ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE wg K. BLANCHARDA
advertisement
ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE wg K. BLANCHARDA Sztuka przywództwa to sztuka przekonywania ludzi, by powierzone zadania wykonywali dobrowolnie" Kenneth Blanchard Przez długi czas w koncepcjach przywództwa opisywano dwa style — autokratyczny i demokratyczny i trwały dyskusje, który z tych stylów jest bardziej skuteczny. Każdy ze stylów miał swoje wady i zalety i trudno było stwierdzić wyższość jednego z nich. Model zarządzania sytuacyjnego, który stworzyli Paul Hersey i Kenneth Blanchard, opierając się na wieloletnich badaniach w organizacjach, wprowadził nowy sposób myślenia o zarządzaniu. Nie szuka odpowiedzi na pytanie, który styl zarządzania jest najlepszy, ale pokazuje, że sposób zarządzania zależy od sytuacji. Każdy pracownik wymaga innego podejścia. Nie ma jednego idealnego stylu przywództwa — zależy on od sytuacji, czyli etapu rozwoju pracownika i zadania, które ma wykonać. Model obu badaczy rozwijany był później przez K. Blancharda i jego współpracowników - znany jest obecnie pod nazwą Zarządzanie Sytuacyjne II (Situational Leadership II). Głównym celem tego modelu jest dopasowanie właściwego stylu przywództwa do etapu rozwoju pracownika. Adekwatny dobór stylu sprawia, że pracownik rozwija swoje kompetencje, motywację i pewność siebie. „Przywództwo nie jest tym, co lider narzuca pracownikom, ale tym co osiąga się wspólnie z nimi". Skuteczny lider posiada cztery umiejętności: • • • • Umiejętność diagnozowania Trafnie określa sytuację, potrzeby i etap rozwoju poszczególnych pracowników Elastyczność Wymiennie stosuje różne style zarządzania w zależności od sytuacji Efektywność Stosuje styl adekwatny do sytuacji, czyli poziomu rozwoju pracownika i zadania Współpraca dla wyników Otwarcie komunikuje się z pracownikiem i rozmawia o jego potrzebach związanych z realizacją zadań i sposobem zarządzania, który jest adekwatny do danej sytuacji Etapy rozwoju pracownika- diagnoza Adekwatny dobór stylu zarządzania wobec konkretnego przewodnika wymaga określenia jego poziomu gotowości. Poziom gotowości pracownika zawsze określamy w odniesieniu do konkretnego zadania do realizacji. Nie jest to stała cecha czy potencjał danego pracownika. Jedna osoba może mieć wysoki poziom gotowości w jednym zadaniu i niski w innym zadaniu. KOMPETENCJE = WIEDZA + UMIEJĘTNOŚCI Na poziom rozwoju pracownika składają się dwa wymiary: kompetencje i zaangażowanie. Kompetencje to wiedza i umiejętności, które pozwalają pracownikowi wykorzystać je w trakcie realizacji konkretnego zadania lub celu. Kompetencje nie oznaczają potencjału pracownika, ale zdolność do praktycznego zastosowania wiedzy i umiejętności. Kompetencje nabywane są stopniowo w czasie poprzez doświadczenie, kształcenie się. • • Kompetencje zadaniowe- to wiedza i umiejętności specyficzne dla danego zadania/ celu, związane z określonym stanowiskiem (np. umiejętność tworzenia budżetów, zarządzanie projektami) Kompetencje transferowe- wiedza i umiejętności „ogólne", stosowane w wielu różnych sytuacjach, które zostały nabyte w poprzednich miejscach pracy, przy wcześniejszych zadaniach (np. wiedza o sektorze finansowym, umiejętność badania potrzeb klienta, umiejętność obsługi Excela). Kompetencje te wpływają na poziom gotowości pracownika w określonych zadaniach. ZAANGAŻOWANIE = MOTYWACJA + PEWNOŚĆ SIEBIE W diagnozowaniu etapu rozwoju pracownika posiadane kompetencje są pierwszorzędne względem zaangażowania! Zaangażowanie to suma motywacji, czyli postawy pracownika wobec