KOMUNIKATY
advertisement
KOMUNIKATY Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2007. Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione. Dorota Molek-Winiarska* Stres w procesach innowacyjnych ród³a, skutki, sposoby redukcji Komunikaty Nowoczesne organizacje prowadz¹ aktywne kampanie na rzecz dba³oci o wysok¹ jakoæ pracy i dobr¹ kondycjê psychofizyczn¹ swoich pracowników. Wi¹¿e siê to z wysokim poziomem wiedzy na temat kosztów psychicznych ponoszonych przez pracowników w trakcie wprowadzania zmiany. Jednym z negatywnych zjawisk wystêpuj¹cych w procesach wdra¿ania innowacji w przedsiêbiorstwach jest stres. Czym jest stres? Do najbardziej znanych teorii stresu zaliczyæ mo¿na koncepcjê H. Selyego [1979, s. 25], która stanowi podwaliny pojmowania tego zjawiska wród wielu wspó³czesnych badaczy. Stres rozumiany jest jako niespecyficzna reakcja organizmu na wszelkie stawiane mu wymagania. Dzia³anie na organizm czynnikami stresowymi wywo³uje szereg reakcji wystêpuj¹cych w postaci ogólnego zespo³u adaptacyjnego GAS (General Adaptation Syndrome). Jest on odpowiedzialny za wszelkie niespecyficzne zmiany organizmu i dotyczy ogólnej odpowiedzi organizmu na bodce stresowe. Mechanizm ten uruchamiany jest w trzech fazach (rys. 1). Pierwsza to reakcja alarmowa. Doprowadza ona do mobilizacji ca³ego organizmu. Towarzysz¹ jej takie dzia³ania fizjologiczne, które maj¹ na celu pobudzenie organizmu do walki lub obrony przed stresorem. Druga faza odpornoæ, charakteryzuje siê uruchamianiem mechanizmów adaptacji do szkodliwych bodców. Powoduje, i¿ organizm pozornie dobrze radzi sobie w sytuacji dzia³ania stresora. Trzecia faza pojawia siê, gdy bodziec stale oddzia³uje na organizm, który nie mo¿e ju¿ d³u¿ej go tolerowaæ. Ta faza nazywa siê wyczerpaniem, podczas którego pojawiaj¹ siê trwa³e reakcje patologiczne, a w dalszej konsekwencji dzia³ania stresora mieræ. * dr Dorota Molek-Winiarska jest konsultantem ds. doradztwa personalnego w firmie Kadry Polskie 46 Komunikaty Rysunek 1. Fazy ogólnego zespo³u adaptacyjnego normalny poziom odpornoci faza alarmowa up³yw czasu faza odpornoci faza wyczerpania ród³o: Terelak, 1995, s. 23 G³ówne ród³a stresu w procesach innowacyjnych Organizacja jest sama w sobie ród³em stresu ze wzglêdu na nieustanne rozstrzyganie konfliktów pomiêdzy jej celami a d¹¿eniami jednostki w niej zatrudnionej. Jest ona w pe³ni odpowiedzialna za pojawiaj¹ce siê czynniki stresogenne, ale jednoczenie dysponuje mo¿liwociami eliminacji ich róde³ z otoczenia swoich pracowników. Wdro¿enie innowacji z regu³y przynosi wiele ulepszeñ w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem. W trakcie procesu wprowadzania zmiany pojawiaj¹ siê jednak niezwykle du¿e obci¹¿enia psychiczne i emocjonalne pracownika. Jednostka musi nauczyæ siê nowego sposobu pracy. Procesy wdro¿enia zmiany wp³ywaj¹ na zmniejszenie siê poczucia niezawodnoci pracownika, mog¹ prowadziæ do obni¿enia samooceny i wiary we w³asne kompetencje. Cech¹ wspóln¹ wielu sytuacji stresowych jest niemo¿noæ zdobycia przez cz³owieka wyranej informacji o tym, czy jego dzia³anie doprowadzi do zamierzonych skutków. Na podstawie licznych badañ stworzono kompleksowy model wzglêdnie sta³ych róde³ stresu dla jednostki w organizacji. Jest to przedstawiany przez C. Coopera i R. Panea [1998] model siedmiu g³ównych kategorii stresu [a tak¿e Atkinson W., 2000; McHugh M., Brennan S., 1993]1. Badacze podkrelaj¹, i¿ s¹ to czynniki stresu charakterystyczne g³ównie dla pracowników pe³ni¹cych funkcje kierownicze (rys. 2). 