).
2.3.4 Dostosowanie IMP³rove do potrzeb użytkowników, budowanie kompetencji oraz
włączenie narzędzia do oferty Ekspertów IMP³rove
Analiza przypadków oraz ustrukturyzowane informacje zwrotne pokazują, że usługi IMP3rove wdrażane są
na różne sposoby. Z jednej strony IMP3rove, a zwłaszcza związana z nim oferta usług, dostosowywana jest
do potrzeb klienta. Z drugiej jednak, usługi IMP3rove są różnie wykorzystywane, w zależności od kompetencji konsultantów w zakresie zarządzania innowacjami, pozycji IMP3rove w portfelu usług oraz stopnia
ich integracji z pozostałą oferta usług.
Dostosowywanie świadczonych usług do potrzeb klienta, dla przekształcenia wiedzy w działania
Zgodnie z przyjętą metodologią projektu Eksperci IMP3rove mają możliwość dopasowania świadczonych
usług konsultingowych do różnorodnych celów i potrzeb MŚP (patrz rozdział 2.3.1). Bezpośrednia informacja zwrotna, jaka po zakończeniu warsztatów doradczych napłynęła od MŚP potwierdza, że IMP3rove stwarza ekspertom możliwość adaptowania sposobu świadczenia usług IMP3rove do indywidualnych potrzeb
MŚP. Ponad 90% MŚP stwierdziło w informacji zwrotnej, że dostarczane usługi były do pewnego stopnia
dostosowane do ich potrzeb, a powyżej połowy z tych MŚP określiło stopień dopasowania jako wysoki
(Rys. 22).
39
Do jakiego stopnia ekspertom IMP³rove udało się dopasować usługi do Państwa potrzeb?
Rys. 22: Stopień dopasowania świadczonych usług do potrzeb MŚP
829 MŚP dostarczyło informacje „krótkookresową”
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
Włoscy i brytyjscy eksperci IMP3rove dużą wagę przywiązywali zazwyczaj do silnego wsparcia osobistego
oraz interakcji z MŚP. We Włoszech ocena w ramach IMP3rove Assesment prowadzona była w ramach warsztatów, w których uczestniczył więcej niż jeden przedstawiciel klienta. Osobisty kontakt, oparty na dialogu,
pozwolił ekspertom na pokonanie przeszkody w formie braku świadomości i wiedzy przedsiębiorstw na
temat innowacji. Dyskusja prowadzona podczas oceny IMP3rove Assesment zwiększała świadomość kadry
zarządzającej na temat znaczenia zarządzania innowacjami, a zarazem stworzyła konsultantom możliwość
lepszego zrozumienia Przyczyn Pierwotnych. Wnioski opracowywane wspólnie podczas warsztatów organizowanych po przeprowadzeniu Oceny formułowane były w sposób bardziej efektywny, ponieważ opierały
się na pełniejszym zrozumieniu potencjalnych barier oraz czynników sprzyjających dalszemu rozwojowi.
Aby dopasować usługi do potrzeb MŚP eksperci IMP3rove przyjmowali różne metody działania, zarówno w fazie oceny, jak i na etapie późniejszych warsztatów konsultacyjnych. Aby zwiększyć oddziaływanie
świadczonych usług, prowadzili oni osobiste konsultacje w procesie przeprowadzania Oceny, w tym telefoniczne, oraz organizowali sesje grupowe służące wspólnemu zebraniu informacji zwrotnej.
Do listopada 2009 r. w ramach platformy IMP3rove przeprowadzono ponad 1700 warsztatów konsultacyjnych. Odbywały się one w formie osobistych sesji, podczas których prezentowano informacje zwrotne. W szczególności w ramach tych warsztatów konsultacyjnych charakter usług dostosowywany był do
oczekiwań MŚP. Z uwagi na szczególną wrażliwość małych i średnich przedsiębiorstw na doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami, pragnąc osiągnąć prawidłowy wynik usług doradczych, w czasie omawiania informacji zwrotnych konsultanci musieli elastycznie dostosowywać się do stopnia gotowości klienta
do wprowadzania zmian. Konsultanci, którzy potrafili elastycznie dostosowywać się do różnic w stopniu
otwartości klientów na zmiany oraz ich nastawieniu do doradców sprawili, że warsztaty konsultacyjne były
bardziej wartościowe zarówno dla MŚP, jak i dla nich samych. W zależności od otwartości MŚP oraz ich
nastawienia do doradców stosowano różne metody konsultacji, począwszy od postawy słuchania, kiedy
konsultanci tylko pośrednio sterowali opracowywaniem rekomendacji oraz działań, po postawę naucza5
nia, kiedy MŚP występuje w roli „ucznia” słuchającego porad konsultanta . Doświadczenia i obserwacje zebrane podczas stosowania IMP3rove pokazały, że duże znaczenie w tej kwestii mają narodowe i kulturowe
różnice istniejące na obszarze Europy.
5
40
Szczegółowe informacje zostały zamieszczone w publikacji „Insights on Innovation Management in Europe, Tangible Results from IMP3rove”, Europe INNOVA Artykuł nr 10, opublikowany przez Komisję Europejską, Dyrekcja Generalna
ds. Przedsiębiorstw I Przemysłu oraz na stronie www.improve-innovation.eu
Hiszpańska firma konsultingowa KIMbcn potwierdziła, że personalizowanie działań usprawniających
wymaga nie tylko dostosowania sposobu świadczenia usług do oczekiwań klienta, ale i skutecznej integracji diagnozy opracowanej w ramach IMP3rove z narzędziami, których Klient już używa do zarządzania.
IMP3rove poszerza horyzonty i stanowi bogate źródło strategii odpowiednio dobranych do obszarów wymagających doskonalenia. Tak spersonalizowany i zorientowany na wyniki proces wdrażania sprawia, że zidentyfikowany potencjał do usprawnień znajduje odzwierciedlenie w stosownych rekomendacjach. Kolejnym warunkiem dostosowania usług do oczekiwań klientów jest umiejętne połączenie narzędzi IMP3rove
z usługami oferowanymi przez konsultanta, co z kolei jest możliwe dzięki otwartości IMP3rove oraz procesu
doradczego, szczególnie w fazie wdrażania. Studia przypadków pokazują również, że wsparcie osobiste
oraz pomoc w trakcie całego procesu IMP3rove jest niezbędnym elementem dla uzyskania wymaganego
poziomu dopasowania i personalizacji.
Oto opinia włoskiego eksperta ds. IMP3rove:
„Cenimy sobie holistyczne podejście IMP3rove, narzędzie oceny IMP3rove Assesment oraz połączenie dwóch
modeli konsultacyjnych – wirtualnego on-line i bezpośredniego, dostosowanego do potrzeb klienta”.
Tak sformułowana ocena jest potwierdzeniem, że IMP3rove daje konsultantom elastyczność sposobu
świadczenia przez nich usług. Z drugiej strony IMP3rove koncentruje uwagę konsultantów na wymiernych
efektach oraz szczegółowych zaleceniach formułowanych w oparciu o informacje zwrotne uzyskane bezpośrednio od klienta i w toku sesji doradczej. Z kolei informacje uzyskane od ekspertów IMP3rove po zrealizowaniu przez nich ponad 1500 usług konsultingowych wskazują, że w 62% przypadków konsultanci
ds. zarządzania innowacjami byli w stanie opracować konkretny plan przyszłych działań oraz rekomendacje. Przytoczone dane dowodzą, że szkolenia z zakresu IMP3rove, jak i metodologia projektu motywują
konsultantów do dostarczania klientom precyzyjnych rekomendacji, jak i wskazywania konkretnych działań, jakie powinny być realizowane w przyszłości.
Procent przypadków, w których podjęto konkretne działania kontynuacyjne
Rys. 23: Kontynuacja działań w ramach procesu świadczonych usług doradczych
W oparciu o 1508 odpowiedzi ekspertów IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
W rezultacie zalecenia ekspertów IMP3rove pokazują ich długookresowy wpływ na rozwój umiejętności
z obszaru zarządzania, zwłaszcza trwale związanych z kulturą organizacyjną. (patrz rozdział 2.3.1).
Z procesem dostosowywania usług do potrzeb klienta wiąże się również rozwój uzupełniającej oferty
usług np.: seminariów, konferencji poświęconych zarządzaniu innowacjami w MŚP, spotkań networkingowych w ramach sieci IMP3rove lub wewnętrznych szkoleń kadry w zakresie zarządzania innowacjami.
Eksperci z różnych krajów zwracają uwagę na to, że IMP3rove prowadzi do wzrostu działalności gospodar-
41
czej w danym przemyśle, a tym samym przyczynia się do spadku bezrobocia. Pośrednio IMP3rove jest również motorem tworzenia nowych usług uzupełniających dla sektorów opartych na wiedzy, które w długim
okresie wpływają na konkurencyjność Europy.
42
Od „nowicjuszy” do doświadczonych usługodawców – różne poziomy kompetencji określają wartość i zastosowania metody IMP³rove
Jak opisano powyżej, przekrój doradców oferujących usługi w zakresie zarządzania innowacjami jest pod
wieloma względami zróżnicowany. IMP3rove dowiódł, że mogą z niego korzystać zarówno firmy konsultingowe, cieszące się uznaniem jako doświadczeni doradcy w dziedzinie zarządzania innowacjami, jak i mniej
doświadczone jednostki. Jednak w każdym z przypadków sposoby jej wykorzystania oraz korzyści mogą
się od siebie różnić:
• Nauka dla „początkujących”. Firmy posiadające skromne doświadczenie w usługach konsultingowych i zarządzaniu innowacjami lub też wyspecjalizowane jedynie w bardzo wąskim ich obszarze
dzięki IMP3rove zdobywają podstawową wiedzę na temat zarządzania innowacjami i budują swoje
bazowe kompetencje w tym zakresie. Potwierdza to przykład włoskich ekspertów IMP3rove, którzy
poprzez uczestnictwo w szkoleniach oraz bezpośrednie zastosowanie metody IMP3rove rozwinęli
swoją wiedzę i umiejętności. Dodatkowo IMP3rove stanowi formę referencji podnoszących rangę
konsultantów, którzy pragną dopiero budują wartość swojej marki. Początkujący doradcy szczególnie doceniają połączenie holistycznego podejścia IMP3rove z możliwością odpowiedzi na zindywidualizowane potrzeby klientów.
• Poszerzanie i wzbogacanie zakresu kompetencji wyspecjalizowanych dostawców usług: Portfel usług
niektórych doradców jest atrakcyjny, ale wąsko wyspecjalizowany, podobnie jak ich doświadczenie. Ta
grupa konsultantów pragnie zdobyć dodatkową wiedzę w dziedzinie zarządzania innowacjami i w tym
kontekście IMP3rove ma nich szczególną wartość. Firma konsultingowa zajmująca się prawem własności
intelektualnej stwierdziła, że IMP3rove w optymalny i atrakcyjny sposób uzupełnił ich dotychczasowy
portfel usług. Dzięki temu firma rozwija swoje kompetencje w zupełnie nowym, niedostępnym dla niej
wcześniej obszarze. Pomimo że IMP3rove reprezentuje wciąż niszową usługę w ofercie firm konsultingowych, wiele z nich uważa, że w bliskiej lub średniookresowej perspektywie znaczenie IMP3rove w ich
portfelu usług będzie rosło. Tak formułowane oczekiwania pozwalają przypuszczać, że IMP3rove przyczyni się do rozwoju nowych miejsc pracy w sektorze usług opartych na wiedzy.
• Uaktualnianie oferty doświadczonych konsultantów z zakresu zarządzania innowacjami: IMP3rove
wspiera także firmy o szerokim doświadczeniu z dziedziny zarządzania innowacjami, ponieważ
pomaga dostosować ich ofertę usług do aktualnych wymogów w tym zakresie. Studia przypadków potwierdziły, że doświadczeni usługodawcy zajmujący się zarządzaniem innowacjami również mogą skorzystać na IMP3rove, ponieważ pomaga im na bieżąco zdobywać nową wiedze oraz
śledzić aktualne trendy.
• Rozszerzenie działalności: Wielu ekspertom udało się poszerzyć prowadzoną działalność; pozyskali też środki publiczne w ramach programów wsparcia dla MŚP. Na przykład eksperci IMP3rove
z Wielkiej Brytanii, Finlandii, Francji, Niemiec oraz Polski wskazywali, że IMP3rove pozwolił im pozytywnie wyróżnić swoją ofertę przy ubieganiu się o projekty finansowane ze środków publicznych.
Innym firmom doradczym udało się zwiększyć źródła przychodów dzięki poszerzeniu oferty o szkolenia i warsztaty z zarządzania innowacjami. Nie można również zapominać o tym, że wiele firm
doradczych to także małe i średnie przedsiębiorstwa, a więc naturalna grupa docelowa IMP3rove.
Zastosowanie metody w obrębie ich struktur przełożyło się na sukces biznesowy tych firm.
Szkolenia IMP3rove stały się zasadniczym elementem podnoszącym kompetencje ekspertów projektu.
Zarówno początkujący, jak i doświadczeni doradcy przeszli przez kompleksowe szkolenia z zakresu holi-
stycznej metodologii IMP3rove, prowadzone przez Europejski Zespół Koordynujący (European Coordination Team) lub Krajowych Koordynatorów (National Coordinators). Szkolenia prowadzone były zarówno
w formie spotkań bezpośrednich, jak i on-line – tak, aby umożliwić udział w sieci IMP3rove uczestnikom
z zewnątrz. Członkowie sieci IMP3rove otrzymali w pakiecie szkoleniowym materiały, coaching prowadzony przez Główny Zespół IMP3rove (Core Team) lub w niektórych przypadkach przez Krajowych Koordynatorów, a także wyjątkowe wsparcie marketingowe oraz możliwość zwiększenia skuteczności i efektywności
swoich usług.
Spośród wszystkich uczestników biorących udział w szkoleniach prowadzonych przez Główny Zespół ponad 60% (Rys. 24) zdecydowało się spełnić wszystkie wymagania, aby wejść do sieci IMP3rove w charakterze stowarzyszonych partnerów, czyli Ekspertów IMP3rove i włączyć metodę IMP3rove do oferowanych
przez siebie usług konsultingowych z zakresu zarządzania innowacjami. Początkujący oraz wyspecjalizowani doradcy dostrzegli w tym szansę, aby do nowych, jak i obsługiwanych już klientów wyjść po raz
pierwszy z usługą doradztwa z zakresu zarządzania innowacjami bazującą na metodologii IMP3rove.
Rezultaty szkoleń IMP³rove przeprowadzonych przez Europejski Zespół Koordynujący, do października 2009
Rys. 24: Rezultaty szkoleń IMP3rove przeprowadzonych przez Europejski Zespół Koordynujący (European
Coordination Team) do października 2009 r.
Źródło: IMP3rove Core Team, 1 października, 2009; www.improve-innovation.eu
Różnorodne formy wykorzystania IMP³rove jako usługi – od usług informacyjnych po bazujące na
IMP³rove usługi doradcze w obszarze zarządzania innowacjami
Jak wykazano powyżej, sukces we wdrażaniu usług IMP3rove zapewniany jest poprzez ich właściwe dopasowanie do potrzeb MŚP. IMP3rove może być również dostosowany do specyfiki usług świadczonych
przez ekspertów IMP3rove. Przytoczone studia przypadków wskazują jednocześnie na wiele możliwych
sposobów wykorzystania IMP3rove.
Forma świadczenia usług w zakresie zarządzania innowacjami zależy od:
• stopnia wykorzystania IMP3rove w ramach całego procesu konsultingowego
• sposobu połączenia IMP3rove z innymi usługami oferowanymi przez doradców (patrz Rys. 25).
43
Wyższy
3
4
Inspirowane
przez IMP³rove
usługi opracowania
„mapy drogowej”
dla innowacji
Inspirowane
przez IMP³rove
usługi zarządzania
innowacjami
oferujące wartość dodaną
Wykorzystanie
IMP³rove
IMP³rove jako
usługi oferujące
informacje i doradztwo
w zakresie zarządzania
innowacjami
Niższy
IMP³rove jako
pomocnicza
usługa diagnostyczna
1
Niższy
2
Poziom integracji IMP³rove
z portfolio usług
Wyższy
Rys. 25: Włączanie IMP3rove do portfela usług
Źródło: IMP3rove Core Team, listopad 2009, www.improve-innovation.eu
44
Możemy wyróżnić cztery różne typy usług, w których IMP3rove był wykorzystywany przez jednostki oferujące wsparcie z zakresu zarządzania innowacjami.
IMP³rove – usługi informacyjne oraz coachingu w obszarze zarządzania innowacjami:
Narzędzia IMP3rove były wykorzystywane jako źródło informacji oraz podstawowa usługa coachingu wprowadzająca MŚP w tematykę zarządzania innowacjami i wspierająca budowę ich świadomości na temat kluczowych czynników sukcesu w tym obszarze. Wykorzystując IMP3rove jako usługę informacyjno-doradczą, eksperci
IMP3rove zazwyczaj nie udzielają jednocześnie konsultacji w zakresie wdrażania zarządzania innowacjami, skupiając się raczej na budowaniu niezbędnych dla tego procesu umiejętności i świadomości. Za przykład mogą
posłużyć firmy doradcze, które przeprowadzały seminaria poświęcone innowacjom oraz konkurencyjności
prezentując IMP3rove jako metodę oceny sposobu zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach. Firmy te często postrzegają siebie bardziej jako brokerów informacji lub przewodników niż konsultantów
skupiających się na procesie wdrażania. Usługi informacyjne i doradcze mają istotne znaczenie dla ukierunkowywania MŚP w stronę najnowszych technik zarządzania oraz dalszego wykorzystywania usług wspierających
zarządzanie innowacjami. Zazwyczaj usługi te można odnaleźć w ofercie jednostek pośredniczących, takich
jak izby handlowe, agencje rozwoju regionalnego, centra transferu technologii oraz środowiska akademickie.
Oferują one warsztaty oraz wykłady prezentujące ofertę IMP3rove, pozostawiając jednocześnie MŚP decyzje na
ile zamierzają one z niej skorzystać. Informacje oraz usługi doradcze mają szczególną wartość dla MŚP, które
dopiero rozwijają swoje umiejętności (patrz rozdział 2.3.2). W niektórych przypadkach doradcy stosowali mniej
zaawansowaną wersję oceny za pomocą IMP3rove, warsztaty dla MŚP oraz indywidualne sesje w obrębie przedsiębiorstw. Cytując eksperta od IMP3rove z Wielkiej Brytanii: „analiza stała się dla managerów swego rodzaju listą
kontrolną, która zwróciła ich uwagę na pomijane wcześniej elementy”. Możliwe, że w przyszłości powstawać
będą nowe funkcje projektu, dzięki którym MŚP będą mogły korzystać z jeszcze skuteczniejszych form szkolenia
i wsparcia doradczego, zwłaszcza na wczesnym etapie procesu wdrażania usprawnień i uczenia się.
IMP³rove jako dodatkowa usługa diagnostyczna:
IMP3rove był stosowany również jako dodatkowa usługa diagnozowania, uzupełniająca inne usługi doradcze z zakresu zarządzania innowacjami. W przypadkach, gdy analiza IMP3rove nie była pierwotnie inicjowana przez MŚP, metodę stosowano jako dodatkową usługę służącą rozpoznaniu problemów. Część firm
doradczych, zanim włączyła do swojej oferty IMP3rove, posiadała już wartościowy portfel usług, na przykład z zakresu prawa własności intelektualnej, rozwoju nowych produktów lub zarządzania technologiami.
Podmioty te, posiadając już bazę klientów, oferują IMP3rove jako usługę komplementarną, wspierającą ich
główne usługi. Fińscy oraz hiszpańscy konsultanci stwierdzili, że w sytuacjach, gdy przeprowadzana jest
tradycyjna analiza lub kiedy korzysta się ze standardowych usług w zakresie rozwoju produktu, IMP3rove
pozwala dodatkowo na kompleksowy wgląd w system zarządzania oraz pozwala na stworzenie szczegółowej panoramy zdolności i osiągnięć przedsiębiorstwa.
IMP³rove motorem usług z zakresu planowania innowacji:
IMP3rove zostało opracowane i jest pozycjonowane również jako usługa planowania innowacji. Dzięki temu
może stać się centralnym punktem w portfelu usług i obejmować zindywidualizowany plan doskonalenia
zarządzania innowacyjnością. Analizy przypadków pokazują, że niektórzy eksperci IMP3rove wykorzystują
IMP3rove jako samodzielną usługę wykorzystywaną do nakreślania planów, a następnie przeprowadzają cały
proces IMP3rove zaczynając od analizy, poprzez warsztaty konsultingowe IMP3rove, aż po stworzenie ramowego planu działania. Małe firmy konsultingowe o niewielkim stażu lub te, które od niedawna zajmują się
konsultingiem w zakresie zarządzania innowacjami, zaczęły korzystać z metody IMP3rove wykorzystując ją
jako usługę planowania działań innowacyjnych. IMP3rove daje im możliwość poszerzenia ich oferty o usługi,
które z braku czasu lub innych zasobów nigdy nie znalazłyby się w ich portfelu. IMP3rove stosowane jako usługa planowania zazwyczaj nie jest łączone z innymi usługami uzupełniającymi czy następczymi, takimi jak proces szczegółowego projektowania działań innowacyjnych lub opracowywanie strategii rozwoju innowacji.
IMP³rove motorem usług doradczych z zakresu zarządzania innowacjami, tworzących wartość dodaną:
IMP3rove może być wykorzystane jako centralna struktura i podstawa definiowania innych usług wsparcia, ponieważ jest on wysoce zintegrowany z innymi oferowanymi usługami i może być wdrażany jako ich wewnętrzny
element. Na tym właśnie opiera się jego istota jako platformy usług konsultingowych z zakresu zarządzania innowacjami. Z tego powodu, analiza IMP3rove oraz proces IMP3rove budują podstawy i filozofię dla świadczenia
pozostałych usług oraz są odpowiednio zintegrowane usługami, oferowanymi w późniejszych etapach procesu
konsultingowego. Jako tworząca wartość dodaną usługa konsultingowa z zakresu zarządzania innowacjami,
zorientowana na wysoki i trwały wzrost klienta; jest także praktycznym narzędziem dla doradców współpracujących z przedsiębiorstwami wchodzącymi do wcześniej omówionej kategorii „Firm zorientowanych na wzrost”
(patrz rozdział 2.3.2). Wymaga to długofalowych relacji z klientami, a także integracji z obszarami, w których MŚP
potrzebują wsparcia. Zazwyczaj, IMP3rove wykorzystywany jest przez wysoce doświadczonych konsultantów,
występujących również w charakterze inwestorów finansowych – stosują oni narzędzia projektu jako tworzącą
wartość dodaną usługę z zakresu zarządzania innowacjami (niestety jest to wciąż nieliczna grupa).
Eksperci IMP3rove nie muszą stosować wszystkich z czterech kategorii usług (przedstawionych w formie czterech pól na powyższym rysunku). Nie muszą też jednak zawężać oferty do jednego typu usługi. Są już eksperci wpisujący się jednocześnie w kategorie1 i 2 lub rozszerzający portfolio usług z obszaru 3 o kwadrat 4.
2.3.5 IMP³rove dla podmiotów działających w sferze finansowej – uzupełnienie
istniejących narzędzi finansowych
IMP3rove ułatwia inwestorom finansowym oraz przedsiębiorstwom z sektora M&A identyfikowanie MŚP
o istotnym potencjale wzrostu; podmioty należące do tych kategorii mogą weryfikować z pomocą
IMP3rove decyzje inwestycyjne oraz skutecznie sprostać takim wyzwaniom jak:
• Identyfikowanie okazji inwestycyjnych – zwłaszcza, gdy chodzi o rozpoznanie najszybciej rozwijających się firm.
• Możliwość wglądu w potencjał innowacyjny MŚP, który weryfikowany za pomocą zwykłych narzędzi finansowych nie zapewnia oczekiwanej transparentności.
• Podejmowanie właściwych decyzji inwestycyjnych poprzez zwiększanie efektywności zarządzania
portfelem i redukowanie ryzyka.
45
Wsparcie podmiotów działających w sferze finansowej w wyszukiwaniu odpowiednich okazji inwestycyjnych
Inwestowanie w MŚP stwarza doskonałe możliwości, szczególnie kiedy obiektem inwestycji jest przedsiębiorstwo o wysokim potencjale wzrostowym. W ciągu ostatnich lat, w miarę jak zwiększyła się rola inwestycji private equity, inwestorzy (włącznie z venture capital, prywatnymi funduszami equity funds oraz firmami z sektora fuzji (ang. Mergers and Acquisitions, M&A)) zwracają się w stronę najbardziej lukratywnych
inwestycji, jakimi są na przykład MŚP z dużym potencjałem wzrostu – jednak rozpoznanie tego typu okazji
inwestycyjnej jest prawdziwym wyzwaniem. Do oceny potencjału wzrostu wykorzystywane są złożone
kryteria oraz techniczne analizy typu due dilligence, z silnym odniesieniem do przeszłych wskaźników
wzrostu. Jednak prawdziwe znaczenie dla inwestorów finansowych ma kwestia zdolności przedsiębiorstwa do szybkiego i trwałego wzrostu w przyszłości. Aby ocenić tę zdolność, inwestorzy finansowi często
muszą polegać na intuicji.
Przy użyciu typowych narzędzi due dilligence podmioty zainteresowane finansowaniem wysoce innowacyjnych MŚP mogą dokonywać oceny przedsiębiorstw wyłącznie w oparciu o wyniki osiągnięte w przeszłości. Nie mają możliwości oceny zdolności zarządzania innowacjami w danym przedsiębiorstwie, a właśnie
prawidłowe zarządzanie tym obszarem gwarantuje przełożenie nowych produktów i usług oraz danego
modelu biznesowego na wzrost zysków przedsiębiorstwa. Niewystarczające są także informacje na temat
tego, czy prawidłowo dobrano strategię innowacji lub czy zdolność kadry zarządzającej do wykorzystywania zewnętrznych powiązań dla rozwoju nowych pomysłów jest w perspektywie rynkowej wystarczająca.
Inwestorzy muszą brać takie czynniki pod uwagę, ponieważ stanowią one bazę dla przyszłego rentownego wzrostu. Nawet jeśli inwestorowi uda się rozpoznać słabości przedsiębiorstwa, wciąż może on napotkać
trudności w znalezieniu odpowiedniego dostawcy usług, który będzie w stanie wesprzeć przedsiębiorstwo w procesie doskonalenia efektywności zarządzania innowacjami i zapewnić jego rentowny wzrost.
Doświadczenia zebrane w czasie przeprowadzania badań eksploatacyjnych w ramach IMP3rove potwierdzają istnienie pewnego trendu – doradcy oraz inwestorzy finansowi nie chcą już polegać na analizie przeszłych wyników firm stanowiących potencjalny cel inwestycyjny; nie chcą również polegać na instynkcie.
W czasach globalnej niestabilności rynkowej i konkurencji doradcy finansowi potrzebują lepszego wglądu
w potencjał innowacyjny MŚP, jednak napotykają na barierę informacyjną. Narzędzie i kryteria, którymi
dysponują profesjonaliści działający w sferze finansowej, nie zapewniają wystarczającego wglądu w potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa i w możliwość wzrostu poprzez innowacje. Inwestorzy zostają tym
samym zmuszeni do poszukiwania nowych metod, które pozwolą im pozyskać pełniejsze informacje na
temat potencjału do przyszłego wzrostu firmy. IMP3rove jest właściwą dopowiedzią na tę potrzebę – stanowi wartościowe uzupełnienie działań prowadzonych w zakresie due dilligence oraz pozwala w rzetelny
sposób ocenić przyszły potencjał wzrostu firmy przez innowacje.
To samo dotyczy managerów zarządzających portfelem produktów oraz funduszami; starania tych profesjonalistów skupiają się na poszukiwaniu nowych środków umożliwiających zwiększenie wartości w celu
budowania potencjału wzrostu portfela produktów. Pierwsze wyniki pokazują, że IMP3rove oferuje nowe,
skuteczne metody oceny podstawowych atutów oraz słabych stron portfela w odniesieniu do zarządzania
innowacjami oraz działań tworzących wartość dodaną.
46
Wsparcie podmiotów operujących w sferze finansowej w podejmowaniu właściwych decyzji inwestycyjnych
Koncepcja benchmarkingu według IMP3rove daje wgląd nie tylko w bieżące wyniki w zakresie innowacji, ale również w rezultaty najważniejszych aspektów zarządzania innowacją. Pozwala ona na uzyskanie
czytelnego obrazu stosowania zarządzania innowacją w obrębie danego przedsiębiorstwa i daje odpowiedź na pytanie, czy kontynuowanie stosowanego podejścia przyniesie w przyszłości pozytywne wyniki.
IMP3rove okazało się wartościowym narzędziem ciągłej oceny wyników portfela inwestycyjnego i wdrażania działań zwiększających wartość.
Poniżej opisujemy przypadek niewielkiej niemieckiej firmy doradczej oferującej usługi w zakresie fuzji i przejęć (tzw. M&A boutique) z biurami we Frankfurcie, Berlinie, Miami oraz Tallinie, która stosowała
IMP3rove jako „due dilligence w obszarze innowacji” w celu wspierania zarządzania funduszami powierniczymi oraz podejmowania decyzji zwiększających ich wartość.
Firma posłużyła się analizą IMP3rove do oceny MŚP wchodzących w skład ich portfela inwestycyjnego i korzystała ze wsparcia eksperta IMP3rove. Działania diagnostyczne potwierdziły niektóre z przypuszczeń dotyczących mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ale dodatkowo zwróciły uwagę na inne kwestie, do tej
pory z pozoru nieistotne. Analiza IMP3rove ujawniła na przykład, że trwały wzrost zysków przedsiębiorstwa
w ciągu ostatnich lat następował głównie za sprawą zwiększenia wydajności w bieżących operacjach oraz
dzięki dobrze wykorzystanej sile roboczej. Przedsiębiorstwo wykazywało zbyt małe zdolności do generowania innowacji, aby utrzymać konkurencyjną pozycję w przyszłości. Firma potrzebowała stałego dopływu
innowacji ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Benchmarking IMP3rove ujawnił, że tworzenie wartości
będzie zależało od stopnia wykorzystania potencjału partnerów o strategicznym znaczeniu dla tworzenia
wartości poprzez innowacje. Jednocześnie przedsiębiorstwo nie rozwinęło do końca strategii wprowadzania innowacji, która opierałaby się na strategicznym partnerstwie, a kwestie kultury organizacyjnej raczej
przeszkadzały we wdrażaniu strategii innowacyjności.
Analiza MŚP została przeprowadzona w zespole tworzonym między innymi przez inwestora finansowego, który był również członkiem zarządu przedsiębiorstwa. Uczestnicy omawiali kluczowe kwestie oraz
definiowali działania zmierzające do wzmocnienia strategii innowacji poprzez wyznaczanie jasno określonych celów. Podczas kolejnego spotkania zdefiniowane zostały dalsze działania mające na celu wspieranie
wspomnianej niemieckiej firmy z sektora M&A, w rozwoju MŚP oraz podnoszeniu jego wartości.
Reasumując, benchmarking IMP3rove może zwiększyć efektywność zarządzania portfelem w następujący
sposób:
• dostarcza informacji uzupełniających z zakresu analizy due dilligence w obszarze innowacji oraz
o zdolności przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami w przyszłości; daje wgląd w kluczowe
słabe i silne strony zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie;
• pomaga skupić się na najistotniejszych kwestiach, a tym samym zwiększa wydajność i skuteczność
zarządzania portfelem; ocena portfela pod względem zarządzania innowacjami stanowi uzupełnienie tradycyjnych metod analitycznych;
• wspiera decyzje w zakresie działań zwiększających ogólną wartość portfela; liderzy wzrostu, wskazują na rynkowy potencjał dla wzrostu analizowanej firmy lub ich portfela;
• europejski benchmarking IMP3rove pozwala na porównywanie celów inwestycyjnych na poziomie
europejskim z odniesieniem do benchmarków globalnych.
Podejmowanie pewniejszych decyzji inwestycyjnych poprzez redukcję ryzyka
Wyniki pokazują, że IMP3rove jest dodatkowym narzędziem wykorzystywanym przez podmioty z rynku
finansowego dla oceny nowego celu inwestycyjnego. Ze względu na systematyczne podejście IMP3rove,
które generuje wartościowe informacje, może on służyć jako dodatkowe kryterium w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych, a także narzędzie redukujące ryzyko.
Założenia te potwierdziły się na przykładzie przedsiębiorstwa z sektora biotechnologicznego, które działa
na rynku już pięć lat i zatrudnia 22 pracowników. Początkowo można było odnieść wrażenie, że firma
posiada wysoki potencjał wzrostu. Jej technologia uważana była za bardzo obiecującą, a doświadczenie
kadry zarządzającej było oceniane bardzo wysoko. Przedsiębiorstwo szukało dodatkowych funduszy na
realizację przyszłych projektów, które w ocenie dyrektora przedsiębiorstwa miały duże znaczenie tech-
47
nologiczne. Analiza przeprowadzona zgodnie z metodologią IMP3rove spowodowała całkowitą zmianę
scenariusza. Inwestor zdecydował, że przed przystąpieniem do jakichkolwiek inwestycji należy dokonać
całkowitej zmiany modelu biznesowego. Decyzja taka została podjęta po tym, gdy podczas omawiania
rezultatów analizy (Rys. 26) okazało się, że model biznesowy jest oparty wyłącznie na jednym scenariuszu.
Zarówno inwestor, jak i przedsiębiorstwo uznali inwestycję za ryzykowną.
Sytuacja
Rezultaty oceny
- 50%
• Szczegóły dotyczące firmy: działa 5 lat, sektor
biotechnologiczny, 22 pracowników
Strategia innowacyjności
• Motywacja MŚP: Poszukiwanie dodatkowego finansowania
Zarządzania cyklem życia innowacji
+ 50%
Innowacyjna kultura i organizacja
• Sytuacja: Obecni inwestorzy nie są usatysfakcjonowani
obecnymi wynikami MŚP
Czynniki umożliwiające
Rezultaty innowacyjne
średnia
Korzyści płynące z IMP³rove
Perspektywa inwestora
Zwiększona wydajność i efektywność analizy
• Omówienie oceny IMP³rove wykazało, że model biznesowy
oparty jest tylko na jednym scenariuszu, jest ryzykowny
i mało elastyczny
• Główne wyciągnięte wnioski: Istnieje potrzeba zmiany
modelu biznesowego oraz dopasowania się do
elastycznych wymogów klientów
Perspektywa MŚP
• „Otwieranie oczu”: IMP³rove poszerza sposób patrzenia
na innowacje, przez zorientowanych na technologie
menadżerów z MŚP – innowacja to coś więcej
niż technologia
• Zwiększona transparencja poziomów
zarządzania innowacjami
Rys. 26: IMP3rove jako wsparcie w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych
Źródło: IMP3rove Core Team, 2008; www.improve-innovation.eu
Osoby profesjonalnie zajmujące się inwestowaniem w małe i średnie przedsiębiorstwa muszą znać potencjał wzrostu tych firm. Korzystają z oferowanych przez IMP3rove benchmarków oraz z raportów benchmarkingowych, które pomagają nie tylko inwestorom, ale również zarządowi firm w skupieniu działań
usprawniających na obszarze, w którym zidentyfikowano największe braki. Podmioty operujące w sferze
finansowej korzystają dodatkowo z możliwości otrzymania szczegółowych informacji na temat efektywności zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach poprzez współpracę z siecią wyszkolonych konsultantów IMP3rove. Eksperci IMP3rove oferują pomoc bądź przy przeprowadzaniu analizy IMP3rove, w ramach
spotkań zespołu tworzonego przez przedstawicieli przedsiębiorstwa, bądź po prostu pomagając podmiotom finansowym w interpretowaniu raportów benchmarkingowych.
2.3.6 IMP³rove dla jednostek pośredniczących oraz środowisk akademickich
– stosowanie IMP³rove dla celów edukacyjnych
48
Instytucje akademickie zajmujące się programami edukacyjnymi w obszarze zarządzania innowacją pierwotnie nie stanowiły grupy docelowej IMP3rove. Jednak holistyczne podejście reprezentowane przez
IMP3rove oraz wymierne rezultaty, jakie niesie za sobą jego zastosowanie, zachęcają do włączania IMP3rove
do programów uniwersytetów i instytucji akademickich. Środowisko akademickie wykorzystywało
IMP3rove do oceny efektywności zarządzania innowacjami w swoich własnych placówkach, pragnąc lepiej
zrozumieć potrzeby klientów oraz dopracować własną ofertę. Trzy przykłady pokazują różnorodność zastosowań IMP3rove: wykorzystano go z powodzeniem w programach edukacyjnych wspierających szkolenia
managerów w zakresie innowacji; IMP3rove okazał się przydatny dla dalszego rozwoju jednostek wspar-
cia biznesu i infrastruktury usprawniających zarządzanie innowacjami w MŚP; stosowano go do oceniania
efektywności zarządzania innowacjami w instytucjach akademickich, a dodatkowo kilka z nich włączyło
metodę IMP3rove do badań z zakresu zarządzania innowacjami oraz ich oceny zarządzania innowacjami.
IMP³rove jako część akademickiego programu zarządzania innowacjami w Austrii
CAMPUS 02 – uniwersytet nauk stosowanych w południowej Austrii (Graz), włączył IMP3rove do swojego
programu studiów z zarządzania innowacjami po tym, jak we wrześniu 2007 roku jego przedstawiciele
wzięli udział w szkoleniu z metodologii IMP3rove. „Studia kierowane są do osób szukających solidnego
metodologicznego know-how, dzięki któremu otrzymają lepsze przygotowanie do kierowania projektami
z dziedziny zarządzania innowacjami. Jest on szczególnie polecany osobom, które zamierzają odgrywać
wiodącą rolę w kształtowaniu nowych produktów, nowych usług oraz nowych obszarów biznesowych lub
6
przewodzić zmianom organizacyjnym, zapewniając swym przedsiębiorstwom długotrwały sukces.» Studia kładą nacisk na umiejętności menadżerskie studentów. Muszą oni nauczyć się zarządzać całym procesem innowacyjnym począwszy od generowania pomysłów, po generowanie zysku z innowacji. IMP3rove
spełnia wymagania programu, ponieważ ściśle łączy zarządzanie innowacjami z rentownym wzrostem,
dotyczy wszystkich typów innowacji (od produktów i usług po innowacje organizacyjne) oraz nowych
modeli biznesowych. Co więcej, IMP3rove jest zorientowany na konkretne działania. W oparciu o raporty
benchmarkigowe studenci mogą rozwijać i wdrażać plany działania mające na celu podniesienie wyników
zarządzania innowacją w przedsiębiorstwie; mogą rozwijać swoje umiejętności menadżerskie ucząc się
integrować różne funkcje, takie jak B+R, zamówienia publiczne, produkcja, marketing i sprzedaż; a także
mogą zdobywać bogatą wiedzę biznesową, obejmującą zagadnienia finansowe, techniczne, kulturowe,
polityczne, międzynarodowe aspekty konkurencyjności oraz proces podejmowania decyzji.
Korzyści z włączenia IMP3rove do programu studiów akademickich z zarządzania innowacją czerpią nie
tylko studenci, ale także przedsiębiorstwa, uniwersytet i region. Studenci otrzymują wykształcenie i tytuły
naukowe potwierdzające ich wiedzę z zakresu zarządzania innowacjami. Przedsiębiorstwa, w których ci
studenci już pracują, zyskują zrozumiały obraz efektywności stosowanego w firmie podejścia do zarządzania innowacjami zarówno w kontekście krajowym, jak i międzynarodowym. Wdrożenie projektu wzmocniło wizerunek uniwersytetu CAMPUS 02 oraz odbiór jego marki jako instytucji akademickiej wychodzącej
naprzeciw potrzebom środowisk biznesowych w regionie. Z kolei dla regionu oznacza to korzyści płynące
ze wzrostu konkurencyjności lokalnych przedsiębiorstw, lepiej wykształconych kadr pracowniczych i wysokiej jakości zaawansowanych programów edukacyjnych.
W podobny sposób IMP3rove jest wykorzystywany przez instytucje akademickie w Czechach.
IMP³rove jako część Programu Rozwoju Regionalnego Uniwersytetu im. Tomasa Bata
• Centrum Stosowanych Badań Ekonomicznych (CAER), będące częścią Wydziału Zarządzania i Ekonomii (FaME) na Uniwersytecie im. Tomasza Bata w Zlinie, wykorzystuje IMP3rove w procesie rozwoju regionalnego. Wcześniej region ten był zdominowany przez przemysł obuwniczy. Konkurencja
ze strony krajów azjatyckich zmusiła jednak region do poszukiwania nowych obszarów specjalizacji
w sektorach przemysłu, które zapewniłby możliwość skutecznego konkurowania na rynku. Z tego
powodu przedsiębiorstwa musiały szybko rozwinąć umiejętności w zakresie tworzenia i zarządzania innowacjami. Dla tych firm, które dodatkowo często skupiają swoje działania na rynkach poza
granicami Czech, niezbędny okazał się benchmarking, zwłaszcza na poziomie międzynarodowym.
Libor Friedel, dyrektor CEAR, czerpiąc z doświadczeń Czeskiego Indeksu Benchmarkingowego zaprezentował metodę IMP3rove MŚP oraz konsultantom specjalizującym się w zarządzaniu innowa6
Michael Terler oraz Pascale Koo, przykłady opisujące CAMPUS 02 znajdują się w załączniku
49
cjami, jak również kadrze Wydziału Zarządzania i Ekonomii na Uniwersytecie Tomasa Bata w Zlinie.
Taka strategia zaowocowała osiągnięciem trzech celów:
1. Wyniki MŚP w zarządzaniu innowacją uległy poprawie.
2. Osoby świadczące usługi w zakresie wsparcia biznesowego przeszły szkolenia w obszarze
wspólnej dla Europy metodologii IMP3rove. Konsultanci szybko zdali sobie sprawę, że IMP3rove
może dać im wiele nowych możliwości, jak chociażby pomoc w utrzymaniu relacji z dotychczasowymi klientami.
3. Środowisko akademickie zostało zaproszone do uczestnictwa w spotkaniach poświęconych
IMP3rove, ponieważ CAER zamierza także wykorzystać platformę IMP3rove do promowania badań.
CAER planuje włączyć członków Enterprise Europe Network w Czechach i Słowacji w działania związane z IMP3rove, dając im tym samym sposobność współpracy z wyszkolonymi konsultantami. Tworzenie
środowiska osób zaangażowanych w problematykę zarządzania innowacją może stać się impulsem do
wzmocnienia „klastra wiedzy”.
IMP³rove jako narzędzie strategicznego wyznaczania kierunków w instytucjach akademickich
Mimo że IMP3rove silnie skupia się na pomyślnym wzroście organizacji – jej zyskowności i rozwoju, z powodzeniem stosowany był również w środowisku non-profit. Jako przykład takiego zastosowania służyć
może przypadek Savonia University of Applied Sciences. Ta fińska placówka akademicka wybrała metodę
IMP3rove do przeprowadzenia oceny zarządzania innowacją w obrębie własnej struktury. Ocena ta zainicjowana została w kontekście wprowadzania zmian do oferty i usług placówki pod kątem dostosowania
ich do potrzeb przedsiębiorstw w regionie. Ocena IMP3rove Assesment ujawniła potrzebę dalszego systematycznego rozwoju strategii wprowadzania innowacji oraz powiązanych z nią działań uczelni. Analiza
dostarczyła również wytycznych dla rozwoju przyszłego modelu usług oraz dla projektowania na uniwersytecie nowych usług z w zakresu innowacji.
Kadra zaangażowana w analizę IMP3rove zdobyła wiedzę na temat wzajemnych zależności pomiędzy
różnego rodzaju działaniami z obszaru innowacji, wspierania pracy zespołowej oraz rozwoju wspólnej strategii innowacji.7
2.3.7 Znaczenie IMP³rove dla decydentów – wspieranie i wzrost znaczenia
kształtowania polityk z zakresu innowacyjności
Osoby odpowiedzialne za kształtowanie polityki potrzebują odpowiednich rozwiązań, które pozwalają
podnosić skuteczność ich działania. Chcą zrozumieć, co jest prawdziwym motorem innowacji, a co stoi jej
na przeszkodzie. Studia przypadków wyraźnie pokazują wartość dodaną, jaką IMP3rove przynosi osobom
z tej grupy, działającym na poziomie regionalnym i krajowym, dostarczając wiedzy na temat lokalnych
barier dla rozwoju i zarządzania innowacjami. IMP3rove wspiera również rozwój MŚP i podnosi ich świadomość znaczenia zarządzania innowacją. Ponadto można było zaobserwować pozytywny wpływ metody
IMP3rove na politykę innowacyjności prowadzoną na poziomie regionu. Z jednej strony IMP3rove pomaga
w przeprowadzeniu oceny i w dokonaniu wyboru obszarów, w których w największym stopniu skorzystają
MŚP i na których należy skupić działania, aby przyniosły jak najlepszy rezultat; z drugiej strony wspiera
rozwój jednostek publicznych oferujących wsparcie z zakresu innowacji oraz ułatwia wybór właściwych
ekspertów, kompetentnych w kwestiach wdrażania regionalnej polityki innowacyjności. IMP3rove pozwala
również na przyjęcie takich przyszłych usług wspierających działania innowacyjne, które zapewnią jak najwyższe oddziaływanie.
50
7
Szczegółowe informacje przedstawiono w załączniku
Stymulowanie wdrażania regionalnych i krajowych programów wsparcia innowacji oraz analizowanie przeszkód stojących na drodze do innowacji na poziomie regionalnym i krajowym
Ocena dokonywana za pomocą IMP3rove oraz raport benchmarkingowy IMP3rove zawierający europejskie
benchmarki dają wartościowy wgląd w wyniki MŚP w ujęciu regionalnym, sektorowym i w odniesieniu do europejskich konkurentów. Informacje te są szczególnie cenne dla osób odpowiedzialnych za kształtowanie krajowych lub regionalnych polityk (np. w ministerstwach, władzach regionu, agencjach rozwoju, itp.) z różnych
obszarów geograficznych. IMP3rove pokazał wysoką spójność z innymi programami, politykami czy inicjatywami
oraz był z powodzeniem wykorzystywany do analizowania czynników spowalniających i napędzających proces
innowacyjny na poziomie regionalnym. Pozwolił także decydentom na skuteczne i wydajne wspieranie małych
i średnich przedsiębiorstw funkcjonujących na podległym im obszarze geograficznym.
Hiszpańska izba handlowa w Barcelonie zainicjowała badanie na temat innowacyjności lokalnych MŚP.
Badanie przeprowadziła KIMbcn – hiszpańska organizacja doradcza non-profit, współpracująca z szerokim wachlarzem organizacji zajmujących się rozwojem i technologiami innowacyjnymi zwłaszcza w MŚP.
Zespół d.s. innowacji z KIMbcn przeanalizował poziom innowacyjności katalońskich MŚP w oparciu o. wizytację przedsiębiorstw ukierunkowaną na identyfikację ich potrzeb w zakresie innowacji. Odpowiedzią na
nie miały być globalne rozwiązania w ramach projektu Barcelońskiej Izby Handlowej zatytułowanego „Creixem Innovat» („Rośnijmy poprzez innowacje”). KIMbcn stosował narzędzia IMP3rove dla pogłębionej analizy potencjału innowacyjnego MŚP. Dwóch spośród realizujących badanie konsultantów ukończyło szkolenie w ramach IMP3rove uzyskując tytuł Eksperta IMP3rove. KIMbcn bierze udział w programie IMP3rove
od lutego 2009 r. wykorzystując to narzędzie jako jedną z usług oferowanych w portfelu produktów. Dzięki
IMP3rove projekt „Creixem Innovat” dał kompleksowy wgląd w słabe i silne strony zarządzania innowacjami
w katalońskich MŚP oraz pozwolił na ich porównanie z sytuacją innych europejskich przedsiębiorstw.
IMP3rove był również skutecznie stosowany na szczeblu krajowym, w ramach realizacji Enterprise and Innovation Project, stanowiącego część procesu ubiegania się przez Serbię o członkostwo w Unii Europejskiej.
Służył on realizacji trzech celów:
• rozwój wiedzy fachowej w Ministerstwie Gospodarki i Rozwoju Regionalnego
• rozwój polityk innowacyjnych
• wsparcie dla przedsiębiorstw
Do listopada 2009 roku 80 małych i średnich przedsiębiorstw otrzymało wsparcie w ramach IMP3rove. Zaskoczeniem był wysoki wskaźnik zainteresowania ze strony serbskich przedsiębiorstw. Około jedna trzecia
przedsiębiorstw zgłosiła chęć poddania się analizie; zadecydowało o tym kilka czynników. W niektórych
przypadkach istotną formą zachęty była możliwość uzyskania pomocy ze strony państwa; w innych sytuacjach decydowała prestiżowa ranga narzędzia zatwierdzonego przez Unię Europejską. Inne przedsiębiorstwa pragnęły uzyskać więcej informacji, które pozwoliłyby im poprawić osiągane wyniki. Analiza oraz
benchmarking MŚP były kolejnym ważnym aspektem. Wyniki pokazały, że profil serbskich przedsiębiorstw
jest zbliżony do profilu innych europejskich przedsiębiorstw. Istotna różnica widoczna była w przypadku
barier zarządzania innowacjami, na jakie napotykały serbskie firmy eksportowe. Nadzieje budziły natomiast
informacje zwrotne, jakie docierały do serbskich przedsiębiorstw, ponieważ wskazywały one na podobieństwo pomiędzy firmami serbskimi i unijnymi (patrz aneks8). Wyniki te były ważną bazą do budowania
wiedzy na temat innowacji w infrastrukturze wsparcia biznesu. W pewnym stopniu umocniło to Serbię
w realizacji dążeń związanych z członkostwem w strukturach Komisji Europejskiej.
Te oraz inne przykłady pokazują, że IMP3rove oferuje decydentom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk na poziomie regionu i kraju skuteczną i sprawną metodę analizowania wyników MŚP, a także wspierania ich rozwoju. Wyniki potwierdzają ponadto, że wdrożenie IMP3rove nie wymaga jego długotrwałej
8
Szczegóły dotyczące stadium przypadku można znaleźć w załączniku
51
adaptacji do warunków lokalnych. W przypadku Serbii obawiano się początkowo, że skuteczność metody
IMP3rove w kraju, którego gospodarka znajduje się w fazie przejściowej, może być niska. Obawy zostały
jednak szybko rozwiane, tym bardziej, że sukcesy odnoszone w Bułgarii, Rumunii oraz na Węgrzech dawały
dobre rokowania.
Budowanie świadomości regionalnej w kierunku zarządzania innowacjami i wspierania współpracy transgranicznej
IMP3rove stosowany był z powodzeniem przez regionalnych decydentów, którzy wykorzystywali jego narzędzia dla zwiększenia świadomości w zakresie zarządzania innowacjami w MŚP oraz umacniania i zacieśniania sieci współpracujących partnerów. Przy wsparciu wyszkolonych Ekspertów regionalne agencje
korzystały z IMP3rove, aby przygotować MŚP do zarządzania innowacjami oraz wspierać tworzenie ich
sieci. Działania na skalę międzynarodową pokazują, w jaki sposób dwie agencje rozwoju regionalnego
oraz wyszkolony ekspert IMP3rove są w stanie wykorzystać to narzędzie, by upowszechniać świadomość
i znaczenie zarządzania innowacjami a także popularyzować rozwój sieci transgranicznych w ramach Europejskiego Programu EFRE (INTERREG IV).
Firma konsultingowa Five i’s – stowarzyszony Ekspert IMP3rove z siedzibą w Dornbirn (Austria) oraz niemiecka i austriacka agencje rozwoju przedsiębiorstw zorganizowały dwa seminaria promujące inicjatywę
IMP3rove i demonstrujące znaczenie zarządzania innowacją w MŚP (patrz załącznik). Podczas seminariów
przedsiębiorstwa miały okazję zapoznać się z metodologią IMP3rove oraz przykładami ilustrującymi, w jaki
sposób MŚP zwiększają swoją innowacyjność. Obydwie agencje, „WiR-Wirtschafts-und Innovationsförderungsgesellschaft Landkreis Ravensburg GmbH” oraz „Wirtschafts-Standort Vorarlberg GmbH (WISTO)” zaprosiły ponad 300 MŚP z regionu Jeziora Bodeńskiego. Oba seminaria odbyły się kolejno w dwóch krajach
i były częściowo współfinansowane przez EFRE (Interreg IV). Uczestnikami seminarium w Ravensburgu
były głównie małe przedsiębiorstwa (5-50 pracowników). Z kolei w Dornbirn pojawili się także przedstawiciele dużych przedsiębiorstw (> 100 pracowników). Uczestnicy pozytywnie ocenili spotkania i potwierdzili
duże znaczenie innowacji także w przypadku małych przedsiębiorstw. IMP3rove okazał się pomocnym narzędziem przy realizacji celów europejskiego programu wspierającego innowacyjność na poziomie regionów różnych krajów. Seminaria były też pierwszym krokiem do dalszego rozwoju umiejętności w zakresie
innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach w danym regionie.
52
Zwiększanie oddziaływania usług wsparcia innowacji (i zarządzania innowacjami) finansowanych
ze środków publicznych
IMP3rove pozwala osobom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk zwiększać transparentność i siłę
oddziaływania usług wspierających zarządzanie innowacjami. Pomaga w przeprowadzaniu selekcji i późniejszym rozwoju tych MŚP, które najlepiej wpisują się w warunki finansowania ze środków publicznych.
Wspiera również rozwój doradców oraz konsultantów zajmujących się zarządzaniem innowacjami.
Analiza przedstawionych przypadków pokazuje, że IMP3rove dostarcza decydentom narzędzia ułatwiające
przeprowadzenie selekcji i wyodrębnienie przedsiębiorstw, które mogą w największym stopniu skorzystać
z oferowanego wsparcia publicznego, a tym samym zapewnić jego maksymalną efektywność.
W ramach realizowanego w Serbii Enterprise and Innovation Project IMP3rove umożliwił wybór odpowiednich przedsiębiorstw. Ocenę prowadzoną wg metody IMP3rove wykorzystano jako narzędzie selekcji; w ten sposób środki z funduszy zostały skierowane do przedsiębiorstw, które mogły to wsparcie
wykorzystać w sposób najbardziej efektywny. Celem było jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów. Dla określenia wielkości środków, jakie przedsiębiorstwom może udostępnić Serbia i Unia Europejska, wykorzystano narzędzia planowania. Środki te miały pochodzić zarówno ze źródeł prywatnych,
jak i publicznych.
Egipska agencja rozwoju regionalnego IDITA skorzystała z metody IMP3rove, aby wybrać najlepszych przedstawicieli z sektora MŚP, którzy mieli wziąć udział w międzynarodowej konferencji poświęconej innowacjom.
Dzięki analizie IMP3rove uzyskano czytelny obraz wyników zarządzania innowacjami w aplikujących przedsiębiorstwach, wskazujący na ich mocne i słabe strony w kontekście różnych aspektów zarządzania innowacjami.
Doświadczenia potwierdzają, że IMP3rove pomaga w efektywnej alokacji środków z funduszy publicznych dla
małych i średnich przedsiębiorstw z przeznaczeniem na cele związane z projektami innowacyjnymi. Jest to możliwe dzięki temu, że ocenie podlega zarówno aspekt, na którym skupia się projekt, jak i całościowe podejście do
zarządzania innowacjami. Analiza bazy danych benchmarkingowych IMP3rove wykazała, że same granty ze środ9
ków publicznych nie wystarczą, aby MŚP mogły przekuć pomysły na wymierne rezultaty. IMP3rove pozwala osobom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk zyskać pełen obraz i wybrać te MŚP, które skutecznie zarządzają
innowacjami i są w stanie wykorzystać przyznane fundusze publiczne dla rentownego wzrostu. Wybrane w ten
sposób firmy będą również mogły doskonalić umiejętności zarządzania innowacjami, między innymi dzięki
wsparciu wyszkolonych ekspertów IMP3rove. W tym kontekście IMP3rove przynosi trojakie korzyści:
• Pozwala na bardziej efektywną i lepiej ukierunkowaną alokację środków pochodzących z funduszy
publicznych (czyli pieniędzy podatników) na wsparcie zarządzania innowacjami w MŚP,
• Stymuluje trwałą konkurencyjność MŚP,
• Wspiera rozwój sektora usług opartych na wiedzy, ponieważ coraz liczniejsza grupa konsultantów
ds. zarządzania innowacjami przystępuje do programu IMP3rove i zdobywa coraz bogatsze doświadczenia w zakresie operowania jego narzędziami.
IMP3rove zwiększa oddziaływanie na MŚP oraz stymuluje dalszy rozwój jednostek zapewniających usługi
wsparcia. Tym samym pomaga osobom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk zwiększać przejrzystość
oraz wpływ usług doradczych. Informacje zwrotne od Ekspertów IMP3rove pokazują, że należy zwrócić szczególną uwagę na wpływ konsultantów d.s. zarządzania innowacjami. Po przeprowadzeniu warsztatów doradczych IMP3rove jedynie 7% ekspertów IMP3rove zdefiniowało konkretne cele świadczonych usług doradczych
(Rys. 27). Tak niskie wyniki nie dotyczą jednak wyłącznie ekspertów IMP3rove – potwierdziła to dyskusja poświęcona wskaźnikom wydajności, która miała miejsce podczas Enterprise Europe Network Conference 2009.
Procent ekspertów IMP³rove, którzy zdefiniowali poziom planowanego...
… zwiększenia zysków
… ograniczenia kosztów
… zwiększania zysków ze sprzedaży
Rys. 27: Zorientowanie ekspertów IMP3rove na cele
W oparciu o 1192 odpowiedzi ekspertów IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu
9
Patrz: Publikacja Europe INNOVA Artykuł nr 10: ”Insights on Innovation Management in Europe – Tangible Results from
IMP3rove”
53
IMP3rove pokazał Komisji Europejskiej oraz decydentom na poziomie regionalnym i krajowym, że dostawcy usług wsparcia oraz konsultanci wpływają na innowacyjność jedynie w ograniczony sposób. Istnieje
silna potrzeba dalszego podnoszenia skuteczności jednostek zajmujących się usługami wsparcia. Rezul10
taty IMP3rove zostały potwierdzone w raporcie roboczym Komisji Europejskiej . Dokument ten zaznacza,
że istnieje względnie duża potrzeba wprowadzania ulepszeń w związku z działaniami konsultantów zajmujących się wspieraniem zarządzania innowacjami na poziomie krajowym i europejskim. Konsultanci
zajmujący się zarządzaniem innowacją różnią się pod względem doświadczenia w obszarze zarządzania
innowacjami (pomiar dokonany na bazie udziału w obrotach usług wspierających zarządzanie innowacjami oraz liczbie zadań związanych z zarządzaniem innowacjami (Rys. 28).
Dojrzałość
Duże doświadczenie
Średnie doświadczenie
Obr. z DziałaZ.I.
lność
Małe doświadczenie
Obr. z DziałaZ.I.
lność
Obr. z DziałaZ.I.
lność
Obr. Z.I. Działalność
Udział zarzadzania innowacjami w obrotach
Działalność związana z przedsięwzięciami
z zakresu z zarządzania innowacjami
Rys. 28: Poziom doświadczenia ekspertów IMP3rove
Obr. Z.I. = Obrót z zarządzania innowacjami; oparty na oświadczeniach 301 ekspertów IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, 9 października , 2009; www.improve-innovation.eu
Podmioty odpowiedzialne za kształtowanie polityk powinny zdawać sobie sprawę z tego, że usługi wsparcia zarządzania innowacjami to relatywnie nowa profesja. Dlatego nie zaskakuje fakt, że niemal połowa
ekspertów IMP3rove wykazuje raczej niski poziom doświadczenia (Rys. 28). 44% ekspertów IMP3rove to
osoby początkujące. 17% ekspertów posiada duże doświadczenie w każdym z trzech obszarów, ponieważ
wcześniej wprowadzili usługi wsparcia zarządzania innowacjami do swojego portfolio.
Usługi wsparcia zarządzania innowacjami jako część sektora intensywnie opartego na wiedzy oferują
wysoki potencjał w zakresie tworzenia nowych miejsc pracy. Przemysł jest sam w sobie nowy i ma duży
wpływ na rozwój swoich klientów, czyli europejskie MŚP. Dla decydentów spostrzeżenia dotyczące możli-
10
54
Patrz: Commission Staff Working Document of European Commission (2009): Making public support for innovation in
the EU more effective: Lessons learned from a public consultation for action at Community level
wości i potencjału rozwoju tej branży mają istotne znaczenie w kontekście polityk rozwoju nowych miejsc
pracy, w oparciu o innowacje i konkurencyjność sektora usług wspierających zarządzanie innowacjami.
Eksperci IMP³rove wg poziomu doświadczenia
Rys. 29: Podział ekspertów IMP3rove według poziomu doświadczenia
W oparciu o informacje zebrane od 301 ekspertów IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team, 9 października, 2009; www.improve-innovation.eu
Oddziaływanie programów finansowanych ze środków publicznych może znacząco wzrosnąć, jeżeli zostanie zapewniona solidna infrastruktura, efektywnie wspierająca innowacje. Z tego właśnie powodu
w ramach Enterprise and Innovation Project Serbowie położyli nacisk na szkolenia i rozwój jednostek
oferujących usługi wsparcia. Po formalnym przeszkoleniu i okresie pilotażowym (w którym uczestniczyli
doświadczeni eksperci IMP3rove) wielu Serbów zostało przygotowanych do prowadzenia działań we własnym zakresie. ITIDA, egipska agencja rozwoju sektora ICT, zamierza wykorzystać IMP3rove dla rozwoju
rozległej i silniejszej sieci jednostek oferujących wsparcie dla innowacji.
Analiza długofalowych efektów usług wsparcia świadczonych przez ekspertów IMP3rove po upływie roku
pokazała, że konsultanci zarządzający innowacjami, którzy posiadali bogatsze doświadczenie, silniej oddziałują na wyniki zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym (Rys. 30). To sugeruje, że wysiłki podejmowane w celu zwiększenia umiejętności dostawców usług wspierających innowacje – jak to miało
miejsce w Serbii i w Egipcie – powinny zostać zintensyfikowane, aby zwiększyć oddziaływanie usług wspierających innowacje.
Osoby mające wpływ na kształtowanie polityk powinny przekonać się, że celem IMP3rove jest identyfikowanie czynników właściwie wspierających biznes oraz, że metoda ta gwarantuje przejrzystość wyników
i doświadczenie jednostek oferujących wsparcie dla innowacji. Decydenci, którzy liczą na większe oddziaływanie publicznych programów wsparcia, mogą teraz, w kontekście IMP3rove, bazować na doświadczeniu
jednostek oferujących wsparcie oraz na programach szkoleniowych opracowanych pod kątem zarządzania innowacjami. W ten sposób mogą wypełnić lukę istniejącą pomiędzy oczekiwaniami MŚP a biegłością
jednostek oferujących wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami.
W przyszłości europejscy decydenci będą mogli czerpać z korzyści oferowanych przez IMP3rove w jeszcze
większym stopniu. W oparciu o ocenę przeprowadzaną za pomocą IMP3rove możliwe będzie uruchomienie programów krajowych nagród przyznawanych w obszarze innowacyjności. Zestawienia wyników osiąganych w zakresie zarządzania innowacją w lokalnych MŚP, porównywane z wynikami innych regionów
czy krajów, będą stanowiły cenne źródło informacji umożliwiających efektywniejsze kształtowanie polityk.
Kolejną korzyścią będą informacje czerpane z oceny jednostek świadczących usługi w zakresie wspierania zarządzania innowacjami, dostarczane w informacjach zwrotnych pozyskiwanych w ramach procesu
55
IMP3rove. Jak zobaczymy w kolejnym rozdziale, IMP3rove jest wciąż młodą inicjatywą i europejscy decydenci potrzebują jeszcze czasu, aby nauczyć się w pełni wykorzystywać tę metodę do zwiększenia poziomu
konkurencyjności w Europie.
Ogólne oddziaływanie
Aspekty
oddziaływania
jakościowego
Ogólne oddziaływanie IMP³rove
na działalność MŚP
Lepsza motywacja pracowników
i gotowość kultury przedsiębiorstwa
na innowacje
3,77
Większa satysfakcja klientów
4,18
3,79
Większe ROI
Aspekt
oddziaływania
finansowego
Większe przychody
Zredukowane koszty
Aspekt oddziaływania
na ramy czasowe
4,57
4,33
Krótszy „time-to-market”
(czas potrzebny aby wprowadzić
produkt na rynek)
Krótszy „time-to-profit”
(czas potrzebny do osiągnięcia zysków)
4,86
3,96
3,10
3,93
3,10
3,93
2,90
4,04
3,31
3,71
3,21
Eksperci IMP³rove z wysokim poziomem doświadczenia w zarządzaniu innowacjami
Eksperci IMP³rove z niskim poziomem doświadczenia w zarządzaniu innowacjami
Rys. 30: Postrzeganie długoterminowych efektów usług wsparcia świadczonych przez ekspertów IMP3rove,
w zależności od poziomu ich doświadczenia
Skala Likerta(1 = „brak ”, 7 = „duże oddziaływanie”); w oparciu o informacje z 94 MŚP
Źródło: IMP3rove Core Team, listopad 2009; www.improve-innovation.eu
56
3 Historia IMP³rove – od Projektu do Realizacji
Wizji prawdziwie Europejskiego Narzędzia
Projekty Europejskie są często traktowane jako poligon doświadczalny dla uzyskania dalszego wsparcia,
w szczególności ze strony MŚP. Dlatego kiedy w 2006 roku rozpoczęto prace nad IMP3rove, oczekiwania
związane z projektem były duże. Spodziewano się nawet stworzenia swego rodzaju „prototypu”. Cztery lata
później powstała wizja prawdziwie europejskiego narzędzia zarządzania innowacjami, wraz z powiązanymi
z nim usługami wsparcia dla MŚP, będąca obecnie na etapie wdrażania i stałego doskonalenia.
3.1 Powstanie IMP³rove
Prace nad stworzeniem IMP3rove obejmowały kolejno: fazę opracowania narzędzia, jego testowania i upowszechniania.
Przetestować
metodologię IMP³rove
Opracować
metodologię IMP³rove
Przegląd i ocena istniejących
metodologii doradczych i narzędzi
samooceny on-line w Europie
Usprawnione metodologie
doradztwa z zakresu zarządzania
innowacjami
Silne
zaangażowanie
pośredników, np.
firm konsultingowych
z obszaru zarządzania
innowacjami,
stowarzyszeń
handlowych,
centrów
pośrednictwa
innowacji
Upowszechnić
metodologię IMP³rove
Przynajmniej 1500
wywiadów z MŚP
w ponad 10 krajach
i z różnych sektorów
przemysłowych,
przeprowadzonych
przy wsparciu
pośredników
• Kompleksowy program marketingu
i promocji nowego narzędzia
• Zapewnienie trwałości
Europejskie narzędzie samooceny
on-line
01/06
12/06
03/08
12/09
Rys. 31: Etapy projektu IMP3rove
Źródło: IMP3rove 2006; www.improve-innovation.eu
Dla każdej z faz wyznaczono kamienie milowe i narzędzia z myślą o wywarciu istotnego wpływu na przedsiębiorstwa i pozostałe grupy interesariuszy.
57
3.1.1 Opracowanie metody IMP³rove
Nadrzędnym celem, jaki przyświecał projektowi IMP3rove, było stworzenie nowoczesnego rozwiązania
opartego o istniejące narzędzia i metodologie, ale wyróżniającego się spośród nich dostrzegalną wartością
dodaną. Określenie oczekiwań wobec narzędzia, które miało stać się w przyszłości przykładem „dobrych
praktyk”, wymagało dokonania oceny praktyk funkcjonujących wówczas w Europie w zakresie doradztwa
w zarządzaniu innowacjami i narzędzi samooceny.
Wyniki pierwszego etapu projektu zostały opublikowane w dokumencie Europe INNOVA nr 211. Stało się
oczywiste, że metoda IMP3rove powinna znaleźć zastosowanie w sektorze, do którego nie były w tamtym
czasie adresowane żadne inne narzędzia. Sektor ten wymagał stworzenia instrumentów umożliwiających
dokonanie dogłębnej i szerokiej oceny zarządzania innowacjami.
Benchmarking IMP³rove – Podejście „głębokie” i „szerokie”
Wysoka
Podejście
dedykowane
„Głębokość”
Oceny Zarządzania
Innowacyjnością
Systemowe podejście
do oceny
Niska
Wąska
Ocena zarządzania
innowacyjnością
Holistyczna
Rys. 32: Dążenie do IMP3rove „głębokiego” i „szerokiego” zarządzania innowacjami
Źródło: IMP3rove Core Team, 2006; www.improve-innovation.eu
Dogłębny charakter metody miał polegać na szczegółowej analizie różnych wymiarów zarządzania innowacjami, jej szerokość natomiast skupiać się na systemowej analizie opartej na koncepcji A.T. Kearney House of Innovation i w ten sposób zapewniać ocenę całościową.
Atrakcyjność metody IMP3rove opiera się dziś na kompleksowości analiz oraz integracji benchmarkingu
on-line i osobistego doradztwa. W wielu krajach dostępne są testy stworzone z myślą o ocenie zarządzania innowacjami, brakuje im jednak gruntownego podejścia pozwalającego na identyfikację sił i słabości.
Dowodem na słuszność metody IMP3rove jest zatem kompleksowość podejścia i jej wartość dodana dla
różnych interesariuszy.
3.1.2 Testowanie metody IMP³rove
Narzędzie IMP3rove przeszło kilkufazowe testy zanim zostało udostępnione publicznie na stronie internetowej. Pod koniec 2006 r. pierwsze MŚP zostały zaproszone do przetestowania kwestionariusza opartego na
wersji pisemnej w tzw. „próbie na sucho”. Jej celem była weryfikacja zawartości kwestionariusza.
11
58
Patrz: IMP3rove – Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and Self-Assessment Tools in Europe to define the requirements for future „best practices.”
Zasięg
Zasięg
Zasięg
szeroki
szeroki
szeroki
ograniczony
Zasięg
ograniczony szeroki
Wrzesień 2006
ograniczony
Zasięg
ograniczony szeroki
Grudzień–Luty 2007
ograniczony
Zasięg
ograniczony szeroki
Marzec 2007–Marzec 2008
„Test w terenie”
„Test na sucho”
„Test pilotażowy”
Cele
Test służący akceptacji
kwestionariusza
Testowanie zintegrowanego
podejścia IMP³rove
Ustanowienie podejścia
IMP³rove jako najlepszej praktyki
Główne
pytanie
Czy kwestionariusze są
odpowiednie dla MŚP?
Czy wszystkie elementy
podejścia IMP³rove generują
pożądane rezultaty?
Czy IMP³rove sprawdza się
w odniesieniu do wszystkich
interesariuszy w Europie
Próba
5 MŚP
85 MŚP
1500 MŚP
Zasięg
Niemcy
geograficzny
Finlandia, Francja,
Niemcy, Romunia
25 krajów
Zaangażowani
partnerzy
Konsorcjum
Kilka MŚP
Konsorcjum
Niewiele MŚP
Konsorcjum, Liczne MŚP,
Liczni KZI oraz pośrednicy
Rys. 33: Modułowe podejście do testowania IMP3rove
Źródło: IMP3rove Core Team 2008; www.improve-innovation.eu
Podczas drugiego, wstępnego testu 85 firm sprawdzało proces IMP3rove włącznie z oceną w wersji on-line.
W rezultacie kwestionariusz został podzielony na części: Ocenę IMP3rove oraz Analizę Przyczyn Pierwotnych IMP3rove. Ocena IMP3rove Assesment jest nakierowana na rezultaty działań związanych z zarządzaniem innowacjami, natomiast Analiza Przyczyn Pierwotnych wskazuje na uwarunkowania słabych i silnych
stron firmy w tym zakresie. Dodatkowo narzędzie pozwala na zapoznanie się z różnymi wymiarami „najlepszych praktyk” innych przedsiębiorstw na podstawie doświadczeń A.T Kearney House of Innovation.
Trzeci z testów, tzw. „test w terenie”, został przeprowadzony z udziałem ponad 1500 MŚP z ponad 25 krajów europejskich. Jego celem była budowa bazy danych oraz dopracowanie różnych aspektów metody
IMP3rove. W rezultacie narzędzia przeznaczone do samooceny są dostępne w dwóch dodatkowych językach: polskim i czeskim. Zwiększona została również elastyczność procesu IMP3rove, np. MŚP mogą obecnie wybrać eksperta IMP3rove w dowolnym momencie trwania procesu.
