wybrane instrumenty walki konkurencyjnej przedsiębiorstw
advertisement
526 Wies³aw Szopiñski, Wies³aw Kuniar STOWARZYSZENIE EKONOMISTÓW ROLNICTWA I AGROBIZNESU Roczniki Naukowe ● tom X ● zeszyt 3 Wies³aw Szopiñski, Wies³awa Kuniar Uniwersytet Rzeszowski w Rzeszowie WYBRANE INSTRUMENTY WALKI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIÊBIORSTW HANDLOWYCH NA PRZYK£ADZIE WOJ. PODKARPACKIEGO THE CHOSEN INSTRUMENTS OF COMPETITIVE ACTIVITES OF TRADE ENTERPRISES ON THE EXAMPLE OF PODKARPACKIE PROVINCE S³owa kluczowe: przedsiêbiorstwa handlowe, konkurencja, strategie, instrumenty Key words: trade enterprises, competition, strategies, instruments Synopsis. Opracowanie przedstawia rozwa¿ania dotycz¹ce dzia³añ konkurencyjnych przedsiêbiorstw. Zjawisko to zosta³o od strony empirycznej zaprezentowane na przyk³adzie wybranych firm handlowych dzia³aj¹cych na terenie województwa podkarpackiego. Wstêp Rewolucja w handlu przejawia siê zmian¹ struktury podmiotowej i przedmiotowej rynku, ale przede wszystkim powsta³o nowe, dot¹d nieznane zjawisko wolna konkurencja. Wp³ynê³a ona znacz¹co na zmianê zachowañ uczestników rynku, staj¹c siê zarówno zagro¿eniem, jak i wyzwaniem. Od drugiej po³owy lat 90. XX wieku nast¹pi³ w Polsce dynamiczny rozwój zagranicznych sieci handlowych, które wnios³y do polskiego handlu now¹ jakoæ, profesjonalne metody zarz¹dzania oraz inn¹ organizacjê pracy. O¿ywi³y one rynek, wprowadzaj¹c atrakcyjne metody sprzeda¿y zachêcaj¹ce do nabywania produktów i buduj¹c nowe rodzaje wiêzi z nabywcami. Rodzime przedsiêbiorstwa, aby przetrwaæ i rozwijaæ siê, musia³y dostosowaæ siê do nowych warunków konkurencji. Na konkurencyjnym rynku ¿adne przedsiêbiorstwo, bez wzglêdu na swój rodzaj i rozmiar, nie mo¿e liczyæ na sukces rynkowy, jeli nie stosuje marketingu. St¹d te¿ naturalnym nastêpstwem dokonuj¹cego siê w Polsce rozwoju systemu gospodarki narodowej jest szybko wzrastaj¹ce zainteresowanie marketingiem, zarówno jako dzia³alnoci¹ praktyczn¹ jak i dziedzin¹ wiedzy. Nowoczesny handel przybra³ w³anie orientacjê marketingow¹, w której g³ównym punktem odniesienia jest konsument. Odt¹d to on decyduje, co chce kupowaæ, gdzie i dlaczego. Zmiana oczekiwañ klientów i rozwój wartoci konsumpcyjnych stawiaj¹ nowe wymagania przedsiêbiorstwom, które s¹ nastawione na jak najlepsze zaspokajanie potrzeb, wymagañ, ¿yczeñ i oczekiwañ nabywców. Tak wiêc konsumenci stali siê wielkimi zwolennikami konkurencji, dziêki której zostali dostrze¿eni i docenieni przez przemys³ i handel. Konkurencja, stwarzaj¹c zagro¿enia dla byle jakiej dzia³alnoci produkcyjnej i handlowej, jest szans¹ dla przedsiêbiorczych, pomys³owych i twórczych producentów i kupców w lepszym wytwarzaniu i lepszym sprzedawaniu, od mniej pomys³owych i przedsiêbiorczych. Ci¹g³e przemiany w polskim handlu wzmagaj¹ intensywnoæ dzia³añ wszystkich przedsiêbiorstw, czyni¹c polski rynek coraz bardziej konkurencyjnym, co sprawia, ¿e poruszane problemy staj¹ siê wa¿ne i aktualne. Celem opracowania by³a analiza g³ównych narzêdzi konkurencji stosowanych przez przedsiêbiorstwa