pko bank polski - Ekonomicznie.pl
advertisement
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu Wydział Zarządzania i Informatyki Projekt przekształcenia Banku PKO BP w organizację inteligentną. Pracę wykonała: Zajęcia prowadzi: Wrocław 2006 SPIS TREŚCI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Wstęp .............................................................................................................................. 2 Podstawowe informacje o badanym przedsiębiorstwie ................................................. 3 Analiza badanej firmy na podstawie wzorca organizacji inteligentnej .......................... 6 Propozycja działań zorientowanych na tworzenie organizacji inteligentnej.................. 9 Zakończenie ................................................................................................................. 12 Literatura ...................................................................................................................... 14 Załączniki ..................................................................................................................... 15 1 PKO BANK POLSKI Wstęp W obecnych czasach rynek nieustannie zmienia się. Firmy muszą tak dopasowywać swoje usługi żeby zaspokoić potrzeby klientów i jednocześnie nie dać się wyprzedzić konkurencji. Żeby być pionierem na rynku należy wprowadzać nowoczesne rozwiązania. Rozwiązania powinny być wprowadzane nie jednorazowo, ale stale. W centrum uwagi znajdują się potrzeby klienta, który domaga się indywidualnego rozpatrywania jego spraw. Atutem, który może dać przewagę konkurencyjną jest umiejętność konkurowania nie tylko na rynkach teraźniejszych ale i na przyszłych, które jeszcze nie do końca się ukształtowały. Sprostać nowym wyzwaniom można jedynie poprzez działania elastyczne, innowacyjne, niekonwencjonalne i odważne oparte na zgromadzonym i transformowanym w nowe idee i produkty kapitale intelektualnym. Ważnym elementem w przedsiębiorstwie staje się przewidywanie przyszłych pragnień nabywców oparte na stale uaktualnianych prognozach, analizowanych trendach. Dzisiaj klienci oczekują wyrobów i usług najwyższej jakości. Firmy, aby wzbudzić zainteresowanie otoczenia nie tylko muszą być perfekcyjne pod względem technicznym, muszą również zaskakiwać oryginalnością koncepcji. Przedsiębiorstwo musi przyjąć generalne założenia, że zmiana jest stałym elementem zarządzania. Najlepszym rozwiązaniem jest przekształcenie firmy w organizację inteligentną. 2 I. Podstawowe informacje o badanym przedsiębiorstwie: a) geneza powstania 8 lutego 1919 - powołanie Pocztowej Kasy Oszczędności (PKO) 1920 PKO - zyskuje osobowość prawną jako instytucja państwowa 1939 - wojna utrudnia działalność Banku 1945 - wznowienie działalności Banku 1949 - 1950 Pocztowa Kasa Oszczędności zostaje przekształcona w Powszechną Kasę Oszczędności 1974 - nowa usługa: ROR dla osób fizycznych 1975 - włączenie PKO do struktury NBP z zachowaniem tożsamości Banku 1987 - PKO staje się ponownie samodzielnym bankiem; zmiana nazwy na PKO Bank Państwowy 12 kwietnia 2000 - przekształcenie Banku w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa pod nazwą PKO Bank Polski Spółka Akcyjna 10 listopada 2004 - udany debiut giełdowy W 2000r. PKO-bp został przekształcony w jednoosobową spółkę akcyjną Skarbu Państwa na podstawie rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 18 stycznia 2000r. przyjmując nazwę Powszechnej Kasy Oszczędnościowej Banku Polskiego Spółki Akcyjnej. Na podstawie tego rozporządzenia został sporządzony akt przekształcenia banku państwowego dnia 28 marca 2000r. Jedynym