Powyższe testy pozwoliły na stworzenie solidnej podstawy dla upowszechniania metody IMP3rove.
3.1.3 Upowszechnianie metody IMP³rove
Upowszechnianie metody IMP3rove posłużyło jako pierwszy krok do weryfikacji słuszności jej założeń. Podczas
testów „w terenie” Krajowi Koordynatorzy, będący uczestnikami Konsorcjum IMP3rove, otrzymali wynagrodzenie
z tytułu skutecznej rekrutacji i wsparcia udzielanego MŚP w przejściu przez proces IMP3rove. Po zakończeniu
„testów w terenie” ta zachęta finansowa nie była już dostępna. W tej fazie uzyskano już dowody na skuteczność
metody IMP3rove”. Te organizacje wspierania biznesu, w których IMP3rove wpisywał się w strategię, kontynuowały jego stosowanie. Inne organizacje, którym nie udało sie stworzyć własnego rynku dla IMP3rove podczas
„testów w terenie”, całkowicie zaprzestały realizacji działań związanych z IMP3rove w momencie, kiedy zachęty
finansowe w jego ramach przestały być dla nich atrakcyjne. Organizacje te nie wykorzystały szansy, jaka pojawiła
się podczas „testów w terenie”, pozwalającej rozwijać ich portfolio usług w oparciu o metodę IMP3rove.
W tym samym czasie wiele innych organizacji, które nie otrzymały zachęt finansowych podczas „testów
w terenie”, ale w których innowacje stanowiły już część ich strategii biznesowych, przyjęły metodę IMP3rove
i w tym momencie wykorzystują ją w swoich usługach dla MŚP. Przykłady jednostek oferujących wsparcie
59
w zakresie innowacji można znaleźć w rozdziale 2.3. oraz w Załączniku. Wszechstronny charakter narzędzia
IMP3rove pozwala na wiele sposobów integrować je z własnym portfolio i otwiera nowe możliwości rynkowe przed publicznymi i prywatnymi dostawcami tego typu usług. W ten sposób tworzy nowe miejsca
pracy, jednocześnie wspierając MŚP w ich wysiłkach na rzecz poprawy konkurencyjności. W fazie upowszechniania IMP3rove kanały dotarcia do MŚP obejmowały dosyć szerokie spektrum. Kanały o dłuższym
czasie potrzebnym do przejścia cyklu produkcyjnego w większości przynależały do sektora publicznego,
podczas gdy sektor prywatny z krótszym cyklem produkcyjnym wydawał się bardziej obiecujący. W momencie, kiedy problem długiego cyklu produkcyjnego w sektorze publicznym zostanie przezwyciężony,
powszechność metody może się zwiększyć.
Dla przykładu: regionalne lub krajowe programy z reguły przyciągają więcej MŚP niż konsultanci do spraw
zarządzania innowacją, którzy mogą zaoferować swoje usługi tylko ograniczonej ich liczbie.
Źródła dostępu do MŚP
Więcej czasu by dotrzeć do MŚP
Mniej czasu by dotrzeć do MŚP
Decydenci
Internet
MŚP
Agencje działające
na rzecz rozwoju
Marketing bezpośredni
Izby handlowe
Media i PR
Stowarzyszenia handlowe
Osobiste sieci kontaktów
Regionalne
i krajowe programy
związane z innowacjami
Konsultanci zarządzania
innowacjami
Klastry
Uniwersytety
Firmy Private Equity
Rys. 34: Kanały dostępu do MŚP
Źródło: IMP3rove Core Team 2009; www.improve-innovation.eu
W Polsce i Serbii programy wspierania innowacji finansowane ze środków publicznych pomogły wdrożyć
narzędzie IMP3rove w większej liczbie małych i średnich przedsiębiorstw. Dla przykładu: w Serbii grupą
docelową jednego z programów jest 150 MŚP.
Z drugiej strony funkcjonuje wiele aktywnych prywatnych firm doradczych, np. w Hiszpanii lub Portugali,
które w każdym miesiącu wspierają szereg MŚP w przejściu procesu IMP3rove.
Dowód na skuteczność metody jest w tym przypadku oparty na różnorodności kanałów dostępu do MŚP.
Stanowi ona odzwierciedlenie krajowych i regionalnych różnic pomiędzy programami wsparcia oraz stanu
dostępnej infrastruktury umożliwiającej realizację takich programów.
Największym ograniczeniem w procesie upowszechniania IMP3rove okazała się niewystarczająca infrastruktura umożliwiająca dostęp do wsparcia w zakresie zarządzania innowacjami przez MŚP,. Obszarem,
który w wielu krajach jest dobrze zagospodarowany jeśli chodzi o dostęp do usług wsparcia dla MŚP, jest
transfer technologii i internacjonalizacja.
Różnią się one jednak od wsparcia w zakresie zarządzania innowacjami. Nawet, jeśli organizacje te wkładają
wiele wysiłku w rozwijanie swych usług, potrzeba trochę czasu, aby MŚP zaakceptowały tę zmianę. Dobrym przykładem jest niemiecka RKW – firma, która jest nadal postrzegana jako dostawca usług w zakresie
racjonalizacji, chociaż wdrożyła już usługi wsparcia innowacji i odpowiednio zmieniła swoją nazwę.
60
3.2 IMP³rove jako europejski standard pilotażowy
Dla wielu partnerów biznesowych fakt, że IMP3rove jest zgodny ze standardami ocen innowacji oraz wydajności zarządzania innowacjami stał się argumentem na rzecz przyłączenia się do międzynarodowej
sieci ekspertów IMP3rove. Standardy te zostały opisane w dokumencie Europejskiego Komitetu Normalizacyjnego CEN Workshop Agreement 15899”, opublikowanym w grudniu 2008 roku. Warsztat CWA został
ustanowiony przez organy krajów członkowskich w celu poczynienia pierwszych kroków w obszarze standaryzacji innowacji oraz ratingów wydajności zarządzania innowacjami.
Na życzenie partnerów sieci IMP3rove oraz MŚP w certyfikatach dla MŚP i w certyfikatach wydawanych
przedsiębiorstwom – ekspertom IMP3rove zamieściliśmy informację dotyczącą zgodności narzędzia
ze standardami opisanymi w dokumencie CEN 15899. Największą wagę do tych certyfikatów przywiązują
przedstawiciele krajów Europy Wschodniej. Dowód na przestrzeganie standardów europejskich umożliwi
im wyróżnienie się na tle konkurencji.
Obszary objęte standaryzacją
Bieżący CWA 15899
Przyszłe działania
Zewnętrzna ocena
Ocena
Ocena możliwości
zarządzania innowacjami
dokona samodzielnie przez firmę
• Ogólne procedury dotyczące
samodzielnej oceny przez firmy,
oparte na dwóch poziomach
dojrzałości (budowa świadomości,
doskonalenie poprzez wzrost)
• Przykładowe wskaźniki i agregacja
odpowiednie dla benchmarków
• Ocena rezultatów (opis poziomów
zdolności innowacyjnej łatwy do
zinterpretowania przez MŚP)
Instytucja
certyfikująca
Konsultant ZI
MŚP
1
Ocena konsultanta
2
Poprawa zdolności zarządzania
innowacjami przy wsparciu
doświadczonego i wykwalifikowanego
konsultanta
• Doradztwo w zarządzaniu innowacjami
(przykład IMP³rove)
- Samoocena (szegółowe, ujęcie międzynarodowe)
jako integralna część procesu doradczego
- Doradztwo, np. weryfikacja rezultatów przez
niezależną stroną trzecią i opracowanie
wskaźników pomiaru usprawnień
- Wsparcie wdrażania i weryfikacja sukcesu przez
ekspertów zewnętrznych
- Zorientowanie na wzrost
3
Certyfikacja konsultantów
zarządzania innowacjami
wydawane przez niezależną
instytucję
• Kryteria certyfikacyjne dla szerokiej grupy
konsultantów zarządzania innowacjami
(kryteria jakościowe, itp.)
• Proces certyfikacyjny dla firm doradczych
z obszaru zarządzania innowacjami
• Zapewnianie jakości (wdrażanie usług
oraz weryfikacja sukcesu)
• Model biznesowy i niezależni
partnerzy certyfikujący
Rys. 35: Obszary objęte standardami
Źródło: IMP3rove Core Team 2008; www.improve-innovation.eu
Biorąc pod uwagę potrzebę standaryzacji w dziedzinie innowacji, Europejski Komitet Normalizacyjny powołał komitet techniczny do spraw zarządzania innowacjami. Grupy robocze opracują europejskie standardy w tym obszarze. Wytyczne stanowiące część Europejskiej Normy powinny stanowić kolejny dowód na
skuteczność metody IMP3rove.
3.3 Kluczowe wnioski z „testu w terenie” jako pierwszy dowód
na skuteczność metody IMP3rove
Pierwszą okazją do weryfikacji skuteczności koncepcji IMP3rove był tzw. „test w terenie”. Jego celem była
weryfikacja propozycji wartości, jakie narzędzie ma reprezentować dla różnych interesariuszy i zebranie
dotyczącej ich informacji zwrotnej. Między kwietniem 2007 roku a marcem roku 2008 ponad 1500 małych
61
i średnich przedsiębiorstw, wielu konsultantów oraz wybranych przedstawicieli instytucji finansowych i decydentów z ponad 25 krajów członkowskich wzięło udział w teście. Z perspektywy czasu można wysunąć
następujące rekomendacje dla takiej metody weryfikacji koncepcji:
• zaprojektować test tak, jak gdyby był już istniejącą „usługą",
• przygotować się na wprowadzenie produktu na szeroki rynek,
• wymieniać „dobre praktyki" między wszystkimi partnerami.
„Test w terenie” stał się podstawą dla udanego procesu upowszechniania IMP3rove i zwiększania jego wpływu. W tym momencie konieczne stało się zapewnienie dowodu na skuteczność koncepcji., co łączy się
bezpośrednio z omawianą weryfikacją koncepcji (z ang. proof of concept).
3.3.1 Testowanie tworzenia wartości
Idea „testu w terenie” opierała się na kompleksowym projekcie narzędzia IMP3rove i jego wstępnym przetestowaniu w „chronionym” i przyjaznym środowisku zanim stanie się publicznie dostępne. Dlatego promocja IMP3rove skupiała się nie tyle na testowaniu, ile na pozyskaniu cennych uwag i komentarzy. Narzędzie nie zostało zaprojektowane z myślą o stworzeniu „prototypu”, którego działanie sprawdzaliby różni
interesariusze.
To podejście wymagało takiego przygotowania IMP3rove, aby wszystkie jego elementy były gotowe i dostępne dla zainteresowanych uczestników. W działaniach marketingowych podkreślano korzyści płynące
z wykorzystania IMP3rove od samego początku. Jednostki, które zwracały się do MŚP z prośbą o przejście
przez proces IMP3rove w charakterze przysługi osiągnęły gorsze rezultaty niż te, które przedstawiały test
jako zapewniający unikatową możliwość wglądu i nowe spojrzenie na konkurencyjność firmy. Te drugie
już podczas „testu w terenie” pozycjonowały IMP3rove jako dobrze zaprojektowaną usługę oferującą istotną wartość dodaną. Nie wykorzystywały swoich klientów w charakterze królików doświadczalnych, ale
traktowały ich jak partnerów biznesowych, którzy mogli oczekiwać rekompensaty z tytułu poświęconego
czasu. Dla oceny krótko- i długofalowego oddziaływania IMP3rove oraz znaczenia różnych propozycji wartości zastosowano standardowe procesy uzyskiwania informacji zwrotnej. Stanowiło to potwierdzenie idei
stałego doskonalenia w ramach IMP3rove.
3.3.2 Testowanie na Prawdziwie Europejską Skalę
62
Warunkiem powodzenia testów było ich przeprowadzenie na prawdziwie europejską skalę. Dzięki temu interesariusze od samego początku otrzymali informacje, których uzyskanie było niemożliwe przed testem „w terenie”. Wymogiem dla przeprowadzenia testu w 25 krajach członkowskich Unii Europejskiej było zapewnienie
dostępności narzędzia IMP3rove oraz materiałów marketingowych projektu w różnych językach europejskich.
Dlatego oprócz planowanych pięciu wersji językowych, w trakcie testów dodano wersję polską i czeską.
Realizacja testów w skali europejskiej pozwoliła na przeprowadzenie benchmarkingu w różnych krajach,
z uwzględnieniem różnych sektorów, wieku i wielkości firm w momencie, kiedy przedsiębiorstwa wypełniły kwestionariusze.
Zaangażowanie szerokiej grupy interesariuszy pozwoliło dowieść otwartości i wszechstronności IMP3rove.
Członkowie konsorcjum IMP3rove odpowiedzialni za „test w terenie” szybko zdali sobie sprawę, że sukces
IMP3rove będzie tym większy, im szersza będzie sieć ekspertów. Dlatego przygotowano szkolenia i warsztaty, aby móc zaprezentować narzędzie szerszej społeczności. Działania te skupiały się głównie na dotarciu do MŚP. Wymagało to wprowadzenia przejrzystych rozwiązań, ścisłego powiązania ich z działalnością
przedsiębiorstw i gromadzenia informacji zwrotnych dotyczących jakości usługi IMP3rove podczas „testu
w terenie”.
3.3.3 Usprawnienia wprowadzane podczas „testu w terenie”
Jakkolwiek poszczególni Członkowie Konsorcjum otrzymali różne zadania, partnerzy wymieniali pomiędzy
sobą informacje na temat „dobrych praktyk” we wdrażaniu i prowadzeniu „testu w terenie”. Nie wszystkie
działania zakończone sukcesem w jednym z krajów mogły zostać przeniesione na grunt innego państwa.
Pomimo tego innowacyjne rozwiązania stymulowały kreatywność w ich adaptowaniu we własnym kraju.
W Wielkiej Brytanii skutecznym narzędziem kontaktu z MŚP okazały się działania telemarketingowe, wykorzystane później także w Niemczech Natomiast badania terenowe wykazały, że opieranie analizy IMP3rove
na papierowej wersji kwestionariusza w miejsce wersji on-line miało swoje wady i zalety.
We wczesnej fazie „testu w terenie” okazało się, że większość MŚP nie jest gotowa, by przeprowadzić samoocenę zarządzania innowacją. Pomoc ze strony eksperta ds. zarządzania innowacjami była niezbędna, by
w pełni wykorzystać potencjał IMP3rove oraz zapewnić wysoką jakość zebranych danych.
„Test w terenie” umożliwił wgląd w procesy zarządzania innowacjami w Europie i poznanie czynników niezbędnych do pomyślnej realizacji projektu o europejskiej skali, w który byłaby zaangażowana duża liczba
małych i średnich przedsiębiorstw, konsultantów i innych interesariuszy. Pozwoliło to poznać obraz zarządzania innowacjami w Europie oraz czynniki potrzebne do sukcesu projektu na skalę europejską. Pomoże
w tym zaangażowanie dużej liczby MŚP, konsultantów oraz innych interesariuszy.
Powyższe wnioski są niezmiernie cenne dla tworzenia w przyszłości programów i inicjatyw zapewniających trwały wzrost konkurencyjności w Europie.
63
4 Spojrzenie w przyszłość – IMP³rove dla trwałej
konkurencyjności w Europie
IMP3rove udowodnił swą wartość na wiele sposobów. Ma potencjał, aby z jednorazowego projektu przeistoczyć się w dostępną w całej Europie trwałą, wartościową usługę wspierającą rozwój i konkurencyjność
europejskich przedsiębiorstw.
Wymaga to stałego, zorientowanego na rynek rozwoju usług i rozwiązań w ramach IMP3rove. Niezbędna
będzie także wola polityczna, pozwalająca adaptować i rozwijać IMP3rove na rzecz bardziej efektywnych
polityk, lepszych usług oraz zwiększonego wzrostu i konkurencyjności.
Decydenci, finansiści, konsultanci od zarządzania innowacjami i pośrednicy, środowisko akademickie i także MŚP mają szansę wykorzystania IMP3rove: zintegrowania go z własnymi programami pomocowymi
do swoich programów pomocowych i ofertą usługową oraz zastosowanie go do generowania, innowacji
i wzrostu w walce ze skutkami kryzysu ekonomicznego.
Planując dalszy rozwój IMP3rove zespół IMP3rove Core Team stworzy podstawy, a interesariusze będą mogli
wykorzystywać je do osiągania swoich strategicznych celów.
4.1 Sugestie dla Dalszego Rozwoju Usług Wspierających Innowacje
Wiele studiów przypadków pokazało, jak trudno jest małym i średnim przedsiębiorstwom wejść na ścieżkę
wzrostu i systematycznie wykorzystywać swój potencjał innowacyjności. O takich firmach można śmiało
mówić, że są „uwięzione w pułapce ciągłego dopasowywania się”. Często przedsiębiorstwa zaczynają
od innowacyjnego pomysłu, który mogą sprzedać jednemu klientowi. Całkowite dopasowanie usługi lub
produktu do potrzeb jednego klienta sprawia, że trzeba będzie go znów dopasowywać do potrzeb kolejnego. W takich warunkach zwiększenie skali działania pozostaje poza ich zasięgiem. Tylko nieliczne MŚP
wykonują niezbędny krok w tył i korygują swój model biznesowy, zadając sobie strategiczne pytanie: czy
firma rzeczywiście powinna skupiać się do tego stopnia na pojedynczym projekcie, czy – bazując na doświadczeniu, które zdobyła pracując dla różnych klientów – stworzyć „platformę” pozwalającą na uzyskanie
efektu skali i oferującą niezbędny stopień dopasowania?
Organizacje wspierające innowacje muszą zapewnić MŚP niezbędne narzędzia oraz nowe, strategiczne
podejście, aby firmy te regularnie usprawniały swój model biznesowy. Jeśli okaże się, że do osiągnięcia postępu wymagane jest prowadzenie biznesu na większą skalę, powinny pomóc przedsiębiorstwu w opracowaniu planu działania i przejściu od prowadzenia działań na małą skalę do działania na średnią i – w końcu
– na dużą.
Jest to zaledwie jeden z przykładów, które dowodzą, że w całej Europie MŚP o dużym potencjale wymagają
zaawansowanego wsparcia w obszarze innowacji. Kolejnym elementem jest zrozumienie, w jakiej fazie
przemysłowego cyklu znajduje się dane przedsiębiorstwo. Strategia innowacyjności MŚP powinna być
tworzona w odniesieniu do poziomu „dojrzałości” firmy. Rynek zaawansowanych usług w zakresie doradztwa w zarządzaniu innowacjami powinien dalej się rozwijać – zarówno po stronie popytu, jak i podaży. MŚP
65
powinny poszerzać wiedzę dotyczącą zarządzania innowacjami i tego, jakich usług w tym zakresie powinny oczekiwać. Osoby oferujące wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami powinny opracować ofertę
usług, która przewiduje i efektywnie odpowiada na związane z konkurencyjnością potrzeby klientów.
Zainteresowanie, jakie IMP3rove wzbudza wśród pośredników oraz decydentów spoza Europy, dobitnie
potwierdza, że presja konkurencyjności w najbliższej przyszłości się nie zmniejszy. Z tego powodu zarządzanie innowacjami i wspieranie innowacyjności to tematy, które należy z większą systematycznością poruszać na uczelniach i w szkołach średnich – IMP3rove ma potencjał, aby efektywnie odpowiadać na te
potrzeby.
4.2 Dalsze usprawnianie IMP³rove, aby sprostać zmieniającemu się
popytowi na rynku
Badania dotyczące innowacji oraz zarządzania nimi podkreślają korzyści płynące z tzw. „otwartej innowacji” (ang. open innovation). Zasady otwartej innowacji w przyszłości będą także stosowane w IMP3rove.
Pozwoli to stworzyć wysokiej jakości usługi odpowiadające potrzebom przedsiębiorców, konsultantów,
pośredników, środowiska akademickiego, decydentów i finansistów.
Dalsze usprawnienia IMP3rove obejmą:
• Usprawnienia techniczne służące większej przyjazności, modularyzacji, interaktywności i elastyczności platformy i narzędzi IMP3rove.
• Budowanie społeczności oraz silne zaangażowanie stowarzyszonej sieci partnerów IMP3rove w Europie, której celem będzie dzielenie się i wspólne korzystanie ze sprawdzonych praktyk i pomysłów.
• Utworzenie Europejskiej Akademii Zarządzania Innowacjami, która przyczyniać się będzie do rozwijania kompetencji w zakresie zarządzania innowacjami w Europie oraz do rozwijania infrastruktury wspierającej MŚP.
• Dalszy rozwój bazy danych IMP3rove oraz utrzymanie jej jako największej i najbardziej aktualnej
bazy danych z dziedziny zarządzania innowacjami, której wysoka wartość już została udowodniona.
• Pozyskanie dalszych informacji dotyczących czynników sprzyjających i hamujących zarządzanie
innowacjami jako kluczowych czynników niezbędnych dla rentownego rozwoju.
• Aktywne wspieranie tworzenia społeczności i wymiany dobrych praktyk z dziedziny zarządzania
innowacjami pomiędzy interesariuszami, aby zwiększać kompetencje i wsparcie w tym obszarze.
• Zaprojektowanie modelu biznesowego, który zagwarantuje trwałość i wartość dodaną IMP3rove.
Usprawnienia te oraz dodatkowe korzyści czerpane z IMP3rove będą stanowiły odpowiedź na zmieniający
się popyt i wspierały wysiłki na rzecz zwiększania wzrostu, zamożności i konkurencyjności w Europie. Ich
celem jest zwiększanie atrakcyjności i wzmacnianie marki IMP3rove.
4.2.1 Usprawnienia techniczne platformy, narzędzi i powiązanych usług, zwiększające
przyjazność dla użytkownika, modularyzację, interaktywność i elastyczność
66
Platforma IMP3rove stanowi główny element metody IMP3rove. Aby sprostać potrzebom głównej grupy
interesariuszy – MŚP, konsultantów zarządzających innowacjami, pośredników, instytucji fnansowych, środowiska akademickiego oraz decydentów – należy opracować wysokiej jakości usługi dostępne za pośrednictwem nowej generacji platformy IMP3rove.
IMP3rove to więcej niż tylko narzędzie. Stanowi platformę do tworzenia sieci kluczowych interesariuszy
oraz menedżerów ds. innowacyjności. Zarządzanie platformą w oparciu o sprawdzoną, solidną ofertę
usług powinno sprawić, że platforma IMP3rove będzie nadążała za pojawiającymi się trendami w zakresie
e-usług i sprosta potrzebom obecnych i przyszłych użytkowników. W centrum uwagi znajdzie się poprawa
użyteczności i elastyczności świadczonych usług. Dzięki temu przyszły rozwój platformy IMP3rove pozwoli
na więcej interakcji między użytkownikami – w szczególności MŚP i ekspertami IMP3rove. Co więcej, kadra
zarządzająca będzie mogła łączyć funkcjonalność oprogramowania z treściami internetowymi oraz innymi
usługami oferowanymi przez IMP3rove, takie jak szkolenia czy akredytacja ekspertów i MŚP.
Celem opracowania i wdrożenia kolejnej generacji platformy IMP3rove zostaną wdrożone cztery następujące działania:
• Dostosowanie oprogramowania platformy IMP3rove, w tym procesów oceny i zbierania informacji
zwrotnych oraz wdrażania rozwiązań technicznych.
• Usprawnienie i wdrożenie bardziej interaktywnej i przyjaznej użytkownikowi treści, w tym tworzenie interaktywnej społeczności.
• Ułatwienie kontaktu z ekspertami i stworzenie mechanizmu dostarczania informacji zwrotnych od
klientów.
• Dostarczanie i utrzymanie wysokiej jakości usług dla kluczowych grup interesariuszy IMP3rove.
4.2.2 Tworzenie Społeczności i Budowanie Silnego Zaangażowania Sieci Partnerów
IMP³rove w Europie
Sukces IMP3rove opiera się w znacznym stopniu na rozległej europejskiej sieci partnerów. Obejmuje ona
szeroki wachlarz organizacji i osób indywidualnych. IMP3rove wspierany jest przez organizacje publiczne (agencje innowacyjne, polityków, środowiska akademickie itp.) oraz firmy prywatne świadczące usługi
z dziedziny zarządzania innowacjami dla MŚP. Sieć ta będzie w dalszym ciągu rozwijana celem wspierania
wymiany idei i usług pomiędzy partnerami oraz zachęcenia ich do tworzenia społeczności zajmujących
się konkretnymi problemami i tworzenia nowych koncepcji dla IMP3rove. Panele dyskusyjny oraz inne elementy o charakterze społecznościowym (np. blogi) pozwolą na bezpośrednią interakcję oraz wymianę
pomysłów i doświadczeń związanych z zarządzaniem innowacjami pomiędzy MŚP i jednostkami oferującymi usługi w zakresie zarządzania innowacjami. Jeśli małym i średnim przedsiębiorstwom umożliwi się
bezpośrednią współpracę, to będą one mogły wykorzystywać dużą sieć przedsiębiorstw do wyszukiwania
12
potrzebnych informacji oraz wspólnie z nimi rozwijać nowe koncepcje.
IMP3rove będzie czerpał z już opracowanego podejścia do zarządzania i będzie prowadził swoją sieć partnerską w dwojaki sposób – poprzez struktury zcentralizowane i zdecentralizowane. Akredytowani lokalni
koordynatorzy pozwolą IMP3rove odpowiadać na potrzeby lokalnych i regionalnych grup interesariuszy
takich jak MŚP, eksperci IMP3rove, uczestnicy rynków finansowych i partnerzy akademiccy. Wszyscy oni skorzystają z ważnej roli, jaką odgrywają, na rzecz dalszego wdrażania i upowszechniania IMP3rove. Regularne kontrolowanie efektów działań lokalnych koordynatorów oraz przejrzyste i systematyczne zarządzanie
marką zapewni odpowiednie pozycjonowanie IMP3rove i jego partnerów.
4.2.3 Utworzenie Europejskiej Akademii Zarządzania Innowacjami
W związku z potrzebą rozwijania infrastruktury dla realizacji usług wsparcia w zakresie zarządzania innowacjami, kluczowe znaczenie mają szkolenia z zarządzania innowacjami. Pozwolą one firmom nie tylko
na wzmocnienie ich kompetencji w temacie zarządzania innowacją i usług pokrewnych, ale także będą
atrakcyjnym narzędziem tworzenia sieci i budowania społeczności. Oferta szkoleń zostanie dostosowana
do różnych poziomów kompetencji uczestników i będą kończyły się przyznaniem certyfikatu „Przewodni12
Patrz: raport ze spotkania ekspertów IMP3rove, 17 lipca 2009.
67
ka IMP3rove”, „eksperta IMP3rove”, lub „audytora IMP3rove”. Plany szkoleń obejmą ogólne tematy z dziedziny
zarządzania innowacją oraz szkolenia z konkretnych kwestii i trendów z nim związanych. Europejska Akademia Zarządzania Innowacjami będzie wirtualnym przedsięwzięciem o europejskim zasięgu.
4.2.4 Dalszy Rozwój Bazy Danych IMP³rove oraz Utrzymanie jej jako Największej
i Najnowocześniejszej Bazy Danych Dotyczących Zarządzania Innowacjami
Odpowiednia jakość danych jest konieczna dla zapewnienia trwałego sukcesu IMP3rove. W związku z tym
użytkownicy będą w przyszłości informowani, czy raporty benchmarkingowe IMP3rove zostały oparte o samoocenę MŚP, czy zatwierdzone przez zewnętrznego eksperta IMP3rove. Ważne jest, aby MŚP, inwestorzy, organy władzy, środowiska akademickie i konsultanci ufali jakości danych benchmarkingowych oraz raportów.
Baza danych IMP3rove obejmuje głównie obszar europejski, ale także kilka krajów poza Europą. Ta geograficzna dywersyfikacja będzie utrzymana oraz rozszerzana w przyszłości.
W świetle nowo powstających gałęzi przemysłu usługi benchmarkingowe w przyszłości będą również
uwzględniały dodatkowe opcje, zwłaszcza te dotyczące przemysłu zorientowanego na wzrost, jak technologie ekologiczne czy przemysły kreatywne, czy kraje rozwijające się.
4.2.5 Zdobywanie Informacji dotyczących Czynników Sprzyjających oraz Barier dla Zarządzania
Innowacjami jako klucz do osiągnięcia zysku
Regularne prowadzenie bilansu metody IMP3rove zagwarantuje dostęp do aktualnych informacji dotyczących wydajności zarządzania innowacjami przez MŚP i innych graczy wspierających MŚP. Zarówno rozmiar
jak i struktura bazy danych benchmarkingowych oraz bazy danych ekspertów IMP3rove będą regularnie
komunikowane. Raport z aktualizacjami będzie wysyłany co kwartał w formacie cyfrowym do zarejestrowanych użytkowników platformy.
Badania dotyczące wiodących praktyk w zakresie zarządzania innowacjami będą rozwijane i upowszechniane w społeczności IMP3rove.
4.2.6 Aktywne Wsparcie Budowania Społeczności i Wymiany Najlepszych Praktyk
z Dziedziny Wspierania Wydajności Zarządzania Innowacjami
W celu zapewnienia dalszego rozpowszechniania metody IMP3rove na wszystkich płaszczyznach, zorganizowane zostaną tzw. „okrągłe stoły” z zakresu zarządzania innowacjami oraz prowadzone będą działania
promocyjne. Aktywności te uzupełnią wysiłki skupione na rozwijaniu sieci partnerskiej IMP3rove. Międzynarodowe spotkania przy okrągłych stołach służące omawianiu IMP3rove zgromadzą partnerów z różnych
dziedzin m.in. Enterprise Europe Network (Sieć Przedsiębiorczości Europejskiej), izby handlowe, agencje
zarządzające innowacjami, regionalne lub krajowe agencje ds. rozwoju, przedstawiciele klastrów przemysłowych oraz stowarzyszenia zawodowe. Obecność wszystkich tych grup jest konieczna dla omówienia
bieżących barier dla zarządzania innowacją oraz sposobów ich przekraczania. Udział MŚP oraz ekspertów
IMP3rove w tych spotkaniach umożliwi rozwój najlepszych praktyk i dostrzeżenie przez decydentów trudności w zarządzaniu innowacjami z perspektywy praktyka.
4.2.7 Stworzenie Modelu Biznesowego, który zapewni Trwałość Metody IMP³rove
68
Weryfikacja koncepcji metody IMP3rove była pierwszym i niezwykle ważnym krokiem, jednak krok decydujący, jakim jest rozwój trwałego modelu biznesowego – nadal czeka na postawienie. Pierwsze pomysły już
zostały opracowane, jednakże zainteresowanie ze strony zarówno instytucji publicznych, jak i prywatnych
organizacji ofertą IMP3rove musi zostać przeanalizowane w sposób bardziej systematyczny, a jej potencjał
rynkowy dokładnie zbadany zanim powstanie model biznesowy spełniający kluczowe kryterium IMP3rove
– generowanie trwałego oddziaływania.
Potencjalne modele trwałości będą omawiane i wstępnie testowane wraz z członkami „panelu” w celu zidentyfikowania preferowanych opcji, które pozwolą w przyszłości IMP3rove wzbudzać zainteresowanie
i wspierać utrzymanie wartości dodanej IMP3rove.
4.3 Zaproszenie do Wykorzystania Metody IMP³rove
Odkrywanie Ameryki na nowo nie wchodzi w rachubę. IMP3rove jest dostępny dla wszystkich interesariuszy w krajach europejskich jako silne narzędzie do efektywnego zwiększania konkurencyjności MŚP oraz
rozwijania infrastruktury dla ulepszania usług wsparcia, oraz rozwijania powszechnego w Europie podejścia komparatywnego. Przedstawione tu studia przypadków oferują szeroką gamę możliwości oferowanych przez IMP3rove. Z przeprowadzonych dyskusji wiemy, że jest ich wiele.
4.3.1 Szanse dla decydentów
Dzięki IMP3rove decydenci na szczeblu europejskim i krajowym mogą znacznie zwiększyć efektywność
swoich polityk i programów. Mogą stać sie inicjatorami regionalnych i krajowych nagród w dziedzinie zarządzania innowacjami odwołując się do europejskich standardów opartych na ocenie IMP3rove. Mogą
zwiększać efektywność schematów przyznawania bonów, regularnie oceniając to, jak ich beneficjenci zarządzają innowacjami.
Rozwijając wiedzę i doświadczenie jednostek oferujących usługi wsparcia decydenci mogą wykorzystywać program szkoleniowy stworzony i przetestowany w ramach IMP3rove. Mogą także korzystać z bazy
danych IMP3rove, dokonywać oceny konkurencyjności wybranych sektorów przemysłu lub regionów
w porównaniu z innymi krajami lub z ogólnym poziomem wydajności w Europie. IMP3rove oferuje również
wgląd w oddziaływanie różnych czynników wzrostu takich jak projekt, trwałość czy otwarte innowacje.
IMP3rove udowodnił już swoją przydatność także poza ramami wyznaczonymi przez Komisję Europejską
oraz Dyrekcję Generalną ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu. Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej podjęła już pierwsze kroki, aby zintegrować IMP3rove ze swoimi programami rozwoju. Ten przykład może i powinien być wykorzystywany tam, gdzie Dyrekcje prowadzą programy i formułują polityki dotyczące MŚP.
Dyrekcja Generalna ds. Edukacji może wcielić w życie doświadczenia płynące z IMP3rove w dziedzinie rozwijania wiedzy związanej z zarządzaniem innowacjami w MŚP tworząc polityki i programy kierowane do
młodych pracowników.
Co więcej, decydenci mogą nawiązać kontakt z różnymi sieciami i społecznościami IMP3rove zajmującymi
się zarządzaniem innowacjami i zaprosić ich członków do uczestnictwa w organizowanych przez siebie
programach.
4.3.2 Szanse dla jednostek i konsultantów oferujących wsparcie w zakresie zarządzania
innowacjami
Niektóre profesjonalne jednostki oferujące wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami, takie jak agencje innowacji, konsultanci czy agencje rozwoju regionalnego czekały, aż IMP3rove pokona początkowe
trudności. Obecnie mogą już uzyskać dostęp do gotowych rozwiązań bez konieczności samodzielnego
69
inwestowania w rozwój oraz korzystać ze zgromadzonych już informacji dotyczących, rozrastającej się sieci
oraz sprawdzonego podejścia do ulepszania zarządzania innowacjami.
Wiele publicznych programów, mających stymulować gospodarki krajów europejskich, skupia się na innowacjach, które mają być kluczowymi czynnikami wzrostu i konkurencyjności. Dlatego wiedza dotycząca
innowacji, zarządzania nimi i tego, w jaki sposób najskuteczniej wspierać MŚP, jest niezbędna dla konsultantów i pośredników i staje się jednym z wyróżniających ich czynników. Partnerzy sieci IMP3rove często
wygrywali przetargi, ponieważ byli w stanie wykazać, że stosują europejskie benchmarki oraz holistyczne
podejście do zarządzania innowacją, które oferuje metoda IMP3rove.
4.3.3 Szanse dla instytucji fnansowych
Działając w warunkach będących efektem kryzysu uczestnicy rynków finansowych mogą efektywnie wykorzystywać IMP3rove w procesie due diligence (ang. należyta staranność – proces skrupulatnej analizy
przejmowanego przedsiębiorstwa) oraz w zarządzaniu portfolio jako narządzie pomagające zredukować
ryzyko finansowe.
Metoda IMP3rove ułatwia także wybór lub przekształcenie inwestycji w „kurę znoszącą złote jajka”, o najwyższej stopie zwrotu. Analiza IMP3rove dostarcza cennych dodatkowych informacji podczas procesu due diligence. Pomaga szczegółowo zanalizować przypadek biznesowy, a następnie zwiększyć wydajność firmy
będącej w portfolio inwestora.
Instytucje finansowe mogą wykorzystywać europejską sieć partnerów IMP3rove – eksperci ds. zarządzania
innowacjami mogą pomóc redukować ryzyko finansowe podczas inwestowania w MŚP.
Równie atrakcyjna może być dla nich społeczność MŚP zorganizowana w ramach IMP3rove. Dostęp do nich
i wymiana informacji mogą stwarzać interesujące szanse inwestycyjne.
4.3.4 Szanse dla MŚP
MŚP jako główna grupa docelowa IMP3rove powinny być motywowane do jego regularnego wykorzystywania, ponieważ generuje dla nich natychmiastową wartość. Koncentracja na budowaniu społeczności
ułatwia również wymianę praktycznych doświadczeń.
Wszystkie MŚP, które czują presję ze strony swoich konkurentów, ale również ze strony rosnącego popytu
na trwałe produkty i usługi, mogą bezpośrednio wykorzystać rezultaty płynące z analizy IMP3rove, aby
trwale zwiększać swoją efektywność w zarządzaniu innowacjami.
Możliwość czerpania korzyści z IMP3rove jest głównym powodem, dla którego projekt ten został zainicjowany przez Komisję Europejską i do czego będzie się w przyszłości dążyć, aby dowieść jego trwałości.
Następujące 50 przykładów to zaledwie krótki przegląd potencjału, jaki oferuje IMP3rove.
70
5 Załącznik I: 50 przykładów potwierdzających
oddziaływanie IMP³rove
Dzięki zaangażowaniu różnych jednostek – MŚP, konsultantów zarządzających innowacjami, pośredników, instytucji fnansowych – możliwe jest udowodnienie, że koncepcja IMP3rove wywarła realny wpływ
i pozwoliła osiągnąć wymierne rezultaty. Wybranych zostało 50 studiów przypadków, które udowadniają
wartość IMP3rove. 36 z nich to przykłady ukazujące korzyści płynące z IMP3rove dla MŚP i wskazujące na
to, jak zarządzanie innowacjami może wprowadzać przedsiębiorstwa na ścieżkę wzrostu. Zaprezentowano
również 14 przykładów firm doradczych, pośredników, decydentów i instytucji fnansowych podkreślających różnorodność sposobów wykorzystania IMP3rove. Te swoiste „dowody na skuteczność metody” zostały wymienione w kolejnych rozdziałach. Wstępny przegląd zawiera przykłady przedstawione w krótkich
streszczeniach, uporządkowane według kraju. Następnie przykłady zostały uszeregowane w porządku alfabetycznym i opisane bardziej szczegółowo. Poszczególne przypadki zostały dodatkowo podzielone na
MŚP, konsultantów, pośredników, instytucje fnansowe oraz decydentów.
5.1 Przykłady MŚP
Przegląd „36 MŚP” z ośmiu różnych krajów europejskich dostarcza krótkich informacji na temat profilu firmy,
wyzwań, z jakimi musiała się zmierzyć, sposobów wykorzystania IMP3rove oraz korzyści i wpływu metody
na firmę. Przykłady MŚP reprezentują szeroką grupę przedsiębiorstw, zarówno jeżeli chodzi o sektor, jak
i rozmiar firmy.
Wielkość
(liczba
pracowników)
Firma
Kraj
Sektor przemysłu
5M s.r.o.
Czechy
Biotechnologia (Farmacja, Chemia)
97
ADDICO
Polska
Usługi Oparte na Wiedzy
5
AEA s.rl
Włochy
Maszyny/Sprzęt (Konstrukcja fabryk/
Automatyzacja i Robotyka)
Alpha Omega Computers
Wielka Brytania
Usługi Oparte na Wiedzy
6
AST Projekt sp. z o.o.
Polska
Usługi Oparte na Wiedzy
5
ATIS
Francja
Technologie Informacyjnokomunikacyjne/Elektryka/Optyka
9
AUDACIO
Czechy
Maszyny/Sprzęt (Budowa fabryk)
17
AUTOMATIZACIONES SIMAC,
S.L.
Hiszpania
Technologie Informacyjnokomunikacyjne/Elektryka/Optyka
18
125
71
72
Wielkość
(liczba
pracowników)
Firma
Kraj
Sektor przemysłu
AWEMA
Wielka Brytania
Usługi Oparte na Wiedzy
Beantech
Włochy
Usługi Oparte na Wiedzy – Wytwarzanie
Oprogramowania oraz Doradztwo
13
Brockhaus Software &
Consulting AG
Niemcy
Technologie Informacyjnokomunikacyjne/Elektryka/Optyka
21
Collect Consulting SP. z.o.o.
Polska
Usługi Oparte na Wiedzy
12
COMPONOSOLLERTIA, S.A.L,
or A.I.T
Hiszpania
Technologie Informacyjnokomunikacyjne/Elektryka/Optyka
19
Doradztwo Biznesowe KOBO
Konsultant
Polska
Usługi Oparte na Wiedzy
3
FLUIDON
Niemcy
Usługi Oparte na Wiedzy
10
FORM
Czechy
Przestrzeń Kosmiczna, Aeronautyka,
Motoryzacja
100
IAN Mosey
Wielka Brytania
Produkty Spożywcze/ Napoje
30
IMS
Wielka Brytania
Usługi Oparte na Wiedzy
22
Inf.Tel. s.r.l.
Włochy
Technologie Informacyjnokomunikacyjne /Elektryka/Optyka/
Rozwój Platform Software’owych
5
Ionic Solutions
Wielka Brytania
Biotechnologia (Farmacja, Chemia)
33
KOVOKON Popovice
Czechy
Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk)
152
Light Technologies
Francja
Technologie Informacyjnokomunikacyjne/Elektryka/Optyka
5
MECALBE, S.A.
Hiszpania
Maszyny /Sprzęt (Budowa fabryk)
16
Medforum
Polska
ICT/Elektryka/Optyka
12
NOVELTIS
Francja
Kosmos, Aeronautyka, Motoryzacja
47
ORKIS
Francja
Usługi Oparte na Wiedzy
15
Perficable
Hiszpania
Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk)
13
Pilana Tools Wood Saws s.r.o.
Czechy
Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk)
152
Promoscience
Włochy
ICT/Eklektyka/Optyka
5
SBC
Francja
ICT/Elektryka/Optyka
10
Spacebel
Belgia
Przestrzeń Kosmiczna i Aeronautyka,
Motoryzacja
60
SPM Engineering
Włochy
Technologie Informacyjnokomunikacyjne/Elektryka/Optyka
Produkcja Maszyn Elektrycznych
i Urządzeń
22
STUDIO DR. CAGNIN
Włochy
Usługi Oparte na Wiedzy
9
10-25
Wielkość
(liczba
pracowników)
Firma
Kraj
Sektor przemysłu
Tam Telesante
Francja
Biotechnologia (Farmacja, Chemia)
12
Transenergie
Francja
Usługi Oparte na Wiedzy
12
Valco Melton, S.L.
Hiszpania
Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk)
50
Rys. 36: Przegląd MŚP – przykłady w poszczególnych krajach, sektorach i według wielkości
5.1.1 Lista MŚP
Aby dostarczyć czytelnikowi podstawowych informacji dotyczących poszczególnych przedsiębiorstw poniżej przedstawiamy ich krótkie opisy uszeregowane w zależności od kraju pochodzenia.
Belgia
SPACEBEL: belgijska firma z siedzibą w Parku Naukowym w Liege. Od 1980 roku jej działalność obraca się
wokół specyfikacji, rozwoju oraz wdrażania narzędzi software’owych czasu rzeczywistego na pokładzie
satelitów oraz oprogramowania przetwarzającego dane w czasie rzeczywistym w stacjach naziemnych
zbierających dane od satelitów.
Czechy
5M s.r.o.: Firma 5M z Czech została założona w 1992 roku. Jest firmą produkcyjną, która specjalizuje się
w produktach kompozytowych oraz konstrukcjach sandwiczowych z okładzinami (warstwowych połączonych struktur kompozytowych). Firma opracowuje receptury i produkuje kleje epoksydowe, formy do
żywicy, systemy epoksydowe do laminacji, wydłużone profile kompozytowe oraz aluminiowe struktury
sandwiczowe.
AUDACIO s.r.o.: AUDACIO (założone w 1998 roku) w Czechach to postępowa firma produkcyjno-inżynieryjna prowadząca swoją działalność na całym świecie. AUDACIO specjalizuje się w produkcji zaawansowanych technologicznie części do tokarek, produkuje i rozprowadza komponenty do ścianek działowych;
zajmuje się wytwarzaniem narzędzi i optymalizacją procesów technologicznych.
Form: Firma ma szerokie doświadczenia w produkcji laminatów o małych, średnich i dużych rozmiarach
o strukturze pojedynczej oraz sandwiczowej. Oferuje swoim klientom kompleksowe usługi – od współpracy w fazie projektowania nowego produktu, poprzez tworzenie modeli, form i produkowanie części
prototypów aż do wytworzenia ostatecznego produktu. Siedziba firmy znajduje się w Czechach.
KOVOKON Popovice s.r.o.: KOVOKON Popovice, powstała w 1998 roku jako wspólna inicjatywa czterech
niezależnych przedsiębiorców (ojca i trzech synów). Firma specjalizuje się w seryjnej produkcji precyzyjnych komponentów metalowych.
PILANA TOOLS Wood Saws: Założona w 1997, jest częścią grupy PILANA TOOLS. PILANA TOOLS zajmuje
się sprzedażą, dostawą energii oraz innymi usługami. Produkcja narzędzi prowadzona jest przez firmy PILANA TOOLS Wood Saws Ltd., PILANA TOOLS Knives Ltd., PILANA TOOLS Saw Bodies Ltd. i PILANA TOOLS
Metal Saws Ltd.
73
Francja
ATIS: ATIS jest firmą inżynieryjną. Od 1995 roku rozwija innowacyjne technologie oparte na systemach
optronicznych, przetwarzania obrazu oraz oprogramowania do symulacji komputerowych.
Light Technologies: Light Technologies to młode przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, produkcją i sprzedażą komponentów systemowych wykorzystujących diody LED. Podsystemy te są zintegrowane w większe, innowacyjne struktury przetwarzające dane wykorzystywane w kilku sektorach takich jak:
biotechnologia, transport morski, przemysł naftowy oraz AGD.
NOVELTIS: NOVELTIS zajmuje się przetwarzaniem danych stosowanych w badaniach dotyczących atmosfery, oceanografii, monitorowania Ziemi oraz przestrzeni kosmicznej. Firma, blisko związana z Francuską
Agencją Kosmiczną (CNES), zaangażowana jest w: przygotowywanie misji kosmicznych korzystających
z nowych sensorów, projektowanie i rozwój symulatorów sensorów kosmicznych i dedykowanych jednostek przetwarzania danych oraz downstream’owych instrumentów kosmicznych.
ORKIS: ORKIS to młoda firma opracowująca metody przechowywania oraz odzyskiwania danych.
SBC: Do roku 2005 SBC zajmowała się sprzedażą rozwiązań komputerowych. Nowy udziałowiec oraz menadżer firmy przeprowadza aktualnie biznesową transformację zmierzającą do stworzenia biznesu zorientowanego na usługi dla firm zajmujących się sieciami mikrokomputerów.
TAM TELESANTE: Firma została założona w 1995 roku przez Dr. J.L Webera – lekarza i inżyniera. Firma zamierza wykorzystywać najnowsze systemy telekomunikacyjne do monitorowania stanu zdrowia pacjentów niezależnie od ich miejsca pobytu.
TRANSENERGIE: Firma stworzona w 1992 roku z założeniem objęcia pozycji lidera na polu energii odnawialnych z wykorzystaniem energii słonecznej (zarówno fotowoltanika, jak i termalne systemy słoneczne).
Dzisiaj firma dysponuje sześcioma liniami biznesowymi i sześcioma placówkami we Francji.
Niemcy
Brockhaus AG: The Brockhaus Software oraz Consulting AG szczycą się 20-letnią historią. Firma koncentruje swoją działalność wokół najnowszych technologii i jest powszechnie ceniona za swój know-how w zakresie zarządzania projektami, zapewniania jakości oraz rozwijania oprogramowania związanego z różnymi
technologiami.
Fluidon: Założona w 1994 roku firma zatrudnia obecnie dziesięciu pracowników akademickich i jest jednym z wiodących dostawców usług inżynieryjnych i oprogramowania symulacyjnego dla napędów i sterowania hydraulicznego.
74
Włochy
AEA srl: Założona w 1980 roku firma, zajmująca się produkcją, a zwłaszcza testowaniem funkcji i regulacji
urządzeń domowych oraz części zamiennych. AEA srl wspólnie z dwiema innymi firmami: General Impianti
s.r.l. oraz Summa s.r.l. jest częścią Loccioni Group, Obecnie przedsiębiorstwo zatrudnia 169 pracowników.
Beantech srl: Założona w 2001 roku z siedzibą w północno-wschodnich Włoszech, w regionie Friuli Venezia Giulia firma zatrudnia obecnie ok. 20 osób, w tym większość wykwalifikowanych techników i inżynierów. Beantech jest dostawcą rozwiązań IT, zwłaszcza w sektorze logistycznym. Firma tworzy aplikacje
sieciowe dla potrzeb logistyki oraz śledzenia przesyłek, jak również usługi sieciowe takie jak doradztwo,
wsparcie oraz szkolenia.
Inf.Tel. srl: Założona w 1984 roku w Cagliari, Inf.Tel.srl (Informatica e Telematica) cieszy się 24-letnim doświadczeniem w branży technologii informacyjnej. Dziś Inf.Tel koncentruje się na projektowaniu i rozwoju
oprogramowania służącego do obsługi platform internetowych. W szczególności firma ma szerokie kompetencje w obszarze usług internetowych z wykorzystaniem technologii dzięki własnej platformie służącej
dystrybucji produktów on-line.
Promoscience srl: Firma złożona z pięciu specjalistów; jej celem jest zaspokojenie potrzeb środowiska
naukowego poprzez opracowywanie nowych, skutecznych strategii transferu wiedzy oraz rozwijanie powiązanych technologii IT. Promoscience tworzy wartość dodaną poprzez rozwój innowacyjnych rozwiązań oraz aplikacji ICT służących do zarządzania dokumentacją, treścią i wiedzą oraz systemów zarządzania
projektami.
SPM Engineering srl: SPM Engineering to firma usługowa zajmująca się inżynierią i posiadająca kwalifikacje pozwalające jej oferować nowoczesne usługi z dziedziny projektowania na potrzeby tworzenia nowych
produktów w przemyśle maszynowym i tworzyw sztucznych. Od 33 lat firma oferuje usługi inżynieryjne
w sektorze AGD, motoryzacyjnym, aeronautycznym, morskim i transportowym. Firma ma siedzibę w Pordenone i zatrudnia 35 osób, głównie wysoko wyspecjalizowanych inżynierów.
Studio Dr. Cagnin: Studio Dr. Cagnin to przedsiębiorstwo działające na rynku ochrony zdrowia, oferujące
wysokiej klasy usługi dentystyczne w północno-wschodniej części regionu Treviso we Włoszech.
Polska
ADDICO J. Górska i E. Szumlak Sp. j.: Addico, jako firma konsultingowa, aktywnie uczestniczyła
w procesie rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Oferuje usługi konsultingowe w zakresie tworzenia
i zarządzania przedsiębiorstwem dla organizacji pozarządowych, badawczo-rozwojowych oraz organów rządowych.
AST Projekt sp. z o.o.: AST Projekt została założona w 2006 roku w Krakowie. Oferuje usługi doradcze dla
małych i średnich przedsiębiorstw, głównie w obszarze pozyskiwania funduszy strukturalnych. Granty służą klientom AST do finansowania dalszego rozwoju biznesu, prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, inwestycji, szkoleń oraz doradztwa. AST Projekt współpracuje z różnymi firmami, aby dostosować
swoją ofertę do indywidualnych potrzeb klientów.
Collect Consulting sp. z o.o.: Collect Consulting Sp. z o.o. to firma doradcza kierująca swoją ofertę do
sektora MŚP. Założona w 2003 roku w Polsce oferuje nowe formy usług doradczych dla firm, regionów
i rynków międzynarodowych.
Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant: Założona w 1989 roku w Polsce firma od początku swojej działalności koncentrowała się na przemyśle tekstylnym oferując usługi konsultingowe w obszarze planowania
biznesowego i strategicznego, zarządzania projektami, finansowania działalności biznesowej i procesów
innowacyjnych. KOBO Konsultant aktywnie wspiera tworzenie klastra tekstylnego w województwie łódzkim.
Medforum Sp. z.o.o.: Medforum Sp. z o.o. to największa niezależna grupa medialna w Polsce, gromadząca
i rozpowszechniająca portale internetowe poświęcone tematyce medycznej. Do innych obszarów jej działalności biznesowej zaliczają się: rozwój usług internetowych, planowanie i realizacja kampanii reklamowych w Internecie (wraz z tworzeniem specjalistycznych opisów medycznych) oraz organizacja konferencji
i spotkań naukowych dla przedstawicieli sektora medycznego w Polsce.
Hiszpania
AUTOMATIZACIONES SIMAC S.L.: AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L. to mała firma z siedzibą w Orkoien
(Hiszpania) założona w 1999 roku. Simac dysponuje obecnie kadrą, której liczebność waha się między 13
a 25 osobami. We współpracy z wiodącymi firmami z branży firma projektuje i rozwija rozwiązania z zakresu automatyki przemysłowej zapewniając projekt, produkcję komponentów automatycznych.
COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, or A.I.T.: Założona w 1997 roku przez grupę inżynierów, którzy sądzili, że
wszystkie łańcuchy produkcji mogą zostać ulepszone. Firma specjalizuje się w rozwoju i projektowaniu
„szytych na miarę” maszyn oraz instalacji, obejmując wszystkie procesy – od rozwoju pomysłu po wytworzenie, instalację, wdrożenie i konserwację.
75
Mecalbe S.A.: Mecalbe to zatrudniająca 16 pracowników firma działająca w Mallabii, wykorzystująca
maszyny transferowe do cięcia i obróbki części z metali takich jak aluminium, stal czy blacha. Produkcja odbywa się na skalę średnią i dużą, z uwzględnieniem specyficznych wymagań klienta oraz własnych innowacyjnych koncepcji. Firma ma 20-letnie doświadczenie na rynku (rok założenia – 1988);
przez ten czas ewoluowała i dostosowywała się do szans oferowanych przez rynek, czerpiąc ze zdobytej wiedzy.
Perficable S.A.: Perficable to firma założona w 1999 roku zajmująca się obróbką części na średnią oraz
dużą skalę według wskazań klientów i z uwzględnieniem własnego wkładu, co pozwoliło jej wyspecjalizować się w cięciu i obróbce różnych rodzajów materiałów metalowych wykorzystywanych w sektorze
urządzeń mechanicznych, meblarskim, a w szczególności w sektorze motoryzacyjnym.
Valco Melton, S.L.: Fabryka zlokalizowana niedaleko Pampeluny jest jednym z najważniejszych w skali
światowej producentów klejów. Valco Melton S.L zajmuje się produkcją systemów klejących oraz systemów kontroli jakości.
Wielka Brytania
Alpha Omega Computers: Firma Alpha Omega Computers z Anglii to mikroprzedsiębiorstwo zatrudniające 6 pracowników. Zapewnia usługi ICT, które można podzielić na dwie główne kategorie: outsourcing
rozwiązań korporacyjnych i komunikacyjnych oraz rozwiązania sieciowe.
AWEMA: AWEMA to walijska firma z tzw. trzeciego sektora (sektora społecznego). Dostarcza usługi z zakresu zatrudnienia, szkolenia, przedsiębiorczości i reprezentacji społecznej członkom mniejszości etnicznych
w Walii. Przedsiębiorstwo zostało założone w 2000 roku. Zatrudnia 13 osób; większość z nich związanych
jest umowami w ramach kontraktów, jakie AWEMA zawarła z organami rządowymi.
Ian Mosey Limited: Od 1977 roku Ian Mosey jest producentem pasz zwierzęcych. Współpracuje z ekspertami żywienia ze szkół wyższych i innych jednostek. Ian Mosey Ltd. wytwarza i dostarcza pasze zwierzęce
w rejonie korzystając ze swojego nowoczesnego młyna niedaleko York. Wśród produkowanych przez firmę
pasz jest pasza dla trzody chlewnej, bydła, owiec, zwierzyny.
IMS: IMS to zajmująca się marketingiem firma z Anglii. IMS oferuje kampanie z zakresu marketingu terenowego poprzez audyty, merchandising oraz „mystery shopping” (tajemniczy klient). Siedziba znajduje się
w Yorkshire i w Humber. Firma działa od 8 lat i zatrudnia 22 pracowników.
Ionic Solutions: Ionic Solutions z Anglii to firma działająca w sektorze chemicznym, opierająca swoją działalność na wiodących technologiach. Firma została założona w 2000 roku i od początku skupiała się na
działalności badawczo-rozwojowej. Przez ostatnie dziewięć lat stworzyła kompleksowe portfolio produktów chemii specjalistycznej. Firma ma swoją siedzibę w Bradford w regionie Yorkshire i Humber. Zatrudnia
33 pracowników.
5.1.2 MŚP: 5M; Czechy – wykorzystanie usług konsultingowych IMP³rove celem
wzmocnienia kanałów komunikacji dla innowacji i cyklu życia projektów
innowacyjnych
76
Libor Friedel
5M zostało założone w 1992 roku jako firma produkcyjna, specjalizująca się w produkcji kompozytów
oraz związanych struktur sandwiczowych (warstwowych). Do najważniejszych produktów firmy należą
kleje, systemy epoksydowe do laminowania, odlewy z żywicy, przedłużone profile kompozytowe oraz
aluminiowe konstrukcje warstwowe (sandwiczowe). Wykorzystując IMP3rove, firma otrzymała do dyspozycji szczegółowe i kompleksowe narzędzie do oceny i benchmarkingu firmy w ramach dobrze zde-
finiowanych wymiarów zarządzania innowacją dostępnych w ramach IMP3rove. Ponieważ zarządzanie
innowacją w firmie było silnie związane ze wzrostem jej wartości, w ramach doradztwa zidentyfikowano
dwa kluczowe obszary dla zmian i ulepszeń. Upatrywano ich w silniejszym oddziaływaniu na „twarde”
rezultaty innowacyjności oraz solidniejszym i systematycznym planowaniu oraz komunikowaniu o innowacjach.
Profil 5M – nowoczesna i rozwojowa firma, która wykorzystuje własne działania badawczo-rozwojowe
5M jest firmą produkcyjną opracowującą receptury i produkującą kleje epoksydowe, epoksydowe systemy do laminowania, odlewy z żywicy, przedłużone profile kompozytowe oraz aluminiowe konstrukcje
warstwowe (sandwiczowe). Rocznie wprowadza przynajmniej 5 nowych produktów lub znaczących innowacji. Większość z tych produktów jest rezultatem wewnętrznej działalności rozwojowej; w niektórych przypadkach firma współpracuje z instytutami badawczymi oraz analogicznymi wydziałami szkół
wyższych.
Znaczna część produkcji przeznaczana jest na eksport. W 2002 roku firma 5M założyła spółkę-córkę –
5M Slovakia, a obecnie dysponuje siecią przedstawicieli handlowych we Włoszech, Bułgarii, Słowenii
oraz w Niemczech. Zatrudnia ok. 100 pracowników i wykorzystuje ok. 3000 metrów kwadratowych powierzchni produkcyjnej, obejmującej nowo wybudowaną halę przeznaczoną dla najnowszych technologii. Firma spełnia wszystkie wymagania ISO 9001:2001.
Wśród klientów 5M znajdują się również producenci samolotów, samochodów, autobusów, pociągów,
sprzętu elektronicznego dla wysokich napięć, producenci przemysłowych maszyn drukarskich, modeli składanych przez hobbystów, przedsiębiorstwa z sektora budowlanego, a także firmy produkujące
sprzęt sportowy (narty, deski snowboardowe i surfingowe, sprzęt łuczniczy).
Większość powstających produktów jest owocem wewnętrznej działalności firmy. W dziale badań i rozwoju pracuje ok. 8 osób. Na działalność rozwojową firma przeznacza ok. 8% rocznych obrotów. Dysponuje dobrze wyposażonymi laboratoriami, w których pracują świetnie wyszkoleni specjaliści, dlatego
może z sukcesem spełniać oczekiwania klientów (na przykład produkując kleje do produkcji nart, folie
dla lotnictwa, odlewy z żywicy, ultralekkie warstwy sandwiczowe) oraz realizować projekty badawcze
współfinansowane przez Ministerstwo Handlu i Przemysłu.
Wyzwania stojące przed 5M – rozwój oparty na profesjonalnej kulturze innowacyjności i pasji innowacji
5M jest w pełni świadoma znaczącego wpływu innowacji na rozwój technologiczny i jakość. Firmę cechuje pasja innowacji, uznawana za kluczowy czynnik sukcesu i międzynarodowej obecności. Wskazuje
na to również ocena przeprowadzona za pomocą IMP3rove, według której 5M osiąga lepsze wyniki niż
próba benchmarkingowa.
Firma aktywnie szuka możliwości finansowania na poziomie krajowym, a jej władze stale szukają nowych możliwości rozwoju, wykorzystując w tym celu niebiurokratyczne narzędzia i metodologie w zakresie B+R oraz zarządzania innowacjami.
W 2009 roku 5M wzięło udział w pierwszej edycji nowego konkursu na „Najlepszą innowacyjną firmę
regionu Zlin”.
Sposób na przyszłe innowacje: komunikacja i pomiary
Cele, związane z zarządzaniem innowacjami, jakie postawiła przed sobą firma 5M, to wprowadzanie
stopniowych zmian zmierzających do stworzenia nowych i lepszych produktów i usług dla krajowych
i zagranicznych klientów. Wydajność zarządzania innowacjami w firmie jest ściśle związana ze wzrostem
77
jej wartości; niezależnie od tego – dzięki wsparciu konsultantów – wyodrębniono dwa obszary, w których można wprowadzić zmiany i ulepszenia:
• większy wpływ na „twarde” innowacje (pod względem obrotu oraz zyskowności),
• wzmocnienie planowania i komunikowania dotyczącego innowacji (w sposób bardziej formalny).
Na tych obszarach firma ma skupić się w sposób bardziej formalny wykraczający poza „naturalną" kulturę
innowacji i organizacji.
Świadczenie usług IMP³rove – droga do ciągłego doskonalenia
5M, podobnie jak inne firmy z Czech zaangażowane w IMP3rove, wzięła udział w projekcie poświęconym
rozwojowi dostawców, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym. Był on organizowany we współpracy
z agencją Czechinvest od roku 2005 (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Firma
uczestniczyła również w Czeskim Indeksie Benchmarkingowym (Czech Benchmarking Index), w ramach
którego dokonano kompleksowej, całościowej analizy jej działalności.
Aby uzyskać efekt synergii związany z kontynuacją działań zainicjowanych w ramach projektu, firma zdecydowała się wziąć udział w IMP3rove i dzięki niemu usprawnić swoje zarządzanie innowacyjnością. Zarząd firmy dysponuje szeroką wiedzą również dlatego, że firma intensywnie współpracuje z najlepszymi
studentami, pozostając w ścisłej kooperacji z doktorantką, która zajmuje się benchmarkingiem, włączając
w to IMP3rove oraz Czeski Index Benchmarkingowy w ramach przygotowania swojej rozprawy doktorskiej.
78
Analiza Przyczyn Podstawowych – poprawić wartość wskaźnika time-to-profit (czas potrzebny do
generowania zysków) i odkryć potencjał innych typów innowacji
Jak już wspomniano, efektywność zarządzania innowacją w 5M jest ściśle związana ze wzrostem wartości firmy. W ocenie firmy przeprowadzonej przy pomocy narzędzia IMP3rove jej całkowity wynik był
wyższy niż wynik czempionów wzrostu w „szeroko otwartej” klasie benchmarkingowej, jakkolwiek nieco
niższy niż w przypadku czempionów wzrostu w sektorze. 5M konkuruje na arenie międzynarodowej
w wysoce wymagającym środowisku innowacyjnym.
W swojej branży 5M osiąga najlepsze rezultaty na polu organizacji i kultury innowacji oraz procesów
związanych z ich cyklem życia i pozostaje powyżej średniej jeśli chodzi o strategie i czynniki wspierające
rozwój innowacji.
Firma 5M wzięła udział w ocenie przeprowadzanej za pomocą IMP3rove oraz w Analizie Przyczyn Pierwotnych zanim zorganizowano warsztat konsultingowy. Raport benchmarkingowy IMP3rove wskazał
na celującą intensywność partnerstwa dla innowacji. Paradoksalnie potrzeby poprawienia wskaźników
time-to-market (czas upływający od zainicjowania prac nad produktem do jego wprowadzenia na rynek) oraz time-to-profit (czas potrzebny na realizację zysków od czasu zainicjowania prac nad produktem) zostały uznane za kluczowe czynniki, na których należy się skupić w przyszłości i które należy
rozwijać. Dlatego takie narzędzia jak „wytyczne dotyczące wprowadzania produktów na rynek” zostały
wdrożone w sytuacji, gdy całkowity cykl życiowy produktów 5M okazał się znacznie krótszy w porównaniu z czempionami wzrostu. Szybkość wprowadzania innowacji jest zatem wysoka, lecz może mieć
negatywny wpływ na koszty i zyski. Dlatego firma powinna również wykorzystywać narzędzia takie
jak „design to cost” (pozwalające ocenić, czy wzornictwo produktu ma wpływ na zwiększenie jego
wartości).
Kolejny punkt, na który wskazała Analiza Przyczyn Pierwotnych PIerwotnych, odnosił się do możliwości
rozważenia kwestii wprowadzania innowacji w zakresie usług i organizacji jako uzupełnienia wysokiego
stopnia innowacyjności produktów i usług.
W najbliższej przyszłości 5M zamierza jeszcze raz uzupełnić kwestionariusze, aby dokonać oceny postępów, które poczyniła. Pozwoli to także uzyskać informacje dotyczące wpływu, jaki globalny kryzys
wywarł na firmę i sektor, w którym działa.
Wykorzystanie usług doradztwa IMP³rove dla wzmocnienia kanałów komunikacji dotyczącej innowacji i cyklu projektu innowacyjnego
Podczas warsztatów konsultacyjnych w przyjaznej i zmotywowanej atmosferze przedstawiono, zanalizowano i omówiono cztery raporty IMP3rove (dla dwóch różnych klas benchmarkingowych).
Aby zwiększyć pozytywną motywację uczestników, skupiono się na najsłabszych obszarach (gdzie istnieje potencjał do wprowadzania ulepszeń) oraz na wyznaczeniu priorytetów dla planu działania. W rezultacie menadżerowie firmy zobowiązali się do usystematyzowania procesów komunikacji dotyczącej
innowacji, aby zaproponować i zarządzanie projektem innowacyjnym w procesie cyklu życia innowacji
w szczególności w odniesieniu do wskaźników time-to-market oraz time-to-profit.
Działania na rzecz postępu
W oparciu o dyskusje prowadzone podczas warsztatów konsultacyjnych powstał plan stałego zwiększania wydajności procesu zarządzania innowacjami w firmie 5M. Doradztwo dotyczyło trzech zidentyfikowanych kluczowych obszarów w trzech wymiarach zaproponowanych przez House of Innovation.
Podczas ukierunkowanych dyskusji z konsultantem do spraw zarządzania innowacjami uzgodniono następujące zalecenia:
a. koncentracja na wpływie potencjalnych działań,
b. stosowanie prostych „narzędzi” (na przykład: wizualizacji, nagród za innowacje, niektórych typów analizy finansowej i analizy ram czasowych).
Wymierne rezultaty wykorzystania IMP³rove – trwałe zaangażowanie i zachęta do wdrażania innowacji opartych na B+R
W trakcie realizacji projektu IMP3rove firma 5M wybudowała nowe zakłady produkcyjne i przygotowała
system zarządzania jakością. Dlatego nie określono dokładnie wpływu projektu, jak również nie zdefiniowano ścisłych celów związanych ze wzrostem dochodów, zysków oraz wskaźnika time-to-profit.
Oddziaływanie IMP3rove na firmę określono jako „wpływające na poprawę jakości”, zwiększające liczbę
nowych pomysłów, polepszające pozycję konkurencyjną lub efektywniejsze planowanie przepływu gotówki. Te cele są nadal osiągane, a IMP3rove pomogło zbudować postawy proinnowacyjne, gwarantując
bazę potrzebną do analizy i wzbogacania przedsiębiorstwa w nowe pomysły na narzędzia i techniki.
Zainicjowano również inne działania, dzięki którym firma stale się rozwija zarówno biorąc pod uwagę
względy jakościowe, jak i ilościowe.
Wpływ IMP³rove na MŚP
Analiza IMP3rove, proces oceny i doradztwo dostarczyły 5M szczegółowych i wszechstronnych narzędzi
oceny i i benchmarkingu firmy zgodnie z kryteriami A.T. Kerney House of Innovation. Kompleksowe
spojrzenie na innowacje stanowiło uzupełnienie wcześniejszych ocen, którym poddawana była firma
w ramach innych programów wsparcia, w jakich uczestniczyła.
Trzy najbardziej wartościowe elementy usług IMP3rove to:
a. narzędzie samooceny on-line (pomaga zidentyfikować obszary, którymi warto się zainteresować
przed warsztatem konsultacyjnym z ekspertem IMP3rove),
b. międzynarodowe benchmarki wydajności zarządzania innowacjami,
79
c. doradztwo (pomaga zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu oraz może ułatwić stworzenie
planu dalszych działań).
Na te właśnie trzy aspekty wskazywała większość czeskich MŚP jako na najbardziej wartościowe.
5.1.3 MŚP: Addico J. Górska i E. Szumlak Sp. j., Polska – Lepsza pozycja rynkowa oraz
sprawniejsze zarządzanie innowacjami
Sylwia Kosińska
Od 2004 roku firma ADDICO brała aktywny udział w rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Kadrę pracowniczą, liczącą pięć osób uzupełnia grupa ekspertów z zewnątrz, a także inne firmy i instytucje, z którymi
nawiązano współpracę. W obliczu stale rosnącej liczby klientów firma została zmuszona do wprowadzenia niezbędnych zmian w zarządzaniu relacjami z klientami, zarządzaniu procesami biznesowymi
oraz innowacjami, aby jeszcze bardziej wzmocnić swoją konkurencyjność. Aby dokonać oceny strategii
innowacyjności, kultury organizacyjnej oraz cyklu życia nowych produktów zastosowano analizę IMP3rove oraz Analizę Przyczyn Pierwotnych. Wprowadzenie istotnych usprawnień było konieczne w obszarze
strategii innowacyjności oraz zarządzania innowacyjnością. W rezultacie ADDICO zatrudniło więcej pracowników, dokonało zmian strukturalnych w firmie oraz wprowadziło nowy system zarządzani relacjami
z klientami, dzięki czemu wzmocniła się pozycja firmy na rynku usług doradczych, zwiększyła liczba
klientów, poprawie uległ system zarządzania innowacyjnością, zmniejszyły się koszty i zwiększyło zaangażowanie pracowników w działalność firmy.
Profil ADDICO
Firma dostarcza wysokiej jakości usług doradczych dla organizacji pozarządowych, jednostek badawczo-rozwojowych i organów rządowych w obszarze prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania przedsiębiorstwem. Kluczowym elementem jej działalności jest doradztwo w zakresie pozyskiwania
funduszy strukturalnych. Firma udziela wsparcia w rozwoju projektów począwszy od fazy wstępnej, poprzez zarządzanie projektem po zarządzanie finansowe. ADDICO uczestniczy też jako ekspert w różnego
rodzaju inicjatywach edukacyjnych, szkoleniowych oraz badawczo-rozwojowych.
Od 2004 roku ADDICO może się poszczycić wielkimi sukcesami w zarządzaniu dziesiątkami projektów.
Wnioski aplikacyjne przygotowywane przez firmę uzyskiwały wysokie oceny polskich ekspertów do
spraw funduszy strukturalnych. Projekty otrzymywały dofinansowanie i były realizowane. Według magazynu „Fundusze Europejskie” ADDICO jest jedną z 25 firm konsultingowych, które osiągnęły największe
w Polsce sukcesy na polu pozyskiwania funduszy strukturalnych w latach 2007-2009.
Firma obecnie zatrudnia pięć osób, ale współpracuje z licznym gronem ekspertów zewnętrznych, firm
oraz instytucji, włączając banki, izby handlowe, wydawnictwa, stowarzyszenia ekspertów, firmy prawnicze oraz biura kredytowe.
Każdego roku liczba klientów ADDICO rośnie, a firma poszerza zasięg działalności w miarę wprowadzania
zmian w sposobie zarządzania relacjami z klientami, procesami biznesowymi oraz innowacjami. Aby wzmocnić konkurencyjność firmy, należało znaleźć odpowiednie narzędzie, które pomogłoby odszukać luki w sposobie zarządzania innowacjami. Okazało się, że IMP3rove doskonale spełnia funkcję takiego narzędzia.
