Problemy nowego produktu na rynku B2B na przykładzie systemów
advertisement
MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:46 Page 25 Realia rynku Andrzej Brzeziński Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania Problemy nowego produktu na rynku B2B na przykładzie systemów mgłowych Telesto The problems of a new product launch on the B2B market in the example of Telesto mist systems Artykuł jest analizą problemów startu nowego produktu na rynku dóbr zaopatrzeniowych. Wskazuje się na specyfikę rynku B2B, która daje pewne szanse rynkowego zaistnienia, ale przede wszystkim przekłada się na dodatkowe przeszkody dla nowego produktu. Dodatkowo analiza jest skoncentrowana na produkcie o charakterze rewolucyjnym, który napotyka na zwiększoną reakcję konkurentów, z racji zagrożenia wyparciem ich z rynku. Produkt rewolucyjny może zmienić aktualny „porządek” w branży, stąd zwraca się uwagę na dodatkowe problemy startu ze strony odbiorców, o dominującej pozycji konkurencyjnej, którzy obawiają się zmian w „układzie sił” w branży. Może bowiem nastąpić wzrost konkurencyjności małych graczy rynkowych i osłabienie pozycji aktualnych liderów. The article is an analysis of the problems of launching a new product on the market of intermediate goods. Reference is made to the specificity of the B2B market, which gives certain market opportunities, but mainly additional obstacles arise for the new product. In addition, the analysis is based on the revolutionary product which is faces an increased competitors' reactions, because of threats to their displacement from the market. A revolutionary product may change the current 'order' in the industry, hence additional problems of the launch with the audience in the dominant competitive position, which is afraid of change in the 'balance of power' in the industry. An increase in the competitiveness of small players may occur in the market, and weaken the position of the current leaders. Słowa kluczowe Keywords mała firma, rynek dóbr produkcyjnych (B2B), decyzje zakupowe, nowy produkt, cykl życia produktu, bariery wejścia. small business, intermediate goods market (B2B), consumption decisions, new product, product life cycle, barriers to entry. Rosnący poziom konkurencji i zwiększające się wymagania klientów skracają cykle życia produktów, wymuszając tym samym poszukiwanie rozwiązań na ich ulepszenie i podejmowanie prac nad nowymi produktami. To nowe produkty dają szanse na wyróżnienie się na rynku i budowę przewagi konkurencyjnej. Przy ograniczonym dostępie do produktów substytucyjnych producent ma dość szerokie możliwości kształtowania cen na wyższych poziomach. Nowy produkt jest oczekiwany przez klienta, ale jego zakup wiąże się z ryzykiem i obawami o funkcjonalną niezawodność nabytego dobra. Decyzja zakupu jest podejmowana, kiedy pojawia się „przekonanie” nabywcy do produktu, które można budo- wać na kilka sposobów. Propozycja nowej oferty będzie szybciej podjęta, jeśli proponuje ją sprawdzony już dostawca lub zakup nie wiąże się ze znaczącym wydatkiem dla nabywcy. Często klient wymaga wypróbowania nowości. Choć zachowania i oczekiwania klientów w tym względzie są zróżnicowane, oznacza to zawsze dla dostawcy podejmowanie dodatkowych działań marketingowych, stąd koszt pozyskania klienta na nowy produkt jest zazwyczaj o wiele wyższy niż koszt utrzymania i podnoszenia sprzedaży istniejących produktów. Poniesione, zwiększone koszty mogą jednak zamienić się w nieodwracalne straty, ponieważ większość nowych produktów nie odnosi sukcesu rynkowego. Według niektórych szacunków około 80% no- MARKETING I RYNEK 1/2014 25 MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:46 Page 26 Realia rynku wych produktów upada albo przynosi straty (Armstrong i Kotler, 2012, s. 360), a tylko ich niewielka część (3%) osiąga planowany poziom przychodów (Mruk, 2012, s. 124). Problemy startu nowego produktu dotyczą również rynku dóbr zaopatrzeniowych, gdzie nabywcami są klienci instytucjonalni. Rynek ten znacząco różni się od rynku dóbr konsumpcyjnych nie tylko pod względem przeznaczenia