założycielem Banku był Skarb Państwa. W dniu 12 kwietnia 2000r. wydane zostało przez Sąd Rejonowy dla miasta stołecznego Warszawa Wydział XVI Gospodarczy Rejestrowy postanowienie o wpisie do rejestru handlowego, pod numerem RHB 60069 Powszechnej Kasy Oszczędności Banku Polskiego Spółki Akcyjnej z siedzibą w Warszawie, o kapitale akcyjnym w wysokości 700.000.000 zł, dzielącym się na 70.000.000 akcji imiennych o wartości nominalnej 10 zł. PKO Bank Polski jest największym uniwersalnym bankiem komercyjnym w Polsce, liderem pod względem wartości aktywów, wolumenu depozytów, kredytów, liczby placówek własnych i bankomatów, liczby kont osobistych i obsługiwanych kart bankowych. PKO Bank Polski wraz z jednostkami zależnymi zapewnia kompleksową ofertę produktów i usług finansowych a powszechnie rozpoznawana marka jest od lat symbolem bezpieczeństwa dla kolejnej generacji klientów. 3 b) przedmiot działalności Działalności Banku przyświeca hasło „PKO Bank Polski Blisko Ciebie”, adresowane zarówno do klientów detalicznych jak i korporacyjnych. Oferta usług jest dostosowywana do stale zmieniających się uwarunkowań rynku oraz rosnących wymagań klientów. Bank ponadto realizuje szeroki program wewnętrznej modernizacji, mającej na celu unowocześnienie i rozwój PKO BP oraz zbudowanie trwałych podstaw dalszego wzrostu w kolejnych latach. Mimo dużej konkurencji na rynku bankowym w Polsce, PKO PB zostaje liderem – zarówno pod względem osiągnięć na polu działalności biznesowej, jak i wyników finansowych.. Jednocześnie bank rozwija alternatywne kanały dystrybucji – instaluje nowe bankomaty, uruchamia nowe terminale samoobsługowe oraz automaty kasjerskie .PKO Bank Polski jest wiodącym bankiem w obsłudze klientów detalicznych, prowadząc najwięcej depozytów oraz rachunków oszczędnościowo-rozliczeniowych. Jest ważnym partnerem dla klientów korporacyjnych. Posiada znaczący udział w rynku usług oferowanych gminom, powiatom i województwom. Jest również liderem w organizowaniu emisji obligacji komunalnych. Zakres prowadzonej działalności PKO S.A. jest następujący : przyjmowanie i prowadzenie rachunków wkładów pieniężnych płatnych na żądanie lub w oznaczonym terminie, prowadzenie innych rachunków bankowych, udzielanie kredytów i pożyczek pieniężnych, udzielanie gwarancji i poręczeń bankowych, prowadzenie operacji czekowych i wekslowych, realizowanie rozliczeń bankowych w formach stosowanych w obrocie krajowym i zagranicznym, emitowanie bankowych papierów wartościowych i wykonywanie czynności związanych z emisją papierów wartościowych, przechowywanie przedmiotów i papierów wartościowych oraz udostępnianie skrytek sejfowych, prowadzenie terminowych operacji finansowych z bankami krajowymi i zagranicznymi oraz instytucjami finansowymi, wydawanie i obsługa kart płatniczych, nabywanie i zbywanie wierzytelności pieniężnych, 4 realizowanie czynności obrotu dewizowego i dokonywanie rozliczeń związanych z obrotem, dokonywanie czynności bankowych na zlecenie innych banków, prowadzenie skupu i sprzedaży wartości dewizowych, pośredniczenie w dokonywaniu przez rezydentów przekazów pieniężnych za granicę oraz prowadzenie rozliczeń w kraju z nierezydentami, prowadzenie kasy mieszkaniowej. PKO Bank Polski świadczy także inne specjalistyczne usługi i oferuje produkty finansowe takie jak np. fundusze emerytalne, produkty leasingowe i inne. Bank prowadzi jednak nie tylko działalność biznesową, ale także i społeczną. Od wielu lat wspiera kulturę polską. W ramach programu „PKO Bank Polski Blisko Ciebie” prowadzi on współpracę z wyższymi uczelniami, edukację ekonomiczną oraz sponsoring społeczny. Ponadto wspiera działalność statutową fundacji i stowarzyszeń, szpitali i rodzinnych domów dziecka. c) liczba zatrudnionych Obecnie liczba zatrudnionych w Banku PKO S.A. wynosi 35.896 osób, ale stale się zmienia. 