Planowanie zatrudnienia

Stały proces
 Określanie potrzeb personalnych w wymiarze
ilościowym i jakościowym
 Analiza istniejącego stanu i struktury
 Tworzenie planów
 Monitoring procesu wdrażania planów
 Integralna część funkcji personalnej
przedsiębiorstwa – ujęcie wąskie i szerokie








Ilu i jakich pracowników będziemy potrzebować ?
Jaką część zatrudnionych stanowią pracownicy a jaką podmioty
zewnętrzne?
Jaka forma zatrudnienia będzie najlepsza i najkorzystniejsza?
W jaki sposób można zmniejszyć lub zwiększyć stan zatrudnienia?
Jak należy inwestować w rozwój kapitału ludzkiego?
Jak można skutecznie oddziaływać na zachowania osób i grup
zatrudnionych?
Czy i kiedy będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji
zatrudnienia?
Między innymi odpowiedzi na takie pytania daje planowanie
zatrudnienia.
Planowanie
sprzedaży
Planowanie
produkcji
Planowanie
inwestycji
Planowanie
finansowe
Planowanie
stanu i struktury
zatrudnienia
Planowanie
przyjęć i zwolnień
personelu
Planowanie
systemów
wynagrodzeń
Planowanie
treści, form i
warunków pracy
Planowanie
rozwoju
personelu
Planowanie
produktywności
i kosztów pracy
 Czas,
miejsce, liczba, kwalifikacje
pracowników
 Proces zatrudnienia, przemieszczania i
zwalniania pracowników
 Zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia
 Przyporządkowanie pracowników do
stanowisk pracy
WYMIAR JAKOŚCIOWY
CEL: określenie profili kompetencyjnych
METODYKA: ustalenie programu działania
firmy w przyszłości
INSTRUMENT: analiza stanowiska pracy

Podejścia do określenia jakościowych potrzeb
personalnych:
Przy stałym otoczeniu
 Przy zmieniającym się otoczeniu firmy
 Przy przełomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu
firmy


Metoda scenariuszowa





ustalanie scenariuszy dla otoczenia firmy
określenie zadań na przyszłość
ustalenie wymogów kompetencyjnych
oszacowanie potrzeb dla poszczególnych
stanowisk pracy
kontrola założeń planowania
WYMIAR ILOŚCIOWY
 Czynniki
wpływające na potrzeby
personalne organizacji
 Warunki
otoczenia firmy i struktura
wewnętrzna oraz długość okresu
planowania
 Metody
ułatwiające precyzyjne szacowanie
przyszłych potrzeb personalnych
Jednostki
pracy na okres
Potrzeby
personalne
Czas pracy na
jednostkę pracy
Czas pracy na
pracownika
Trzeci obszar planowania zatrudnienia
 Rozdysponowanie
zadań do wykonania
między pracowników i innych zatrudnionych
w danej organizacji
 Minimalizacja
kosztów pracy
 Maksymalizacja
przydatności pracownika do
wykonania zadań na określonym stanowisku
pracy
 Każdy
pracownik może być zatrudniony na
jednym stanowisku pracy, a każde stanowisko
może być obsadzone tylko raz.
 Funkcja celu musi się dać ująć ilościowo.
 Kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą
być mierzalne.
 W okresie obowiązywania danej obsady nie
mogą następować zmiany techniczne
organizacyjne ani przedsięwzięcia
szkoleniowe.

Zmierzają do optymalizacji przyporządkowania
pracowników i stanowisk pracy na podstawie
stopnia przydatności pracowników.

W tym celu ustala się współczynnik przydatności
personelu

Stopnie przydatności pracowników tworzą
MACIERZ OCENY PRZYDATNOŚCI PRACOWNIKÓW
Stanowisko pracy j
Pracownik i
j=1
j=2
j=3
j=4
i=1
i=2
i=3
i=4
78
34
98
74
95
27
36
69
83
92
25
84
92
66
47
56
Stanowisko pracy j
Pracownik i
j=1
j=2
j=3
j=4
i=1
i=2
i=3
i=4
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
Stanowisko pracy j
Pracownik i
i=1
i=2
i=3
i=4
j=1
j=2
j=3
j=4
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
 Trzy
podstawowe źródła informacji
wykorzystywanych w analizie pracy:



Proces pracy
Dokumentacja stanowiska pracy
Wiedza osób uczestniczących w procesie pracy
 Informacje
o treści wykonywanej pracy
 Informacje o stosowanych metodach
 Informacje o narzędziach bądź
obsługiwanych urządzeniach
 Informacje o warunkach wykonywania pracy
 Informacje o relacjach pomiędzy różnymi
„stanowiskami pracy”
 Informacje o wymaganiach wobec osób
wykonujących daną pracę
 Uproszczony




schemat analizy pracy
Co pracownik robi?
W jaki sposób wykonuje swoją pracę?
Dlaczego wykonuje takie właśnie czynności?
Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej
pracy?
 Najważniejsze
elementy opisu stanowiska
pracy:








Identyfikacja stanowiska pracy
Ogólna charakterystyka
Zależności służbowe
Zakres zadań uprawnień i odpowiedzialności
Wymagania kwalifikacyjne
Warunki pracy
Relacja do innych stanowisk pracy
Uwagi dodatkowe
Recepcjonistka - opis stanowiska
1. Odpowiedzialność i zakres obowiązków.
Zapewnienie płynnego przepływu informacji w firmie
Rejestrowanie gości
Udzielanie informacji (np. na temat zakresu działalności firmy, usług i produktów)
Tworzenie pozytywnego wizerunku firmy przy pierwszym kontakcie z klientem
Obsługa centrali telefonicznej, korespondencji i poczty elektronicznej - odbieranie telefonów/poczty i
przełączanie/przekazywanie ich do odpowiednich osób w firmie i/lub przekazywanie informacji
Przepisuje teksty, wypełnia formularze i dokumenty
Wykonuje prace biurowe, dba o odpowiednią ilość i jakość materiałów i dokumentów biurowych - kopiuje je,
oprawia, rozprowadza do odpowiednich osób
2. Wymagania zawodowe i osobowościowe.
Wykształcenie minimum średnie, licencjackie (preferowane szkoły sekretarskie)
Dobra znajomość pakietu MS Office, a w szczególności programów: Word, Excel
Dobra znajomość języka angielskiego (znajomość niemieckiego mile widziana)
Umiejętność bezpośredniej oraz telefonicznej obsługi klienta
Wysoka kultura osobista
Cierpliwość, skrupulatność i odpowiedzialność
Komunikatywność oraz podzielność uwagi
Dobra organizacja pracy oraz umiejętność pracy w zespole
Miła aparycja
3. Szkoła, rozwój, współpracownicy
Preferowane jest wykształcenie wyższe (licencjat) i szkoły sekretarskie przygotowujące do pełnienia
obowiązków recepcjonistki.
Dalsze kształcenie wyższe np. na kierunkach ekonomicznych umożliwia zdobycie szerokiej wiedzy co daje
możliwość awansu.
Można pracować jako sekretarka, asystentka, specjalista ds. obsługi klienta, kierownik biura, kierownik ds.
obsługi klientów, kierownik i dyrektor administracyjny.
Kierownik recepcji / Front Office Manager
Jest odpowiedzialny za dział recepcji (w tym centralę telefoniczną)
oraz w mniejszych hotelach za dział rezerwacji. W zależności od
struktury i wielkości hotelu podlega Managerowi lub bezpośrednio
dyrektorowi hotelu. Kierownik recepcji dba o wysokie standardy
obsługi gości, sprawny przebieg pracy poległego zespołu. Jest
odpowiedzialny za przeszkolenie swoich pracowników, koordynuje i
planuje grafik pracy i terminy urlopów. Wystawia pracownikom
oceny okresowe.

Mogą mieć różne formy,

Tworzone na podstawie opisów stanowisk, ról i
przyszłych potrzeb,

„Siedmiopunktowy plan Rodgera”







Cechy fizyczne
Wiedza
Ogólna inteligencja
Specjalne uzdolnienia
Zainteresowania
Cechy osobowości
Czynniki zewnętrzne
Porównanie wykresu opisującego natężenie
cech kandydata na dane stanowisko z
wykresem przedstawiającym pożądane na
danym stanowisku natężenie cech, pozwala
ustalić, gdzie cechy kandydata na stanowisko
lub pracownika je zajmującego, rozmijają się
z oczekiwaniami pracodawcy.
 NIE
MA ograniczeń co do treści i formy
 Podstawą
do tworzenia profili mogą być
KOMPETENCJE



- 5 RODZAJÓW KOMPETENCJI
- PODSTAWOWE I WYRÓŻNIAJĄCE
- 3 GRUPY (związane z procesem: myślenia,
odczuwania, działania)
Kompetencje podstawowe
Kompetencje wyróżniające
Wiedza fachowa
Rozwiązywanie problemów
Komunikowanie się
Kształtowanie relacji
Korzystanie z usług doradców
Przywództwo
Empatia
Gotowość uczenia się
Tolerancja dla niejednoznaczności
Nastawienie na klienta
Kreatywność
Orientacja na przyszłość
Świadomość wartości
Planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, przede
wszystkim w dłuższym okresie funkcjonowania organizacji.
Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na profesjonalny kapitał ludzki
jako czynnik konkurencyjności dla współczesnych przedsiębiorstw.
Pamiętaj „złotą zasadą współczesnego menedżera”
jest umiejętne planowanie kapitału ludzkiego.
Jest to jeden ze znaczących kluczy do sukcesu.
27
 Ilona
Goczał
 Aneta Opyrchał
 Natalia Pilipczuk
 Natalia Martynek
 Tomasz Milewski
 Aleksandra Matyga
 Kinga Staszel