nabywanego dobra, ale też odmiennych zachowań nabywców i samych procedur zakupu. Owa specyfika rynku może stwarzać pewne ułatwienia, ale również dodatkowe przeszkody, które składają się na szanse i zagrożenia sukcesu rynkowego. W przypadku produktów o charakterze rewolucyjnym, czyli takich, które swoim pojawieniem się mogą powodować znaczące (rewolucyjne) zmiany w branży, osiągniecie sukcesu jest jeszcze trudniejsze. Celem artykułu jest analiza przeszkód rynkowych w zaistnieniu nowego produktu na rynku B2B na przykładzie systemów mgłowych, które uważa się za produkt o charakterze rewolucyjnym. Oczekuje się, że produkty takie napotykają dodatkowe problemy (atak) nie tylko ze strony konkurentów, ale także zwiększoną niechęć do nowości ze strony odbiorców, którzy mają dominujące pozycje rynkowe. Nowy produkt — problemy definicyjne Termin „nowy produkt” nie jest jednoznaczny, nie istnieje bowiem obiektywna miara określająca stopień nowości produktu. Można go rozpatrywać z punku widzenia producenta lub konsumenta. Dla producenta produkt nowy to taki, który niegdzie jeszcze nie występował, i przede wszystkim jest to wyrób o nowych rozwiązaniach technicznych, na które składają się nowe rozwiązania konstrukcyjne, użyte nowe surowce czy też nowa technologia wytwórcza. W przypadku konsumenta „nowość” oznacza wszystko, czego wcześniej mu nie oferowano. Tą nowością może być jednak „stary” produkt, który pojawia się na nowym dla siebie rynku. Mamy wtedy do czynienia z innowacją wtórną (naśladowczą), a sam proces rozprzestrzeniania się innowacji nazywany jest dyfuzją, która swoje początki bierze w innowacji absolutnej (oryginalnej) (Altkorn, 2006, s. 141). Może mieć miejsce także sytuacja odwrotna, kiedy nowy produkt, z nowościami techniczno-technologicznymi, nie zostanie dostrzeżony i uznany jako nowy przez konsumenta. Produkt może więc uznać jako nowy ze względu na jego (Garbarski, Rutkowski i Wrzosek, 2001, s. 303): 26 z funkcje podstawowe (funkcjonalność, wydajność), z funkcje dodatkowe (wygląd i wygoda użytkowa- nia), z wyposażenie (opakowanie i oznakowanie). W powszechnym ujęciu nowy produkt to wyrób o wysokim stopniu sprawności, trwałości i estetyki, porównywalny z globalnymi standardami oraz parametrami techniczno-ekonomicznymi, wprowadzony na dotychczasowe lub tworzący nowe rynki (Penc, 1997, s. 282). Według innych określeń każda modyfikacja dotychczasowego wyrobu, która zwiększa jego konkurencyjność i atrakcyjność dla nabywców, jest równoznaczna z uznaniem zmodyfikowanego produktu za nowy (Białecki, Dorosz i Januszkiewicz, 1996, s. 177). W wąskiej definicji za nowy produkt uznaje się tylko taki, który po raz pierwszy jest oferowany na rynku, oraz zaspokaja nowe lub w lepszy (doskonalszy) sposób już istniejące potrzeby (Altkorn i Kramer, 1998, s. 165). W definiowaniu nowego produktu uwzględnia się także upływ czasu i zgodnie z tym kryterium produkt tak długo pozostaje nowy, dopóki jest postrzegany jako nowy (Rogers i Shoemaker, 1997). W koncepcji marketingu zaś nowym produktem jest wszystko to, co klienci postrzegają jako nowość (Schewe i Smith, 1980, s. 260). Zwykle od nowego produktu wymaga się, aby był to zupełnie oryginalny, usprawniony bądź zmodyfikowany wyrób, charakteryzujący się istotnymi zmianami techniczno-technologicznymi i konkurencyjnością, który w większym stopniu zaspokaja dotychczasowe bądź nowe potrzeby nabywców, a wytwarzany jest w procesie badawczo-rozwojowym i oferuje się go w kanałach dystrybucji nie dłużej niż jeden rok od momentu wprowadzenia na rynek (Rutkowski, 2007, s. 17). W praktyce strategie nowego produktu oparte są na kryteriach: nowości technologicznej produktu, nowego odbiorcy bądź rynku, nowości dla producenta, oryginalności lub przewagi konkurencyjnej (Rutkowski, 2011, s. 324). Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii w wymiarze nowości (Rutkowski, 2011, s. 124–125): z technologie bazowe — dojrzałe, szeroko stosowane w branży, dostępne, o małej wartości konkurencyjnej, z technologie kluczowe — młode, będące podstawą konkurencyjności wyrobów, ich wysoki poziom opanowania jest kluczowym czynnikiem sukcesu, stąd są silnie chronione w przedsiębiorstwie, z technologie embrionalne oraz eksperymentalne — będące w fazie narodzin oraz rozwoju, o niewielkim zastosowaniu, które z dużym prawdopodobieństwem staną się w przyszłości technologiami kluczowymi. MARKETING I RYNEK 1/2014 MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:46 Page 27 Realia rynku Produkt uznaje się tu za nowy ze względu na jego funkcje podstawowe, czyli jego funkcjonalność i wydajność. Wprowadzenie zaś na rynek nowego produktu lub usługi jest określane jako innowacja produktowa (Klincewicz, 2011, s. 10). W przypadku nowego produktu dobrze jest korzystać z tzw. pełnego cyklu życia produktu, który składa się z cyklu innowacji i cyklu życia produktu (Sosnkowska, 2000, s. 65). Cykl innowacji to proces, który trwa od pomysłu do wprowadzenia produktu na rynek. Cechą tego okresu jest ciągłe inwestowanie bez możliwości zwrotu poniesionych nakładów. Długość tego cyklu mierzona jest od momentu wydania pierwszych pieniędzy na wstępne badania do momentu zakończenia prac wdrożeniowych, czyli zaprzestania prac i uruchomienia produkcji. Specyfika rynku dóbr przemysłowych (B2B) Rynek dóbr przemysłowych (produkcyjnych, zaopatrzeniowych) to rynek, gdzie klientami są nabywcy instytucjonalni. Działania marketingowe dostawców na tym rynku powinny różnić się od tych podejmowanych na rynku dóbr konsumpcyjnych, z uwagi na inny charakter klientów i odmienny sposób wykorzystania dóbr, co przekłada się na zachowania tych nabywców i popyt. Zachowania nabywców na tym rynku, nawet w przypadku takich samych produktów (np. żarówki oświetleniowe), mogą być zupełnie inne niż na rynku dóbr konsumpcyjnych. Wprawdzie decyzje o zakupie są dyktowane oczekiwanymi korzyściami, ale odmienna jest tu ocena owych korzyści. Zwykle zakup na rynku B2B ma służyć realizacji zróżnicowanych celów owych nabywców, które przekładają się na ich odmienne zachowania. Pod tym względem nabywców można podzielić na kilka grup (Garbarski, Rutkowski i Wrzosek, 2001, s. 161): z producentów, z hurtowników, z detalistów, z administrację państwową, z organizacje niedochodowe. Producenci i dystrybutorzy (hurtownicy i detaliści) to organizacje gospodarcze realizujące cele ekonomiczne, ale sposób ich realizacji różni się. Producenci kupują produkt i usługę z myślą o jej wykorzystaniu w procesie produkcyjnym, w celu uzyskania produktu finalnego, oferowanego konsumentom lub innym instytucjom. Hurtownicy dokonują zakupu produktu i po magazynowaniu, a czasem przetworzeniu, odsprzedają detalistom i innym instytucjom rynku B2B. Detaliści kupują produkt, aby sprzedać go głównie konsumentom. Administracja państwowa to znaczący nabywca tego rynku, ze zróżnicowanymi potrzebami pod względem wielkości, rodzaju produktów i usług, które mają zapewnić ich bieżące funkcjonowanie, służące realizacji celów politycznych i społecznych. Organizacje niedochodowe to instytucje, które realizują cele statutowe, zwykle społeczne, i nie kierują się przy tym osiąganiem zysku. Popyt na rynku B2B charakteryzuje się tym, że (Garbarski, Rutkowski i Wrzosek, 2001, s. 162): z jest zwykle pochodną popytu konsumpcyjnego, z ma charakter komplementarny, z jest na ogół nieelastyczny cenowo, z ma tendencję do głębszych wahań niż popyt na rynku B2C. Klient rynku B2B to zorganizowany nabywca, proces zakupu jest sformalizowany i dokonywany przez specjalistów w wyodrębnionych ku temu komórkach. Proces zakupu składa się z większej liczby etapów niż w przypadku konsumentów (B2C)1 i jest to (Hutt i Speh, 1997; Garbarski, Rutkowski i Wrzosek, 2001, s. 165): z uświadomienie potrzeby poprzez dostrzeganie problemów (potrzeb) i ich przewidywanie, z określenie ilości i charakterystyki niezbędnego produktu, z przygotowanie specyfikacji technicznej niezbędnego produktu, z poszukiwanie i rozpoznanie potencjalnych dostawców, z aktywizacja i analiza ofert, z ocena ofert i wybór dostawcy, z wybór sposobu (systemu) zamówień, z zwrotna informacja o wynikach i ocena procesu. Złożoność procesu decyzyjnego bierze się także