5 II. Analiza badanej firmy na podstawie wzorca organizacji inteligentnej. a) strategia Rok 2005 kończy w Banku PKO S.A. okres wdrażania Strategii Modernizacji Banku, której wypełnienie stworzyło trwałe podstawy do dalszego intensywnego rozwoju Banku jako spółki publicznej funkcjonującej w ramach Grupy Kapitałowej. Wykorzystując stworzone możliwości oraz uwzględniając zmiany uwarunkowań zewnętrznych, PKO BP w latach 2006-2008 będzie realizował Strategię Innowacyjności. Strategia ta pozwoli na ugruntowanie pozycji Banku uniwersalnego o polskim charakterze, nowoczesnego, dynamicznie rozwijającego się, dla którego najważniejszą wartością jest klient. Banku aktywnie poszukującego oraz sprawnie wdrażającego nowatorskie rozwiązania w celu obsługi i pozyskania klientów ze wszystkich segmentów rynku, budowy trwałych relacji z klientami i zaspokajaniu ich potrzeb finansowych, a także Banku stale poprawiającego jakość obsługi. Obszarami innowacyjności będą: rozwój informatyczny, nowoczesna organizacja sprzedaży, nowoczesne kształtowanie procesów wewnętrznych oraz innowacyjność produktowa. Natomiast w celu umocnienia pozycji lidera na rynku PKO BP będzie: intensyfikował rozwój organiczny poprzez utrzymanie dotychczasowych klientów i aktywne pozyskanie nowych klientów ze wszystkich segmentów rynku, kontynuował ekspansję na najatrakcyjniejsze rynki Europy Środkowo-Wschodniej, rozwijał wielokanałową sieć sprzedaży zapewniającą poprawę efektywności obsługi klientów, rozwijał efektywną Grupę Kapitałową w celu rozszerzenia możliwości dystrybucji swoich produktów i usług. Wzrost efektywności funkcjonowania PKO BP będzie osiągał dzięki: lepszemu wykorzystaniu zasobów, optymalizacji kosztów działania i umiejętnemu nimi zarządzaniu, ochronie źródeł przychodów poprzez rozszerzenie i unowocześnienie zakresu działalności oraz wzrost efektywności zaangażowań kapitałowych. Dodatkowo ważne będzie także przygotowanie Banku do wdrożenia zasad adekwatności kapitałowej opartych na rozwiązaniach NUK, wdrożenie nowoczesnych rozwiązań technologicznych i informatycznych oraz efektywny rozwój kapitału intelektualnego Banku. Przewidywane korzyści z zastosowania tejże strategii to: - ROE na poziomie ok. 20%, - relacja kosztów do dochodów na poziomie 57%, - wskaźnik pokrycia kosztów administracyjnych (bez amortyzacji) wynikiem prowizji i opłat na poziomie 56%. 6 b) struktura organizacyjna Struktura organizacyjna jest zhierarchizowana, smukła. Wyodrębnia się wiele szczebli zarządzania, którym podlegają jednostki wykonawcze. Na najwyższym szczeblu znajduje się Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy. Struktura akcjonariatu jest ukształtowana następująco: Skarb Państwa – 62,2%, inwestorzy krajowi – 29,2%, inwestorzy zagraniczni – 8,5%. Walnemu Zgromadzeniu Akcjonariuszy podlega Rada Nadzorcza, w skład której wchodzą: Przewodniczący Rady Nadzorczej, Wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej oraz pięciu Członków Rady Nadzorczej. Rada Nadzorcza posiada kontrolę nad Zarządem. W skład Zarządu wchodzą : Prezes Zarządu nadzorujący Obszar Prezesa Zarządu Banku, Wiceprezes I Zastępca Prezesa Zarządu nadzorujący Obszar Planowania, Restrukturyzacji i Rynku Kapitałowego, Wiceprezes Zarządu nadzorujący Obszar Ryzyka i Windykacji, Wiceprezes Zarządu nadzorujący Obszar Rynku Korporacyjnego i Usług, Członek Zarządu nadzorujący Obszar Rynku Detalicznego, Członek Zarządu