Jak ustalać ceny w czasie kryzysu
advertisement
HOSPITALIT Y KWARTALNIK MENED˚ERÓW HOTELARST WA 2/2010 [18] badania i analizy Jak ustalać ceny w czasie kryzysu Marcin Gutowski Pracownik sieci hoteli Marriott w Stanach Zjednoczonych Kryzys, a co za nim idzie, spadek zapotrzebowania na usługi hotelowe na całym świecie skłania hotelarzy do obniżania cen w celu utrzymania obłożenia i zyskowności obiektu. W dobrych czasach z kolei rodzi się chęć uszczknięcia kawałka tortu konkurencji. Ustalanie optymalnych cen na danym rynku w określonych realiach ekonomicznych jest trudnym zadaniem dla każdego revenue managera lub dyrektora hotelu Wpływ na kształtowanie cen mają oczywiście koszty, wartość hotelu, polityka dotycząca elastyczności cenowej. Powszechna praktyka hotelarska wskazuje jednak, że tak naprawdę ceny komponuje się na podstawie obserwacji działań hoteli konkurencyjnych. 18 Warto wiedzieć, co należy zrobić. Szczegól- FOT. HK Hotels Nowojorski hotel Giraffe (po prostu Żyrafa) latem zaprasza gości na swój dach nie podatne na działania cenowe dużych hoteli są hotele indywidualne, które nie posiadają własnych revenue managerów lub choćby osoby, która monitorowałaby ceny w różnych kanałach dystrybucji. W takich obiektach często 19 HOSPITALIT Y KWARTALNIK MENED˚ERÓW HOTELARST WA 2/2010 [18] badania i analizy Strategia obniżania cen w celu usatysfakcjonowania gości nazywana potocznie na świecie „value pracing” nie jest zamiennikiem dla wysokiej jakości hotelu Kawałek Maroka w sercu Manhattanu. Hotel Casablanca FOT. HK Hotels 20 rodzi się pochopna chęć naśladowania obniżek cen hotelu ze swojego bezpośredniego działań większych konkurentów. Nierzadko „konkurencyjnego koszyka” (competitive set) do jednak kopiowanie lub naśladowanie konku- niczego dobrego nie doprowadzi. Utrzymywanie rencji, szczególnie w trudniejszym okresie, np. swojego przedziału cenowego jest bardzo ważne, kryzysie, powoduje niejasność co do zasadności zarówno w krótkim, jak i długim okresie czasu. konkretnych decyzji i ich ekonomicznej potrze- Argumentem za takim działaniem jest choćby by. W takich okresach szybko wychodzi na jaw, fakt, że obniżki często są wprowadzane w emoże hotel tak naprawdę nie ma żadnej strategii cjach, pod wpływem działań konkurencji, na poddziałania na rynku i po prostu kopiuje to, co stawie medialnych doniesień – tak jak to miało miejsce na początku minionego kryzysu. Takie zrobi konkurencja. Niedoświadczeni hotelarze zapominają także, działania nie doprowadzą do poprawy sytuacji że strategia obniżania cen w celu usatysfakcjo- ekonomicznej ani pojedynczego hotelu, ani całenowania gości nazywana potocznie na świecie go przemysłu hotelarskiego. Pamiętać też należy, „value pracing” nie jest zamiennikiem dla wyso- że niebezpiecznym dla hoteli zjawiskiem zwiąkiej, adekwatnej do standardu, jakości hotelu zanym z obniżkami cen jest „zakodowywanie” i może być niezwykle ryzykowna. Nie znaczy to aktualnych niskich stawek za pokój przez gości jednak, że nie warto jej w ogóle stosować. Ry- jako stałej i „prawdziwej” wartości pokoju, który zykowna to nie znaczy nieskuteczna. Przy agre- kupili. To jeden z powodów, dlaczego tak trudno sywnej strategii rynkowej zakładającej zdoby- później powrócić do przedkryzysowych stawek. wanie udziału w rynku poprzez obniżanie cen, W wielu przypadkach zajmuje to całe lata. zwiększanie obrotu i obłożenia przy jednoczesnej ścisłej kontroli kosztów, można osiągnąć Niższe ceny nie stymulują popytu w kryzypozytywne rezultaty. Z drugiej strony: jeśli ob- sie. Badania na rynku amerykańskim w czasie niżone ceny nie pokryją kosztów operacyjnych, kryzysu w latach 2001–2003 pokazywały ścisłą zależność pomiędzy obniżaniem cen, obłożeto cała operacja nie będzie miała sensu. niem, średnią ceną i RevPAR-em. Hotele, któ Utrzymanie cen jest najważniejsze. Czy