wybrane instrumenty walki konkurencyjnej przedsiębiorstw

advertisement
526
Wies³aw
Szopiñski, Wies³aw KuŸniar
STOWARZYSZENIE
EKONOMISTÓW ROLNICTWA I AGROBIZNESU
Roczniki Naukowe ● tom X ● zeszyt 3
Wies³aw Szopiñski, Wies³awa KuŸniar
Uniwersytet Rzeszowski w Rzeszowie
WYBRANE INSTRUMENTY WALKI KONKURENCYJNEJ
PRZEDSIÊBIORSTW HANDLOWYCH NA PRZYK£ADZIE
WOJ. PODKARPACKIEGO
THE CHOSEN INSTRUMENTS OF COMPETITIVE ACTIVITES
OF TRADE ENTERPRISES ON THE EXAMPLE
OF PODKARPACKIE PROVINCE
S³owa kluczowe: przedsiêbiorstwa handlowe, konkurencja, strategie, instrumenty
Key words: trade enterprises, competition, strategies, instruments
Synopsis. Opracowanie przedstawia rozwa¿ania dotycz¹ce dzia³añ konkurencyjnych przedsiêbiorstw. Zjawisko
to zosta³o od strony empirycznej zaprezentowane na przyk³adzie wybranych firm handlowych dzia³aj¹cych na
terenie województwa podkarpackiego.
Wstêp
„Rewolucja” w handlu przejawia siê zmian¹ struktury podmiotowej i przedmiotowej rynku, ale
przede wszystkim powsta³o nowe, dot¹d nieznane zjawisko – wolna konkurencja. Wp³ynê³a ona
znacz¹co na zmianê zachowañ uczestników rynku, staj¹c siê zarówno zagro¿eniem, jak i wyzwaniem.
Od drugiej po³owy lat 90. XX wieku nast¹pi³ w Polsce dynamiczny rozwój zagranicznych sieci handlowych, które wnios³y do polskiego handlu „now¹ jakoœæ”, profesjonalne metody zarz¹dzania oraz
inn¹ organizacjê pracy. O¿ywi³y one rynek, wprowadzaj¹c atrakcyjne metody sprzeda¿y zachêcaj¹ce
do nabywania produktów i buduj¹c nowe rodzaje wiêzi z nabywcami. Rodzime przedsiêbiorstwa, aby
przetrwaæ i rozwijaæ siê, musia³y dostosowaæ siê do nowych warunków konkurencji.
Na konkurencyjnym rynku ¿adne przedsiêbiorstwo, bez wzglêdu na swój rodzaj i rozmiar, nie
mo¿e liczyæ na sukces rynkowy, jeœli nie stosuje marketingu. St¹d te¿ naturalnym nastêpstwem
dokonuj¹cego siê w Polsce rozwoju systemu gospodarki narodowej jest szybko wzrastaj¹ce zainteresowanie marketingiem, zarówno jako dzia³alnoœci¹ praktyczn¹ jak i dziedzin¹ wiedzy.
Nowoczesny handel przybra³ w³aœnie orientacjê marketingow¹, w której g³ównym punktem odniesienia jest konsument. Odt¹d to on decyduje, co chce kupowaæ, gdzie i dlaczego. Zmiana oczekiwañ
klientów i rozwój wartoœci konsumpcyjnych stawiaj¹ nowe wymagania przedsiêbiorstwom, które s¹
nastawione na jak najlepsze zaspokajanie potrzeb, wymagañ, ¿yczeñ i oczekiwañ nabywców. Tak wiêc
konsumenci stali siê wielkimi zwolennikami konkurencji, dziêki której zostali dostrze¿eni i docenieni
przez przemys³ i handel. Konkurencja, stwarzaj¹c zagro¿enia dla byle jakiej dzia³alnoœci produkcyjnej i
handlowej, jest szans¹ dla przedsiêbiorczych, pomys³owych i twórczych producentów i kupców w
lepszym wytwarzaniu i lepszym sprzedawaniu, od mniej pomys³owych i przedsiêbiorczych.