nadzorujący Obszar Rachunkowości, Rozliczeń i Informatyki. Zarząd sprawuje kontrolę nad Centralą, której z kolei podlegają poszczególne regionalne jednostki wykonawcze: regionalne oddziały korporacyjne, których podstawowym zadaniem będzie bezpośrednia sprzedaż produktów i usług klientom korporacyjnym, regionalne oddziały detaliczne, których podstawowym zadaniem będzie bezpośrednie wspieranie realizacji zadań przez podległe oddziały, oddziały pozyskujące i obsługujące klientów detalicznych oraz realizujące obsługę operacyjną klientów korporacyjnych. Schemat graficzny struktury organizacyjnej Banku PKO S.A. przedstawiony jest w załączniku 1 (s.14). c) polityka personalna: Przykładowe zatrudnienie w Banku PKO S.A. w 2004 roku wyniosło 35.386 etatów i było niższe o 1.161 etatów w porównaniu z rokiem poprzednim. Średnioroczne zatrudnienie w tymże okresie kształtowało się na poziomie 35.896 etatów. Bank szczególny nacisk położył na właściwe wykorzystanie potencjału i kwalifikacji pracowników przemieszczanych w ramach realokacji zatrudnienia do nowo tworzonych obszarów działalności biznesowej oraz do specjalistycznych jednostek wspierających tę działalność. Działania te miały na celu kształtowanie profesjonalnej kadry dla zapewnienia klientom jak najwyższej jakości usług, sprostania konkurencji i wymaganiom rynku oraz budowania trwałych relacji klientów z Bankiem. Natomiast jeśli chodzi o system wynagrodzeń w PKO S.A. to podjęto działania , które miały się przyczynić do zwiększenia konkurencyjności poziomu wynagrodzeń w relacji do 7 sektora bankowego. Głównym celem było uzależnienie wysokości wynagrodzenia danego pracownika z efektami jego pracy. Starano się to uzyskać poprzez zmianę systemu motywacyjnego. Przyjęte rozwiązania miały na celu wzmocnienie motywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń na działania biznesowe oraz osiąganie korzystnych wyników i wzrost efektywności pracy. Bardzo ważnym elementem w realizacji polityki personalnej jest także system szkoleń. Podstawowe kierunki tej działalności to przede wszystkim rozwój wiedzy, kwalifikacji i umiejętności pracowników w celu pełnego wykorzystania ich kompetencji w operacyjnych działaniach w nowej strukturze Banku i podejmowaniu nowych ról. A także rozwój umiejętności sprzedażowych pracowników i postaw maklerskich. d) style kierowania: Obecnie w Banku PKO S.A. daje się zauważyć przewagę stosowania przez kadrę menedżerską stylu kompromisowego w kierowaniu pracownikami. Jak każdy ze stylów kierowania także i ten da się wyróżnić na podstawie dwóch podstawowych kryteriów, a mianowicie: nastawienia na ludzi oraz nastawienia na zadania. Menadżerowie starają się jednocześnie godzić ludzi i zadania. A chcą to uzyskać poprzez znalezienie odpowiedniego „złotego środka”. Niekiedy taki styl poddaje się pod opinię innych osób, zmienia zdanie, raz preferując zadania, takie jak: wydajność, produktywność itd., a innym razem skupiając się na interesach pracowników. e) kluczowe procesy - zarządzanie informacją, wiedzą i kompetencjami, innowacje – w obecnej sytuacji zwykły pracownik nie ma dużych kompetencji w podejmowaniu decyzji, ponieważ są one podejmowane na wyższych szczeblach władzy. Przepływ informacji jest bardzo długi, co kreuje niekorzystny wizerunek banku. - relacje z klientami – obecnie w banku występuje duża formalizacja. W związku z rozbudowaną hierarchią rozwiązywanie problemów klienta jest bardzo czasochłonne, ponieważ musi przejść przez wiele szczebli władzy. W wielu placówkach brak jest jednego punktu informacyjnego w którym można uzyskać wszystkie interesujące nas informacje. 