konkretnego zadania (zainteresowanie, entuzjazm lub brak zainteresowania), ale również jego wiary we własnych możliwości. Pewność siebie jest subiektywnym poglądem na temat możliwości samodzielnego wykonania zadania. Zaangażowanie możemy ocenić na podstawie zachowania pracownika. Kontinuum rozwoju gotowości pracownika można podzielić na cztery etapy: Kompetencje Zaangażowanie R1 Entuzjastyczny lub Ostrożny debiutant Niskie kompetencje Wysokie lub niskie zaangażowanie R2 Adept rozczarowany/ bez iluzji Niskie/ średnie kompetencje Niskie/ średnie zaangażowanie R3 Kompetentny, lecz ostrożny praktyk Średnie/ wysokie kompetencje Zmienne zaangażowanie R4 Samodzielny expert Wysokie kompetencje Wysokie zaangażowanie Style zarządzania Styl nakazowy • Duże skoncentrowanie na zadaniu — małe na relacjach z innymi • Liderzy, którzy prezentują taki styl, ściśle kontrolują pracę swoich podwładnych. Starają się szybko usunąć wszelkie nieprawidłowości w działaniu. Upewniają się, że pracownicy wiedzą, jakie zadania do nich należą, oraz podkreślają znaczenie celów i terminówszczególną uwagę zwracając na standardowe procedury działania. Oto typowe dla nich wypowiedzi, po których łatwo ich rozpoznacie: Pozwólcie, że powiem wam jasno, co macie zrobić. Wyjaśnię szczegółowo, w jaki sposób należy wykonać to za-danie. Potem musicie koniecznie skontaktować się z X. Czy dobrze rozumiecie, o co was proszę? Styl prezentujący • Duże skoncentrowanie na zadaniu — duże na relacjach z innymi • Lider, który realizuje taki właśnie styl, zazwyczaj skupia się zarówno na zadaniu, jaki na relacjach z ludźmi. Pracując w ten sposób, będzie spędzał czas na twórczych i wspierających rozmowach, ale zadba również o to, aby ludzie znali swój zakres obowiązków i dotyczące ich wymagania. Menedżer działający w takim stylu będzie też starał się uwzględniać sugestie pracowników, ale ostatecznie i tak on zachowa pełną kontrolę nad sposobem wykonania zadania. Typowe dla niego wypowiedzi: To wspaniała okazja, abyście mogli nauczyć się czegoś nowego, więc pozwólcie, że wyjaśnię wam, co macie robić... Dziękuję za to, że dziś przyszliście. Cieszę się, że mogę was włączyć w ten ważny projekt, ponieważ uważam, iż będziecie mogli przy nim wiele się nauczyć. Pozwólcie zatem, że przekażę wam wasze zadania. Styl uczestniczący • Małe skoncentrowanie na zadaniu — duże na relacjach z innymi • • Menedżer pracujący w takim stylu odbywa z pracownikami rozmowy, a następnie pozwala im organizować swoją pracę i kierować nią. Menedżerom wyznawcom stylu uczestniczącego bardziej zależy na tym, by ludzie ustalali własne cele, niż aby koncentrowali się bezpośrednio na zadaniu. Taki styl zachęca pracowników do uczestnictwa i wspiera ich dobre pomysły. Menedżer, którego styl działania jest właśnie taki, chętnie nawiązuje i prowadzi rozmowy oraz udziela rad, ale nie będzie nalegał, by z nich korzystano. Zwykle stara się poskromić swą potrzebę kierowania i bardzo dba o to, aby pracownicy czuli się częścią procesu i byli doceniani. Zachęca ich do samodzielnego określania swoich ról i priorytetów, dając im jednocześnie możliwość skorzystania z wsparcia. Jego typowe wypowiedzi: Przedstawiłem wam problem. Jaki jest wasz pogląd na tę sprawę? Jak waszym zdaniem należałoby rozmawiać z klientem? A więc co sądzicie o tym wyzwaniu? Bardzo chciałbym usłyszeć wasze opinie na temat kierunku, w jakim powinniśmy zmierzać. Styl delegujący • Małe skupienie na zadaniu — małe na relacjach • Przekazując odpowiedzialność innym, w istocie pozwalamy pracownikom na samodzielne rozwiązywanie problemów. Nie