80
Wyzwania stojące przed ADDICO
Kwestionariusz oceny IMP3rove Assesment oraz Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazały, że firma zarządza innowacjami, choć nie potrafi swych działań w ten sposób opisać. Co więcej raporty z dokonanej
oceny wskazały na silne i słabe punkty zarządzania innowacjami w ADDICO. Pozwoliły one również na
porównanie firmy z innymi podobnymi jednostkami w Europie. Dokonano oceny trzech podstawowych
obszarów: strategię innowacyjności, organizacji innowacji oraz kulturę organizacyjną i cyklu życia innowacji. Najlepsze rezultaty – lepsze, niż liderzy i wyższe od średniej – firma osiągnęła w dziedzinie
organizacji innowacyjności oraz kultury organizacyjnej. Najsłabsze rezultaty uzyskała w obszarze strategii innowacyjności. Ogólnie poziom zarządzania innowacją firmy oceniono jako nieco poniżej średniej
notowanej w tym sektorze.
Dostarczenie usługi IMP³rove
Aby przeanalizować rezultaty oceny przeprowadzonej za pomocą IMP3rove, ADDICO wzięło udział
w warsztatach konsultacyjnych. Podczas spotkania z konsultantem szczegółowo omówiono powyższe
wyniki.
W dziedzinie strategii firmy ADDICO osiągnęło gorsze rezultaty w porównaniu ze średnią. Za główny
powód uznano fakt, że strategia firmy nie została skodyfikowana, co może utrudniać realizację celów.
Z drugiej jednak strony firma weryfikuje i aktualizuje cele strategiczne w ramach reakcji na zmiany zachodzące w jej otoczeniu. Co więcej firma przeanalizowała również szczegółowo cykl życia innowacji
pod kątem świadczonych usług.
Podczas spotkań konsultacyjnych sporządzono wstępny projekt planu działania. Wyszczególniono narzędzia wspierające proces zarządzania innowacjami.
Firma osiągnęła niższe rezultaty niż czempioni wzrostu w obszarze cyklu życia projektu. Wynika to z faktu, że wiele projektów jest realizowanych przez ADDICO razem z klientami. Niemniej jednak proces wyboru najbardziej obiecujących pomysłów jest względnie krótki (krótszy niż w przypadku czempionów
wzrostu), co można dostrzec w raporcie z przeprowadzonej oceny.
Najlepsze rezultaty osiągnięto na polu innowacyjnej organizacji oraz kultury organizacyjnej. Oznacza
to, że wewnętrzne oraz zewnętrzne kanały komunikacji działają bez zarzutu. Co więcej ADDICO wspiera
kreatywność pracowników, co przekłada się na ich większe zaangażowanie w działalność firmy. Współpracuje także z instytucjami zewnętrznymi, co pozytywnie wpływa na innowacyjność firmy.
Wykorzystanie oceny przeprowadzanej za pomocą IMP3rove oraz analiza raportów w połączeniu z warsztatami konsultacyjnymi wpłynęły znacząco na zmiany, jakie zaszły w firmie, a mianowicie: wzmocnienie
pozycji konkurencyjnej na rynku usług doradczych (zwłaszcza w obszarze pozyskiwania funduszy strukturalnych); wzrost liczby klientów; zwiększenie efektywności zarządzania innowacją; obniżkę podstawowych kosztów i wzrost zaangażowania pracowników w działalność firmy.
Oddziaływanie metody IMP³rove na ADDICO
Firma rozpoczęła zwiększanie liczby osób zatrudnionych bezpośrednio po przeprowadzeniu oceny
IMP3rove Assesment. Wynikało to z faktu, że zwiększone zaangażowanie pracowników w działalność firmy pozwoliło przynieść firmie większą liczbę klientów, a co za tym idzie – większe zyski. ADDICO jest
teraz znacznie lepiej przygotowane do promowania swych usług na rynku krajowym. Zmiany w strukturze firmy oraz wprowadzenie systemu zarządzania relacjami z klientami pomogły firmie podnieść swoją
pozycję konkurencyjną na rynku.
Dalsze zastosowanie IMP³rove – wartość IMP3rove: szczegółowa i obiektywna samoocena zarządzania innowacyjnością
IMP3rove poszerzyło wiedzę na temat kompleksowego zarządzania innowacjami. Analiza cyklu życia
produktu była bardzo interesującym doświadczeniem. Szczegółowa i obiektywna samoocena firmy
w dziedzinie zarządzania innowacyjnością pozwoliła wskazać na słabe punkty jeszcze przed warsztata-
81
mi konsultacyjnymi. Profesjonalne doradztwo dotyczące wyników raportów pomogło wskazać metody
i narzędzia potrzebne do rozwiązania istniejących problemów.
5.1.4 MŚP: AEA s.r.l., Włochy – od spadku sprzedaży do wzrostu na rynkach
międzynarodowych
Christin Pfeiffer
AEA s.r.l. z Włoch to mała firma produkcyjna, oferująca testy i systemy kontroli jakości dla dużych producentów sprzętu w przemyśle motoryzacyjnym oraz w sektorze AGD. Firma działa na rynkach międzynarodowych, oferując rozwiązania doskonale dopasowane do potrzeb poszczególnych przedsiębiorstw.
Największym wyzwaniem stało się dla niej zarządzanie tak skomplikowanymi kwestiami, jak innowacje,
gdzie IMP3rove posłużyło jako użyteczne narzędzie, które pozwoliło firmie powrócić na drogę wzrostu.
Potencjał wzrostu ma swoje korzenie w zdolności do przełożenia wysoko wyspecjalizowanych indywidualnych rozwiązań na rozwiązania dla wielu klientów.
Profil AEA
AEA s.r.l. została założona w 1980 roku z myślą o przemyśle wytwórczym, w szczególności poprzez testowanie funkcji regulacyjnych stosowanych w urządzeniach AGD oraz częściach samochodowych. AEA
s.r.l. jest częścią grupy Loccioni obok dwóch innych firm – General Impianti s.r.l. (założonej w 1974 roku)
oraz Summa s.r.l. (założonej w 1992 roku, aby zarządzać sprawnym funkcjonowaniem i wzrostem całej
grupy).
Kiedy AEA s.r.l. zaczęła swoją działalność, pracowały w niej trzy osoby; dzisiaj firma zatrudnia 169 pracowników. Fizycznie Grupa Loccioni ma swoją siedzibę we Włoszech, jednak współpracuje z partnerami
i klientami rekrutującymi się z grona liderów światowej gospodarki.
Firma działa poprzez sieć pracowni, a jej podejście do innowacyjności opiera się na realizacji życzeń
klientów; klient przedstawia specyfikację produktu, która jest później analizowana przez liderów projektu AEA, którzy pracują wraz z oddelegowanym do tego zadania zespołem powołanym specjalnie z myślą
o zaspokojeniu określonej zgłoszonej przez klienta potrzeby.
Każdy produkt tworzony przez AEA powstaje z myślą o poprawie jakości, wygodzie i bezpieczeństwie,
jako szyte na miarę pod kątem potrzeb konkretnego klienta. Niemniej jednak dzięki wyjątkowej strategii,
jaką wprowadzono w firmie za sprawą młodych absolwentów, których pracę koordynowali eksperci od
wysokich technologii, głównym celem procesu innowacyjnego jest przewidywanie potrzeb klientów
aby stać się firmą pierwszego wyboru dla każdego z nich.
Kierowanie tym procesem wiąże się z tworzeniem programów, oceną zasobów, planowaniem w czasie
oraz wyznaczaniem wymiernych celów: to właśnie są cele zarządzania innowacjami według AEA.
82
Wyzwania stojące przed AEA
Firma AEA pracuje z dużymi partnerami, a jej naczelnym celem jest współpraca z liderami rynku. Wysokie
technologie oferują obecnie wiele szans, a technicy pracujący w firmie posiadają umiejętności pozwalające każdego dnia odpowiadać na nowe wyzwania. Jednym z nich jest fakt, że wysokie technologie
wymagają ciągłego doskonalenia umiejętności i poszerzania wiedzy. Firma posiada szczególna kulturę
pozwalającą jej tworzyć innowacji, stale rozważając lekcje wyciągnięte z tradycji.
Celem Grupy Loccioni jest również przekraczanie granic na rynku. W 2007 roku AEA stanęła w obliczu
spadku sprzedaży. W zestawieniu z rosnącą liczbą pracowników oraz realizowanymi inwestycjami oka-
zało się, że potencjał firmy nie był w pełni wykorzystywany. Firma upatrywała największego wyzwania
w skomplikowanej dziedzinie innowacji i rozważała ocenę wszystkich aspektów związanych z tym tematem. Odniesienie się do innowacji w firmie wymaga także odwołania się do aspektów technicznych
i ekonomicznych. Aby stworzyć koncepcję innowacji opartą na obowiązującym modelu konieczne okazało się stworzenie zespołu złożonego zarówno z techników, jak i ekonomistów. IMP3rove stał się niezwykle użyteczną bazą dla rozwoju nowych procesów. Menadżer do spraw R&D stał się siłą napędową
do dokonania przeglądu zarządzania innowacjami.
Usługi IMP³rove
IMP3rove oferuje dogłębną analizę kwestii związanych z innowacją; dzięki niej firma zyskuje możliwość
porównania efektów własnych działań z efektami działań innych firm i poznania swoich silnych i słabych
stron w tych obszarach.
Analiza dokonywana za pomocą IMP3rove w pierwszej kolejności umożliwia dokonanie analizy sprawności zarządzania innowacjami skierowanego zarówno na wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, by następnie wskazać obszary, w których tę sprawność należy zwiększyć.
Podczas wypełniania kwestionariusza firma ma prześledzić wszystkie aspekty związane z zarządzaniem
innowacjami. W trakcie analizy AEA zwrócono uwagę na fakt, że nie wszystkie z tych aspektów zostały
wcześniej bezpośrednio przeanalizowane, co wskazywało na potrzebę podjęcia działań w tej dziedzinie.
Udzielanie odpowiedzi na pytania jest z pewnością najlepszym sposobem, aby wszechstronnie zbadać
wszystkie aspekty wybranego tematu.
W obszarze zarządzania innowacjami firma uzyskała wynik 58%, podczas gdy średnia dla czempionów
wzrostu kształtowała się na poziomie 55%, a średnia firm wybranych jak benchmark – 50 procent.
Na wykresie pajęczynowym widoczne są dobre rezultaty w zakresie organizacji i kultury innowacyjności (83% wobec 68% w przypadku czempionów wzrostu); ten wynik jest prawdopodobnie zasługą
zdolności do wprowadzania innowacji oraz do współpracy w ramach partnerstw dla innowacji. Według Analizy Przyczyn Pierwotnych szczególną cechą firmy jest zachęcanie pracowników do dzielenia
się nowymi pomysłami i realizowania ich. Nowe metodologie są mile widziane i nie ma przeszkód
w ich wdrażaniu. Oczywiście każda innowacja przed wprowadzeniem jest weryfikowana pod kątem
jej potencjalnego oddziaływania na firmę. W efekcie ludzie pracujący w AEA są motywowani do twórczego myślenia.
Za mocną stronę firmy uznane zostały także inicjatywy na rzecz podnoszenia umiejętności kadry (wynik
60% w porównaniu z 46% dla czempionów wzrostu oraz średnią dla całej próby na poziomie 43%).
Najlepszy wynik (100%) został uzyskany w związku ze znaczeniem szkoleń w firmie. Wszyscy pracownicy AEA przechodzą szkolenia przed zatrudnieniem oraz w trakcie pracy w firmie, co oznacza, że każdy
innowacyjny projekt jest efektem cyklu szkoleń. Dobre przygotowanie budżetów i prognoz było także
jednym z kluczowych elementów wysokiej punktacji.
Poniżej przeciętnej ukształtował się natomiast wynik firmy w kategorii strategii innowacji (49% w porównaniu ze średnią 57%). Taki rezultat jest wynikiem braku rozwinięcia strategii innowacji w bardziej
skodyfikowanej formie.
Nieco gorzej od przeciętnej oceniono w firmie również procesy związane z cyklem życiowym innowacji
(42% AEA w porównaniu ze średnią 44%). Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała bardzo krótki cykl
życia dla nowych produktów i bardzo niski wynik uzyskany w oparciu o wskaźnik projektów radykalnych
innowacji. Co więcej, pomysły nie są powiązane z systemem stworzonym dla zarządzania innowacjami,
a zatem nie podlegają programowaniu.
W obszarze rezultatów innowacji firma osiągnęła wyniki wyższe od średniej (53% dla AEA przy średniej wynoszącej 38%), niższe jednak, gdy porównamy je z wynikami czempionów wzrostu (56%).
83
Powodem tego jest niski wzrost przychodu w porównaniu z poziomem innowacyjności oraz wskaźnikiem zatrudnienia powiązanego z innowacjami. Analizę Przyczyn Pierwotnych IMP3rove wykonano, aby
lepiej zrozumieć przyczyny rezultatów przedstawionych na wykresie pajęczynowym.
Analiza przeprowadzana za pomocą kwestionariusza IMP3rove oparta jest na szeregu standardowych
pytań. Stanowią one pierwszy krok w analizie zarządzania innowacją, muszą jednak zostać uzupełnione
oceną dokonaną przez eksperta – było to konieczne zwłaszcza w przypadku Grupy Loccioni.
Analiza umiejętności związanych z zarządzaniem innowacjami wykazuje, że sposób, w jaki AEA świadczy
swoje usługi może mieć negatywny wpływ. Jak wyjaśniono wcześniej, każdy produkt firmy powstaje
w odpowiedzi na indywidualne zapotrzebowanie klienta. Można powiedzieć, że każdy produkt jest innowacją sam w sobie i może być uznawany za część innowacji. Wynik osiągnięty w analizie może podlegać zmianom w zależności od tego, czy uwzględni się ten fakt, czy też nie.
Doradztwo może pomóc ocenić wszystkie odpowiedzi udzielone w kwestionariuszu i porównać je
z działalnością firmy.
84
Oddziaływanie IMP³rove na AEA
Po przeprowadzeniu analizy podjęto decyzję o zmianie niektórych rutynowych procedur aby podnieść
wydajność firmy w obszarze zarządzania innowacjami.
W pierwszej kolejności skupiono się na strategii innowacyjności. AEA dysponuje bardzo dokładnym i dobrze zdefiniowanym planem działania. Każda osoba odpowiedzialna za dział firmy przygotowuje program oraz budżet prowadzonych działań. Każdy plan uwzględnia sekcję B+R, którą można potraktować
jako podstawę dla realizacji swoistego „budżetu innowacji.”
Pierwszą z zasad, których należy przestrzegać, aby osiągnąć pożądane efekty, jest wyznaczenie celu,
przełożeniu go na liczby i określenie sposobu jego realizacji.
Obniżona punktacja była efektem braku planu sporządzonego specyficznie na potrzeby zarządzania innowacjami. Program przewiduje nie tylko udział osób odpowiedzialnych za poszczególne działania, ale
również wszystkich członków zespołów w te działania zaangażowanych. Z „poziomego” punktu widzenia, plan może obejmować strategie określone dla całej grupy, zaś z perspektywy „pionowej” z planem
mogą się zapoznać wszyscy członkowie zespołów i uwzględniać jego zapisy na każdym etapie prowadzonych przez siebie działań.
Oczywiście inne plany są tworzone na potrzeby bardzo zyskownych lub przełomowych innowacji.
Pierwsze z nich wymagają mniejszej liczby korekt w trakcie wdrażania, natomiast drugie wywodzą się
bezpośrednio z długofalowych strategii, dlatego należy je stale weryfikować i modyfikować.
Tworząc plany firma próbuje przyjąć za cel przedłużenie cyklu życia innowacji. Działalność AEA zwykle opiera się na konkretnych wymaganiach klientów związanych z wykonywaniem pomiarów i testów
(produktów, procesów, itp.). Często się zdarza, że konkretny produkt wykorzystywany jest tylko raz. Początkiem zmiany, której dokonano w procesie innowacji, jest studium projektu, które AEA wykonuje po
jego zakończeniu z myślą o zastosowaniu wybranego rozwiązania również dla potrzeb innych klientów,
przedłużając tym samym cykl jego życia.
Szczególna organizacja firmy nie pozwala na ustanowienia systemu nagród czy współzawodnictwo
pomiędzy pracownikami. Każdy jest częścią zespołu i tylko dzięki roli, jaką w nim pełni, możliwe jest
osiągnięcie celu – taki przekaz kierowany jest do pracowników Loccioni Group już od 41 lat. Według nas,
zmiany tego modelu negatywnie odbiłyby się na wynikach w obszarze kultury innowacyjności.
Metoda IMP3rove, łącząca międzynarodowy benchmarking z osobistym doradztwem, przyniosła AEA
wymierne rezultaty:
• zwiększenie sprzedaży, zysku i liczby pracowników. Począwszy od 31 grudnia 2006 roku sprzedaż w roku 2007 zmniejszyła się o ok. 7% by ulec ok. 20-procentowemu wzrostowi od 31
•
•
•
•
grudnia 2008 roku (w rok po przeprowadzeniu analizy IMP3rove). Zysk szedł w parze ze zwiększoną sprzedażą, wzrosła także liczba pracowników – ze 122 do 160. Obecnie zespół AEA liczy
169 osób,
usprawnienie procesów (redukcja kosztów związanych z ich wdrażaniem). Firma zanotowała ok.
10-procentowy spadek kosztów działalności: w ciągu dwóch ostatnich lat AEA podjęła próbę dokonania zmian organizacyjnych, poczynając od analizy wszystkich wydatków. Analiza IMP3rove
odegrała bardzo istotną rolę w uzyskaniu ostatecznych rezultatów,
udane wejście na rynki międzynarodowe. Dzięki europejskiemu klientowi (Whirlpool) firmie udało się z sukcesem wejść na rynek meksykański. W centrali AEA powstał pierwszy system kontroli
jakości pralek na linii produkcyjnej. AEA weszła również na rynek amerykański, turecki, czeski,
i austriacki, gdzie oferuje rozwiązania w segmencie opieki zdrowotnej,
wdrożenie nowych technologii. W roku 2008 AEA wprowadziła nowe technologie w obszarach:
– robotyki
– automatyzacji budownictwa
– Systemów kontroli optycznej,
rozwój kultury innowacyjności. Innowacyjność w firmach działających w sektorze wysokich technologii nie jest równoznaczna ze skupieniem się na obszarze B+R. W 2008 roku grupa Loccioni
świętowała swoje 40. urodziny kreując swój wizerunek oparty na kulturze innowacji. Według japońskiego projektanta, Isao Hosoe, który wielokrotnie współpracował z AEA oraz z innymi firmami grupy Loccioni, sposób, w jaki pracuje firma czyni z niej „Play Factory” – „Fabrykę zabawy". Play
Factory to firma, która w procesach kreatywnych wykorzystuje przestrzeń i istotę gry. Gra jest
kluczem do aktywnego zdobywania wiedzy, doświadczeń i do innowacyjnych odkryć. Bazując
na tej koncepcji firma stworzyła grę karcianą zwaną, „graj w 40”. Gra opiera się na 40 kartach,
których wykorzystanie stymuluje kreatywność na różne sposoby. Co do zasady chodzi o to, że
karty mogą być wykorzystywane do gry, ale ich głównym celem jest projektowanie i innowacja
– są zatem przeznaczone dla menedżerów, projektantów i innych pracowników, których praca
opiera się na kreatywności. Filozofia „Graj w 40" wyraża się w myśli Isao Hosoe „to w trakcie zabawy inteligencja jest najlepiej wyrażana. Przez zabawę rozumiem dzieci i ich ciekawość, nieoczekiwane wydarzenia i niespodzianki. Play Factory to przestrzeń kulturalna, w której spotkania
i relacje pomiędzy ludźmi odnajdują miejsce do gry, rozwijania aktywnej wiedzy, doświadczeń
i innowacyjnych odkryć". (Aby dowiedzieć się więcej o „play factory” i „graj w 40” zobacz stronę
www.play-factory.it).
5.1.5 MŚP: Alpha Omega Computers, Wielka Brytania – zwiększenie rentowności
Carl James
Firma Alpha Omega Computers zwiększyła rentowność w dwa lata dzięki przekształceniu technicznej
wynalazczości w innowacje. Do tej kwestii firma odniosła się wcześniej, ale proces przekształceń był
przeprowadzany z wykorzystaniem narzędzi IMP3rove.
Profil firmy Alpha Omega Computers
Firma to mikroprzedsiębiorstwo zatrudniające 6 pracowników. Oferuje usługi ICT, które można podzielić
na dwie kategorie: outsourcingowane rozwiązania dla firm oraz rozwiązania sieciowe i komunikacyjne.
85
Usługi dla firm obejmują:
• wsparcie i utrzymanie,
• zarządzanie sytuacjami kryzysowymi,
• zarządzanie projektami.
Rozwiązania komunikacyjne i sieciowe obejmują:
• usługi internetowe,
• internet oraz sieci wewnętrzne,
• serwery i rozwiązania sieciowe.
Firma obecnie pracuje nad uzyskaniem akredytacji BSS7799 oraz ISO 17799.
Siedziba firmy znajduje się w West Yorkshire w regionie Yorkshire i Humber. Współpracuje z uczelniami
oraz innymi jednostkami zajmującymi się rozwojem usług i produktów.
Wyzwania stojące przed Alpha Omega Computers
Firma przynosi zyski, a wysoko wykwalifikowani pracownicy często podsuwają nowe pomysły, które
można zaklasyfikować jako wynalazki. Przeszkody pojawiają się jednak, kiedy przychodzi do ich przekształcenia w innowacje i wprowadzenia na nowe rynki. Prezes i zarazem założyciel firmy stanowi jej siłę
napędową. Skupia się jednak na kwestiach technicznych. Głównym problemem staje się zatem marketing. Firma dysponuje wysokimi kompetencjami technicznymi, ale ma problem z dotarciem z ofertą do
dużych firm. Wewnątrz firma jest postrzegana jako przedsiębiorstwo usługowe, którego praca polega
na „nadskakiwaniu klientom”, czyli gotowości na każde wezwanie i błyskawicznemu znajdowaniu rozwiązań. Świadcząc swoje usługi staje jednak w obliczu dylematu, w jaki sposób adekwatnie podejść do
problemu, a zarazem zachować prostotę procesu dla potrzeb marketingu i sprzedaży.
Zakres usług IMP³rove
Firma starała się na różne sposoby pokonać problemy, jednak okazało się, że ich rozwiązanie pozostaje
poza jej zasięgiem. Przede wszystkim sprowadzało się to do konieczności zatrudnienia nowego dyrektora marketingu, co okazało się sprawą zaporową. Szukano zatem innych rozwiązań, ostatecznie dochodząc do wniosku, że kompleksowa ocena firmy może rzucić światło na kwestie, których istnienia
przedsiębiorstwo nie było wcześniej w pełni świadome i pomóc w zrobieniu kroku naprzód.
86
Przeprowadzenie analizy IMP³rove
Nie ma wątpliwości co do tego, że firma doskonale radzi sobie z tworzeniem nowych produktów i obsługą klientów. Wyniki ogólnej oceny działalności Alpha Omega Computers plasują ją wśród 10% najlepszych firm w europejskiej bazie danych. Szczególnie dobrze radzi sobie z kwestiami odnoszącymi się do
cyklu życia innowacji, do czynników ją umożliwiających oraz rezultatów innowacji – ale nie ze strategią
innowacji. Brakuje jej zdolności marketingowych, co stanowi poważny problem dla tej działającej skądinąd z sukcesem firmy.
Aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać, musi obrać odpowiedni kierunek i opracować strategię. Dzięki nim
można ustalić priorytety dla strategii marketingowej i działalności sprzedażowej. To właśnie w tym obszarze
firma musi sięgnąć po wsparcie zewnętrzne. Niemniej jednak, biorąc pod uwagę wcześniejsze doświadczenia w tym zakresie, powinno ono zostać zintegrowane z techniczną działalnością przedsiębiorstwa.
Innymi słowy: firma musi ustalić priorytety dla rozwoju i upewnić się, że działania marketingowe pomagają w ich realizacji. Stworzenie planu marketingowego będzie wymagało ścisłej współpracy z pracownikami. Strategia marketingowa nie jest neutralnym dodatkiem do zwykłych priorytetów eksperta do
spraw marketingu. Nie odniesie sukcesu, jeśli będzie prowadziła w kierunku, w którym załoga nie chce
podążać, niezależnie od teoretycznych korzyści marketingowych.
Świadczenie usług doradczych
Aby utrzymać wysoką wydajność w odniesieniu do rezultatów innowacji, Alpha Omega Computers musi
rozwinąć kolejną generację swojego kluczowego produktu, jakim jest filtr antyspamowy ze zdalnym interfejsem oraz wdrożyć dodatkowe usługi, które przynoszą większe dochody i zyski.
Firma realizuje również kilka umów na realizację usług wsparcia technicznego (outsourcing). Umowy te zostały zawarte na okres 3 lat i dzięki temu stanowią stabilne źródło dochodów. Tu konieczne jest skuteczne
dotarcie do nowych odbiorców. Do tego potrzebna jest wiedza w obszarze sprzedaży i wiedza techniczna.
Drugi obszar rozwoju to ponowne wykorzystywanie starych komputerów. Można je przekształcać w terminale w sieciach rozproszonych, co jednak pociąga za sobą konieczność ponownego opakowania, aby
klienci nie mieli poczucia, że kupują złom.
Przed firmą wyłoniły się następujące cele:
1. Zbadanie opcji w obszarze B+R
2. Zbadanie rynku dla filtrów poczty elektronicznej oraz ponownie wykorzystywanych komputerów.
• bieżąca baza klientów
• marketing i sprzedaż
• postrzegana orientacja marketingowa – gdzie firma zamierza się znaleźć i jak duży jest rynek
• dostosowanie kadry do potrzeb działań a dziedziny marketingu i sprzedaży
• obszary niezbędnych badań rynkowych.
Powyższe działania zostały nakierowane na zwiększenie rentowności firmy. Zostały przez nią wdrożone
i okazały się skuteczne.
Wpływ IMP³rove na Alpha Omega Computers
W październiku 2006 roku kapitał akcyjny firmy był ujemny i wynosił minus 6725 £. W październiku 2008
roku wyniósł 125476 £. Firma przekształciła nowatorskie pomysły w innowacje z wysoką stopą zwrotu.
Metoda IMP3rove pomogła w dokonaniu przeglądu sytuacji firmy oraz umożliwiła wgląd w pozatechniczne potrzeby związane z innowacjami.
5.1.6 MŚP: AST projekt sp. z o.o., Polska – zdobycie klientów i partnerów
Sylwia Kosińska
Firma AST Projekt została założona w 2006 roku w Krakowie w ramach współpracy pomiędzy Polską
firmą BST oraz Portugalską MRS-Business Consulting. AST projekt świadczy usługi doradcze dla MŚP,
głównie w dziedzinie pozyskiwania funduszy strukturalnych. Za kluczowe obszary wymagające usprawnień uznano wzmocnienie działań networkingowych skierowanych na zewnątrz, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej oraz specjalizację w niszowych kwestiach związanych z funduszami strukturalnymi.
AST projekt wzięło udział w procesie IMP3rove aby zmierzyć swój potencjał zarządzania innowacjami.
Strategia, koncepcja oraz zarządzanie kreatywnością zostały zidentyfikowane jako krytyczne obszary,
w których należało wprowadzić zmiany. Aby zniwelować słabe strony, ujawnione w procesie oceny,
firma otworzyła się na współpracę z zewnętrznymi organizacjami oraz zwiększyła udział pracowników
w szkoleniach z zakresu zarządzania projektami i negocjacji. W rezultacie AST projekt zwiększyło liczbę
klientów w całym kraju, zwiększyło swoje kompetencje w dziedzinie zarządzania projektami B+R oraz
zbudowało sieć zewnętrznych partnerów dla realizacji projektów.
87
Profil firmy AST Projekt
Firma AST Projekt została założona w 2006 roku w Krakowie jako efekt współpracy dwóch przedsiębiorstw: polskiej firmy BST Kraków oraz portugalskiej firmy MRS-Business Consulting. AST Projekt
oferuje usługi doradcze dla małych i średnich przedsiębiorstw, przede wszystkim w dziedzinie pozyskiwania funduszy strukturalnych. Taką pomoc finansową klienci AST mogą wykorzystywać do celów
związanych z dalszym rozwojem działalności biznesowej, działań badawczo-rozwojowych, inwestycji,
szkoleń i doradztwa. AST projekt współpracuje z różnymi firmami, aby dostosować swoją ofertę do
indywidualnych potrzeb klientów. Obecnie firma zatrudnia kilka osób, ale współpracuje z wieloma
doświadczonymi specjalistami.
Wyzwania stojące przed AST
AST Projekt jest dość nową firmą na rynku. Na początku cele jej działalności zostały zdefiniowane dosyć
wąsko: poprzez doradztwo wspierać inne firmy w pozyskiwaniu środków z funduszy strukturalnych na
realizację projektów inwestycyjnych i szkoleniowych. Pierwszy rok działalności firmy upłyną na poszukiwaniu pierwszych klientów i realizacji pierwszych zadań związanych z doradztwem. Jedną z barier
okazała się spóźniona publikacja ogłoszeń o przetargach przez polskie organy zarządzające funduszami
strukturalnymi Unii Europejskiej. Przyznawanie dotacji planowanych na lata 2007-2013 rozpoczęto dopiero w połowie roku 2008. Z tego powodu firma znalazła się w trudnej sytuacji – miała wielu klientów,
lecz nie była w stanie świadczyć swoich usług.
Niemniej jednak wraz z pojawieniem się pierwszych ogłoszeń o przetargach, zaczęła realizować pierwsze umowy. Obecnie zarządzanie projektami zajmuje znacznie więcej czasu niż działalność marketingowa firmy. Co więcej, firma AST Projekt rozszerzyła swoją działalność z Małopolski na inne regiony kraju.
Wynikało to głównie z faktu, że ogłoszenia o przetargach były w regionie publikowane tylko raz w roku,
co zmusiło AST Projekt do geograficznej dywersyfikacji usług. Firma nie dysponowała jednak jeszcze
potencjałem umożliwiającym zakładanie przedstawicielstw w innych województwach. Z drugiej strony
działalność przedstawicieli handlowych w innych województwach była bardzo kosztowna i nie zawsze
przynosiła pozytywne rezultaty. Dlatego firma musiała poszukać innych modeli biznesowych, aby poszerzyć rynek i móc przyjmować zlecenia z całej Polski.
88
Usługi IMP³rove
Aby stworzyć odpowiedni model finansowy, należało wycofać się z realizowanej na początku strategii marketingowej. Firma musiała poszukać również nowych rozwiązań organizacyjnych. Wynikało to
z faktu, że struktura AST Projekt, oparta na pracownikach zatrudnionych na czas określony w dwóch
działach – przygotowywania ofert przetargowych i sprzedaży – nie sprawdzała się. Koszty stałe były
znacznie wyższe niż zyski. Co więcej, konkurencja na rynku była bardzo silna. Należało zatem wprowadzić zmiany.
Ich istota została określona jako: wzmocnienie networkingu zewnętrznego w celu wzmocnienia pozycji
konkurencyjnej na rynku oraz znalezienia niszy/specjalizacji w obszarze pozyskiwania funduszy strukturalnych.
Firma zdecydowała się wziąć udział w projekcie IMP3rove, aby zmierzyć swój potencjał zarządzania innowacjami. Analiza wyników oceny wykazała, że poziom zarządzania innowacjami w firmie jest niski.
Z wynikiem 10% w kategorii ogólnego zarządzania innowacjami AST Projekt plasowała się znacznie
poniżej poziomu czempionów wzrostu. Taki rezultat był zaskoczeniem dla zarządu firmy. Wewnętrzne
przekonanie odnoszące się do poziomu zarządzania było znacznie bardzie optymistyczne. Dlatego wyniki oceny IMP3rove Assesment zostały szczegółowo przeanalizowane. Dzięki temu zidentyfikowano trzy
główne kwestie: koncepcję strategii, zarządzanie pomysłami oraz kreatywność.
Firma uzyskała słabe rezultaty w obszarze strategii innowacji. Było jasne, że należy poświęcić szczególną
uwagę kwestii zdefiniowania wizji i celów. W pierwszym okresie działalności firma nie miała jasnej wizji
nie tylko w odniesieniu do organizacji pracy, ale także oczekiwanych rezultatów. Skupiała się głównie na
potrzebach klientów, zaniedbując tworzenie partnerskich relacji. Analiza IMP3rove potwierdziła niski poziom zewnętrznej współpracy, w szczególności w obszarze innowacji. Z drugiej strony firma wykazywała
gotowość do wprowadzania nowych pomysłów. Niemniej jednak uzyskała bardzo słabe wyniki w odniesieniu do zarządzania pomysłami i wprowadzania działań zwiększających kreatywność pracowników.
Bardzo ważnym elementem projektu IMP3rove było spotkanie z konsultantem, który pomógł przeanalizować wyniki kwestionariuszy do samooceny. Omówione zostały wszystkie wymiary zarządzania innowacjami ze szczególnym uwzględnieniem słabych punktów. Zidentyfikowano powody niskiej wydajności i ich potencjalne konsekwencje.
Spotkanie z doradcą przebiegło w formie ożywionej dyskusji pomiędzy konsultantem a pracownikami.
Potwierdziło jak ważne jest spojrzenie osoby z zewnątrz. Firma nie dostrzegała wszystkich barier, jakie
powstrzymywały ją przed dalszym rozwojem.
Wartością dodaną spotkań z doradcą był przygotowany przez niego plan działania. Plan objął zestaw
narzędzi, które firma może wykorzystać w krótko- i długofalowej perspektywie aby usprawnić zarządzanie innowacjami.
Po przeprowadzeniu samooceny i spotkaniu z doradcą IMP3rove w firmie przeprowadzono wewnętrzną
sesję „burzy mózgów”. Widoczne stało się, że zmiany i racjonalizacja będą konieczne. Firma AST Projekt
musiała podjąć decyzję dotyczącą podjęcia istotnych działań.
W pierwszej kolejności firma zdecydowała się całkowicie zmienić swoją filozofię. W tym kontekście
otworzyła się na zewnętrzną współpracę. W ciągu kilku miesięcy nawiązała istotną kooperację z innymi organizacjami, wzbogacając swoje kompetencje o liczne umiejętności jednostek współpracujących.
Zwiększono także udział pracowników w szkoleniach z zakresu zarządzania projektami i negocjacji.
Wpływ IMP³rove na AST Projekt – wzrost przychodów, zysków i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej
na rynku
Firma AST Projekt rozpoczęła współpracę z siecią firm doradczych działających w całej Polsce i zajmujących się pozyskiwaniem funduszy strukturalnych. Podjęto intensywne działania marketingowe pod
jedną marką, co umożliwiło pozyskanie znacznej liczby klientów z całego kraju. Przynosi to firmie 2-3
nowe zlecenia w miesiącu. W sektorze, którego działalność opiera się na wiedzy jest to ważny wskaźnik.
W obszarze projektów szkoleniowych firma połączyły siły z większym partnerem o stabilnej pozycji na
rynku i dysponującym know-how w zakresie zarządzania dużymi projektami szkoleniowymi. W odniesieniu do realizacji szkoleń na zlecenie klientów AST Projekt, firma przekazała partnerowi swoją wiedzę
w zakresie zarządzania projektami w obustronnym procesie transferu wiedzy. Taka współpraca przynosi
korzyści obu stronom – w ciągu kilku miesięcy konsorcjum pozyskało fundusze na realizację dwóch
dużych dla klientów AST Project.
Wyniki finansowe firmy to najłatwiejsze do zmierzenia rezultaty podjętych działań. Zyski roczne wzrosły
o ok. 140% przy jednoczesnej redukcji kosztów sprzedaży o 50%. Ocenia się, że w kolejnym okresie rozliczeniowym wyniki będą jeszcze lepsze.
Pracownicy firmy AST Projekt zaczęli podnosić swoje kwalifikacje. Dzięki systematycznym szkoleniom rozwijali swoje umiejętności i kwalifikacje, co pozwoliło im na podejmowanie działań innowacyjnych. Obecnie AST Projekt zatrudnia certyfikowanych menadżerów projektów i wykwalifikowanych analityków. Firma
wyspecjalizowała się w pozyskiwaniu grantów oraz zarządzaniu projektami badawczo-rozwojowymi. Kilka
z nich zostało przeprowadzonych we współpracy z innymi firmami i uczelniami, np. z Politechniką Krakowską. Zdobyte doświadczenia przynoszą nowe projekty, w których firma będzie brała udział.
89
Dalsze zastosowanie metody IMP³rove
Największa wartość dodana projektu IMP3rove to stale rosnąca baza danych MŚP. Pozwala ona z kolei
podnosić jakość usług i zapewnia bardziej wiarygodny obraz benchmarkingowy firmy. IMP3rove lepiej
sprawdza się w przypadku silnie ustrukturyzowanych firm średniej wielkości. Może być jednak użyteczny
również dla mikroprzedsiębiorstw umożliwiając im rozwijanie krótko- i długookresowych strategii.
Zalecenia
Kluczową sprawą dla AST Projekt jest uproszczenie narzędzia do samooceny i lepsze dopasowanie go
do potrzeb firm usługowych.
5.1.7 MŚP: ATIS, Francja – sukces w rozwoju przemysłowym i handlowym
Bruno Pagés i Serge Galant
ATIS – młoda francuska firma – poznała wartość IMP3rove i planuje ponowne przeprowadzenie oceny
IMP3rove Assesment aby dokonać benchmarkingu swoich kompetencji w zakresie zarządzania innowacjami w odniesieniu do firm działających w Europie w macierzystej branży.
Profil ATIS
ATIS (www.atis.fr) jest młodym MŚP specjalizującym się w przetwarzaniu obrazów i sygnałów przy wykorzystaniu sensorów typu CCD. ATIS dysponuje trzema liniami biznesowymi:
• przetwarzanie obrazów na potrzeby zarządzania autostradami, która została w ramach licencji
przekazana grupie przemysłowej (dochody pochodzą z opłat licencyjnych),
• rozwój i konserwacja symulatorów podczerwieni dla urządzeń stosowanych w obronności i systemach bezpieczeństwa (usługi dla wysoce wyspecjalizowanych organizacji zajmujących się
obronnością i systemami bezpieczeństwa we Francji),
• projektowaniu i rozwój unikatowych, opatentowanych sensorów wykorzystujących czujniki
podczerwieni (SPIM).
Ta innowacyjna technologia oparta jest na nowej koncepcji spektrometru obrazowego, wykorzystującego jako sensor szereg niechłodzonych bolometrów (320x240), wrażliwych na promieniowanie podczerwone w przedziale 8-12 μm. Trzon technologii SPIM leży w dynamicznych mechanizmach filtrujących,
które w przeciwieństwie do standardowego spektrometru tworzą całe spektrum dla każdego piksela
poprzez odejmowanie wąskiego pasma długości fal. Ważnym atutem urządzenia SPIM jest wykorzystanie niechłodzonych czujników podczerwieni, które umożliwiają znaczną redukcję kosztów produkcji
urządzenia.
Technologia ta działa na każdy gaz o spektrum absorpcyjnym w przedziale 8–12 μm z niechłodzonymi
spektrometrami obrazowymi, lub w przedziale 3-5 μm i 8-12 μm w przypadku chłodzonych spektrometrów obrazowych.
W drugiej połowie 2008 roku ATIS stała się częścią departamentu Optroniki grupy z branży lotniczej,
która już wcześniej posiadała udziały w firmie ATIS w następstwie przejęcia. Patenty SPIM nadal są własnością założycieli ATIS.
90
Wyzwania stojące przed ATIS
Rozwój ATIS musi iść w parze ze skutecznym przemysłowym i handlowym rozwojem jednostki zajmującej się przetwarzaniem obrazów podczerwonych, aby dotrzeć zarówno na rynki związane z przemysłem
obronnym, jak i rynki komercyjne oraz stawić czoła konkurentom w Europie oraz w USA.
Diagnoza postawiona za pomocą IMP3rove wykazała, że ATIS musi znacznie poprawić cykl życiowy tego
innowacyjnego produktu, co jest trudnym zadaniem:
• rozwiązania stosowane w przemyśle obronnym są długofalowe i wiążą się z wysokimi kosztami
ich walidacji,
• cywilne aplikacje wykorzystywanie poza przemysłem obronnym muszą odpowiadać standardom – czujnik musi gwarantować pomiary, zgodne z międzynarodowymi standardami, co także
wiąże się z koniecznością walidacji pod kątem obowiązujących wymogów.
Plan działań sporządzony w następstwie diagnozy IMP3rove wskazującej na dwa przełomowe dokonania:
• odkrycie, że czujnik może znaleźć się w powietrzu, aby sprostać wymaganiom urządzeń monitorujących, wymagających takiego zastosowania,
• sprzedaż znacznej liczby naziemnych urządzeń monitorujących uzupełniających istniejące referencje handlowe we Francji.
Rezultaty
ATIS skorzystał z kontraktu Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu, współfinansowanego
przez Komisję Europejską (wydział odpowiedzialny za kwestie związane z przestrzenią kosmiczną), który
pokrył część kosztów związanych z przygotowaniem wersji powietrznej. Prace zakończone zostały sukcesem, chociaż nieco później niż przewidywano, biorąc pod uwagę plan opracowany podczas warsztatów konsultacyjnych.
Sprzedano jednostki naziemne, mimo iż nie do końca zgodnie ze wstępnie wyznaczonymi celami. Powyższe rezultaty podkreśliły trudności w zarządzaniu cyklem życia produktu, zwłaszcza, gdy w cały proces zaangażowanych jest kilku zewnętrznych partnerów.
Kolejne kroki
Firma ATIS zamierza przeprowadzić nową Diagnozę IMP3rove, uwzględniającą wyniki finansowe za lata
2008 i 2009 (styczeń 2010) aby przeprowadzić benchmarking w zakresie efektywności zarządzania innowacją w odniesieniu do innych firm o podobnym profilu w Europie.
Ze względu na konkurencję ATIS chce rozwinąć nowy plan działania, dzięki któremu firma stanie się
lepiej widoczna na europejskim rynku zdalnych wykrywaczy naziemnych i powietrznych.
5.1.8 MŚP: AUDACIO, Czechy – ekspansja oparta na czynnikach umożliwiających
innowacje
Libor Friedel
AUDACIO zostało założone w 1998 roku w Czechach. Firma zajmuje się działalnością produkcyjną oraz
inżynieryjną, zwłaszcza w związku z technologicznie wymagającymi częściami do tokarek. Przy wykorzystaniu IMP3rove potrzeby firmy zostały jasno określone celem stworzenia lepszych, bardziej systemowych rozwiązań w zarządzaniu projektami i pomysłami oraz zastosowania większej ilości narzędzi
i technik dla generowania pomysłów i wspierania rozwoju produktów i usług.
Profil AUDACIO – młoda dynamiczna firma z odwagą do znajdowania rozwiązań
AUDACIO to działająca na całym świecie czeska firma z sektora MŚP zajmująca się produkcją oraz inżynierią. Firma specjalizuje się w produkcji wymagających technologicznie części do tokarek, produkcji
91
i dystrybucji komponentów służących do mocowania ścianek działowych, jak również optymalizacji projektowej rozwiązań technicznych. Stopniowo AUDACIO stała się szanowanym, wyspecjalizowanym producentem technologicznie wymagających części dla inżynierii precyzyjnej i sektora motoryzacyjnego.
Firma stopniowo rozszerzyła działalność w segmencie budowlanym. AUDACIO jest powiązana z firmą
4x4 off-road, specjalizującą się w produkcji akcesoriów dla samochodów Land Rover oraz międzynarodowym biznesie. AUDACIO to kolejny członek klastra inżynierii precyzyjnej znajdującego się w miejscowości Moravské Budějovice.
Kluczową wartością AUDACIO jest jakość, wydajność wzajemność i odpowiedzialność. AUDACIO posiada certyfikat ISO 9001:2000 i w dużej mierze spełnia wymogi dotyczące jakości norm takich jak TS 16949,
certyfikaty PPAP, FMEA, 3.1. B, raporty materiałowe, itp.
W ostatnim czasie AUDACIO rozpoczęła budowę nowych obiektów produkcyjnych oraz inżynieryjnych
w Brnie, aby poszerzyć swoje obecne kompetencje i zapewnić swoim klientom większy zakres usług.
Wyzwania stojące przed AUDACIO – lepsze (systemowe) zarządzanie projektami i pomysłami
AUDACIO jest nadal relatywnie młodą firmą typu MŚP. Jako członek Stowarzyszenia MŚP, firma jest świadoma problemów i wyzwań, jakie stoją przed czeskimi MŚP. Strategia firmy oparta jest na długofalowym
partnerstwie, specjalizacji, stabilności, ogólnych kontraktach oraz dostosowywaniu do potrzeb klientów
(podejście indywidualne).
AUDACIO zajmuje wysoką pozycję pod względem innowacyjności, także w swojej próbce. Firmie udało się
osiągnąć w Analizie IMP3rove średnią dla czempionów wzrostu. Rozwiązanie przyjęte przez AUDACIO zdaje
się być bardziej pragmatyczne w stosunku do średniej, prawdopodobnie ze względu na to, że firmom plasującym się na poziomie przeciętnej trudno wykorzystywać swój innowacyjny potencjał. AUDACIO to potrafi.
Ponieważ firma działa w bardzo przyjaznej, „rodzinnej” kulturze korporacyjnej zarząd ma szanse usystematyzować sposób, w jaki zarządza się projektami oraz cyklem pomysłów. Postęp budowy nowych
obiektów stanowi dobry przykład, jakkolwiek wpłynął na niego globalny kryzys ekonomiczny. Firma
również dostrzega silną potrzebę powiększenia bazy klientów poprzez uzyskanie dostępu do nowych
rynków międzynarodowych dla swoich produktów i usług.
Droga prowadząca do przyszłych innowacji: podejście procesowe
Cele działań z zakresu zarządzania innowacjami w AUDACIO obejmują zamiar wprowadzenia istotnych
zmian na rzecz usług o większej wartości dodanej, rozwoju technologicznego, technicznego doradztwa,
testowania i prototypowania.
Firma ma szanse na usprawnienie swojej działalności od strony procesowej, a zarząd firmy jest zdeterminowany by wywiązać się z powyższych celów.
92
Usługi IMP³rove
AUDACIO uczestniczyło w projekcie Suppliers in Automotive Development we współpracy z agencją
CzechInvest od roku 2005 (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Projekt skupiał się
na zwiększeniu roli czeskich poddostawców w relacjach z międzynarodowymi firmami działającymi na
terenie Czech. W ramach działań będących bezpośrednim następstwem projektu AUDACIO zdecydowało się również wziąć udział w procesie IMP3rove, aby ocenić firmę z punktu widzenia innowacyjności. Pojawił się także dodatkowy czynnik, ponieważ podejście reprezentowane przez IMP3rove dobrze
uzupełniało podejście benchmarkingowe w ramach Czeskiego Indeksu Benchmarkingowego, z którego
AUDACIO również korzystało. Wynik był zatem jasny. Właściciele firm oraz osoby nimi zarządzające chcą
stale ulepszyć działalność firm oraz starają się znaleźć narzędzia, techniki i podejścia, które mogą dostarczyć im informacji i faktów opartych na międzynarodowym doświadczeniu.
Ocena IMP³rove Assesment oraz Analiza Przyczyn Pierwotnych
W Ocenie IMP3rove w części odnoszącej się do zarządzania innowacjami firma osiągnęła ogólny rezultat nieco poniżej średniej rynkowej. Niemniej jednak w obszarze rezultatów innowacji uplasowała się
znacznie powyżej średniej.
AUDACIO uczestniczyło również w Analizie Przyczyn Pierwotnych przeprowadzonej przed warsztatem
konsultacyjnym. Raport podkreślił potrzebę wykorzystania większej ilości narzędzi i technik dla generowania pomysłów i zastosowania narzędzi i technik dla wspierania rozwoju produktów i usług.
Wykorzystanie usług doradczych IMP³rove dla potrzeb potencjalnej ekspansji poprzez innowacyjne pomysły
Warsztaty konsultacyjne były właściwym miejscem dla przeprowadzenia analizy raportów IMP3rove
w oparciu o prezentację przygotowaną przez eksperta IMP3rove. Skupiono się głównie na najsłabszych
obszarach, aby ustalić priorytety dla wprowadzania ulepszeń. Ponieważ AUDACIO już współpracowało
z ekspertami IMP3rove podczas dwóch poprzednich projektów doradczych, zasugerowane działania łatwo było umieścić w kontekście „holistycznego” ulepszenia.
Działania na rzecz wprowadzenia usprawnień
W oparciu o dyskusję, jaka towarzyszyła warsztatowi konsultacyjnemu, stworzono plan stałych usprawnień w zakresie wydajnego zarządzania innowacjami w AUDACIO. Podejście doradcze objęło cztery zidentyfikowane kluczowe obszary, oraz wybrano trzy narzędzia zarządzania mające wesprzeć działania
na rzecz rozwoju czynników umożliwiających innowację oraz procesy związane z cyklem życia innowacji (w oparciu o A.T. Kearney House of Innovation).
IMP³rove jako czynnik umożliwiający osiągnięcie wymiernych rezultatów
Trudno było od razu zidentyfikować bezpośrednie, mierzalne rezultaty działań wynikających z uczestnictwa w IMP3rove ze względu na mnogość działań podejmowanych przez firmę obok oceny IMP3rove
Assesment.
Niemniej jednak firma poprawiła wyniki ekonomiczne (w okresie poprzedzającym wpływ globalnego
kryzysu ekonomicznego) oraz wzmocniła swoją pozycję konkurencyjną. AUDACIO również zwiększyło
także motywację kadry pracowniczej oraz gotowość do wprowadzania innowacji na rzecz przyszłego
rozwoju i wzrostu.
Wpływ IMP³rove na MŚP
Analiza IMP3rove oraz proces doradczy wyposażył AUDACIO w szczegółowe i kompleksowe narzędzie
oceny i benchmarkingu firmy zgodnie z wymiarami zdefiniowanymi przez A.T. Kearney House of Innovation. To holistyczne podejście do innowacji uzupełniło wcześniejsze oceny firmy zrealizowane w ramach różnych programów wsparcia. Prezes firmy wziął nawet udział w szkoleniu IMP3rove dla doradców
w zakresie zarządzania innowacjami w Zlin, zorganizowanym przez partnera IMP3rove – Centrum Stosowanych Badań Ekonomicznych przy Uniwersytecie Tomasa Bata w Zlin. (Center of Applied Econmic
Research, Tomas Bata University, Zlin).
Trzema najbardziej wartościowymi elementami usług oferowanych w ramach IMP3rove okazały się:
a. ocena on-line (pomaga zidentyfikować obszary, w których można wprowadzać zmiany jeszcze
przed warsztatem konsultingowym z doradcą),
b. międzynarodowy benchmarking wydajności zarządzania innowacjami,
c. podejście konsultingowe (pomaga zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu, co ułatwia opracowanie planu działań).
93
5.1.9 MŚP: AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L., Hiszpania – opracowywanie autorskich
produktów dla zapewnienia rentownego wzrostu
Francisco de Aristegui
Firma AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L, zatrudniając poniżej 25 pracowników, oferuje dostosowane do
indywidualnych potrzeb rozwiązania na rzecz zwiększania wydajności energetycznej i procesowej w firmach klientów. Korzystając ze wsparcia publicznego firma opracowuje obecnie nowe produkty służące
do zautomatyzowanego testowaniu kabli komunikacyjnych, energetycznych oraz włókien optycznych
głównie na potrzeby sektora motoryzacyjnego oraz sektora energii wiatrowej.
Profil firmy AUTOMATIZACIONES SIMAC
AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L. to mała firma założona w 1999 roku. Obecnie wielkość kadry pracowniczej firmy oscyluje pomiędzy 13 i 25 pracownikami. Firma oferuje dostosowane do indywidualnych
potrzeb rozwiązania na rzecz usprawniania procesów przemysłowych ze szczególnym uwzględnieniem
wydajności energetycznej w ten sposób przyczyniając się do zrównoważonego rozwoju działalności
gospodarczej klientów.
Wyzwania stojące przed AUTOMATIZACIONES SIMAC
Angażując się w proces IMP3rove firma miała kilka jasnych celów związanych z zarządzaniem innowacjami. Po pierwsze chciała usprawnić komunikację, wpoić pracownikom ideę wysokiej kultury i zaangażowania w procesy innowacyjne. Po drugie, celem uczestnictwa w procesie było wzmocnienie działalności
marketingowej i relacji z klientami, co miało umożliwić bardziej efektywne zarządzanie cyklem życia
innowacji. W końcu firma zamierzała zwiększyć wysiłki w realizacji długofalowych projektów innowacyjnych nakierowanych na rozwijanie własnych produktów dla zwiększenia rentowności.
Firma chciała również uzyskać wgląd w ocenę porównawczą dokonywaną za pomocą IMP3rove, jak
i wynikające z niej: diagnostykę i rekomendacje, aby lepiej zrozumieć zachowanie innych europejskich
przedsiębiorstw. W zależności od obrazu środowiska konkurencyjnego, firma może potwierdzić lub poprawić swoje własne konkluzje i plan działania. Ostatecznie firma obrała następujące cele:
• wzrost w odniesieniu do zasobów wiedzy,
• wdrożenie/ pozyskanie nowej wiedzy technicznej, która pozwoli odróżnić się od konkurencji,
• zapewnienie stabilności firmie dzięki własnemu know-how.
Niektóre konkluzje i rekomendacje IMP3rove potwierdziły słuszność wstępnych planów firmy.
Usługi IMP³rove
Po przeprowadzeniu analizy IMP3rove we wrześniu 2007 roku stało sie oczywiste, że firma SIMAC ma
jasno zdefiniowaną strategię innowacyjności. Niemniej jednak strategia ta nie została w wystarczającym
stopniu przekazana pracownikom i menedżerom średniego szczebla, co negatywnie odbiło się na organizacji i kulturze innowacji w firmie. Pojawiło się kilka ważnych kwestii związanych z usprawnieniem
zarządzania cyklem życia innowacji, w szczególności poprzez wzmocnienie relacji i interakcji z klientami.
Co więcej okazało się, że firma mogłaby osiągnąć lepsze rezultaty innowacyjnej działalności zwracając
większą uwagę na innowacje przyrostowe w procesie produkcyjnym. Obszarami, w których należało
dokonać zmian, były tutaj: przypisanie środków do projektów innowacyjnych, finansowanie w długiej
perspektywie czasowej, nakierowane na rozwój własnych produktów mogących wyróżnić firmę na tle
konkurencji.
94
W rezultacie warsztat z doradcą przyniósł następujące rekomendacje oparte na Ocenie IMP3rove:
• komunikowanie strategii innowacji pracownikom oraz zwiększenie kultury innowacyjnej i zaangażowania pracowników. W zamyśle ma to przynieść zwiększenie liczby innowacyjnych pomysłów i wdrażanych projektów związanych z innowacjami przyrostowymi,
• rozwój metodycznego podejścia do marketingu oraz interakcji z klientami podczas całego procesu od fazy „oni kupują” aż po „my wysyłamy”, aby lepiej sprostać potrzebom klientów, zwiększyć
sprzedaż oraz pozyskać więcej klientów,
• strukturyzacja długofalowych projektów innowacyjnych nakierowanych na stworzenie własnego produktu. Obecnie firma przeznacza niewielki procent swoich wydatków na innowacje na
długofalowe projekty innowacyjne. Korzyścią, którą firma spodziewa się osiągnąć, jest identyfikacja, wybór i wdrożenie nowych projektów innowacyjnych, które pozwolą firmie na stworzenie
własnych produktów, wzmocnienie pozycji na rynku oraz zdobycie przewagi konkurencyjnej.
Wpływ IMP³rove na AUTOMATIZACIONES SIMAC
Ze względu na kryzys gospodarczy wiele parametrów ilościowych charakteryzujących firmę nie uległo
poprawie w tym okresie. Niemniej jednak firma podjęła kluczowe sprawy związane z handlem, takie jak
zdefiniowanie marketingowego i handlowego planu działań, czego efektem stało się:
• wprowadzenie technik analizy wartości produktów/procesów,
• analiza komentarzy/ocen/reakcji klientów,
• opracowanie katalogu firmy,
• odświeżenie i aktualizacja strony internetowej,
• kontakt z organami publicznymi,
• kontakty ze stowarzyszeniami firm prywatnych,
• zainicjowanie długofalowego projektu innowacyjnego, przewidującego stworzenie testera kabli
elektrycznych z zastosowaniem systemu wizji i zakodowanego odczytu danych. Jest to projekt
poświęcony automatyzacji testowania kabli komunikacyjnych, kabli elektrycznych oraz światłowodów dla przemysłu motoryzacyjnego, rynku generatorów wiatrowych, itp., który pozwoli
skrócić czas sprawdzania nawet do 90% – z obecnych 20 do 1 minuty. Projekt był realizowany
z budżetem na poziomie 450000 Euro od czerwca 2008 roku do czerwca 2010 roku. Projekt ten
zatwierdzony został przez rząd regionu Navarra jako projekt B+R+I (badanie, rozwój i innowacja).
Wprowadzono również znaczące ulepszenia organizacyjne począwszy od wprowadzenia w życie rekomendacji wynikających z IMP3rove oraz sesji coachingowych. W tym kontekście firma przyjęła nową
strukturę dzielącą ją na różne działy.
5.1.10 MŚP: AWEMA, Wielka Brytania – firma prężnie działająca w trzecim sektorze
Carl James
AWEMA to organizacja z trzeciego sektora świadcząca usługi członkom mniejszości etnicznych. Od czasu przeprowadzenia oceny za pomocą metody IMP3rove firma zrestrukturyzowała swój zespół zarządzający, rozwinęła nowe usługi oraz rozpoczęła wdrażanie planu ekspansji. Firmie udało się też zwiększyć
przychody o 30%.
95
Profil firmy AWEMA
AWEMA to walijska firma działająca w trzecim sektorze. Oferuje usługi związane z zatrudnieniem, szkoleniami, doradztwem w zakresie działalności przedsiębiorstw oraz społeczną reprezentacją przedstawicieli
mniejszości narodowych w Walii. Założona została w 2000 roku. Zatrudnia 13 osób, których warunki
zatrudnienia regulowane były umowami, jakie AWEMA zawarła z organami rządowymi.
Wyzwania stojące przed AWEMA
Wyzwanie ma dwojaki charakter. Pierwszą z kwestii jest dywersyfikacja źródeł przychodu. Drugą – stworzenie zespołu menedżerów, który będzie działał w momencie odejścia założyciela firmy. W tym kontekście koniecznym wydawał się rozwój innowacyjnych usług i sposobów pracy pozwalających na realizację powyższych celów.
Usługi IMP³rove
Narzędzie IMP3rove zostało wybrane ze względu na fakt obejmowania swoim zakresem obu interesujących firmę obszarów. Firma z sukcesem wykorzystała techniki burzy mózgów, grup fokusowych oraz
Meta Planu i to zdawało się przynieść efekt w postaci systematyzacji doświadczeń.
96
Proces Oceny
AWEMA uzyskała dobre ogólne rezultaty, na poziomie czempionów wzrostu. Strategia innowacji została
oceniona na 54%, poniżej czempionów wzrostu (58%) oraz średniej (56%).
Firma posiada wizję i zna charakterystykę strategii, którą chce wdrażać. Niemniej jednak są one w niewystraczającym stopniu znane osobom spoza ścisłego kierownictwa.
Także projekty innowacyjne nie są odpowiednio wyważone. Zarząd ma świadomość istnienia tych
problemów. Pierwszy z nich ma zostać usunięty poprzez opracowanie strategii zarządzania wiedzą, co
może mieć wpływ na różne aspekty oceny. Do drugiego z problemów firma odnosi się poprzez rozwój
długofalowych i bardziej zróżnicowanych źródeł finansowania. Poszerzanie bazy finansowej firmy jest
szczególnie ważne, ponieważ pozwoli organizacji na zmniejszenie zależności od finansowania projektów. AWEMA zamierza zrealizować ten cel rozwijając działalność firmy społecznej.
Firma osiągnęła ogólnie dobre wyniki w ocenie kultury innowacyjnej i organizacyjnej. Słabym punktem
były jednak postawy pracowników i umiejętność osób spoza kadry zarządzającej. Przedsiębiorstwo musi
rekrutować/i lub szkolić kadrę pracowniczą, aby rozwijać swoje zdolności do tworzenia innowacji. Ten
aspekt stanowi część strategii zarządzania wiedzą, będącej w trakcie tworzenia.
W ocenie procesów związanych z cyklem życia innowacji AWEMA uzyskała wysokie wyniki (53%), znacznie powyżej przeciętnej (40%) i wyższe niż wyniki czempionów wzrostu.
W firmie brak jest jednak systemu zarządzania pomysłami, z czego zdaje sobie sprawę. Obecnie to prezes zarządu jest motorem nowych pomysłów; swoje kompetencje zamierza obecnie przekazać poprzez
stworzenie zespołu. Jest to częścią powstającej strategii zarządzania wiedzą.
Osoba odpowiedzialna za finanse przedsiębiorstwa zajmie się natomiast ulepszeniem wskaźników stosowanych w weryfikacji parametrów procesów.
Poziom innowacyjności firmy (33% w stosunku do średniej wynoszącej 37%) plasuje ją poniżej średniej
Przychody z nowych oraz ulepszonych usług pozostają poniżej przeciętnej, a redukcja kosztów nie podlega pomiarom. Pierwszy z tych wskaźników ulega obecnie zmianom i jest znacznie wyższy w rezultacie
podjętych działań na rzecz rozwoju.
Firmy usługowe mają trudności z mierzeniem stopnia redukcji kosztów w szczególności kiedy wykonują usługi na konkretne zamówienie, podlegające stałym ulepszeniom. Jest to sytuacja powszechna
w dziedzinach gospodarki opartych na wiedzy. Niemniej jednak zarząd firmy uznał, że równoważnym
wskaźnikiem mogłaby być oszczędność kosztów przy dostarczaniu dodatkowych usług. Innymi słowy:
AWEMA dostarcza określona pule usług wykorzystując wspólne zasoby w sytuacji, gdy świadczenie tych
samych usług indywidualnie wymagałoby znacznie większych nakładów. Powstała w ten sposób różnica
to oszczędność kosztów.
Usługi doradcze
Bezpośrednim efektem uzyskanego doradztwa jest będąca obecnie w przygotowaniu strategia zarządzania wiedzą. Priorytetem firmy jest poszerzenie istniejącej bazy źródeł finansowania, nad czym aktualnie pracuje. Firma szuka nowych rynków zbytu i nowych źródeł finansowania.
Wskaźniki dotyczące usprawnień mieszczą się w trzech kategoriach. Pierwsza z nich zysk netto. Druga
to różnorodność źródeł finansowania lub klientów. Trzecia odnosi się do zakresu oferowanych usług.
Oddziaływanie IMP³rove na AWEMA
Metoda IMP3rove okazała się istotna dla dokonania ogólnego przeglądu organizacji i jej działania. Wskazała także słabości, do których firma się odniosła.
W 2006 roku, dochody AWEMA wyniosły 767485 £, w 2008 – 1199925 £. Firma zapewniła sobie kolejne
kontrakty opiewające na ponad 4 miliony funtów w ciągu następnych trzech lat i szuka możliwości
zawarcia kolejnych. AWEMA zróżnicowała swoją bazę klientów poprzez kontrakty podpisywane z uczelniami, organami rządowymi, lokalnymi władzami oraz Komisją Europejską.
Udało się wprowadzić także usprawnienia jakościowe. Powstała nowa struktura zarządzania pracy. Firma
nawiązała także szereg partnerstw biznesowych z innymi jednostkami, które przynoszą obecnie połączony zysk.
5.1.11 MŚP: Beantech, Włochy – dostęp do nowych rynków dzięki silnej kulturze
innowacji
Marco Santoro i Christin Pfeiffer
Beantech to włoska firma zajmująca się rozwijaniem oprogramowania i usług sieciowych. Firma potrzebuje zwiększyć bazę klientów na poziomie międzynarodowym, wdrażając nowe, starannie zaplanowane
procesy produkcyjne. Firma uzyskała dobre wyniki w ogólnej Ocenie IMP3rove, a dzięki Analizie Przyczyn
Pierwotnych poznała obszary wymagające usprawnień. Z pomocą lokalnego eksperta IMP3rove firma
znalazła nowe sposoby na umocnienie swojej pozycji konkurencyjnej oraz uzyskanie dostępu do nowych rynków poprzez innowacje.
Profil firmy Beantech
Beantech to firma aktywnie działająca na rynku technologii informacyjnych, zwłaszcza w sektorze logistyki, gdzie dostarcza gotowe do wdrożenia rozwiązania sieciowe. Firma dostarcza aplikacje sieciowe
dla logistyki oraz na potrzeby śledzenia przesyłek, a także oferuje usługi sieciowe takie jak doradztwo,
wsparcie i szkolenia.
Intensywna działalność B+R firmy przyniosła jej status certyfikowanego laboratorium badawczego włoskiego Ministerstwa Edukacji, Szkół Wyższych i Badań.
Założona w 2001 roku firma ma swą siedzibę w północno-wschodnich Włoszech w regionie Friuli Venezia Giulia. Zatrudnia obecnie 20 osób, w większości wykwalifikowanych techników oraz inżynierów
(niektórzy z nich otrzymali takie certyfikaty jak: 2 SAP Business One Developement Consultants, 3 SAP
97
Business One Solution Consultants, 2 Microsoft Certified Professionals,1 HP Certified Professional). Roczny obrót osiągnął 1,6 miliona Euro w 2008.
Niezwykła funkcjonalność i wiarygodność rozwiązań sieciowych tego przedsiębiorstwa pozwoliła Beantech stać się kluczowym partnerem dla lokalnych MŚP poszukujących innowacyjnych rozwiązań wysokiej jakości.
Wyzwania stojące przed Beantech
Pomimo tego, że Beantech jest młodą firmą, zawsze miała świadomość znaczenia innowacji, rozwoju
technologicznego i jakości jako czynników kluczowych dla sukcesu przedsiębiorstw. W istocie – innowacyjny charakter, rozwój technologiczny i wysoka jakość są charakterystyczne dla produktów oferowanych klientom przez Beantech z myślą o zwiększaniu wartości dodanej.
Firma dba o swoich klientów na każdym etapie realizacji projektu: dzieli się doświadczeniem i doradza w procesie znajdowania najlepszych rozwiązań zgodnych z oczekiwaniami klientów, aby następnie
opracować i bezpośrednio przetestować działanie aplikacji. W niektórych przypadkach oferuje również
szkolenia dla wyznaczonych operatorów. Klienci zwracający się do firmy mają pewność, że otrzymają
kompleksowe usługi: od wstępnej analizy do wsparcia posprzedażowego.
Beantech może być zatem postrzegane jako przedsiębiorstwo, które upatruje w innowacjach swoich
fundamentalnych i strategicznych zasobów. Kultura innowacyjna jest siłą napędową stojącą za całą
gamą produktów i usług firmy, projektowanych z myślą o przewidywaniu potrzeb rynku. Zarząd firmy
zawsze szuka skutecznych narzędzi i metod zarządzania innowacją, dostrzegając silną potrzebę powiększenia bazy klientów poprzez uzyskanie dostępu do nowych rynków zbytu dla swych produktów.
Dwaj założyciele i obecni partnerzy w firmie są bezpośrednio zaangażowani w kwestie związane z zarządzaniem innowacjami. Obaj postrzegają Beantech jako początek swojej kariery zawodowej w obszarze
usług doradztwa software’owego, którą rozpoczęli zaraz po studiach informatycznych.
Świadczenie usług IMP³rove
Kiedy Beantech zdecydował się wziąć udział w projekcie IMP3rove, firma szukała efektywnego narzędzia
oceny, które mogłoby zapewnić jej wgląd w nowe metody i modele efektywnego zarządzania wiedzą
i jej zwiększania w MŚP, wychodząc od jej silnych stron i kompetencji.
Firma – nawet, jeśli miała pojęcie o zarządzaniu innowacjami – do tej pory radziła sobie z tym zagadnieniem bez przyjmowania systemowego podejścia. Udział w projekcie IMP3rove stanowił zatem dobrą
okazję do tego, aby uzyskać usystematyzowane i kompleksowe doradztwo w oparciu o przyjazne użytkownikowi narzędzie on-line i międzynarodową bazę danych benchmarkingowych.
98
Szukanie doskonałości poprzez poprawienie wskaźnika Time-to-profit
Podczas analizy przeprowadzonej za pomocą IMP3rove w 2007 roku firma osiągnęła bardzo wysoki wynik w odniesieniu do poziomu zarządzania innowacjami – był on wyższy od średniej dla całego rynku
oraz dla czempionów wzrostu. Beantech może zatem być uznawany za jedną z najlepszych firm w swojej klasie benchmarkignowej (złożonej ze 147 MŚP).
W nadchodzących miesiącach firma pragnie ponownie wypełnić kwestionariusz podając wyniki odnoszące się do jej obecnej działalności prowadzonej w warunkach większej konkurencji wynikającej również ze światowego kryzysu finansowego. Wyniki mogą być interesujące, ponieważ duża liczba firm wzięła
również udział w analizie dostarczając nowych danych, dzięki czemu jakość benchmarkingu znacznie się
zwiększyła.
Warto zwrócić uwagę na to, że najlepsze rezultaty (zbliżające się do doskonałości) firma osiągnęła na
polu strategii innowacyjności oraz kultury innowacji i organizacji.
Strategia innowacji firmy Beantech zachowuje równowagę pomiędzy innowacją przyrostową i radykalną, jest ona również optymalnie ukształtowana pod względem kosztów krótko- i długofalowych trendów i oceny ryzyka.
Pomimo tego, że Beantech należy do grupy znakomitych firm, istnieją obszary wymagające ulepszeń,
gdzie dalsze doradztwo może pomóc uzupełnić braki. Słabe strony można znaleźć głównie w obszarach związanych z cyklem życia procesów innowacyjnych, a zwłaszcza w zarządzaniu pomysłami, gdzie
miernikiem poprawy będzie wskaźnik time-to-market (czas, który upływa od stworzenia produktu do
wprowadzenia go na rynek) oraz time-to-profit (czas potrzebny do wygenerowania zysku z produktu)
oraz systematyczne generowanie nowych idei.
Przed wzięciem udziału w warsztatach konsultacyjnych firma poddana została również Analizie Przyczyn
Pierwotnych. Raport z tej analizy podkreśla potrzebę skrócenia czasu realizacji procesów innowacyjnych/produkcyjnych. W szczególności za zbyt długi został uznany czas pomiędzy zaproponowaniem
i wyborem nowych pomysłów. Wskaźnik time-to-profit może być zredukowany również dzięki skróceniu
wskaźnika time-to-market, wyższego od średniej.
Kolejny słaby punkt, na który wskazała Analiza Przyczyn Pierwotnych odnosi się do analizy i oceny informacji zwrotnej zarówno w relacji do twórców idei, jak i do klientów.
Wykorzystywanie usług doradczych IMP3rove dla poprawy sieci innowacji
Podczas warsztatów konsultacyjnych dwa raporty IMP3rove (z oceny IMP3rove Assesment oraz Analizy
Przyczyn Pierwotnych) zostały przeanalizowane krok po kroku celem dokonania szczegółowej ewaluacji
każdej z poszczególnych ocen.
Konsultant R.Q. skupił się na rodzaju innowacji, które zamierzano wdrożyć. Doradca zwrócił uwagę na kilka innowacji wprowadzonych w obszarze oferowanych usług, procesach zarządzania i modelach i zaproponował
stworzenie bardziej systematycznego podejścia do partnerstwa strategicznego. Ponieważ Beantech mogła
już korzystać z sieci dobrze wykwalifikowanych partnerów sugestia ta spotkała się z ciepłym przyjęciem.
Menedżerowie firmy byli usatysfakcjonowani wynikami oceny jak również zaoferowanymi usługami,
które umożliwiły im dokonanie oceny raportów w sposób krytyczny i konstruktywny.
Działania na rzecz wprowadzenia zmian
W odniesieniu do strategii rozwoju przedsiębiorstwo zaplanowało dalszy i stały rozwój w obszarze zarządzania innowacjami oraz przegląd i aktualizację narzędzi oceny.