ze struktury jego uczestników, których tu stanowią (Garbarski, Rutkowski i Wrzosek, 2001, s. 207): z inicjatorzy — użytkownicy lub osoby wnioskujące o zakup, z użytkownicy — osoby, które będą korzystać z zakupionego produktu, z doradcy — osoby wspierające wiedzą proces zakupu (personel techniczny), z decydenci — osoby decydujące o wymogach wobec produktu, z akceptujący decyzje — osoby, które autoryzują propozycje decydentów, z nabywcy — osoby, które mają prawo dokonania wyboru dostawcy oraz określenia warunków zakupu. P. Kotler i K.L. Keller (2012, s. 622) dodają jeszcze strażników (recepcjoniści, pracownicy działów zaopatrzenia), czyli osoby, które są w stanie zablokować dostęp dostawców i ich ofert do użytkowników czy decydentów. MARKETING I RYNEK 1/2014 27 MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:46 Page 28 Realia rynku Zaangażowanie poszczególnych uczestników, a także znaczenie określonych etapów procesu decyzyjnego jest zależne od złożoności sytuacji decyzyjnej (zakup nowy, zmodyfikowany czy rutynowy) (Hutt i Speh, 1997, s. 204). Wpływ ma tu również charakter działalności gospodarczej czy znaczenie kupowanego dobra dla funkcjonowania firmy, jednak zawsze decyzja zakupu znacząco odbiega od podejmowanych przez konsumenta (rynek B2C). Podstawowe kryteria wyboru produktu przez instytucję-nabywcę sprowadzają się głównie do (Garbarski, Rutkowski i Wrzosek, 2001, s. 166): z dostępności produktu, z reputacji dostawcy, z jakości produktu, z szybkości dostawy, z cenowych i innych warunków zakupu. Nabywca oczekuje więc na terminowe dostawy określonej ilości produktu, spełniającego wymogi jakościowe. Istotne jest, że argument konkurencyjnej ceny nie jest tu pierwszoplanowy. Odmienny jest tu także sposób dotarcia do klienta i relacje z nimi. W przeciwieństwie do rynku B2C, gdzie do konsumenta dociera się poprzez środki masowego przekazu, tu dominujące są kontakty osobiste z klientem. Służą one także poznaniu indywidualnych oczekiwań klienta, organizacji procesu zakupów, a szczególnie osób decydujących oraz negocjacji cen. Nawiązanie współpracy może przerodzić się w trwałe relacje między dostawcą a odbiorcą, służące obu stronom, jakie nie są spotykane na rynku dóbr konsumpcyjnych. Pozwala to na ciągłe rozpoznawanie potrzeb i dostosowywanie produktu do oczekiwań odbiorcy. Pojawia się także możliwość poszerzania współpracy o dostawę innych produktów jako odpowiedź na dostrzeżone nowe potrzeby lub te istniejące, które nie są zaspokajane na zadowalającym dla nabywcy poziomie. Dystrybucja ma tu zwykle charakter bezpośredni, co oznacza dla sprzedawcy bezpośredni wpływ na cenę końcową produktu, co w przypadku rynku masowego jest utrudnione. Obrót na rynku dóbr przemysłowych jest oparty prawie wyłącznie na kredycie handlowym. Z uwagi na to, że odbiorcami są organizacje zwykle większe niż mały dostawca, stosowana przez nich siła przetargowa może oznaczać długi okres finansowania, co wymusza finansowanie zewnętrzne, skutkujące dodatkowymi kosztami, a czasem także problemami w uzyskaniu takich źródeł. Innym jeszcze problemem są procedury przetargowe, które towarzyszą zakupom dokonywanym przez instytucje państwowe. Szczegółowo opracowane specyfikacje wymuszają profesjonalizm przy przygotowaniu oferty. Bywa, że mały dostawca nie jest w stanie spełnić rygorów przetargowych. Rynek B2B to wyższe koszty zakupu i wysokie koszty przestawienia się na nowego dostawcę, dla- 28 tego klient raz pozyskany pozostaje raczej lojalny wobec dostawcy (Hutt i Speh, 1997, s. 118). To zwiększa szanse na trwanie obecnych i utrudnia wejście nowych dostawców, tym bardziej z nowym produktem, w przypadku którego wspomniane koszty będą jeszcze wyższe. Systemy mgłowe Telesto jako rozwiązanie technologiczne o charakterze rewolucyjnym Analizowany w artykule produkt, systemy mgłowe, jest oferowany przez małą, innowacyjną spółkę z o.o., która obecnie zatrudnia około 30 osób. Działalność firmy, rozpoczęta w 2005 r., skupia się na technologii generowania mgieł wodnych i aerozoli. Technologia ta ze względu na unikalne właściwości pozwala na szerokie