handlu detalicznego w województwie podkarpackim oraz okrelenie ich konkurencyjnoci wobec ci¹g³ych przeobra¿eñ w handlu. Badaniami empirycznymi w 2006 roku objêto 289 respondentów w³acicieli sklepów. By³y to firmy prowadz¹ce dzia³alnoæ na terenie województwa podkarpackiego, zarówno na obszarach miejskich, jak i wiejskich, na rynku artyku³ów spo¿ywczych i przemys³owych, zró¿nicowane pod wzglêdem bran¿y i lokalizacji. Wybrane instrumenty walki konkurencyjnej przedsiêbiorstw handlowych ... 527 Narzêdzia konkurencji w handlu Nasilaj¹ca siê konkurencja ze strony zagranicznych sieci handlowych wywo³uje wiêksze ni¿ w latach poprzednich zainteresowanie kooperacj¹ rodzimych firm handlowych. Wyrazem tego jest stopniowe prze³amywanie niechêci i obaw zwi¹zanych z t¹ form¹ rozwoju i tworzenie zwi¹zków integracyjnych zró¿nicowanych ze wzglêdu na rodzaj i poziom niezale¿noci. Z perspektywy czasu, mo¿na obserwowaæ ewolucjê zwi¹zków integracyjnych. Obecnie, wprawdzie jeszcze w niewielkim stopniu w województwie podkarpackim, pojawiaj¹ siê nowe, bardziej sformalizowane, a zarazem i efektywniejsze formy wspó³pracy, których przyk³adem s¹ grupy zakupowe b¹d ³añcuchy hurtowe. Wzrastaj¹ca konkurencyjnoæ w sferze polskiego handlu wymaga koncentrowania wysi³ków przedsiêbiorstw handlowych na uzyskaniu przewagi rynkowej. W tej sytuacji kluczowym zagadnieniem w konkurowaniu firm handlowych jest opracowanie zestawu narzêdzi przewagi konkurencyjnej, których wykorzystanie jest warunkiem przetrwania i rozwoju firmy [Drucker 1992]. Zaostrzaj¹ca siê walka konkurencyjna pomiêdzy ró¿nymi przedsiêbiorstwami handlowymi wymaga celowego i zintegrowanego kszta³towania us³ugi handlowej za pomoc¹ zespo³u narzêdzi, do których zalicza siê: lokalizacjê obiektu handlowego, towar, rozumiany jako okrelona oferta asortymentowa, mar¿ê, jako cenê us³ugi handlowej, a zarazem komponent powi¹zany z polityk¹ zakupu i cenami towarów, technologiê, obejmuj¹c¹ zestaw dzia³añ tworz¹cych techniczno-organizacyjne warunki sprzeda¿y, promocjê, obejmuj¹c¹ metody i rodki porozumiewania siê przedsiêbiorstwa z dostawcami i odbiorcami towarów. Wyodrêbnienie ró¿nych instrumentów wykorzystywanych w procesach rywalizacji miêdzy podmiotami rynku jest podstaw¹ wyró¿nienia kilku rodzajów konkurencji, a mianowicie konkurencji: cenowej, której podstawê stanowi¹ kszta³towanie i zmiany cen oraz stosowanie wzglêdem nabywców innych bodców materialnej motywacji, pozacenowej, która oparta jest na wykorzystywaniu i zmianach innych instrumentów konkurencji, tj.: jakociowej zwi¹zanej z charakterystyk¹ produktu (i jej zmianami), a tak¿e us³ug towarzysz¹cych i szeroko rozumianej dystrybucji jako instrumentu konkurencji, informacyjnej zwi¹zanej z wykorzystaniem reklamy jako instrumentu konkurencji [Wrzosek 2002]. Cenowe narzêdzia walki konkurencyjnej, przyjmuj¹ z regu³y postaæ obni¿ek cen wszystkich lub wybranych towarów. Do innych form nale¿¹ rabaty ilociowe dla sta³ych klientów lub przyznawanie premii rzeczowych. Detalici adresuj¹cy swoj¹ ofertê do nabywców o wysokich dochodach nie