Ci¹g³e przemiany w polskim handlu wzmagaj¹ intensywnoœæ dzia³añ wszystkich przedsiêbiorstw,
czyni¹c polski rynek coraz bardziej konkurencyjnym, co sprawia, ¿e poruszane problemy staj¹ siê
wa¿ne i aktualne.
Celem opracowania by³a analiza g³ównych narzêdzi konkurencji stosowanych przez przedsiêbiorstwa handlu detalicznego w województwie podkarpackim oraz okreœlenie ich konkurencyjnoœci wobec ci¹g³ych przeobra¿eñ w handlu. Badaniami empirycznymi w 2006 roku objêto 289 respondentów – w³aœcicieli sklepów. By³y to firmy prowadz¹ce dzia³alnoœæ na terenie województwa
podkarpackiego, zarówno na obszarach miejskich, jak i wiejskich, na rynku artyku³ów spo¿ywczych i przemys³owych, zró¿nicowane pod wzglêdem bran¿y i lokalizacji.
Wybrane instrumenty walki konkurencyjnej przedsiêbiorstw handlowych ...
527
Narzêdzia konkurencji w handlu
Nasilaj¹ca siê konkurencja ze strony zagranicznych sieci handlowych wywo³uje wiêksze ni¿ w
latach poprzednich zainteresowanie kooperacj¹ rodzimych firm handlowych. Wyrazem tego jest stopniowe prze³amywanie niechêci i obaw zwi¹zanych z t¹ form¹ rozwoju i tworzenie zwi¹zków integracyjnych zró¿nicowanych ze wzglêdu na rodzaj i poziom niezale¿noœci. Z perspektywy czasu, mo¿na
obserwowaæ ewolucjê zwi¹zków integracyjnych. Obecnie, wprawdzie jeszcze w niewielkim stopniu w
województwie podkarpackim, pojawiaj¹ siê nowe, bardziej sformalizowane, a zarazem i efektywniejsze
formy wspó³pracy, których przyk³adem s¹ grupy zakupowe b¹dŸ ³añcuchy hurtowe.
Wzrastaj¹ca konkurencyjnoœæ w sferze polskiego handlu wymaga koncentrowania wysi³ków
przedsiêbiorstw handlowych na uzyskaniu przewagi rynkowej. W tej sytuacji kluczowym zagadnieniem w konkurowaniu firm handlowych jest opracowanie zestawu narzêdzi przewagi konkurencyjnej, których wykorzystanie jest warunkiem przetrwania i rozwoju firmy [Drucker 1992].
Zaostrzaj¹ca siê walka konkurencyjna pomiêdzy ró¿nymi przedsiêbiorstwami handlowymi wymaga celowego i zintegrowanego kszta³towania us³ugi handlowej za pomoc¹ zespo³u narzêdzi, do
których zalicza siê:
– lokalizacjê obiektu handlowego,
– towar, rozumiany jako okreœlona oferta asortymentowa,
– mar¿ê, jako cenê us³ugi handlowej, a zarazem komponent powi¹zany z polityk¹ zakupu i cenami
towarów,
– technologiê, obejmuj¹c¹ zestaw dzia³añ tworz¹cych techniczno-organizacyjne warunki sprzeda¿y,
– promocjê, obejmuj¹c¹ metody i œrodki porozumiewania siê przedsiêbiorstwa z dostawcami i
odbiorcami towarów.
Wyodrêbnienie ró¿nych instrumentów wykorzystywanych w procesach rywalizacji miêdzy podmiotami rynku jest podstaw¹ wyró¿nienia kilku rodzajów konkurencji, a mianowicie konkurencji:
– cenowej, której podstawê stanowi¹ kszta³towanie i zmiany cen oraz stosowanie wzglêdem
nabywców innych bodŸców materialnej motywacji,
– pozacenowej, która oparta jest na wykorzystywaniu i zmianach innych instrumentów konkurencji, tj.:
– jakoœciowej – zwi¹zanej z charakterystyk¹ produktu (i jej zmianami), a tak¿e us³ug towarzysz¹cych i szeroko rozumianej dystrybucji jako instrumentu konkurencji,
– informacyjnej – zwi¹zanej z wykorzystaniem reklamy jako instrumentu konkurencji [Wrzosek 2002].