zastosowanie, które można podzielić na cztery główne dziedziny2: z technologie przeciwpożarowe, walki z ogniem i przeciwwybuchowe (mikronizacja wody — mgła wodna), z technologie elektroareozolowe (mikronizacja z jednoczesnym ładowaniem elektrostatycznym roztworów wodnych — w kroplach znajdować się mogą substancje aktywne, dekontaminacja, odkażanie, dezynfekcja, odgrzybianie), z technologie mikronizacji przemysłowej (mikronizacja upłynnionych lub rozpuszczonych ciał stałych, jak np. wosków, soli, preparatów medycznych), z technologie spalań dynamicznych (zwiększenie powierzchni spalania cieczy, także niepalnych, jak np. olejów roślinnych). W każdej z tych dziedzin technologia wyznacza nowe granice rozwiązań w zakresie rozmiarów kropel i wydajności mikronizacji, a także charakterystyki fizykochemicznej. Głównymi branżami, w których technologia znajduje zastosowanie, są: walka z ogniem, ochrona przeciwpożarowa, ograniczanie i eliminacja zapylenia (np. w kopalniach, przy transporcie i dozowaniu biomasy w elektrowniach i elektrociepłowniach). Może być ona nośnikiem dla nanotechnologii, preparatów do dezynfekcji, odkażania czy dekontaminacji masowej. Proponowane rozwiązania należą do grupy technologii ekologicznych (green), ponieważ nie tylko nie zanieczyszczają środowiska, ale nawet ograniczają jego skażenie. Substancją gaszącą jest woda, a jej zużycie jest wielokrotnie niższe od konkurencyjnych produktów i wynosi od 9 do 18 litrów na minutę akcji gaśniczej. Co więcej, prawie 100% wody zamienia się w parę wodną, co w przypadku innych występujących produktów wynosi około 10%. Woda praktycznie nie ma kontaktu z gaszonym przedmiotem, stąd systemy mogą być stosowa- MARKETING I RYNEK 1/2014 MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:47 Page 29 Realia rynku ne do gaszenia kosztownych urządzeń elektronicznych, dzieł sztuki (np. obrazów) czy zabytkowych drewnianych obiektów. Należy dodać, że akcja gaśnicza może być prowadzona w obecności ludzi, ponieważ nie tylko nie występują tu szkody w mieniu, ale też nie ma najmniejszego zagrożenia dla zdrowia ludzi. Jednym z produktów, w których zastosowano systemy mgłowe, jest podręczna gaśnica mgłowa. Do jej zalet, które zdaniem producenta pozwalają określać ją jako bezszkodową, należy to, że: z nie moczy tak jak gaśnice wodne i pianowe, z nie zanieczyszcza środowiska ani urządzeń elektronicznych tak jak gaśnice proszkowe, z gasi pożary oleju jadalnego czystą mgłą wodną, pozwalając kontynuować pracę kuchni, gdy gaśnice chemiczne powodują wyłączenie funkcjonowania tych placówek na dłuższy okres, z nie powoduje szoku termicznego czy zagrożenia dla życia tak jak gaśnice z CO2. Do innych zalet, które znacząco odróżniają te produkty, należy także wysoki poziom bezpieczeństwa obsługujących je osób. Nie występuje zagrożenie porażenia prądem elektrycznym, ponieważ dopuszcza się gaszenie urządzeń elektrycznych pod napięciem do 245 kV. Wydobywająca się ze sprzętu gaśniczego mgła chroni osobę obsługującą przed poparzeniami, bez potrzeby stosowania odzieży ochronnej. Systemy mgłowe dają praktycznie możliwość gaszenia pożarów bez ponoszenia strat. Podobne zalety można wskazać w przypadku innych zastosowań systemów, co wskazuje, że produkty te swym rynkowym zaistnieniem mogą spowodować zmiany o charakterze rewolucyjnym w swoich branżach. Problemy startu rynkowego systemów mgłowych Wybór rynku B2B i związane z nim profesjonalne procedury zakupu oznaczały dla firmy wymóg solidnego przygotowanie produktu do rynkowego startu. Dodatkową trudnością był fakt, że firma jest nieznanym dostawcą i, co więcej, przedsięwzięciem startującym, co może budzić obawy o jej trwanie, a tu ponoszone koszty wyboru produktu mają zwykle służyć pozyskaniu kontrahenta na dłuższy okres. Wymóg jakości połączony z embrionalną technologią wpłynął na cykl innowacyjny, zwiększając jego znaczenie, co spowodowało jego wydłużenie w czasie i zwiększyło zapotrzebowanie na zasoby finansowe oraz specjalistów. Wprawdzie rozwiązanie technologiczne zostało opracowane poza firmą (na Politechnice Warszawskiej), jednak do