re obniżyły ceny o 20–30 proc. w stosunku do możliwa jest więc strategia utrzymywania wyż- obiektów z konkurencyjnego koszyka odnotoszych cen, niż konkurencja i – co za tym idzie wywały średnio 15,5 proc. większe obłożenie, ale – odnotowywanie tego samego obłożenia? Do- odbijało się to na RevPar-rze, który spadał o 12 świadczenia hotelarzy amerykańskich i zachod- proc. w stosunku do konkurencji. Hotele, które nioeuropejskich wskazują, że utrzymywanie ustaliły ceny nie mniejsze niż 2 proc. od konkupozycji cenowej w stosunku do konkurentów rencji odnotowywały zarówno wzrost obłożejest najlepszą strategią. Naśladowanie nagłych nia, jak i RevPar-u, podobnie jak te hotele, 21 HOSPITALIT Y KWARTALNIK MENED˚ERÓW HOTELARST WA 2/2010 [18] badania i analizy Obniżki cen „zakodowują” niskie stawki za pokój przez gości jako stałe i „prawdziwe” wartości pokoju, który kupili. Potem przez wiele miesięcy jest trudno powrócić do dawnej zyskowności W koniunkturze większość jest jednakowo zadowolona. W czasie koniunktury lat 22 2004–2007 badania amerykańskie pokazywały istotną spójność cenową hoteli. 66 proc. obiektów z określonych koszyków konkurencyjnych różniło się cenami nie więcej niż o 10 proc. Najczęściej hotele konkurowały różnicą cen w przedziale 5–10 proc. A nawet hotele, które starały się uzyskać wyższe ceny, nie windowały ich wyżej niż +5 +10 proc. Jedynie 7 proc. hoteli oferowało ceny o 20–30 proc. niższe lub wyższe. 16 proc. obiektów miało ceny nie różniące się bardziej niż o 2 proc. od średniej. Strategia cenowa różnicowania in plus i in minus o 5–10 proc. od konkurencji była najczęściej spotykaną. Właściwa stylizacja, charakterystyczne marokańskie kafelki. Hotel Casablanca w NYC FOT. HK Hotels których ceny były nie większe niż 5 proc. od konkurencji. Obiekty poza przedziałem -2 proc. do +5 proc. po obu stronach skali odnotowywały, jak łatwo się domyśleć, odpowiednio wysokie obłożenie i niższy RevPar, i na odwrót. Co zaskakujące, najlepsze wyniki odniosły w trakcie kryzysu obiekty, które utrzymały ceny o 15–20 proc. wyższe od swoich konkurentów z koszyka. Co prawda miały o 7 proc. mniejsze obłożenie, ale miały RevPar wyższy o 8,7 proc. Wniosek, jaki wyciągnęły z tego kryzysu hotele, był taki, że niższe ceny wcale nie stymulują popytu i nie ratują przed drastycznym spadkiem zysków. W dekoniunkturze niższe ceny prowadzą do niższych zysków. Prawdziwy luksus niskich cen. Hotele wysokiej jakości i luksusowe generalnie odnotowują niższe obłożenie wraz ze wzrostem średnich cen ponad pułap konkurencyjnych obiektów. Obiekty, które utrzymują w tym segmencie rynku wysokie ceny, odnotowują także wysoki RevPAR. Co jest jednak odstępstwem od reguły: hotele, które ustalały ceny o około 10 proc. wyższe od konkurencji, miały obłożenie i RevPar wyższe od konkurencji. Dopiero podwyższenie cen o 15–20 proc. powodowało istotny spadek obłożenia. W przypadku obiektów najwyższej klasy (5 plus) podwyższenie cen o 20–30 proc. powodowało skok RevParu o 13,2 proc. Tego typu hotele są przy tym bardzo odporne na wojny cenowe. Kluczowym sformułowaniem w analizowaniu poziomu cen przez hotel jest tzw. Competitive Set (pojęcie to będziemy szerzej przybliżać przy okazji programu benchmarkingowego wprowadzanego przez IRH w polskim hotelarstwie), czyli wybranej grupy konkurencyjnych dla danego hotelu obiektów, z którymi, przy pomocy np. stałego monitoringu, może się on porównywać. Konkurencyjny koszyk jest istotny z tego powodu, że jakkolwiek hotele, szczególnie sieciowe, ustalają ceny na poziomie korporacyjnym i mają ustaloną strategię, to w praktyce o cenach decyduje bieżąca sytuacja na lokalnym rynku. Praktycznie nigdy nie tną cen o więcej niż 10–20 proc. W przeciwieństwie do standardowych hoteli pięciogwiazdkowych i czterogwiazdkowych, które są skłonne do większych poświęceń. Najlepszy