1 W literaturze polskiej mo¿na znaleæ bardzo podobn¹ koncepcjê czynników stresogennych. Jest to model M. £obody, zawieraj¹cy siedem stresorów w organizacji. Komunikaty 47 Rysunek 2. Czynniki stresogenne (stresory) w organizacji Z³e fizyczne warunki pracy Stresory zwi¹zane ze sposobem wykonywania pracy Stresory zwi¹zane z funkcjonowaniem jednostki jako elementu organizacji Stresory zwi¹zane z pe³nieniem ról zawodowych Pracownik Stresory zwi¹zane równoczesnym funkcjonowaniem w organizacji i poza ni¹ Stresory zwi¹zane z rozwojem zawodowym Stresory zwi¹zane z relacjami interpersonalnymi ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Stres w pracy zawodowej. Wybrane zagadnienia, Biela A. (red.), Wydawnictwo KUL, Lublin 1990, s. 72 Procesy wprowadzania zmiany dotycz¹ bezporednio trzech stresorów wymienianych w koncepcji róde³ stresu. Nale¿¹ do nich stresy zwi¹zane: g ze sposobem wykonywania pracy g z pe³nieniem roli organizacyjnej g z relacjami interpersonalnymi. Stresory zwi¹zane ze sposobem wykonywania pracy dotycz¹ takich zagadnieñ, jak: g presja czasu (zmuszanie do pracy w popiechu, narzucaj¹c terminy) g nierytmicznoæ przebiegu pracy (spiêtrzenie lub brak pracy) g monotonia pracy (np. zwi¹zana z nieustannym obserwowaniem i kontrol¹ urz¹dzenia) g czêste zmiany sposobu wykonania pracy g dzia³anie w warunkach przeci¹¿enia informacyjnego g koniecznoæ podejmowania zbyt wielu decyzji w zbyt krótkim przedziale czasu. Wymienione ród³a stresu ³¹cz¹ siê z dostosowaniem pracownika do nowych wymagañ pracy oraz procesem przekwalifikowania w trakcie wdro¿enia zmiany. 48 Komunikaty Drugie ród³o stresu, wystêpuj¹ce bezporednio w warunkach wprowadzenia innowacji, dotyczy pe³nienia roli organizacyjnej. Pracownik jest zmuszony zmieniaæ wzorce i standardy zachowañ funkcjonuj¹ce dotychczas, poniewa¿ czêsto zmienia siê jego zakres obowi¹zków i sposób pracy. Nowe formy dzia³ania wi¹¿¹ siê z mo¿liwoci¹ wyst¹pienia stresu wywo³anego: wieloznacznoci¹ roli, konfliktem roli, przeci¹¿eniem roli. Wieloznacznoæ roli wystêpuje wówczas, gdy pracownik nie wie, jakie s¹ cele wykonywanej pracy na jego stanowisku, jaki ma zakres obowi¹zków i odpowiedzialnoci, czego siê od niego oczekuje oraz jakie wyniki powinien osi¹gaæ. Konflikt ról dotyczy pojawiania siê wielu nowych wymagañ, sprzecznych lub niemo¿liwych do pogodzenia w nowo objêtej roli. Wymagania te, kierowane pod adresem pracownika, pochodz¹ od prze³o¿onego lub z innych róde³, np. wspó³pracowników, klientów wewnêtrznych, urz¹dzeñ. Przeci¹¿enie roli ma miejsce wówczas, gdy pracownik nie jest w stanie uporaæ siê z zadaniami i oczekiwaniami wynikaj¹cymi z nowo objêtej roli. Przeci¹¿enie mo¿e mieæ charakter ilociowy za du¿o zadañ, lub jakociowy za trudna praca. W wyniku takiej sytuacji zazwyczaj dochodzi do spadku jakoci wykonywanej pracy i wzrostu absencji. Stres zwi¹zany z relacjami interpersonalnymi dotyczy z³ych stosunków pomiêdzy pracownikiem a prze³o¿onym lub cz³onkami zespo³u pracowniczego. Przyczyn¹ takiego stanu mo¿e byæ obawa o utratê pracy w momencie zakoñczenia wdro¿enia zmiany, przeci¹¿enie informacyjne, brak wsparcia ze strony kierownictwa oraz trudnoci komunikacyjne z uczestnikami wdro¿enia. Konsekwencj¹ jest brak zaufania pracowników do kierownictwa oraz innych klientów wewnêtrznych. Pojawia siê opór wobec zmian i charakterystyczne zachowania z nim