Usługi doradcze zaoferowane przez R.Q. jako zaangażowanego eksperta IMP3rove uwzględniały wieloaspektowy plan działania do wdrożenia nie tylko w kontekście IMP3rove, ale także jako część programu
integralnego nowego projektu rozwoju konkurencyjności, który miał zostać sfinansowany na poziomie
lokalnym w ramach publicznych programów wsparcia.
Usługi doradcze wchodziły w szczegóły planu rozwoju konkurencyjności firmy, definicję odpowiadającego mu planu strategicznego, przygotowań odpowiedniego biznesplanu dla działu wewnątrz firmy
oraz monitorowania i oceny różnych zaproponowanych działań.
Wpływ IMP³rove na Beantech
Dzięki wsparciu doradczemu R.Q. jako eksperta IMP3rove zidentyfikowano dwa kluczowe obszary wymagające wprowadzenia zmian:
• sieciowanie (networking) w obszarze B+R,
• rozwój nowych produktów w oparciu o narzędzia i technologie analityki biznesowej.
Te kluczowe obszary można uznać za dwa aspekty fundamentalne dla kultury innowacyjności, na które
Beantech stara się kłaść rosnący nacisk.
99
W następstwie udziału w IMP3rove, a w szczególności doradztwa świadczonego przez R.Q. firma wprowadziła szereg zmian i usprawnień, które są stale wykorzystywane i podlegają obecnie finalnej ewaluacji.
Można je podsumować następująco:
• poprawa ogólnych wyników ekonomicznych firmy – zwiększenie przychodów i zysku,
• wzmocnienie pozycji konkurencyjnej MŚP,
• zainicjowanie procesu poszerzania bazy handlowej przedsiębiorstwa,
• efektywne zarządzanie wiedzą firmy również z wykorzystanie usług analityki biznesowej.
Zmiany ilościowe: przedsiębiorstwo zarejestrowało stopniowy, ale znaczący wzrost liczby pracowników
i przychodów ze sprzedaży również dzięki uzyskaniu dostępu do nowych rynków w kraju i zagranicą.
Jednocześnie – dzięki bardziej wydajnemu i efektywnemu zarządzaniu procesami oraz stworzeniu przez
nowe produkty wartości dodanej – redukcji uległy koszty produkcji.
Stworzenie nowego działu pozwoliło firmie Beantech na poszerzenie swojej oferty, zdobycie wiedzy
dotyczącej nowych technologii i narzędzi, w szczególności w obszarze aplikacji związanych z analityką
biznesową.
Zmiany jakościowe: dzięki stworzeniu bazy dla nowej struktury marketingu i sprzedaży, opartej na koncepcji jednostek biznesowych oraz na wertykalizacji realizacji projektów innowacyjnych, Beantech jest
przygotowany do promowania swoich produktów i usług w kraju i za granicą.
Co więcej, zdecydowane podejście firmy do przyjmowania nowych technologii zostało przełożone na
konkretne działania: zainicjowano nowe innowacyjne projekty w obszarze aplikacji analityki biznesowej.
Wartość IMP3rove
IMP3rove oferuje małym i średnim przedsiębiorstwom szczegółowe i kompleksowe narzędzie do oceny
firmy we wszystkich wymiarach zarządzania innowacjami, pozwalając dokonać analizy aspektów związanych z technologią i produkcją, jak również z marketingiem, kulturą organizacyjną, zasobami ludzkimi
oraz kwestii zorientowania na innowacje.
5.1.12 MŚP: Brockhaus Software & Consulting AG, Niemcy – sytuacja wygranywygrany-wygrany
Ralf Kopp
Następujące studium przypadku przedstawione zostało przez Ralfa Koppa (Sozialforschungsstelle
Dortmund; ZWE der Technischen Universität Dortmund, Koordination Forschungsbereich Organisationsentwicklung und Beratung). Demonstruje ono, w jaki sposób IMP3rove może odpowiadać na
potrzeby MŚP odnoszące się do poprawy ich konkurencyjności, służyć placówkom badawczym dla
opracowania istotnych studiów przypadków na potrzeby krajowych projektów badawczych i wreszcie – jak wspierać firmę doradczą w profilowaniu jej oferty usług odnoszących się do zarządzania
innowacjami. IMP3rove sprostała oczekiwaniom wszystkich interesariuszy, w niektórych przypadkach
je przekraczając. Wszystkie zaangażowane strony były zaskoczone, jak łatwo i szybko IMP3rove wygenerowało trwałe rezultaty.
100
1. Firma jako pierwszy wygrany
Brockhaus Software & Consulting AG to firma IT zatrudniająca obecnie 20 pracowników. Firma zajmuje
się tworzeniem na życzenie klientów rozwiązań IT opartych na najbardziej zaawansowanych technologiach w obszarze SOA (Service Oriented Architecture – architektura zorientowana na usługi). Aby utrzy-
mać obecny poziom konkurencyjności firma chce dalej rozwijać swoje zdolności do tworzenia innowacji i szukała odpowiednich działań.
W oparciu o metodę IMP3rove firma Brockhaus Software & Consulting AG zainicjowała proces systematycznej analizy bieżącej działalności biznesowej z punktu widzenia innowacji. Już podczas uzupełniania
kwestionariusza IMP3rove pojawiło się zainteresowanie aspektami związanymi z innowacjami – niezależnie od wyników oceny.
Powyższe aspekty uwzględniały kwestie takie jak:
• Co składa się na zarządzania innowacjami?
• W jaki sposób należy zdefiniować projekt innowacyjny?
• Czy jesteśmy postrzegani jako innowacyjni przez naszych klientów?
W oparciu o wyniki benchmarkingu zorganizowano warsztat z udziałem wszystkich pracowników Brockhaus Software & Consulting AG celem analizy silnych i słabych stron firmy. Wyniki benchmarkingu
IMP3rove posłużyły jako podstawa do dyskusji. Wyniki przeprowadzonej dyskusji pozwoliły również uzyskać wgląd w proces rozwoju kompleksowej strategii innowacji i opracowania trwałych procesów innowacyjnych. Wdrożone uprzednio narzędzie do zarządzania projektami zostało uzupełnione przez aplikacje służące do zarządzania projektami innowacyjnymi. Pracownicy są bardziej aktywnie zaangażowani
w proces innowacji w szczególności w kontekście generowania pomysłów. Klienci, potencjalni klienci
i potencjalni kandydaci do pracy będą bardziej systematycznie proszeni o zdefiniowanie, co postrzegają
jako „innowacyjne".
Te działania mają na celu zwiększenie liczby wdrożonych z sukcesem projektów innowacyjnych. Jednocześnie firma oczekuje, że zwiększy się również motywacja pracowników. Otwarte podejście do innowacji oparte na formalnym podejściu ma przyczynić się do tworzenia nowych wartościowych pomysłów.
Zwiększyć się ma również przejrzystość nowych, opartych na oprogramowaniu procesów wewnątrz
firmy.
Trzy najważniejsze wnioski dla firmy to:
• innowacja potrzebuje przestrzeni dla rozwoju,
• innowacje wymagają definicji, systematyzacji i monitorowania,
• należy tworzyć systemy zachęt motywujących pracowników uczestnictwa w procesach związanych z innowacjami.
2. Konsultant jako drugi wygrany
Kluczowe kompetencje firmy konsultingowej i szkoleniowej Strategio (www.strategio.de) skupiają się na
wdrażaniu i stałym usprawnianiu procesów (CIP). Kompetencje te powinny zostać uzupełnione usługami z dziedziny zarządzania innowacjami. W tym kontekście usługi IMP3rove służą jako klucz do nowych
możliwości rynkowych.
Wiedza pozyskana podczas szkolenia IMP3rove mogła zostać zastosowana i rozwinięta na etapie wsparcia udzielanego firmom w przejściu przez proces benchmarkingowy IMP3rove. Nowa oferta usług pojawiła się na stronie internetowej firmy. Jednocześnie usługa „Zarządzanie Wiedzą i Innowacjami” podlega
ocenie wspólnie z Brockhaus Software & Consulting AG, powstała także odrębna platforma internetowa. Z punktu widzenia doradców dalszy rozwój IMP3rove powinien uwzględniać bardziej kompleksowe
szkolenie i program kompetencyjny obejmujący narzędzia i koncepcje.
3. Narodowy projekt badawczy jako trzeci wygrany
W kontekście narodowego projektu badawczego Sozialforschungsstelle Dortmund (ZWE der TU Dortmund) (www.sfs-dortmund.de) należało skupić się na zaawansowanym podejściu do zarządzania innowacją (www.innovationsarbeit.de).
101
Następujące powody przyczyniły się do wykorzystania IMP3rove:
• IMP3rove pozwala na komplementarny benchmarking w procesie tworzenia studiów przypadków wybranych firm i projektów na potrzeby projektu badawczego. W ten sposób „test w terenie”
może zostać w efektywny sposób pogłębiony. Można również lepiej przyjrzeć się silnym i słabym
stronom metody badawczej,
• IMP3rove oferuje całościowe podejście do innowacji w MŚP. Uwzględnia najnowsze badania i doświadczenie w doradztwie. W ten sposób umożliwia dalszy rozwój i dyskusje zarówno w odniesieniu do obszaru badań, jak i doradztwa. Podczas fazy wstępnej do projektu, metoda IMP3rove
zwiększyła świadomość zespołu badawczego w odniesieniu do różnych wymiarów zarządzania innowacjami (patrz: A.T. Kearney House of Innovation). IMP3rove oferuje również dostęp do
benchmarkignu „dobrych” i „najlepszych” praktyk innowacyjnych według ściśle określonych kryteriów,
• możliwość wykorzystania IMP3rove w kontekście studiów przypadków stanowiła atrakcyjny dodatek i zachętę dla firm do dostarczenia informacji na potrzeby ich sporządzenia.
Z punktu widzenia badacza/naukowca cel został osiągnięty i możliwe było zebranie wystarczającej
liczby potrzebnych studiów przypadków. Dla IMP3rove projekt posłużył jako sposób dotarcia do MŚP.
Pomimo praktycznych korzyści uczestnicy wyrazili wątpliwości w odniesieniu do zwrotu poniesionych
nakładów czasowych. Nawet w sektorze IT pojawiły się bariery związane z wykorzystywaniem internetowego narzędzia. Przewiduje się przeprowadzenie kolejnych Ocen IMP3rove.
5.1.13 MŚP: COLLECT CONSULTING SP. Z O. O., Polska – regionalna ekspansja
w oparciu o ofertę usług doradztwa z zakresu zarządzania innowacjami
Sylwia Kosińska
Collect Consulting przetestowało metodę IMP3rove zarówno z punktu widzenia małego przedsiębiorstwa, jak i jednostki zajmującej się doradztwem w zakresie innowacji i uzyskując na tej podstawie wiele
informacji. Z jednej strony udział w projekcie pozwolił firmie zidentyfikować obszary działania wymagające zmian, z drugiej stanowił źródło informacji w obszarze zarządzania innowacjami.
Udział w projekcie stanowił motywację do zwiększenia wydajności działań związanych z rozwojem
produktów i dał firmie szansę porównania stopnia rozwoju zarządzania innowacjami z konkurentami
w Europie, co z kolei pozwoliło na identyfikację obszarów wymagających zmian. Szczegółowa analiza
wskazała na przyczyny silnych i słabych stron zarządzania innowacjami i umożliwiła porównanie ich
z wynikami innych firm z tego samego sektora działających na rynku europejskim.
Ocena IMP3rove Assesment i jej wyniki stanowiły motywację do lepszej pracy by odgrywać ważną rolę
w obszarze innowacyjności w regionie, kraju i może – w przyszłości – na rynku międzynarodowym.
Obecnie Collect Consulting może śmiało powiedzieć, że jest w pełni świadome potrzeby wprowadzania
innowacji.
102
Profil firmy COLLECT CONSULTING
Collect Consulting Sp. z o.o. to firma doradcza z sektora MŚP. Została założona w 2003 roku w Polsce.
Od początku firma skupiała się na rozwoju usług i nadal poszerza swoje portfolio. Stara się rozwijać
oferując nowe rodzaje typów usług doradczych dla firm, województwa, kraju oraz na rynkach międzynarodowych. Firma stara się skupiać na budowaniu zarządzania opartego na know-how. Jednym z celów procesu zarządzania innowacjami jest zbudowanie i utrzymanie na krajowym rynku pozycji lidera
nowoczesnych usług doradczych. Pojawia się również potrzeba, aby firma rozpoczęła działalność na
rynku międzynarodowym. Firma stara się też zapewnić najwyższą jakość i standardy oferowanych usług.
Kolejnym celem jest promowanie znaku handlowego.
Zadania stojące przed COLLECT CONSULTING: sytuacja firmy przed IMP³rove
Rozwiązywanie problemów
W 2005 roku firma uruchomiła nowy projekt „E-kapitał – sposób na budowanie społeczeństwa opartego
na wiedzy.” Głównym celem projektu było stworzenie portalu internetowego, który dostarczałby użytkownikom informacje o źródłach finansowania działalności biznesowej. Ta jego funkcja miała wpierać
wdrażanie dodatkowych usług doradczych. Pojawił się jednak problem – rozdźwięk pomiędzy ideą projektu i fazą jego wdrażania. Firma nie dysponowała zasobami pozwalającymi jej na uruchomienie nowych usług. Collect Consulting miała zatem jednocześnie problem z realizacją projektu i znalezieniem
nowego sposobu świadczenia usług.
Motywację do tego, by myśleć o innowacjach, zwiększyła dodatkowo koncepcja skupienia się na projektach związanych z tą tematyką. Firma starała się zaangażować w tego typu projekty i nauczyć się, w jaki
sposób wdrażać działania innowacyjne. Jednocześnie innowacje w kontekście budowania gospodarki
opartej na wiedzy stały się ważnym tematem na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym.
Powody dla włączenia się w projekt IMP³rove
Włączenie się w projekt IMP3rove było pomysłem prezesa Collect Consulting Radosława Polowego, który
szukał nowych szans biznesowych. W tym samym czasie polskie organy odpowiedzialne za zarządzanie funduszami strukturalnymi były nadal w fazie przygotowania dokumentacji na potrzeby wdrożenia
programów operacyjnych. Firma miała zatem wystarczająco dużo czasu, aby móc skupić się na czymś
innym i nowym. Informacje o projekcie IMP3rove znalazła w Internecie i zdecydowała się wziąć w nim
udział. Po raz pierwszy zaczęła wówczas myśleć poważnie o roli innowacji.
Usługi IMP³rove
Wyniki oceny
Prezes firmy wziął udział w szkoleniu IMP3rove, podczas którego uzyskał wyjaśnienia dotyczące koncepcji projektu i roli innowacji. Firma uczestniczyła również w Ocenie IMP3rove. Ogólna ocena zarządzania
innowacjami w firmie ukształtowała się na poziomie 30%, poniżej poziomu liderów w swoim sektorze,
jak również poniżej średniej.
Jednym ze słabych punktów okazał się wynik w obszarze strategii innowacji. Okazało się, że strategia
firmy jest ogólnie spisana w dokumentach dostępnych dla pracowników. Niezależnie od tego – brak
w niej wystarczających nawiązań do kwestii innowacyjności firmy. Co więcej, firma powinna lepiej informować pracowników oraz współpracujące firmy o swojej strategii biznesowej. Wyniki wskazują, że
wśród głównych barier dla wdrażania projektów innowacyjnych są: brak funduszy, wydajnej i wykwalifikowanej siły roboczej oraz czasu.
Rezultaty były słabe również w obszarze „sukcesu zarządzania innowacjami”. Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała, że firma nie wykorzystywała żadnych narzędzi wspierających rozwój produktów (skupiano się tylko na szacowaniu kosztów wdrażania w wąskim obszarze). Z drugiej strony, firma podejmuje
pewne kroki na rzecz podniesienia wartości świadczonych przez siebie usług innowacyjnych (nowe
strategie cenowe, adaptacja produktów/usług do potrzeb konsumentów). Niemniej jednak rodzaj i zasięg tych działań powinny być znacznie szersze. Firma wprowadza głównie innowacje organizacyjne.
103
W kategorii „rezultaty zarządzania innowacją” firma osiągnęła wynik na poziomie jedynie 2%, co świadczy o tym, że proces zapewniania innowacji nie jest zaawansowany i nie działa najlepiej. Firma również
zauważyła, że ma trudności z osiąganiem planowanych celów.
Kluczowe silne strony firmy odnosiły się do obszaru „organizacji i kultury”. Firma osiągnęła w tej dziedzinie wynik na poziomie 84%, powyżej średniej i powyżej wyników czempionów wzrostu. Właściciele doceniają zaangażowanie i motywację pracowników, a kadra zarządzająca jest przez nich oceniana bardzo
wysoko. Zewnętrzna współpraca opiera się na wykorzystywaniu pojawiąjących się szans związanych
z innowacjami. Za wysoce innowacyjną można uznać także chęć firmy do zapewniania informacji zwrotnej dostawcom i klientom.
Bardzo dobry wynik osiągnięto również w obszarze „tworzenia nowych pomysłów i zarządzania nimi”.
Przedsiębiorstwo przygląda się nowym pomysłom, ale proces ich oceny trwa bardzo długo. Istnieją metody pozwalające wspierać rozwój nowych idei – burza mózgów czy system zgłaszania nowych pomysłów.
Wykorzystanie usług doradczych IMP³rove
Przedsiębiorstwo miało możliwość wykorzystania narzędzi dostępnych w ramach IMP3rove takich jak:
ocena on-line, Analiza Przyczyn Pierwotnych, Europejski Benchmarking, warsztat z doradcą oraz proces
wsparcia z wykorzystaniem IT. Collect Consulting rekomenduje wszystkie narzędzia, zwłaszcza warsztat
z doradcą IMP3rove, który pozwala nakreślić ogólny obraz wyników i skupić się na sytuacji firmy. Raport
benchmarkingowy jest dobrze skonstruowany i daje jasny obraz sposobu, w jaki firma obecnie zarządza
innowacjami.
Inicjatywy podjęte w efekcie przeprowadzenia Analizy Przyczyn Pierwotnych
Po wzięciu udziału w projekcie IMP3rove, firma zdecydowała się skupić na innowacji i wdrożeniu niezbędnych zmian. Pierwsze podejście koncentrowało się na usługach doradztwa outsourcingowego dla
parków naukowych i technologicznych. Collect Consulting rozpoczęła współpracę z wieloma parkami
naukowymi i technologicznymi w Polsce. Obecnie jest jednym z liderów we współpracy z tymi organizacjami. Collect Consulting skupiło się na włączeniu się w sferę naukową, silnie koncentrując się na
komercjalizacji. Firma włączyła się także w szereg regionalnych inicjatyw związanych z innowacjami.
Rozpoczęła współpracę z uczelniami i jednostkami naukowymi, zarówno świadcząc usługi doradcze, jak
i włączając się w działalność konsorcjów projektowych złożonych z organizacji niemieckich, francuskich
i duńskich. Firma świadczy też usługi doradcze w ramach projektów międzynarodowych.
Zarząd firmy nadal stara się pokazać pracownikom możliwości związane z innowacjami. Zainstalowano
skrzynkę e-mail, na którą pracownicy mogą przesyłać swoje pomysły. Firma zaczęła również współpracę
z partnerami celem wspólnego składania ofert w zagranicznych przetargach. Collecting Consulting stara
się skupić na różnych aspektach innowacji oraz stosowaniu ich w ramach codziennej działalności.
Wpływ IMP³rove na Collect Consulting
Na początku innowacja była dla Collect Consulting tylko ideą, obecnie zdaje się być siłą napędową
rozwoju firmy. Należy pamiętać o tym, że w sytuacji, kiedy wzrost gospodarczy jest jednym z głównych
celów polityki regionalnej, rozwój polskiej gospodarki opiera się na firmach innowacyjnych. Dlatego
innowacyjność jest kluczowym czynnikiem dla konkurencyjności.
104
Zmiany zainspirowane przez innowację
Pierwszym zadaniem, jakie stanęło przed firmą po przeprowadzeniu oceny IMP3rove Assesment, było zatrudnienie nowych pracowników i stworzenie nowych miejsc pracy. Firma Collecting Consulting stwo-
rzyła nowy dział – Collect Training – zajmujący się wyłącznie szkoleniami zewnętrznymi i wewnętrznymi.
Następnie powstał dział „Centrum ocen i analiz”, zajmujący się badaniami. Pojawiła się również nowa
osoba odpowiedzialna za doradztwo prawne. Firma stworzyła także nowe biuro projektowe zajmujące
się projektowaniem dokumentacji technicznej. Collect Consulting nadal rozwija usługi oparte na własnym projekcie „E-capital”. Specjalizuje się również w rozwijaniu usług na rzecz partnerstwa publiczno-prywatnego, które w kraju są jeszcze nowością.
W procesie generowania innowacyjnych pomysłów wprowadzono myślenie oparte na zarządzaniu
projektami. Każda osoba może pracować nad różnymi tematami w ramach różnych grup. Każdy może
wnieść coś nowego do projektu.
Collect Consulting miało możliwość zaoferowania usług związanych z innowacyjnymi projektami realizowanymi przez jednostki naukowe i parki technologiczne. Instytucje takie jak: parki technologiczne, centra doskonałości czy jednostki badawcze działają na rzecz wspierania transferu technologii oraz
know-how. Odgrywają rolę pośrednika pomiędzy nauką i gospodarką, tworząc warunki dla wymiany
informacji oraz intensyfikacji kontaktów pomiędzy światem nauki i biznesu. Aby wypełniać tę rolę
współpracują z siecią ekspertów oraz instytucji wyspecjalizowanych w konkretnych dziedzinach. Collect
Consulting, dysponując liczną grupą ekspertów z branży, wypełnia niszę rynkową oferując doradztwo
w zakresie zarządzania innowacjami.
Collect Consulting odnotowała wzrost sprzedaży i zysków. Zainicjowała także nowy projekt, skoncentrowany na rozwoju wiodących innowacji opartych na know-how. Najważniejszym atutem Collect Consulting są zasoby ludzkie, które stanowią źródło dla tworzenia i wdrażania nowych idei.
Firma organizuje warsztaty motywacyjne dla pracowników. Zatrudniła specjalistę odpowiedzialnego za
kompleksowe zarządzanie projektami innowacyjnymi. W zakresie jego obowiązków leży przygotowanie odpowiednich badań, studiów i raportów. Stworzenie tego stanowiska jest bezpośrednio związane
z wdrażaniem innowacyjnych pomysłów. Zatrudniona na nim osoba ma kluczowy wpływ na wyniki i efekty realizowanych na bieżąco działań związanych z innowacjami. Kluczową sprawą jest zatrudnienie konsultanta, który zapewni efektywne i wydajne zarządzanie projektami związanymi z wdrażaniem innowacji.
Firma skupiła się na doradztwie w międzynarodowych projektach innowacyjnych, opartych na idei łączenia nauki i komercjalizacji. Co więcej zaangażowała się w poszukiwanie innowacji i prace nad rozwojem procesów innowacyjnych w organizacjach.
Wpływ IMP³rove
Najważniejszą sprawą dla Collect Consulting była możliwość skupienia się na innowacji oraz nauczenia
się, jak sobie z nimi radzić. Obecnie firma dysponuje odpowiednią wiedzą dotyczącą tego, jak zorganizować i na bieżąco prowadzić procesy zarządzanie innowacjami. Przedsiębiorstwo zna również swoją pozycję w porównaniu do innych przedsiębiorstw i jest świadoma swoich słabych i silnych stron
w odniesieniu do zarządzania innowacjami. Collect Consulting poznała konieczne ulepszenia i uzyskała
zachętę do ich wdrożenia. Innowacja to proces nieprzerwany, napędzający działalność biznesową. MŚP
nauczyło się, że musi pracować nad procesem wdrażania innowacji w firmie oraz że istnieje wiele różnych aspektów związanych z innowacjami.
IMP3rove zachęciło firmę do wprowadzenia zmian i zastanowienia się nad korzyściami wynikającymi
z pracy nad innowacjami. Powodem dla wprowadzenia ulepszeń w procesie zarządzania innowacjami
były: konkurencyjność, brak wewnętrznego know-how, ogólny braki w zasobach ludzkich, ciekawość,
zmiany w sposobie uczenia się i organizacji. Collect Consulting oczekiwało, że IMP3rove dostarczy jasnych rekomendacji dla wprowadzenia ulepszeń i pozwoli dowiedzieć się więcej o zarządzaniu innowacjami. Najlepszym dowodem na skuteczność metody IMP3rove jest fakt, że udało się sprostać tym
oczekiwaniom.
105
Rekomendacje
Collect Consulting przyczyniło się również do usprawnienia metody IMP3rove. Zaproponowała skrócenie czasu przeznaczanego na dokonanie ocen. Nawet ich najwyższa jakość nie przekona MŚP do poświęcenia tak długiego czasu na badania. Dobrym pomysłem byłoby także zaoferowanie nowej dodatkowej oceny po upływie np. 9 miesięcy – aby porównać wyniki i zaznaczyć zmiany.
5.1.14 MŚP: COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, lub A.I.T. (Aplicaciones Industriales
Técnicas), Hiszpania – Przyśpieszanie innowacji
Francisco de Aristegui
COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, lub A.I.T. (Aplicaciones Industriales Técnicas — Techniczne Urządzenia Przemysłowe), pod którą to nazwą firma jest znana na rynku, powstała w 1997 roku jako koncepcja grupy inżynierów, którzy uważali, że wszystkie łańcuchy produkcyjne są podatne na ulepszenia. A.I.T. z sukcesem
zrealizowała wszystkie projekty, w które była zaangażowana. Jej dział inżynieryjny zajmuje się konstrukcją maszyn optymalizujących procesy przemysłowe, integrujących sprzęt i już istniejące systemy, którymi dysponuje klient. Ulepszenia procesowe są w dużym stopniu dostosowywane do potrzeb klienta.
Profil firmy COMPONOSOLLERTIA
A.I.T. specjalizuje się w konstrukcji dostosowanych do potrzeb klienta maszyn, urządzeń i instalacji obejmujących całość procesów począwszy od powstania pomysłu, poprzez produkcję, instalację, rozruch
i konserwację. Firma realizuje zatem projekty „pod klucz” w tak różnych obszarach, jak:
• Konstrukcja wyspecjalizowanych maszyn. Dotyczy to projektu maszyn, rozruchu w fabryce
klienta, produkcji i instalacji.
• Optymalizacja procesów. Zgodnie z przekonaniem firmy, że wszystkie procesy można ulepszyć, jeśli połączy się potencjał firm i wiedzę właściwych osób.
• Bezpieczeństwo i dostosowanie do wytycznych dyrektywy 1215. Cały sprzęt podlega testom i koniecznym modyfikacjom, aby spełnić wymogi regulacji 1215 i precyzyjnej dokumentacji.
Firma oferuje usługi komplementarne takie jak:
• szkolenia dla finalnych użytkowników związane z obsługą nowych maszyn,
• konserwacji maszyn i instalacji.
Z drugiej strony w ciągu ostatniego roku firma przeprowadziła rozpoznanie sektora kultury i rozrywki
z myślą o stworzeniu nowej linii biznesowej skupionej na rozwoju własnych produktów związanych
z animatroniką i efektami specjalnymi dla muzeów, parków tematycznych, objazdowych wystaw, itp.
A.I.T. to firma zaangażowana w innowacje. Dlatego podkreśla znaczenie projektowania i rozwoju innowacyjnych rozwiązań w różnych sektorach takich jak rozrywka, turystyka czy przemysł rolno-spożywczy.
Dwa najważniejsze obszary robocze obejmują inżynierię opartą na tworzeniu rozwiązań odpowiadających na potrzeby klientów oraz rozwój własnych produktów (w szczególności na potrzeby automatyzacji w przemyśle rolno-spożywczym) dostarczających odpowiedzi na potrzeby zidentyfikowane w danym sektorze.
Kiedy produkt zostanie opracowany, jego produkcja wykonywana jest poza A.I.T., dlatego pracownicy
firmy mogą poświęcić swój czas w całości na rozwój innowacji.
106
Wyzwania stojące przed COMPONOSOLLERTIA
Kluczowym wyzwaniem dla firmy zdawała się być identyfikacja rynków dla innowacji. Jej oczekiwania
dotyczące udziału w programie IMP3rove obejmowały identyfikację słabych punktów w odniesieniu do
zarządzania innowacjami i znalezieniem sposobów na ich ulepszenie, oraz zajmowanie się tym problemem. W firmie, w której innowacją jest sam produkt, istotne jest, aby móc polegać na dobrze działającym
systemie zarządzania pomysłami. Równie istotna jest kontrola rozwoju, pozwalająca zachować dynamikę
pracy w sektorze, którym trudno jest zarządzać ze względu na znaczną liczbę nieprzewidzianych zdarzeń
pojawiających się w toku realizacji projektu.
Polityką A.I.T. było zawsze promowanie wyników prac B+R realizowanych przez każdego z pracowników.
IMP3rove pozwolił zmierzyć koncepcję innowacji z punktu widzenia pracownika.
Ogólna strategia A.I.T. na rynku oparta jest na ofercie zintegrowanych usług. Orientacja produktów
i usług na klienta, stałe wprowadzanie innowacji i szkolenie personelu oraz wykorzystanie w realizacji
projektów sprawia, że firma odróżnia się od konkurencji.
Świadczenie usług IMP³rove
Wyniki oceny przeprowadzonej w ramach IMP3rove w listopadzie 2007 roku pokrywają się w kilku miejscach z autodiagnozą odnoszącą się do kwestii zarządzania innowacjami, jaką firma przeprowadziła
samodzielnie. Z ogólną oceną zarządzania innowacyjnością na poziomie 58 punktów firma znacząco
przekroczyła średnią ogólną (49 punktów) i – o 3 punkty – średnią dla czempionów wzrostu, co potwierdza jej skuteczność w dziedzinie zarządzania innowacjami. Niemniej jednak w odniesieniu do rezultatów
innowacji uzyskana punktacja (35 punktów) kształtowała się wyraźnie poniżej średniej ogólnej (38 punktów) i dla czempionów wzrostu (60 punktów).
Główne obszary, w których firma zgodziła się wprowadzić usprawnienia, to:
• powiększenie sieci zewnętrznych współpracowników,
• skrócenie czasu potrzebnego na identyfikację rynku zbytu dla stworzonych produktów,
• stworzenie protokołu umożliwiającego systematyczne generowanie pomysłów i usprawnienie
cyklu zarządzania nimi.
Podczas warsztatów konsultacyjnych wskazane zostały zadania mające wpłynąć na usprawnienie kwestii przedstawionych w powyższych punktach:
• promowanie współpracy z uczelniami jako metody na rozszerzenie, technologicznych horyzontów firmy,
• bardziej szczegółowe planowanie fazy industrializacji nowych produktów, w celu obniżenia
wskaźnika time-to-market (czas potrzebny do wprowadzenia produktu na rynek mierzony od
momentu powstania jego koncepcji),
• ustanowienie kryteriów dla generowania nowych pomysłów oraz cykli służących identyfikacji
większej liczby innowacyjnych pomysłów na projekty B+R.
Wszystkie z powyższych zadań zostały uszczegółowione. Pozwoliło to na stworzenie planu działań zawierającego wszystkie zadania do wykonania.
Oddziaływanie IMP³rove na COMPONOSOLLERTIA
W roku 2008 podjęto działania (część z nich jest nadal w fazie realizacji) w trzech kluczowych obszarach
wyodrębnionych dzięki IMP3rove.
Działanie 1: Utworzenie sieci współpracy z firmami. Część z podjętych działań networkingowych miała
na celu współpracę na rzecz stworzenia rozwiązań dla różnych kwestii i potrzeb związanych z działalnością firmy. Szczególnie intensywne kontakty zostały nawiązane z firmami z sektora rolno-spożywczego. Podobnie, współpraca z prestiżowym centrum technologicznym CEMITEC w Navarze opiera się na
107
wspólnej realizacji badań niektórych komponentów. W przyszłości taka współpraca będzie rozważana
w kontekście możliwości odpowiedzenia na wyższe wymagania związane z technologiami.
W trakcie pierwszych konsultacji z wydziałem elektroniki Uniwersytetu w Toledo (Universidad de Tuleda)
powstała koncepcja nawiązania długofalowej współpracy technicznej. To pomoże spełnić dwa cele:
• otrzymanie finalnego produktu charakteryzującego się większą innowacyjnością,
• rozwój relacji z wykwalifikowanymi technikami, którzy mogliby dołączyć do kadry A.I.T. w średniej lub długiej perspektywie.
W odniesieniu do międzynarodowych projektów, firma A.I.T. rozważa wzięcie udziału w projektach
w ramach VII Programu Ramowego w obszarze bezpieczeństwa w sektorze rolno-spożywczym. Jest to
temat, którym firma jest żywo zainteresowana ze względu na fakt, że tego typu projekty naukowo-badawcze pozwoliłyby jej uzupełnić lukę w doświadczeniu.
Działanie 2: Obniżenie wskaźnika time-to-market. Pomimo tego, iż firma zdaje sobie sprawę z konieczności zajęcia się tą kwestią, odpowiednie działania nie zostały jeszcze podjęte. Codzienne zadania przysłoniły tę kwestię, jakkolwiek firma nadal uważa ją za kluczową. Firma zamierza zaplanować fazę komercjalizacji co pozwoli jej na redukcję wskaźnika time-to-market oraz time-to-profit.
Działanie 3: Stworzenie procedury generowania pomysłów:
• sesje „burzy mózgów” odbywają się periodycznie i z myślą o potencjalnych projektach B+R. Jak
wynika z doświadczenia, system ten jest bardziej efektywny, jeśli „burza mózgów” wykonywana
jest po wzięciu udziału w targach branżowych – pomaga to generować pomysły odnoszące się
do potrzeb sektora lub rozwijających się w ramach jego trendów,
• firma wdrożyła koncepcję organizacji konkursu – systemu, w ramach którego pracownicy prezentowaliby swoje pomysły na innowacje. Procedura ta jest bardzo przydatna w odniesieniu do
wyszukiwania innowacyjnych pomysłów mogących wpłynąć na usprawnienie wewnętrznych
procedur odnoszących się do rozwoju projektów. Nie znajduje jednak zastosowania w identyfikacji potencjalnych projektów B+R. Procedura oparta jest na idei konkursu: pracownik przedkłada swój pomysł na innowację, firma go weryfikuje i – uzna go za interesujący – wdraża go.
10% oszczędności/korzyści czerpanych z pomysłu trafia do „koszyka”, który jest później losowany
pomiędzy pracownikami biorącymi udział w konkursie w danym okresie. Ma to na celu zwiększenie motywacji i uczestnictwa w procesach innowacyjnych bez tworzenia przesadnej atmosfery
rywalizacji, która mogłaby mieć negatywny wpływ na warunki pracy.
Dzięki idei konkursu powstaje wiele innowacyjnych pomysłów, jednak jest jeszcze zbyt wcześnie, aby
oszacować jej oddziaływanie w sposób ilościowy.
Usprawnienia, które udało się firmie wprowadzić dzięki IMP3rove, są znaczące. Firma posiada jasną i wyraźną wizję swych celów i podjęła stosowne działania dla ich osiągnięcia.
Najwyżej cenione aspekty metody IMP3rove to:
• możliwość przeprowadzenie metodologicznej analizy zarządzania wiedzą w firmie,
• szczegółowy raport dotyczący zarządzania innowacjami celem porównania wyników oceny
z wynikami innych firm z tego samego sektora,
• możliwość wypracowania planu działania na bazie uzyskanych wyników.
Najważniejsze wnioski dla A.I.T., płynące IMP3rove:
• konieczna jest kwantyfikacja dobrego i złego zarządzania innowacjami w firmie,
• należy stworzyć procedury pozwalające na obiektywną ocenę bieżącego i przyszłego stanu zarządzania innowacjami w firmie,
• warto rozważyć innowacje jako podstawę przyszłego wzrostu firmy,
• dobre zarządzanie innowacjami może wpływać na poprawę wyników firmy.
108
5.1.15 MŚP: Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant, Polska – przykład udanych
usprawnień w dziedzinie zwiększenia zdolności klientów do zarządzania
innowacją
Sylwia Kosińska
KOBO Konsultant to polska firma doradcza wykorzystująca IMP3rove aby oferować swoim klientom narzędzie do skutecznego zarządzania innowacjami w firmie. Stosowanie narzędzi i metod IMP3rove pozwala przedsiębiorstwu na zwiększenie wydajności firm klientów w obszarze innowacyjności poprzez
usprawnienie wszystkich obszarów podlegających ocenie.
Profil firmy KOBO Konsultant
Firma Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant zostało założona w 1989 roku przez prezesa firmy Kazimierza Kubiaka. Od początku firma skupiała się przede wszystkim na branży tekstylnej, oferując usługi
doradcze w obszarze planowania strategicznego, zarządzania projektami, finansowania działalności biznesowej oraz procesów innowacyjnych. Dzięki swojej specjalizacji firma współpracowała z MŚP z sektora
tekstylnego, uczelniami, izbami handlowymi oraz regionalnymi władzami na rzecz zmiany struktury sektora, tj. przejścia od niskiego do wysokiego stopnia złożoności produktów oraz od pracochłonnych do
bardziej kapitałochłonnych rozwiązań. KOBO Konsultant wspiera stworzenie klastra tekstylnego w województwie łódzkim udostępniając, obok usług doradczych, fachową wiedzę i wyniki badań.
Świadczenie usług IMP³rove
KOBO Konsultant zamierzała zaoferować narzędzie klientom gotowym na wprowadzanie zmian w swoich firmach. Wybrała firmę z sektora budowlanego działającą na polskim rynku ponad 13 lat i zatrudniającą ok. 10 osób.
Firma asystowała klientowi w przeprowadzeniu samooceny przy pomocy narzędzia IMP3rove. Raport
wykazał lepszy od przeciętnej wynik w odniesieniu do zarządzania innowacyjnością (61%). Jednak bliższa analiza przeprowadzona podczas warsztatu konsultacyjnego wykazała możliwość ulepszenia większość aspektów z nim związanych.
W obszarze strategii innowacji firma uzyskała wynik poniżej średniej i poniżej rezultatów uzyskanych
przez liderów. Słaby wynik wynikał przede wszystkim ze spisania strategii w dokumencie dostępnym dla
wszystkich pracowników. Nie przeprowadzano również systematycznej analizy obszarów biznesowych,
uwzględniającej potrzeby konsumentów, zachowania zakupowe, zewnętrzne zmiany technologiczne
oraz socjo-ekonomiczne. Co więcej, strategia nie była znana ani zarządowi, ani pracownikom. Niemniej
jednak z Analizy Przyczyn Pierwotnych wynikało, że firma uznaje innowacje za ważny element swojej
działalności.
Firma uzyskała wyniki przewyższające średnią ogólną i dla czempionów wzrostu w dziedzinie kultury
i organizacji innowacji. Wysoko oceniona została zwłaszcza otwartość zarządu i pracowników na działania innowacyjne, kreatywne rozwiązania, nowe idee oraz długofalowe perspektywy. Jednak wydajność
pracowników i ich kwalifikacje zostały ocenione dość nisko. Kiedy pojawia się nowy projekt, zwykle jest
koordynowany przez właściciela firmy. Aby zmienić ten stan rzeczy firma stworzyła różne grupy pracowników, aby pomóc zwiększyć kreatywność i zaangażowanie. Relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym
zostały ocenione bardzo wysoko w odniesieniu do generowania nowych pomysłów oraz możliwości
rozwoju innowacji.
109
Proces cyklu życia innowacji został oceniony powyżej średniej dla liderów, ale zaledwie na 45%. Szczególnie dobrze prezentowały się wskaźniki time-to-market (czas potrzebny na wprowadzenie produktu
na rynek) oraz time-to-profit (czas potrzebny na osiągnięcie zysku z produktu). Firma miała jednak istotne braki w odniesieniu do systematyczności generowania pomysłów, polepszania parametrów procesów, integracji sugestii klientów do procesu cyklu życia oraz kontroli jakości.
W odniesieniu do „czynników umożliwiających” innowacje firma osiągnęła swój najlepszy rezultat na
poziomie 74%. MŚP wykorzystuje zachęty celem zmobilizowania pracowników do większej innowacyjności, czerpie naukę ze zrealizowanych zadań i osiąga założone cele projektów. Niemniej jednak pod
względem monitorowania ryzyka firma osiągała jedynie przeciętne rezultaty. Innym słabym punktem
okazała się nieadekwatna ocena kwalifikacji pracowników oraz ich wkładu w innowacyjność oraz brak
formalnego procesu dzielenia się wiedzą.
Na zakończenie warsztatu konsultacyjnego właściciel przedsiębiorstwa był zdziwiony wnioskami płynącymi z analizy wyników – nie spodziewał się istnienia słabych punktów w obszarach, w których zostały
one zidentyfikowane. Jednocześnie był zadowolony, że w tak krótkim czasie otrzymał kompleksową
i wnikliwą analizę.
Oddziaływanie IMP³rove na KOBO Konsultant – plan działania
KOBO Konsultant wraz z właścicielem badanej firmy stworzyli plan działań oraz „mapę drogową” dla
wybranych działań związanych z wprowadzeniem usprawnień. Uwzględniały one następujące kwestie:
• stworzenie strategii firmy z jasno określonymi celami,
• zwiększenie kreatywności oraz innowacyjności,
• poprawa wyników finansowych: przychód i zysk.
Pierwsze z podjętych działań skupiały się na rozwoju strategii innowacji. Miało to kluczowe znaczenie
ze względu na fakt, że strategia jest przewodnikiem dla działań biznesowych przedsiębiorstwa, wyboru technologii i kreatywnej kadry. Mając to w pamięci KOBO Konsultant zorganizowała serię spotkań
z właścicielem i pracownikami, aby omówić wizję firmy i jej celów strategicznych, ale także oczekiwań
pracowników. Wykorzystano również takie narzędzia jak analiza szans, zagrożeń i poprawy zarządzania
innowacjami. Strategia powstała w ciągu kilku miesięcy.
Kolejną zmianę wprowadzono w obszarze kultury i gotowości do innowacji. KOBO Konsultant zasugerowała większe zaangażowanie pracowników w działalność przedsiębiorstwa poprzez delegowanie zadań i kompetencji od prezesa do pracowników, usprawnienie kanałów komunikacji oraz wprowadzenie
systemu ocen. Właściciel zgodził się na serię koniecznych szkoleń, włącznie z warsztatami dotyczącymi
zarządzaniem projektami i kreatywności. Przedsiębiorstwo zaczęło również współpracę z zewnętrznymi
partnerami, takimi jak uczelnie czy izby handlowe, które mogą stanowić źródło innowacji.
Usprawnienia jakościowe oraz ilościowe
Po wprowadzeniu zmian przedstawiciele KOBO Konsultant spotkali się z właścicielem firmy, aby ocenić,
w jakim stopniu sytuacja firmy uległa poprawie. Rezultaty okazały się całkiem pozytywne.
Po pierwsze firma zaczęła wykorzystywać swoją strategię jako wytyczną dla weryfikacji innowacyjnych
pomysłów. Nadała ona wyraźniejszy kierunek prowadzonym przez firmę działaniom biznesowym. Ponieważ pracownicy byli zaangażowani w cały proces, stali się również bardziej odpowiedzialni za firmę.
Oczywiście kultura działania zaczęła się zmieniać – stając się kreatywną w miejsce rutyny. Dlatego wprowadzono system zachęt w formie finansowania studiów podyplomowych.
Przedsiębiorstwo zaczęło również współpracę z innymi instytucjami wspierania biznesu, starając się pozyskać finansowanie na swoje projekty inwestycyjne.
110
Wartość IMP³rove
Wartość IMP3rove dla MŚP i dla eksperta nie podlega kwestii. MŚP ceni ją ze względu na fakt, iż uzyskało obraz silnych i słabych punktów we wszystkich wymiarach zarządzania innowacjami. Ekspert z kolei
uzyskał jasną diagnozę firmy bez konieczności spędzenia kilku dni na powtarzaniu tego, co znalazło się
w raportach IMP3rove. Co więcej raporty z oceny stanowią bazę do stworzenia szczegółowego planu
działania firmy, uwzględniając konkretne kroki, które należy podjąć, aby usprawnić proces zarządzania
innowacjami w firmie i tym samym zwiększyć jej zyski i przychody.
Rekomendacje
KOBO Consultant postrzega narzędzie samooceny IMP3rove jako bardzo przydatne oraz łatwe w użyciu
i wydajne. Narzędzie pozwala zmierzyć poziom zarządzania innowacjami w firmy oraz daje możliwość
wyboru w krótkim czasie różnych klas benchmarkingowych w danym sektorze przemysłowym lub kraju. Tym samym rekomenduje, aby IMP3rove stało się częścią podstawowych usług oferowanych przez
wszystkie instytucje wspierania biznesu w Polsce. Ocena IMP3rove Assesment mogłaby również być
obowiązkowa dla firm poszukujących źródeł finansowania dla swoich projektów. W ten sposób baza
benchmarkingowa powiększy się o wiele polskich firm w każdym sektorze. Taka baza danych mogłaby
być wykorzystywana do tworzenia obrazu silnych i słabych stron każdego sektora w kraju i pomóc w dostosowaniu polityk adresowanych do MŚP.
5.1.16 MŚP: FLUIDON, Niemcy – definicja modelu zarządzania dla platformy
współpracy
Farshad Feyzi
FLUIDON jest jednym z wiodących międzynarodowych dostawców usług inżynieryjnych i oprogramowania symulacyjnego (DSHplus) do zastosowania w hydraulice i pneumatyce. Kluczowe kompetencje
firmy FLUIDON skupiają się wokół DSHplus (otwierającego możliwość tworzenia szerokiego wachlarza
aplikacji). Od początku FLUIDON definiował swą strategię innowacyjną we współpracy z uczelnią wyższą jako zewnętrznym doradcą (Farshad Feyzi), co umożliwiło FLUIDON znalezienie strategii innowacji
odpowiedniej dla wdrażanych technologii.
Ocena zarządzania innowacyjnością oraz dalsza Analiza Przyczyn Pierwotnych zostały przeprowadzone
przy udziale eksperta ds. innowacji z wykorzystaniem narzędzi IMP3rove. Wyniki potwierdziły skuteczność realizowanej strategii innowacji, ale ujawniły również brak strukturyzacji procesów networkingu
i współpracy z partnerami.
Profil firmy FLUIDON
Firma, założona w 1994 roku, zatrudnia 10 pracowników akademickich. Dla celów wymiany wiedzy
FLUIDON blisko współpracuje z RWTH oraz FH Aachen (Akwizgran), FH Köln (Kolonia), oraz Uniwersytetu Karlsruhe. Główne rynki, na których działa firma, obejmują rynek motoryzacyjny (producenci oryginalnego wyposażenia (OEM) – dostawcy), inżynierii i mechaniki maszyn dla przemysłu hydraulicznego
i pneumatycznego.
FLUIDON bierze udział w dwóch projektach badawczych. Jako start-up związany z Politechniką w Aachen,
firma od początku miała techniczne podejście do prowadzonej działalności biznesowej. Pomysł na rozwój oprogramowania DSHplus zrodził się w Instytucie urządzeń pneumatycznych i hydraulicznych.
111
Wyzwania stojące przed firmą FLUIDON
Rozpoczynając działalność od sektora motoryzacyjnego, firma miała świadomość, że źródłem innowacji
są wiodący użytkownicy. W jaki sposób mała firma mogła w sposób właściwy odpowiedzieć na potrzeby
tego wysoce innowacyjnego rynku, zdominowanego przez kilku globalnych graczy? Bez odpowiedniej
strategii innowacji każda aplikacja mogła oznaczać rozwój nowego produktu, takiego jak wspomaganie
kierownicy, lub przegraną.
Mając świadomość wysokiego ryzyka FLUIDON obrał właściwą strategię dzieląc potrzebne innowacje
technologiczne na dwa poziomy: poziom platformy oraz poziom aplikacji. Taki zabieg sprawił, że firma
mogła w sposób bardziej elastyczny odpowiadać na wymagania rynku.
Właściwe sformułowanie strategii w odniesieniu do innowacji technologicznej pozwoliło firmie
FLUIDON zapewnić wysoką jakość oraz innowacyjne rozwiązania inżynieryjne liderom innowacji w przemyśle motoryzacyjnym. Dodatkowo strategia otworzyła drogę dla tworzenia innych aplikacji w innych
segmentach rynku.
Poinformowany o możliwości przeprowadzenia dogłębnego i wysokiej jakości bechmarkingu przy wykorzystaniu IMP3rove konsultant zewnętrzny (partner stowarzyszony IMP3rove) zainicjował przeprowadzenie oceny jakości istniejącego systemu zarządzania innowacją w firmie FLUIDON.
Usługi IMP³rove – zastosowanie oceny IMP³rove Assesment do analizy zarządzania innowacjami
Udzielenie odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu on-line umożliwiło pomiar wydajności
procesów zarządczych firmy FLUIDON w pięciu wymiarach zarządzania innowacyjnością (strategia innowacji, kultura i organizacja, procesy, czynniki umożliwiające oraz rezultaty innowacji). Benchmarking
pokazał, że w czasie przeprowadzania oceny FLUIDON był w swoim sektorze liderem wzrostu. Ocena
potwierdziła skuteczność stworzonej strategii innowacji poprzez umożliwienie porównania wyników po
raz pierwszy z ponad 100 innych MŚP.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę – ocena IMP³rove Assesment w Analizie Przyczyn Pierwotnych
W dalszym etapie firma kontynuowała analizę stworzonego systemu zarządzania innowacjami przy pomocy zewnętrznego eksperta. Argumentem dla jej przeprowadzenia była chęć sprawdzenia, czy procesy odnoszące się do zarządzania innowacjami będą odpowiadać przyszłym potrzebom rynku.
Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała, że współpraca sieciowa, w którą FLUIDON był zaangażowany, nie była prowadzona w sposób wystarczająco systematyczny i nie była wystarczająco efektywna.
FLUIDON potrzebuje bardziej ustrukturyzowanego, technologicznego i komercyjnego podejścia w zaspokajaniu potrzeb obecnych i przyszłych klientów. Niektóre zaawansowane projekty powinny być tworzone i realizowane jedynie z innymi firmami z sektora wysokich technologii lub uczelniami. Wyniki analizy Przyczyn Pierwotnych wskazują na to, że nie ma zdefiniowanego modelu zarządzania dla realizacji
projektów wymagających współpracy zewnętrznych partnerów.
To zmotywowało FLUIDON oraz wspierającego firmę eksperta od innowacji do stworzenia modelu dla
platformy współpracy związanej z realizacją technicznych projektów z zakresu hydrauliki.
Po przygotowaniu zarysu wspomnianego modelu zarządzania FLUIDON złożył ofertę w przetargu ogłoszonym przez dużą wielonarodową firmę z branży maszyn i narzędzi jako platforma współpracy gromadząca kilku partnerów z sektora wysokich technologii dla realizacji zaawansowanych projektów.
Dla MŚP działającego w sektorze produktów innowacyjnych ocenia działania i efektywności procesów
zarządzania innowacjami jest niezbędna dla trwałego sukcesu. IMP3rove oferuje wszystkie narzędzia pozwalające upewnić się, że firma jest na właściwej drodze.
112
5.1.17 MŚP: FORM, Czechy – wzmacnianie kanałów komunikacji dla innowacji
oraz cyklu projektów innowacyjnych przy pomocy IMP³rove
Libor Friedel
FORM oferuje produkty laminowane – małe, średnie i duże części – oraz kompleksowe usługi począwszy od opracowania nowego produktu po wytworzenie jego finalnej wersji. Dzięki metodzie IMP3rove
FORM poddane zostało szczegółowej, kompleksowej ocenie i benchmarkingowi. Usprawnienia, jakie
firma może wprowadzić, obejmują uczestnictwo w projektach z silnymi partnerami oraz wsparcie strategicznego myślenia w bardziej formalny sposób.
Profil firmy FORM
FORM ma długie doświadczenie w wytwarzaniu produktów laminowanych o dużych, małych i średnich
rozmiarach oraz dużych części o strukturze pojedynczej i złożonej (struktury kanapkowe – wielowarstwowe). Pod koniec lat 90. firma rozszerzyła swoją działalność na próżniowo formowane produkty termoplastyczne oraz uruchomiła dwa punkty sprzedaży detalicznej. Produkcja firmy skupia się na wytwarzaniu komponentów dla kolei, tramwajów oraz dla sektora motoryzacyjnego.
FORM oferuje swym klientom kompleksowe usługi – począwszy od współpracy podczas tworzenia nowych produktów poprzez modele, formy oraz części prototypowe po wytwarzanie produktów końcowych o wysokiej jakości wykończenia powierzchni. Firmie udało się nawiązać kontakty z partnerami
zagranicznymi, zwłaszcza w sektorze technologii dla kolei. Dlatego FORM oczekuje wzrostu eksportu
w najbliższej przyszłości. Obecni partnerzy pochodzą z Francji, Wielkiej Brytanii oraz z Niemiec.
Wyzwania stojące przed FORM – wzmocnienie obecności na rynkach międzynarodowych poprzez
jakość i innowacje
FORM ma pełną świadomość konieczności wprowadzania innowacji, zwłaszcza tej dotyczącej produktów. Firma lubi mieć wszystko pod bezpośrednią kontrolą, dlatego dysponuje szeroką gamą usług dla
różnych gałęzi przemysłów związanych z transportem. Fakt, że nie funkcjonuje jedynie jako poddostawca w przemyśle motoryzacyjnym (jak wiele czeskich firm) chroni ją przed bezpośrednim niebezpiecznym wpływem światowego kryzysu.
Firma opiera swój sukces na silnej orientacji na wysoką jakość, dobrą obsługę oraz silne partnerstwo,
które są kluczowe dla wzmocnienia międzynarodowej obecności. Firma może pochwalić się przedsiębiorczym podejściem i bardzo dobrym zarządzaniem cyklem życiowym. Są to powody, dla których firma
osiągnęła w benchmarkingu wyniki lepsze od średniej ogólnej oraz średniej dla czempionów wzrostu.
Droga do przyszłych innowacji: testowanie zasadności strategicznego podejścia
Zarządzanie innowacją w firmie FORM skupia się na stopniowych zmianach zmierzających do tworzenia
nowych i lepszych produktów i usług dla krajowych i zagranicznych klientów.
Wydajność zarządzania innowacją w firmie związana jest ze wzrostem ponad średnią ogólną oraz średnią wyznaczaną przez czempionów wzrostu. Niemniej jednak dzięki wsparciu doradczemu udało się
zidentyfikować przynajmniej jeden obszar wymagający wprowadzenia zmian, a dokładniej: wykorzystywanie silnych partnerstw w sposób strategiczny w połączeniu z podejściem projektowym (i innymi silnymi stronami) aby zintensyfikować międzynarodową współpracę i uzyskiwać lepsze „twarde” rezultaty
z innowacji.
113
Świadczenie usług IMP³rove – uzupełnienie wcześniejszych ocen
W miarę jak inne firmy z Czech angażowały się w IMP3rove, firma FORM również wzięła udział w projekcie
z myślą o rozwijaniu relacji z dostawcami, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym. Przedsięwzięcie było
organizowane we współpracy z agencją Czechlnvest od 2005 roku (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Działalność firmy została poddana kompleksowej ocenie w ramach czeskiego
Indeksu benchmarkingowego. Dodatkowo, przedsiębiorstwo zdecydowało się wziąć udział w projekcie
IMP3rove, aby zweryfikować skuteczność procesów zarządzania innowacjami.
Analiza Przyczyn Pierwotnych – równowaga pomiędzy intuicją a systematycznym podejściem strategicznym
Ocena zarządzania innowacją w FORM jest ściśle związana ze wzrostem wartości. Ogólny wynik uzyskany w ocenie IMP3rove był wyższy od średniej dla czempionów wzrostu. Zdaje się, że we wspomnianej
klasie (37 firm) pragmatyzm „twardych rezultatów” był ważniejszy niż podejście strategiczne zgodne
z łańcuchem „wizja-strategia-działania-rezultat”.
Najlepsze wyniki (tj. powyżej średniej rynkowej i średniej dla czempionów wzrostu) zostały odnotowane
w wymiarze kultury i organizacji innowacji w przedsiębiorstwie, oraz czynników umożliwiających innowacje. FORM wykorzystał szanse, aby przeprowadzić obie oceny, tj. ocenę przeprowadzaną za pomocą
kwestionariusza IMP3rove oraz Analizę Przyczyn Pierwotnych jeszcze przed warsztatem z doradcą. Raport wskazał także na kilka czynników mających doskonały wpływ na rozwój innowacji, takich jak np.
intensywność partnerstw dla innowacji.
Innowacja nie jest celem samym w sobie. Motor dla innowacji jest w firmie jasny – klienci i usługi, które
są im dostarczane. Jeśli przyjrzeć się parametrom dotyczącym procesów, takie działania były obserwowane systematycznie i prowadzone na bardzo wysokim poziomie. Za obszar wymagający zmian uznano
udział w projektach partnerskich. Aby wspierać strategiczne myślenie w sposób bardziej formalny, zarekomendowano wykorzystanie narzędzi takich jak analiza SWOT, techniki scenariuszowe, oraz tzw. karty
kompetencji.
Konsultant ds. zarządzania innowacjami uważa jednak, iż przypadek FORM pokazuje, że w niektórych
przypadkach (w przemysłach dla których istnieje tylko mała próba) lub w przypadku małych firm (do
100-150 pracowników) czempioni wzrostu nie są koniecznie najbardziej zaawansowanymi firmami i nie
mają najbardziej systematycznego podejścia jeśli chodzi o innowacje.
Jest to również jeden z powodów, dla których FORM planuje ocenić ponownie swoją działalność w przyszłości aby znaleźć równowagę pomiędzy podejściem strategicznym do innowacji oraz „twardymi” rezultatami finansowymi, zwłaszcza teraz, kiedy sytuacja na rynku jest niesprzyjająca ze względu na światowy
kryzys.
Wykorzystywanie usług doradczych IMP³rove dla wsparcia systemowego podejścia do projektów
Podczas warsztatów konsultacyjnych przeanalizowano dwa raporty IMP3rove, zaprezentowano je i omówiono w przyjaznej atmosferze w małych grupach osób z kierownictwa firmy.
Uczestnicy, mający wszelkie powody by odczuwać satysfakcję z osiągniętych wyników, położyli nacisk
na najsłabsze obszary, omawiając możliwe usprawnienia. Dyskusja skupiła się na opracowywaniu planu
działania. Zespół zarządzający zobowiązał się do nakreślania systematycznego podejścia do projektów
innowacyjnych, wykorzystując strategiczne techniki oraz wszelkie dostępne formy wsparcia (również
administracyjne) z Unii Europejskiej.
114
Działania na rzecz usprawnień
W oparciu o dyskusję prowadzoną podczas warsztatów, powstał plan dla trwałego usprawniania procesów zarządzania innowacjami w firmie FORM. Podejście doradcze pozwoliło zidentyfikować kluczowe
kwestie związane ze strategią i wynikami innowacji, włączając rekomendacje wymienione wcześniej.
Wymierne rezultaty płynące z IMP³rove – trwałe zaangażowanie i zachęta do wprowadzania innowacji opartych na B+R
Dokładnie oddziaływanie projektu nie zostało sprecyzowane, a cele odnoszące się do wzrostu przychodów, zysków i zwiększenia wskaźnika time-to-profit nie zostały precyzyjne zdefiniowane.
Co do zasady to właśnie były te bardzo specyficzne kwestie związane z zarządzaniem, które pojawiały
się w niemal każdym czeskim MŚP w takcie trwania projektu IMP3rove, raczej niż równoległe działania
i inicjatywy realizowane w tym okresie czy brak chęci jasnego zdefiniowania mierzalnych (finansowych)
rezultatów wynikających z udziału w IMP3rove. Nie było (i nie jest) rolą eksperta ds. zarządzania innowacjami zmuszanie firm do tego czy wręcz definiowanie efektów ekonomicznych za nie.
Wpływ był zauważalny w obszarze umiędzynarodowienia portfolio klientów, stworzenia „planu” strategicznego, wzmocnienia idei i zarządzania w ramach systemu kontroli jakości, co generalnie przekłada się
na lepszą pozycję konkurencyjną pod względem jakościowym i ilościowym.
Wpływ IMP³rove na MŚP
Metoda IMP3rove oraz przeprowadzone doradztwo wyposażyły firmę FORM w szczegółowe i kompleksowe narzędzie oceny i benchmarkingu według 5 wymiarów określonych przez A.T. Kearney House of
Innovation. To całościowe podejście do innowacji dobrze uzupełniło wcześniejsze oceny firmy przeprowadzone w ramach innych programów wsparcia, w których uczestniczyła firma.
Za trzy najbardziej wartościowe elementy usług IMP3rove uznane zostały:
• narzędzie do samooceny dostępne on-line (pomaga zidentyfikować obszary interwencji przed
warsztatem konsultacyjnym z ekspertem IMP3rove),
• międzynarodowy benchmarking procesów zarządzania innowacją,
• podejście doradcze (pomaga zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu i może ułatwić stworzenie planu działania).
Na te właśnie aspekty (włącznie z narzędziem on-line) jako na najbardziej wartościowe wskazywała
większość czeskich MŚP biorących udział w projekcie.
5.1.18 MŚP: IAN Mosey, Wielka Brytania – ekspansja na rynku zaopatrzenia
rolniczego
Carl James
Ian Mosey jest producentem pasz. Swoje produkty opracowuje we współpracy z ekspertami żywienia
pracującymi na uczelniach i w innych jednostkach. Firma podejmuje działania badawczo-rozwojowe
oraz dokonuje przeglądu wyników prac badawczo-rozwojowych prowadzonych przez inne jednostki
aby nadążać za trendami rynkowymi, a nawet je wyprzedzać. Jest to firma, która dokonała dywersyfikacji swojej działalności z rolnictwa na zaopatrzenie rolnicze i nadal się rozwija. IMP3rove dostarczyło
firmie fachową wiedzę z zewnątrz, aby umożliwić jej dokonanie oceny i przejście do dalszego rozwoju
i ekspansji.
115
Profil firmy Ian Mosey
Ian Mosey, Ltd. jest producentem i dostawcą pasz zwierzęcych, którą rozprowadza w całej północnej Anglii korzystając z nowoczesnego młyna zlokalizowanego niedaleko Yorku. Gama produktów obejmuje
pasze dla świń, bydła, owiec, zwierzyny łownej, drobiu i koni. Wykorzystywany młyn jest najnowocześniejszym tego typu obiektem stworzonym na zamówienie w Wielkiej Brytanii. Wcześniej natomiast zaopatrywał farmę zbudowaną w 1999 roku.
Diety opracowywane są przez zespół niezależnych ekspertów specjalizujących się w poszczególnych
gatunkach zwierząt, zaliczających się do najbardziej uznanych i doświadczonych specjalistów w Wielkiej Brytanii. Zespół dietetyków monitoruje prace B+R na świecie aby wyłapać innowacje, które można
wdrożyć w produkcji pasz. Kontrola jakości przeprowadzana jest zgodnie ze standardami UFAS (federalna agencja odpowiedzialna za monitorowanie standardów).
Od 1977 r. firma Ian Mosey specjalizowała się w hodowli i uboju świń w całym Yorkshire. Zajmuje się
również hodowlą owiec i bydła, dysponuje także gruntami rolnymi, które dostarczają zboża wykorzystywane w hodowli.
Wyzwania stojące przed firmą Ian Mosey
Wśród głównych wyzwań, przed jakimi stoi firma Ian Mosey, są: utrzymanie jakości, rozszerzenie rynków
i spełnianie nowych wymogów.
116
Świadczenie usług IMP³rove
Firma opracowała innowacje, aby sprostać wyzwaniom sektora rolniczego, aby przyjrzeć się każdemu
aspektowi działalności biznesowej i podjąć próbę zredukowania kosztów przy jednoczesnej optymalizacji działalności firmy. Oczekiwano, że narzędzie IMP3rove dostarczy całościową ocenę firmy, pozwalającą
jej uzyskać wgląd w kwestie, z których nie zdawała sobie wcześniej sprawy i wkaże drogę naprzód.
Wśród firm z Wielkiej Brytanii, których dane znajdują się w bazie, Ian Mosey plasuje się wśród najwyżej
ocenionych pod względem organizacji i kultury innowacyjnej. Firma znalazła się wśród wiodących 10%
przedsiębiorstw z wynikiem na poziomie 81% w porównaniu ze średnią 76% dla 10% rozwijających się
firm i średniego wyniku 63% dla wszystkich firm. Na ten imponujący wynik składa się:
• ponadprzeciętna ocena gotowości kadry pracowniczej oraz motywacji do wprowadzania innowacji,
• znakomita ocena współpracy firmy z innymi jednostkami (np. specjalistami żywienia i innymi)
oraz intensywność tej współpracy.
Firma plasuje się również wśród 10% najwyżej notowanych firm pod względem zarządzania cyklem
życia innowacji. Ten wynik wskazuje na dobrze zarządzane podejście do rozwoju produktów i procesów.
Mocnymi stronami firmy w tym obszarze są:
• wskaźnik time-to-market (czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek),
• wskaźnik sukcesu postępowych innowacji (dotyczących zarówno produktów, jak i procesów),
• stałe usprawnienia,
• integracja informacji zwrotnej od klientów.
Niemniej jednak jeśli chodzi o zarządzanie cyklem życia innowacji firma nie dysponuje systemami pozwalającymi na:
• generowanie i rejestrowanie pomysłów,
• dokonywanie pomiaru efektów wprowadzanych usprawnień.
Firma osiągnęła średnie wyniki pod względem czynników umożliwiających innowacje (tzw. enabling
factors), na co składają się jednak bardzo dobre wyniki pod względem wyciągania wniosków z wcześniejszych działań oraz pod względem osiągania wyznaczonych celów. Przedsiębiorstwo nie dysponuje
jednak formalną strategią wprowadzania innowacji. Uzyskało słaby wynik w odniesieniu do rezultatów
innowacji, brakuje mu też systemów ich identyfikacji i mierzenia.
Usługi doradcze
W przypadku firmy, która dopiero niedawno rozrosła się do 30 pracowników, nie zaskakuje brak systemów, ponieważ zarządzanie niektórymi aspektami bywa skuteczniejsze, jeśli prowadzi się je w sposób
nieformalny. Jeśli jednak firma będzie dalej się rozrastać, potrzebne będą jej bardziej formalne systemy
zarządzania pomysłami, pomiaru usprawnień i rezultatów innowacji. Priorytetem są:
• opracowanie strategii innowacji,
• opracowanie metod pomiaru, aby umożliwić firmie ocenę rezultatów innowacji w sposób bardziej precyzyjny.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę Ian Mosey
• Ilościowe zmiany można zaobserwować we wzroście zysków z działalności operacyjnej z 874433
funtów w 2006 roku do 1370321 funtów w roku 2008.
• Zmiany jakościowe: firma złożyła ofertę w Entrepreneurial Challenge. Niestety stało się to zbyt
szybko po otrzymaniu raportu, aby móc ocenić bezpośredni wpływ IMP3rove. Niemniej jednak
doprowadziło to do przeglądu struktury i strategii organizacji w zgodzie z wynikami oceny. Przynosi to owoce, ponieważ zewnętrzna ocena jest użyteczna i nadaje większą wagę naciskom na
zmiany.
5.1.19 MŚP: IMS, Wielka Brytania – rozwijające się rynki Europy Wschodniej
Carl James
IMS to firma marketingowa, która szybko się rozwinęła i zamierza wejść na międzynarodowe rynki,
zwiększając jednocześnie swój udział w rynku w Wielkiej Brytanii.
Profil firmy IMS
IMS oferuje kampanie z zakresu marketingu terenowego poprzez takie usługi jak audyt, merchandising
oraz mystery shopping. Firma ma siedziby w Yorkshire i Humber, zatrudnia 22 pracowników i działa od 8 lat.
Wyzwania stojące przed firmą IMS
Firma rozwija działalność w Polsce, Czechach, na Węgrzech i Słowacji. Stara się znaleźć partnerów, aby
móc prowadzić prace w tych krajach. Obecnie szuka ich przy pomocy wyszukiwarki Google i napotyka
w związku z tym wiele problemów natury językowej. Potrzebne jest jej wsparcie w eksporcie, poprzez
tłumaczenia i szukanie agencji. W rezultacie tych działań powinien być zwiększony eksport z Wielkiej
Brytanii w postaci płatności przekazywanych na rzecz IMS przez klientów z tytułu koordynacji działań
marketingowych w całej Europie.
Firma szuka ciągłych usprawnień. Rozwinęła się szybko i systemy muszą za tym nadążyć. Konieczne jest
rozwijanie innowacyjnych usług i sposobów pracy, aby osiągnąć powyższe cele.
Świadczenia usług IMP³rove
Firma wybrała metodę IMP3rove, ponieważ pozwalała ona uzyskać kompleksowy wgląd w działalność
firmy. Wyniki ogólnej oceny działalności firmy plasują ją wśród 10% wiodących przedsiębiorstw w euro-
117
pejskiej bazie danych. Szczególnie wysokie noty uzyskała w dziedzinie czynników umożliwiających innowacje i znajduje się w gronie liderów we wszystkich wymiarach. Nie ma też wątpliwości co do ogólnej
doskonałej oceny działalności firmy.
W odniesieniu do kwestii zarządzania innowacjami należy wziąć pod uwagę rozwój systemów zarządzania innowacjami oraz pomiaru ich rezultatów. W miarę jak firma będzie się rozrastać, zagadnienia te
będą stawały się coraz ważniejsze.
Z wynikiem 59% w dziedzinie zarządzania cyklem życia innowacji firma plasuje się znacznie powyżej
średniej dla czempionów wzrostu (44%). Niemniej jednak w tym wymiarze niektóre aspekty zostały ocenione poniżej średniej dla czempionów wzrostu i czasem także niżej od ogólnej średniej. W szczególności chodzi o obszar zarządzania pomysłami, w którym firma – ze względu na swój szybki rozwój – mogła
nie rozwinąć jeszcze odpowiednich systemów. Ocena wskazuje także na fakt, że nie są dostępne wyniki
pomiarów innowacji.
W oparciu o wyniki oceny IMP3rove Assesment rozpoczęto tworzenie planów usprawnień w odniesieniu
do rozwoju wskaźników kosztów oraz wskaźnika time-to-market. Firma posiada certyfikat ISO i zamierzała stać się pierwszą agencją marketingową DMA (Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego) w czasie, kiedy przeprowadzana była ocena. Firma rozważy także możliwości poprawy struktury zarządzania
pomysłami.
Celem tych pomiarów jest ostatecznie poprawa rentowności firmy oraz otrzymanie akredytacji wg standardów DMA.
Oddziaływanie IMP³rove na IMS
Zmiany ilościowe: kapitał zakładowy firmy zwiększył się z £153458 w 2006 roku do 192641 funtów
w roku 2008.
Zmiany jakościowe: firmie udało się w 100% spełnić standard DMA.
Ogólnie metoda IMP3rove okazała się przydatna w przeprowadzaniu ogólnej oceny całej organizacji.
Wskazała na słabości, na których należało się skupić; dzięki niej wprowadzono również wcześniej brakujące mechanizmy zarządzania pomysłami.
5.1.20 MŚP: Inf.Tel. s.r.l., Włochy – stymulowanie innowacyjnej restrukturyzacji
w sektorze ICT
Christin Pfeiffer
Inf.Tel. s.r.l. działa już od prawie 25 lat w sektorze IT. Firma miała problemy z obecnością na rynku oraz z jakością usług. Udział w IMP3rove wyzwolił innowacyjny proces restrukturyzacji, który obejmował bardziej
systematyczne podejście do zarządzania innowacją. Zaowocowało to silniejszą orientacją rynkową poprzez zwiększoną jakość produktów, zmniejszyło koszt i skróciło czas produkcji oraz pozwoliło pozyskać
wykwalifikowanych pracowników. Wykorzystanie narzędzi IMP3rove pozwoliło wykazać, że firma osiąga
niższe niż przeciętna wyniki w dziedzinie strategii innowacji, co potwierdziło potrzebę wprowadzenia
istotnych zmian w firmie.
118
Profil firmy Inf.Tel. s.r.l.