producenta należało jego zastosowanie w produktach. Mimo istniejących szerokich możliwości wykorzystania, skoncentrowano się głównie jednej branży i wybór padł na sprzęt przeciwpożarowy, a odbiorcą miała być straż pożarna. Podjęta współpraca w Wyższą Szkołą Pożarnictwa, organizowane pokazy i udział w targach branżowych, krajowych i zagranicznych pozwoliły na prezentację systemów specjalistom, co spotkało się z pozytywnymi opiniami. Równoległe podejmowane były działania w celu uzyskania wymaganych certyfikatów, które wiążą się z określonymi kosztami, a niestety wymagają długiego czasu na uzyskanie tych dokumentów. W zakładzie badawczym prowadzone były prace nad poszczególnymi produktami w postaci hydrantów, gaśnic, kurtyn wodnych i specjalistycznego pojazdu. Wszelkie te działania wiązały się z nawiązaniem współpracy ze specjalistami z pożarnictwa i przygotowującymi produkty oraz zatrudnieniem ich. Służby marketingowe prowadziły badanie rynku i działania promocyjne, które odkrywały coraz więcej obszarów zastosowania systemów mgłowych. To utwierdzało firmę w przekonaniu o istniejących potrzebach, a takze zachęcało do poszerzania działalności. Pociągało za sobą rosnące wydatki i jednocześnie przesuwało ograniczone zasoby na kilka pól działania. Dodatkowo, działania promocyjne i akwizycja produktów podejmowane były na różnych geograficznie rynkach. Próby sprzedaży przy trwających jeszcze pracach nad doskonaleniem produktów wynikały także z braku w ofercie innych produktów (dojnych krów), których sprzedaż finansowałaby prace nad nowościami. Poza kilkoma krajami w Europie podejmowano sprzedaż na innych kontynentach m.in. w RPA, USA, Indiach czy Australii. Była to dystrybucja bezpośrednia i, mimo wsparcia firm partnerskich, oznaczała wysokie koszty transakcyjne. W każdym przypadku ten innowacyjny produkt wymagał prezentacji, dostosowania do określonych warunków panujących u odbiorcy, a przede wszystkim do lokalnych uwarunkowań prawnych. Wielość zadań wymagających coraz wyższych nakładów finansowych przerastał zakładane poziomy kosztów i możliwości małej firmy. Mimo że firma korzystała praktycznie z wszelkich możliwości wsparcia zewnętrznego w postaci dotacji i subwencji, pewne działania musiały być ograniczane. Dodatkowo obecność spółki-córki na Giełdzie Papierów Wartościowych, również nakazuje ograniczanie działań, które mogą powiększać straty, bo te nie są lubiane przez inwestorów oczekujących na bieżące korzyści w postaci dywidendy. Wśród popełnionych błędów ankietowani menedżerowie wskazują na złe oszacowanie potencjału segmentu docelowego, czyli straży pożarnej. Sprzedaż sprzętu do tych jednostek nie przyniosła zakładanych rezultatów z uwagi na ograniczone możli- MARKETING I RYNEK 1/2014 29 MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:47 Page 30 Realia rynku wości finansowe tych służb i procedury przetargowe oraz niezmieniające się, nieprzyjazne systemom mgłowym regulacje prawne. Przyjęta grupa docelowa dysponuje ograniczonymi zasobami finansowymi, które zmuszona jest przeznaczać na znacznie tańszy, tradycyjny sprzęt. Obowiązujące przepisy nie dają możliwości zastosowania systemów mgłowych w budowanych obiektach z uwagi na to, że projektanci zobowiązani są do korzystania z systemów przewidzianych w przepisach przeciwpożarowych. Kilkuletnie starania firmy nie przyniosły zmian w tym zakresie. Oferowany sprzęt może być stosowany jako uzupełniający, dla zwiększenia bezpieczeństwa, a to podwyższa koszty budowy. Z kolei wymiana istniejącego sprzętu w obiektach to poważny wydatek inwestycyjny, którego nie są skłonne ponosić firmy, ponieważ obniża on wynik finansowy. Istniejący stan pozwala na funkcjonowanie zgodnie z obowiązującymi przepisami, a ewentualny pożar to zdarzenie losowe, które występuje z niskim prawdopodobieństwem i jest zabezpieczone odszkodowaniami z zawartych polis. Rzadko, zdaniem menedżerów badanej firmy, rozważa się negatywne skutki przestojów w funkcjonowaniu, utraty danych jako konsekwencje pożarów, a także aspekt ekologiczny. Ten ostatni wymaga zmian w postawach (przykładem jest