zwi¹zane. Frustracja za przyczynia siê do roz³adowywania napiêcia na wspó³pracownikach, podw³adnych lub osobach z zewn¹trz organizacji. Pozosta³e czynniki stresogenne mog¹, lecz nie musz¹, wyst¹piæ w trakcie wdra¿ania zmiany. Oddzia³uj¹ one porednio na pracowników zaanga¿owanych w procesy adaptacyjne. Stresor, zwany równoczesnym funkcjonowaniem pracownika w organizacji i poza ni¹, dotyczy koniecznoci dzielenia czasu na pracê i rodzinê, dom. Zaniedbywanie którego z wymienionych obszarów prowadzi do reakcji otoczenia powoduj¹cej stres pracownika. W procesie wprowadzania zmiany w przedsiêbiorstwie pracownik niejednokrotnie jest zobligowany do pracy w nadgodzinach. Taka sytuacja mo¿e prowadziæ do konfliktów pracownika z rodzin¹ i stresów wywo³anych tymi zdarzeniami. Jednak¿e na stanowiskach kierowniczych jest wiele przyczyn, które wymuszaj¹ pracê w nadgodzinach, niezale¿nie od projektu wdro¿enia. Nie mo¿na wiêc tej kategorii stresów zaliczyæ do bezporednich oddzia³ywañ na pracownika w procesie wprowadzania zmiany. Stresory zwi¹zane z funkcjonowaniem pracownika jako elementu organizacji dotycz¹ przede wszystkim braku poczucia podmiotowoci oraz mo¿liwoci partycypacji w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem. Prawid³owo przeprowadzane zarz¹dzanie zmian¹ po- Komunikaty 49 zwala na unikniêcie stresu wywo³anego tymi czynnikami i rozwój wymienionych zjawisk. Z³e fizyczne warunki pracy to stresory, które najczêciej ulegaj¹ redukcji w procesach wdro¿enia innowacji, szczególnie technicznych czy technologicznych. Zarz¹dzanie zmian¹ i wprowadzanie jej w organizacji przyczyniaj¹ siê do rozwoju kompetencji pracowników oraz mo¿liwoci samorealizacji, co prowadzi do redukcji stresu zwi¹zanego z rozwojem zawodowym. Stresory te dotycz¹ bowiem poczucia braku stabilnoci zatrudnienia lub zaniedbania w zakresie rozwoju i doskonalenia siê pracowników organizacji. W procesach wdra¿ania innowacji czasami pojawia siê obawa pracowników, i¿ po wprowadzeniu zmiany nie bêd¹ oni ju¿ potrzebni organizacji i zostan¹ zwolnieni. Ta niekorzystna sytuacja musi zostaæ wyeliminowana jeszcze w trakcie planowania i przygotowywania wdro¿enia g³ównie poprzez liczne akcje informacyjne i partycypacjê pracowników w projektach innowacyjnych. Wp³yw stresu na funkcjonowanie pracownika Oddzia³ywanie bodców stresowych na cz³owieka powoduje dwojakiego rodzaju reakcje. Pierwsze próbuj¹ zwalczyæ stresor lub przystosowaæ siê do sytuacji stresuj¹cej. Nale¿¹ one do systemu adaptacyjnego, którego celem jest uczenie siê zachowañ zwalczaj¹cych stres, minimalizowanie kosztów fizjologicznych oraz rozpoznawanie róde³ stresu i zaplanowanie sposobów walki z nimi. Drugim rodzajem oddzia³ywania na stresor s¹ reakcje patologiczne. Wystêpuj¹, gdy stresor jest zbyt silny, d³ugotrwa³y lub jednostka nie posiada umiejêtnoci radzenia sobie z trudn¹ sytuacj¹. Do nich zalicza siê zaburzenia w uczeniu siê radzenia z sytuacj¹ stresow¹, nerwice oraz psychozy. Reakcje cz³owieka na sytuacjê stresow¹ dotycz¹ zmian w zakresie funkcjonowania organizmu, emocji, zachowañ oraz mylenia. Reakcje organizmu na stres mo¿na podzieliæ na: g reakcje fizjologiczne c zaburzenia uk³adu kr¹¿enia wzrost czêstoci skurczów miênia sercowego, zwê¿anie naczyñ krwiononych wewn¹trz cia³a, a rozszerzanie na obwodzie, wzrost têtna i cinienia krwi c zmiany fal mózgowych z synchronizowanych fal a na fale b charakteryzuj¹ce siê wysok¹ czêstotliwoci¹ i nisk¹ amplitud¹ c spadek napiêcia miêni pokarmowych, zaprzestanie wydzielania gruczo³ów trawiennych oraz czynnoci trawiennych c inne reakcje fizjologiczne: wzrost wydzielania hormonu adrenaliny, zwiêkszenie przewodnictwa elektrostatycznego oraz zmiany temperatury skóry, napiêcie miêniowe, szybki oddech, wzmo¿one wydzielanie potu oraz rozszerzenie renic g reakcje emocjonalne i poznawcze na stres c emocje niepokoju, lêku, strachu, irytacji, gniewu lub apatii 50 Komunikaty emocje podniecenia, ekscytacji, zainteresowania, zniecierpliwienia zmiany kierunku i natê¿enia emocji (wybuchy) c nadmierna aktywizacja mylenia prowadz¹ca do zaburzenia w myleniu i ocenie dzia³añ oraz trudnoci w koncentracji uwagi i zapamiêtywaniu c zmniejszenie kreatywnoci reakcje behawioralne na stres c przerwy w mówieniu oraz niewyrane mówienie c trudnoci w organizowaniu i kontrolowaniu dzia³añ c zachowania chaotyczne, przypadkowe, nieuzasadnione. c c g Badania Autorka dokona³a badañ próby 151 pracowników przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych zintegrowane systemy informatyczne egzemplifikuj¹ce zmiany g³êbokie i rozleg³e. Przeprowadzone z pracownikami wywiady wskazywa³y na istnienie stresu wynikaj¹cego z tego procesu. Badaniem objêto trzy grupy pracowników. Pierwsza grupa obejmowa³a pracowników przedsiêbiorstw, które zakoñczy³y proces realnego wdro¿enia systemów informatycznych wiêcej ni¿ pó³ roku przed badaniem. W praktyce okaza³o siê, ¿e przedsiêbiorstwa zakoñczy³y zmiany przed 2-8 laty. Druga grupa pracowników obejmowa³a te firmy, które podczas badañ by³y w trakcie wdra¿ania systemów informatycznych. W praktyce badani pracownicy znajdowali siê zazwyczaj na etapie przygotowania do wdro¿enia lub realnego wdro¿enia. Trzeci¹ grupê kontroln¹, stanowi³y przedsiêbiorstwa nie maj¹ce zintegrowanych systemów informatycznych do zarz¹dzania produkcj¹ lub przedsiêbiorstwem. W firmach tych przeprowadzano wywiad maj¹cy na celu ustalenie, czy w najbli¿szym pó³roczu nie planuje siê wdro¿enia takich systemów. Tylko tam, gdzie takich planów nie zak³adano, zosta³y przeprowadzane badania kontrolne. Wyniki Wprowadzenie zmiany w przedsiêbiorstwie wywo³uje stres u pracowników Rozk³ad wyników poczucia stresu u osób badanych z przedsiêbiorstw posiadaj¹cych systemy informatyczne wdro¿one i obecnie wdra¿ane zawieraj¹ rysunki 3, 4 i 5. Stres badany by³ za pomoc¹ dwóch pytañ ankietowych, z których jedno dotyczy³o ogólnego poziomu stresu w pracy, drugie za szczegó³owych przyczyn, a wiêc bodców stresogennych. Korelacja tych pytañ nie jest wysoka, lecz istotna statystycznie i mieci siê na poziomie 0,30 (p < 0,05). Oznacza to, i¿ ogólny wysoki poziom stresu wi¹¿e siê z wiêksz¹ liczb¹ bodców stresogennych, a niski z mniejsz¹. Dodatkowo dokonano badania jakociowego, analizuj¹c okrelone ród³a stresu w trzech grupach badawczych. Komunikaty 51 Rysunek 3. Rozk³ad wyników poziomu stresu w grupie pracowników przedsiêbiorstw, które wdro¿y³y systemy informatyczne ponad pó³ roku przed badaniem pracownik ma wysoki poziom stresu w pracy 30% pracownik ma redni poziom stresu w pracy 33% pracownik ma niski poziom stresu w pracy 37% ród³o: opracowanie w³asne Rysunek 4. Rozk³ad wyników poziomu stresu w grupie pracowników przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych systemy informatyczne pracownik ma wysoki poziom stresu w pracy 38% pracownik ma redni poziom stresu w pracy 47% pracownik ma niski poziom stresu w pracy 15% ród³o: opracowanie w³asne Rysunek 5. Rozk³ad wyników poziomu stresu u pracowników grupy kontrolnej pracownik ma wysoki poziom stresu w pracy 16% pracownik ma redni poziom stresu w pracy 49% pracownik ma niski poziom stresu w pracy 34% ród³o: opracowanie w³asne Wyniki wskazuj¹, i¿ pracownicy przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych systemy informatyczne charakteryzuj¹ siê znacz¹co wy¿szym poziomem stresu w porównaniu z pracownikami pozosta³ych grup. Wysoki poziom stresu dotyczy tutaj 38% osób badanych, co stanowi wiêcej ni¿ dwukrotnoæ wyniku osi¹gniêtego w grupie kontrolnej (16%). Niski poziom stresu wystêpuje u pracowników, którzy ju¿ dawno maj¹ za sob¹ wdro¿enie innowacji. Stres wród badanych pracowników mo¿e mieæ ró¿ne pod³o¿a i natê¿enie. Mo¿liwoæ redukowania go, a tak¿e tworzenia skutecznych sposobów radzenia sobie wi¹¿e siê 52 Komunikaty Rysunek 6. ród³a stresu wskazywane przez pracowników przedsiêbiorstw, które wdro¿y³y systemy informatyczne ponad pó³ roku przed badaniem presja czasu 16% nierytmicznoæ 16% monotonia 16% czêste zmiany sposobu pracy 16% niejednoznacznoæ roli 16% konflikt roli 16% zbyt du¿o zadañ 16% zbyt trudne zadania 16% ród³o: opracowanie w³asne z okrelonymi zachowaniami i cechami charakteryzuj¹cymi badanych. Badania wykaza³y, i¿ pracownik odczuwa wiêkszy stres, gdy ma poczucie izolacji w pracy. Równie¿ przeci¹¿enie informacjami wp³ywa na zwiêkszenie odczucia stresu. Obci¹¿enie umys³owe, bêd¹ce zazwyczaj poprzednikiem przeci¹¿enia, tak¿e podnosi poziom odczuwanego stresu. Odczucie to jest interpretowane przez pracowników jako jakociowo odmienne od stresu, jednak czêsto z nim wspó³wystêpuj¹ce. Jego wystêpowanie czêsto bowiem ³¹czy siê z presj¹ czasu, która jest jedn¹ z g³ównych przyczyn stresu pracowników. Zmienne demograficzne analizowane w modelu badawczym równie¿ wskazuj¹ na zwi¹zki ze stresem. S¹ nimi wiek, wykszta³cenie oraz sta¿ pracy na danym stanowisku. Zarówno wiek badanych, jak i wykszta³cenie koreluj¹ dodatnio ze stresem. Oznacza to, ¿e osoby starsze oraz bardziej wykszta³cone maj¹ sk³onnoæ do dostrzegania wiêkszej liczby sytuacji stresogennych. Sta¿ pracy na danym stanowisku pozwala za na zmniejszenie liczby róde³ stresu w pracy. Zbadanie dok³adnych róde³ stresu u pracowników pozwala na analizê tych przyczyn i podejmowanie prób ich redukcji lub eliminacji. Wród czynników stresogennych pracowników wszystkich badanych przedsiêbiorstw najwyraniejsza okazuje siê presja czasu (rys. 6, 7, 8). 53% badanych w przedsiêbiorstwach posiadaj¹cych i wdra¿aj¹cych systemy informatyczne oraz 69% pracowników grupy kontrolnej odczuwa w pracy presjê czasu. Komunikaty 53 Charakterystyczna jest równie¿ nierytmicznoæ pracy. Jest to przyczyna stresu deklarowana g³ównie w rodowisku pracowników dzia³ów ksiêgowych i finansowych. Dotyczy tworzenia raportów i sprawozdañ pod koniec miesi¹ca, kwarta³u lub roku. Analiza czynników stresogennych w przedsiêbiorstwach grupy pierwszej wskazuje doæ du¿y udzia³ monotonii pracy w porównaniu z innymi grupami. 