Założona w Cagliari w 1984 roku firma może pochwalić się 24-letnim doświadczeniem w IT. Zatrudniając mniej niż 50 pracowników, zalicza się do grona MŚP. Swoją działalność rozpoczęła w momencie, kiedy na rynku pojawiły się pierwsze komputery PC. Podczas pierwszych lat działalności skupiała
się na sprzedaży i instalacji komputerów na krajowym rynku. Później, dzięki technologicznej ewolucji,
zmodyfikowała swoją ofertę obejmującą gamę produktów, począwszy od domowych, po profesjonalne
komputery osobiste, specjalizując się zarówno w programowaniu dostosowanych do indywidualnych
potrzeb klienta procedur zarządzania, jak i instalacji lokalnych sieci opartych na głównych systemach
operacyjnych.
Niedawno firma pracowała nad programowaniem i rozwojem platform software’owych działających
w Internecie. Innowacyjne cele firmy obejmują organizację, produkcję oraz dystrybucję. Aby je osiągnąć,
firma zamierza opierać się na optymalizacji całego systemu biznesowego. W odniesieniu do organizacji
procesów produkcyjnych zamierza zastosować tak zwaną metodologię AGILE. Co więcej, w odniesieniu
do dystrybucji produktów i marketingu, mając do swojej dyspozycji silne kompetencje w zakresie usług
internetowych, firma wykorzysta swoją platformę internetową, aby dostarczać produkty i usługi on-line.
Wyzwania stojące przed Inf.Tel. s.r.l.
Pierwsza analiza wskazała na słabe punkty związane z jednej strony z faktem prowadzenia przez firmę
działalności na ograniczonym terytorialnie rynku, którego ograniczoność pogłębiał jeszcze wyspiarski
charakter kraju oraz wysokie bariery wejścia zarówno na rynki europejskie, jak i na rynek krajowy. Z drugiej strony, istnienie trudności przypisywano faktowi, że firma oferuje rozwiązania w sektorze, w którym
niemal natychmiast stają się one przestarzałe. Co więcej, produkty nie osiągały poziomu jakości pozwalającego myśleć o ekspansji na nowe rynki.
W związku z powyższym wyraźnie odczuwana była potrzeba zwiększenia udziału w rynku. Firma miała
jednak świadomość, że aby osiągnąć ten cel, konieczna będzie restrukturyzacja wszystkich obszarów
działalności. Potrzebna była nowa, zorientowana na klientów kultura działania, aby móc lepiej i szybciej
odpowiadać na ich potrzeby. W tym kontekście analiza konkurencji wskazała na konieczność dywersyfikacji dóbr i dostosowania usług do oczekiwań klientów. Wprowadzenie rozwiązań spełniających wyższe
standardy jakości było koniecznością.
Nacisk na innowacje wyszedł z tych sektorów, które mają do czynienia z kontrolą jakości i marketingiem.
Firma zdała sobie sprawę, że warunkiem dla restrukturyzacji jest połączenie wewnętrznej wiedzy i kompetencji eksperckich w zakresie marketingu. W odniesieniu do tego firma uznała, że podejście IMP3rove
da jej możliwość internalizacji wiedzy niezbędnej dla osiągnięcia strategicznych celów.
Świadczenie usług IMP³rove
Inf.Tel. s.r.l. oczekiwało, że analiza IMP3rove:
• wyposaży firmę w narzędzia umożliwiające samodzielny dostęp do systemu nakierowanego na
analizę poziomu innowacji na konkretnym etapie działalności firmy,
• pozwoli opracować strategie rynkowe pozwalające wykorzystać atuty firmy i rozwiązać kłopotliwe kwestie,
• umożliwi dokonanie porównania z najsilniejszymi konkurentami, aby móc czerpać naukę z pozytywnych doświadczeń w sektorze.
Wszystko to zostało osiągnięte poprzez dostosowane do potrzeb firmy wsparcie ze strony wysoko wykwalifikowanych ekspertów, których rolą było rozwiązanie pojawiających się istotnych kwestii.
W tym kontekście projekt IMP3rove miał wzbogacić firmę w wiedzę i doświadczenia, które powinny
umożliwić jej zwiększenie zarówno efektywności, jak i wydajności, adaptując pozyskane kompetencje
do stanu firmy i stałej ewolucji systemów.
Przed zastosowaniem metody IMP3rove żadnym innym narzędziom nie udało się spełnić oczekiwań firmy.
Uzupełniając formularze ewaluacyjne firma zyskała świadomość tego, jaki jest realny wpływ jej własnej
działalności na rynek, wielkości rynku, jakości własnych produktów i wydajności organizacji.
119
120
Pozwoliło jej to skupić się na słabościach, które należało wyeliminować oraz na silnych stronach, które
powinny być podkreślane w działaniach rynkowych i stale umacniane. Firma osiągnęła rezultat poniżej
średniej w dziedzinie strategii innowacji. Potwierdziło to potrzebę wprowadzenia istotnych zmian.
Raport z oceny pokazał szczegółowo, w którym spośród trzech obszarów zainteresowania zmiany powinny zostać wprowadzone najszybciej.
W odniesieniu do każdego z obszarów zarządzania innowacjami ocena wyglądała w sposób następujący:
1) Strategia innowacji. Usprawnień wymagają: komunikacja, zrozumienie i wdrożenie strategii
przez pracowników, tj. przez podwładnych na niższych szczeblach firmowej drabiny organizacyjnej. Pozostałe palące kwestie odnosiły się do poziomu zrozumienia i wdrożenia strategii
innowacji na poziomie tuż poniżej zarządu. Analiza przyniosła ponadprzeciętne wyniki – lepsze
niż w przypadku głównych konkurentów – w obszarze komunikacji i zrozumienia strategii na
poziomie kadry zarządzającej. Silną stroną firmy jest także równowaga pomiędzy niskim i wysokim kosztem w projekcie innowacyjnym. Tymczasem ocena zgodności projektu innowacyjnego
ze strategią innowacji okazała się być niższa od średniej oraz od wyników głównych konkurentów, podobnie jak kwestia równowagi pomiędzy stopniową i bardziej radykalną innowacją,
pomiędzy stopą ryzyka i stopą zwrotu oraz pomiędzy długą i krótką perspektywą.
2) Kultura i organizacja innowacji. W tym aspekcie słabości odnoszą się do tendencji do innowacji wśród pracowników. Jednocześnie silną stroną w odniesieniu do średniej i do głównych
konkurentów firmy okazała się postawa zarządu firmy i pracowników bezpośrednio mu podlegających. Jeśli chodzi o motywację i wysiłek wkładany przez członków firmy w kreowanie nowych idei, ocenę środowiska zewnętrznego złożonego z klientów, dostawców i konkurentów,
okazały się niższe od średniej i od wyników uzyskanych przez głównych konkurentów. Z tego
punktu widzenia firma uznała za krytyczną kwestię trudności z zakomunikowaniem zespołowi
wysiłku na rzecz kreowania nowych idei. Kolejną słabą stroną jest niezadowalająca zdolność
wyszukiwania partnerów zewnętrznych oraz partnerstwa dla innowacji.
3) Cykl życia innowacji. Tutaj firma dowiedziała się, że jej produkty/ usługi mają krótki cykl życia
i szybko stają się przestarzałe. Taki stan rzeczy wywołany jest brakiem innowacji, który uniemożliwia firmie utrzymanie się na rynku w średnim i długim okresie. Co więcej w porównaniu ze
średnią i z głównymi konkurentami, proces marketingowy związany z produktami oraz usługami
Inf.Tel. trwa dość długo. Dodatkowo w okresie od roku 2007, kiedy została przeprowadzona analiza, nie wprowadzono żadnych radykalnych innowacji. Tymczasem, przy porównaniu uwzględniającym realizację projektów związanych ze stopniową innowacją, zarządzanie i model biznesowy firma uzyskała bardzo pozytywne wyniki. Kolejną słabością jest niski stopień akceptacji
próśb i stymulacji płynącej ze strony udziałowców firmy. Cykl życia innowacji jest spowalniany
przez brak zarządzania i organizacji związanej z innowacyjnymi pomysłami.
W odniesieniu do rozwoju produktów/usług, analiza wskazała na słabości dotyczące formalnego wsparcia dla innowacji w firmie.
4) Czynniki umożliwiające innowacje. Z analizy przeprowadzonej na poziomie inwestycji w innowacje wynika, że firma wykazuje tendencję do wprowadzania innowacji, ponieważ w ciągu ostatnich trzech lat inwestowała głównie w wiedzę oraz szkolenia. Niemniej jednak budżet
przeznaczony na realizację długofalowych projektów innowacyjnych jest względnie niewielki.
Ocenę zakończyła analiza rentowności firmy. Zwłaszcza analiza marży operacyjnej netto, będącej wskaźnikiem wyników ekonomicznych, jakie firma osiąga poprzez produkcję, okazała się być niższa od średniej ogólnej i średniej dla głównych konkurentów. Liczby podkreśliły powiązania ze słabościami zidentyfikowanymi z punktu widzenia innowacji.
W raporcie IMP3rove znalazły się sugestie dotyczące następujących strategii, które firma zamierza zastosować:
• zdefiniowanie analizy luki w zarządzaniu strategicznym i opracowanie na tej podstawie planów
dotyczących wdrażania innowacji,
• zaangażowanie interesariuszy firmy w organizację i kulturę innowacji,
• zarządzanie wszystkimi etapami cyklu życia innowacji w bardziej efektywny sposób,
• zwiększanie wewnętrznych i zewnętrznych zasobów w ramach sesji „burz mózgów",
• poprawa jakości produktów w ofercie firmy, redukcja czasu produkcji i kosztów zwiększania
udziału w rynku oraz uczynienie oferty firmy bardziej trwałą,
• inwestowanie w zarządzanie wiedzą zasobów ludzkich.
Wpływ IMP³rove na Inf.Tel.
W świetle zgłoszonych sugestii firma Inf.Tel. wdrożyła już strategie obejmujące cały system. W szczególności zatrudniono wykwalifikowanych pracowników we wszystkich obszarach. Firma zaczęła również
wdrażać nową formę organizacji biznesowej nie tylko by usprawnić komunikację pomiędzy różnymi
poziomami organizacji, ale również po to, by zwiększyć wśród pracowników świadomość ich roli w firmie. To pozwoliło na lepszy przepływ informacji oraz wymianę innowacyjnych idei, które mogą się teraz
rozwijać na wszystkich szczeblach hierarchii firmy.
Aby zrealizować strategię rozwoju firmy zorientowanej na rynek, Inf.Tel. wprowadziła wewnętrzny program CRM jako jedną z faz jej realizacji. W ramach reorganizacji procesu produkcyjnego firma wykorzystuje oprogramowanie spełniające wymagania metody AGILE aby umożliwić klientom możliwie największe zaangażowanie w ten proces.
Pomysł reorganizacji modelu biznesowego obejmuje również marketing produktów oraz ich dystrybucję. Firma zamierza poszukać alternatywnych, innowacyjnych metod dotarcia do klientów ostatecznych.
Eksperci szukają nowych kanałów marketingowych i metodologii komunikacji. W rzeczywistości firma
zamierza usunąć wszystkie bariery terytorialne, które stanowią przeszkodę dla jej rozwoju – poprzez
stworzenie własnej internetowej platformy dystrybucji produktów i usług.
Podsumowując, IMP3rove:
• wyzwoliło proces innowacyjnej restrukturyzacji,
• podkreśliło potrzebę większej troski o kulturę organizacyjną i szkolenia personelu,
• pozwoliło lepiej skupić się na środowisku zewnętrznym, aby uczynić firmę bardziej zorientowaną
na rynek.
5.1.21 MŚP: Ionic, Wielka Brytania – udany proces deinwestycyjny
Carl James
Ionic Solutions to firma z sektora chemicznego, opierająca swoją działalność na najnowocześniejszych
technologiach. Firma stanęła przed koniecznością opracowania nowych produktów i rozwiązań po tym,
jak w 2000 roku została wykupiona przez kierownictwo (management buy-out, MBO). Będąc silnym graczem na międzynarodowych rynkach, wzmocniła swoją pozycję dzięki nowym produktom i usługom.
Wyniki analizy pokazały, że przełożyło się to na rosnące obciążenie systemów zarządzania. Późniejsze
działania doprowadziły do wyceny firmy, która umożliwiła sprzedaż wszystkich jej linii produktowych
i produkcyjnych za znaczną sumę w czerwcu 2009 roku.
121
Profil firmy Ionic
Ionic Solutions przekształciła się w 2000 roku z myślą o prowadzeniu działalności badawczo-rozwojowej.
W ciągu ostatnich dziewięciu lat stworzyła kompleksowe portfolio chemii specjalistycznej. Firma zatrudnia 33 osoby, siedziby znajdują się w Bradford w regionie Yorkshire oraz w Humber.
Wyzwania stojące przed Ionic
Firma szuka sposobu, by stale usprawniać swą działalność. Przedsiębiorstwo rozwinęło swoją działalność szybko, a systemy musiały za tym wzrostem nadążać. Ponieważ firma chce konkurować na rynku
międzynarodowym, musi stale dokonywać przeglądu swojej działalności i rozwijać innowacyjne usługi
i sposoby pracy, aby móc osiągać swoje cele.
Świadczenie usług IMP³rove
Firma uzyskała wyniki firmy różniące się w zależności od wymiaru innowacji, otrzymując wysoką punktację w dziedzinie kultury i organizacji innowacji oraz zarządzania cyklem życia innowacji. Imponujące
wyniki odnotowano w następujących obszarach:
• współpraca z jednostkami zewnętrznymi,
• motywacja i zaangażowanie,
• intensywność partnerstw dla innowacji,
• wskaźniki time-to-market oraz time-to-profit,
• wskaźnik sukcesu wprowadzanych innowacji (zarówno produktowych, jak i procesowych),
• integracja informacji zwrotnej pochodzącej od klientów.
Mając przeciętny wynik w dziedzinie strategii innowacyjności firma stworzyła formalną strategię innowacji, ale nadal brakowało jej wizji innowacji. Ionic Solutions znajdowało się zatem w punkcie, w którym
niezbędne okazało się opracowanie takiej wizji.
Słabości pojawiły się w takich dziedzinach jak:
• wyciąganie wniosków z wcześniejszych doświadczeń,
• ustalanie i realizacja obranych celów,
• długofalowe finansowanie projektów innowacyjnych,
• systemy identyfikacji i pomiaru rezultatów.
122
Oddziaływanie IMP³rove na firmę Ionic
W świetle przeprowadzonej oceny i analizy należy rozważyć takie kwestie, jak:
• zdefiniowanie wizji firmy,
• przyjęcie narzędzi pomiaru umożliwiających firmie dokładniejszą ocenę rezultatów innowacji,
• wyznaczanie celów dotyczących rozwoju,
• opracowanie systemów umożliwiających wyciąganie wniosków z przeszłych doświadczeń.
Realizując powyższe działania oczekiwano, że przełożą się one na wzrost rentowności firmy oraz przyjęty
system. Żadne z tych działań nie generowało znaczących kosztów i mogły być wdrażane samodzielnie.
Ich wdrożenie powinno umożliwić firmie dalsze innowacje i dalszy rozwój. Firma przemyślała również
wprowadzenie zmian w strukturze zarządzania pomysłami.
Zmiany ilościowe: Kapitał zakładowy zwiększył się o 1,12 milionów funtów w 2007 roku tj. o 25% w stosunku do roku poprzedniego. Aktywa firmy zostały sprzedane w czerwcu 2009 roku firmie ISP z New Jersey.
Zmiany ilościowe: wprowadzono systemy SAGE służące do pomiaru wartości innowacji.
Metoda IMP3rove okazała się użyteczna w dostarczaniu ogólnego przeglądu działalności firmy. Wskazała
na słabości w przypisywaniu wartości innowacjom i umożliwiła zarządowi zademonstrowanie wartości
firmy kupującemu.
5.1.22 MŚP: KOVOKON Popovice, Czechy – usprawnianie kanałów komunikacji dla
lepszego zarządzania innowacyjnością
Libor Friedel
Założona w 1998 roku, firma KOVOKON specjalizuje się w seryjnej produkcji precyzyjnych komponentów metalowych. Metodologia IMP3rove, w tym przeprowadzany proces oceny oraz sesje doradcze
zapewniły KOVOKON szczegółową i kompleksową możliwość oceny i benchmarkingu firmy zgodnie
z podejściem zaprezentowanym w A.T. Kearney House of Innovation. W tym przypadku, IMP3rove pomogło dostarczyć dodatkowych argumentów przemawiających na rzecz analizy EFQM przeprowadzanej
w ramach National Quality Award. Pomogło to firmie połączyć różne aspekty związane z innowacjami
i rozwojem z wybranymi narzędziami, aby uzyskać efekt synergii, co odnotowano w zrównoważonej
karcie wyników firmy.
Profil KOVOKON Popovice – finalista Czeskiej Nagrody Quality Award 2008
KOVOKON Popovice, Ltd. powstało w 1998 roku łącząc działania czterech różnych przedsiębiorców
(ojca oraz jego trzech synów) zarejestrowanych w 1990 roku. Od samego początku firma specjalizowała
się w seryjnej produkcji precyzyjnych komponentów metalowych. Jednak 1994 rok przyniósł istotne
zmiany, będące konsekwencją zastosowania przez firmę nowoczesnych technologii, umożliwiających
wprowadzenie innowacji do bieżącej oferty produktowej zwłaszcza na obszarze precyzyjnej obróbki,
co doprowadziło do znaczącego wzrostu produktywności. Firma zainwestowała w technologiczną modernizację obiektów oraz zwróciła się w stronę prestiżowych potencjalnych klientów, z którymi wciąż
współpracowała w ramach partnerstwa. Klientami Kovokon są firmy z branży elektrycznej, motoryzacyjnej oraz i przemysłów inżynieryjnych.
W 1999 roku, wdrożono system zarządzania jakością ISO 9002. Następnie w styczniu 2003 roku wprowadzono nowsze ISO 9001:2000 usprawniając jakość dostarczanych części oraz pozyskując nowych
klientów. W 2004 roku, system zarządzania jakością wzmocniono po raz kolejny wdrażając ISO/TS
16949:2002 a w 2005 roku EMS ISO 14001:2004. Wysokie standardy precyzji wymagają dużych inwestycji w urządzenia kontrolne i pomiarowe. Dobre systemy zarządzania jakością stanowią wypadkową
łączenia doskonałych technik kontroli i pomiaru. Regularne kontrole jakości, właściwie dobrane procesy produkcyjne, oraz dokładne programowanie cyklu produkcji maszyn CNC. Wraz z maszynami
wysokiej jakości, przygotowaniem i kontrolą wyniku końcowego, firmie udało się osiągnąć trwałe
zadowolenie klientów.
Stopniowe usprawnienia i rozwój KOVOKON stały się bardziej widoczne, kiedy firmę oceniono za pomocą metody EFQM Exellenece Model oraz przyznano jej tytuł finalisty National Czech Quality Award 2008.
Pomoc uzyskana ze strony metody IMP3rove z pewnością przyczyniła się do tego sukcesu.
Wyzwania stojące przed KOVOKON Popovice – szersza strategia innowacyjności
KOVOKON to firma zorientowana na klienta i rynek a jej działalność podporządkowana jest przede wszystkim spełnianiu oczekiwań klientów w odniesieniu do produkowanych przez nią części. Jak wspomniano,
firma zawsze była świadoma znaczenia jakości oraz rozwoju technologicznego, który jest fundamentem
długofalowego sukcesu tego typu firm. Innowacja produktowa (części) zależy w dużej mierze od klientów,
dlatego KOVOKON ma również możliwość aktywnego poszukiwania innowacji w innych obszarach np.
innowacje w usługach, innowacje procesowe (wykryte przez IMP3rove) oraz innowacje organizacyjne.
Dzięki jakości oraz „wielopoziomowej” komunikacji z klientami (komunikowanie na różnych poziomach
w organizacji ich klientów), KOVOKON dobrze radzi sobie z utrzymywaniem relacji z klientami.
123
Podobnie jak wiele MŚP, KOVOKON aktywnie stara się pozyskać wsparcie publiczne, w postaci tzw. „Funduszy Unijnych”, które pomagają wzmocnić pozycję konkurencyjną firmy.
Droga do przyszłych innowacji: model zarządzania i usług
Zarządzanie innowacjami w KOVOKON zorientowane jest między innymi na ciągłe inwestowanie w rozwój, poprawę jakości i wydajności, co służyć ma zarówno utrzymaniu obecnych klientów, jak i pozyskaniu nowych.
Konsultacje pomogły zidentyfikować dwa najważniejsze obszary wymagające zmian oraz usprawnień:
• sprawniejsza identyfikacja i wyznaczanie celów w zakresie innowacji poprzez zarządzanie projektowe,
• przejście z intuicyjnych do bardziej strategicznych i zorientowanych na usługi usprawnień.
Rodzina nadal stanowi Zarząd firmy, a potencjalne braki w „kadrze zarządzającej średniego szczebla”
można zlikwidować angażując pracowników w działania zespołu zarządzającego.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
IMP3rove – synergia modelu doskonałości EFQM
KOVOKON (podobnie jak inne firmy z Czech, które zaangażowane są w IMP3rove i zostały tutaj uwzględnione) brał udział w projekcie Suppliers in Automotive Development realizowanym we współpracy
z agencją CzechInvest od 2005 roku (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Jako
kolejne działania, w tym mając na uwadze analizę EFQM przeprowadzaną w związku, zamiarem ubiegania się o Quality Award, KOVOKON zdecydował się wziąć udział w projekcie IMP3rove i przeprowadzić
ocenę swoich wyników na polu zarządzania innowacjami. Firma uczestniczyła też w Czeskim Indeksie
Benchmarkingowym, więc jej wyniki biznesowe oceniane są bardzo holistycznie i kompleksowo, co
pozytywnie wpływa na punktację uzyskiwaną w ramach procesu ubiegania się o Czech Quality Award.
124
Analiza Przyczyn Pierwotnych – strategiczne podejście do partnerstwa na rzecz innowacji oraz projektów długofalowych
Ogólny wynik w zakresie zarządzania innowacjami, uzyskany przez firmę w ramach oceny IMP3rove Assesment, plasował ją poniżej czempionów wzrostu oraz średniej uzyskiwanej w jej klasie benchmarkingowej. Jednak wyniki dotyczące procesów cyklu innowacyjnego były już ponadprzeciętne i prawie
dorównywały championom wzrostu. Podobnie, w kontekście wdrożeń innowacji, uzyskane rezultaty
były lepsze niż średnia w klasie (uwzględniającej 125 firm).
KOVOKON wypełnił obydwa kwestionariusze IMP3rove – dotyczący oceny IMP3rove Assesment oraz analizy Przyczyn Pierwotnych. Następnie, firma uczestniczyła w warsztatach doradczych oraz dodatkowej
sesji konsultingowej poświęconej przygotowaniu zrównoważonej karty wyników oraz procesowi oceny
w ramach EFQM Excellence Model. Raporty IMP3rove unaoczniły potrzebę korekty niektórych elementów strategii innowacji oraz zintensyfikowania współpracy partnerskiej na rzecz innowacji – co mogłoby
pomóc w stworzeniu podstaw dla długofalowych projektów innowacyjnych i nowych innowacji.
Zidentyfikowane w toku analiz słabości firmy dotyczyły między innymi zakresu strategii innowacji, oraz
częściowo czynników warunkujących innowacje. Wyniki analizy Przyczyn Pierwotnych, wskazały na zasadność stosowania pewnego rodzaju wywiadu gospodarczego oraz analizy oferty konkurencji – aby
lepiej przewidywać i reagować na ruchy pozostałych graczy na rynku.
KOVOKON jest gotów kontynuować swoje zaangażowanie w IMP3rove, w tym ponownie wypełnić kwestionariusze. Pozwoli to m.in. ocenić postęp, jakiego dokonano a uzyskane wyniki przedstawić w kolejnym
raporcie, wykorzystać zdobytą wiedzę dla przyszłych sukcesów w ubieganiu się o National Quality Award.
Wykorzystanie usług konsultingowych IMP3rove dla ogólnej poprawy jakości
Podczas warsztatów konsultingowych przeanalizowano, zaprezentowano i omówiono dwa raporty
IMP3rove. W szczególności uwagę poświęcono słabym stronom firmy, formułowaniu hipotez oraz strategicznym rozważaniom dotyczącym zrównoważonej karty wyników. Działania te zorientowane były na
analizę kryterium numer 2 w analizie EFQM Excellence Model (Strategia i Planowanie Polityki Działania).
W ich rezultacie zaktualizowany został raport z samooceny firmy, przygotowany z myślą o jej udziale
w Czech Quality Award.
Oddziaływanie metody IMP³rove na MŚP
Wymierne rezultaty IMP3rove
W dynamicznie rozwijającym się MŚP, może pojawiać się wiele zmian i usprawnień (stopniowe i radykalne), które uwidaczniają się na przestrzeni czasu. Oddziaływanie poszczególnych inicjatyw może zatem
być czysto hipotetyczne, albowiem często nie jest jasne co jest dokładną przyczyną a co jest wymiernym
rezultatem. Jednakże, w okresie oceny prowadzonej w ramach National Quality Sales Award, IMP3rove
pomógł dostarczyć argumentów przemawiających za wykorzystaniem oceny EFQM. Projekt sprzyjał także uzyskiwaniu efektu synergii poprzez integrację różnych aspektów innowacji, rozwoju oraz narzędzi,
wskazanych w zrównoważonej karcie wyników. IMP3rove dostarczył więc firmie, ważnych dla niej, rezultatów ilościowych oraz jakościowych. Niestety pojawiły się też negatywne aspekty oraz efekty uboczne
powodowane przez światowy kryzys gospodarczy (np. w branży motoryzacyjnej).
Wartość metody IMP3rove
IMP3rove, w tym realizowany w ramach projektu proces oceny i konsultacji, dostarczył KOVOKON szczegółowych i kompleksowych możliwości benchmarkignu firmy, zgodnie z metodologią zdefiniowaną
w publikacji A.T. Kearney House of Innovation. To holistyczne podejście do innowacji pozwoliło uzupełnić wcześniejsze oceny przeprowadzane dla firmy, w skutek których podejmowane były różne działania
usprawniające.
Trzy aspekty, w których metoda IMP3rove wniosła najcenniejszy wkład:
• ocena on-line (pomaga zidentyfikować obszary wymagające interwencji zanim rozpocznie się
warsztat doradczy z ekspertem IMP3rove),
• międzynarodowy benchmarking wyników zarządzania innowacjami mający wpływ na analizę
RADAR w modelu samooceny EFQM,
• podejście doradcze (pomaga zrozumieć wyniki oceny oraz benchmarkingu i może pomóc
w opracowaniu planu działania).
Jak wspomniano wcześniej, wskazane trzy aspekty uznane zostały przez większość czeskich małych
i średnich przedsiębiorstw za najbardziej wartościowe.
5.1.23 MŚP: Light Technologies, Francja – generowanie wzrostu w ramach
strategicznego partnerstwa
Serge Galant
Profil firmy Light Technologies
LIGHT TECHNOLOGIES (www.light-technologies.fr) to młoda firma, która zajmuje się wzornictwem, rozwojem, produkcją oraz sprzedażą komponentów systemów wykorzystujących diody LED. Te podsyste-
125
my zintegrowane są w większe innowacje z zakresu przetwarzania danych, które wykorzystywane są
w kilku sektorach: biotechnologicznym, morskim, naftowym, opiece zdrowotnej oraz urządzeń AGD.
Wyzwania stojące przed LIGHT TECHNOLOGIES
Kwestia, z jaką firma musi sobie poradzić to brak kontaktu z użytkownikiem końcowym. Ma na to wpływ
fakt, że systemy oparte na LED zintegrowane są w większe zespoły przetwarzania danych. Dlatego firma
nie ma możliwości skorzystania na bezpośrednich relacjach z użytkownikiem końcowym, które pozwoliłyby jej lepiej dopasowywać się do ich potrzeb, lub proponować rozwiązania nowatorskie (dla niezadeklarowanych jeszcze potrzeb), wyprzedzając działania potencjalnej konkurencji.
Diagnoza postawiona w ramach IMP3rove zwraca uwagę na potrzebę poprawy cyklu życia innowacji.
Zaproponowano, aby dokonać integracji kontraktów na dostarczenie kompletnych systemów z usługami ich serwisowania. Pozwoliłoby to na uzyskanie pełniejszego obrazu użytkowania systemów oraz
wykorzystać usługi serwisowania, jako okazję do zdobycia wiedzy potrzebnej dla poprawy kolejnych
generacji produktów – w ten sposób rozszerzyć wykorzystanie systemu zarówno pod względem liczby
klientów jak i objętych sektorów przemysłu.
Biorąc pod uwagę obiecujące perspektywy wykorzystania LED, zapotrzebowanie rynku szacowane na
kilkadziesiąt tysięcy oraz fakt, że jest on bezpośrednio dostępny dla sił sprzedażowych firmy, zdecydowano się rozpocząć poszukiwanie nowych pomysłów na zastosowanie małych rozmiarów sensorów.
126
Wyniki
Sesje „burzy mózgów” skupiały się na potrzebach, które są już zaspokajane w przemyśle mechanicznym,
ale rozwiązania wykorzystywane w tym zakresie są zbyt kosztowne, by mogły być stosowane na szeroką
skalę. Związane są one z pomiarem czystości powierzchni mechanicznych. Stratyfikowanie poziomu
czystości powierzchni jest typowym problemem kilku procesów inżynieryjnych ze względu na organiczne zanieczyszczenie typowe dla procesów mechanicznych. Jako przykłady restrykcji stanowiących
przeszkody do pokonania możemy podać następujące problemy:
• urządzenia bioinżynieryjne takie jak implanty stawów biodrowych, nie mogą zawierać śladów
warstw węglowodorowych większych jak 0,05 miligramów na część, kiedy umieszcza się je
w ludzkim ciele,
• zakładając odpowiednią przylepność, chemikalia antykorozyjne muszą przestrzegać minimalnego poziomu czystości powierzchni, aby zagwarantować trwałość warstwy ochronnej,
• spawania części metalowych w komponentach gwarantujących bezpieczeństwo jak systemy
poduszek powietrznych wymagają, aby obie części były czyste by zapewnić odpowiednie łączenie co przekładać się będzie na zachowanie w ekstremalnych warunkach, w których bezpieczeństwo jest priorytetem.
Istnieją dwa sposoby na radzenie sobie z kwestiami czystości:
• należy wykonać pomiary czystości dla każdej wykonywanej części oraz, kiedy odpowiedni poziom czystości nie jest spełniony wykorzystać odpowiednie rozpuszczalniki, aby wyczyścić każdą
część zanim potwierdzi się jej gotowość,
• wykonanie pomiarów statystycznych poziomów czystości, dla niektórych części, a jeśli nie spełniają one wymagań wykorzystanie odpowiednich rozpuszczalników zanim potwierdzi się czystość całej porcji części.
Light Technologies przeprowadziło studium wykonywalności. Proponowany innowacyjny sensor, który
będzie opracowywany i zatwierdzony wykorzystuje efekt fluorescencji, zjawisko fizyczne, dzięki któremu
związki organiczne (w formie warstw oleju lub tłuszczu) mogą być mierzone aż do grubości warstw
wynoszącej kilka molekuł. Zanieczyszczenia znalezione na powierzchni pobudzane są przez diodę LED
emitującą promieniowanie UV w przedziale widma długości fal od 250 do 400 nm. Fluorescencja odbywa się w przedziale fal 405 nm. Intensywność fluorescencji mierzona jest przy pomocy wrażliwej kamery: waży ona prawie tyle samo, co alifatyczna porcja węglowodorowa stosowanego materiału olejo- czy
tłuszczo-podobnego. Alifatyczne węglowodory są niepolarnymi węglowodorami o zachowaniu lipofilnym. Dlatego jeśli znana jest masa części fluorescencyjnej materiału wtedy całkowita masa związku
może być wydedukowana z tego sygnału.
Kolejne kroki
LIGHT TECHNOLOGIES zawiązało konsorcjum z trzema MŚP oraz francuskim centrum badawczym, aby
na początku 2010 roku wspólnie rozpocząć pracę nad prototypem. MŚP odpowiadać będą za testowanie jednostki prototypowej w sektorze biomedycznym oraz w przemyśle motoryzacyjnym, przy wsparciu francuskiego centrum badawczego. Celem jest wprowadzenie produktu na rynek przed końcem
2013 roku: Light Technologies stworzy w tym celu specjalne siły sprzedażowe działające w przemyśle
mechanicznym. Perspektywy rynkowe to ponad 10 000 jednostek po cenie, oferowanej użytkownikowi
końcowemu, nie wyższej niż 3000 €.
Jednocześnie w roku 2009, LIGHT TECHNOLOGIES przeszło przez fazę gromadzenia kapitału, pozyskując
wystarczająco dużo gotówki aby przygotować się na powyższe technologiczne wyzwania.
5.1.24 MŚP: MECALBE, S.A., Hiszpania – rozwój efektywnych zasobów w obszarze
B+R+I dla rentownego wzrostu
Francisco de Aristegui
MECALBE to działająca od 20 lat firma z branży wysokich technologii, która stanęła przed wyzwaniem,
jakim był wzrost innowacyjności w oparciu o bardziej efektywną działalność B+R oraz nowoczesny proces produkcyjny. Dzięki opracowaniu średnio okresowego planu działań w zakresie B+R, stworzeniu
działu B+R+I oraz transparentnej alokacji zasobów B+R, firmie udało się wprowadzić na rynek nowe,
zaawansowane technologicznie produkty, przy jednoczesnym wdrażaniu dalszych usprawnień w sposobie zarządzania innowacjami.
Profil firmy MECALBE
MECALBE, S.A. to firma z siedzibą w Mallabia (Vizcaya), zajmująca się cięciem i obróbką, przy użyciu
przenośnych obrabiarek, różnych materiałów: aluminium, stali, blachy itp. Firma ma duże, ponad dwudziestoletnie doświadczenie (założona w 1988 roku) a w oparciu o posiadany know-how udało jej się
skutecznie rozwijać i dostosowywać do możliwości rynkowych.
Wyzwania stojące przed MECALBE
Główne cele, jakie firma stawiała sobie przystępując do programu IMP3rove związane były z: uzyskaniem
zewnętrznego spojrzenia na jej potencjał zarządzania innowacjami, przeprowadzeniem oceny bencharkingowej, oraz odniesieniem jej wyników do rezultatów wiodących firm na rynku, aby następnie zidentyfikować słabe i silne strony przedsiębiorstwa.
Palącym problemem w firmie jest brak odpowiednio zorganizowanych i ilościowo określonych zasobów
na polu B+R. Firma nie zarządza w sposób satysfakcjonujący także kwestiami personalnymi oraz ekonomicznymi. W związku z tym, pojawiła się potrzeba bardziej efektywnego prowadzenia działalności na
polu B+R.
127
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Wynik, jaki MECALBE osiągnęła w ogólnej ocenie to 58%, co oznacza, że firma była na takim samym
poziomie, jak czempioni wzrostu. Choć ich kultura innowacyjna, organizacja innowacji, jak i proces cyklu
życia innowacji oceniane były wysoko, to uzyskiwały one gorsze wyniki w kontekście strategii innowacyjności oraz przeciętne rezultaty jeśli chodzi o poziom wdrożeń.
Działania, które miały zwiększyć skuteczność zarządzania innowacyjnością obejmowały opracowanie
planu B+R na następne kilka lat oraz stworzenie wydziału B+R w strukturze firmy. Plan działań dla B+R
obejmował określenie materialnych i ekonomicznych zasobów potrzebnych w działaniach związanych
z B+R.
Oddziaływanie IMP³rove na MECALBE
Rozwój planu B+R jest bardzo ważny, ponieważ stanowi strategiczną oś polityki innowacyjności firmy.
Plan stanowi również element generujący fachową wiedzę, co pozwoli wzmocnić firmę i zapewnić lepsze warunki rozwoju jej pracowników.
W proces tworzenia planu, zaangażowane były poszczególne departamenty firmy, dzięki czemu udało się nadać mu kompleksowy charakter, tak by obejmował wszystkie strategiczne zasoby, które firma
ma do dyspozycji. Jest on bardzo ważny dla przyszłego ekonomicznego i społecznego rozwoju firmy
a opisuje cele takie jak: zwiększenie poziomu technologicznego i naukowego, rozwój pracowników zaangażowanych w B+R oraz promowanie działalności badawczej. Uwzględniono w nim również promowanie uczestnictwa w projektach współpracy na poziomie regionalnym, krajowym oraz europejskim,
ułatwiających dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania. Stworzony plan bierze także pod uwagę
zarządzanie pomysłami podczas spotkań organizowanych właśnie z myślą o generowaniu nowych pomysłów, uwzględnia zarządzanie wiedzą, uczestnictwo w projektach, poszukiwanie nowych kierunków
rozwoju, motywowanie i zaangażowanie, zachęty itp.
MECALBE chce by dział B+R+I prowadzony był przez ekspertów z różnych dziedzin o dużym doświadczeniu, choć nie jest to zadanie łatwe w realizacji. Strategia jaką przypisano działowi B+R+I to wydajne
korzystanie z zasobów przypisanych do działalności badawczej oraz ukierunkowanie na innowacje potrzebne są na dynamicznie zmieniającym się rynku.
Jeszcze długa droga przed firmą zanim uda jej się zbudować dział z licznym zespołem wykwalifikowanych pracowników oraz bazujący na najbardziej zaawansowanych technologiach. Mimo to, z obecnie
posiadanym sprzętem oraz zespołem firmie udało się zrealizować wiele bardzo ważnych dla niej zadań.
Działania podjęte przez MECABLE pozwoliły na wprowadzenie nowych, zaawansowanych technologicznie produktów, przy optymalnym procesie produkcyjnym. Na działania te wpływ miały rezultaty oceny
IMP3rove Assesment, które pozwoliły na opracowanie wytycznych.
5.1.25 MŚP: Medforum, Polska – zwiększenie poziomu kultury innowacyjnej
i organizacji innowacji
Sylwia Kosińska
128
Medforum sp. z o.o. to największa niezależna grupa medialna skupiająca portale internetowe poświęcone tematom medycznym. W sierpniu 2008 roku, Medforum brało udział w ocenie w ramach
IMP3rove oraz analizie Przyczyn Pierwotnych. Wyniki pozwoliły określić ogólną wydajność zarządzania
innowacyjnością firmy. Szczegółowa analiza ujawniła obszary, które wymagają usprawnień np.: organizacja i kultura innowacyjności oraz zarządzanie innowacjami. W oparciu o warsztaty konsultingo-
we związane z metodą IMP3rove opracowano rekomendacje dla planowanych usprawnień oraz plan
działań.
Profil Medforum – media oferujące treści edukacyjne oraz medyczne
Medforum sp. z o.o. to największa niezależna grupa medialna skupiająca i rozprowadzająca portale internetowe poświęcone tematyce medycznej. Firma kontroluje następujące portale internetowe: Psychiatria.pl, ForumNeurologiczne.pl, ForumGinekologiczne.pl, ForumPediatryczne.pl, ForumDermatologiczne.pl, Medforum.tv oraz EdukacjaMedyczna.pl. Główną grupę klientów stanowią specjaliści – lekarze,
doktorzy, pacjenci oraz ich rodziny. Miesięczny wskaźnik odwiedzin portalu to ok. 1.3 milionów użytkowników, którzy generują ok. 4 milionów wejść.
Dodatkowa oferta biznesowa firmy obejmuje: usługi internetowe, planowanie oraz przeprowadzanie
kampanii internetowych (razem z tworzeniem specjalistycznych opisów medycznych) oraz organizowanie konferencji i spotkań naukowych dla osób reprezentujących branżę medyczną w Polsce. Klienci
oraz partnerzy grupy to największe globalne firmy z sektorów medycznych, farmaceutycznych oraz kosmetycznych.
Grupa Medforum stworzona została w 1998 roku przez Macieja Matuszczaka (prezesa zarządu) oraz Michała Matuszczaka (wiceprzewodniczącego zarządu). Najpierw założono specjalistyczny portal medyczny Psychiatria.pl. Od rozpoczęcia działań, firma skupia się na wirtualnym rynku mediów medycznych.
Współpraca z wiodącymi polskimi oraz zagranicznymi specjalistami pozwoliła na stworzenie portali
medycznych i portali skupiających wiedzę służącą profesjonalistom (lekarzom, studentom medycyny,
pracownikom medycznym) oraz pacjentom i ich rodzinom. Grupa ma do dyspozycji zasoby, które pozwalają na przetwarzanie i realizowanie kampanii reklamowych dla największych światowych firm farmaceutycznych, których klientami są lekarze i ich pacjenci. W kompleksowy sposób firma zajmuje się
fazą tworzenia koncepcji, opracowywania treści medycznej oraz realizowania kampanii.
Dzięki posiadanej technicznej wiedzy z dziedziny medycyny oraz użyciu rozwiązań innowacyjnych na
polu ICT (własny system obsługi konferencji) grupa Medforum odpowiedzialna jest za organizacją największych konferencji i spotkań medycznych w Polsce.
Wyzwania stojące przed Medforum – usprawnienie kultury innowacyjnej i organizacji innowacji
oraz skuteczne zarządzanie innowacjami
Główne wyzwania stojące przed grupą to usprawnienie poziomu kultury organizacji oraz postęp w zarządzaniu innowacjami. Wiele procesów związanych z zarządzaniem w firmie zostało, co prawda zainicjowanych, ale nie wdrażano ich w sposób holistyczny. Głównym celem była, więc lepsza integracja
procesu zarządzania innowacyjnością oraz usprawnienie poziomu innowacji w firmie.
Jednym z pierwszych wdrażanych działań było stworzenie systemu motywacji oraz ustanowienie „inkubatora innowacji.” Dzięki przeprowadzeniu wewnętrznej ankiety wśród pracowników firmy, zdefiniowano czynniki, które ich motywują a następnie włączono je w rozwijany system zachęt.
Cel stworzonego „inkubatora innowacyjności” to generowanie przez pracowników Medforum większej
liczby oraz lepszych pomysłów na innowacje. Inkubator został także bezpośrednio powiązany z systemem zachęt.
Medforum potrzebowało zwiększenia skuteczności w zarządzaniu innowacjami. Zespół składający się
z właścicieli firmy oraz jej głównych pracowników musiał przeprowadzić dogłębną analizę, aby opracować narzędzia (wdrażanie programu komputerowego i procedur), które pozwoliłyby na dokładne zdefiniowanie kierunków rozwoju produktów innowacyjnych oraz ich lepszą komercjalizację.
129
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Wyniki przeprowadzonej w ramach IMP3rove analizy Przyczyn Pierwotnych wskazały na główne bariery
blokujące udaną realizację projektów innowacyjnych. Ograniczenia te wynikały przede wszystkim z braku środków finansowych, kwalifikacji pracowników oraz nowych pomysłów.
Dlatego Medforum skupiło się na poszukiwaniu możliwości uzyskania finansowania zewnętrznego
z funduszy strukturalnych UE, przewidzianych na projekty służące rozwijaniu innowacji. W rezultacie
Medforum uzyskało finansowanie projektu usprawniającego wykorzystanie internetu dla komercyjnych
celów medycznych.
Niektóre działania skupiały się na bliższej współpracy z innymi instytucjami i partnerami. Medforum dołączył do największych organizacji skupiających członków z branży internetowej zwanych Interactive
Advertising Bureau Poland (IAB Poland).
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
Według Medforum największe korzyści czerpane z oceny przeprowadzanej dzięki IMP3rove to: Benchmarking zarządzania innowacjami w Europie (szczegółowy raport z oceny), identyfikacja obszarów wymagających usprawnień w kwestiach zarządzania innowacjami, usprawnianie procesów zarządzania
innowacyjnością oraz wdrożenie procedur i narzędzi zwiększających efektywność projektów innowacyjnych.
Wyniki oceny przeprowadzonej w ramach IMP3rove, umożliwiły Medforum dołączenie do Knowledge
Intensive Services 100 Club (KIS). Klub skupia firmy, które świadczą najbardziej innowacyjne usługi w Europie oraz jest on częścią Platformy Innowacyjnej – inicjatywa Europe INNOVA – która ma na celu popularyzowanie innowacyjnych usług w Europie.
Rekomendacje
Światowy kryzys gospodarczy przypomina nam jak ważne jest by firma posiadała strategię zarządzania
innowacjami i trwale budowała przewagę poprzez innowacyjne produkty i usługi.
Zarząd firmy Medforum jest usatysfakcjonowany z zastosowania metody IMP3rove oraz jest zainteresowany wzięciem udziału w innych podobnych projektach Komisji Europejskiej. IMP3rove pomaga budować przewagę konkurencyjną poprzez skuteczne zarządzanie innowacjami.
5.1.26 MŚP: NOVELTIS, Francja – stabilizowanie firm w sektorach niszowych
Bruno Pagés i Serge Galant
Profil firmy Noveltis
NOVELTIS (www.noveltis.fr) to firma z sektora usługowego działająca w dziedzinie przetwarzania danych
dla celów nauk zajmujących się badaniem atmosfery, oceanografii, monitorowania ziemi oraz przestrzeni. Firma działa we współpracy z Francuską Agencją Kosmiczną (CNES) i zaangażowana jest w:
• przygotowywanie misji kosmicznych przy użyciu nowych sensorów,
• projektowanie oraz rozwój symulatorów sensorów kosmicznych,
• projektowanie oraz opracowywanie dedykowanych jednostek przetwarzania i przesyłania danych (przy coraz większym udziale w programie GMES).
130
Wyzwania stojące przed NOVELTIS
Diagnoza postawiona dzięki metodzie IMP3rove ujawniła potrzebę zwiększenia wydajności NOVELTIS
w dostarczaniu stabilnych i powtarzalnych usług w sektorze badań środowiskowych, z myślą o odejściu
od zwyczaju pracowania jedynie na prototypach oraz wejściu na bardziej stabilną linię biznesową w sektorach niszowych o dużym potencjale wzrostu.
Wnioski, jakie wyciągnięto podczas warsztatów konsultingowych skupiły się na tym, by NOVELTIS stał się
wiodącą firmą oferującą innowacyjne usługi przesyłania danych w środowisku GMES.
Kolejny temat, jaki zdecydowano się wziąć po lupę to monitoring poziomu ozonu w obszarach wiejskich, mający na celu redukcję wpływu ozonu na wielkość plonów. Jego wysoki poziom wpływa bowiem
negatywnie na wielkość zbiorów zbóż. Jak dotychczas, świat rolnictwa zdawał się bliżej nie interesować
tą zależnością – pomimo faktu, że wpływ ten jest bardzo istotny (ponad 20%; na terenie 25 państw UE
roczne straty finansowych z tego powodu wynoszą ok. 2 miliardy euro). Istnieje również ryzyko wprowadzenia nieodpowiednich środków zaradczych prowadzących do niższej jakości produktów rolnych.
Monitorowanie rozproszenia ozonu na terenach wiejskich jest wyzwaniem samym w sobie. Jednocześnie, jest to również bodziec dla opracowywania działań niwelujących, które mogą ograniczyć, jeśli nie
wyeliminować wpływ ozonu na wielkość zbiorów zbóż oraz owoców i warzyw.
Uzyskane rezultaty
NOVELTIS opracował plan rozwoju i demonstracji produktów i usług cechujących się wysoką rozdzielczością
monitorowania ozonu zarówno w czasie jak i przestrzeni. Pomogło w tym otwarte podejście do innowacji
uwzględniające zaangażowanie kilku parterów (prywatnych oraz publicznych laboratoriów badawczych). Podjęto również decyzję, aby przygotować aplikację konkursową w ramach 7. Programu Ramowego UE, na projekt
związany z monitorowaniem poziomu ozonu na obszarach wiejskich, z myślą o zwiększeniu zbiorów zbóż.
Głównym celem powstałych innowacyjnych projektów są usługi dotyczące monitorowania atmosfery
(GMES/MACC) oraz usługi monitorowania naziemnego. Projekt jest innowacyjny, ponieważ takie usługi
nie istnieją jeszcze w Europie. Jest to jednak przedsięwzięcie ryzykowne: istnieje silna potrzeba opracowania założeń technicznych:
• jak optymalnie dostosować główne z oferowanych usług do regionalnych uwarunkowań?
• w jaki sposób poradzić sobie z problemami związanymi z dostosowywaniem narzędzi modelujących?
• jak efektywnie wykorzystać dane satelitarne?
Aby radzić sobie z takimi oraz innymi ważnymi zagadnieniami, powstało zarządzane przez NOVELTIS konsorcjum obejmujące:
• użytkowników końcowych w przemyśle rolno-spożywczym,
• stowarzyszenia branżowe,
• laboratoria badawcze w Europie posiadające niezbędne kompetencje.
Udało się skutecznie zidentyfikować ryzyka towarzyszące projektowi. Następnie, w ramach konsorcjum
(o wysokich kompetencjach w obszarze rolnictwa oraz modelowania jakości powietrza) opracowana
została struktura zarządzania projektem wartym 4 miliony euro. Oszacowane koszty projektu wskazują
na konieczność publicznego wsparcia finansowego, które zwiększy zaangażowanie odbiorców.
Rezultaty osiągnięte na poziomie europejskim (łagodzenie wpływu na rolnictwo zgodnie z przewidywaną intensywnością występowania ozonu) powinny przyczynić się do mniejszego wykorzystania
związków chemicznych takich jak pestycydy. Sporządzony został też roboczy biznesplan, oraz zaaprobowany przez partnerów plan dotyczący IPR. Zdefiniowano również potencjalne grupy odbiorców (np.
rolników). Projekt wymaga jednak formalnej strategii, aby skorelować go z użytkownikami, na przykład
poprzez umowy dotyczące warunków świadczenia usług.
131
Kolejne kroki
Prośba oraz zasady dofinansowania projektu ze środków publicznych omawiane będą z Komisją Europejską oraz ESA (Europejską Agencją Kosmiczną) w drugiej połowie 2010. NOVELTIS liczy na to, że
pierwsze z chroniących środowisko usług gotowe będą do roku 2013.
Inne kluczowe sektory wzrostu
NOVELTIS zamierza również odegrać ważną rolę w trwałym rozwoju takich środowiskowych aspektów
jak:
• zrównoważone miasta (innowacyjne podejście diagnostyczne dotyczące parametrów energetycznych i środowiskowych rozwijających się obszarów miejskich),
• monitorowanie zanieczyszczenia oraz zdrowia ludzkiego (zaawansowane podejście do monitorowania i narzędzi zapobiegających),
• monitorowanie zanieczyszczenia skupiające się na rolnictwie oraz zbiorach (oddziaływanie, przeciwdziałanie, systemy wspierające podejmowanie decyzji),
• oceanografia przybrzeżna oraz zintegrowane zarządzanie strefy przybrzeżnej (usprawnione zintegrowane rozwiązania),
• efekty i wpływ zmian klimatycznych,
• pogoda kosmiczna (monitorowanie zachowania słońca dla bezpieczeństwa urządzeń znajdujących się w przestrzeni kosmicznej).
5.1.27 MŚP: ORKIS, Francja – opracowanie odpowiedniego podejścia
marketingowego
Serge Galant
Francuska firma ORKIS jest młodym MŚP zajmującym się opracowywaniem rozwiązań z zakresu przechowywania oraz odzyskiwania danych z plikami zdjęciowymi, w oparciu o linię produktów AJARIS, oraz
przechowywaniem danych klientów, którzy zdecydowali się outsourcingować zarządzanie danymi. Poprzez analizę popytu oraz kontakt z potencjalnymi klientami IMP3rove pomógł opracować wersję AJARIS
4. Opracowany produkt pomógł 36,000 miastom we Francji lepiej zarządzać procesami komunikacyjnymi. Produkt AJARIS Pack Mairie osiąga obiecujące rezultaty od końca roku 2008.
Profil firmy ORKIS – komunikacja treści multimedialnych
ORKIS (www.orkis.com) to młoda firma zajmująca się opracowywaniem rozwiązań z zakresu przechowywania oraz odzyskiwania danych z plikami zdjęciowymi, w oparciu o linię produktów AJARIS, oraz przechowywaniem danych klientów, którzy zdecydowali się outsourcingować zarządzanie danymi. Firma
pracuje w oparciu o cztery typy technologii:
• systemy IT dedykowane przechowywaniu danych,
• iDigital – przetwarzanie obrazów,
• przetwarzanie i odzyskiwanie danych,
• usługi Internetowe.
Rynek, na którym działa firma jest bardzo konkurencyjny, a operuje na nim kilku dużych europejskich
graczy oraz duża liczba małych jednostek.
132
Wyzwania stojące przed firmą ORKIS – brak spójnej kultury organizacyjnej firmy
Analizę opartą na metodzie IMP3rove przeprowadzono, w okresie spowolnionego wzrostu firmy, będącego konsekwencją „pęknięcia bańki internetowej”; pozycjonowanie firmy prowadzone było wokół
dwóch niemal niekompatybilnych aspektów jej działalności:
• rozwijania produktów (AJARIS) z bardzo krótkim cyklem innowacji,
• usługi dla firm chcących outsourcingować przechowywanie plików graficznych.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Wnioski płynące z warsztatów konsultacyjnych zorientowane były na opracowanie marketingowe podejścia do istniejących (lub nowych) klientów, aby:
• kontynuować opracowywanie niezbędnych innowacji,
• rozwijać wysoce innowacyjne produkty pozwalające na wyprzedzenie konkurencji. Produkty takie powinny być jednak opracowywane w odpowiedzi na zapotrzebowanie ze strony wystarczającej liczby potencjalnych klientów.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
Rezultaty
W efekcie warsztatu konsultingowego IMP3rove, zarząd ORKIS dostosował ostatecznie swój proces marketingowy, prowadzony cyklicznie w oparciu o seminaria z udziałem obecnych j potencjalnych klientów:
• w Paryżu, co miesiąc (patrz strona internetowa),
• w innych francuskich miastach, co kwartał (Nantes, Aix-en-Provence, Lyon).
Dzięki bieżącemu kontaktowi z obecnymi i potencjalnymi klientami w ramach seminariów oraz towarzyszącej im analizie popytu, możliwe okazało się opracowanie AJARIS 4.
Kolejny krok
ORKIS zamierza rozwinąć usługi outsourcingowe oraz upowszechnić swoją linię produktów na terenie Europy, przy jednoczesnym rozszerzeniu działań marketingowych w wybranych europejskich lokalizacjach.
5.1.28 MŚP: Perficable, Hiszpania – wzrost poprzez zwiększanie satysfakcji klientów
Francisco de Aristegui
Kiepskie rezultaty na polu innowacyjności zmotywowały Perficable do systematycznego zbierania informacji od klientów oraz ciągłego analizowania pomysłów pracowników, aby zwiększać innowacyjność
oraz nieprzerwanie wprowadzać usprawnienia.
Profil firmy Perficable
PERFICABLE S.A., założone w 1999 roku opracowuje części, które następnie produkuje na średnią i dużą
skalę w zależności od potrzeb klientów. Firma specjalizuje się w cięciu i obróbce różnych rodzajów materiałów metalowych dla całej gamy sektorów przemysłowych jak motoryzacyjny, AGD czy meblowy.
Firma obecnie produkuje następujące produkty dla sektora motoryzacyjnego:
• aluminiowe części dla systemów klimatyzacyjnych,
• aluminiowe elementy łączące wykorzystywane w urządzeniach klimatyzacyjnych,
• aluminiowe i stalowe konektory w urządzeniach wspomagania kierowania pojazdem.
133
Na tle całej branży, PERFICABLE posiada najbardziej zaawansowany technologicznie park maszynowy
wytwarzający wysokiej jakości produkty. Znajduje to odzwierciedlenie w wizerunku firmy, która uznawana jest za solidne przedsiębiorstwo dbające o zrównoważony rozwój. Strategia firmy polega na czerpaniu jak największych korzyści z prowadzenia zrównoważonej strategii działania gwarantującej firmie
powodzenie biznesowe, przy jednoczesnym generowaniu wartości dla jej partnerów, pracowników oraz
klientów.
Wyzwania stojące przed Perficable
Aby zwiększyć korzyści oraz z sukcesem umocnić pozycje firmy wewnątrz konkurencyjnego środowiska ważne jest, aby odróżnić się od konkurencji poprzez produkcję wysokiej jakości, konkurencyjnych
cenowo produktów – z tego względu element B+R jest niezwykle ważny. Wizja oraz strategia firmy
uwzględniają ogólnie rzecz ujmując:
• stawanie się dostawcą rozwiązań i usprawnień w procesie produkcyjnym części metalowych
oraz niemetalowych, które dopasowane są do potrzeb i oczekiwań obecnych i przyszłych klientów,
• oferowanie rozwiązań produkcyjnych, które są konkurencyjne kosztowo oraz obejmują najnowsze technologie,
• poszerzanie zasięgu na inne kontynenty oraz pozyskiwanie klientów ze wszystkich sektorów wymagających oferowanych przez firmę rozwiązań produkcyjnych.
Mimo że powyższe kroki zostały zdefiniowane, nie zostały ujęte jeszcze w liczbach. Z tego powodu firma
wzięła udział w analizie dokonywanej w ramach IMP3rove, która miała pozwolić na zidentyfikowanie
obszarów, charakteryzujących się potencjałem do wdrożenia usprawnień z zakresu zarządzania innowacjami.
134
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Ocena za pomocą IMP3rove wskazała na szereg możliwości wprowadzania dalszych ulepszeń w obszarze strategii innowacji oraz poziomu wdrożeń innowacyjnych rozwiązań. Dobre wyniki osiągnięto
w kategorii czynników sprzyjających innowacjom, procesów związanych z cyklem życia innowacji, oraz
organizacji innowacji i kultury innowacyjnej przedsiębiorstwa.
Główne usprawnienia powinny pojawić się w takich obszarach jak:
• definiowanie i wdrażanie innowacyjnego planu dla wychwytywania i wykorzystywania nowych
pomysłów,
• zbieranie i uwzględnianie informacji pochodzących od klientów, aby zwiększyć ich zadowolenie.
Na spotkaniu z przedstawicielami firmy nakreślono plany działań, które dotyczyły głównie powyższych
obszarów wymagających usprawnień.
Innowacyjny plan wychwytywania nowych pomysłów oparty jest na dokumencie dostępnym wszystkim
pracownikom w firmie. Plan powinien być bardziej złożony niż zwyczajne „pudełko, do których można
wrzucać pomysły”. Chodzi o zaangażowanie w ten proces całej kadry pracowniczej. Rozwijanie innowacyjnego planu musi objąć nie tylko pomysły samego twórcy planu, ale również inne aspekty, które pozwolą na rozwijanie nowych konceptów uwzględniających złożoność rynku. Należy więc zintegrować takie
elementy jak generowanie pomysłu, dojrzewanie pomysłu, ocena oraz jakościowe spojrzenia na pomysł.
Pomysły powinny być systematycznie wybierane, a nie pozostawiane same sobie, aby los decydował czy
odniosą sukces komercyjny czy nie. Ważne jest by wykorzystywać szanse oferowane przez rynek i umieć
działać strategicznie, wzmacniając konkurencyjność firmy.
Firma nie posiada niestety bazy informacji dotyczących poziomu zadowolenia klientów. To utrudnia
jej usprawnianie produktów i dostosowywanie się do zmian rynkowych. Aby pokonać ten problem,
przeanalizowano różne metody budowania relacji z klientem pozwalające uzyskać od niego informacje zwrotną. Znajdowanie rozwiązań na tego typu problemy staje się o wiele łatwiejsze, gdy różne
wydziały firmy nawiążą współpracę, która pozwoli im wspólnie zbierać informację zwrotną od swych
klientów.
Oddziaływanie metody IMP³rove na PERFICABLE
Przedsiębiorstwo PERFICABLE powinno uwzględnić innowację jako kluczowy czynnik swojej strategii.
Powinno też kłaść nacisk na zdobywanie fachowej wiedzy oraz budowanie bardziej innowacyjnej kultury – takiej, która zmotywuje pracowników do tworzenia pomysłów, zwłaszcza na obszarze trwałego
i stopniowego ulepszania procesów produkcyjnych. Tymczasem firma nie ukończyła jeszcze procesu
wdrażania tej idei w całości, co mogłoby jej pozwolić na wychwytywanie, przyswajanie i zarządzanie pomysłami, które tworzą wartość dodaną. Pierwsze kroki czynione w tym kierunku zmierzają ku tworzeniu
bezpośrednich sposobów komunikowania się z klientami, dostawcami oraz partnerami, aby umożliwić
zbieranie informacji zwrotnej.
Kiedy narzędzia służące zarządzaniu zostaną w pełni wdrożone, pozwolą one na:
• pokonanie barier organizacyjnych, które normalnie spowalniają proces generowania dobrych
pomysłów,
• identyfikowanie ważnych pomysłów oraz redukcję ryzyka eliminowania pomysłów dobrych
przez pomyłkę,
• zwiększenie przejrzystości pomysłów w trakcie ich cyklu życia, zwiększenie współpracy pośród
zaangażowanych partnerów, stworzenie obiegu „informacji zwrotnych” oraz synergię pomiędzy
firmami a pomysłami,
• przyspieszenie i wzrost jakości procesu decyzyjnego,
• redukcję czasu potrzebnego na wprowadzenie na rynek produktów/usług bazujących na nowym pomyśle (time -to –market),
• zwiększenie produktywności i jakości obsługi klienta,
• opracowanie strategii, które pozytywnie wpłyną na zasoby firmy, zagwarantują satysfakcję klientów oraz usprawnią łańcuch wartości.
5.1.29 MŚP: Pilana Tools Wood Saws, Czechy – lepsze zarządzanie pomysłami oraz
relacje partnerskie sprzyjające długofalowym innowacjom
Libor Friedel
Firma PILANA TOOLS Wood Saws założona została w 1997 roku i jest częścią grupy PILANA TOOLS. Przedsiębiorstwo zawsze było świadome znaczenia rozwoju zaawansowanych technologii, jakości oraz innowacji, dlatego zdecydowało się wziąć udział w projekcie IMP3rove, chce również wykorzystać metodę
IMP3rove w innych firmach tworzących grupę.
Profil firmy Pilana Tools Wood Saws – integralny element jednego z największych producentów
narzędzi w Europie
PILANA TOOLS Wood Saws (założona w 1997 roku) stanowi część grupy PILANA TOOLS, która zajmuje
się sprzedażą, dostawami energii oraz innymi usługami. Produkcja narzędzi prowadzona jest przez firmy
PILANA TOOLS Wood Saws Ltd., PILANA TOOLS Knives Ltd., PILANA TOOLS Saw Bodies Ltd., i PILANA
TOOLS Metal Saws Ltd.
135
Narzędzia zaczęto produkować w 1934 roku, a od 1948 do 1992 roku firma była przedsiębiorstwem
państwowym, aby w 1992 roku ostatecznie trafić w ręce prywatne.
Ponad 60% produkowanych narzędzi trafia na eksport, zwłaszcza do krajów uprzemysłowionych, takich
jak Niemcy, USA, Francja, Wielka Brytania, w których firma stara się oferować wysokiej jakości produkty
po konkurencyjnych cenach.
Wyzwania stojące przed Pilana Tools Wood Saws – długofalowe projekty innowacyjne
PILANA TOOLS Wood Saws to firma, która zawsze była świadoma znaczenia zawansowanych technologii, jakości oraz innowacji. Są to podstawowe uwarunkowania jej międzynarodowej obecności na rynkach, na których klienci decydują się na korzystanie z usług firmy matki – nawet w obliczu intensywnej
globalnej konkurencji.
Firma stara się osiągnąć wysoki poziom rozwoju technologicznego oraz stara się utrzymywać bliski kontakt z klientami i pośrednikami, jej ambicją jest znaleźć się wśród najlepszych producentów w sektorze
oraz zachować elastyczność w świadczeniu usług swym klientom.
PILANA TOOLS Wood Saws postrzega innowację jako wyzwanie i cierpliwie stara się poszerzać kompetencje firmy oraz zamieniać jej silne strony na „wymierne” rezultaty. Dlatego zarząd firmy zawsze stara się
szukać efektywnych oraz odpowiednich narzędzi i metod dla zarządzania innowacjami, wzmacniania
czynników umożliwiających innowację oraz sposobów na zwiększanie bazy klientów i zasięgu produktów. Długofalowe projekty innowacyjne to, bowiem sposób na rozwijanie firmy.
Sposób na zapewnienie innowacyjności w przyszłości: pomysły i partnerzy sprzyjający długofalowej
innowacyjności
Większość wysiłków, jakie PILANA TOOLS Wood Saws wkłada w zarządzanie innowacyjnością ma na celu
wprowadzenie zmian, a przez to zwiększenie wartości dodanej usług firmy, usprawnienie wsparcia oferowanego klientom oraz unowocześnienie technologii wykorzystywanej w głównej działalności firmy.
Szansą na realizowanie tych innowacyjnych celów jest także wsparcie uzyskiwane z funduszy UE.
Efektywność zarządzania innowacjami w firmie jest wysoka, choć wsparcie w postaci konsultacji pomogło zidentyfikować dwa obszary, które posiadają potencjał do wprowadzania dalszych ulepszeń:
• sformalizowanie i usprawnienie procesu zarządzania pomysłami,
• stworzenie istotnego partnerstwa opartego na usługach uzupełniających.
Razem z zarządzaniem projektowym zmiany w tych kwestiach powinny wspierać długofalowe projekty
innowacyjne.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
IMP3rove – Synergia oraz podejście pilotażowe w ramach grupy
PILANA TOOLS Wood Saws brała udział w projekcie poświęconym rozwijaniu czeskich dostawców zorganizowanych w ramach CzechInvest. Firma uczestniczyła również w opracowaniu pilotażowego Czeskiego Indeksu Benchmarkingowego, co pozwoliło dokonać holistycznej i kompleksowej oceny w oparciu o zrównoważoną kartę wyników (karta uwzględniała wydajność w ujęciu: finansowym, klientów,
procesów oraz HR).
Firma zdecydowała się brać udział w projekcie IMP3rove i, być może, zaangażować inne firmy z grupy
PILANA TOOLS.
136
Analiza Przyczyn Pierwotnych – wspieranie zarządzania pomysłami oraz wdrażanie podejścia
opartego na zarządzaniu wiedzą
W ocenie przeprowadzonej za pomocą metody IMP3rove, gdzie w próbie znalazło się 131 przedsiębiorstw – w tym również bardzo silni liderzy wzrostu, firma uplasowała się nieco poniżej średniej. Bardziej
pozytywnie wyglądała ocena w obszarach takich jak strategia innowacyjności, kultura innowacyjności
oraz cykl życia innowacji, gdzie przedsiębiorstwo osiągnęło prawie takie same wyniki jak czempioni
wzrostu. Te dziedziny można postrzegać jako doskonałą bazę dla dalszego rozwoju, przy założeniu, że
wsparte zostaną dodatkowymi czynnikami stymulującymi.
PILANA TOOLS Wood Saws wzięła udział w analizie za pomocą IMP3rove oraz w analizie Przyczyn Pierwotnych jeszcze przed uczestnictwem w warsztatach konsultingowych. Raport podkreślił doskonałe
wyniki czynników time-to-market oraz time-to-profit, co można określić za znak innowacyjnych umiejętności. Poprawić można za to proces generowania pomysłów, zarządzanie pomysłami oraz umiejętność przełożenia innowacyjnych pomysłów na wymierne rezultaty.
Istnieje też możliwość przyjęcia i wdrożenia, narzędzi przydatnych w zarządzaniu wiedzą, audycie technologicznym, SYMPLE, lub wytycznych dla zarządzania finansowego projektami innowacyjnymi.
Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała też, że usprawnienia można wdrażać w dziedzinie usług i kwestii
organizacyjno- innowacyjnych.
W najbliższej przyszłości PILANA TOOLS Wood Saws pragnie raz jeszcze uzupełnić kwestionariusz i ocenić swoje postępy a także zmotywować całą grupę do wzięcia udziału w analizie IMP3rove.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
Wykorzystywanie usług konsultingowych IMP3rove do wzmacniania czynników wspierających
innowacje
Podczas warsztatów konsultingowych przeanalizowano dwa raporty przygotowane dzięki IMP3rove.
Zostały one zaprezentowane oraz omówione z managerami firmy i posłużyły jako kontynuacja poprzednich projektów doradczych. Szczególną uwagę położono na obszary najsłabiej rozwinięte i na wybór
priorytetów planu działania. W rezultacie menadżerowie firmy zajęli się formalizowaniem sposobu zarządzania pomysłami, wdrażaniem zarządzania projektowego, poszukiwaniem możliwości rozwoju partnerskich relacji z innymi firmami.
Jak już wspomniano, w oparciu o dyskusję prowadzoną podczas warsztatu konsultingowego, stworzono
plan zwiększania efektywności zarządzania innowacjami w firmie. Podejście, jakie opracowano w wyniku procesu konsultacyjnego obejmowało trzy ze zidentyfikowanych, kluczowych obszarów oraz obejmowało czynniki stymulujące innowacje. Omawiano też różne scenariusze zwiększania innowacyjności,
jednak ze względu na inne równoległe projekty i wprowadzane zmiany nie ustalono żadnych finansowych celów.
Wymierne rezultaty płynące z IMP3rove – innowacja jako podstawa uzyskiwania bardziej
wymiernych rezultatów
Uogólniając, podczas analizy każdego małego lub średniego przedsiębiorstwa w ramach IMP3rove, pojawiały się wyzwania natury menadżerskiej: bardziej równoległe prowadzenie działań i ich koordynacja,
precyzyjne określanie finansowych korzyści płynących z zastosowania IMP3rove.
Oddziaływanie metody określono jako „usprawniające jakość”, umożliwiające łatwiejsze pozyskiwanie
nowych klientów, usprawnianie eksportu oraz poprawa międzynarodowej konkurencyjnej pozycji.
IMP3rove pozwolił na podsumowanie zagadnień związanych z innowacyjnością firmy oraz dał okazję by
omówić sposób zwiększania innowacyjności oraz dokonywania jej pomiarów.
137
Wartość IMP3rove
Proces oceny i konsultingu dokonywany za pomocą IMP3rove pomógł wskazać firmie PILANA TOOLS
Wood Saws drogę ku szczegółowemu i kompleksowemu analizowaniu i dokonywaniu benchmarkingu
firmy według metod zdefiniowanych w A.T. Kearney House of Innovation. To holistyczne podejście dotyczące innowacji dopełniło poprzednie oceny, dokonywane przez firmę przy okazji udziału w programie
dla dostawców oraz Czeskiego Indexu Benchmarkingowego.
Najcenniejsze elementy usług świadczonych firmie przez IMP3rove to:
• międzynarodowy benchmarking efektywności zarządzania innowacjami,
• konsulting (pomógł zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu oraz może pomóc opracować
plan działania),
• narzędzie do przeprowadzania samooceny on-line (pomaga identyfikować obszary, na których
można dokonywać interwencji jeszcze przed przeprowadzeniem warsztatu konsultingowego
z IMC).
Czeskie firmy uznały te trzy aspekty za najbardziej wartościowe z ich perspektywy.
5.1.30 MŚP: Promoscience, Włochy – szansa dla małej firmy, aby zaistnieć w sieci
europejskiej skali
Ginevra Tonini and Christin Pfeiffer
Jako małe i młode MŚP zajmujące się planowaniem zaawansowanych rozwiązań dla zarządzania wiedzą,
Promoscience skorzystało z oferowanej przez IMP3rove szansy uczestnictwa w sieci o europejskim zasięgu. W przypadku tej firmy, warunkiem dalszego rozwoju okazała się być integracja procesów w obszarze
zarządzania cyklem życia innowacji.
Profil firmy Promoscience
Promoscience powstała w 2004 roku, jako firma spin-off przedsiębiorstwa SISSA-ISAS, (International
School of Advanced Studies of Trienste (Włochy)), z inicjatywy zespołu badaczy specjalizujących się
w planowaniu zaawansowanych rozwiązań dla zarządzania wiedzą.
Firmę tworzy pięcioosobowy zespół specjalistów, zaś jej celem jest badać potrzeby społeczności naukowych poprzez dostarczanie nowych i efektywnych strategii transferu wiedzy oraz rozwijanie odpowiednich technologii IT. Pokonywanie barier i problemów, które utrudniają wymianę wiedzy dotyczącej innowacyjnych rozwiązań z szerszym gronem osób, jest ambitnym celem jakie stawia sobie Promoscience.
Firma ma zamiar realizować to wyzwanie opracowując innowacyjne rozwiązania i nowe aplikacje ICT
w zakresie zarządzania dokumentami, treścią, wiedzą oraz systemów zarządzania projektowego.
Biorąc pod uwagę misję firmy oraz jej bliskie powiązania ze światem badań i nauki, strategię jej dalszego
rozwoju zdecydowano się ukierunkowywać na innowacyjność. Za wizję oraz misję firmy odpowiedzialny jest jej lider, natomiast temat innowacyjności jest bliski i leży w obszarze zainteresowań również
grona jego współpracowników, którzy zawsze informowani są o strategii biznesowej firmy.