interweniujemy, chyba że zostaniemy poproszeni o pomoc, albo też gdy prowadzony przez nas proces oceny i monitoringu wykaże, iż może pojawić się problem — w takim przypadku możemy zmienić styl na uczestniczący. Wśród wypowiedzi charakterystycznych dla tego stylu znajdą się m.in. takie: Tak więc rozwiązanie problemu należy do was! Myślę, że poradzicie sobie z tym projektem bez mojej pomocy — w razie problemów służę radą. Oto nowe zadania dla was. Jeśli chcecie o nich porozmawiać, dajcie znać, w przeciwnym razie bierzcie się do pracy. Jak w praktyce stosować cztery klasyczne style przywództwa: Styl nakazowy • Ludzie o niewystarczających kompetencjach i niskim poziomie motywacji potrzebują ścisłego nadzoru. Jeśli go zabraknie, nagle może się okazać, że praca nie zostanie wykonana w określonym terminie. Pracownikowi może brakować pewności siebie, a w dodatku może on nie posiadać kompetencji koniecznych do wykonania zadania. W takiej sytuacji menedżer będzie musiał szczegółowo nakreślić zakres jego zadań oraz pokazać mu, jak należy je wykonać — aby nabrał on pewności siebie i posiadł niezbędne umiejętności. jeśli macie do czynienia z nowymi pracownikami, musicie poświęcić czas na wyjaśnienie im, na czym polegają ich role, jaki jest zakres ich odpowiedzialności i swobody przy wykonywaniu nowych zadań. Próby korzystania ze stylów uczestniczącego i prezentującego mogą w takiej sytuacji okazać się mniej efektywne. Jeśli nawet uda się wam ustanowić dobre relacje z ludźmi, to i tak wciąż będzie im brakowało wiedzy na temat ich pracy oraz oczekiwań względem nich. Dlatego też styl nakazowy jest jak najbardziej odpowiedni wobec ludzi nieposiadających odpowiedniego doświadczenia, pewności siebie lub motywacji koniecznych do wykonania zadania. Pamiętaj: musisz jasno formułować polecenia i wyraźnie określać wymogi. Styl prezentujący • Jeśli naszym ludziom nieustannie wydajemy polecenia i postępujemy wobec nich według reguł stylu nakazowego, najprawdopodobniej wkrótce ich do siebie zniechęcimy, a nawet zdemoralizujemy — szczególnie gdy są bystrzy i odpowiednio zmotywowani. Wielu może zareagować w ten sposób: „Mój szef uważa mnie za idiotę!". Niektórzy zaczną nawet opuszczać firmę, a inni nie zechcą wziąć na siebie większej odpowiedzialności, na zasadzie: „Po co mamy się wysilać i próbować podejmować decyzje, skoro szef i tak zawsze nam mówi, co mamy robić". Działanie z użyciem stylu nakazowego może skończyć się tym, że szef będzie musiał dłużej siedzieć w pracy, by _dyrygować swoimi ludźmi. A gdy wróci z urlopu, może nagle stwierdzić, że nic nie zostało zrobione, ponieważ ludzie zbyt uzależnili się od niego oraz od jego wskazówek i zarządzeń. Widząc, że pracownik dojrzewa do swojej roli i wykazuje entuzjazm, skuteczny menedżer będzie więc starał się okazać mu pomoc i stworzyć przyjazną atmosferę, a także zachęcać go do dalszego rozwoju w tym właśnie kierunku. I odwrotnie — mając do czynienia z pracownikiem, któremu brakuje kompetencji lub umiejętności potrzebnych do wykonania zadania, szef wciąż będzie musiał wydawać mu polecenia, które pozwolą osiągnąć pożądany rezultat. Należy więc koncentrować się na zadaniu, ale równocześnie też przywiązywać odpowiednią wagę do wspierania i doceniania entuzjazmu pracowników. Próba zastosowania przez menedżera metod właściwych dla stylu uczestniczącego może skończyć się porażką, jeśli jego ludziom będzie brakowało umiejętności i doświadczenia, niezbędnych do tego, by samodzielnie radzić sobie z zadaniami. Styl uczestniczący • Wraz ze wzrostem kompetencji i motywacji pracowników nie trzeba już