17% badanych odczuwa ten rodzaj stresu. Monotonia w tej grupie najczêciej wi¹¿e siê ze sta³¹ obserwacj¹ i monitorowaniem danych lub ich wpisywaniem do raportów. Badani wskazywali, ¿e system informatyczny przetwarza dane, wyci¹ga wnioski i rozwi¹zuje wiele problemów, dziêki czemu od pracowników nie wymaga siê ju¿ rozwi¹zywania skomplikowanych sytuacji i analizy wielu zmiennych, jednak¿e pozbawia aktywnoci intelektualnej, a czasem kreatywnoci, któr¹ musieli podejmowaæ przed wdro¿eniem systemu. I choæ widz¹ oni korzyci z wdro¿onego systemu i nie s¹ w stanie dorównaæ jego mo¿liwociom szybkiego przetwarzania danych, to sygnalizuj¹ zmniejszenie stymulacji intelektualnej na skutek wdro¿onego systemu. Paradoksalnie jednak deklaruj¹ wystêpowanie ilociowego, a tak¿e jakociowego przeci¹¿enia roli na skutek zbyt du¿ej liczby zadañ (49%), które s¹ równie¿ zbyt trudne (25%). Wiele z tych przypadków dotyczy przedsiêbiorstw, które nie dokona³y prawid³owego procesu wdro¿enia. Stres stanowi skutki tego dzia³ania. Pracownicy nie s¹ do koñca przygotowani do obs³ugi systemu, a on nie realizuje potrzeb przedsiêbiorstwa. Pojawiaj¹ce siê ci¹gle usterki i nieprawid³owoci w jego dzia³aniu, szczególnie miêdzywydzia³owym, powoduj¹ zwiêkszenie pracoch³onnoci i skutkuj¹ przeci¹¿eniem roli pracownika. G³ówn¹ przyczyn¹ stresu w grupie drugiej jest presja czasu, która w wiêkszoci badanych przypadków wynika z procesu wdra¿ania systemów informatycznych i jednoczesnego wykonywania prac bie¿¹cych. Podobne wyjanienie charakteryzuje czynnik stresogenny dotycz¹cy sposobu wykonywania zadañ. Czêste zmiany sposobu pracy s¹ charakterystyczne dla procesu wdro¿enia, podczas którego wypracowuje siê ten sposób na zasadzie prób i b³êdów. Pracownicy musz¹ nauczyæ siê nowego sposobu pracy i porzuciæ stary, czêsto wyæwiczony i sprawdzony w wielu sytuacjach. Jest to niew¹tpliwa przyczyna stresu, która w tej grupie osi¹ga poziom 32% wród badanych. Zbyt du¿o zadañ jako czynnik stresogenny przeci¹¿enia roli dotyczy charakterystycznego dla procesu implementacji podwójnego dzia³ania, a wiêc zaanga¿owania w prace wdro¿eniowe i wykonywanie bie¿¹cych obowi¹zków. Nieprawid³owoci harmonogramu lub nasilenie procesu wdro¿enia w okrelonym dziale powoduj¹ poczucie nieumiejêtnoci poradzenia sobie z nat³okiem obowi¹zków i wynikaj¹cym z niego stresem. Wród pracowników grupy kontrolnej, presja czasu deklarowana przez badane osoby wynika z chaosu, w jakim musz¹ one pracowaæ. Pracownicy skar¿¹ siê na nieprawid³owo opisane stanowiska pracy i podwójne wykonywanie obowi¹zków przez osoby z ró¿nych dzia³ów (niejednoznacznoæ roli 13%). Brak dobrze okrelonych procesów 54 Komunikaty Rysunek 7. ród³a stresu wskazywane przez pracowników przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych systemy informatyczne presja czasu 53% nierytmicznoæ 38% monotonia 6% czêste zmiany sposobu pracy 32% niejednoznacznoæ roli 12% konflikt roli 6% zbyt du¿o zadañ 44% zbyt trudne zadania 6% ród³o: opracowanie w³asne przebiegu dzia³añ w przedsiêbiorstwie ³¹czy siê równie¿ z ci¹g³ymi próbami sprostania wymaganiom nowych sytuacji. W zwi¹zku z tym pracownicy deklaruj¹ koniecznoæ czêstej zmiany sposobu wykonywania pracy, co jest dla nich ród³em stresu. Pomimo podobieñstw w prezentowanych wynikach róde³ stresu w trzech badanych grupach, analiza jakociowa wskazuje na ich odmienn¹ interpretacjê przez pracowników. Mo¿na siê wiêc spodziewaæ innych zachowañ jako skutków sytuacji stresogennych. Dlatego te¿ nale¿y stosowaæ inne podejcie do eliminacji lub redukcji tych przyczyn stresu w zale¿noci od przedsiêbiorstwa, a tak¿e, jak wykazano wczeniej, w zale¿noci od indywidualnych cech pracownika. Nale¿y równie¿ pamiêtaæ, i¿ ilociowo stres w grupie kontrolnej jest ni¿szy ni¿ w grupach 1 i 2. Eliminowanie stresu Eliminowanie i redukowanie stresu to sprawa niezwykle istotna nie tylko ze