Firma nie tylko świadoma jest znaczenia innowacji na każdym etapie procesu podejmowania decyzji, ale
również jest gotowa eksperymentować z narzędziami oceny innowacyjności firmy, takimi jak metoda
IMP3rove.
138
Wyzwania stojące przed Promoscience
Działanie w wysoce innowacyjnym sektorze i radzenie sobie z „presją”, jaka wiąże się z innowacyjnością oraz czynnikiem time-to-market jest kluczowym czynnikiem trwałego sukcesu na rynku tak młodej
i małej firmy.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Angażując się w projekt IMP3rove, firma skłoniła się ku skorzystaniu z pomocy w przeprowadzaniu analizy IMP3rove oraz wykorzystała oferowane darmowo konsultacje, aby wspólnie odczytać i zinterpretować
wyniki raportu. Firma chciała ocenić swój poziom innowacyjności oraz zidentyfikować problemy, aby
zoptymalizować osiągane w przyszłości wyniki.
Firma osiągnęła całkowity wynik 55% w klasyfikacji zarządzanie innowacyjnością. Diagram wykazał, że
wynik ten był o 10% wyższy niż średnia europejska. Bardziej szczegółowa analiza raportu wskazała obszar wymagający większego zaangażowania ze strony firmy. Przede wszystkim zaobserwowano szereg
elementów krytycznych związanych z cyklem życia innowacji. Również podczas debaty pan Brancaleon,
właściciel firmy zwrócił, w jej imieniu, uwagę na ten aspekt – traktując go jako kluczowy. W szczególności podkreślono, że firma projektuje oraz świadczy usługi w imieniu stron trzecich. Pan Brancaleon
zaznaczył, że sektor ICT przykłada dużą wagę do tworzenia oprogramowania usprawniającego wymianę
informacji naukowych i że niemal nie sposób dziś pracować inaczej niż na zamówienie. Wyjaśnia to
część krytycznych danych przedstawionych w raporcie, odnoszących się np. do obszaru procesów zintegrowanych. Raport wykazał, że firma nie kieruje się zdefiniowanymi schematami ani ścieżkami zapewniającymi systematyczną rewizję nowych koncepcji, pomysłów oraz projektów. Winą za taki stan rzeczy
obarczono braki w kadrze pracowników.
Z drugiej strony, podczas dokonywania oceny projektów oraz pomysłów dobrym rozwiązaniem okazało się wykorzystanie zespołu specjalistów z różnych dziedzin. Kolejnym ważnym aspektem był proces
oceny i analizy informacji zwrotnej pochodzącej od klienta oraz współczynnik nowouruchamianych
do zakończonych projektów innowacyjnych, odpowiadających na zidentyfikowane wcześniej cele. Potwierdza to, że firma poświęca szczególną uwagę klientom (uniwersytetom oraz centrom badawczym)
oraz obszarom biznesowym. Ostatnim z aspektów jest fakt, że świetne wyniki odnotowano zarówno
w wymiarze strategii innowacyjnej, gdzie wyraźnie widać, że strategia przedsiębiorstwa ukierunkowana
jest na innowacje, jest znana i podzielana przez współpracowników, jak i w wymiarze organizacji i kultury innowacyjnej, przejawiających się silną skłonnością i zainteresowaniem innowacjami oraz doskonałą
współpracą z partnerami z zewnątrz. Podczas dyskusji dotyczącej tego jak usprawnić zarządzanie zintegrowanymi procesami, zasugerowano liderowi firmy, aby zdefiniować model monitorowania parametrów sukcesu projektu, oraz stworzyć „wykaz” celów. Aby zrekompensować niedobór wykwalifikowanego personelu poradzono firmie, aby zawarła umowy z uniwersytetami i przyjęła studentów do swojej
placówki. Zasugerowano w tym kontekście, aby wykorzystała do tego celu European Mobility Portal,
gdzie można zamieszczać ogłoszenia o pracę oraz przeglądać CV zarejestrowanych w ramach portalu
pracowników naukowych. Możliwe jest też przedstawienie swojej oferty, jako placówki, która przyjmie
europejskich naukowców w ramach projektów Marie Curie (7. Program Ramowy).
Wpływ metody IMP³rove na Promoscience
Włoska firma Promoscience wybrana została jako najlepsza praktyka na konferencję Europe INNOVA, która
miała miejsce w Lyon 23 i 24 października 2008 roku. Była to konferencja, podczas której metoda IMP3rove
otrzymała nagrodę „najlepszego innowacyjnego narzędzia” przyznaną przez Komisję Europejską.
Dla zarządu firmy, konferencja w Lyon okazała się bardzo korzystna ze względu na nawiązane kontakty,
pozwoliła na tworzenie synergii na poziomie europejskim oraz umożliwiła tworzenie nowych strategii
139
innowacji. Przywilej bycia zaproszonym i możliwość prezentacji na forum w Lyonie doświadczeń firmy
związanych z przekuwaniem pomysłów na realną wartość stanowiło również potwierdzenie potencjału
IMP3rove. Była to też szansa podjęcia dyskusji z wybraną społecznością europejskich pionierów innowacji i decydentów oraz, bez wątpienia świadectwo namacalnych korzyści, płynących z udziału firmy
w projekcie IMP3rove.
Cel i misja projektu IMP3rove zdają się być dla firm bardzo przejrzyste; w szczególności zorientowanie
narzędzia na kompleksowe podejście do innowacji.
Dla przedsiębiorstw działających w najbardziej innowacyjnych sektorach świadomość jego przydatności
będzie prawdopodobnie wyższa. Dla tych firm, „presja” na wdrażanie innowacji oraz czynnik time-to-market (czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek) są czynnikami o fundamentalnym znaczeniu.
Strategicznym wyzwaniem może się jednak okazać zachęcanie do stosowania IMP3rove przedstawicieli
biznesu z najbardziej tradycyjnych sektorów, w taki sposób aby zwiększyć ich świadomość znaczenia
innowacyjności we wszystkich procesach biznesowych: od strategii innowacji do kultury korporacyjnej,
od zaangażowania pracowników do użytych zachęt, od sukcesu produktów i usług do zarządzania pomysłami.
Jako trzy silne strony IMP3rove z pewnością wskazać trzeba: możliwość uzupełniania kwestionariusza
on-line służącego samoocenie; raport prezentujący wyniki prowadzonej po uzupełnieniu kwestionariusza analizy; oraz, przede wszystkim, możliwość skorzystania z bezpłatnego konsultingu podczas
uzupełniania kwestionariusza i konsultacji po otrzymaniu raportu. Aby zachęcić inne przedsiębiorstwa
do korzystania z IMP3rove należy wyeksponować właśnie te korzyści oraz podkreślić znaczenie analizy
benchmarkingowej.
Doświadczenia zebranie dzięki udziałowi w projekcie, były dla firmy Promoscience bardzo satysfakcjonujące: pozwoliły zarządowi firmy skupić się na procesach biznesowym, ocenić je i spojrzeć na nie z innej perspektywy, co często nie jest możliwe, kiedy wypełnia się swoje codzienne obowiązki. Raport
benchmarkingowy IMP3rove, konsultacje oraz pomoc w odczytaniu wyników raportu (wsparcie konsultantów) dotyczącego słabych i silnych stron firmy, przyniosły wymierne korzyści. Stały się one również
okazją do przemyślenia przyszłej strategii firmy. Możliwość obserwacji jak plasuje się firma w kontekście
konkurentów jest ważnym bodźcem do poprawy konkurencyjność firmy oraz czynnikiem motywującym do analizowania kierunków rozwoju europejskiego rynku w każdym obszarze kompetencji firmy.
Na koniec, możliwość uczestniczenia w spotkaniach projektowych okazała się dobrą okazją do sieciowania (networkingu) z innymi wysoce konkurencyjnymi firmami.
5.1.31 MŚP: SBC, Francja – sposoby na przetrwanie kryzysu ekonomicznego
Vincent Morfouace
SBC (www.sbcfrance.com) to firma, która do 2005 roku zajmowała się sprzedażą rozwiązań komputerowych. Nowy udziałowiec oraz menadżer firmy zmienia profil firmy w kierunku świadczenia usług dla
operatorów sieci mikrokomputerów. IMP3rove pomógł zaprojektować „mapę drogową” oraz plan działania, aby zmienić profil zatrudnienia oraz by stworzyć „długofalową wizję” motywującą mały zespół do
pozyskiwania nowych klientów.
140
Profil firmy SBC
Od 1997 roku, SBC wspierało firmy oraz osoby prywatne oferując rozwiązania informatyczne. Zgodnie ze
zmieniającym się popytem, SBC uzupełnia swe usługi oferując również porady dotyczące instalowania,
utrzymania oraz outsourcingu zasobów IT.
Wyzwania stojące przed firmą SBC
Firma SBC została poważnie dotknięta kryzysem gospodarczym, który we Francji rozpoczął się w drugiej
połowie roku 2008 i doprowadził do utraty przez firmę kilku klientów, którzy zbankrutowali. W oparciu
o diagnozę IMP3rove, potwierdzono, że firma potrzebuje pilnych zmian dotyczących:
• kształtu zespołu, który będzie w stanie stworzyć strategiczną wizję, która zdominowana będzie
przez usługi świadczone klientom. Usługi te stanowić będą główne źródło przychodów oraz zysków,
• stworzenia nowego wizerunku firmy dopasowanego do istniejącej bazy klientów, aby lepiej cenić nowych klientów oraz, aby zwiększać sprzedaż usług,
• zwiększenia umiejętności zespołu, który będzie w stanie obsługiwać nowe technologie obejmujące architekturę innowacyjnych systemów informatycznych.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Po warsztatach konsultacyjnych stworzono plan działania i tzw. „mapę drogową” na lata 2008-2009, następnie rozpoczęto wdrażanie usprawnień w firmie, zgodnie z nowym planem działania:
• zatrudniono nowe osoby, które wiosły doświadczenie pomagające zorientować firmę bardziej
w kierunku usług odpowiadających nowym założeniom,
• aby podnosić jakość usług świadczonych przez firmę dotychczasowym i nowym klientom, na
bieżąco wykorzystywane są kwestionariusze badające ich satysfakcję,
• firma uzyskała główne certyfikaty od firmy Microsoft oraz Apple Computers, umożliwiające
wprowadzenie bardziej zaawansowanych systemów informatycznych obejmujących najnowsze
technologie oferowane przez wąską grupę producentów sprzętu i oprogramowania.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
SBC aktywnie poszukuje nowych partnerów i kontaktów biznesowych, pozwalających zwiększyć wartość dodaną kontraktów dotyczących wsparcia informatycznego.
Do końca roku 2009, SBC przejdzie przez drugą rundę diagnozy metodą IMP3rove, aby dokonać pomiaru zmian, jakie zaszły w firmie w stosunku do drugiej połowy roku 2007, oraz aby przeprowadzić
benchmarking własnej skuteczności biznesowej w stosunku do konkurentów. Warto dodać, że niektórzy
konkurenci firmy operują w tym samym regionie.
SBC zasugerowało, by firmy chcące poddawać się corocznej diagnozie wykorzystywały uproszczoną
wersję kwestionariusza, w którym uwzględnione będą jedynie zmiany zachodzącą z roku na rok. To zachęci firmy, by przeprowadzać diagnozę bardziej regularnie.
Diagnoza przeprowadzana dzięki IMP3rove podkreśliła potrzebę harmonizowania umiejętności personelu ze strategią rozwoju przyjęta przez udziałowców oraz menadżerów. To doprowadziło do zatrudnienia
nowych techników oraz zmotywowało firmę do ubiegania się o certyfikaty wydawane przez głównych
graczy na rynku IT. Wszystko to ma na celu lepsze wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów.
141
5.1.32 MŚP: Spacebel, Francja – zmienianie modelu biznesowego, aby sprostać
przyszłym wyzwaniom rynkowym
Serge Galant
Późne lata 90. XX w. to okres, w którym SPACEBEL podjął działania zmierzające do zdywersyfikowania
działalności w nowych segmentach rynku (zwłaszcza w sektorze medycznym, który wymaga oprogramowania umożliwiającego pracę w czasie rzeczywistym, oraz zdalne sterowanie złożonym sprzętem).
Dywersyfikacja ta nie przebiegała jednak szczególnie pomyślenie ze względu na różnice w cyklu życia
produktów oraz na brak dopasowania do potrzeb klientów. SPACEBEL obecnie wraca do głównego nurtu działalności i musi zmienić model biznesowy, aby dopasować się do przyszłych potrzeb przemysłu
kosmicznego.
Profil firmy Spacebel
SPACEBEL (www.spacebel.be) to belgijska firma z siedzibą w Science Park of Liege. Główna działalność
firmy prowadzona od 1980 roku wiąże się z opracowywaniem specyfikacji, rozwojem oraz ulepszaniem
narzędzi oprogramowania do pracy w czasie rzeczywistym na pokładzie satelitów, oraz oprogramowania przetwarzającego w czasie rzeczywistym dane otrzymywane przez stacje naziemne z satelitów.
Główni klienci to Francuska Agencja Kosmiczna (CNES) oraz Europejska Agencja Kosmiczna (ESA).
Wyzwania stojące przed Spacebel
SPACEBEL pragnie zmienić swój model biznesowy, aby dopasować się do potrzeb przemysłu kosmicznego. Zawarto umowy z ESA oraz zainicjowano partnerstwo z belgijską firmą Verhaert. Verhaert oczekuje wdrażania otwartych innowacji we współpracy z kilkoma partnerami (również uniwersytetami),
mających na celu opracowanie koncepcji czujników montowanych na satelitach. Działania te uwzględniają takie aspekty jak odpowiednie wzornictwo mikrosatelitów, ich działanie, wyniesienie na orbitę
i sterowanie. Jest to rynek, na którym obecnych jest wielu europejskich oraz zachodnich konkurentów.
Produkt ten bazuje na dwóch rozwiniętych z powodzeniem produktach (PROBA1 oraz PROBA2), które
powstały przy niewielkim wparciu ESA. Prawdziwym wyzwaniem będzie zajęcie się wzornictwem, rozwojem, wdrożeniem i działaniem systemów mikrosatelitarnych.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Diagnoza IMP3rove wykazała:
• aby zwiększyć zysk i umożliwić przepływ gotówki firma SPACEBEL potrzebuje nowego modelu
biznesowego. Zarząd i udziałowcy firmy rozumieją znaczenie i potrzebę regularnego, a nawet
codziennego wdrażania poprawek w organizacji produkcji,
• rekrutowanie doświadczonych menadżerów projektowych ma kluczowe znaczenie dla zarządzania długofalowymi projektami przemysłowymi,
• sukces Proba1 (pierwszy mikro-satelita) oraz prace trwające nad PROBA2 (do prognozowania
emisji cząstek słonecznych, za pomocą dwóch sensorów: SWAP – ultrafioletowy teleskop oraz
LYRA – radiometr mierzący optyczne cechy Słońca w głębokim ultrafiolecie) są podstawą przyszłej strategii rozwoju.
PROBA1 operuje już od 2001 roku a wyniesienie na orbitę PROBA2 planowane jest na listopad 2009 roku
przy użyciu rakiety rosyjskiej. Dotychczasowy sukces pokazuje zdolność SPACEBEL oraz partnerów firmy
do zarządzania bardziej skomplikowanymi programami rozwoju mikrosatelitów.
142
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
• firma negocjuje obecnie na całym świecie kilkanaście propozycji dotyczących konstrukcji
mikrosatelitów a kontrakty mają pojawić się do roku 2010,
• wprowadzono nową strukturę zarządzania projektami, aby zapewnić ich dalszy rozwój,
• jeśli przedsięwzięcie związane z PROBA2 zakończy się powodzeniem do końca roku 2009 SPACEBEL będzie gotowy do wdrożenia nowego modelu biznesowego.
Metoda IMP3rove rzuciła światło na problem braku nowych utalentowanych pracowników, którzy mogliby wesprzeć rozwój techniczny niezbędny do zmiany modelu biznesowego firmy SPACEBEL.
5.1.33 MŚP: SPM Engineering, Włochy – definiowanie pozycji na światowym rynku
Marco Santoro i Christin Pfeiffer
SPM Engineering to włoska firma z grona małych i średnich przedsiębiorstw działająca w obszarze zaawansowanych technologicznie usług inżynieryjnych (dizajn produktów) oraz silnie zorientowana na
badania i rozwój. Firma dostrzegła ograniczenia (pozatechniczne) w swoim modelu biznesowym, które
mogą negatywnie wpływać na potencjał jej wzrostu, zwłaszcza na rynkach zagranicznych. IMP3rove
zapewnił firmie narzędzia oraz holistyczne podejście, niezbędne dla właściwej oceny silnych i słabych
stron przedsiębiorstwa. Projekt stworzył też podstawy dla zdefiniowania pozycji jej najbardziej zaawansowanych produktów i usług na globalnym rynku.
Profil firmy SPM Engineering
SPM Engineering to firma usługowa zajmująca się nowoczesnym wzornictwem dla produktów opracowywanych w sektorach tworzyw sztucznych i maszyn. Działalność firmy obejmuje definiowanie estetycznych i funkcjonalnych cech wzornictwa, projektowanie wzornictwa produktów, symulacje komputerowe, uprzemysłowienie procesu produkcyjnego oraz jego optymalizację.
Bardziej szczegółowo, działalność firmy obejmuje takie obszary jak: wzornictwo, inżynieria wsteczna,
projekty produktów, projekty form, obliczenia i symulacje, symulacje dynamicznych kalkulacji, kinetomatyczne symulacje, symulacje wibracji, symulacje dynamiki płynów, prototypy oraz testy laboratoryjne.
Od 33 lat firma oferuje usługi inżynieryjne w następujących dziedzinach: urządzenia AGD, pojazdy, aeronautyka, transport morski. Firma ma siedzibę w Pordenone we Włoszech i zatrudnia 35 osób, głównie
wysoce wyspecjalizowanych inżynierów.
Silnie zorientowana na badania i rozwój firma SPM Engineering uzyskała akredytacje od Włoskiego Ministerstwa Edukacji, oraz University and Research (MUR) a jednocześnie zarejestrowana została w Rejestrze
Laboratoriów Badawczych. To pozwoliło klientom firmy nie tylko uzyskać dostęp do usług wykwalifikowanych inżynierów, ale również do technologicznych badań i innowacyjnych projektów prowadzonych
we współpracy z wydziałami uniwersyteckimi.
Wyzwania stojące przed SPM Engingeering
Tak szczególne kwalifikacje technologiczne, pozwalają firmie traktować zarządzanie innowacjami jako strategiczny atut, przydatny dla osiągania na rynku pozycji pierwszoligowej firmy z branży inżynieryjnej oraz
będący punktem odniesienia dla innych światowej sławy przedsiębiorstw zaawansowanej inżynierii.
Cele zarządzania innowacjami uwzględniają chęć dokonywania takich zmian w modelu biznesowym,
które pozwolą wyjść naprzeciw konkurencji. Zmiany te jednak nie powinny zachodzić w sposób gwałtowny i ani zaburzać pracy firmy. Zarząd postrzega istniejący model biznesowy jako system pozbawiony
143
menadżerskich oraz organizacyjnych zasobów, które powinny pozwalać na przyjęcie bardziej innowacyjnego podejścia do struktury organizacyjnej i zarządzania firmą. Te słabe strony firmy mogą w przyszłości stanowić przeszkodę dla jej rozwoju i wzrostu.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Firma poszukiwała odpowiedniego podejścia do innowacji, które pozwoliłoby jej komplesowo oceniać
wszystkie innowacyjne aspekty prowadzonej działalności – nie tylko technologię oraz produkt, ale również marketing, komunikację oraz sieciowanie (networking). IMP3rove sprostał tym oczekiwaniom i uzany został za skuteczne narzędzie.
144
Wpływ IMP³rove na SPM Engineering
Wyniki ewaluacji samooceny przeprowadzonej przez firmę w ramach projektu były dobre: pod względem efektywności zarządzania innowacjami SPM Engineering uplasowała się powyżej niż średniej wyznaczonej przez czempionów wzrostu (całkowity wynik firmy to 78%, czempioni wzrostu zanotowali
56%).
Wypełnienie kwestionariusza oceny potwierdziło, ogólne zaangażowanie firmy w innowacje oraz znajomość podejścia przedstawionego w A.T. Kearney House of Innovation, zwłaszcza w odniesieniu do
strategii innowacyjnej, czynników wspierających innowacje oraz procesów związanych z cyklem życia
innowacji.
Osiągnięty wynik zgodny był z opinią zarządu, że firma efektywnie korzysta z aktywów związanych
z technologiami.
Szczegółowa analiza różnych wymiarów zarządzania innowacją wykazała istnienie obszarów, w których
można potencjalnie wprowadzać ulepszenia, zwłaszcza w odniesieniu do efektów działań innowacyjnych.
Główne silne strony firmy to:
• innowacyjna organizacja i kultura przedsiębiorstwa (97% w stosunku do 69% osiągniętych przez
czempionów wzrostu), niezwykle intensywny poziom współpracy i partnerstwa wspierającego
innowację,
• strategia innowacyjności, i jej skuteczne upowszechnianie oraz ukierunkowanie na obiecujące
innowacyjne projekty,
• procesy związane z cyklem życia innowacji, cechujące się wysoką skutecznością realizowanych
projektów oraz krótkim okresem rozwoju projektów i produktów.
Kluczowe słabości firmy odnoszą się w szczególności do następujących aspektów działalności:
• zarządzania pomysłami, w tym brak procedur regulujących generowanie pomysłów. Można było
temu zaradzić dzięki informacjom zawartym w raporcie – w konsekwencji firma mogła właściwie
zdefiniować cykl zarządzania pomysłami,
• pod względem rezultatów działań innowacyjnych, firma wypadła nieco gorzej niż średnia i wynik w tym obszarze był znacznie niższy niż uzyskany przez czempionów wzrostu. Gorsze wyniki
dotyczyły m.in. zysku operacyjny z innowacji, wzrostu liczby pracowników oraz wzrostu całkowitych przychodów.
Zarząd firmy znalazł wewnętrzne luki w sposobie, generowania rezultatów biznesowych. Słabości te
dotyczą niewystarczających umiejętności analizowania przyszłego rozwoju firmy w obliczu wydarzeń
na rynkach światowych.
SPM Engineering zdecydowało się kontynuować proces konsultacyjny, aby lepiej zrozumieć zasoby firmy oraz uzyskać wskazówki, co do dalszych działań mających na celu usprawnienie nie tylko zarządzania innowacyjnością, ale również zwiększenie konkurencyjności firmy.
Przed warsztatem konsultacyjnym firma przeprowadziła również analizę Przyczyn Pierwotnych, aby móc
wykorzystać raport ewaluacyjny, jako okazję do omówienia nowego modelu biznesowego.
Z kolei sesje konsultingowe prowadzone przez R.Q – eksperta IMP3rove uwzględniły przygotowania
złożonego planu działań, którego realizacja prowadzona miała być nie tylko w kontekście IMP3rove, ale
również jako element szerszego programu, finansowanego z lokalnych środków publicznych. Fakt, że
R.Q był w stanie pomóc firmie w znalezieniu sposobu na pozyskanie dodatkowych środków finansowych, uznać należy za duży sukces świadczonych usług.
Główny nacisk opracowanego planu działania położony został na strategię zmiany pozycji firmy na
rynku, co pozwoli dodatkowo wzmocnić mocne strony firmy związane z zarządzaniem innowacjami.
Oferowane przez firmę usługi obejmują: stworzenie nowego strategicznego planu marketingowego; określenie strategii marketingowej i komunikacyjnej; zdefiniowanie nowego modelu biznesowego opartego na innowacjach oraz sieciowaniu (networkingu); zidentyfikowaniu modeli oraz narzędzi
wspierających rozwój innowacji na poziomie firmy i przemysłu, przygotowanie planu internacjonalizacji,
głownie na rynki europejskie.
Miary usprawnień
Działania SPM Engineering w tym wszystkie procesy produkcji zgodne ze standardem ISO 9000, zostały zreorganizowane. Stworzono, wirtualne klastry, aby ułatwić monitorowanie i poprawę wyników
zarządzania innowacjami i które wcześniej stanowiły słabą stronę firmy. Jednocześnie, sporządzono
plany rozwoju kompetencji menadżerskich oraz wprowadzono zewnętrzne tymczasowe zasoby kadry
zarządzającej, które zdolne były zreorganizować dotychczasowy model biznesowy, dostosowując go do
potrzeb światowych rynków.
Przyjęto rozwiązania umożliwiające stały udział firmy w europejskich projektach B+R. Wdrożono też
nowe metody i narzędzia w zakresie zarządzania relacjami z klientami. Opracowano również plany transferu wyników udanych projektów badawczych na inne sektory przemysłowe, aby generować nowe badania i produkty.
Usprawnienia ilościowe
Najważniejsze korzyści zaczerpnięte z usług konsultingowych (świadczonych przez R.Q.) ilustrowane są
udanym wejściem na nowe międzynarodowe rynki z relatywnie nową technologią firmy: „virtual prototyping”.
Ponad 15 lat temu, SPM Engineering zaczęło stosować w projektowaniu produktów wysoce wyrafinowane systemy CAD-CAE 3D. W ciągu ostatniego roku, podczas gdy symulacje numeryczne ewoluowały
z niszowych aplikacji do szeroko akceptowanych i wykorzystywanych narzędzi używanych do produkcji
i optymalizacji procesów, firma zyskała bogate doświadczenia w zakresie bezpośredniej integracji różnych programów komputerowych.
Przyjęcie tej nowej technologii zaowocowało szeregiem, wymiernych korzyści, zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym:
• redukcja kosztów produkcji,
• zmniejszenie czasu potrzebnego na rozwój (time-to-makret),
• poprawa jakości i wiarygodności,
• skrócenie czasu realizacji procesu projektowania,
• lepsza obsługa i satysfakcja klientów.
145
Usprawnienia jakościowe
Wprowadzone innowacje stanowiły bazę dla nowego „wirtualnego” sposobu świadczenia usług/ dostarczania produktów, który został wprowadzony i przetestowany, przy wsparciu ekspertów z firmy R.Q.,
w procesie rozwoju produktów (w tym przypadku pralek)). Wszystkie główne kroki w procesie rozwoju
nowych pralek, wykonywane były wirtualnie: montaż, projektowanie frontowego panelu i innych komponentów, symulacje strukturalne, oraz symulacje formowania metalu.
Przeprowadzono też szczegółową analizę rynkową, aby zidentyfikować potencjalnych partnerów oraz
klientów pośród światowych producentów pralek, eliminując ograniczenia geograficzne.
Wartość generowana przez metodę IMP3rove
Metoda IMP3rove pomogła firmie SPM Engineering: określić swoją ogólną kondycję oraz wszystkie wymiary zarządzania innowacjami; przeanalizować aspekty dotyczące stosowanych technologii, produkcji,
marketingu, kultury organizacyjnej, zasobów ludzkich oraz innowacyjnego podejścia.
Najcenniejsze „wnioski” płynące z całego procesu dotyczą możliwości zidentyfikowania słabych punktów dotyczących niektórych pozatechnicznych aspektów organizacji i jej zasobów, które mogłyby ograniczać rozwój SPM Engineering w przyszłości. Zdobyta wiedza umożliwiła wprowadzanie zmian dotychczasowego modelu biznesowego.
5.1.34 MŚP: STUDIO DR. CAGNIN, Włochy – w poszukiwaniu doskonałości poprzez
skrócenie czynnika time-to-profit
Nicola Farronato
Firma Studio Dr. Cagnin, Włoska MŚP, z siedzibą w Veneto, działa w branży stomatologicznej i liczy na
możliwość stworzenia centrum doskonałości w zakresie stomatologii. Firma świadoma jest potrzeby
przyjęcia nowych rozwiązań w obszarze zarządzania i wewnętrznych procesów. W ocenie przeprowadzonej w ramach IMP3rove przedsiębiorstwo uzyskało dobry wynik pod względem zarządzania innowacjami, zaś w toku analizy Przyczyn Pierwotnych zidentyfikowane zostały obszary, w których można
wprowadzić usprawnienia. Z pomocą działającego w regionie eksperta ds. IMP3rove Nicola Farronato,
firma zaczęła analizować swoje procesy wewnętrzne i powołała grupę zadaniową zajmującą się opracowaniem biznesplanu dla centrum doskonałości w zakresie stomatologii DENTALMANAGER, które zacznie działać w czwartym kwartale 2009 roku.
Profil firmy STUDIO DR. CAGNIN – kultura innowacyjna motorem innowacji w firmie
Studio Dr. Cagnin to mała firma zajmująca się opieką zdrowotną, oferuje wysokiej jakości usługi dentystyczne w północno-wschodnim regionie Treviso. Firma leczy pacjentów wymagających opieki stomatologicznej i z powodzeniem buduje dobrą opinię na swój temat wśród klientów. Dzięki wysokiej jakości
usług oraz intensywnej działalności B+R w obszarze opieki zdrowotnej, firma otrzymała wyróżnienie
Azienda Sana 2006 dla firmy stwarzającej najlepsze środowisko pracy oraz nagrodę Previasme za doskonałą politykę zarządzania konfliktami na linii pacjent – doktor.
Firma założona została w 2003 roku. Po sześciu latach współpracy z profesjonalistami, zatrudnia ok. 15
osób, większość z nich to wykwalifikowani stomatolodzy, asystenci oraz personel administracyjny, rekrutowany z najlepszych uniwersytetów regionu Veneto. Pracownicy są regularnie szkoleni w ramach
seminariów i kursów organizowanych w klinikach i poza nimi.
146
Wysokie standardy, dobra opinia na temat jakości oraz świadomość marki Studio Dr. Cagnin wspierane
są dodatkowo reputacją Dr. Moreno Cagnin. Jego przedsiębiorczą wizją jest stworzenie centrum doskonałości w zakresie klinicznych i pozaklinicznych usług stomatologicznych w północnych Włoszech. Studio Dr. Cagnin cieszy się dobrą opinią dostawców, którzy postrzegają ją jako firmę wiarygodną i otwartą
na współpracę, co pomaga w ciągłym rozwijaniu zaawansowanych projektów B+R.
Wyzwania stojące przed STUDIO DR. CAGNIN – tworzenie centrum doskonałości w zakresie klinicznej
i pozaklinicznej stomatologii
Firma Studio Dr. Cagnin zawsze świadoma była znaczenia innowacji, rozwoju technologicznego oraz
wysokiej jakości. Dlatego też charakteryzują one usługi świadczone pacjentom przez firmę, zwiększając
tym samym ich wartość dodaną.
Z tego względu, firma dostrzega szanse, związane z ukierunkowaniem wewnętrznych procesów na doskonałość w obszarze oferowanej opieki klinicznej np. poprzez: tworzenie sieci dentystów mogących
zapewnić opiekę stomatologiczną we wszystkich jej obszarach oraz niektóre z najważniejszych usług
uzupełniających (np. chirurgia posturologiczna oraz plastyczna) oraz zapewniających kompetencje
w obszarach pozaklinicznych jak zarządzanie innowacjami.
Takie starania sprawiają, że firma, może śmiało zostać uznana za przedsiębiorstwo, które postrzega innowację jako fundamentalny oraz strategiczny zasób. Kultura innowacyjności to prawdziwy motor do
przedsiębiorcy, który ma na celu przewidywanie potrzeb rynkowych. Zarząd firmy zawsze szuka efektywnych narzędzi i metod zarządzania innowacjami. Jednocześnie, dostrzega silną potrzebę powiększenia bazy klientów poprzez dostęp do nowych segmentów klientów oraz, potencjalnie, nowych międzynarodowych rynków zbytu.
Droga do przyszłej innowacyjności: wykorzystywanie zarządzania innowacją dla osiągnięcia
doskonałości w sferze klinicznej
Celem zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach zazwyczaj jest wprowadzanie
ważnych zmian w modelu biznesowym lub technologii (usług oraz procesów), które zmienią pozycje
konkurencyjną firmy, lecz nie są zmianami drastycznymi lub wprowadzającymi nieład. Założyciel firmy
oraz ekspert od strategii, zaangażowani są bezpośrednio w kwestie zarządzania innowacjami. W opinii
obu, Studio Dr. Cagnin może uznać nowe podejście do innowacji jako katalizator dla przyszłego wzrostu.
Dzięki wsparciu doradczemu firmy GiuliaMultimedia oraz Nicola Farronato – eksperta IMP3rove, zidentyfikowano dwa główne obszary potencjalnych zmian: wyposażenie firmy w narzędzia i procesy pozwalające osiągnąć doskonałość w codziennym prowadzeniu firmy; strategiczne partnerstwo dla rozwoju
sieci tworzących wartość dla celów strategicznego partnerstwa, aby tworzyć trwałe podstawy dla centrum doskonałości.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Kiedy Studio Dr. Cagnin zdecydowało się wziąć udział w IMP3rove, firma szukała skutecznego narzędzia
oceny ICT, które pozwoliłaby na wgląd w nowe metody i modele, aby rozwijać wiedzę wewnątrz firmy,
w ramach możliwości zaczynając od silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Pomimo wysokiej świadomości w zakresie zarzadzania innowacjami, do niedawna firma nie reprezentowała systematycznego podejścia działań realizowanych w tym zakresie. Dlatego analiza IMP3rove stanowiła dobrą okazję dla skorzystania ze strukturyzowanych i kompleksowych usług doradczych, świadczonych przy wykorzystaniu przyjaznych użytkownikowi narzędzi ICT oraz międzynarodowej bazy danych
benchmarkingowych.
147
Analiza Przyczyn Pierwotnych – wyzwanie dla czempionów wzrostu w zakresie poprawy jakości.
Przeprowadzenie analizy IMP³rove: w poszukiwaniu doskonałości poprzez skrócenie czynnika
time-to-profit
Firma osiągnęła bardzo dobry ogólny wynik w dziedzinie zarządzania innowacjami, który był wyższy niż
średnia rynkowa oraz średnia czempionów wzrostu. Studio Dr. Cagnin można dlatego uznać, za jedną
z najlepszych firm w swej klasie benchmarkingowej (składa się ona z 1349 MŚP). Najlepsze rezultaty
firmy (bliskie doskonałości) można znaleźć na polu kultury innowacyjnej oraz organizacji. Strategia innowacyjna Studio Dr. Cagnin jest dobrze zrównoważona pomiędzy wprowadzaniem niezbędnych a radykalnych innowacji, nawet, jeśli większą rolę odgrywają te pierwsze. Strategia ta jest dobrze zdefiniowana
w kontekście krótko- i długoterminowych trendów, kosztów oraz ryzyka.
Choć firma należy do grona doskonałych przedsiębiorstw, posiada jednak pewne obszary, które można usprawnić w toku działań doradczych. Słabości można upatrywać głównie w procesach cyklu życia
innowacji a zwłaszcza w obszarze zarządzania pomysłami. Usprawnić można czynniki time-to-market,
time-to-profit, oraz systematyczne generowanie pomysłów.
Przed wzięciem udziału w warsztatach konsultingowych firma uzupełniała również formularz analizy
Przyczyn Pierwotnych. Raport wskazał na potrzebę lepszego zarządzania czasem w procesach innowacyjnych /produkcyjnych. Okres pomiędzy przedstawieniem propozycji oraz wyborem nowych pomysłów jest za długi, czynnik time-to-market można zredukować również poprzez bardziej systematyczne
podejście do zarządzania projektami oraz kultury innowacyjności wśród rozbudowanych zasobów kadrowych.
Kolejny słaby punkt, który udało się zidentyfikować dzięki Analizie Przyczyn Pierwotnych dotyczył dystrybucji innowacji i jej tworzenia w firmie, jak również analizowania informacji zwrotnej i angażowania
pracowników w proces tworzenia pomysłów.
Wykorzystywanie usług konsultingowych IMP³rove do usprawniania sieci innowacji
W trakcie trwania warsztatów konsultacyjnych, krok po kroku przeanalizowano dwa raporty IMP3rove,
aby ocenić szczegółowo wyniki każdej z ocen. Wszystkie zaproponowane narzędzia zostały jasno przedstawione przez eksperta firmy GiuliaMultimedia. Konsultant skupił się na analizie kilku typów innowacji
odnoszących się do usług, procesów zarządzania oraz modeli biznesowych. Zachęcał też do bardziej
usystematyzowanego podejścia do strategicznych partnerstw. Studio Dr. Cagnin może liczyć na dobrze
zorganizowaną sieć wykwalifikowanych partnerów, stąd wcześniejsza propozycja spotkała się z ciepłym
przyjęciem.
Dyrektor firmy wyraził swoje zadowolenie z zaoferowanych usług, przedstawionych wyników i obiektywnie przeprowadzonej analizy przedsiębiorstwa – o czym świadczyć mogą zarówno pozytywne jak
i krytyczne oceny.
Działania usprawniające
Sporządzono plany, aby nadal trwale usprawniać efektywność zarządzania innowacjami, w firmie oraz,
aby dokonać przeglądu i aktualizacji narzędzi oceny przyjętej strategii rozwoju.
Podejście doradcze, firmy GiuliaMultimedia – eksperta IMP3rove, uwzględniało złożony plan działań,
które miały być realizowane nie tylko w kontekście IMP3rove, ale i programu wsparcia, finansowanego
z lokalnych środków publicznych.
Usługi doradcze obejmowały w szczególności przygotowanie projektu planu konkurencyjnego rozwoju
firmy; zdefiniowanie związanego z nim planu strategicznego; przygotowanie odpowiedniego biznesplanu; oraz monitoring i ewaluację poszczególnych z zaproponowanych działań.
148
Wzrost zysków jako sposób na dobrą konkurencyjną pozycje rynkową – wymierne rezultaty płynące
z IMP³rove
Dzięki IMP3rove oraz usługom GiuliaMultimedia możliwe było wprowadzenie szeregu zmian i usprawnień, które nadal trwają i znajdują się w końcowej fazie ocen. Można je podsumować w następujący
sposób:
• poprawa ogólnych wyników ekonomicznych firmy – wzrost przychodów i zysków,
• wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
• zainicjowanie procesu rozszerzania strategicznych partnerstw firmy,
• zarządzanie wiedzą firmy również poprzez modyfikowanie modelu biznesowego oraz innowacje.
Usprawnienia ilościowe
Firma zanotowała stopniowy, ale znaczny wzrost liczby pacjentów, uzyskany między innymi dzięki dotarciu do nowych grup klientów w kraju. Jednocześnie liczba innowacyjnych projektów została zwiększona poprzez stymulowanie udziału w procesie innowacji, wspieranym przez nowe zachęty ze strony
pracowników. Ten bardziej efektywny oraz wydajny sposób zarządzania procesami doprowadził do generowania wartości dodanej przez nowe usługi.
Dostęp do nowych kompetencji, uzyskany dzięki nowym strategicznym partnerstwom z profesjonalistami, stworzył dla Studio Dr. Cagnin solidne podstawy przyszłego centrum doskonałości, które ma
przynosić korzyści również w kontekście usług świadczonych innym MŚP z branży stomatologicznej.
Usprawnienia jakościowe
Dzięki stworzeniu nowej struktury marketingu oraz sprzedaży, opartą na koncepcie Business Units oraz
na wertykalizacji wyników projektów innowacyjnych, Studio Dr. Cagnin jest obecnie dobrze przygotowane do promowania swoich usług zarówno na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym. Co więcej
przyjęto bardziej zdecydowane podejście do przyjmowania nowych technologii: zainicjowano nowe
projekty innowacyjne z obszaru stomatologii klinicznej oraz w dziedzinach uzupełniających tego typu
usługi.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
IMP3rove pomógł MŚP w kompleksowy i zarazem szczegółowy sposób oceniać poszczególne elementy
zarządzania innowacyjnością w firmie, analizować aspekty dotyczące technologii, produkcji oraz marketingu, kultury organizacyjnej, zasobów ludzkich oraz orientacji firmy na innowacyjność.
Trzy najcenniejsze elementy usług oferowanych przez IMP3rove obejmują:
• narzędzie służące ocenie on-line (pomaga zidentyfikować obszary wymagające uwagi jeszcze
przed przeprowadzeniem konsultacji z ekspertem),
• integrację usług „wirtualnych” z warsztatami prowadzonymi przez świetnych lokalnych ekspertów oraz partnerów,
• standaryzowane podejście do usług doradztwa (ułatwiające wykonywanie analizy benchmarkingowej na skalę globalną tam, gdzie jest to niezbędne).
MŚP nieczęsto mają możliwość uzyskania dostępu do międzynarodowej benchmarkingowej bazy danych bez ponoszenia dużych kosztów (oprócz czasu poświęconego na wypełnianie formularza oceny
oraz udział w warsztatach), dlatego Studio Dr. Cagnin poleca metodę IMP3rove innym małym i średnim
przedsiębiorstwom.
149
Rekomendacje
Studio Dr. Cagnin mogłoby zwiększyć liczbę firm zaangażowanych w projekt, aby stworzyć szerszą bazę
danych benchamarkingowych oraz uruchomić sesje dedykowane sektorowi opieki zdrowotnej, aby zapewnić lepszą diagnozę status quo sektora. Takie podejście umożliwiłoby przygotowywanie bardziej
precyzyjnych raportów z oceny, uwzględniających wiarygodne źródła również z rynków niszowych.
5.1.35 MŚP: Tam Telesante, Francja – tworzenie nowych jednostek biznesowych
Bruno Pagés i Serge Galant
Firma Tam jest jednym z głównych graczy w sektorze telemedycyny. Firma założona została w 1995 roku,
ma za sobą 13 lat doświadczeń na polu zdalnego monitorowania i diagnostyki. Tam zawsze przewidywał, jakie rozwiązania będą w przyszłości potrzebne, co umożliwiało przedsiębiorstwu dostarczanie
najlepszych technologii i stanie się prekursorem wielu rozwiązań z dziedziny telemedycyny operacyjnej.
Wykorzystanie oceny w ramach IMP3rove pokazało, że jednym z głównych obszarów wymagających
poprawy jest unikanie działania w pojedynkę. Dlatego ustanowiono trzy różne firmy (jednostki biznesowe), które pozwoliły wyjść naprzeciw różnym segmentom rynku. Zatrudniono też trzech nowych menadżerów.
Profil Tam Telesante
Firma ta (www.tamtelesante.com) założona została w 1995 roku przez Dr J.L. WEBER, który jest zarówno
doktorem nauk medycznych jak i inżynierem. Firma specjalizuje się w wykorzystaniu najnowszych systemów telekomunikacyjnych do monitorowania zdrowia osób niezależnie od miejsca gdzie się znajdują.
Firma opracowała dwie linie produktów komercyjnych:
• inteligentny monitor oddechu dziecka („Chausson BBA”),
• przenośny system monitorowania nadciśnienia on-line (z 80 pomiarami, które można przesłać
na serwer).
Pomysł podłączenia sensorów do materiału, z którego wytwarzana jest odzież, opracowany został przez
TAM- Télésanté kilka lat temu i pozwolił na umieszczenie komponentów elektronicznych w podkoszulkach, co umożliwia ich kontakt ze światem zewnętrznym. W ten sposób można mierzyć i rejestrować
rytm serca i oddechu, czy temperaturę ciała, a urządzenie elektroniczne przesyła dane przez sieć GSM
do lekarza dyżurującego w specjalnym centrum monitoringowym.
150
Wyzwania stojące przed Tam Telesante
• Firma działa na rosnącym rynku, a jej inżynieryjna kultura opiera się na personelu o interdyscyplinarnych kompetencjach. Stojące przed nią zadanie to ewolucja od firmy produkującej prototypy
do firmy o bardziej przemysłowym podejściu do produktów i usług. Diagnoza przeprowadzona
metodą IMP3rove wykazała, że jednym z najważniejszych usprawnień, jakie firma może dokonać
to szersze delegowanie działań i obowiązków pomiędzy pracowników. W szczególności chodzi
o to, aby jedna osoba (Dr WEBER) nie musiała prowadzić kilkunastu różnych i często rozproszonych działań jednocześnie, co negatywnie wpływa na zyskowność i techniczną wydajność
w głównych obszarach produktowych i usługowych: rozwój technologiczny bazujący na interdyscyplinarnym podejściu, ukierunkowany na powstawanie prototypów, które będą produkowane
na skalę przemysłową,
• działalność usługowa z zakresu analiz rynku oraz doradztwa związanych z telemedycyną,
• produkcja i sprzedaż rozwiązań technologicznych w ramach partnerstw handlowych.
Główne wyzwanie stojące przed firmą to dalsza ekspansja we wspomnianych dziedzinach oraz zatrudnianie nowych osób, aby zapewnić jej rozwój w każdym z segmentów.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Na bazie analizy przeprowadzonej dzięki metodzie IMP3rove, zadecydowano o konieczności kompletnego przeorganizowana przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza zdecydowanego odejścia od modelu zarządzania, w którym całość działań koordynowana jest wyłącznie przez jedną osobę.
Oddziaływanie IMP³rove na firmę
Aby wyjść naprzeciw potrzebom płynącym z różnych segmentów rynku, w 2008 roku stworzono trzy
oddzielne firmy (jednostki biznesowe), czemu towarzyszyło również zatrudnienie trzech nowych menadżerów:
• Jednostka B+R: TAM Development: specjalizuje się w: sensorach oraz aparatach o zastosowaniu biomedycznym, teletransmisji danych medycznych, mikroelektronice, inteligentnych materiałach tekstylnych. Jednostka ta obsługuje kontrakty B+R z zakresu prototypowania. Jednym
z rezultatów jej pracy jest CAPHYTEX, nowy sensor mierzący oddech osób dorosłych oraz dzieci.
• TAM Info Medicale: jest firmą doradczą zaangażowaną w projekty telemedyczne (wspieranie
zarządzania projektami, ocena ryzyka w projektach, certyfikacja, szkolenia).
• TAM Services: firma oferuje bezpieczne rozwiązania internetowe dla produktów TAM (Pressiolink SMS, Evalink). Firma także produkuje i sprzedaje dedykowane rozwiązania IT wspierające
usługi telemedyczne.
Firma zdecydowała się zatrudnić nowych pracowników, robiąc kolejny krok na drodze do internacjonalizacji. Najistotniejszym punktem w perspektywie następnych trzech lat będzie zapewnienie dostępu do
kapitału niezbędnego dla rozwoju i uprzemysłowienia wybranych produktów. Ocena potencjału ekonomicznego grupy TAM pomoże zainteresować firmą potencjalnych inwestorów (anioły biznesu, fundusze
prywatne oraz publiczne).
5.1.36 MŚP: Transenergie, Francja – zaangażowanie w europejski projekt o wysokim
znaczeniu międzynarodowym
BRUNO PAGÉS I SERGE GALANT
Transenergie to wiodąca firma konsultingowa specjalizująca się w tematyce energii odnawialnej (RE),
wydajności energetycznej (EE) oraz zarządzania popytem odbiorców końcowych na moc i energię elektryczną (z ang. demand side management – DSM). Obecnie firma opracowuje globalną ofertę podporządkowaną celom zrównoważonego rozwoju. Od 1992roku Transenergie zrealizowało ponad 1000
projektów w 50 krajach, zarówno dla klientów instytucjonalnych jak i prywatnych. Firma działa we Francji, w Unii Europejskiej i na całym świecie. Przedsiębiorstwo zajmuje się inżynierią techniczną, społeczno-ekonomiczną, finansową i instytucjonalną. Siedziba główna Transenergie znajduje się we Francji,
w Lyon, firma posiada biura regionalne w Nicei (południowa Francja) oraz na Fidżi. Dzięki wykorzystaniu
metody IMP3rove, Transenergie zdała sobie sprawę z potrzeby dostosowania jej struktury B+R do strategii internacjonalizacji przedsiębiorstwa.
151
Profil Transenergie
Firma założona została w 1992 roku, z myślą o realizacji idei bycia inżynieryjnym liderem na polu odnawialnych źródeł energii słonecznej (zarówno fotowoltaicznej i termo-solarnej).
Obecnie firma prowadzi działalność w sześciu miejscach we Francji, w 8 obszarach biznesowych:
• urządzeń fotowoltaicznych zintegrowanych z budynkami,
• zcentralizowanych elektrowni fotowoltaicznych,
• fotowoltaniki obszarów wyizolowanych,
• jednostek słoneczno-termalnych,
• zarządzania energią,
• szkoleń,
• energii wiatrowej (analiza zasobów),
• elektryfikacji wyizolowanych miejsc.
Wyzwanie stojące przed Transenergie
Diagnoza IMP3rove ujawniła, że pomimo udziału TRANSENERGIE w europejskich projektach B+R, jej image w Europie nie był jasno określony i nie przybliżał jej do obiecujących źródeł zysków.
Drugą kwestią była potrzeba reorganizacji działu B+R, z myślą o poprawie cyklu życia inżynieryjnych
innowacji, tak by prowadziły do systemowych rozwiązań.
TRANSENERGIE powinno usprawnić struktury B+R, tak by zyskać dostęp do bardziej prestiżowych projektów, co pozwoliłoby wzmocnić wizerunek firmy w Europie i na świecie.
152
Wpływ IMP³rove na firmę
TRANSENERGIE uczestniczył w realizacji projektu Intelligent Energy Europe RENDEV, badającego możliwości łączenia mikro finansowania z dostępem do odnawialnych źródeł energii. Projekt zorientowany
jest na wspieranie rozwoju obszarów wiejskich oraz walkę z ubóstwem na terenie Bangladeszu i Indonezji, w oparciu o następujące cele:
• promowanie rozwoju działalności generujących przychody, wykorzystujących odnawialne źródła energii,
• identyfikację rozwiązań pozwalających zwiększać aktywność MŚP w sektorze energii słonecznej
stworzenie synergii pomiędzy sektorem mikrofinansów, energii odnawialnej, oraz mikroprzedsiębiorstwami w Bangladeszu i Indonezji,
• skuteczne przekazywanie informacji interesariuszom świadczącym usługi związane z dostarczaniem
energii ze źródeł odnawialnych dla ubogich,
• wywieranie pozytywnego wpływu na jakość życia w obszarach wiejskich.
Projekt kończy się w grudniu 2009 roku, prowadzi go Planet Finance, międzynarodowa organizacja pozarządowa specjalizująca się w mikrofinansowaniu.
W lutym 2009 roku, projekt RENDEV (www.rendev.org) otrzymał nagrodę Unii Europejskiej „2009 Sustainable Energy Award,” co sprawiło, że wizerunek firmy TRANSENERGIE, oraz jej interdyscyplinarne zaangażowanie w energię odnawialną, stały się bardziej rozpoznawalne w Europie i na świecie. Działalność
w sferze B+R koncentrowała się wokół bardzo innowacyjnego projektu PREMIO, realizowanego w regionie Provence Alpes Côte d’A zur.
TRANSENERGIE odpowiadało za rozwój innowacyjnej architektury dla źródeł energii odnawialnej i gromadzenia energii, której przepływ ma być koordynowany przez wirtualną elektrownię mającą na celu
ograniczenie nadmiernej konsumpcji energii.
Obecnie TRANSENERGIE opracowuje trzyletni plan rozwoju połączony ze wzrostem odnawialnych źródeł energii w Europie.
5.1.37 MŚP: Valco Melton, S.L. (wcześniej: Melton, S.L.), Hiszpania – analiza w ramach
IMP³rove jako wskazanie dla planowanej fuzji
Francisco de Aristegui
Melton S.L. jest częścią grupy Valco Group. Wyniki analizy przeprowadzonej w ramach IMP3rove skłoniły
firmę do integracji poprzez fuzję oraz zorientowania na wprowadzanie ciągłych usprawnień.
Profil firmy Valco Melton
Valco Melton, S.L. (wcześniej Melton, S.L.) prowadzi działalność związaną z produkcją systemów klejących oraz systemami kontroli jakości. Melton, S.L. założona została w 1990 roku z inicjatywy kilku biznesmenów działających w branży opakowań zajmujących się pakowaniem, którzy dzięki firmie dostrzegli
potencjał w wykorzystaniu klejów ciepłotopliwych.
Grupa Valco Cincinnati nabyła Melton w 2006 roku jako część planu strategicznego rozwoju. Firma ma
za sobą 50 lat doświadczenia w wytwarzaniu systemów związanych klejeniem na zimno, sprzętem do
stosowania klejów ciepło topliwych oraz systemami kontroli jakości. Valco Melton, S.L. specjalizuje się we
wszystkich rodzajach klejenia termicznego oraz klejenia ciepłotopliwego. W skali globalnej, jest obecnie
jednym z najważniejszych producentów systemów klejących. Należący do firmy, zakład produkcyjny
zlokalizowanych w pobliżu Pampeluny ma zdolność produkcyjną na poziomie ok. trzystu systemów
miesięcznie. Jest to drugi największy taki zakład na rynku. 75% obrotu pochodzi z eksportu, głównie do
Europy oraz Stanów Zjednoczonych.
Firma rozwija innowacje w dwóch kierunkach: unowocześniania i rozszerzania możliwości aplikowania
metody ciepłotopliwej; specjalnych maszyn dostarczających rozwiązań dla problemów technologicznych, jakie przedstawiają klienci. Wielu z tych klientów to duże firmy, głównie zajmujące się standaryzowaną produkcją masową, wymagającą łączenia warstw materiału, jak np. w produkcji pieluch lub
pościeli, ale też szeregu innych produktów, w których technologia ciepłotopliwa może być stosowana
(np. dla branży samochodowej).
Wyzwania stojące przed firmą Valco Melton
Integracja byłej firmy Melton, S.L. z grupą Valco Cincinnati stanowiła prawdziwe wyzwanie, ponieważ
Melton, S.L. posiada cechy małej firmy. Pomimo iż była to firma dynamicznie rozwijająca się i działająca
w skali międzynarodowej, to istotnie różniła się od dużej organizacji, której stała się częścią. Dlatego
ważne jest, aby wiedzieć na które silne i słabe strony należy zwrócić uwagę podczas fuzji. Oczekiwano,
że IMP3rove pomoże w zidentyfikowaniu obszarów, wymagających usprawnień oraz które mogą być
uzupełnione działaniami wskazywanymi przez wyniki innych analiz (przeprowadzonymi przez samą firmę Valco Cincinnati). Uczestnictwo w programie IMP3rove nie było pierwszą próbą podjętą by znaleźć
sposób na skuteczne zarządzanie innowacjami w firmie – od 1990 roku firma przeprowadziła następujące działania związane z innowacjami:
• kilka audytów technologicznych przeprowadzonych w ramach regionalnego wsparcia dla innowacji technologicznej (rząd Navarry),
• audyt w obszarze projektowania realizowany w ramach programu DDI prowadzonego przez
Hiszpańskie Ministerstwo Przemysłu.
Usługi świadczone w ramach IMP³rove
Analiza IMP3rove ujawniła braki w sposobie w jaki zarządza się nowymi pomysłami. Wyniki firmy oceniające jej poziom innowacyjności są jednak dobre, głównie za sprawą wysokich przychodów z nowych
153
produktów i usług. Jednak inne ważne aspekty odnoszące się do redukcji kosztów oraz oddziaływania
na marżę operacyjną nie jest na poziomie satysfakcjonującym. Prowadziło to do wniosku, że innowacje
związane z nowymi produktami, bardzo pozytywnie wpływają na obroty, podczas gdy innowacje odnoszące się do wewnętrznego procesu produkcyjnego mają ograniczone oddziaływanie na redukcję
kosztów oraz marżę działalności operacyjnej.
Inna ważna kwestia, która zainteresowała firmę to potrzeba „zwiększenia wydajności zarządzania pomysłami.”
Usprawnienia w obszarze zarządzania pomysłami stanowiły przedmiot dalszych analiz, ponieważ może
ono prowadzić do wymiernych korzyści przy stosunkowo niewielkim nakładzie oraz w rozsądnej perspektywie czasowej.
Zdefiniowano następujące działania:
• zachęcenie wszystkich pracowników (również zespołu zarządzającego), do szerszego dzielenia
się z innymi swoimi innowacyjnymi pomysłami. Warto wspomnieć raport z analizy IMP3rove, który zaznacza, że nie stosowano systemu motywacyjnego,
• stworzenie adekwatnych mechanizmów dla upowszechniania innowacyjnych pomysłów,
• przegląd i wybór innowacyjnych pomysłów.
Zrodziło się pytanie, czy wystarczy wdrożyć system motywacji i system zarządzania pomysłami, czy
może jest potrzeba wdrożenia rozwiązań o szerszym zakresie. Zasugerowano, aby wdrożyć w firmie system zarządzania wiedzą, co pozwoli pokonać następujące słabości:
• utrata informacji uzyskanych w innych działach firmy: na przykład dział B+R nie wie, jakie informacji płyną od klientów do działu handlowego. Informacje te mogą być cenne i mogą pomóc
wychwytywać trendy oraz potrzeby klientów,
• utrata szans na wprowadzanie innowacji wynikających z wiedzy pracowników,
• spadek jakości: jeśli nie wykorzysta się konkurencyjnej przewagi, jaką oferuje wiedza/informacja
odbije się to na jakości produktów oraz usług,
• spadek potencjału innowacyjnego,
• mało satysfakcjonujący wizerunek oraz usługi firmy.
Valco Melton, S.L. jest firmą, która posiada rozbudowaną sieć handlową oraz dział B+R, dlatego ważne
jest zapewnienie dobrego przepływu informacji. Również wiedza pracowników działu produkcji (w fabryce) powinna być brana pod uwagę, aby usprawnić nie tylko proces montażu, ale również produkty.
Zaznaczono, że zarządzanie wiedzą jest czymś więcej niż tylko aplikacją technologiczną: zarządzanie
wiedzą uwzględnia proces organizacyjny, który polega na szukaniu synergii pomiędzy danymi i procesami w ramach systemów informatycznych, a innowacyjnym potencjałem zasobów ludzkich.
W kontekście procesów zarządzania wiedzą znacznych usprawnień oczekiwano w następujących obszarach:
• redukcji kosztów: produkt/proces (ok. 20%),
• zwiększenia wartości produktu (w oczach konsumentów),
• zwiększenia jakość produktu (zerowe koszty związane z produkcją niespełniającą norm),
• usprawnienia parametrów produktu,
• poprawy wizerunku firmy.
Zaproponowano, aby główni menadżerowie monitorowali wdrażanie systemu zarządzania wiedzą.
Wpływ IMP³rove na Valco Melton
Wdrażanie systemu zarządzania wiedzą przeprowadzano w roku 2008, tak jak pierwotnie planowano.
154
Usprawnienia ilościowe
Trudno jest osiągnąć znaczne usprawnienia, w kategoriach ilościowych już rok po wdrożeniu systemu
zarządzania innowacjami. Jeszcze trudniej o osiągnięcie tych innowacji w środowisku kryzysu ekonomicznego. Cele zdefiniowano dla:
1. zwiększenia sprzedaży, zysku, liczby pracowników,
2. usprawnienia procesów (redukcja kosztów procesów),
3. wejście na rynki międzynarodowe,
4. przyjęcie nowych technologii.
Redukcję kosztów procesowych zastosowano dla procesów cechujących się wyższymi kosztami pracy, w których wdrożono kilkanaście usprawnień z zakresu racjonalizacji operacji oraz automatyzacji lub
pół-automatyzacji. Większość przeprowadzono według pomysłów zaproponowanych przez operatorów
maszyn.
Wyniki odnoszące się do założeń punktów 3 i 4 są stale poprawiane a w 2008 roku wprowadzono produkty do dwóch krajów, w których firma Valco Melton, S.L wcześniej nie działała. Przedsiębiorstwo wykorzystuje pięć nowych technologii i współpracuje w tym obszarze z centrami technologii i uniwersytetami – działa, więc na poziomie badań stosowanych, co jest dla niej czymś nowym.
W tym kontekście realizacja celów wskazanych w punktach 2, 3 oraz 4, zaowocowała nowymi usprawnieniami, zawdzięczanymi innowacyjnym pomysłom kadry pracowniczej oraz personelu centrów technologicznych i uniwersytetów.
Usprawnienia jakościowe
Korzyści ilościowe są łatwe do dostrzeżenia, jednak jeszcze wyraźniejsze okazały się korzyści jakościowe.
Kultura innowacyjności objęła całą kadrę pracowniczą (zakład oraz biuro techniczne), co z pewnością
pomoże firmie stworzyć nowy model biznesowy oparty na jej znacznym potencjale innowacyjnym.
Hiszpańska fabryka stała się wysoce konkurencyjnym zakładem wewnątrz grupy Valco, w ramach swojej
specjalizacji (technologia klejenia ciepłotopliwego), zarówno pod względem generowania innowacyjnych pomysłów i nowych produktów jak i konkurencyjnych kosztów produkcji.
Wartość IMP³rove
Najważniejsze trzy usprawnienia, jakie Valco Melton, S.L. uzyskało dzięki IMP3rove to:
• metodologia szybkiej diagnozy potencjału innowacyjnego firmy,
• benchmarking w sektorze przemysłowym,
• wprowadzenie metodologii szybkich działań naprawczych.
Trzy najcenniejsze „wnioski” jakie Valco Melton, S.L. wyciągnęło z analizy przeprowadzonej w ramach
IMP3rove to:
• innowacje jako fundamentalna część kultury firmy,
• kwantyfikacja prawdziwego innowacyjnego potencjału firmy,
• znaczenie wykrywania słabości i wdrażania działań naprawczych.
155
5.2 Przykłady podane przez konsultantów zarządzania innowacjami,
jednostki pośredniczące, decydentów oraz instytucji fnansowych
W niniejszym rozdziale wybrano 14 przypadków ilustrujących jak konsultanci zarządzania innowacjami, jednostki pośredniczące, decydenci oraz instytucje finansowe z terenu całej Europy skorzystali na
metodzie IMP3rove. Przypadki te zaprezentowano w porządku alfabetycznym i uwzględniono profil organizacji, wyzwania, jakie przed nią stoją, wdrażanie IMP3rove oraz informacje dotyczące jej przyszłego
zastosowania oferty projektu.
5.2.1 Lista Konsultantów ds. zarządzania innowacjami, Pośredników, Instytucji
finansowych oraz Decydentów
Krótkie podsumowanie przykładów pochodzących od konsultantów, pośredników, instytucji finansowych i decydentów zostało przedstawione w kolejności według kraju pochodzenia, aby dostarczyć podstawowych informacji na ich temat.
Austria
CAMPUS 02: CAMPUS 02 University of Applied Sciences for Industry (Uniwersytet Nauk Stosowanych
dla Przemysłu) to austriacka uczelnia wspierająca przedsiębiorcze myślenie w Graz, która skupia się na
potrzebach przemysłu. W tym kontekście wszystkie kierunki studiów koncentrują się na kluczowych
rolach w przedsiębiorstwach. Uczelnia szkoli kadrę dla przemysłu.
Five I’s Innovation Consulting GmbH: to zarejestrowany i autoryzowany doradca IMP3rove z siedzibą
w Dornbirn (Austria), niedaleko Jeziora Bodeńskiego oraz granic Niemiec i Szwajcarii. Portfolio usług
firmy obejmuje pięć ważnych tematów związanych z zarządzaniem innowacjami: projekty innowacyjne,
systemy innowacyjne, generowanie pomysłów, strategie innowacyjności oraz tożsamość.
Egipt
ITIDA: Jako jednostka rządowa ITIDA współpracuje z Egipskim Ministerstwem Komunikacji i Technologii
Informacyjnej (MCIT) oraz sektorem prywatnym na rzecz wspierania jakości usług i aplikacji IT. ITIDA
oferuje szereg usług ukierunkowanych na wspieranie i kształtowanie lokalnego przemysłu ICT oraz stwarzanie w Egipcie dobrych warunków dla rozwoju lokalnych i międzynarodowych przedsiębiorstw. Usługi
te obejmują pakiety wsparcia dla MŚP poprzez kompleksowe działania edukacyjne i pakiety szkoleń
skupiające się na zwiększaniu liczby ambitnych egipskich absolwentów i tym samym zwiększenie liczby doświadczonych pracowników z branży technologii informacyjnych pracujących i mieszkających na
terenie kraju.
Finlandia
Borenius & Co: Borenius & Co, fińska agencja patentowa działająca od 1928 roku, oferuje firmom całościowe usługi związane z prawami własności intelektualnej. Usługi obejmują rozwój strategii i procesów,
pomoc prawną, jak również procesy patentowe oraz rejestrację praw i znaków handlowych.
Kajanus Consulting: Kajanus Consulting z siedzibą w Iisalmi w Finlandii jest małą firmą konsultingową
działającą od 2005 roku, oferującą usługi z zakresu analiz, rozwoju, poradnictwa i szkoleń dla MŚP, przedsiębiorców i organizacji publicznych we wschodniej Finlandii.
156
Savonia University: Savonia University of Applied Sciences, działający we wschodniej Finlandii, to jedna
z największych i najbardziej wszechstronnych politechnik w kraju. Placówka pozwala na zdobycie tytułu
naukowego w siedmiu dziedzinach, prowadzi prace badawczo-rozwojowe oraz działalność innowacyjną oferując usługi oraz dostosowane do potrzeb klientów rozwiązania dla biznesu i sektora publicznego.
Przyświecają jej takie cele jak: regionalna, krajowa oraz międzynarodowa współpraca i networking.
Francja
OSEO: OSEO narodziło się z połączenia wysiłków ANVAR (Francuskiej Agencji Innowacyjności) oraz BDPME
(Banku Rozwoju MŚP) z myślą o wspieraniu regionalnych i krajowych polityk. Jej misją jest zapewnienie
pomocy i wsparcia finansowego francuskim MŚP i mikroprzedsiębiorstwom w decydujących fazach ich
cyklu życia: start up, innowacja, rozwój, transfer biznesowy/wykup. OSEO to holding o statusie publicznym.
Podlega Ministerstwu Ekonomii, Finansów i Przemysłu oraz Ministerstwu Szkolnictwa Wyższego i Badań.
UNATRANTEC: Krajowa Unia Konsultantów z dziedziny Innowacji oraz Transferu Technologii. UNATRANTEC jest profesjonalną jednostką, której członkami są niezależne firmy zajmujące się badaniami i doradztwem, specjalizujące się w transferze innowacji i technologii. Jej celem jest zapewnianie firmom,
a zwłaszcza MŚP, wysokiej jakości usług koniecznych do wspierania ich rozwoju poprzez technologię,
innowację i partnerstwo.
Hiszpania
KIMbcn: Knowledge Innovation Market Barcelona (KIMbcn) to nowo stworzona organizacja (2008) związana z hiszpańskim systemem transferu innowacji i technologii. Jest to organizacja non-profit współpracująca z szeregiem organizacji zaangażowanych w innowacje i rozwój technologii, ze szczególnym
uwzględnieniem MŚP.
Niemcy
Continua Unternehmensentwicklung AG: Continua AG to prywatna korporacja specjalizująca się w organizacji krajowych i międzynarodowych imprez networkingowych dla przedsiębiorców, inwestorów
oraz doradców w sektorze venture capital oraz w sektorze MŚP. Od 1993 roku Continua AG doradza
firmom w dziedzinie strategii i zapewnia dostęp do wsparcia finansowego dla przedsiębiorstw.
Corporate Finance Partners (CFP) – Beratungs-GmbH: Corporate Finance Partners oferuje usługi doradcze z dziedziny finansów korporacyjnych z naciskiem na fuzje, przejęcia i transakcje private equity/
venture capital. Działalność CFP skupia się w Europie, Ameryce Północnej i Wschodniej Azji. Firma została
założona w 1998 roku przez specjalistów z dziedziny bankowości inwestycyjnej związanych wcześniej
z Bankiem Inwestycyjnym Rothschilds oraz UBS Warburg. W tamtym czasie, CFP skupiała się na MŚP
w sektorach szybkiego wzrostu takich jak technologia, telekomunikacja oraz Internet.
Serbia
Ministerstwo Gospodarki i Rozwoju Regionalnego
(zobacz przykład: „Polityka przedsiębiorczości oraz Projekty Innowacyjne w Serbii”, rozdział 5.3.2).
Szwajcaria
InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ: ITZ działa jako broker pomiędzy MŚP, IMC oraz środowiskiem
akademickim. Powiązana jest też z Uniwersytetem Nauk Stosowanych (Uniwersity of Applied Science
and Arts) w Lucernie i funkcjonuje jako punkt łączący sferę badawczą i biznesową. Jej wizją jest przyspieszanie wzrostu gospodarczego w Centralnej Szwajcarii poprzez oferowanie usług dla MŚP w regionie
oraz wspieranie ich w procesach zwiększania wydajności. Dodatkowo jednostka wspiera transfer wiedzy
157
pomiędzy placówkami badawczymi i biznesowymi. ITZ ma szerokie doświadczenie w oferowaniu usług
wsparcia z dziedziny zarządzania innowacjami.
Włochy
AREA Science Park: Park Naukowy AREA jest jednym z wiodących multi-sektorowych parków naukowo-technologicznych działających na skalę międzynarodową. Zarządzany jest przez „Konsorcjum”, uznane w 2005
roku przez Ministerstwo Edukacji, Szkolnictwa Wyższego oraz Badań (MIUR) za wiodącą krajową jednostkę
badawczą, której celem jest zapewnienie krajowego punktu odniesienia dla transferu technologii.
5.2.2 Pośrednik: Park Naukowy AREA, Włochy – doskonalenie usług wsparcia
Ginevra Tonini i Christin Pfeiffer
Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE Helpdesk oferuje wsparcie finansowe dla biznesu, współpracę oraz
możliwości szkoleń. Poza promowaniem IMP3rove, Helpdesk zorganizował kurs szkoleniowy zatytułowany „IMP3rove i INNOV7: prowadzenie firm w kierunku innowacji”. IMP3rove przyniósł korzyści również
samemu Helpdesk’owi, ponieważ umożliwił zdobycie nowych doświadczeń w zarządzaniu innowacjami
oraz bezpośredniej wiedzy na specyfiki lokalnych firm.
158
Profil Parku Naukowego AREA – informacje, wsparcie oraz szkolenia
Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE Helpdesk założony został po podpisaniu porozumienia pomiędzy Agency for
the Promotion of European Research APRE (agencja promocji badań europejskich) oraz Trieste AREA Science Park Consortium (Konsorcjum Parku Naukowego Trieste AREA). Ta druga organizacja to wiodące krajowe
centrum badawcze nadzorowane przez Ministerstwo Badań i Szkolnictwa Wyższego. Porozumienie z APRE
zakłada promowanie badań oraz upowszechnianie innowacji technologicznych na poziomie lokalnym. Te
strategiczne cele stojące przed konsorcjum, realizowane są głównie poprzez: oferowanie wsparcia w pozyskiwaniu środków krajowych i wspólnotowych, informowanie na temat procesów innowacyjnych, jak również
udzielanie technicznej i prawnej pomocy w przygotowywaniu międzynarodowych kontraktów.
Jednym ze strategicznych priorytetów Biura Koordynacji Badań jest pomaganie firmom i placówkom
badawczym z regionu w uzyskaniu dostępu do programów Unii Europejskiej dedykowanych rozwojowi
badań i technologii. Zadanie to jest konsekwentnie realizowane przez działalność Helpdesk’u Regional
Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE, operującego w ramach Parku Naukowego AREA.
Zgodnie z celami instytucjonalnymi APRE, Trieste Helpdesk oferuje:
• informacje dotyczące istniejących możliwości uzyskania wsparcia finansowego oraz współpracy
w sferze naukowo-technologicznej na poziomie Europy, pomoc firmom, uniwersytetom, centrom badawczym oraz innym organom zainteresowanym wzięciem udziału w europejskich programach badawczych,
• szkolenia dotyczące Programów Ramowych UE, adresowane do kadr firm, uniwersytetów oraz
centrów badawczych.
Trieste APRE Helpdesk oferuje następujące rodzaje usług wsparcia:
• pomoc w składaniu propozycji projektowych: przegląd warunków uczestnictwa, wsparcie techniczne i administracyjne w przygotowywaniu propozycji, wsparcie w tworzeniu partnerstwa
projektowego,
• wsparcie w zarządzaniu projektami: wsparcie administracyjne i techniczne przy zarządzaniu
projektami oraz zarządzaniu relacjami z partnerami, Komisją Europejską oraz innymi organami
finansującymi.
Wyzwania stojące przed AREA Science Park – usprawnianie wsparcia biznesowego
Biorąc pod uwagę cele Helpdesku, kluczowe znaczenie dla ich realizacji ma umożliwienie kadrze zaangażowanej w proces doradczy, eksperymentowania z lepszymi i bardziej innowacyjnymi narzędziami,
tak by byli oni w stanie oferować coraz bardziej wykwalifikowane wsparcie dla firm. Helpdesk zdecydował się współpracować z projektem IMP3rove, właśnie ze względu na fakt, że doskonale współgra
on z wizją Helpdesku APRE, która ma na celu wspieranie zarządzania innowacjami małych i średnich
przedsiębiorstw (MŚP) oraz start-up’ów.