Cenowe narzêdzia walki konkurencyjnej, przyjmuj¹ z regu³y postaæ obni¿ek cen wszystkich lub
wybranych towarów. Do innych form nale¿¹ rabaty iloœciowe dla sta³ych klientów lub przyznawanie premii rzeczowych. Detaliœci adresuj¹cy swoj¹ ofertê do nabywców o wysokich dochodach nie
konkuruj¹ przez obni¿anie cen, a wrêcz przeciwnie ustalaj¹ ceny na stosunkowo wysokim, presti¿owym poziomie, oferuj¹c w zamian wysoki poziom us³ugi handlowej.
Do pozacenowych œrodków konkurowania nale¿y kszta³towanie produktu i promocja. Detaliœci
maj¹ na ogó³ ograniczone mo¿liwoœci okreœlania materialnych cech produktów i ich opakowañ z
wyj¹tkiem przypadków, kiedy s¹ oni integratorami rynku. Do œrodków z zakresu kszta³towania
produktu, które znajduj¹ zastosowanie na szczeblu detalu, nale¿y kszta³towanie asortymentu, œwiadczenie us³ug przy- i posprzeda¿nych.
Dzia³alnoœæ promocyjna detalistów ma na celu poinformowanie o atrakcyjnoœci zakupu i zachêcenie do nabywania towaru w ich placówkach. W promocji poœrednik pos³uguje siê mark¹ swojego
punktu sprzeda¿y, niekiedy detaliœci nadaj¹ w³asn¹ markê sprzedawanym przez siebie produktom;
na rzecz marki podejmuj¹ dzia³ania promocyjne. Czêsto poœrednicy, zachêcaj¹c do odwiedzenia
w³asnych placówek, mog¹ pos³ugiwaæ siê w promocji znanymi markami producentów sprzedawanych przez siebie towarów. Dzia³ania promocyjne s¹ te¿ czasem podejmowane wspólnie przez
producentów i poœredników, niekiedy te¿ poœrednicy s¹ kana³ami przekazu materia³ów promocyjnych dostarczanych przez producentów [Drucker 1992].
Pomyœlne zastosowanie innych wa¿nych elementów marketingu, takich jak drobiazgowo zaplanowany asortyment, kompetentni sprzedawcy, pomys³owe kampanie reklamowe, wyszukany wystrój wnêtrz oraz trafna polityka cen, nie wystarcz¹, jeœli lokalizacja oka¿e siê nieatrakcyjna.
528
Wies³aw Szopiñski, Wies³aw KuŸniar
Do œrodków konkurencji stosowanych przez ogniwa dystrybucji zalicza siê nie tylko lokalizacjê, ale równie¿ sposób jej kszta³towania, np. czas otwarcia placówek oraz tworzenie klimatu miejsca sprzeda¿y (wystrój wnêtrza i przygotowanie personelu), a tak¿e rozmieszczenie towarów w
sklepie. Na pojêcie merchandisingu sk³ada siê wiele z wymienionych dzia³añ. Strategia merchandisingu to czêœæ sk³adowa dzia³añ marketingowych, najczêœciej definiowana jako planowanie dzia³alnoœci, której celem jest wprowadzenie na rynek odpowiedniego towaru w odpowiednim miejscu,
we w³aœciwym czasie, w odpowiedniej iloœci i po odpowiedniej cenie [Pierœcionek 1994]. Rzadziej
okreœla siê strategiê merchandisingu jako dzia³alnoœæ zwi¹zan¹ ze stymulowaniem sprzeda¿y przy
u¿yciu innych form ni¿ reklama czy public relations. Inaczej mówi¹c, strategia merchandisingu
stanowi zespó³ technik u³atwiaj¹cych sprzeda¿ produktów w sklepie. Decyzje w zakresie merchandisingu dotycz¹ miejsca ekspozycji towaru, jego widocznoœci wœród innych towarów, liczby opakowañ na pó³ce sklepowej, promocji w miejscu sprzeda¿y. Dzia³ania merchandisingowe u³atwiaj¹
detalistom osi¹ganie wymienionych celów: wielkoœci i wartoœci obrotu, zaplanowanej rentownoœci
sprzeda¿y, utrzymania lub ukszta³towania po¿¹danego wyobra¿enia nabywców (image) o firmie.