wzglêdu na ¿ycie i zdrowie jednostki, ale równie¿ z punktu widzenia efektywnoci organizacji. Badacze tematu wskazuj¹ na koszty stresu, jakie ponosz¹ przedsiêbiorstwa na skutek spadku produktywnoci, odszkodowañ dla pracowników, kosztów leczenia chorób wywo³anych d³ugotrwa³ym stresem oraz absencji i fluktuacji personelu. Koszty te, zgodnie z doniesie- Komunikaty 55 Rysunek 8. ród³a stresu wskazywane przez pracowników przedsiêbiorstw grupy kontrolnej presja czasu 69% nierytmicznoæ 46% monotonia 6% czêste zmiany sposobu pracy 52% niejednoznacznoæ roli 13% konflikt roli 13% zbyt du¿o zadañ 24% zbyt trudne zadania 9% ród³o: opracowanie w³asne niami W. Atkinsona [2000], wynosz¹ 200-300 miliardów dolarów rocznie. M. McHugh i S. Brennan [1993] podaj¹ sumê 1,5 miliarda funtów rocznie. Dodatkowo T. Pretrus i B.H. Kleiner [2003] podaj¹ za badaczami Massachusetts Institute of Technology Analysis Group, i¿ prawie 44 miliardy dolarów rocznie kosztuje przedsiêbiorstwa amerykañskie leczenie depresji jako skutku d³ugotrwa³ego stresu. Wród technik radzenia sobie ze stresem mo¿na wyró¿niæ takie, które nastawione s¹ na poznawczy sposób analizy sytuacji stresuj¹cej, a nastêpnie opracowanie strategii, która bodziec stresuj¹cy zamienia na obojêtny lub nawet przyjemny. Drugi rodzaj technik to analiza emocji i reakcji fizjologicznych, pojawiaj¹cych siê w sytuacji stresuj¹cej. Techniki te opieraj¹ siê g³ównie na æwiczeniach oddechowych, a tak¿e pracy z cia³em, czyli umiejêtnoci rozpoznawania sygna³ów z organizmu, które wskazuj¹ na zwiêkszaj¹cy siê poziom stresu. Zwraca siê uwagê, i¿ wiele metod radzenia sobie ze stresem nie dociera do jego ród³a, lecz tylko zmniejsza jego skutki [Froiland, 1993]. Choæ dzia³ania takie, jak organizacja klubów fitness lub innych mo¿liwoci uprawiania sportów dla pracowników, treningi relaksacji, oddychania, okrelonego od¿ywiania, pomagaj¹ zachowaæ zdrowie i zmniejszaj¹ skutki stresu, to pracownicy ci¹gle znajduj¹ siê w otoczeniu bodców streso- 56 Komunikaty gennych. Istotne s¹ zatem, z jednej strony dzia³ania wczeniej wymienione, a z drugiej dok³adanie wszelkich starañ w celu usuniêcia przyczyn stresu w organizacji. Wród organizacyjnych metod radzenia sobie ze stresem w sytuacji wdra¿ania zmiany najwiêksze znaczenie ma przewidywanie skutków stresu i zapobieganie im na etapie projektowania wdro¿enia. Pozytywne efekty redukcji stresu mo¿na dostrzec w przedsiêbiorstwach, którym uda³o siê osi¹gn¹æ wysoki stopieñ zaanga¿owania pracowników w prace wdro¿eniowe. Niski poziom stresu wystêpowa³ tak¿e wród pracowników tych przedsiêbiorstw, gdzie stosowano szeroko zakrojon¹ i obszern¹ akcjê informacyjn¹. Ka¿dy etap wdro¿enia by³ przedstawiany pracownikom przez prze³o¿onych, którzy dodatkowo prezentowali postawy prowdro¿eniowe i podkrelali zalety wprowadzanych zmian. Redukcja stresu dotyczy równie¿ kszta³towania wród pracowników umiejêtnoci radzenia sobie z trudnymi sytuacjami poprzez odpowiednie techniki, zwiêkszanie umiejêtnoci przetwarzania informacji oraz kreowanie atmosfery wspó³pracy i wzajemnego zaufania wród kadry pracowniczej. W literaturze przedmiotu mo¿na znaleæ podzia³ na cztery rodzaje metod walki ze stresem [Bland, 1999; Butler, 1996; Lord, 1993], a mianowicie: g u¿ytkowe (pragmatic) diagnozowanie za pomoc¹ testów mo¿liwoci radzenia sobie ze stresem, doradztwo personalne (counselling), trening mened¿erów w aspekcie rozpoznawania i redukowania stresu w organizacji, zarz¹dzanie