8 III. Propozycja działań zorientowanych na tworzenie organizacji inteligentnej a) strategia W związku z realizacją zaproponowanej już Strategii Innowacyjności Bank będzie się starał nie tylko umocnić swoją pozycję na rynku krajowym, ale także poszerzyć i spopularyzować swoje usługi na rynkach europejskich. W tym celu szczególnym obszarem innowacyjności będzie rozwój informatyczny ułatwiony dzięki wirtualnym powiązaniom z innymi organizacjami. Poza tym zgodnie z innymi założeniami Strategii Innowacyjności spółka będzie próbowała wprowadzić nowoczesną organizację sprzedaży, nowe produkty, a także rozszerzyć kanały dystrybucji, co spowoduje skrócenie czasu realizacji zleceń indywidualnych i korporacyjnych. Oprócz tego strategia zakłada między innymi lepsze wykorzystanie zasobów i minimalizacje kosztów. Wszystkie te działania mają na celu zadowolenie dotychczasowych klientów i pozyskanie nowych. b) struktura organizacyjna W organizacji inteligentnej struktura jest płaska. Główne decyzje podejmowane są przez akcjonariuszy, którym podlegają menadżerowie poszczególnych działów. Każdy menadżer odpowiedzialny jest za kilka działów. Ponieważ raporty na temat działalności swoich działów menadżerowie przedstawiają bezpośrednio akcjonariuszom, przepływ informacji i podejmowanie konkretnych decyzji odbywa się w krótszym czasie, co umożliwia szybsze wychwytywanie błędów i ich korygowanie. Dużą zasługę w tym mają niezależni eksperci, którzy obserwują rozwój na rynku bankowym i doradzają menadżerom rozwiązania korzystne nie tylko dla ich działów, ale dla ogółu banku. c) polityka personalna Bank wciąż kładzie duży nacisk na zatrudnianie profesjonalnej kadry dla zapewnienia klientom jak najwyższej jakości usług i sprostania wymaganiom rynku. W tym celu poszukuje na rynku pracy wykwalifikowanych pracowników i absolwentów wyższych uczelni, którzy będą gotowi podjąć pracę w szerokim zakresie działań, niebojący się podejmowania nowych wyzwań. Bank przywiązuje dużą wagę do efektywności kadry pracowniczej. Aby osiągnąć wzrost efektywności należy wprowadzić nowe środki motywowania. Ważnym czynnikiem motywacyjnym powinna być gratyfikacja pieniężna w postaci premii, nagród, a także różnego rodzaju świadczeń i przywilejów. Oprócz tego bank powinien nastawić się także na motywację niematerialną, zawierającą takie elementy jak na przykład ocena efektów pracy, doskonalenie polityki awansowania, czy uznanie wyrażone przez pracodawcę i 9 współpracowników. Motywacja niematerialna daje pozytywne efekty gdyż cały czas wspierając pracowników, dodając im otuchy, odwagi w trudnych sytuacjach, zapewniając dobrą atmosferę pracy i odpowiednie warunki i możliwości realizacji ambitnych zadań możemy liczyć na poprawę wydajności ich pracy. Dobrym pomysłem jest także wprowadzanie niekonwencjonalnych metod motywowania takich jak dzień wolny, bilet do kina lub teatru, prezent dla dziecka, które zależą od inwencji kadry zarządzającej i które niewątpliwie urozmaicają system wynagrodzeń oraz przede wszystkim zachęcą pracowników do produktywniejszej pracy. Firma powinna również organizować dla swoich pracowników nieformalne spotkania, w czasie których będą oni mogli lepiej poznać siebie nawzajem i odpocząć do trudów codziennej pracy. Spółka prowadzi szkolenia, które są ważnym elementem polityki personalnej. Szkolenia te wciąż powinny być nastawione na wzrost kwalifikacji, umiejętności pracowników i rozwój ich wiedzy. d) style kierowania Optymalnym rozwiązaniem w tej sytuacji byłoby zastosowanie demokratycznego stylu kierowania, który w dużym stopniu nastawiony jest na pracowników i na kontakty między