Do dzia³añ tych mo¿na zaliczyæ ustalanie struktury programu handlowego, okreœlanie liczby dzia³ów towarów i ich powierzchni, dokonywanie podzia³u powierzchni sprzeda¿owej miêdzy grupy
produktów i produkty, uwzglêdniaj¹c frontowe powierzchnie opakowañ, wybór sposobu rozmieszczenia produktów na pólkach, badanie rentownoœci produktów i ich grup [KuŸniar, Hajduk 2002].
Szczególnie popularn¹ form¹ walki konkurencyjnej w ostatnich latach jest wysoka jakoœæ obs³ugi
klienta. Podobnie jak w marketingu us³ug, tak¿e w handlu podkreœla siê wiod¹c¹ rolê czynnika ludzkiego, którego jakoœæ jest oceniana przez pryzmat szeroko rozumianej obs³ugi klienta. Wobec nasilaj¹cej
siê konkurencji, o sukcesie wspó³czesnego przedsiêbiorstwa handlowego mo¿e zdecydowaæ profesjonalizm i uprzejmoœæ pracowników po³¹czone ze zindywidualizowanym podejœciem do klienta.
W œcis³ym zwi¹zku z podnoszeniem standardów jakoœci obs³ugi klienta pozostaje rozwój i udoskonalanie reklamy oraz promocji. W powszechnym u¿yciu s¹ tradycyjne formy dzia³añ promocyjnych – promocje cenowe, gry oraz konkursy, sprzeda¿ sezonowa. Pomimo jednak spektakularnego
nasilania dzia³añ promocyjnych, podstawowym medium komunikacji przedsiêbiorstwa detalicznego
z klientem, pozosta³ sam sklep. Sukcesy wiêkszoœci firm detalicznych wynikaj¹ z wysokich walorów
przestrzennych, atmosfery, wizerunku oraz wyró¿niaj¹cego siê charakteru punktów sprzeda¿y.
Formy walki konkurencyjnej w badanych jednostkach
Konkurencja miêdzy sprzedawcami mo¿e przybieraæ ró¿ne formy. Kszta³tuj¹ siê one pod wp³ywem istniej¹cych form rynku oraz stopnia jego doskona³oœci, który z kolei decyduje o stopniu
doskona³oœci konkurencji. Podstawowe formy walki konkurencyjnej stosowane przez w³aœcicieli
badanych sklepów przedstawia tabela 1. Za najwa¿niejsz¹ formê walki konkurencyjnej, ankietowane firmy uzna³y szczególn¹ troskê o sta³ych klientów sklepu. Równie¿ do konkurencji cenowej
przedsiêbiorstwa przywi¹zuj¹ du¿e znaczenie, czêsto eksponuj¹c ten czynnik bardziej, ni¿ elemenTabela 1. G³ówne instrumenty walki konkurencyjnej stosowane prz ez badane prz edsiêbiorstwa [% ]
Ogó³em
B ardz o w a¿ ny
Wa¿ ny
Mniej w a¿ ny
Troska o sta³ych klientów sklepu
Wysz cz ególnienie
66,8
20,9
26,1
19,8
Korzystne ceny i warunki p³atnoœci
56,5
30,8
17,0
8,7
Korzystna lokalizacja
51,4
18,2
19,8
13,4
Wysokie umiejêtnoœci personelu
28,1
4,7
5,5
17,8
Unikalna oferta i wysoka jakoϾ
23,3
10,3
7,5
5,5
Niskie koszty dzia³alnoœci
22,1
3,5
7,9
10,7
Intensywne dzia³ania promocyjne
20,5
12,5
4,0
4,0
Presti¿ marki
12,6
1,6
5,1
5,9
6,7
1,2
1,6
3,9
Nowoczesna technologia
ród³o: obliczenia w³asne na podstawie danych z badañ ankietowych.