Wykorzystywanie IMP³rove – wdrażanie w procesach wsparcia
Od roku 2007, Helpdesk Trieste był aktywnie zaangażowany w projekt IMP3rove dotyczący zarządzania
innowacjami w Europie. Krajowi koordynatorzy projektu przygotowali wszystkie niezbędne dokumenty oraz odpowiednie materiały promocyjne. W praktyce, Helpdesk promował projekt w całym regionie
poprzez organizowanie specjalnych wydarzeń informacyjnych, wydanie kilku edycji swojego newslettera oraz poprzez magazyn wydawany przez konsorcjum – AREA Magazine (kwartalnik publikowany na
szczeblu krajowym oraz regionalnym).
Poza promowaniem projektu, Helpdesk zorganizował kurs szkoleniowy pod tytułem „IMP3rove i INNOV7:
prowadzenie firm w kierunku innowacji”, który odbywał się 15 lutego 2007 roku. Kurs przeznaczony był
dla doradców biznesowych w północno-wschodnich Włoszech, i jego celem było zilustrowanie możliwości wykorzystania narzędzia „IMP3rove. Podczas seminarium, dzięki bezpośredniemu zaangażowaniu
koordynatorów projektu we Włoszech, konsultanci mieli okazję bezpośrednio przetestować oceny narzędzie oraz spróbować samodzielnego wypełnienia kwestionariusza oceny IMP3rove Assesment.
Po tej pierwszej fazie szkolenia i podnoszenia świadomości dotyczącej projektu, APRE Helpdesk Triestre
wybrał szereg firm z branży wysokich technologii oraz start-up’ów z regionu Friuli-Venezia Giulia, aby
eksperymentować z narzędziem zarządzania innowacjami na poziomie lokalnym. Następnie Helpdesk
zaoferował im możliwość skorzystania z oferowanej w jego siedzibie pomocy przy wypełnieniu kwestionariusza oceny IMP3rove Assesment. Na tej podstawie, w oparciu o wytyczne projektu, Helpdesk
przygotował informację zwrotną tzn. zinterpretował raport z analizy. Zorganizowano też indywidualne spotkania z firmami, na których zaprezentowano przygotowane specjalnie dla nich propozycje,
uwzgledniające zestawy celów oraz „mapy drogowe” dla ich osiągnięcia.
W kontekście spotkań pomiędzy doradcami a firmami Helpdesk dokonał analizy raportów pochodzących z analizy IMP3rove, biorąc pod uwagę zarówno ogólne rezultaty danej firmy jak i rezultaty w poszczególnych obszarach (strategia innowacyjności, kultura i organizacja innowacyjności, procesu innowacyjnego cyklu życia itp.) zgodnie ze strukturą wyznaczoną przez A.T. Kearney House of Innovation.
Firmy i konsultanci ustalali daty spotkań /wywiadów oraz uzgadniali tematy, jakie będą omawiane. Doradcy przygotowywali listę celów zgodnych z postępem, jakiego firma miała dokonać, oraz opracowywali tymczasową „mapę drogową” dla ich realizacji, mającą prowadzić do poprawy zarządzania innowacjami w MŚP. Podczas spotkań, które okazały się być niezwykle interesujące zarówno dla konsultantów
oraz zaangażowanych firm, doradcy przywiązywali szczególną uwagę do opinii menadżerów na temat
wyników przedstawionych w raporcie z analizy IMP3rove. To umożliwiło konsultantom uzyskać opinię
firmy dotyczącą kluczowych zagadnień wskazanych w raporcie i wskazać na aspekty działalności firmy, które można usprawnić, a których w niektórych przypadkach nie udało się im zidentyfikować we
własnym zakresie. Na końcu spotkania konsultanci zaprotokołowali informacje, jakie firma przekazała
w związku z zastosowaniem analizy IMP3rove (użyteczność narzędzi ewaluacyjnych, oraz rola i umiejętności konsultanta).
159
Spotkanie to było niezbędne dla zidentyfikowania potencjalnych narzędzi, które mogły zostać wykorzystane do usprawniania zarządzania innowacjami w MŚP oraz wspólnego stworzenia strategii pozwalającej odpowiedzieć na wyzwania płynące z raportów oraz wywiadów indywidualnych.
Dalsze zastosowanie metody IMP³rove
W odniesieniu do potencjału projektu w Regional Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE Helpdesk zdano sobie
sprawę, że zagadnienia innowacyjności znalazły się w centrum wielu debat oraz zainteresowania świata
nauki usługodawców oraz przedsiębiorców. Cały system biznesowy można określić jako spolaryzowany
pomiędzy innowacyjne i dynamiczne firmy inwestujące w badania i innowacje oraz firmy, które nadal
są związane z przestarzałą dynamiką rynkową, która nie wspiera wzrostu ich konkurencyjności. Same
dobre pomysły, czy intuicja nie wystarczą by odnieść sukces w biznesie a innowacje są przede wszystkim
związane z umiejętnym zarządzaniem.
Dla samego Helpdesk’u projekt IMP3rove okazał się mieć bardzo pozytywny wpływ. Umożliwił usprawnienie umiejętności na polu zarządzania innowacjami oraz nabywania bezpośredniej wiedzy w kluczowych obszarach związanych z lokalnym biznesem. Narzędzie oraz raporty przygotowane na podstawie
kwestionariusza posłużyły firmom do przyjrzenia się kluczowym dla nich kwestiom oraz silnym stronom
zarządzania innowacjami. Poza tym, proces szkolenia oraz wspierania firm, pomógł zwiększyć kompetencje doradcze Helpdesku – nie tylko dzięki dostępności wysoce innowacyjnych narzędzi doradztwa
biznesowego, ale również poprzez nawiązanie kontaktów z najlepszymi europejskimi firmami konsultingowymi działającymi na tym polu.
Szybko okazało się, że dzięki organizowanym spotkaniom oraz raportom Helpdesk zidentyfikował szereg krytycznych punktów, które blokowały rozwój lokalnych firm: trudności w zarządzaniu przepływem
informacji w ramach cyklu życia innowacji oraz we wdrażaniu procedur usprawniających ogólną działalność firmy. Zaproponowane rozwiązania spotkały się z pozytywnym przyjęciem ze strony firm. Analiza ujawniła, że pod względem zarządzania innowacjami niektóre firmy odnotowały wyniki lepsze niż
średnia europejska, a większość MŚP uzyskała doskonałe wyniki w rozwijaniu międzynarodowych partnerstw i innowacyjnych projektów.
Według konsultantów specjalizujących się w IMP3rove, Helpdesk docenił zwłaszcza holistyczne podejście projektu, analizę IMP3rove oraz integrację dwóch modeli konsultingowych: „wirtualnego” trybu
działań prowadzonych on-line oraz bezpośrednich działań dopasowanych do indywidualnych potrzeb
klientów. Należy też podkreślić europejski wymiar całego projektu i możliwość prowadzenia dialogu
między konsultantami a czołowymi europejskimi ekspertami w zakresie zarządzania innowacją.
Rekomendacje
Ostatecznie Helpdesk popiera stosowanie jednego narzędzia do przeprowadzania audytu, w formie,
jaką oferuje metoda IMP3rove w całej Europie. Ma to pomóc w określeniu poziomu innowacyjności firm
oraz stworzeniu jednolitego europejskiego systemu certyfikacji, zachęcającego innowacyjne przedsiębiorstwa do uczestnictwa u w europejskich projektach.
160
5.2.3 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Borenius & Co, Finlandia
– rozszerzanie działalności o usługi doradcze związane z zarządzaniem
innowacjami
Janne Lehenkari
BORENIUS & Co, fińska agencja patentowa, świadczy kompleksowe usługi obejmujące rozwój strategii
i procesów, wsparcie w kwestiach prawnych oraz patentowanie i rejestrację praw projektowych oraz
znaków handlowych. Usługi te są oferowane w ramach portfolio IPR 360°™. W ramach testów IMP3rove prowadzonych przez BORENIUS & Co „w terenie”, ocenie poddano rozwój innowacyjnego przedsiębiorstwa wytwarzającego oprogramowanie. Zarówno objęte działaniem MŚP, jak i BORENIUS & Co były
usatysfakcjonowane tym, co oferuje IMP3rove oraz polecały to narzędzie innym firmom. BORENIUS & Co
ma zamiar kontynuować wykorzystywanie programu IMP3rove w ramach oferowanych usług konsultingowych.
Profil firmy BORENIUS & Co: BORENIUS & Co – dekady fachowej wiedzy i doświadczeń z zakresu
praw własności intelektualnej
BORENIUS & Co zajmuje się prawem własności intelektualnej w Finlandii już od 1928 roku. Ta, z początku
mała rodzinna firma stała się nowoczesną organizacją zatrudniającą prawie czterdziestu specjalistów.
Dzisiaj kadra pracownicza firmy zajmuje się patentami, znakami handlowymi, wzornictwem oraz innymi
powiązanymi kwestiami na całym świecie.
Wyzwania stojące przed BORENIUS & Co: usprawnianie procesu zarządzania wiedzą klientów
W Finlandii, prawo dotyczące wynalazków pracowniczych nakreśla nie tylko wytyczne, ale również wymagania dla procesu zarządzania wiedzą. BORENIUS & Co pomaga klientom stawiać czoło wyzwaniom
w tym zakresie i stara się zapewnić, by cenne pomysły stawały się chronionymi innowacjami, w świetle
ustawy o wynalazczości.
Wykorzystanie kompletnej oferty usługowej IMP³rove – w zakresie zarządzania innowacjami – droga
od pomysłów do własności intelektualnej
W odniesieniu do działalności biznesowej firmy oraz jej strategii konieczna jest dobra znajomość uczestników rynku oraz ich produktów. Udane wejście na rynek wymaga informacji go dotyczących.
Konkurenci również aplikują o patenty. System patentów i znaków handlowych oferuje małym i średnim
przedsiębiorstwom unikatowy kanał obserwowania działań konkurentów w obszarze B+R oraz marketingu. Wnioski o patenty i znaki handlowe, które są dostępne publicznie, mogą pomóc unaocznić na
czym skupia się konkurencja oraz jakie cechy będzie miał nowy produkt.
Aby pomóc klientom wykorzystać dostępne narzędzia oferowane poprzez system ochrony praw własności intelektualnej, BORENIUS & Co opracował kompleksowy zestaw usług uwzględniający potrzeby
procesu innowacji, jakie pojawiają się między stworzeniem pomysłu, aż po uznanie czyjejś własności
intelektualnej. Usługi te są oferowane w ramach portfolio o nazwie IPR 360°™.
Celem oferty usługowej IPR 360°™ jest włączenie strategii IPR (ochrony praw własności intelektualnej) do
strategii biznesowej firmy będącej klientem, aby chronić oraz rozszerzać „terytorium firmy” i kompleksowo, aktywnie i rozsądnie finansowo wykorzystywać system IPR. Aby zapewnić realizację tak nakreślonej
wizji biznesowej BORENIUS & Co stworzył oddzielny wydział konsultingowy, jako dodatkowy w stosunku
do doradztwa w zakresie patentów i znaków towarowych.
161
Dlaczego metoda IMP3rove?
Zanim zastosowano narzędzia, jakie oferuje IMP3rove, Borenius & Co opracowało szereg usług, opartych na kodeksie regulującym kwestie wynalazków pracowników; raportach dotyczących wynalazczości
oraz potrzebach komisji ds. zgłaszanych wynalazków. Dla firmy BORENIUS & Co narzędzia, jakie oferuje
IMP3rove stanowiły doskonały punkt odniesienia pozwalający w prosty i efektywny sposób wspierać
klientów w ocenie ich procesów zarządzania wiedzą.
Wspieranie oceny w ramach IMP3rove
Historia sukcesu i udanego przeprowadzenia oceny w ramach IMP3rove dotyczy jednego z bardziej innowacyjnych klientów firmy BORENIUS & Co działającego na polu mobile security (oprogramowanie
chroniące telefony komórkowe). Klient uznał, że narzędzie służące przeprowadzaniu oceny było kompletne i kompleksowe, zaznaczając nawet, że kwestionariusz przewyższył pierwotne oczekiwania. W kilku przypadkach jednak, klient uznał, że niektóre pytania nie były klarowne, i formułowanie odpowiedzi
wymagało pomocy ekspertów.
Rezultaty wskazały na pewne wąskie gardła, zwłaszcza na polu wdrażania radykalnych innowacji. Zdecydowano się jednak przygotować plan działania i zajęto się wskazanymi kwestiami.
Analiza Przyczyn Pierwotnych nie została wykonana, ponieważ klient doszedł do wniosku, że proces
konsultingowy oraz narzędzie służące samoocenie wskazały pewne ważne kwestie, którymi należy się
natychmiast zająć.
W tym samym czasie BORENIUS & Co popularyzował usługi oferowane przez IMP3rove w miesięcznym
newsletterze. To właśnie przez to medium identyfikowano potrzeby klienta.
Dalsze zastosowanie metody IMP³rove
Konsultacje prowadzone w ramach metody IMP3rove jako część portfolio usług
BORENIUS & Co nadal wykorzystuje ocenę IMP3rove jako część portfolio usług o nazwie IPR 360°. Usługi
świadczone są przez jednostkę konsultingową firmy. Wartość jednostki konsultingowej BORENIUS & Co
polega na jej umiejętnym łączeniu procesu innowacji, ochrony praw własności intelektualnej i rozwoju
produktów B+R.
Aby maksymalizować skuteczność prowadzonych ocen IMP3rove, umiejętności i doświadczenie firmy
łączone są z kompetencjami eksperta, który wybierany jest na podstawie doświadczenia, jakie posiada
w obszarze działalności klienta.
Sposoby wprowadzania usprawnień
We wspomnianym wcześniej przypadku udanego wykorzystania narzędzi IMP3rove, BORENIUS & Co zaproponował następujące rekomendacje dla zarządzania wiedzą:
• systematyczne i ciągłe komunikowanie wizji firmy,
• lepsze wsparcie dla radykalnych innowacji idące w parze z ulepszaniem produktów,
• wdrożenie, przy wsparciu zarządu, formalnego procesu innowacji,
• usprawnienie długofalowego planowania, tak by lepiej identyfikować potrzeby w zakresie badań
i rozwoju, potrzebnych dla zapewnienia trwałego sukcesu firmy.
Po wykonaniu analizy za pomocą IMP3rove, BORENIUS & Co uzupełnia ją innymi usługami z zakresu
zarządzania procesami innowacyjnymi, od oceny pomysłu do ochrony wynalazku za pomocą narzędzi
ochrony praw własności intelektualnej i rozwiązań legislacyjnych.
162
Ilościowe i jakościowe usprawnienia: lepsze wsparcie dla klientów służące sukcesowi zarządzania
innowacjami i polityk innowacyjnych
Choć nie można nie doceniać narzędzi IMP3rove z punktu widzenia budowy relacji z klientami w kategoriach ilościowych (ilość przeprowadzonych analiz w stosunku do liczby klientów), mimo to, IMP3rove
stanowi usługę niszową w portfolio usługowym BORENIUS & Co. Firma szacuje jednak, że w niedalekiej
przyszłości znaczenie IMP3rove będzie rosło.
IMP3rove ma wzmocnić jakość usług BORENIUS & Co, świadczonych na polu zarządzania innowacjami.
Pamiętać należy, bowiem, że w większości przypadków, agencje patentowe włączane są do procesu
dopiero po zintegrowaniu wynalazków z cyklem rozwoju produktów. Dlatego też, pod względem jakościowym, analiza IMP3rove stanowi ważną część usług konsultingowych firmy BORENIUS & Co związaną
z procesem zarządzania wiedzą oraz innowacją. Metoda IMP3rove oferuje narzędzia pomagające klientom
lepiej zarządzać polityką innowacyjności. To jest właśnie kluczowa korzyść płynąca z IMP3rove dla firmy
BORENIUS & Co.
Wartość IMP3rove: wymierne korzyści dla Portfolio usług z zakresu ochrony praw własności intelektualnej
BORENIUS & Co czerpie z metody IMP3rove wymierne korzyści. Po pierwsze, firma zyskuje niezależne
rozwiązania umożliwiające ocenę potencjału innowacyjnego klientów, oraz pozwala jej dostarczać
klientom wartość w niespotykany wcześniej sposób. IMP3rove dobrze wpasował się również w istniejące usługi innowacyjne dostępne w portfolio o nazwie IPR 360°™, co pozwoliło na kompleksowe ujęcie
procesu zarządzania wiedzą.
IMP3rove okazał się być również przydatnym narzędziem wewnętrznych procesów uczenia się w ramach Borenius & Co, ponieważ obejmuje on różnorodne aspekty kompletnego procesu zarządzania
wiedzą.
Z punktu widzenia klientów, interesująca okazała się baza danych IMP3rove oferująca szereg odwołań.
Klienci są w stanie porównać ich sposób zarządzania wiedzą (oraz uzyskany wynik) z wynikiem firm
pokrewnych w Unii Europejskiej. Borenius & Co dostrzega, że możliwość korzystania z odwołań do przypadków z krajów Unii Europejskiej w rzeczywistości pozwala odróżnić metodę IMP3rove od innych podobnych narzędzi.
Rekomendacje
BORENIUS & Co rekomenduje skupienie się na ulepszaniu bazy danych, w szczególności dostępnych
odwołań. Wykorzystywany kwestionariusz jest bardzo jasny i innowacyjny. Portal funkcjonuje dobrze
z punktu widzenia technicznego, może zostać jednak usprawniony pod kątem spójności prezentowanych informacji oraz przyjazności dla użytkownika. Może też lepiej eksponować markę IMP3rove.
Podobnie jak w przypadku innych nowych narzędzi, dostępna na platformie dokumentacja mogłaby zostać udoskonalona. Choć w większości przypadków była ona pomocna, pojawiło się jednak kilka pytań,
które rodziły problemy z interpretacją w ramach oceny.
163
5.2.4 Pośrednik: CAMPUS 02, Austria – rozwój kompetencji w zakresię wdrażania oraz
strategii innowacji poprzez IMP³rove
Michael Terler i Pascale Koo
Niniejszy artykuł pokazuje możliwość skutecznego wdrożenia IMP3rove, jako części akademickiego programu dla menadżerów innowacji. W trakcie procesu edukacji, studenci analizowali i oceniali własne
firmy, wyciągając wnioski z analizy przeprowadzanej zgodnie z kryteriami metody IMP3rove. Studenci mogli w ten sposób pogłębiać wiedzę w dziedzinie zarządzania innowacyjnością, firmy skorzystały
z oferowanej przez studentów wiedzy, a uniwersytety dowiedziały się na ile dobrze jej studenci rozumieją istotę zagadnień; sytuacja wygrany – wygrany dla wszystkich zaangażowanych stron.
Profil firmy CAMPUS 02: edukacja oraz zarządzanie innowacyjnością w CAMPUS 02
CAMPUS 02 – uniwersytet nauk stosowanych w południowej części Austrii (GRAZ) od dawna świadom
jest znaczenia łączenia wiedzy teoretycznej z jej praktycznym zastosowaniem. Placówka posiada rozległe doświadczenie w oferowaniu programów akademickich studentom, którzy zatrudnieni są na pełen
etat w firmach o różnych rozmiarach i w różnych gałęziach przemysłu.
Najnowszy program, który studenci mogą ukończyć w CAMPUS 02 na Uniwersytecie Nauk Stosowanych
w Graz to zarządzanie innowacjami. Program ten jest unikatowy w swojej formie i ma na celu kształcenie
ekspertów od innowacji, którzy będą potrafili podchodzić do zarządzania innowacją w sposób holistyczny i systematyczny.
Dzięki zaocznemu charakterowi studiów (zajęcia odbywają się w piątki popołudniami oraz w soboty),
program z zakresu zarządzania innowacjami pozwala pracującym profesjonalistom łączyć pracę ze studiami.
Wyzwania stojące przed CAMPUS 02
W stale zmieniającym się, złożonym środowisku, zarządzający innowacjami starają się podejmować strategiczne, zaplanowane, i wzajemnie powiązane działania wewnątrz firmy, tworząc powiązania pomiędzy dostawcami a klientami. Tworzą strategiczny „interfejs” oraz łączą ludzi ze świata biznesu i technologii; integrują hierarchiczne poziomy wewnątrz danej firmy oraz budują więzi z kooperantami z zewnętrz.
Menadżerowie ds. innowacji wypracowują ze swoim zespołem cele strategiczne i operacyjne, są też
odpowiedzialni za osiągane wyniki i zarządzanie. W tym kontekście umiejętności zarządcze są równie
ważne jak umiejętność pracy w zespole.
Ten program nauczania, kierowany jest do osób starających się zdobyć metodologiczny know-how, pozwalający prowadzić projekty innowacyjne na poziomie zarządczym. Jest on w szczególności dostosowany do potrzeb osób chcących odgrywać wiodącą rolę w kształtowaniu nowych produktów, nowych
usług oraz nowych obszarów biznesowych lub zmian organizacyjnych – tym samym zabezpieczając
długotrwały sukces firm.
Wdrażanie metody IMP³rove
Poprzez omówiony wyżej program nauczania, studenci zdobywają umiejętności, pozwalające im w pełni
zrozumieć zależności zachodzące wewnątrz firm oraz nauczyć się jak uwzględniać aspekty: biznesowe,
techniczne, prawne, kadrowe oraz międzynarodowe. Studenci zajmują się zagadnieniami dotyczącymi
narodzin i wdrażania innowacji oraz zdobywają wiedzę z zakresu rozwoju i optymalizacji produktów,
procesów oraz usług, zaczynając od procesu decyzyjnego aż po wprowadzenie na rynek. Niezbędne
164
jest, aby planować, sterować i promować efektywny przepływ prac innowacyjnych, a co za tym idzie
aby menadżerowie zarządzający innowacjami nie tylko dysponowali zdolnościami menadżerskimi, ale
również wyposażeni byli w umiejętności pozwalające im zajmować się kwestiami technicznymi, biznesowymi oraz innowacyjnymi. Menadżerowie zarządzający innowacjami pełnią funkcję wykonawczą
i funkcjonują jako most łączący rozwój produktów, technologię, zarządzanie firmą, badania naukowe,
funkcje marketingowe oraz klientów. Poniższy wykres pokazuje holistyczne podejście dotyczące zarządzania innowacją, który chcemy dzielić się z naszymi studentami.
Zarządzanie
firmą
Marketing
Generowanie
pomysłów
Działania
strategiczne;
Identyfikowanie
problemów
Wybór
pomysłu
Opracowane produkty
Proces restrukturyzacji
ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI
Ocena
pomysłu
Zarządzanie kosztami
Marketing
Opracowywanie
prototypu
Wprowadzenie
na rynek
Badania
i Rozwój
Dystrybucja
Rys. 37: Holistyczne podejście do zarządzania innowacjami
Strategiczne
Innowacyjne
Kompetencje
silne
słabe
„Hazardziści“
„Osoby
wskazujące
możliwość
poprawy”
słabe
„Gwiazdy“
„Niekontrolowane
pociski“
silne
Kompetencje dotyczące
Rys. 38: Diagram zarządzania innowacjami
165
Głównym celem jest zarządzanie ambitnymi projektami innowacyjnymi oraz stworzenie interdyscyplinarnych zespołów osób reprezentujących różne obszary specjalizacji (technologia, marketing, dystrybucja oraz B+R), i szerokie spektrum sektorów. Aby znaleźć innowacyjne i strategicznie dobre pomysły
oraz potrafić dostarczyć je na rynek, menadżerowie innowacji muszą być wizjonerami, którzy myślą
niestandardowo oraz posiadają praktyczne umiejętności wdrażania.
Rys. 38 pokazuje główne kompetencje, jakie studenci powinni nabyć podczas studiów w naszej placówce.
Oś „y” pokazuje kompetencje służące odnajdywaniu właściwych innowacji, oś „x” przedstawia kompetencje potrzebne do ich wdrażania. Bez kompetencji z zakresu wdrażania, pracownicy stają się „hazardzistami”, którzy zarządzając projektami innowacyjnymi zdani są wyłącznie na własne szczęście lub szczęśliwy zbieg okoliczności. Są jak wizjonerzy, którzy wyznaczają ambitne cele, jednak nie mają pojęcia jak
je zrealizować. „Hazardziści” posiadają rewolucyjne, nowe pomysły oraz zdolność strategicznego przewidywania, ale brak im kompetencji dotyczących zarządzania projektami i procesami, dlatego często ich
działania kończą się wyłącznie na „mówieniu”.
Drugą skrajnością są tzw. „pociski bez naprowadzania”. Tak określone zostały osoby, które posiadają
umiejętności wdrażania, ale którym brakuje jasnych celów dotyczących innowacyjności. „Strzelają one
na oślep” a następnie patrzą, czy coś udało im się „trafić”. Tacy pracownicy, jeśli zdobędą odpowiednie uprawnienia mogą wywołać jeszcze większe szkody niż „hazardziści”, ponieważ mają zdolność, aby
w krótkim czasie poprowadzić firmę w kilka „jednokierunkowych uliczek” naraz.
Tylko ci menadżerowie innowacji, którzy są w stanie połączyć kreatywność, planowanie strategiczne
i wizjonerstwo ze zdolnością przekładania teorii na praktykę są prawdziwymi „gwiazdami” zarządzania
innowacjami oraz cennym zasobem każdej firmy.
Dlatego kursy „Metody Kreatywnego Rozwiązywania Problemów”, „Systematyczne Innowacje”, oraz „Zarządzanie Strategiczne” oraz zajęcia takie jak „Zarządzanie Projektowe”, „Zarządzanie Procesami” i „Kontroling Innowacji” stanowią nieodłączną część programu zajęć.
Studenci zaczynają stosować nabyte umiejętności już w toku programu, w ramach projektów nastawionych na ćwiczenie elementów praktycznych.
Jednym z takich projektów oraz jedną z integralnych części programu jest stosowanie metody IMP3rove.
Uwzględnia ono: ocenę IMP3rove; benchmarking; interpretację raportów benchmarkingowych przy
wsparciu ekspertów IMP3rove; opracowywanie i wdrażanie działań służących usunięciu zidentyfikowanych luk. Innymi słowy, studenci oceniają swoje własne firmy, w odpowiedni sposób opracowują działania naprawcze oraz mogą aplikować je w codziennej pracy.
Dalsze zastosowania metody IMP³rove
IMP3rove doskonale wpisuje się w nasz program nauczania, ponieważ wymaga kompetencji w obydwu
wskazanych wcześniej obszarach (tzn. kompetencji w zakresie wdrażania, jak i strategicznych innowacji).
Dzięki analizie własnych firm dodatkowo pogłębiają wiedzę i umiejętności zdobyte w tych dziedzinach.
Takie rozwiązanie to sytuacja wygrany – wygrany dla każdej z trzech zainteresowanych stron i dlatego
też okazało się one wielkim sukcesem, od momentu rozpoczęcia inicjatywy w 2007 roku.
166
Sytuacja „wygrany” dla studentów:
Studenci wykorzystują swoją wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania innowacjami, dla poszukiwania
praktycznych rozwiązań w swoich firmach. Projekt ten daje im możliwość bycia ekspertem ds. innowacji
we własnej firmie, co może stwarzać im lepsze perspektywy długoterminowej kariery.
Dodatkowo, doświadczenia zebrane podczas praktycznego stosowania IMP3rove mogą później posłużyć jako materiał do pracy licencjackiej.
Sytuacja „wygrany” dla firm
Firmy zyskują wiedzę na temat swojego statusu innowacyjnego, a jednocześnie korzystają z wiedzy zdobytej przez swoich pracowników. Całość niezbędnego wewnętrznego zaangażowania firmy w projekt
IMP3rove przejęta jest przez studentów, dzięki czemu udział w projekcie nie generuje dla firmy istotnych
obciążeń finansowych ani kadrowych. Wnioski płynące z projektu mogą zostać bezzwłocznie wdrożone przez pracowników – naszych studentów, których prace nadzorowane i ukierunkowywane są przez
profesjonalistów z CAMPUS 02, posiadających wiele lat praktycznego, akademickiego doświadczenia na
polu zarządzania innowacjami.
Sytuacja „wygrany” dla uniwersytetów
Uniwersytety, dowiadują się na ile dobrze studenci zrozumieli problematykę zajęć, oraz czy będą potrafili radzić sobie w praktyce z zarządzaniem innowacjami. Uzyskane w ten sposób wnioski pozwolą
na bieżąco usprawniać i uzupełniać program nauczania w kolejnych semestrach – jest to innowacyjne
podejście z zakresu zarządzania jakością.
Ze względu na fakt, że projekt sprzyja zacieśnianiu współpracy z przemysłem, Campus 02 zyskał na
renomie wśród MŚP, a firmy usatysfakcjonowane ze współpracy, wracają na uniwersytety z nowymi projektami.
Firmy uczestniczące w projekcie
Jak dotąd, w opisanym powyżej projekcie związanym z IMP3rove wzięło udział około 20 firm. Niemal 90%
z nich to MŚP zatrudniające mniej niż 250 pracowników, ponad 60% firm zatrudnia mniej niż 100 pracowników. Małe firmy (do 20 pracowników) mają największy udział wśród przedsiębiorstw, które zdecydowały się na współpracę, co pokazuje, że doceniają one znaczenie zarządzania innowacjami dla zabezpieczenia przyszłego rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa. Firmy, które jak dotąd wzięły udział w projekcie
IMP3rove reprezentują różne gałęzie przemysłu.
Rezultaty
Nasze ogólne doświadczenia z tym sposobem wdrażania projektu IMP3rove są bardzo pozytywne. Udało
się nam uzyskać wiele cennych informacji zarówno w oparciu o proces jego wdrażania jak i uzyskane
rezultaty.
Co szczególnie ważne, studenci mieli okazję zdobyć swoje pierwsze doświadczenia jako menadżerowie
innowacji i zyskali szansę, aby zastosować zdobytą na studiach wiedzę teoretyczną w praktyce we własnych firmach. Należy dodać jednak, że niektórzy studenci napotykali na problemy starając się pozyskać
pewne dane takie jak „przychód” lub „wydatki na innowacje”. Większe firmy były niechętne, aby udostępniać takie informacje, podczas gdy firmy mniejsze okazały się być pod tym względem bardziej otwarte.
Udział w projekcie przyniósł korzyści wszystkim uczestniczącym w nim firmom, ponieważ stworzył możliwość porównania się z konkurencją oraz zaoferował wsparcie w budowie świadomości firmy na temat
jej potencjału IMP3rove może okazać się nie tylko zaczątkiem nowych innowacyjnych projektów, np.
z zakresu rozwoju produktów, ale też sposobem na wychodzenie z kryzysu. Oczywistym warunkiem, realizacji tych założeń jest praktycznie zastosowanie zdobytej wiedzy, a ocena prowadzona w ramach projektu powinna mieć cykliczny charakter, i wyznaczać kierunek codziennej aktywności biznesowej firmy.
Dzięki wielkiemu sukcesowi projektu, IMP3rove stanowi już obecnie integralną część regularnie prowadzonego programu studiów z zakresu zarządzania innowacjami. W ten sposób coraz więcej MŚP dowiaduje się o potrzebie zrewidowania dotychczasowego sposobu zarządzania innowacjami poprzez
porównanie (benchmarking) z innymi firmami. Jednak nie tylko MŚP są zainteresowane oceną efektywności zarządzania innowacjami, co można zaobserwować na podstawie rosnącej liczby aplikacji
167
płynących z innych większych firm. To dowodzi, że również one rozumieją, że metoda IMP3rove pomaga
firmom rozwijać programy zarządzania innowacyjnością a ich pracownicy – nasi studenci sprawią, że nie
będą to tylko jednorazowe eksperymenty, ale trwały proces.
5.2.5 Pośrednik: Continua Unternehmensentwicklung AG, Niemcy – lepsza oferta
wsparcia finansowego małych i średnich przedsiębiorstw
Markus Kuntze
Będąc pośrednikiem zajmującym się instrumentami wsparcia finansowego MŚP, Continua Unternehmensentwicklung AG wykorzystał IMP3rove jako narzędzie silnie wspierające integrcję różnych grup
interesariuszy.
Profil firmy Continua Unternehmensentwicklung AG
Continua Unternehmensentwicklung AG jest prywatną korporacją posiadającą trzy główne cele:
• organizowanie imprez branżowych w sektorze Venture Capital: European Venture Market,
• organizowanie imprez branżowych w sektorze MŚP: ExpoFin,
• doradzanie firmom w obszarze strategii oraz pozyskiwaniu kapitału.
Wyzwania stojące przed Continua Unternehmensentwicklung AG
Na wysoce transparentnym rynku usług wsparcia finansowego dla małych i średnich przedsiębiorstw,
Continua Unternehmensentwicklung stworzyła „ExpoFin” nowy format targów, gdzie MŚP mogą spotykać się z potencjalnymi partnerami zajmującymi się finansowaniem, usługami wsparcia z zakresu
ochrony praw własności intelektualnej, zarządzania innowacjami, itp. Atrakcyjność tych wydarzeń zależy
w dużej mierze od atrakcyjności partnerów, z którymi MŚP mogą rozmawiać. Dlatego Continua ciągle
szuka ofert dla MŚP, które mogą umocnić ich konkurencyjność i zabezpieczyć finansowanie strategii
wzrostu. W tym kontekście IMP3rove okazał się być jedną z wyróżniających się ofert.
168
Wykorzystanie metody IMP³rove
Biorąc pod uwagę trzy główne obszary prowadzonej przez firmę działalności, IMP3rove wykorzystany
został na dwa główne sposoby:
• jako partner organozwanego przez firmę ExpoFin,
• jako narzędzie lepszego wsparcia doradczego dla klientów.
IMP3rove okazał się bardzo użytecznym narzędziem dla MŚP biorących udział w ExpoFin, ze względu
na swoją elastyczność, która pozwoliła sprostać oczekiwaniom silnie zróżnicowanej grupy docelowej.
MŚP, które w ramach ExpoFin poszukiwały partnerów mogących zapewnić im źródła finansowania
zewnętrznego stwierdzały, że IMP3rove pomocny jest we wzmocnieniu biznesu, dla którego chcieliby
pozyskać kapitał. Doradcy MŚP zyskali okazję by poznać ofertę IMP3rove oraz możliwości jej integracji
z ich dotychczasowym portfolio usług. W ramach targów projekt przedstawiony został także jednostkom
pośredniczącym, jak izby handlowe, czy agencje rozwoju. Pozwoliło to na uzyskanie sytuacji wygrany
– wygrany. IMP3rove był promowany i nawiązał kontakt z firmami zainteresowanymi wykorzystaniem
narzędzi IMP3rove do oceny swojego statusu i potencjału innowacyjnego. Jednocześnie, przyczyniło się
to do zwiększenia atrakcyjności ExpoFin jako miejsca prezentacji najnowszych usług dla MŚP.
IMP3rove wykorzystywaliśmy również w kontekście doradztwa z zakresu strategii i pozyskiwania kapitału
dla MŚP. Rzetelność narzędzia, jakim jest IMP3rove oraz analityczna dogłębność realizowanej w jego ra-
mach oceny, były niezwykle pomocne zarówno dla MŚP jak i potencjalnych inwestorów. W tym kontekście
ocena w ramach IMP3rove ujawniła mocne i słabe strony MŚP. Z jednej strony, firmom udało się zidentyfikować ukryte ryzyka związane z ich strategiami biznesowymi, ale jednocześnie określić posiadany potencjał.
Z kolei, zainteresowany inwestor zyskał dodatkowe informacje dotyczące przyszłego potencjału wzrostu
MŚP, jakich nie udałoby mu się uzyskać za pomocą standardowego podejścia typu „due dilligence”.
Przyszłe zastosowanie IMP³rove
Ponieważ odczuwamy, że wiele firm z grona MŚP nie jest w pełni świadomych swojego prawdziwego
potencjału, lub zbyt mało uwagi poświęcają posiadanemu portfolio biznesowemu, postanowiliśmy stosować IMP3rove również w przyszłości, aby wspierać firmy w poszukiwaniu inwestorów. Pomożemy im
lepiej ocenić ich potencjał oraz jego perspektywy. Dlatego liczymy na to, że w przeciągu najbliższych
dwóch lat uda się zastosować IMP3rove w przypadku jeszcze minimum 20 firm. Jesteśmy przekonani, że
możemy przekroczyć tę liczbę, ponieważ narzędzie pokazuje pozytywne efekty oraz rezultaty w przypadku firm szukających inwestorów, pozwalając w jeszcze większym stopniu skupić się na ich technologiach, rynkach oraz strategiach innowacyjności.
Innym dowodem skuteczności koncepcji IMP3rove jest rozszerzanie naszej współpracy z IMP3rove poprzez nasze imprezy branżowe w obydwu sektorach, Venture Capital i MŚP, podnosząc tym samym świadomość procesów innowacyjnych w firmach.
5.2.6 Uczestnik rynku finansowego: Corporate Finance (CFP), Niemcy – podejmowanie
właściwych decyzji inwestycyjnych
Andreas Tümmler
W zaprezentowanym dalej przykładzie butik inwestycyjny (M&A boutique) z siedzibą w Niemczech oraz
biurami we Frankfurcie, Berlinie, Budapeszcie, Miami, Tallinie, Tokyo oraz Wiedniu stosował IMP3rove jako
„due dilligence w obszarze innowacji”, aby wspierać zarządzanie swoimi funduszami powierniczymi oraz
podejmować decyzje zwiększające ich wartość.
Profil CFP – Corporate Finance Partners świadczy usługi doradztwa finansowego skupiając się na fuzjach
i przejęciach oraz transakcjach Private Equity/ Venture Capital. CFP skupia się na Europie oraz Ameryce
Północnej i Azji Wschodniej. Corporate Finance Partners to firma założona w 1998 roku przez specjalistów ze środowiska bankowości inwestycyjnej, wcześniej pracujących dla banków inwestycyjnych Rothschields i UBS Warburg. W owym czasie, CFP skupiało się na małych i średnich przedsiębiorstwach
z sektorów wysokiego wzrostu, takich jak technologie, telekomunikacja oraz Internet. W następnych
latach, firma sukcesywnie się rozwijała, stając się M&A o szerokim zakresie działalności z 12 dyrektorami
zarządzającymi, wspieranymi przez 50 profesjonalistów z banków inwestycyjnych w ośmiu biurach.
Wykorzystanie IMP³rove
Ocena IMP3rove Assesment została z sukcesem zastosowana w firmach znajdujących się w portfelu funduszu powierniczego CFP oraz w niezbędnych działaniach z zakresu due dilligence. Zespół CFP wspierany był przez wyszkolonych ekspertów IMP3rove. W jednym z przypadków przeprowadzona analiza
potwierdziła niektóre z wcześniejszych hipotez dotyczących mocnych i słabych stron zarządzania innowacjami w firmie i jej potencjału do przyszłego wzrostu, ale jednocześnie unaoczniła pewne nowe
i niespodziewane fakty. Dla przykładu, ocena w ramach IMP3rove ujawniła, że wygenerowany w ciągu
ostatnich kilku lat wzrost zysków, zawdzięczać należy głównie usprawnieniom bieżących działań oraz
169
dobremu wykorzystywaniu zasobów kadrowych. Firma nie posiadała jednak wystarczających umiejętności
pozwalających jej rozwijać innowacje, co ma istotny wpływ na jej przyszłą pozycję Aby temu zaradzić, konieczny będzie stały przypływ innowacji z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł. Benchmarking IMP3rove
ujawnił, że tworzenie wartości przez firmę zależeć będzie głównie od możliwości wykorzystania umiejętności
jej partnerów strategicznych do generowania innowacyjnych „obietnic wartości”. Jednocześnie, w owym czasie przedsiębiorstwo nie posiadało w pełni rozwiniętej strategii innowacji, która opierałaby się na strategicznym partnerstwie, a kwestie kulturowe stałyby na przeszkodzie dla wdrażania strategii innowacyjnej.
Ocena firmy odbyła się na spotkaniu, w którym brał udział również inwestor finansowy, który jest jednocześnie członkiem jej zarządu. Uczestnicy omawiali zagadnienia o kluczowym znaczeniu dla firmy oraz
określili działania mające na celu wzmocnienie strategii innowacyjnej poprzez obieranie jasno zdefiniowanych celów. Podczas następnego spotkania, zdefiniowano kolejne działania, które miały wesprzeć,
rozwój oraz zwiększyć wartość niemieckiej firmy M&A.
Dalsze zastosowanie IMP³rove
Benchmarking IMP3rove zwiększył efektywność z jaką CFP zarządzało swoim portfolio, poprzez dostarczenie informacji dotyczących zdolności firmy do zarządzania innowacjami w przyszłości – uzupełniając
w ten sposób stosowane przez CFP procedury due dilligence. Pozwoliło to na zebranie informacji dotyczących kluczowych silnych i słabych stron zarządzania innowacyjnością w firmie. Co więcej, IMP3rove
pomógł skoncentrować działania na najważniejszych obszarach a tym samym zwiększyć wydajność
i efektywność zarządzania portfolio. Analiza portfolio pod kątem zarządzania innowacjami uzupełniła
tradycyjne metody jego oceny.
5.2.7 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami. Five I’s Innovation Consulting
– warsztaty IMP³rove demonstrujące znaczenie zarządzania innowacjami
w małych i średnich przedsiębiorstwach
Thomas Fischer
170
Five i’s Innovation Consulting jest firmą doradczą z siedzibą w Dornbirn (Austria), niedaleko Jeziora Bodeńskiego, Niemiec i Szwajcarii. Wspólnie z niemiecką oraz austriacką agencją rozwoju biznesu zorganizowała dwa seminaria promujące inicjatywę IMP3rove oraz demonstrujące znaczenie zarządzania
innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach.
Plan zajęć uwzględniał:
• przedstawienie „success stories”, w których MŚP poprawiły swoje wyniki w obszarze innowacji
dzięki podjętym działaniom z zakresu zarządzania innowacjami,
• zidentyfikowanie i omówienie przełomowych „success stories” (np. tworzenie pomysłów, procesy
innowacyjne oraz zarządzanie portfolio),
• zaprezentowanie projektu IMP3rove oraz przykładowego kwestionariusza, raportu ewaluacyjnego i bazy danych benchmarkingowych,
• pytania i odpowiedzi.
Dwie agencje, tj. „WiR-Wirtschafts- und Innovationsförderungsgesellschaft Landkreis Ravensburg mbH"
i „Wirtschafts-Standort Vorarlberg GmbH (WISTO)", zaprosiły do udziału w seminariach MŚP z regionu
Jeziora Bodeńskiego, ponad 300 firm każda. Oba seminaria odbyły się odpowiednio 1 kwietnia (Dornbirn – Austria) oraz 2 kwietnia (Ravensburg-Weingarten – Niemcy) 2009 roku. Były współfinansowane
ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (Interreg IV), który wspiera transgranicz-
ną współpracę między regionami. Oferowane wsparcie obejmuje takie zagadnienia jak konkurencyjność małych i średnich firm, wykorzystywanie wspólnej infrastruktury, czy współpraca w ramach sieci.
IMP3rove wpisuje się więc w założenia programowe inicjatywy, z drugiej zaś strony zwiększa on zdolność
innowacyjną, przez co przyczynia się do rozwoju regionu.
W Dornbirn i Ravensburgu, w dyskusjach prowadzonych po seminaryjnych prezentacjach, aktywnie
uczestniczyło, kolejno, ponad 20 i ponad 10 uczestników. W spotkaniu w Ravensburg wzięli udział
przede wszystkim mali przedsiębiorcy (firmy zatrudniające 5-50 pracowników), natomiast w Dornbirn
wśród uczestników znalazły się też większe firmy (>100 pracowników). Uczestnicy w znacznej mierze
pozytywnie ocenili spotkanie, zaś wszyscy potwierdzili znaczenie innowacji. Mimo że projekt oraz marka
IMP3rove nie były jeszcze znane, niektóre z firm wyraziły swoje zainteresowanie udziałem.
Wnioski organizatorów i gospodarzy można podsumować w sposób następujący:
• innowacja to ważny temat dla MŚP, nawet dla tych bardzo małych,
• zarządzanie innowacjami jest często utożsamiane z biurokratycznymi wysiłkami, podobnymi do
tych, jakie konieczne są do uzyskania ISO 9000 z zarządzania jakością,
• MŚP nie znają projektu IMP3rove ani korzyści, jakie oferuje europejskim małym i średnim przedsiębiorstwom. Silna, promowana w danych krajach marka pomogłaby rozwiązać ten problem,
• kontrowersje wzbudziła dyskusja poświęcona benchamrkingowi rezultatów analizy IMP3rove
z innymi europejskimi MŚP,
• seminaria zorganizowane zostały przez agencje oraz firmę 5 I’s Innovation Consulting, w zasadzie
od zera. Korzystne byłoby opracowanie rozwiązań w ramach których IMP3rove mógłby wspierać
takie działania. Współpraca z istniejącymi sieciami oraz mechanizmy finansowania jak Interreg
mogłyby w tym pomóc.
5.2.8 Jednostka pośrednicząca: Agencja Rozwoju Technologii Informacyjnej ITIDA,
Egipt – przyjmowanie międzynarodowych standardów w zakresie wspierania
zarządzania innowacjami
Sally Metwally Mohammad
ITIDA to rządowa agencja w Egipcie wspierająca małe i średnie przedsiębiorstwa z sektora ICT. Dzięki
IMP3rove uzyskała dostęp do szeregu usług wspierających zarządzanie innowacjami, zgodnych z międzynarodowymi standardami.
Profil firmy ITIDA
ITIDA jest egipskim partnerem biznesowym, zorientowanym na budowę potencjału lokalnych firm IT,
przyciąganie i świadczenie usług międzynarodowym firmom z branży IT, oraz rozwój zasobów wykwalifikowanej kadry, utalentowanych pracowników. ITIDA działa w oparciu o model partnerstwa publiczno-prywatnego, pozwalający jej realizować cele związane z przemysłem IT i tworzeniem środowiska
biznesowego sprzyjającego kooperacji. ITIDA pełni funkcję ciała wykonawczego w zakresie IT dla Ministerstwa Komunikacji i Technologii Informacyjnych, MCIT. Siedziba organizacji zlokalizowana jest w sercu
nowoczesnego centrum biznesowego Smart Village. ITIDA, szczycąca się krajowym oraz międzynarodowym zasięgiem, odgrywa zasadniczą rolę jako jednostka obsługująca bezpośrednich inwestorów zagranicznych, poszukujących możliwości wzmocnienia swojej globalnej oferty, w oparciu o ofertę i przewagę
konkurencyjną Egiptu. Na czele organizacji ITIDA stoi dr Hazem Y Abdelazima. Organizacja pomaga przedsiębiorstwom z egipskiej branży IT, oferując narzędzia pomagające zwiększyć eksport ich usług IT/ITES.
171
ITIDA jest świadoma znaczenia innowacji oraz talentów dla powodzenia biznesu i z tego właśnie powodu dokłada wszelkich starań, aby zapewnić trwały dopływ zarówno talentów jak i innowacji.
Działający w ramach organizacji ITIDA Wydział ds. Badań oraz Wsparcia dla Innowacji (Research and
Innovation Support – RIS) angażuje się w różne międzynarodowe programy współpracy, poprzez które
dociera do lokalnych firm z branży ICT, zachęcając je do udziału; tworząc im szansę budowania międzynarodowej przewagi konkurencyjnej poprzez badania, innowacje oraz sieciowanie (networking) dla
celów ekspansji oraz transferu technologicznego. Departament odpowiada też za zapewnienie i wspieranie udziału ITIDA w różnych krajowych i międzynarodowych programach współpracy, które mogą
przynosić realną wartość lokalnym firmom ICT – wspierać ich konkurencyjność i rentowności, przyczyniając się tym samym do wzrostu krajowego PKB.
Wyzwania stojące przed ITIDA
ITIDA szukała efektywnej metodologii oceny oraz dalszego rozwoju potencjału innowacyjnego małych
i średnich firm z sektora ICT w Egipcie. Ocena powinna mieć charakter kompleksowy, umożliwiając dokonywanie porównań na poziomie krajowym oraz międzynarodowym. Wykorzystywana metodologia
powinna pozwalać na holistyczne podejście do zarządzania innowacjami, które przyjmowane będzie
przez MŚP działające w sektorze ICT.
Metoda IMP3rove spełniła wiele z tych wymagań. Po pierwsze zapewnia podejście holistyczne, ponieważ
jak zdefiniowano w A.T. Kearney House of Innovation, obejmuje różne aspekty zarządzania innowacjami.
Pozwala na benchmarking na poziomie krajowym oraz międzynarodowym. Ustanawia także wspólny
„język” dla zarządzania innowacjami wśród małych i średnich przedsiębiorstw.
ITIDA prowadzi obecnie pilotażowy projekt wykorzystania IMP3rove, oraz analizuje możliwości wykorzystania tej metody, jako solidnej podstawy wyboru najbardziej obiecujących MŚP, w ramach programów
wsparcia finansowanych ze środków ITIDA planuje również rozwijać kompetencje doradcze lokalnych
firm, w zakresie zarządzania innowacjami.
Wykorzystanie metody IMP³rove (wdrażanie w procesach wsparcia)
ITIDA wykorzystuje IMP3rove „krok po kroku”:
1. Szkolenie ekspertów ITIDA w zakresie IMP3rove,
2. Benchamarking firm ICT w oparciu o IMP3rove,
3. Wybór najodpowiedniejszych kandydatów do uczestnictwa w międzynarodowych konferencjach, w oparciu o raporty z oceny IMP3rove Assesment,
4. Comiesięczne spotkania (formuła wspólnego śniadania) dla firm z branży ICT, gdzie na każdym ze spotkań omawiane są różne aspekty A.T. Kearney House of Innovation oraz możliwości
usprawniania zarządzania innowacjami w odniesieniu do ww. publikacji.
Dalsze zastosowanie IMP³rove
ITIDA planuje rozwój kompetencji doradczych z obszaru zarządzania innowacjami w lokalnych przedsiębiorstwach.
Z IMP3rove oraz dostępnością fachowego doradztwa w zakresie zarządzania innowacjami, organizacja
ITIDA zyska możliwość oferowania szerokiego wachlarza usług wspierających zarządzanie innowacjami,
zgodnych z międzynarodowymi standardami.
172
5.2.9 Jednostka pośrednicząca: InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ, Szwajcaria
– wykorzystywanie IMP³rove przez organizacje zajmujące się transferem wiedzy
Willy Küchler
Gracze regionalni tacy jak centra transferu wiedzy, które zajmują się promocją innowacji wśród MŚP
w danym regionie, z powodzeniem stosują już IMP3rove dla uzupełniania swojej oferty usług. W Szwajcarii, centrum transferu innowacji (Innovation Transfer Centre of Central Switzerland – IZT) z sukcesem
wprowadziło IMP3rove do wachlarza inicjatyw wsparcia dostępnych w regionie. ITZ działa jako broker
pomiędzy MŚP, IMCs oraz środowiskiem akademickim. Powiązany jest z Uniwersytetem Nauk Stosowanych i Sztuki w Lucernie w centralnej Szwajcarii i działa jako punkt łączący naukę i biznes. Wizja przyświecająca tej instytucji to wspieranie wzrostu gospodarczego w centralnej Szwajcarii, poprzez dostarczanie
usług dla MŚP w regionie i wspieranie ich w uzyskiwaniu lepszych wyników biznesowych. Organizacja
ta wspiera również transfer wiedzy między światem nauki a biznesem. ITZ jest jednostką doświadczoną
w oferowaniu usług wsparcia w zarządzaniu innowacjami.
Osoby odpowiedzialne za doradztwo z zakresu innowacji w ITZ oferują podstawowe wsparcie w zakresie
opracowywania biznesplanów, IPR, oraz transferu wiedzy ze świata nauki. W ramach „testów w terenie”
IMP3rove, ITZ dołączył do sieci partnerów stowarzyszonych jako koordynator w Szwajcarii. IMP3rove stał
się narzędziem kojarzonym z wartością dodaną zarówno dla doradców z zakresu zarządzania innowacjami jak i dla MŚP w Szwajcarii, z firmą ITZ działającą w charakterze brokera. Przy wsparciu Europejskiego
Zespołu Koordynującego grupę konsultantów zarządzania innowacjami (IMC) przeszkolono w zakresie prowadzenia warsztatów doradczych w ramach IMP3rove. ITZ nawiązywało współpracę z małymi
i średnimi przedsiębiorstwami w regionie, zwłaszcza tymi o wysokim poziomie innowacyjności, jak na
przykład z byłym liderem kultury innowacji (Innovationskulturführer) i wspierało je w procesie przeprowadzenia oceny.
Pierwsze warsztaty doradcze przeprowadzone zostały przez trenerów z zakresu innowacji oraz przeszkolonych konsultantów. Następnie, warsztaty dla MŚP zorganizowano również w regionie Zurich oraz
Ticino, gdzie już wcześniej, w ramach organizacji zajmującej się transferem wiedzy SUPSI (Scuola universitaria professionale della Svitera Italiana), powołany został zespół włoskojęzycznych konsultantów.
Doświadczenie płynące z „testu w terenie” ujawniły korzyści, jakie ITZ czerpie z IMP3rove. Dla przykładu,
IMP3rove może poprawić istniejące relacje z klientami, ponieważ pełni rolę regionalnego pośrednika
dostarczającego ważnych informacji dotyczących kluczowych silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
ITZ, może z kolei pełnić swoją rolę brokera oraz trenera dbając bardziej o wartość dodaną świadczonych
usług. IMP3rove prowadzi do sytuacji wygrany – wygrany; z jednej strony, regionalni pośrednicy mogą
zaoferować usługi o wartości dodanej dla MŚP oraz konsultantów (IMC), wzmacniając ich kompetencje;
ci z kolei mogą wzmocnić swoje kompetencje poprzez zdobywanie nowej wiedzy na temat zarządzania
innowacjami. Europejskie benchamarki uzupełniają regionalną wiedzę z zakresu wyników uzyskiwanych
przez MŚP na polu innowacji.
Ostatecznie metoda IMP3rove oferuje ITZ możliwość dalszej poprawy wyników w obszarze zarządzania
innowacjami, poprzez udział w innych regionalnych programach wsparcia – poczynając od przystąpienia do Regionalnej Strategii Innowacji Centralnej Szwajcarii, po zaangażowanie w działalność badawczą
(np. projekty analizujące potencjał innowacyjny MŚP z regionu) oraz programy kształcenia menadżerów.
Przykładowo, IMP3rove mógłby stanowić narzędzie zarządzania innowacjami w ramach takich studiów
magisterskich jak Master of Advanced Studies in Business Excellence oraz przy Master of Adanced Studies in Business Administration.
173
5.2.10 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Kajanus Konsulting,
Finlandia – wzmocnienie kompetencji zarządzania innowacjami poprzez
metodę IMP³rove
Janne Lehenkari
Kajanus Consulting, fińska firma doradcza w obszarze zarządzania, oferuje usługi z zakresu analiz, rozwoju, doradztwa oraz szkoleń dla MŚP, przedsiębiorców oraz jednostek sektora publicznego. Kajanus
Konsulting zaczął pracować z IMP3rove w grudniu 2007 roku. Od tamtej pory przedsiębiorstwo przeprowadziło 30 procesów doradczych IMP3rove. Dodatkowo IMP3rove jest regularnie wykorzystywane
jako narzędzie szkoleniowe podczas eksperckich sesji szkoleniowych poświęconych zarządzaniu innowacjami. Kajanus Konsulting zdecydowane jest dalej stosować IMP3rove. IMP3rove w olbrzymim stopniu
pomógł firmie w odkryciu nowych linii biznesowych oraz dostosować oferowane usługi doradcze do
współczesnych wymogów zarządzania innowacjami.
Profil firmy Kajanus Consulting: Kajanus Consulting – mała firma konsultingowa zorientowana na
region
Kajanus Consulting, to niewielka firma doradcza oferująca usługi z zakresu analiz, rozwoju, doradztwa
oraz szkoleń dla MŚP, przedsiębiorców oraz jednostek sektora publicznego, głównie na terenie wschodniej Finlandii. Firma założona została w 2005 roku i zlokalizowana jest w Iisalmi. Przedsiębiorstwo oferuje
klientom rozwiązania dostosowane do ich potrzeb, współpracując w tym zakresie z siecią partnerską,
obejmującą 5 innych fińskich i estońskich firm doradczych. Personel firmy – specjaliści z dziedziny nauk
ekonomicznych i inżynieryjnych, posiada bogate doświadczenie z zakresu finansów i administracji, zdobyte w bankach oraz dużych korporacjach.
Wyzwania stojące przed Kajanus Consulting: dostarczanie nowoczesnych usług przy niewielkich
zasobach firmy
Największym wyzwaniem dla Kajanus Consulting jest zabezpieczenie wystarczających zasobów kadrowych oraz bazy wiedzy potrzebnej dla regularnego świadczenia usług. Zamiast rekrutowania, firma
polega na sieci partnerskiej, która oferuje komplementarną wiedzę fachową i zasoby, ponad te znajdujące się w portfolio Kajanus Consulting. Kolejne wyzwanie stanowi zdobywanie nowych umiejętności
doradczych niezbędnych w codziennej działalności firmy.
W odniesieniu do środowiska rynkowego, stałym wyzwaniem jest dostarczanie nowoczesnych usług,
jakich oczekują klienci. Kluczową sprawą jest, aby Kajanus Consulting był wyczulony na nowe potrzeby
płynące z rynku oraz aby był w stanie odpowiedzieć na nie adekwatną ofertą usług.
Wykorzystanie IMP³rove: od studium wykonywalności do codziennej praktyki
Kajanus Consulting zainteresował się kwestiami zarządzania innowacjami kilka lat temu, podczas przygotowywania studium wykonalności dotyczącego działań innowacyjnych w firmach. Znaczenie innowacji dla konkurencyjności organizacji okazało się być dla firmy oczywiste. Potwierdziła to praktyka
biznesowa firm oraz studia wykonalności. Z czasem zarówno Kajanus Consulting, jak i sieć partnerska
zwracały szczególną uwagę na kwestie zarządzania innowacjami w świadczonych usługach doradczych.
174
IMP3rove – wybrane podejście
Kajanus Consulting poświęcił szczególną uwagę rozwojowi własnych kompetencji jako eksperta w zarządzania innowacyjnością. W 2007 roku firma zaczęła poszukiwania odpowiedniego narzędzia, które
mogłoby zostać wdrożone do portfolio usług związanych z zarządzaniem innowacjami. Po przetestowaniu pięciu różnych dostępnych narzędzi, Kajanus Consulting wybrał IMP3rove.
Wspieranie procesu oceny w ramach IMP3rove
Kajanus Konsulting współpracował z trzydziestoma firmami, które przeprowadziły z powodzeniem ocenę w ramach IMP3rove oraz wzięły udział w procesie doradczym prowadzonym przez firmę Kajanus
Konsulting. Na podstawie tego doświadczenia, Kajanus Konsulting wykazał, że firmy niechętne są samodzielnej realizacji procesu oceny. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że przedsiębiorcy i pracownicy B+R w fińskich MŚP spodziewają się, że proces doradczy nie powinien zabierać im dużo czasu, ani też
wymagać dużego nakładu pracy z ich strony. W przypadku narzędzia służącego samoocenie, MŚP nie
były chętne do udzielania odpowiedzi na bardziej wymagające pytania, tym bardziej w obcym języku.
Zamiast tego oczekiwano, że konsultant będzie asystować i pomagać im w pracy z narzędziem służącym
samoocenie.
Kajanus Konsulting zauważył, że gdy pozwolono MŚP odpowiadać na pytania w języku fińskim cały proces wykorzystywania narzędzia do samooceny został znacznie usprawniony. Firma prowadziła wywiady
z MŚP w języku fińskim, zaś wyniki wywiadów wprowadzane były do systemu samooceny bezpośrednio
przez konsultanta. Na podstawie doświadczeń zebranych przez Kajanus Konsulting: fińskie MŚP czerpią
wiele korzyści z możliwości skorzystania z pomocy doradcy przy wypełnianiu kwestionariusza samooceny, które obecnie dostępny jest w języku fińskim.
Większość MŚP, które brały udział w ocenie IMP3rove prowadzanej z pomocą Kajanus Consulting to liderzy technologii w swoich sektorach przemysłowych, którzy aktywnie poszukują międzynarodowych
rynków dla swoich produktów oraz usług. Zwykle główne silne strony zidentyfikowane w toku oceny
IMP3rove Assesment dotyczą bazy zasobów, jakimi dysponuje firma oraz jej zdolności organizacyjnych.
Z kolei główne słabości firm odnoszą się do braku wysiłków zmierzających do stworzenia organizacyjnej
kultury innowacji i do nieuwzględniania w zarządzaniu cyklu życia innowacji.
Ogólnie można stwierdzić, że MŚP nie wykonywały analizy Przyczyn Pierwotnych. To, że już pierwsze
etapy oceny pokazują ważne braki oraz możliwość wprowadzania usprawnień, zmniejsza zainteresowanie analizą Przyczyn Pierwotnych.
MŚP wzięły udział w ocenie IMP3rove w rezultacie aktywnej kampanii marketingowej przeprowadzanej
przez Kajanus Consulting. Nadal trwają prace doradcze z dużym klientem, któremu zaproponowano
analizę IMP3rove początkowo jako usługę dodatkową. W tym przypadku, ocena IMP3rove zapoczątkowała długofalowy proces konsultacyjny na polu zarządzania innowacjami.
Świadczenie usług doradczych IMP3rove: szczegółowe przedstawienie wyników benchmarkingu
oraz niezbędnych elementów profilu klienta
Podczas typowego procesu doradczego IMP3rove, Kajanus Consulting przeprowadza wywiady z klientami w języku fińskim oraz uzupełnia w ich imieniu kwestionariusz oceny IMP3rove Assesment. Po przeprowadzeniu rozmów i wprowadzeniu danych, klient proszony jest o przesłanie do Kajanus Consulting
raportu benchmarkingowego, w celu jego analizy. Na jej podstawie Kajanus Consulting przygotowuje
streszczenie, które wykorzystywane jest podczas warsztatów konsultingowych odbywających się w siedzibie klienta. Wyniki analizy i płynące z niej wnioski są omawiane wraz z klientem. Następnie przeprowadzane są konsultacje jako element procesu rozwoju strategii biznesowej, która łączy zarządzanie
innowacjami z ogólną sytuacją biznesową klienta.
175
Na podstawie doświadczeń zdobywanych przez lata, Kajanus Consulting dostrzega, że udany proces
doradczy w ramach IMP3rove wymaga dogłębnego zapoznania się z wynikami benchmarkingu oraz
rozpoznania potrzeb, potencjału oraz średnio- i długofalowych celów klienta. To, co liczy się w największym stopniu, to umiejętność podsumowania i zakomunikowania wyników oceny, w sposób zrozumiały
dla klienta.
Dalsze zastosowanie IMP³rove
Działania usprawniające
Kajanus Consulting dostosowuje świadczone usługi do kwestii, które pojawiają się w toku procesu doradczego. Procesy konsultacyjne prowadzone na szerszą skalę obejmują np.: oferowanie klientowi programów rozwoju dla celów komercjalizacji innowacji.
Świadcząc usługi doradcze zgodnie z metodologią IMP3rove, Kajanus Consulting nauczył się lepiej rozumieć proces innowacyjny oraz zarządzanie innowacją. To w dużym stopniu zaowocowało zmianami
w modelu działalności operacyjnej firmy. W tym przypadku, wyniki oceny IMP3rove Assesment zachęciły
klienta do rozpoczęcia procesu rozwoju strategii oraz wdrożenia we współpracy z konsultantem kompleksowego systemu zarządzania jakością.
Usprawnienia jakościowe i ilościowe: zasoby biznesowe dla małej firmy
Wykorzystując IMP3rove, Kajanus Consulting stworzył aktywa biznesowe odnoszące się do nowego obszaru kompetencji eksperckich – zarządzania innowacjami. Firma przewiduje, że włączenie IMP3rove do
jej portfolio usług tworzy nowe perspektywy biznesowe. Firma celowo prowadziła oceny oraz usługi
doradcze IMP3rove, w ramach projektów, w których zarządzanie innowacjami nie było z początku przedmiotem zamówienia. Wyniki analiz z łatwością przekonały klientów do zwracania większej uwagi na
kwestie związane z zarządzaniem innowacjami.
Wartość IMP3rove: bezpieczny krok w doradztwie z zakresu zarządzania innowacjami
Praca z IMP3rove zwiększyła kompetencje eksperckie Kajanus Consulting. Obecnie firma postrzega innowacje oraz zarządzanie innowacjami w sposób kompleksowy, co jest niezbędnym elementem skutecznego procesu doradczego. Kajanus Consulting pozytywnie odnosi się do benchmarkingowych elementów IMP3rove oraz przewiduje, że benchmarking oraz proste porównania, będą miały wpływ również na
inne obszary działalności doradczej firmy. Benchmarking oparty na prawdziwych danych z firm stanowi
kluczowy argument w działaniach marketingowych adresowanych do MŚP.
Rekomendacje
Kajanus Consulting jest usatysfakcjonowany obecną strukturą narzędzia służącego samoocenie. Poza
tłumaczeniami oraz kwestiami logistycznymi firma przewiduje, że uproszczenie sposobu formułowania
pytań oraz całej struktury kwestionariusza ułatwi fińskim firmom samodzielne wykorzystywanie tego
narzędzia. Kajanus Consulting ma nadzieje, że pytania związane ze specyficznymi kwestiami zarządzania
innowacyjnością, takimi jak wzornictwo/projektowanie zostaną usunięte z przyszłych wersji narzędzia
analitycznego w celu jego uproszczenia.
176
5.2.11 Jednostka pośrednicząca: KIMbcn (Knowledge Innovation Market Barcelona),
Hiszpania – oferta lepszego dopasowania usług i działań usprawniających
i dla klientów
Ana Villacampa
Organizacja non-profit KIMbcn oferuje globalne rozwiązania dla potrzeb innowacji technologicznych na
wszystkich ogniwach łańcucha wartości: od fazy badawczej po komercjalizację, włącznie z fazą rozwoju
i ochroną praw. Usługi oferowane są w formie spersonalizowanej, dostosowanej indywidualnie do każdej firmy i technologii. Po wykorzystaniu IMP3rove KIMbcn dostrzegł, że z pomocą IMP3rove łatwiej było
odnaleźć właściwe narzędzia i metodologie oraz nakreślić ramy czasowe dla programów zarządzania
innowacjami u klientów.
Profil firmy KIMbcn
Knowledge Innovation Market Barcelona (KIMbcn), to nowopowstała organizacja doradcza typu non-profit, powołana do życia w 2008 roku w ramach hiszpańskiego systemu transferu innowacji i technologii. Organizacja współpracuje z szerokim gronem organizacji zaangażowanych w innowacje technologiczne oraz rozwój, ze szczególnym ukierunkowaniem na MŚP.
Wyzwanie stojące na drodze KIMbcn
Zespół zajmujący się innowacjami w KIMbcn prowadzi badanie dotyczące poziomu innowacyjności katalońskich MŚP, w ramach którego odwiedza firmy i identyfikuje ich potrzeby innowacyjne, aby móc dostarczyć im globalne rozwiązanie znajdujące się w ofercie projektu „Creixem Innovant” („Rośnij poprzez
innowacje”), będącego inicjatywą Barcelońskiej Izby Handlowej. Dwaj konsultanci z tego zespołu, przeszli szkolenia z zakresu metodologii IMP3rove, a KIMbcn stosuje IMP3rove od lutego 2009, wykorzystując
to narzędzie jako usługę.
Wykorzystanie IMP³rove
Stosowana metodologia charakteryzuje się dużą intuicyjnością i logiką dla firmy, która z niej korzysta.
Kiedy firma zda sobie sprawę, że chce poznać swoją obecną sytuację oraz podjąć nowe działania zwiększające jej potencjał innowacyjny, wypełnia stosowny wniosek o przeprowadzenie badania. Następnie
firma ponownie spotyka się z ekspertem KIMbcn i wspólnie, w opraciu o raport benchmarkingowy
IMP3rove przeprowadzana jest analiza obecnej kondycji firmy.
Kiedy zidentyfikuje się działania, jakie należy podjąć w celu wprowadzenia usprawnień, są one korelowane z portfolio usług oferowanych przez KIMbcn w taki sposób, aby klient otrzymał dopasowane do
swych potrzeb rozwiązanie. Oprócz diagnozy innowacyjnej, klientom oferowane są również inne usługi,
obejmujące planowanie innowacji, zarządzanie innowacjami, szkolenia z zakresu innowacji oraz działania związane z transferem technologii, takie jak waloryzacja badań, czy ich komercjalizacja. W rezultacie
takiej integracji wyników raportu IMP3rove z usługami świadczonymi przez KIMbcn, oferta usług jest
w opinii klientów bardziej spersonalizowana.
Narzędzie oferuje szerokie spektrum strategii, bazujących na rygorystycznym podejściu i personalizowanej, zorientowanej na wyniki diagnozie i wdrażaniu strategii innowacyjnych. Oferowana usługa dostosowywana jest do poziomu dojrzałości danej technologii i tym samym dodaje wartości w zależności
od typu klienta. IMP3rove oferuje rekomendacje dotyczące narzędzi, metodologii oraz ram czasowych
dla programów zarządzania innowacjami. Możliwe jest również zredukowanie czynnika time-to-market
177
danej technologii oraz zoptymalizowanie jej szans na pojawienie się na rynku. Te usprawnienia osiągane
są dzięki jasnemu zdefiniowaniu potrzeb firmy, uwzględnianiu obecnego poziomu innowacji, porównywaniu nie tylko firm we własnym regionie geograficznym, ale również na poziomie europejskim i potencjalnych konkurentów w skali globalnej.
Dalsze zastosowanie IMP³rove
KIMbcn bardzo pozytywnie odnosi się do stosowania IMP3rove i wierzy, że na jego rezultatach można opierać w przyszłości kolejne działania i docierać do coraz szerszej grupy innowacyjnych MŚP,
stanowiących siłę napędową dla wychodzenia z kryzysu europejskiej gospodarki. Co więcej, z jego
pomocą KIMbcn może oferować firmom szkolenia w zakresie najnowszych europejskich trendów
i strategii w obszarze innowacji, tym samym zwiększając konkurencyjność firmy. Aby popularyzować
metodę IMP3rove KIMbcn zamieści na swojej platformie internetowej link do strony IMP3rove oraz
publikować będzie informacje o jego największych sukcesach. Ogólnie przyjmuje się, że innowacje
oraz B+R to dwa bliźniacze filary dla osiągania obranych celów ekonomicznych, jednak w przeszłości
zaangażowanie MŚP na tych frontach było dalekie od pożądanego poziomu. Sytuacja ta wymaga
działań naprawczych zarówno na szczeblu regionalnym jak i europejskim. W ramach programu FP7,
dąży się do uzyskania 15% udziału MŚP w działaniach B+R oraz rozwijanych jest szereg inicjatyw w zakresie polityk innowacyjnych. IMP3rove, który ukierunkowany jest na wspieranie wzrostu MŚP poprzez
zarządzanie innowacjami, doskonale nadaje się do tego aby zwiększyć rolę MŚP we wzmacnianiu
europejskiej gospodarki.
5.2.12 Jednostka pośrednicząca: OSEO, Francja – zwiększanie efektywności systemu
bonów na innowacje
Serge Galant
OSEO jest działającą we Francji, krajową agencją ds. innowacji, która wspiera małe i średnie przedsiębiorstwa. Wykorzystuje IMP3rove, we współfinansowanych przez Komisję Europejską, wybranych programach wsparcia innowacji.
Profil OSEO
OSEO (www.oseo.fr) to francuska organizacja publiczna odpowiedzialna za:
• wspieranie innowacyjności MŚP, celem ograniczenia ryzyka związanego z rozwojem technologii,
• przyznawanie i poręczanie pożyczek,
• finansowanie z pomocą banków inwestycji oraz potrzeb eksploatacyjnych firm.
W 2008 roku OSEO udzieliło bezpośredniego wsparcia finansowego o wartości 800 mln € ponad 5000
innowacyjnym firmom (głównie MŚP). Co więcej, 75000 firm pozyskało 14 miliardów € dzięki zapewnieniu przez OSEO 6 miliardów € na pokrycie ryzyka finansowego.