tak bardzo koncentrować się na kierowaniu nimi — oni już wiedzą, co i jak mają zrobić. Teraz można skupić się na stworzeniu silnych relacji zawodowych. Styl uczestniczący pozwała nam zachować kontakt z poszczególnymi pracownikami i z ich pracą. Jeśli to konieczne, możemy łatwo powrócić do stylu prezentującego, aby rozwiązać ewentualne problemy, wynikające z niedostatku kompetencji lub doświadczenia. Zasadnicza korzyść, jaką odnosi menedżer, który zdoła przejść do stylu uczestniczącego, polega na tym, że jego praca pochlania teraz mniej czasu. Nie musi już przecież nieustannie pokazywać i pod-powiadać ludziom, co mają robić — poziom ich kompetencji jest już optymalny. Na etapie uczestnictwa wreszcie zaczynamy odgrywać rolę zarówno trenera, jak i pomocnika. Efekt: przygotowujemy naszych ludzi do wydajnej pracy. Styl delegujący • Wysoki poziom dojrzałości pracowników osiąga się wtedy, gdy każdy z nich jest w wysokim stopniu zmotywowany, uzdolniony i posiada odpowiednie umiejętności. Dzięki temu menedżer może przekazać odpowiedzialność i zrezygnować z ciągłego nadzorowania, pozwalając pracownikowi działać samodzielnie — własną rolę ograniczając do udzie-lania rad. Taka postawa menedżera wywiera dodatkowy pozytywny wpływ na motywacje pracowników — ci, którzy już legitymują się wysoką wydajnością, dobrze zareagują na powierzenie im dodatkowej odpowiedzialności. Jest to oczywiście sytuacja idealna, w której wszyscy chcielibyśmy się znaleźć — pozwala ona nam liderom w pełni rozwinąć skrzydła i skupić się na myśleniu długofalowym, ponieważ mamy pewność, że nasi ludzie poradzą sobie z powierzony-mi im zadaniami. Podejście sytuacyjne pozwala nam również zrozumieć, że wtedy, gdy pojawią się jakieś trudności w wykonaniu zadań, możemy po prostu wrócić do innego stylu — uczestniczącego lub prezentującego. Podobnie jak wtedy, gdy pracownik dobrze pracuje — wówczas menedżer może iść naprzód, przechodząc od stylu nakazowego do uczestniczącego. Konsekwencja jest bardzo ważna, ponieważ zbyt częste zmiany stylu zarządzania mogą spowodować zamieszanie i niepewność. Ciągłe zmiany, nagłe przechodzenie od jednego stylu zarządzania do drugiego, to bodaj najgorszy zwyczaj menedżerów. Najczęściej styl nakazowy zastępuje się uczestniczącym lub odwrotnie. Niech nas nie dziwi, że ci z nas, którzy tak postępują, jednocześnie skarżą się na swych pracowników, a zwłaszcza na to, że nie chcą oni wziąć na siebie odpowiedzialności. Nie dziwmy się też, że skarżą się również pracownicy, którzy mają takiego menedżera — a w ich skargach przebija zwłaszcza poczucie zagubienia i brak motywacji. Bo jak to w końcu jest? Menedżer powierzył ci zadanie, więc chcesz je wykonać. A tymczasem kiedy tylko pojawią się najmniejsze problemy, on zaczyna prowadzić cię za rękę i podpowiadać, co i jak masz robić! To normalne, że w takiej sytuacji odczuwasz dezorientację i zagubienie. Twoje rozumowanie jest następujące: jeśli menedżer powierzył ci zadanie, to musiał zakładać, że posiadasz wystarczające kompetencje i motywację. Roztaczając potem nad tobą ścisły nadzór, daje ci tym samym wyraźnie do zrozumienia, że brak ci umiejętności, motywacji lub przekonania do tego zadania. Podejście sytuacyjne pomaga menedżerowi uświadomić sobie wpływ, jaki nagłe zmiany w stylu zarządzania wywierają na motywacje innych. Styl zarządzania to dziedzina złożona i trudna. Niewielu z nas potrafi go stosować zawsze i wszędzie. Podejście sytuacyjne to znakomita metodologia, pozwalająca menedżerom właściwie ocenić zarówno ludzi, jak i zadania — tak, aby wybrać odpowiedni styl zarządzania.