Wybrane instrumenty walki konkurencyjnej przedsiêbiorstw handlowych ...
529
ty jakoœciowej konkurencji, np. poziom obs³ugi, zakres us³ug. Wynika to z chêci przyci¹gniêcia jak
najwiêkszego grona lojalnych klientów i zapobiegniêcia ich utracie. Naj³atwiej to zrobiæ kusz¹c ich
atrakcyjn¹ cen¹. Nale¿y pamiêtaæ, ¿e koszty zdobycia nowego nabywcy znacznie przewy¿szaj¹
koszty utrzymania dotychczasowego, dlatego stali klienci ciesz¹ siê zindywidualizowan¹ obs³ug¹.
Ponad po³owa w³aœcicieli sklepów, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, wybiera korzystn¹
lokalizacjê. Z kolei, najmniej respondentów uzna³o za bardzo wa¿n¹ formê walki z konkurentami
nowoczesn¹ technologiê oraz presti¿ marki, co wskazuje na wykorzystywanie g³ównie nieskomplikowanych i niewymagaj¹cych du¿ych nak³adów, form walki konkurencyjnej.
G³ówne formy walki konkurencyjnej stosowane przez ma³e i du¿e skleTabela 2. G³ów ne instrumenty w alki konkurencyjnej
py s¹ podobne, niemniej jednak ró¿stosow ane prz ez ma³e i du¿ e sklepy [% ]
ny jest zakres i skala ich wykorzystaWysz cz ególnienie
R odz aj sklepu
nia (tab. 2). Prawie 1/3 ma³ych sklesklep
sklep do
pów uwa¿a za swój atut w walce kon2
2
p o w y¿ ej 50 m
50 m
kurencyjnej, niskie koszty dzia³alnoTroska o sta³ych klientów
63,7
69,3
œci w przeliczeniu na 1 m2 powierzchni
Korzystne ceny i warunki p³atnoœci
55,7
57,1
sprzeda¿owej, podczas gdy podobnego zdania jest tylko co pi¹ty w³aœciKorzystna lokalizacja
54,9
48,6
ciel du¿ego sklepu. Wynika to z fakNiskie koszty dzia³alnoœci
29,2
16,4
tu, ¿e ma³e sklepy dzia³aj¹ na mniejsz¹
Wysokie umiejêtnoœci personelu
21,2
33,6
skalê, dysponuj¹ mniejszymi lokalaIntensywne dzia³ania promocyjne
21,2
20,0
mi, zatrudniaj¹ mniejsz¹ liczbê pracowUnikalnoœæ oferta i wysoka jakoœæ
20,3
25,7
ników, a wiêc równie¿ i koszty ich dzia³ania s¹ du¿o ni¿sze.
Presti¿ marki
8,0
16,4
Wyniki badañ znacznie siê od sieNowoczesna technologia
6,2
4,3
bie ró¿ni¹ dla ma³ych i du¿ych skleród³o: obliczenia w³asne na podstawie danych z badañ
pów, w przypadku wysokich umiejêtankietowych.
noœci personelu, jako formy walki
konkurencyjnej. Ponad 1/3 du¿ych sklepów deklaruje posiadanie personelu z wysokimi umiejêtnoœciami. Tymczasem ma³e sklepy nie doceniaj¹ tej formy zdobycia klienta, a jak wskazuj¹ zagraniczne
doœwiadczenia, jest to dobra baza dla budowy przez ma³e firmy swojej si³y rynkowej.