realizacja „ustawy śmieciowej”), a to wykracza poza możliwości pojedynczej firmy. Wpływ na ograniczone zainteresowanie produktami mają również funkcjonujące na rynku B2B umowy o współpracę, w których dostawcy, dążąc do pozycji monopolisty3, proponują różnego rodzaju korzyści za zwiększone zakupy i lojalność. Podjęte procedury legislacyjne dotyczące ochrony własności przemysłowej w postaci patentów wydłużały się w czasie, a w niektórych przypadkach taka ochrona w polskim ustawodawstwie nie jest możliwa. Na ostrożne decyzje zakupowe miały też niewątpliwie wpływ uwarunkowania ekonomiczne i obawy o pogorszenie stanu gospodarki. Należy również pamiętać, że oferowany produkt służy wyłącznie zabezpieczeniu funkcjonowania firmy i przebywającym tam ludziom. Jego niekwestionowane zalety nie przyczyniają się do zwiększania przychodów, a jedynie mogą usunąć przeszkody losowe w realizacji celów ekonomicznych. Brakuje nadal należytego zainteresowania produktem ze strony towarzystw ubezpieczeniowych. Większość szkód pożarowych nie jest powodowanych przez ogień, tylko przez akcję gaśniczą, więc w interesie ubezpieczycieli powinno leżeć ich ograniczanie w celu zmniejszenia wypłacanych odszkodowań. Brak zainteresowania może wynikać z obaw liderów branży przed ewentualną rewolucją i zmianą istniejącego „układu sił”, w którym wzro- 30 śnie konkurencyjność małych graczy rynkowych, a osłabi się pozycja największych. Z kolei mali ubezpieczyciele czekają często na reakcję dużych konkurentów, a swoje sukcesy zawdzięczają bardziej konkurencyjnym cenom niż poszukiwaniu nowych, ryzykownych rozwiązań. Zadowalające pozycje rynkowe zarówno jednych, jak i drugich mogą być wynikiem dobrych relacji z ich interesariuszami, w tym dostawcami sprzętu przeciwpożarowego, co stanowi kolejną przeszkodę dla analizowanego produktu. Ankietowani nie zaobserwowali zdecydowanych działań ze strony konkurentów wymierzonych w ich ofertę. Występujące działania są próbami podważania skuteczności systemów mgłowych. W skali globalnej mogą być, ich zdaniem, podejmowane działania lobbingowe producentów tradycyjnych gaśnic w celu ograniczenia możliwości sprzedaży gaśnic mgłowych w niektórych aplikacjach. Nie odczuwa się także barier o podłożu psychologicznym dotyczących klienta, takich jak przecenianie wartości i użyteczności posiadanych dotychczas produktów czy subiektywnej, a nie obiektywnej oceny nowego produktu. Obserwacje przedsiębiorstwa pokazują, że ustrzegło się ono „błędu nadmiernego entuzjazmu” oraz przedwczesnej rezygnacji z innowacji, która może zrewolucjonizować rynek (Altkorn, 2006, s. 149). Podsumowanie Analiza systemów mgłowych odsłoniła bariery charakterystyczne dla startu nowego produktu, związane z ryzykiem klienta. Wybrany rynek B2B, ze swoimi wydłużonymi procedurami zakupowymi (przetargami) i innymi specyficznymi cechami, wprowadził kolejne przeszkody, które wydłużyły cykl innowacyjny produktu, powodując wzrost kosztów i opóźnienie fazy wprowadzania produktu na rynek. Skutkowało to poszukiwaniem zewnętrznego źródła finansowania, ponieważ firma nie posiadała w ofercie innych produktów, których sprzedażą mogłaby pokryć występujące wydatki. Finansowanie zewnętrzne w przypadku startujących firm jest bardzo ograniczone i sprowadzało się głównie do wykorzystania programów wspierających sektor MSP i innowacyjną działalność. Problemy zwiększone zostały przez rewolucyjność produktu. Przeszkody związane z działaniami rynkowymi dla zachowania istniejącego stanu są dziełem nie tylko konkurentów, ale także innych grup w postaci dostawców, a nawet klientów, którzy nie są zainteresowani rewolucyjnymi zmianami w swoim otoczeniu. Sukces produktu jest także opóźniany z powodu podejmowania zbyt wielu zastosowań systemów, MARKETING I RYNEK 1/2014 MiR_Realia rynku.qxd 2014-01-13 00:47 Page 31 Realia rynku które należało ograniczyć do jednej branży i wyboru 1–2 produktów4. Wpływ ma tu również niska świadomość ekologiczna. Systemy mgłowe mogą uchronić środowisko naturalne przed olbrzymimi ilościami substancji szkodliwych powstających w wyniku akcji gaszenia, zwłaszcza