178
Wyzwania stojące przed OSEO w związku ze wspieraniem innowacji
OSEO to główny z interesariuszy wspierających innowacyjne MŚP we Francji. Do dyspozycji ma 23 regionalne biura, które są w bezpośrednim kontakcie z MŚP chcącymi pozyskać finansowanie. Stworzono
również wewnętrzne narzędzie służące do szacowania ryzyka związanego z rozwojem nowych technologii. Angażowani są także zewnętrzni eksperci, którzy analizują innowacyjne projekty przed przyznaniem im wsparcia finansowego (pożyczki o zerowej stopie oprocentowania).
OSEO poinformowane zostało o IMP3rove jeszcze na etapie przygotowywania propozycji projektu w połowie roku 2005. Organizacja został zaproszona do przetestowania narzędzia na początku 2007 roku,
aby dokonać walidacji komplementarności narzędzia względem narzędzi wykorzystywanych wcześniej przez OSEO (kompletna sesja testująca, przy udziale pani Gelly). OSEO było wtedy zaangażowane
w tworzenie bazy danych wspieranych przez siebie francuskich firm, we wszystkich sektorach rozwoju
technologicznego, wskazanych przez koordynatora IMP3rove we Francji.
Jednocześnie OSEO jako partner kontraktu KIS-PIMS zachęcał do korzystania z narzędzi oferowanych
przez IMP3rove w ramach modelu oferującego bony dla innowacyjnych usług. Z myślą o wspieraniu
innowacji w usługach firma TECHNOFI, przeprowadziła w kwietniu 2009 roku sesje szkoleniowe dla managerów projektów w OSEO oraz AFNOR – miały one na celu zwiększenie wykorzystania IMP3rove dla
oceny potencjału MŚP w zakresie zarządzania projektami współpracy.
W odniesieniu do innowacyjnych usług firma OSEO zaangażowana jest w realizację dwóch innych kontraktów, które rozpoczęto we wrześniu 2009 roku przy udziale Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw:
GREENCONSERVE (wprowadzanie przyjaznych środowisku rozwiązań w przemyśle budowlanym) oraz
REMAKE (wspieranie MŚP produkcyjnych z sektora maszynowo-inżynieryjnego w rozwoju ekoinnowacji). Firma planuje testowanie dwóch modeli przydzielania bonów na innowacje i prawdopodobnie
metoda IMP3rove zostanie wykorzystana w nich do identyfikacji takich MŚP, które gotowe są na wprowadzanie innowacji w sektorach usługowym i przemysłowym.
IMP³rove: jedno z kilku narzędzi pozwalających identyfikować innowacyjne firmy
OSEO, wraz z kilkoma innymi organizacjami z Europy, zajmującymi się tematyką innowacji, dąży do skuteczniejszego stosowania kilku różnych narzędzi (wśród nich IMP3rove) w reagowaniu na potrzeby francuskich MŚP:
• jako element systemowego podejścia do wspierania innowacyjnych modeli biznesowych w kraju poprzez usługi oraz usługi innowacyjne (obowiązujące umowy z Dyrekcją Generalną ds. Przedsiębiorstw pomogą wspierać różne podejścia do MŚP): w tym celu należy uzupełnić bazę danych
IMP3rove gromadzącą informacje o MŚP opracowujących innowacyjne usługi; baza danych będzie wykorzystywana bardziej ekstensywnie w okresie 2010-2012, aby zidentyfikować potencjał
i MŚP do zarządzania,
• jako element systemowego krajowego podejścia do identyfikowania potencjału MŚP w zakresie
zarządzania projektami współpracy, realizowanymi w ramach Open Innovation Scheme,
• jako element obowiązującego w kraju podejścia do wpierania MŚP w lepszej ochronie praw własności intelektualnej (IPR) już na wczesnym etapie realizacji projektów, zwłaszcza partnerskich.
Pojawiło się kilka dodatkowych rekomendacji, dotyczących aktualizacji istniejącego interfejsu
użytkowników w języku francuskim tak, aby prezentowane tam informacje miały bardziej spójny charakter.
Wymierne rezultaty płynące z metody IMP³rove
Narzędzie to wykorzystywane jest przez OSEO przy realizowaniu umowy KIS PIMS zawartej z Dyrekcją
Generalną ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu. Umowa przewiduje przeprowadzenie testów wśród 250 MŚP
posiadających potencjał do świadczenia innowacyjnych usług, dając jednakże partnerom pełną swobodę dotyczącą ostatecznej ich liczby. W początkowej fazie realizowania umowy, TECHNOFI pomagało
w obowiązkowym wykorzystaniu metody IMP3rove poprzedzającym decyzję o przyznaniu bonów przez
publiczne agencje. Procedura ta przestała jednak obowiązywać, co wiąże się z koniecznością zmiany
całego procesu, w odniesieniu do pierwotnych założeń. Trwają jednak rozmowy z OSEO dotyczące stosowania IMP3rove jako narzędzia służącego identyfikowaniu firm świadczących innowacyjne usługi, co
179
rozszerzyłoby jego wykorzystanie o ponad 200 MŚP zaangażowanych w rozwój odnawialnych źródeł
energii.
Wczesnym październikiem 2009 roku zaplanowano przeprowadzenie testu w ramach KIS PIMS a w przypadku pomyślnego zakończenia, podobne działania wykorzystujące metodę IMP3rove miały być rozważane w kontekście programów GREENCONSERVE oraz REMAKE (ponad 400 MŚP z sektora budowlanego
oraz produkcyjnego).
5.2.13 Jednostka pośrednicząca: Savonia University of Applied Sciences (Uniwersytet
Nauk Stosowanych w Savonii), Finlandia – opracowywanie nowych modeli
usług dla biznesu oraz sektora publicznego
Janne Lehenkari
Działający we wschodniej Finlandii Uniwersytet Nauk Stosowanych w Savonii jest jedną z największych
i najbardziej wszechstronnych uczelni technicznych w kraju. Uniwersytet umożliwia zdobycie dyplomów w siedmiu obszarach edukacji, oraz prowadzi szeroko zakrojone prace badawczo-rozwojowe
i innowacyjne, dostarczając usług oraz opracowywanych na zamówienie rozwiązań dla biznesu jak również dla sektora publicznego. Regionalna, krajowa oraz międzynarodowa współpraca i sieciowanie (networking) stanowią siłę napędową uczelni.
Obecnie Savonia reorganizuje swoje działania, aby efektywniej odpowiadać na potrzeby rozwoju firm
we wschodniej Finlandii. Dlatego w ramach różnych projektów rozwojowych prowadzone są pilotaże
i testy nowych modeli usług. Uczelnia zdecydowała się zastosować metodę IMP3rove w pilotażowym
projekcie dotyczącym rozwoju zarządzania innowacjami. Rezultaty osiągnięte dzięki wykorzystaniu oceny IMP3rove Assesment oraz uczestnictwu w konsultacjach z udziałem eksperta projektu wskazały na
kolejne kroki w pracach nad rozwojem modelu usług i projektowaniem nowych usług innowacyjnych
w ramach uczelni. Z menadżerskiego punktu widzenia, IMP3rove podkreślił potrzebę systematyzowania
strategii innowacji oraz związanych z nimi działań uczelni.
Profil Uniwersytetu Savonia: Savonia – śmiałe wdrażanie innowacji oraz stymulowanie współpracy
dla zdobycia fachowej wiedzy
Założony w 1992 roku Uniwersytet Savonia jest uniwersytetem nauk stosowanych, który działa w miastach Kopio, Verkaus oraz Iisalmi we wschodniej Finlandii. Głównym zadaniem uniwersytetu jest podniesienie poziomu specjalistycznej, biznesowej oraz kulturowej wiedzy w regionie oraz promowanie
konkurencyjności i dobrobytu regionu, poprzez edukację oraz prace badawczo-rozwojowe. Zgodnie
z przyjętą wizją, Savonia jest odważnym innowatorem i stymulatorem współpracy angażującym się
w rozwój fachowej wiedzy przydatnej w przyszłości. W odniesieniu do regionu, uczelnia dąży do zabezpieczenia społeczno-gospodarczego rozwoju wschodniej Finlandii.
Na początku 2009 roku Savonia przeszła proces reorganizacji. Powstały centra: technologii i środowiska;
opieki społecznej; biznesu i kultury. Savonia dysponuje budżetem 60 milionów € oraz kadrą liczącą ok.
600 pracowników, z których 100 pracuje w obszarze B+R. Savonia otrzymała wiele nagród min. za jakość,
przyznaną przez Higher Education Evaluation Council.
180
Wyzwania stojące przed uczelnią
Głównym wyzwaniem stojącym przed Uniwersytetem Savonia jest wychodzenie naprzeciw potrzebom
firm działających w regionie. Prowincja North Savo wybrała cztery obszary regionalnego biznesu, które
uznane zostały za priorytetowe: przemysł technologiczny; energia i środowisko; technologie pomiarów
i sensorów; opieka społeczna. Savonia odgrywa wiodącą rolę na wszystkich tych obszarach. Oprócz prac
badawczo rozwojowych związanych z nauką i technologiami, lokalne MŚP potrzebują wsparcia w tworzeniu innowacji odpowiadających zapotrzebowaniu rynkowemu.
Obecnie uniwersytet Savonia przechodzi ważną reformę organizacyjną. Na początku 2009 roku liczba
centrów zmalała z pięciu do trzech, jednak już jesienią 2009 roku działalność rozpoczęło kolejnych pięć
centrów eksperckich. Centra te bazują na wiedzy i doświadczeniu zdobytym w ramach kilku programów
szkoleniowych, skupiając wokół siebie – poprzez sieć partnerską, nauczycieli, pracowników badawczych
oraz studentów zaangażowanych w projekty rozwojowe. Tematy, jakimi zajmują się wspomniane centra
to m.in: energia i środowisko, przedsiębiorczość i innowacja, opieka społeczna, bezpieczeństwo oraz
wzornictwo przemysłowe. Centra wiedzy fachowej pracują nad rozwiązaniami, stanowiącymi odpowiedź na realny popyt i służą regionowi poprzez koncentrowanie aktywności edukacyjnej, badawczo-rozwojowej oraz innowacyjnej na celach ważnych dla gospodarki regionu. Uruchomienie centrów
przyniesie odpowiedź na wyzwania związane z zarządzaniem innowacjami. W tym kontekście szczególnie istotna jest aktywność Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji.
Centra wiedzy fachowej nadzorowane są przez zastępcę dyrektora oraz grupę menadżerów uczelni. Każde centrum ma swojego koordynatora, który odpowiedzialny jest za planowanie, wdrażanie oraz ocenę
działalności jednostki, we współpracy z resztą kadry pracowniczej. Działania koordynatora wspierane są
przez zespół ekspercki złożony z nauczycieli oraz personelu B+R. Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji
odpowiada za rozwój zarządzania innowacjami. Personel centrum posiada sporą wiedzę fachową dotyczącą B+R oraz działań innowacyjnych.
Wykorzystanie metody IMP³rove (wdrażanie w ramach procesu wsparcia): od projektu pilotażowego do praktyki stosowanych w centrach eksperckich
W ramach projektów pilotażowych realizowanych przez Savonia, udało się opracować usługi innowacyjne. Pod koniec 2008 roku w jednym z projektów jako narzędzie rozwoju usług innowacyjnych wykorzystany został IMP3rove. Kadra projektu miała już wcześniejsze doświadczenia związane wykorzystaniem
i rozwojem narzędzi zarządzania jakością. Jesienią 2009 roku wszystkie działania służące rozwojowi zintegrowane zostaną z działaniami centrów.
Przeprowadzenie analizy IMP3rove: podejście systemowe ujawnia niedoskonałości działań Savonii
Ekspert projektu IMP3rove, firma Kajanus Consulting, zaprezentowała IMP3rove pracownikom zajmującym się projektem pilotażowym usług innowacyjnych. Kajanus Consulting już wcześniej zbudował relacje partnerskie z Savonią. Formularze oceny IMP3rove Assesment uzupełniane były kadrę uniwersytecką,
przy wsparciu Kajanus Consulting. Zadecydowano, że w ankiecie znaleźć się powinny odpowiedzi bazujące na doświadczeniach zaczerpniętych z projektu pilotażowego. Analiza sytuacji Savoinii ma zostać
przeprowadzona na dalszym etapie.
Kluczowa siła Savonii, na jaką wskazują wyniki oceny IMP3rove Assesment, to dobrze znana kultura innowacyjności, zwłaszcza ta dotycząca współpracy i sieciowania (networkingu). Główną słabością, jaką
udało się zidentyfikować, jest brak strategii innowacyjności. Pomimo że Uniwersytet Savonia stworzył jasną wizję i strategię rozwoju, brakowało jednak strategii zarządzania innowacyjnością, dlatego działania
innowacyjne są rozdrobnione i bez systemowej struktury.
Przeprowadzona została również analiza Przyczyn Pierwotnych. Zadecydowano, że związane z nią prace
rozwojowe kontynuowane będą jesienią 2009 roku w ramach nowego procesu doradczego realizowanego na dużą skalę.
181
Dalsze zastosowanie metody IMP³rove
Bieżąca komunikacja z ekspertami projektu IMP3rove stanowi obecnie standardową praktykę stosowana
przez Uniwersytet Savonia.
Bardziej szczegółowy proces doradczy przeprowadzony zostanie jesienią 2009 roku wspólnie z grupą
ekspertów z Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji. Nowy proces doradczy potrzebny jest, aby połączyć rezultaty wykonanej pracy z innymi działaniami rozwojowymi w Savonii. Ekspert projektu IMP3rove
postrzegany jest przez uczelnię jako kompetentny partner, który może wnieść wkład także na dalszym
etapie prac rozwojowych.
Działania zmierzające ku usprawnieniom: systemowa strategia innowacyjności prowadzi do bardziej systemowej aktywności innowacyjnej
Proces doradczy zaowocował rozpoczęciem prac przygotowawczych nad zintegrowaną strategią innowacyjności. Savonia działa według zasady pojedynczej strategii, co oznacza, że wcześniej odrębne
strategie zostają zintegrowane w jeden ogólny plan. To sugeruje, że również strategia innowacji musi
zostać zintegrowana z ogólnymi planami strategicznymi Savonii. Udało się także zrealizować działania
związane na przykład ze zwiększeniem dostępności standaryzowanych usług innowacyjnych.
W kontekście dalszych działań Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji zajmie się przygotowaniem strategii innowacji. Przewiduje się usystematyzowanie cyklu innowacji w uczelni oraz formalizacje procesów
innowacyjnych. Zaprojektowana i zastosowana zostanie na przykład, systemowa procedura dla zarządzania i wyboru innowacyjnych pomysłów. Praca będzie kontynuowana poprzez identyfikację czynników umożliwiających daną aktywność innowacyjną.
Ilościowe i jakościowe usprawnienia: metoda IMP³rove w ciągłym użyciu
Tradycyjne wskaźniki ilościowe, takie jak na przykład wzrost sprzedaży, nie mają zastosowania do organizacji edukacyjnej i badawczej. Stosowanie IMP3rove zaowocowało stworzeniem grupy eksperckiej odpowiedzialnej za dalsze prace rozwojowe. Przewiduje się, że dzięki IMP3rove nowe procedury w centrach
eksperckich będą bardziej efektywne. Do tej pory brak strategii innowacji prowadził do rozproszenia
działań. Zgodnie z przewidywaniami nowy model organizacyjny oparty na centrach eksperckich oraz
bieżącym korzystaniu z narzędzi IMP3rove wzmocni działalność Savonii.
IMP3rove znajdzie się również w portfolio usług innowacyjnych dostarczanych regionalnym firmom. To
zwiększy zdolność Savonii do odpowiadania na potrzeby firm z regionu.
182
Wartość IMP³rove: opracowanie modelu usług rozproszonych innowacji
Dla Savonii kluczową korzyścią płynącą z wykorzystania IMP3rove było stwierdzenie braku strategii innowacji. Prawdopodobnie nie miałoby to miejsca, gdyby nie systemowe podejście zapewnione przez
IMP3rove. Po drugie, IMP3rove dostarczył też przydatnego narzędzia oceny i porównywania nowych innowacyjnych usług. Po trzecie, uniwersytet uzupełnił portfolio swoich usług innowacyjnych wprowadzając do niego nowe narzędzie IMP3rove, które będzie wykorzystywane przez Savonia, jako element
usług doradztwa biznesowego.
Podczas procesu IMP3rove kadra pracownicza nauczyła się kompleksowo podchodzić do działań innowacyjnych oraz powiązanych z nimi prac rozwojowych (zgodnie z wytycznymi A.T. Kearney House of
Innowation). To umożliwiło kadrze zrozumieć zależności występujące pomiędzy różnymi działaniami
oraz przedstawiać pomysły bazujące na praktyce. Uniwersytet Savonia rekomenduje IMP3rove innym
organizacjom badawczym, edukacyjnym oraz firmom, ze względu na możliwość elastycznego stosowania narzędzi on-line, wspieranie pracy zespołowej oraz zapewnienie wspólnego spojrzenia na działania
innowacyjne. Porównawcza baza danych okazała się przydatna przy przeprowadzaniu benchamrkingu.
IMP3rove różni się od innych dostępnych narzędzi, ponieważ pomaga w kompleksowy sposób spojrzeć
na innowacje, co przekłada się na praktyczne podejście do pracy nad innowacjami.
Rekomendacje
Uzupełnianie formularza samooceny jest niezbędnym elementem stosowania i czerpania wiedzy płynącej z IMP3rove. Z tego względu stosowanie obrazowych przykładów na formularzach on-line mogłoby
sprzyjać uczeniu się stosujących to narzędzie praktyków. Każde pytanie mogłoby być połączone z konkretnym przykładem. Kolejna rekomendacja dotyczy bazy danych firm wykorzystywanej w benchmarkingu, która powinna być poszerzona, co zwiększyłoby użyteczność IMP3rove.
5.2.14 Decydenci: polityka względem przedsiębiorstw oraz innowacyjny projekt
w Serbii
Carl James
Projekt „Enterprise and Innovation Project” w Serbii stanowi część procesu starania się Serbii o członkostwo w Unii Europejskiej. Projekt ten składał się z trzech elementów: rozwój fachowej wiedzy w Ministerstwie Ekonomi i Rozwoju Regionalnego, rozwój polityk innowacyjnych oraz wsparcie dla przedsiębiorstw. By zapewnić wsparcie dla realizacji działań w każdym z obszarów, zespół projektowy zdecydował
się wykorzystać ocenę IMP3rove oraz metodologie projektu.
Projekt miał na celu udzielenie wsparcia w rozwijaniu działalności biznesowej 150 firmom. Ocena
IMP3rove Assesment wykorzystana została jako narzędzie pomagające wybrać przedsiębiorstwa, które
najlepiej wykorzystają uzyskaną pomoc. Nie oznaczało to, że wsparcia udzielano najbardziej innowacyjnym przedsiębiorstwom, ale tym, które mogły to wsparcie najlepiej wykorzystać. Podejście takie miało
zapewnić maksymalnie wydajne gospodarowanie ograniczonymi zasobami. Przeprowadzono ćwiczenie „mapowania”, które miało na celu określenie, jakie zasoby wspierające przedsiębiorstwa dostępne
były w Serbii, a jakie pochodziły z Unii Europejskiej. Zasoby były zarówno publiczne, jak i prywatne.
Wykorzystanie metody IMP³rove
Pojawił się jednak szereg problemów dotyczących na przykład tego, czy metodę opracowaną w Unii
Europejskiej a przeważającą w Europie Zachodniej da się stosować w kraju przechodzącym ekonomiczne przemiany. Trzeba też było przetłumaczyć na serbski kwestionariusz, ponieważ większość przedsiębiorców nie znała w wystarczającym stopniu ani angielskiego, ani też innych wspólnotowych języków,
w których kwestionariusz oceny był dostępny. Pierwszą z wątpliwości można było rozwiać tylko poprzez
przetestowanie oceny IMP3rove Assesment w Serbii. Jednak fakt, że pomyślnie wykorzystano ją w Bułgarii, Rumunii oraz na Węgrzech przemawiał na jej korzyść. Te zebrane wcześniej doświadczenia zadecydowały o tym, że ministerstwo wyraziło zgodę na zastosowanie analizy również w Serbii. Tłumaczenie
było kolejnym problemem, z którym trzeba było sobie poradzić. Wiele wyrazów użytych w analizie trzeba było w odpowiedni sposób przełożyć na serbski. Aby tego dokonać, do współpracy zaangażowano
cały szereg serbskich ekspertów wspieranych przez profesora z dziedziny przedsiębiorczości. Trzeba było
również zorganizować szereg próbnych analiz, aby upewnić się, że wykorzystano odpowiednią terminologię.
Instytucją najbardziej wspierającą ten proces była serbska agencja promocji eksportu. Miała ona kontakt
z szeregiem serbskich firm, które miały ogląd sytuacji poza granicami kraju. Udostępniła swoją bazę firm
i pomogła w promocji IMP3rove wśród tych firm.
183
Pierwszym krokiem było szkolenie serbskich ekspertów, aby byli w stanie przeprowadzać analizę firm
przy użyciu metody IMP3rove. Z początku było to trudne, ponieważ serbskie władze nie dysponowały
zasobami potrzebnymi na przetłumaczenie kwestionariusza on-line. Była to jednak pewnie niezamierzona wcześniej korzyść. Dzięki tej sytuacji udało się przeszkolić serbskich ekspertów, którzy udali się
do firm, aby asystować w analizie a następnie wspierać firmy w kolejnych etapach. Szkolenie to zajęło
jednak niestety sporo czasu. Należało też wykonać szkolenie formalne oraz przeprowadzić pakiet ocen
pilotażowych realizowanych wspólnie z akredytowanym ekspertem z Unii Europejskiej. Niemniej, kiedy
tylko zakończono szkolenia, grupa serbskich ekspertów mogła realizować dalsze prace na własną rękę.
Niespodzianką było duże zainteresowanie ze strony serbskich przedsiębiorstw. Jedna na trzy firmy, którym zaproponowano możliwość udziału w projekcie, chciała poddać się ocenie. Powodów było kilka.
W niektórych przypadkach ważną rolę odegrała szansa pozyskania wsparcia od państwa; w innych ważnym czynnikiem był prestiż stosowania narzędzia zatwierdzonego przez Unię Europejską; niektóre firmy
były bardzo zainteresowane uzyskaniem możliwości wzmocnienia swojej działalności. Liczba firm, które
się zgłosiły, stanowiła spory problem. Trudno było zająć się nimi wszystkimi. Dlatego konieczne było
rozłożenie umów w czasie i rekrutowanie ekspertów z zewnątrz.
Wyniki analiz odpowiedzi udzielonych przez serbskie firmy wskazywały na ich podobny profil do firm z terenu Unii Europejskiej, ale zarysowały się różnice w aspekcie odnotowanych wyników, ponieważ serbskie
przedsiębiorstwa napotykały na silne bariery związane z ich działalnością eksportową. Serbscy przedsiębiorcy byli bardzo zachęceni faktem, iż mają wiele wspólnego z firmami z krajów Unii Europejskiej.
Do tej pory ocenę przeprowadzono w około 80 firmach. Informacje dotyczące ich profilu przekazywane
są również Ministerstwu Gospodarki i Rozwoju Regionalnego i mogą być przydatne w formułowaniu
priorytetów legislacji wspierającej innowacje.
Dalsze zastosowanie IMP³rove
Planuje się, że oceną oraz wsparciem objętych zostanie 150 firm. Częścią tego procesu ma być przeszkolenie w zakresie metodologii IMP3rove, szeregu regionalnych doradców, by mogli oni pracować
z firmami i wspierać ich w przyszłych działaniach.
IMP3rove wykorzystywany jest zatem jako narzędzie oceny firm oraz jako instrument gromadzenia wiedzy i doświadczenia z zakresu innowacji w infrastrukturze wsparcia biznesu w Serbii. Jest to również
drobny wkład w pomoc serbii na jej drodze do członkostwa w Unii Europejskiej.
5.2.15 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: UNATRANTEC, Francja
–dzielenie się metodologią wewnątrz sieci
Serge Galant
Profil UNATRANTEC
UNATRANTEC13 (www.unatrantec.asso.fr), założone zostało w 1984 roku i jest francuskim stowarzyszeniem branżowym skupiającym 12 firm konsultingowych. Jednym z głównych celów stowarzyszenia jest
wypracowanie zasad etycznych dotyczących doradztwa w zakresie innowacji z czterech punktów widzenia/perspektyw: klienta, dostawców usług, firmy oraz personelu:
• potencjalny wpływ na długoterminowe ryzyko przejęte przez klienta wdrażającego wnioski
z doradztwa,
184
13
Skrót od: Union National des Consultants en Innovation et en Transfert de Technologie
• przejrzyste relacje pomiędzy klientami oraz dostawcami usług z myślą o wiarygodnej i wysokiej
jakości realizacji zamówienia,
• dostarczanie przełomowych rozwiązań, które muszą przejść przez klientów.
Aby odpowiadać na powyższe kwestie, UNATRANTEC zainteresowane jest dzieleniem się metodologiami pomiędzy członkami stowarzyszenia.
IMP3rove należy do kategorii narzędzi, które pomagają firmom świadczącym usługi doradcze w obszarze
zarządzania innowacjami, wejść w wiarygodne relacje biznesowe, bazujące na benchamrku zdolności
innowacyjnych klienta.
Wyzwania stojące przed UNATRANTEC
UNATRANTEC zastosowało rozsądne podejście do oceny IMP3rove Assesment. W grudniu 2007 roku odbyło się pierwsze szkolenie, którym objęto jednego konsultanta z firmy NODAL (członek UNATRANTEC),
w ramach grupy państwowych jednostek pośredniczących z regionu IIe de France (Paryż). Drugim szkoleniem objęto już kilku członków UNATRANTEC. Odbyło się ono w kwietniu 2009 roku i miało na celu
wdrożenie stosowania narzędzia IMP3rove w bieżącej działalności uczestników. Pięciu konsultantów zobowiązało się do pozyskania do udziału w projekcie przynajmniej jednego ze swoich klientów. Jak dotąd
tylko jeden doradca wywiązał się z obietnicy, co pokazuje jak trudno konsultantom dostosować się do
nowego podejścia do zarządzania innowacjami.
Oddziaływanie IMP³rove
Jak dotychczas głównym oddziaływaniem projektu jest zmiana sztandarowych komunikatów stowarzyszenia, w których zarządzanie innowacjami oraz diagnoza zdolności zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach (patrz strona internetowa) stały się kluczowymi priorytetami stowarzyszenia. Pokazuje to
tym samym, że benchmarking zdolności zarządzania innowacjami jest czymś wykonalnym i przynosi
wartość dodaną dla MŚP dążących nieustająco do usprawniania procesów – co więcej, stanowi wartość
dodaną dla trwałego procesu wdrażania usprawnień w MŚP.
5.3 Lista autorów
Francisco de Aristegui: Starszy konsultant, ekspert w dziedzinie zarządzania innowacjami w Asesoría
Industrial Zabala, SA.
Nicola Farronato: Pracuje dla włoskiej firmy konsultingowej GiuliaMultimedia s.a.s., współautor projektu
INN-Ovation (www.inn-ovation.it) prowadzonego przez włoskiego Ministra Innowacji – Luigi Nicoais,
we współpracy z grupą badawczą EgoCreant/ON_NS (Open Network for New Science). Założyciel sieci
YEAM (Young European Avantgarde Minds) w Berlinie – grupy przedsiębiorców ukierunkowanych na
innowacje, skupiających się na nowych projektach z zakresu zarządzania wiedzą i innowacjami.
Farshad Feyzi: Założyciel i właściciel „Dr. Farshad Feyzi”, niemieckiej firmy doradztwa technologicznego i gospodarczego. Firma została założona w 1994 roku. Jako międzynarodowy doradca oraz zespół
trenerów wspierają klientów począwszy od analizy pomysłu i rozwoju strategii po wdrażanie i pomiar
wyników biznesowych.
Thomas Fischer: Starszy konsultant w austriackiej firmie konsultingowej Five i’s innovation consulting.
Jego doświadczenie obejmuje wszystkie obszary zarządzania innowacjami, zwłaszcza metody kreatywne i procesy innowacyjne.
Libor Friedel: trener zarządzania i doradca. Partner zarządzający we własnej firmie NOVATION Consulting.
Pracuje również jako menadżer w Center of Applied Economic Research, centrum założonym w kwiet-
185
niu 2007 roku na Uniwersytecie Tomasa Bata w Zlinie, Wydział Zarządzania i Ekonomii. Zarejestrowany
jest w CzechInvest – Czeskim Krajowym Rejestrze Doradców (jako konsultant benchmarkingowy oraz
ekspert wspierający rozwój klastrów).
Serge Galant: Prezes TECHNOFI, odpowiedzialny za rozwój biznesu; TECHNOFI (www.symple.eu) zapewnia wiedzę ekspercką z z zakresu zarządzania innowacjami, zarówno firmom produkcyjnym i usługowym, korzysta przy tym z własnej metodologii zarządzania innowacjami (SYMPLE). Jego główne działania i obowiązki dotyczą generowania wzrostu poprzez innowacje w trzech głównych dziedzinach:
energii, produkcji masowej oraz aplikacji satelitarnych odpowiedzianych za przesył danych. Zajmuje się
też poszukiwaniem nowych sektorów działania dla TECHNOFI, w oparciu o wdrażanie procesów ekoinnowacyjnych wewnątrz europejskich firm. Prezes GREENOVATE! Europe (www.greenovate-europe.eu),
otwartej platformy innowacyjnej, dla inwestorów, klastrów, przedsiębiorstw, stowarzyszeń branżowych,
centrów badawczych i ekspertów d.s. zarządzania innowacjami, na której promują procesy wspierające
ekoinnowacje.
Carl James: Właściciel i doradca w TECC – The European Consulting Company Limited wcześniej znana
jako IAGO European Consultants Limited. Specjalizuje się w zakresie organizacji i wiedzy, mając na celu
rozwój organizacji uczących się. Pracował również przy opracowywaniu krajowych i zagranicznych polityk innowacyjnych.
Pascale Koo: Były wykładowca uniwersytecki w CAMPUS 02 – Uniwersytet Nauk Stosowanych w Austrii.
Obecnie pracuje jako niezależny konsultant w zakresie marketingu innowacji.
Ralf Kopp: Starszy pracownik badawczy oraz konsultant w Centralnym Instytucie Technologicznym przy
„Technische Universität Dortmund” (Sozialforschungstelle Dortmund). Koordynuje działanie interdyscyplinarnej jednostki badawczej o nazwie „Organisational Development and Consulting in the Network
Economy”.
Sylwia Kosińska: Współrpacownik naukowy Instytutu Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem
Ekonomicznym przy SWSPiZ w Łodzi, Polska. Jej główne pola zainteresowań to zarządzanie innowacjami, przedsiębiorczość oraz rozwój regionalny.
Willy Küchler: Prezes i coach zarządzania innowacjami przy Centrum Transferu Innowacji w Środkowej
Szwajcarii (ITZ).
Markus Kuntze: Prezes niemieckiej prywatnej firmy Continua Unternehmensentwicklung AG. Wcześniej
pracował jako menadżer banku w Dresdner Bank oraz LGT Bank.
Janne Lehenkari: Doradca w Advansis Ltd, Finlandia. Posiada tytuł doktora w zakresie edukacji dorosłych (2006) na University of Helsinki oraz tytuł magistra (1997) w dziedzinie historii nauki i pomysłów,
University of Oulu.
Sally Metwally Mohammad: Odpowiedzialna za jeden z wydziałów ITIDA w Egipcie, który wspiera MŚP
pracujące w sektorze ICT, z myślą o rozwoju ich potencjału badawczego i innowacyjnego.
Vincent Morfouace: Starszy konsultant i menadżer projektów w TECHNOFI s.a. we Francji. Odpowiedzialny za działania ekoinnowacyjne w sektorze energetycznym, zarówno w zakresie innowacji produktowych, jak i usługowych. Jest ekspertem w zakresie wsparcia innowacji w dużych grupach przemysłowych, MŚP i start-upach.
Bruno Pagés: Starszy konsultant przy TECHNOFI s.a. we Francji, odpowiedzialny za: zarządzanie zmianą
i innowacjami; rozwój oraz aktualizację opatentowanej metodologii Symple®.
Christin Pfeiffer: Menadżer projektów w APRE – Agenzia per la Promozione della Ricerca Europea, Włochy.
Marco Santoro: Ekspert do spraw zarządzania innowacjami oraz wywiadowca technologiczny w firmie
R.Q. Consulting, Włochy.
186
Michael Terler: Etatowy wykładowca studiów licencjackich w zakresie zarządzania innowacjami przy
CAMPUS 02 – University of Applied Sciences, Graz, Austria. Pracuje również jako konsultant zarządzania
procesami oraz jakością.
Ginevra Tonini: Ekspert do spraw zarządzania Innowacjami w Biurze Koordynacji Badań AREA, Włochy
(AREA Research Coordination Office). Włochy.
Andreas Tümmler: Założyciel Corporate Finance Partners Group (CFP) we Frankfurcie/ Niemcy (1998);
wcześniej M&A and Corporate finance. Firma zajmuje się doradztwem finansowym w zakresie małych
i średniej wielkości transakcji w sektorach technologicznym oraz telekomunikacyjnym w Niemczech.
Przed założeniem CFP pracował jako specjalista od M&A w Rothchilds we Frankfurcie i w Warburg w Londynie.
Ana Villacampa: Odpowiedzialna za wydział projektów europejskich i międzynarodowych w KIMbcn
w Hiszpanii. Posiada tytuł doktora chemii (University of the Balearic Islands), licencjat z chemii (University
of Zaragoza). Przez siedem lat pracowała, zajmując się krystaliczną strukturą biominerałów na Lawrence
Livermore National Laboratory w USA. Zarządzała następnie badaniami w organizacjach publicznych.
Europejski menadżer ds. euro B+R projektu Andalucia Delegation realizowanego przez Spanish National
Research Council (CSIC); menadżer projektu transferu technologii na University of Barcelona w obszarze
chemii, nanotechnologii, oraz elektroniki.
5.4 Sieć IMP³rove
Sieć IMP3rove rosła systematycznie, zaczynała od konsorcjum realizującego projekt IMP3rove a obecnie
obejmuje szeroką sieć ekspertów projektu IMP3rove. Wielu z nich wniosło istotny wkład w sukces projektu IMP3rove i dostarczyło przekonujących dowodów skuteczności projektu. Wszystkie jednostki, które
przyczyniły się do jego sukcesu, takie jak Zespół Koordynujący IMP3rove, Koordynatorzy w poszczególnych krajach, dostawcy oprogramowania, współpracujące sieci partnerów i instytucje finansowe, wymienieni zostali poniżej:
Europejski Zespół Koordynujący (European Coordination Team)
• A.T. Kearney, Düsseldorf, Niemcy, www.atkearney.de
• Fraunhofer – Institute for Industrial Engineering (IAO), Stuttgart, Niemcy, www.fraunhofer.iao.de
Koordynatorzy w poszczególnych krajach
Krajowi koordynatorzy odegrali kluczową rolę podczas wprowadzania IMP3rove na terenie całej Europy, w skutecznym przetestowaniu tego nowego narzędzia i dzieleniu się wiedzą z całym konsorcjum
IMP3rove.
• Abis, d.o.o, Ljubliana, Słowenia
• Advansis Oy, Helsinki, Finlandia, www.advansis.fi
• APRE, Agenzia per la Promozione della Ricerca Europea, Rome, Włochy, www.apre.it
• EEDRI – Academy of Management, Łódź, Polska, www.eedri.pl
• I.con.innovation GmbH, Stuttgart, Niemcy, www.icon-innovation.de
• InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ, Horw, Szwajcaria, www.itz.ch
• Logotech SA, Ateny, Grecja, www.logotech.gr
• Malta Federation of Industry, Floriana, Malta, www.foi.org.mt
• Pro Fill CS, s.r.o., Praga, Czechy
• SC tr@net servicii SRL, Bukareszt, Rumunia, www.topengineering.ro
187
• TECC—The European Consulting Company Limited wcześniej działająca pod nazwą IAGO European Consultants Limited, Pudsey Leeds, Wielka Brytania, www.tecc.eu.com
• Technofi SA, Sophia-Antipolis Cedex, Francja, www.symple.tm.fr
• ZABALA INNOVATION CONSULTING, Mutilva Alta (Navarra), Hiszpania, www.zabala.es
Dostawcy oprogramowania
Zasadniczym czynnikiem decydującym o sukcesie projektu IMP3rove było opracowanie, hosting i administrowanie oprogramowaniem i platformą internetową IMP3rove. Dzięki Dirkowi Röhrbornowi oraz
jego zespołowi Communardo Software GmbH, Human Network Compentence w Dreźnie od samego
początku projektu w 2006 roku otrzymywaliśmy doskonałe wsparcie dla IMP3rove.
Współpracujące organizacje sieci partnerskich
Wymienione poniżej organizacje stowarzyszonych partnerów sieci oraz jednostki pośredniczące znacząco przyczyniły się do sukcesu projektu IMP3rove już od marca 2007 roku. Konsorcjum IMP3rove bardzo docenia to wsparcie:.
Austria
• BBK Unternehmensberatung GmbH, Klagenfurt, Austria, www.bbk.co.at
• biz-improver Unternehmerberater, Leobersdorf, Austria, www.biz-improver.at
• Campus Graz – Fachhochschule, Graz, Austria, www.campus02.at
• Clusterland Oberösterreich GmbH, Linz, Austria, www.clusterland.at
• Danube – Europäische Programme für Bildung, Forschung und Technologie, Wiedeń, Austria,
www.danube.or.at
• Dr. Michael Heidenreich, Wiedeń, Austria
• Ennsfellner Consulting e.U., Wolkersdorf, Austria, www.ennsfellnerconsulting.eu
• Five i`s Innovation Consulting GmbH, Dornbirn, www.five-is-innovation.com
• IMG Innovation – Management Group GmbH, Grambach, Austria, www.innovationsmanagement.at
• Innovation-Strategie+Förderung, Bergheim, Austria
• IT-Business Development GmbH, Vösendorf, Austria, www.itbusinessdevelopment.net
• Knowledge Management Associates GmbH, Wiedeń, Austria, www.km-a.net
• Luger Research, Dornbirn, Austria, www.lugerresearch.com
• MAGNA CONSULTING, Wiedeń, Austria, www.magna-ibc.at
• Memeticor, Wiener Neustadt, Austria, www.memeticor.com
• Reischauer Consulting GmbH, Wels, Austria, www.reischauer.at
• Rudolf Schiller Unternehmensberatung, Neukirchen bei Lambach, Austria, www.schiller.co.at
• SchwarzQuadrat, Markt Piesting, Austria
• Steinbeis Transferzentrum Innovation und Mobilität, Linz, Austria
• StupConsult KEG, Dürnbach, Austria
• Towanda, Großmutschen, Austria, www.towanda.at
188
Belgia
• Akira, Antwerpen, Belgia
• Brabo Ventures, Bruksela, Belgia, www.braboventures.com
• Brainwin, Overijse, Belgia, www.brainwin.com
• Centre D’Entreprises Heracles, Charleroi, Belgia, www.heracles.be
•
•
•
•
•
•
Creative HR Solutions, Heusden-Zolder, Belgia
gro3, Lier, Belgia, www.gro3.com
IHT Marketing, Tournai, Belgia, www.ihtmarketing.com
Innovity sprl, Louvain-la-Neuve, Belgia
Kite Consultants NV, Antwerpen, Belgia, www.kiteconsultants.eu
Yellow Window, Antwerpia, Belgia, www.yellowwindow.com
Bułgaria
• HIRON Management Consulting Ltd., Sofia, Bułgaria, www.hiron-mc.com
Czechy
• NOVATIO Consulting s.r.o., Zbyslavice, Czechy, www.intellectualcapital.cz
• ProTest, Czechy
• Tomas Bata University in Zlín – Faculty of Management and Economics, Zlin, Czechy Republic,
www.fame.utb.cz/caev
Dania
•
•
•
•
Center For Ledelse, Arhus N, Dania, www.cfl.dk
DELTA Dansk Elektronik, Lys & Akustik, Hørsholm, Dania, www.delta.dk
Force Technology, Brøndby, Dania, www.force.dk
Tolstoy Associates, Lutry, Dania, www.tolstoyassociates.com
Egipt
• The Information Technology Industry Development Agency, Giza, Egipt, www.itida.gov
Salwador
• SME's Business Consultant, San Salvador, Salwador, www.jaxtr.com/mdelrme
Estonia
• European Project Management Association in Estonia – Eesti Projektijuhtide Liit, Tlin, Estonia,
www.epu.ee
• Foronte OÜ, Tallin, Estonia, www.foronte.ee
• Funding Ltd., Tartu, Estonia, www.funding.ee
• Marketing Management Concept Oy, Tallin, Estonia, www.mmc.fi
Finlandia
• Borenius & Co Oy Ab, Helsinki, Finlandia, www.borenius.fi
• Datagen, Iisalmi, Finlandia, www.datagen.fi
• Gearshift Group Oy, Helsinki, Finlandia, www.gearshiftgroup.com
• Innova Consulting Ltd, Helsinki, Finlandia, www.innova.fi
• J. Soininen Business Consulting, Espoo, Finlandia
• Kajanus Consulting, Iisalmi, Finlandia, www.kajanusconsulting.fi
• Kuopion Teknologiakeskus Teknia, Kuopio, Finlandia, www.teknia.fi
• Multimart Oy, Helsinki, Finlandia, www.multimart.fi
• North Karelia University of Applied Services, Joensuu, Finlandia, www.pkamk.fi
• Prodia Oy, Helsinki, Finlandia, www.prodia.fi
• Solutum Oy, Seinäjoki, Finlandia, www.solutum.fi
189
• Swot Consulting Finland Ltd, Helsinki, Finlandia, www.swotconsulting.fi
• TC – Target Consulting, Finlandia
• Ylä-Savon Kehitys Oy, Iisalmi, Finlandia, www.ylasavonkehitys.fi
Francja
• Alma Consulting Group, Lyon, Francja, www.almacg.com
• Antoine Ducrocq, Aix en Provence, Francja
• A.P.C.I, Paryż, Francja, www.apci.asso.fr
• APTN Pole Technologique de Nogent – 52, Nogent, Francja, www.poletechno52.com
• Assystem UK Limited, Francja, www.assystem.com
• Brendan Dunphy Associates – Innovation, Thought Leadership & Sustainability, Francja,
www.brendan-dunphy.co.uk
• CEEI Loire, St Etienne, Francja, www.ceeiloire.org
• CEEI Theogone, Ramonville St. Agne, Francja, www.theogone.com
• CEEI TVT-Toulon Var Technologies, Toulon, Francja, www.tvt.fr
• CEIS-Innovation 128, Paryż, Francja, www.innovation128.net
• Chambre de Commerce et d’industrie de Lyon, Lyon, Francja, www.lyon.cci.fr
• Chambre de Commerce et d’Industrie Nice Cote d’A zur, Sophia Antipolis Cedex, Francja,
www.ccinice-cote-azur.com/fr/page-daccueil.aspx
• CICOM Organisation, Sophia Antipolis, Valbonne, Francja, www.cicom.fr
• CRITTMECA Les Algorithmes, Gif Sur Yvette Cedex, Francja, www.crittmeca.com
• DATEM, Paris, Francja, www.datem-fr.com
• Doriès Accélérateur d'évolutions, Cesson Sévigné, Francja, www.dories.com
• Efficience Marketing, Clamart, Francja, www.efficience-marketing.com
• France Intelligence Innovation, Paryż, Francja
• Laval Mayenne technopole, Laval Cedex, Francja, www.laval-technopole.fr
• Les Chambres de Commerce et d' Industrie Rhône-Alpes, Lyon, Francja, www.arist.rhone-alpes.cci.fr
• Luminances, Paryż, Francja, www.luminances.com
• Idealtech, Brestot, Francja
• Incubateur Multimédia Belle de Mai, Marseille, Francja, www.belledemai.org
• Institut Maupertuis, Bruz, Francja, www.institutmaupertuis.fr
• Niji, Issy les Moulineaux Cedex, Francja, www.niji.fr
• Technopolis France, Paryż, Francja, www.technopolis-group.com
• Tectonis, Paryż, Francja
• Université de Technologie Compiègne, Compiègne, Francja, www.utc.fr
Niemcy
• AGILeVIA GmbH, Stuttgart, Niemcy, www.agilevia.de
• Aurivio, Monachuim, Niemcy, www.aurivio.com
• Bayern Innovativ GmbH, Nürnberg, Niemcy, www.bayern-innovativ.de
• BBL Betriebswirtschaftliche Beratungsgesellschaft Lippe mbH Hüls, Grotebrune & Weitling,
Detmold, Niemcy, www.bb-lippe.de
• Brinkmann Logistik Consulting, Mülheim, Niemcy, www.blcgmbh.de
• Brödler GmbH, Marktredwitz, Niemcy, www.broedler.com
• CFK Consult, Gräfelfing, Niemcy, www.cfk-consult.de
190
• Christiane Hagmann-Steinbach Management Consultant, Berlin, Niemcy,
www.hagmann-steinbach.com
• Cipoc, Hamburg, Niemcy, www.cipoc.com
• Consurge Innovationsmanagement, Berlin, Niemcy, www.consurge.de
• Cora Kindt Unternehmensberatung, Berlin, Niemcy, www.ckmc.de
• Corporate Finance Partners, CFP Beratungs-GmbH, Frankfurt/Main, Niemcy, www.cfpartners.com
• Delta Systemtechnik Horn GmbH, Bruchsal, Niemcy, www.delta-systemtechnik.com
• Dr. Farshad Feyzi Technisch-Wirtschaftliche Beratung, Aachen, Niemcy, www.feyzi.de
• Dr. Pilz GmbH & Co. KG, Augsburg, Niemcy, www.pilz.com
• Dr. Pulz & Partner – Managementberatung, Groß Grönau, Niemcy, www.mehr-innovationserfolg.de
• Dr. Ralf Kopp – Technische Universität Dortmund – Sozialforschungsstelle Dortmund, Dortmund,
Niemcy, www.sfs-dortmund.de
• Evocon, Eltville, Niemcy, www.evoconsulting.de
• Fraunhofer Institut Fabrikbetrieb und automatisierung, Magdeburg, Niemcy, www.iff.fraunhofer.de
• Gate – Garchinger Technologie und Gründerzentrum GmbH, Garching, Niemcy, www.gategarching.de
• Gisela Hagemann Strategisches Innovationsmanagement, Gauting, Niemcy, www.erfolgsmethoden.de
• Global Management Competence GbR, Nürnberg, Niemcy, www.gm-competence.de
• gmte Gesellschaft für Mittelstandsentwicklung, Hamburg, Niemcy, www.gmte.de
• GründerRegio M e.V., Munich, Niemcy, www.gr-m.de
• HessenAgentur GmbH, Wiesbaden, Niemcy, www.hessen-agentur.de
• Holzhauerei, Mannheim, Niemcy, www.holzhauerei.de
• Ihr Innovationscoach. – Mechthild Wolber, Rottweil, Niemcy, www.mechthild-wolber.de
• IMG Innovations-Management GmbH Rheinland Pfalz, Kaiserslautern, Niemcy, www.img-rlp.de
• Inno Nord GmbH, Hanover, Niemcy, www.innonord.de
• Innovation * Organisation * Realisierung, Paderborn, Niemcy, www.alfons-jakob.de
• Innovision Consult, Ellerbek, Niemcy, www.innovisionconsult.de
• Innoways GmbH, Leipzig, Niemcy, www.innoways.de
• kaeter business concepts GmbH, Monachium, Niemcy
• Kontext Work GbR, Hanower, Niemcy, www.kontextwork.de
• lambertz-i3, Hanower, Niemcy, www.lambertz-i3.com
• Lansdowne Consulting GmbH, Monachium, Niemcy, www.landsdowneconsulting.com
• LCS Life Cycle Simulation GmbH, Backnang, Niemcy, www.lcslcs.de
• Management Consulting Robert Silberhorn, Hof, Niemcy, www.silmacon.de
• Manzel & Himmerich Consulting, Dortmund, Niemcy, www.manzelhimmerich.de
• Masterhouse AG, Monachium, Niemcy, www.masterhouse.de
• Mawe beratung GmbH, Krefeld-Traar, Niemcy, www.mawe-beratung.de
• MCM Cristophery – Managementconsulting für den Mittelstand, Iserlohn, Niemcy,
www.mcmchristophery.de
• motum projekt gmbh, Berlin, Niemcy, www.motum-projekt.de
• Procontrast Ltd., Enkenbach-Alsenborn, Niemcy
• Projektallee, Bremen, Niemcy, www.projektallee.de
• Pumacy Technologies AG, Berlin, Niemcy, www.pumacy.de
• RInConsult GbR, Windach, Niemcy
• RKW BW GmbH, Stuttgart, Niemcy, www.rkw-bw.de
• RKW NordWest, Hanover, Niemcy, www.rkw-nord.de
• RKW Rheinland-Pfalz, Mainz, Niemcy, www.rkw-rlp.de
191
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
RKW Thüringen GmbH, Erfurt, Niemcy, www.rkw-thueringen.de
ROLF POPP PRO Consult GmbH (RPPC), Reichenberg/Würzburg, Niemcy, www.pro-consult.com
Dipl.-Ing. Berthold Seßler, Würzburg, Niemcy, www.sessler.biz
Staufen AG, Köngen, Niemcy, www.staufen.ag
Steinbeis Transferzentrum Innovationsmanagement für KMU, Stockach, Niemcy,
www.stw-vertrieb.de
Sutoris GmbH, Monachium, Niemcy, www.sutoris.eu
t-bs, Berlin, Niemcy, www.tbs-berlin.de
Technische Universität Bergakademie Freiberg – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Freiberg,
Niemcy, www.wiwi.tu-freiberg.de/up
TMG Technologie Management Gruppe, Markt und Innovation GmbH, Karlsruhe, Niemcy, www.
tmg-karlsruhe.de
Tum-Tech GmbH München, Niemcy, Neubiberg at Munich, www.tumtech.de
ValyouTeam Management- und Shareholderservices, Stadtlohn, Niemcy, www.valyouteam.de
ZENIT GmbH, Mühlheim a.d.R., Niemcy, www.zenit.de
Zentrale für Produktivität und Technologie Saar e.V., Saarbrücken, Niemcy, www.zpt.de
Grecja
• ATLANTIS Consulting S.A., Thermi—Macedonia, Grecja, www.atlantisresearch.gr
Irlandia
• Dolmen Innovative Product Development, Dublin, Irlandia, www.dolmen.ie
• Innovator, Dublin, Irlandia, www.innovator.ie
• National University of Ireland Maynooth, Dept. of Design and Innovation, Kildare, Ireland,
http://businessandlaw.nuim.ie/department-design-innovation, Irlandia
• NCPP, Irlandia, www.ncpp.ie
• The Synergy Group House, Dublin, Irlandia, www.synergy.com
192
Włochy
• A – CCI, Milano, Włochy, www.a-ccic.com
• AREA Science Park, Trieste, Włochy, www.area.trieste.it
• Ars Qualitatis – Confindustria Veneto SIAV S.P.A., Treviso, Włochy
• Asset Partners & Associati s.r.l., Brescia, Włochy, www.assetconsulting.it
• Aster S. Cons. p.a., Bologna, Włochy, www.aster.it
• BIC Sviluppo Italia Friuli Venezia Giulia S.p.A., Trieste, Włochy, www.sviluppoitaliafvg.it
• CEii Trentino, Trento, Włochy
• Consulente Progetto Nord Est – Confindustria Veneto SIAV S.P.A., Włochy
• Effecierre s.r.l., Potenza, Włochy
• FAZ Consulting, San Donato Milanese, Włochy
• Friuli Innovazione (Science Park), Udine, Włochy, www.friulinnovazione.it
• Giulia Multimedia s.a.s, Montebelluna, Włochy, www.giuliamultimedia.com
• Grassi & Associati, Rzym, Włochy
• I3P s.c.p.a., Włochy
• Individual company, Fornacette, Włochy
• Innovhub Azienda speciale per l'innovazione CCIAA Milano, Milano, Włochy,
www.mi.euroinfocentre.it
•
•
•
•
•
•
•
•
•
IPL/Piminet, Bologna, Włochy, www.fipl.it
Katia Chiriatti, Lecce, Włochy
Maurizio Petrelli, Rzym, Włochy
Meta Group, Terni, Italy, www.meta-group.com
Pi.M.I.NET Centro per l'innovazione, Bologna, Włochy, www.piminet.org
R.Q. s.r.l., Milano, Włochy, www.rqsrl.it
SMART UP, Milano, Włochy
Studio Dott.ssa Maria Rosa Greco/Parco Scientifico PSt Parma Tecninnova S.r.l., Parma, Włochy
Treviso Tecnologia, Villorba, Włochy, http://www.tvtecnologia.it
Kosowo
• A.T. Kearney, Gjakove, Kosowo, www.atkearney.com
Łotwa
• Duńska izba handlowa w Łotwie, Łotwa
• Innovative Solutions Institute, Ryga, Łotwa, www.innovationhub.lv
• Latvian Technological Center, Ryga, Łotwa, www.innovation.lv/ltc
Liban
• Berytech Technology & Health Pole, Beirut, Liban, www.berytechfund.org
Litwa
• Litewskie Centrum Innowacji, Wilno, Litwa, www.lic.lt
Malta
• 2M Management Consultancy Ltd, Pieta, Malta, www.2mmanagementconsultancy.com
• Maltańska Federacja Przemysłu (Malta Federation of Industry), Floriana, Malta, www.foi.org.mt
Holandia
• Arko Bedrijfskundig Adviesburo b.v., Maarheeze, Holandia, www.arkobv.nl
• Bundel.biz Performance Management, Heerlen, Holandia, www.bundel.biz
• CBE Consultants, Amsterdam, Holandia, www.cbe.nl
• DDC Groep, Leersum, Holandia, www.ddc-groep.nl
• Hetecma Holding B.V., Baarn, Holandia, www.freebizznet.com
• Innovate Consulting, Den Haag, Holandia, www.innovateconsulting.eu
• Inpaqt Business Solutions B.V., Delft, Holandia, www.inpaqt.nl
• Okkinga Consultancy, Wageningen, Holandia
• Swarte-Advies, Haarlem, Holandia, www.swarte-advies.nl
Norwegia
• Business Innovation, Oslo, Norwegia
• Create Innovation AS, Spikkestad, Norwegia, www.createinnovation.com
• da Vinci Consulting, Norwegia, www.davinci.no
• Edge Consulting AS, Oslo, Norwegia, www.edgeconsultants.com
• HeB Consulting AS, Halmar, Norwegia
• Impello Management AS, Trondheim, Norwegia, www.impello.no
193
•
•
•
•
•
•
•
•
194
Mentor AS, Førde, Norwegia, www.mentor.no
Naeringsutvikling AS, Bodo, Norwegia
Semco AS, Lysaker, Norwegia, www.semco.no
Styrekompetanse, Trondheim, Norwegia
TRD Innovation Lab AS, Trondheim, Norwegia, www.ptl.no
Trondheim Innovation Lab, Trondheim, Norwegia, www.trd.as
VINN, Narvik, Norwegia, www.vinn.no
Visionlab AS, Arnes, Norwegia
Polska
• AbaCO Holding Sp. z. o.o, Kraków, Polska, www.abaco.com.pl
• Addico, Warszawa, Polska, www.addico.com.pl
• Akcelerator Technologii Uniwersytet Łódzki, Łódź, Polska,
http://www.at.uni.lodz.pl/ahtml/kontakt.html
• Alexandrite Group, Krasnystaw, Polska, www.alexandrite.pl
• Ast projekt Sp. z. o.o., Kraków, Polska, www.astprojekt.pl
• Atfin Sp. z o.o., Warszawa, Polska, www.atfin.pl
• B&C Usługi Ekonomiczno-Konsultingowe, Radom, Polska, www.bc.radom.com.pl
• BIO – EKO Cezary Koczorski, Rybnik, Polska, www.bio-eko.pl
• BK Konsulting Piotr Oszytko, Gdynia, Polska, www.bk-konsulting.pl
• Centrum Doradztwa Europejskiego i Finansowego, Olsztyn, Polska, www.cdef.pl
• Collect Consulting Sp. z o.o., Katowice, Polska, www.collect.pl
• Doradztwo i Zarzadzanie, Ostrów Wielkopolski, Polska
• Eproco – kancelaria doradztwa gospodarczego, Ostrów Wielkopolski, Polska
• Euro Grant Consulting s.c., Łódź, Polska, www.egc.pl
• Eurolider, Wrocław, Polska, www.eurolider.pl
• Firma Handlowo-Usługowa SOLAR, Piotrków Trybunalski, Polska, www.engineerelectrican.eu
• Fundacja Rozwoju Lubelszczyzny, Lublin, Polska, fundacja.lublin.pl
• Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw SA, Katowice, Polska
• Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Katowice, Polska, www.garr.pl
• Innofuzz, Białystok, Polska
• Instytut Innowacji i Biznesu, Kielce, Polska, www.iib.com.pl
• Izba Przemyslowo-Handlowa w Tarnowskich Górach, Tarnowskie Góry, Polska,
www.tarnowskiegory.com.pl
• Jaguar Consulting, Warszawa, Polska, www.jaguarconsulting.eu
• Kobo Konsultant Doradztwo Biznesowe, Zgierz, Polska
• Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa, Polska, www.kieg.pl
• Łódzka Izba Przemysłowo Handlowa, Łódź, Polska
• Now Act Consulting, Warszawa, Polska, www.bevinco.pl
• PRO-SCIENCE.EU (Gdańsk), Gdańsk, Polska, www.pro-science.eu
• QMS Systemy Zarządzania, Poznań, Polska, www.qmssj.pl
• Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, Szczecin, Polska, www.bpm.ps.pl
• SJOS, Wroclaw, Polska, www.sjos.pl
• Stowarzyszenie „Wolna Przedsiebiorczosc", Gdańsk, Polska, www.swp.gda.pl
• Świętokrzyska Agencja Rozwoju Regionu S.A. w Kielcach, Kielce, Polska, www.sarr.org.pl
• TK Doradztwo, Ostrów Wielkopolski, Polska
• Warmińsko- Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego w Olsztynie, Olsztyn, Polska,
www.wmarr.olsztyn.pl
• Związek Pracodawców Warszawy i Mazowsza, Warszawa, Polska, www.zpwim.pl
Portugalia
• Adi – Agencia de Inovação, Porto, Portugalia, www.adi.pt
• CriatInova, Águeda, Portugalia, www.criatinova.wordpress.com
• Luis Barreiros – Management Consultant, Lizbona
• Sociedade Portuguesa de Inovação, Porto, Portugalia, www.spi.pt
Romunia
• PISC – Perspective Inovare Stiinta Cunoastere, Bukareszt, Romunia
• SC tr@net servicii SRL, Bukareszt, Romunia, www.topengineering.ro
Rosja
• I2M Group, St. Petersburg, Rosja, www.i2m-group.com
Serbia
• Epi, Belgrade, Serbia, www.epi.rs
Słowenia
• A.T. Kearney Svetovanje d.o.o., Ljubljana, Słowenia
• Božidar Blatnik, Domžale, Słowenia
• CEED, Ljubljana, Słowenia, www.ceed-slovenia.org
• Center za produktni management, Škofja Loka, Słowenia, www.produktni-management.si
• Institut Jožef Štefan, Ljubljana, Słowenia, www.ijs.si
• IRP, Inštitut za raziskovanje podjetništva, Maribor, Słowenia, www.tovarnapodjemov.org
• MARIG, Marjan Kavčič s.p., Žiri, Słowenia, www.marig.si
• Mele M, d.o.o., Središče ob Dravi, Słowenia, www.mele-m.si
• META Group srl, Ljubljana, Słowenia, www.meta-group.com
• Orbicon – poslovno svetovanje d.o.o., Ajdovščina, Słowenia, www.orbicon.si
• Pitea, d.o.o., Ljubljana, Słowenia, www.pitea.si
• RRA severne Primorske – Regijska razvojna agencija d.o.o. Nova Gorica, Sempeter pri Gorici,
Słowenia, www.rra-sp.si
• Skupina FMC d.o.o., Ljubljana, Słowenia, www.fmc-group.si
• Vizor – vizije organisacij, Danilo Kozoderc s.p., Fram, Słowenia, www.vizor.si
Hiszpania
• Aditum management consultants, Madryt, Hiszpania, www.aditum.es
• ALTRIUM – Cooperació Empresarial, Barcelona, Hiszpania, www.altrium.net
• APLIMOVIL, Madryt, Hiszpania, www.aplimovil.com
• Barrixe Observatorio de la Innovacion de Bizkaia, Bilbao, Hiszpania, www.barrixe.com
• CEEI Alcoy, Alcoy, Hiszpania, www.innovaceei.com
• CONSULTORÍA GALI & MUÑOZ Y CONSULTORIA DGAEUROPA, Murcia, Hiszpania
• Dhuman consultores, Vigo, Hiszpania, www.dhuman.eu
• Gian Lluís Ribechini Creus, Barcelona, Hiszpania
195
•
•
•
•
•
•
InovaConsult networked innovation, Vigo (Pontevedra), Hiszpania, www.inova-consult.com
Instituto Technologico de Aragon, Zaragoza, Hiszpania, www.ita.es
Knowledge Innovation Market bcn, Barcelona, Hiszpania, www.kimbcn.org
MANAINTEL – Management Intelligence SL, Hiszpania
Mind Kapital Consulting, Campanillas (Málaga), Hiszpania, www.mindkapital.com
Universidad de León, León, Hiszpania, www.unileon.es
Szwecja
• Realize AB, Göteborg, Szwecja, www.realize.se
• Tolstoy Associates, Szwecja, www.tolstoyassociates.com
Szwajcaria
• Avigate GmbH, Zug, Szwajcaria, www.avigate.eu
• Denkmotor GmbH, Zurich, Szwajcaria, www.denkmotor.com
• FHS St. Gallen Hochschule für Technik, Wirtschaft und soziale Arbeit, Innovationszentrum,
St. Gallen, Szwajcaria, www.fhsg.com
• HSW Lucerne School of Business amd IBR Institut of Management and Regional Economics,
Luzern, Szwajcaria, www.hasw.fhz.ch/ibr
• IM Consulting GmbH, Steinen, Szwajcaria
• Institut für Kommunikationsforschung IKF, Luzern, Szwajcaria, www.ikf.ch
• Klemens Ruoss, Luzern, Szwajcaria, www.cbd-partners.com
• RUPPLI + PARTNER AG, Bättwil, Szwajcaria, www.ruppli-partner.ch
• Technopark Luzern, Luzern, Szwajcaria, www.technopark-luzern.ch
• Ticinotransfer, rete per il trasferimento di tecnologia e del sapere della Svizzera italiana, Szwajcaria, www.ticinotransfer.ch
• Tolstoy Associates, Lausanne/Geneva, Szwajcaria, www.tolstoyassociates.com
Syria
• I2M Group, Damascus, Syria, www.i2m-group.com
Turcja
• ANKARA TEKNOLOJİ GELİŞTİRME BÖLGESİ, Cyberpark, Ankara, Turcja, www.cyberpark.com.tr
• Ege Universitesi Bilim Teknoloji Merkezi (EBILTEM), Izmir, Turcja, ebiltem.ege.edu.tr
• Technopolis Turkey, Ankara, Turcja, www.technopolis-group.com/tr
196
Wielka Brytania
• British Design Innovation, Brighton, Wielka Brytania, www.britishdesigninnovation.org
• Business Dynamix Limited, Innovation & Investment, Potters Bar, Wielka Brytania,
www.businessdynamix.co.uk
• Centre for Competitiveness, Belfast, Wielka Brytania, www.cforc.org
• CEOSTRA Ltd., Ongar, Essex, Wielka Brytania, www.ceostra.com
• Cocreative, Beaconsfield, Wielka Brytania, www.cocreative.co.uk
• Connect London, Londyn, Wielka Brytania, www.connectlondon.org
• Deaton Consultants, High Wycombe, Wielka Brytania
• Food Technology Centre, Middlesbrough, Wielka Brytania, www.foodtechnologycentre.com
• Gwen Stevenson, Wielka Brytania, www.icreatesolutions.co.uk
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
IFP England Ltd., Wielka Brytania
innovation associates, Manchester, Wielka Brytania
Institute of Independent Business – Neil Robinson, Barlborough, Wielka Brytania
International Innovation Services Ltd., Sheffield, Wielka Brytania, www.shef.ac.uk
Kingston Innovation Centre Ltd, Londyn, Wielka Brytania, www.kingstoninnovation.org
Leadership Agenda Limited, near IPSWICH, Wielka Brytania, www.leadershipagenda.com
London Innovation Centre, Croydon, Wielka Brytania, www.linnoc.net
MGBA – Midland Group Business Advisors, Lakeside, Brierley Hill, West Midlands, Wielka Brytania,
www.mgba.co.uk
MPM, Alcester Warks, Wielka Brytania, www.mpmbusiness.plus.com
Neil Robinson – Institute for Independent Business Associate, Barlborough, Wielka Brytania,
www.iib.com.ws
PDR (The National Centre for Product Design and Development Research), Wielka Brytania,
www.pdron-line.co.uk
Oxford Innovation Limited, Oxford, Wielka Brytania, www.oxin.co.uk
Queen's University Belfast, NITC, Belfast, Wielka Brytania, www.qub.ac.uk
RTC North Ltd, Sunderland, Wielka Brytania, www.rtcnorth.co.uk
Targeting Innovation Ltd., Glasgow, Wielka Brytania, www.targetinginnovation.com
The better business alliance, Heanor, Wielka Brytania, www.tbba.co.uk
The Business Finance Centre, Derbyshire, Wielka Brytania
The Innovatory, Londyn, Wielka Brytania, www.theinnovatory.com
The Technology Transfer Interface Limited, Oxford, Wielka Brytania
Trantel, Harrogate, Wielka Brytania, www.trantel.co.uk
Upper Quartile LLP, Edynburg, Wielka Brytania, www.upperquartile.co.uk
TVBA – Thames Valley Business Advisors, Berks, Wielka Brytania, www.tvba.co.uk
Wales Quality Centre, Pontypridd, South Wales, Wielka Brytania, www.walesqualitycentre.org.uk
Instytucje finansowe
• Corporate Finance Partners – CFP GmbH, Frankfurt am Main, Niemcy, www.cfpartners.com
• Investitionsbank Berlin, Berlin, Niemcy, www.investitionsbank.de
197
6 Aneks II
6.1 Lista rysunków
Rys. 1: Definicja zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Rys. 2: Przegląd metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Rys. 3: „Dom Innowacji” wg A.T. Kearney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Rys. 4: Proces IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Rys. 5: Wielkość benchmarkingowej bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . 21
Rys. 6: Przekrój geograficzny bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Rys 7: Udział poszczególnych grup przemysłowych w ogólnej ilości kompletnych ocen IMP3rove.
Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Rys. 8: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove według ilości zatrudnianych pracowników.
Stan na 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Rys. 9: Odsetek małych przedsiębiorstw zatrudniających od 5 do 20 pracowników,
dane dla krajów europejskich. Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Rys. 10: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove w podziale na klasy wiekowe.
Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Rys. 11: Liczba ekspertów IMP3rove w poszczególnych krajach. Stan na 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . 26
Rys. 12: Organizacje zrzeszonych ekspertów IMP3rove wg rozmiaru i klas wiekowych organizacji.
Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Rys. 13: Zrzeszeni eksperci IMP3rove według typu organizacyjnego jednostki.
Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Rys. 14: Postrzegany wpływ rekomendacji przekazanych przez eksperta IMP3rove,
w 12 miesięcy od przeprowadzenia oceny IMP3rove Assesment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Rys. 15: Wyzwania stojące przed MŚP przystępującymi do programu IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Rys. 16: Wpływ IMP3rove na działania premarketingowe oraz tryb przeprowadzania oceny. . . . . . . . . . . . . . 35
Rys. 17: Kontynuacja świadczonych usług jako podstawa dla trwałej relacji biznesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Rys. 18: Satysfakcja z długoterminowych efektów metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Rys. 19: Długookresowy wpływ usług doradczych IMP3rove na wyniki MŚP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Rys. 20: Wpływ zaleceń formułowanych przez ekspertów IMP3rove na kulturową motywację
do wdrażania innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Rys. 21: Wpływ IMP3rove na długofalowe relacje z klientami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Rys. 22: Stopień dopasowania świadczonych usług do potrzeb MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Rys. 23: Kontynuacja działań w ramach procesu świadczonych usług doradczych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
198
Rys. 24: Rezultaty szkoleń IMP3rove przeprowadzonych przez Europejski Zespół Koordynujący
(European Coordination Team) do października 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Rys. 25: Włączanie IMP3rove do portfela usług. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Rys. 26: IMP3rove jako wsparcie w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Rys. 27: Zorientowanie ekspertów IMP3rove na cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Rys. 28: Poziom doświadczenia ekspertów IMP3rove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Rys. 29: Podział ekspertów IMP3rove według poziomu doświadczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Rys. 30: Postrzeganie długoterminowych efektów usług wsparcia świadczonych przez ekspertów
IMP3rove, w zależności od poziomu ich doświadczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Rys. 31: Etapy projektu IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Rys. 32: Dążenie do IMP3rove „głębokiego” i „szerokiego” zarządzania innowacjami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Rys. 33: Modułowe podejście do testowania IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Rys. 34: Kanały dostępu do MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Rys. 35: Obszary objęte standardami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Rys. 36: Przegląd MŚP przykłady w poszczególnych krajach, sektorach i według wielkości . . . . . . . . . . . . . . 73
Rys. 37: Holistyczne podejście do zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Rys. 38: Diagram zarządzania innowacjami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
199
6.2 Lista skrótów
B2B
CAER
CEO
DG
EC
EU – UE
EFQM
FaME
IA
IPR
IRC
IM
IMC
ICT
IT
KIS
KM
KWE
OEM
R&D
ROI
SME
SAT
VSE
Business to Business
Centre of Applied Economic Research – Centrum Stosowanych Badań Ekonomicznych
Chief Executive Officer – Prezes
Directorate General – Dyrekcja Generalna
European Commission – Komisja Europejska
European Union – Unia Europejska
European Foundation for Quality Management – Europejska Fundacja Zarządzania Jakością
Faculty of Management and Economics – Wydział ekonomii i zarządzania
IMP3rove Assessment – Ocena IMP3rove Assesment
Intellectual Property Rights – Prawa własności intelektualnej
Innovation Relay Center – Centrum pośrednictwa innowacji
Innovation Management – Zarządzanie innowacją
Innovation Management Consultant – Konsultant zarządzania innowacją (KZI)
Information and Communication Technology – Teleinformatyka
Information Technology – Informatyka
Knowledge Intensive Services – Usługi naukowochłonne
Knowledge Management – Zarządzanie wiedzą
Key Performance Indicators – Kluczowe wskaźniki efektywności
Original Equipment Manufacturer – Producent oryginalnego wyposażenia
Research and Development – B+R czyli badania i rozwój
Return on Investment – Zwrot z inwestycji
Small and medium-sized enterprise – MŚP, Małe i średnie przedsiębiorstwa
Self-Assessment Tool – Narzędzie do samooceny
Very Small Enterprise – Bardzo małe przedsiębiorstwo
2012
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową
podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami
z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.
Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych
i innowacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji jest realizacja programów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą
małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu,
rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.
W perspektywie finansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpowiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych
Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.
Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich
firmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi portal internetowy poświęcony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także
corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele
MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć
w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP
(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych
i średnich firm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem strony internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu.
W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje
przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.
PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga
w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 80 ośrodkach KSU
(w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, funduszach pożyczkowych i poręczeniowych współpracujących w ramach KSU) na
terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodarczą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie. PARP prowadzi
również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we
wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa
tel.: + 48 22 432 80 80
faks: + 48 22 432 86 20
[email protected]
www.parp.gov.pl
Punkt informacyjny PARP
tel.: + 48 22 432 89 91-93
0 801 332 202
[email protected]
ISBN 978-83-7585-150-2
IMP³rove: Europejski projekt
o trwałym oddziaływaniu
– 50 Historii Sukcesu Związanych
z Zarządzaniem Innowacjami
IMP³rove: Europejski projekt o trwałym
oddziaływaniu – 50 Historii Sukcesu
Związanych z Zarządzaniem Innowacjami
Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego rozwoju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności
międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku
form produkcji i konsumpcji.
2012
Kai Engel, Eva Diedrichs,
Sabine Brunswicker i inni