czasem (time management) g spartañskie (spartan) æwiczenia fizyczne, szkolenia w plenerze, szko³y przetrwania (adventure training) g prze¿yciowe (touchy-feely) terapie grupowe, masa¿e relaksuj¹ce, spotkania terapeutyczne w celu omawiania trudnoci w radzeniu sobie ze stresem (soul-baring session) g nowoczesne (new age) feng shui, relaksacja, aromaterapia, hipnoza, joga, medytacje i inne. Psychologowie oraz trenerzy-szkoleniowcy tworz¹ metody kombinowane, posiadaj¹ce elementy technik afirmacji oraz relaksacji i oddechu jako sposobów na eliminacjê stresu z ¿ycia pracowników przedsiêbiorstw. Nale¿y przy tym podkreliæ, i¿ wiele æwiczeñ zwi¹zanych z wypracowaniem sposobów radzenia sobie ze stresem powinno siê wykonywaæ jedynie podczas szkoleñ lub treningów pod okiem ekspertów. W przeciwnym razie mog¹ one przynieæ pracownikowi wiêcej szkody ni¿ po¿ytku. Zalecenie to podkrela wielu teoretyków, a tak¿e trenerów [Butler, 1996; Bland, 1999]. Charakterystyczne jest równie¿ to, ¿e ka¿dy cz³owiek ma swój w³asny zestaw sposobów redukcji stresu, wyuczony w procesie socjalizacji, obserwacji innych oraz przebywania w okrelonym otoczeniu spo³ecznym. Proponowane techniki maj¹ na celu raczej wskazanie na taki sposób indywidualnego podejcia do redukcji stresu, który jest najbardziej skuteczny dla danej jednostki i w danej sytuacji, nie s¹ za zbiorem wszystkich mo¿- Komunikaty 57 liwych sposobów radzenia sobie ze stresem czy uniwersaln¹ metod¹ pokonywania trudnoci psychofizycznych. Eliminowanie przyczyn stresu i zwiêkszanie kompetencji w radzeniu sobie ze stresem jest podstaw¹ efektywnego funkcjonowania pracowników w organizacji. Dzia³ania te s¹ szczególnie istotne i powinny mieæ sta³e miejsce w procesach wdra¿ania innowacji. Stanowi¹ one bowiem integraln¹ czêæ skutecznego zarz¹dzania zmian¹. Literatura Atkinson W. (2000), Managing stress, Electrial World, Vol. 214, No. 6, pp. 41-43. Bland M. (1999), A new approach to management of stress, Industrial and Commercial Training, 31/2, p. 45. Butler S. (1996), Alternative ways to take out stress, People Management, Vol. 2, No. 10, pp. 44, 46. Cooper C., Pane R. (1987), Stres w pracy, PWN, Warszawa, s. 125. Froiland P. (1993), What cures job stress?, Training, Vol. 30, No. 12, p. 35. Lord W. (1993), The use of psychometric tests in counselling and stress management: An overview, Employee Counselling Today, Vol. 5, No. 3, p. 11. McHugh M., Brennan S. (1993), Managing work stress: A key issue for all organization members, Employee Counselling Today, Vol. 5, No. 1, pp. 16, 18. Molek-Winiarska D. (2004), Zachowania pracowników w procesie wdra¿ania informatycznych systemów zarz¹dzania produkcj¹, Rozpr. Dr. Akademia Ekonomiczna we Wroc³awiu, Wroc³aw. Molek-Winiarska D. (2005), Skutki informatyzacji i automatyzacji procesów wytwarzania dla pracowników [w:] Jasiñski Z. (red.), Podstawy zarz¹dzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Pretrus T., Kleiner B.H. (2003), New developments concerning workplace safety training: Managing stress arising from work, Management Research News, Vol. 26, No. 6, p. 68. Selye H. (1979), Stres okie³znany, Wydawnictwo PIW, Warszawa. Biela A., red. (1990), Stres w pracy zawodowej. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo KUL, Lublin. Terelak J.F. (1995), Stres psychologiczny, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz. Tyler K. (2003), Cut the stress, HR Magazine, Vol. 48, No. 5.