substancji chemicznych. Tu potrzeba wypracowania kolejnych zachęt w uwarunkowaniach prawnych, finansowanych ze środków ochrony środowiska. Czynniki, które mogą wpłynąć na sukces rynkowy tego produktu, mają — jak widać – różnorakie źródła, znajdujące się nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale też w otoczeniu dalszym. W przypadku produktów rewolucyjnych należy zwykle spodziewać się przeszkód prawnych. Zmiany w tym obszarze następują w długim okresie i wymagają podejmowania działań lobbingowych, które również wykraczają poza możliwości małej firmy. Działania skierowane na regulacje prawne powinny jednocześnie skupić uwagę na korzyściach ekologicznych systemów i połączyć z pozyskiwaniem środków przeznaczonych na ochronę środowiska. Oferowany produkt jest tym, którego zaistnienie jest uzasadnione wieloma względami, a za jego sukcesem rynkowym przemawia wiele argumentów. Jest to jednak wyzwanie dla organizacji gospodarczych, które są w stanie podjąć takie wysiłki i jednocześnie pogodzą się z faktem, że zwrot poniesionych nakładów wystąpi w średnim lub długim okresie. Wydaje się, że jednym ze skutecznych rozwiązań jest pozyskanie partnera strategicznego, którego zasoby i globalny zasięg działania dają szansę na wykorzystanie szerokich możliwości zastosowania systemów. Nowy produkt każe dłużej czekać na zyski, a produkt o charakterze rewolucyjnym także na przychody. Niewątpliwą szansą na sukces nowego produktu jest głęboka wiara i zaangażowanie personelu, a zwłaszcza zarządu spółki, cierpliwe oraz konsekwentne wprowadzanie produktu, mimo znacznego już upływu czasu. Poprawiające się wyniki finansowe firmy i prognozowany pierwszy zysk w 2013 r. może świadczyć o tym, że systemy mgłowe, mimo wielu przeszkód opisanych w artykule, zaistnieją na rynku. Przypisy 1 Na rynku B2C są tylko cztery etapy w procesie podejmowania decyzji: uświadomienie potrzeby, rozpoznanie sposobów zaspokojenia potrzeby, ocena dostępnych alternatyw wyboru oraz zakup i jego ocena. 2 Na podstawie udostępnionych materiałów firmowych. 3 Więcej na temat oczekiwań dostawców zob. w: (Brzeziński i Brzeziński, 2011, s. 22). 4 Nawet S. Jobs w Apple, firmie dysponującej wystarczającymi zasobami do prowadzenia zróżnicowanych działań, ograniczył w pewnym momencie prace nad nowymi produktami z 20 do 4, co przyspieszyło sukces firmy (Kotler i Keller, 2012). Literatura Altkorn, J. (red) (2006). Podstawy marketingu. Kraków: Instytut Marketingu. Altkorn, J. i Kramer, T. (red.) (1998). Leksykon marketingu. Warszawa: PWE. Armstrong, G. i Kotler, P. (2012). Marketing. Wprowadzenie. Warszawa: Wolters Kluwer Polska. Białecki, K., Dorosz, A. i Januszkiewicz, W. (1996). Słownik handlu zagranicznego. Warszawa: PWE. Brzeziński, A. i Brzeziński, S. (2011). Rodzina jako interesariusz małych i średnich przedsiębiorstw. Konferencja Naukowa „Firmy rodzinne”. Łódź: Wyd. SWSPIZ w Łodzi. Garbarski, L., Rutkowski, I. i Wrzosek, W. (2001). Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. Warszawa: PWE. Hutt, M.H. i Speh, T.W. (1997). Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr przemysłowych. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Klincewicz, K. (2011). Dyfuzja innowacji. Jak odnieść sukces w komercjalizacji nowych produktów i usług. Warszawa: Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW. Kotler, P. i Keller, K.L. (2012). Marketing. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis. Mruk, H. (2012). Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Penc, J. (1997). Leksykon biznesu. Warszawa: Placet. Rogers, E. i Shoemaker, R. (1997). Communications of Innovations. New York: The Free Press. Rutkowski, I.P. (2007). Rozwój nowego produktu. Metody i uwarunkowania. Warszawa: PWE. Rutkowski, I.P. (2011). Strategie produktu. Koncepcje i metody zarządzania ofertą produktową. Warszawa: PWE. Schewe, C.D. i Smith, R.M. (1980). Marketing Concepts and Applications. New York: McGraw-Hill. Sosnkowska, A. (red.) (2000). Zarządzanie nowym produktem. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH. MARKETING I RYNEK 1/2014 31