Du¿e sklepy dwa razy czêœciej wykorzystuj¹ w walce z konkurencj¹, presti¿ swojej marki. Ze
wzglêdu na du¿¹ skalê dzia³ania oraz szeroko stosowane dzia³ania promocyjne mog¹ one szybciej
i w ³atwiejszy sposób wykreowaæ swój pozytywny wizerunek na rynku.
Syntetyzuj¹c, dobór w³aœciwych instrumentów marketingowych powinien prowadziæ do uzyskania przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw handlowych nad innymi uczestnikami rynku, co
z kolei zapewnia wy¿sz¹ efektywnoœæ funkcjonowania jednostki handlowej. Dobieraj¹c narzêdzia
walki konkurencyjnej nale¿y mieæ na uwadze charakter przedsiêbiorstwa handlowego oraz to, w
jakim stopniu przyczyniaj¹ siê one do realizacji za³o¿onego celu.
Podsumowanie
Wzrastaj¹ca konkurencyjnoœæ w sferze polskiego handlu wymaga koncentrowania wysi³ków
przedsiêbiorstw handlowych na uzyskaniu przewagi rynkowej. Rosn¹cy potencja³ ekonomiczny
firm handlowych i wdra¿anie metod planowania strategicznego wywo³a³y potrzebê poszukiwania
skutecznych strategii konkurencji. Sukces ka¿dego przedsiêbiorstwa w nowych realiach rynkowych opiera siê na dobrze zdefiniowanej strategii konkurencji, która okreœla sposób osi¹gniêcia
trwa³ej przewagi konkurencyjnej.
Zakres wykorzystanych instrumentów walki konkurencyjnej jest zró¿nicowany w zale¿noœci
od wielkoœci sklepu. Badania wykaza³y, ¿e w odniesieniu do sklepów ma³ych zauwa¿a siê przede
wszystkim du¿y wp³yw lokalizacji placówek handlowych, które okreœlane s¹ mianem sklepów „po
s¹siedzku”. Wraz ze wzrostem powierzchni obserwuje siê wiêksze zaanga¿owanie w troskê o utrzymanie sta³ych klientów sklepu, co powi¹zane jest z regu³y z wy¿szymi kwalifikacjami personelu i
wiêkszym presti¿em marki.
530
Wies³aw Szopiñski, Wies³aw KuŸniar
Literatura
Drucker P.F. 1992: Innowacja i przedsiêbiorczoœæ. PWE, Warszawa, 42.
KuŸniarW., Hajduk G. 2002: Tendencje zmian w handlu detalicznym w Polsce i woj. podkarpackim na tle sieci
handlowej w Unii Europejskiej. Wyd. WSAiZ w Przemyœlu, Przemyœl, 18.
Pierœcionek Z. 1994: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa, 55.
Wrzosek W. 2002: Funkcjonowanie rynku. PWN, Warszawa.
Summary
In the paper there was taken an attempt to show the influence of marketing strategies on increasing competitiveness of trade enterprises. These issues were enriched by results of survey research conducted among owners
of retail units on the Podkarpacie area. The analyses point out, that trade enterprises creating competitive
advantage use a wide variety of marketing tools.
The conducted theoretical and empirical analysis enables stating, that the raised issues are extremely important
and actual. The characteristic of market economy is competitive struggle and it’s natural course cannot be stopped.
Entrepreneurs, who are not able to rise to a challenge will be out of a “game”, thus the only chance to survive is in
continuous adjusting to changing market needs and building stable competitive advantage.
Adres do korespondencji:
dr Wies³aw Szopiñski, dr Wies³awa KuŸniar
Uniwersytet Rzeszowski
Wydzia³ Ekonomii
ul. M. Æwikliñskiej 2
35-601 Rzeszów
tel. (0 17) 872 16 18
e-mail: [email protected], [email protected]
Download
Random flashcards
bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Create flashcards