nimi. Dobre relacje między ludźmi są priorytetem dla menedżerów. Menadżer powinien być wymagający, ale jednocześnie powinien być przywódca, który dzieli się z podwładnymi swoją wiedza i zdobytym przez siebie doświadczeniem w danych dziedzinach. Powinien cieszyć się dużym zaufaniem i autorytetem wśród swojej kadry pracowników. Powinien mieć czas dla podwładnych, brać pod uwagę ich opinie i poglądy organizując np. spotkania dyskusyjne. Jak wiadomo w każdej firmie pracownicy popełniają błędy, jednak nie wszędzie mają szansę ich naprawy. W organizacji inteligentnej menadżer powinien dać pracownikowi możliwość naprawienia swoich błędów. e) kluczowe procesy - zarządzanie informacją, wiedzą i kompetencjami, innowacje – bank powinien gromadzić potencjał kompetencji i użytecznych informacji, które są niezbędne nie tylko w chwili obecnej, ale również w przyszłości. Gromadzenie takich informacji pozwoli wychwytywać szanse i okazje generowane przez otoczenie, a także wprowadzać nowe usługi. Gromadzenie i upowszechnianie wiedzy pozwala stać się bardziej konkurencyjnym na rynku. - relacje z klientami – bank musi być zorientowany na stale zmieniające się potrzeby klientów, w związku z tym powinien wprowadzać nowe usługi dopasowane do 10 indywidualnych potrzeb klientów. Powinien też zapewnić im komfortowe korzystanie ze świadczonych przez bank usług np. dostęp do kont i lokat przez internet, czy możliwość rozwiązania wszystkich problemów w Biurze Obsługi Klienta oraz szansa kontaktu ze specjalistą. 11 Zakończenie Podsumowując, można stwierdzić, że urzeczywistnienie koncepcji inteligentnej organizacji polega na budowaniu wspólnoty dobrze rozumiejących się profesjonalistów – pracowników wiedzy, partnerów w kreatywnym działaniu, zdolnych do współpracy w nieustannym przeobrażaniu produktów, procesów, struktur i samych siebie. W tak przekształconej organizacji najważniejsza jest wiedza, którą posiadają wysoko wykwalifikowani, energiczni i ambitni pracownicy. W centrum uwagi znajdują się potrzeby klienta, który domaga się indywidualnego, profesjonalnego oraz szybkiego załatwienia swoich spraw. Sprzyja temu struktura płaska i niski poziom centralizacji. W przypadku struktury zhierarchizowanej wszelkie informacje muszą przepływać przez wiele członów zarządczych zanim zostanie podjęta ostateczna decyzja. Taka sytuacja nie jest korzystna dla klientów, którzy musza poświęcać dużo czasu na załatwianie swoich spraw, to z kolei powoduje niekorzystny wizerunek banku. Przekształcenie banku PKO S.A. w organizacje inteligentną może przynieść wiele korzyści nie tylko dla Akcjonariuszy banku ale także dla każdego klienta. Ponieważ struktura organizacyjna została spłaszczona wszystkie informacje docierają do Akcjonariuszy niemalże natychmiast i decyzje podejmowane są znacznie szybciej. Płaska struktura umożliwia kontaktowanie się między pracownikami odrębnych działów, co z kolei umożliwia doskonalenie nowych rozwiązań w obrębie wszystkich działów. Bank PKO S.A., przekształcając swoją instytucję w organizację inteligentną może zachować pozycję lidera na rynku bankowym w Polsce oraz rozszerzyć swoją działalność na inne rynki europejskie. Wykwalifikowani pracownicy, wyspecjalizowani w wielu dziedzinach, dostosowanie się do potrzeb klienta, szybki przepływ informacji, pozyskiwanie i gromadzenie wiedzy to gwarancja odniesienia sukcesu w szybko zmieniającym się otoczeniu. Zaufanie do banku zapewnia utrzymanie stałych klientów oraz pozyskiwanie nowych. Wszystkie te elementy są możliwe dzięki przekształceniu Banku PKO S.A. w organizację inteligentna. 12 Literatura 1. www.pko.pl 2. www.pkobp.pl 13