stosunek obłożenia do RevParu uzyskiwano w przypadku ścięcia cen o 5 proc. (4 gwiazdki) i 5–10 proc. (5 gwiazdek) . W przypadku tych ostatnich najlepszą strategią jest podwyższenie cen o 5 proc., ponieważ zyskują 3 proc. na RevPar -ze tracąc tylko 0,5 proc. obłożenia. Ekonomicznie uzasadnione cięcie cen. Ho- tele ekonomiczne, ze względu na wrażliwego cenowo gościa, odnotowują dramatycznie wyż sze obłożenie o 16,5 proc. przy cięciu cen o 23 HOSPITALIT Y KWARTALNIK MENED˚ERÓW HOTELARST WA 2/2010 [18] Każdy hotelarz na swój sposób próbuje dać sobie radę na rynku. Niemniej próba dorównania obniżkom cen konkurencji prędzej czy później pozostawi hotele na łasce najbardziej zdesperowanego z hotelarzy 24 20–30 proc. w stosunku do konkurencji. Niestety, odbywa się to przy spadku RevPAR -u o 11 proc. w porównaniu do bezpośredniej konkurencji. Ten segment pracuje na znacznie niższych marżach niż na przykład hotele średniej jakości. W przypadku podwyższenia cen o 5 proc. przez hotele ekonomiczne ich RevPar rośnie o 1,5 proc. Hotele średniej jakości odczuwają duży spadek RevPar-u przy jednoczesnym wzroście obłożenia w momencie, gdy obniży się istotnie ceny. Najlepszą strategią dla tych hoteli jest umiarkowanie agresywna strategia cenowa obniżania cen o 5–10 proc. poniżej konkurencji. W trudnych czasach rabaty cenowe są konieczne – twierdzą jedni. Dopóki nie trzeba zapłacić rachunków za energię i pracę – twierdzą drudzy. Wielu znajduje drogę pośrodku oferując spa lub butelkę szampana dla stałych klientów, chroniąc biznes przed dramatycznym obniżeniem cen, co w konsekwencji jest zaproszeniem dla klientów, których wiele obiektów nie chciałoby raczej u siebie gościć. Z praktycznego punktu widzenia wynika, że hotele ceniące się mają dobry przychód z pokoju. Z kolei te agresywnie tnące ceny zdobywają rynek, ale niestety nie wyższy RevPAR, co oznacza, że zdobycie udziału w rynku to nie jest to samo co wygenerowanie nowego zapotrzebowania na pokoje. Zatem wniosek, który się nasuwał po ostatniej recesji był taki, że warto utrzymywać ceny, nawet nieco ponad konkurencję, daje to bowiem najlepsze skutki jeśli idzie o stosunek cena/obłożenie. Wymaga to jednak wprawnego revenue managementu. Każdy hotelarz na swój sposób próbuje sobie dać radę na rynku, niemniej próba dorównania obniżkom cen konkurencji prędzej czy później pozostawi każdego przedsiębiorcę na łasce najgłupszego i najbardziej zdesperowanego hotelarza. Zjazd w dół z cenami nie jest zresztą żadną strategią, ponieważ konkurencja natychmiast ją powtórzy. Efekt w postaci niskiej zyskowności hotelu będzie piorunujący. Na dodatek, raz obniżone ceny niezwykle trudno podnieść do dawnego, wyższego poziomu. Doświadczenia z rynku amerykańskiego, które warto do pewnego stopnia przeanalizować na polskim gruncie wskazują, że: hotele, które ustalą ceny powyżej swojej bezpośredniej konkurencji (competitive set) mają niższe obłożenie, ale wyższy RevPAR. Szczególnie ta różnica jest widoczna w sytuacji, gdy konkurencja także dostosuje w jakimś stopniu ceny. Widoczna jest wtedy ucieczka gości do niższej klasy hoteli; zwłaszcza w segmencie luksusowym i średniej jakości. jeśli hotelowi zależy na przychodach z gościa, powinien utrzymywać poziom cen wyższy niż u bezpośredniej konkurencji; uzyska premię z wyższego RevPar-u. agresywna strategia cenowa może, ale nie musi, prowadzić – poprzez zwiększenie obłożenia – do większej zyskowności. Tak się dzieje w hotelach ekonomicznych, ale nawet tam odbywa się to kosztem RevPar-u. goście hoteli luksusowych są mało wrażliwi cenowo, ekonomicznych wręcz przeciwnie. Ustalenie więc cen powyżej średniej konkurencji oznacza wyższe przychody na pokój, z kolei ustalenie ich poniżej nie wygeneruje dodatkowego zapotrzebowania na pokoje, aby zrekompensować niższe ceny. Konieczne jest tu dodatkowo cięcie kosztów.