konkuruj¹ przez obni¿anie cen, a wrêcz przeciwnie ustalaj¹ ceny na stosunkowo wysokim, presti¿owym poziomie, oferuj¹c w zamian wysoki poziom us³ugi handlowej. Do pozacenowych rodków konkurowania nale¿y kszta³towanie produktu i promocja. Detalici maj¹ na ogó³ ograniczone mo¿liwoci okrelania materialnych cech produktów i ich opakowañ z wyj¹tkiem przypadków, kiedy s¹ oni integratorami rynku. Do rodków z zakresu kszta³towania produktu, które znajduj¹ zastosowanie na szczeblu detalu, nale¿y kszta³towanie asortymentu, wiadczenie us³ug przy- i posprzeda¿nych. Dzia³alnoæ promocyjna detalistów ma na celu poinformowanie o atrakcyjnoci zakupu i zachêcenie do nabywania towaru w ich placówkach. W promocji porednik pos³uguje siê mark¹ swojego punktu sprzeda¿y, niekiedy detalici nadaj¹ w³asn¹ markê sprzedawanym przez siebie produktom; na rzecz marki podejmuj¹ dzia³ania promocyjne. Czêsto porednicy, zachêcaj¹c do odwiedzenia w³asnych placówek, mog¹ pos³ugiwaæ siê w promocji znanymi markami producentów sprzedawanych przez siebie towarów. Dzia³ania promocyjne s¹ te¿ czasem podejmowane wspólnie przez producentów i poredników, niekiedy te¿ porednicy s¹ kana³ami przekazu materia³ów promocyjnych dostarczanych przez producentów [Drucker 1992]. Pomylne zastosowanie innych wa¿nych elementów marketingu, takich jak drobiazgowo zaplanowany asortyment, kompetentni sprzedawcy, pomys³owe kampanie reklamowe, wyszukany wystrój wnêtrz oraz trafna polityka cen, nie wystarcz¹, jeli lokalizacja oka¿e siê nieatrakcyjna. 528 Wies³aw Szopiñski, Wies³aw Kuniar Do rodków konkurencji stosowanych przez ogniwa dystrybucji zalicza siê nie tylko lokalizacjê, ale równie¿ sposób jej kszta³towania, np. czas otwarcia placówek oraz tworzenie klimatu miejsca sprzeda¿y (wystrój wnêtrza i przygotowanie personelu), a tak¿e rozmieszczenie towarów w sklepie. Na pojêcie merchandisingu sk³ada siê wiele z wymienionych dzia³añ. Strategia merchandisingu to czêæ sk³adowa dzia³añ marketingowych, najczêciej definiowana jako planowanie dzia³alnoci, której celem jest wprowadzenie na rynek odpowiedniego towaru w odpowiednim miejscu, we w³aciwym czasie, w odpowiedniej iloci i po odpowiedniej cenie [Piercionek 1994]. Rzadziej okrela siê strategiê merchandisingu jako dzia³alnoæ zwi¹zan¹ ze stymulowaniem sprzeda¿y przy u¿yciu innych form ni¿ reklama czy public relations. Inaczej mówi¹c, strategia merchandisingu stanowi zespó³ technik u³atwiaj¹cych sprzeda¿ produktów w sklepie. Decyzje w zakresie merchandisingu dotycz¹ miejsca ekspozycji towaru, jego widocznoci wród innych towarów, liczby opakowañ na pó³ce sklepowej, promocji w miejscu sprzeda¿y. Dzia³ania merchandisingowe u³atwiaj¹ detalistom osi¹ganie wymienionych celów: wielkoci i wartoci obrotu, zaplanowanej rentownoci sprzeda¿y, utrzymania lub ukszta³towania po¿¹danego wyobra¿enia nabywców (image) o firmie. Do dzia³añ tych mo¿na zaliczyæ ustalanie struktury programu handlowego, okrelanie liczby dzia³ów towarów i ich powierzchni, dokonywanie podzia³u powierzchni sprzeda¿owej miêdzy grupy produktów i produkty, uwzglêdniaj¹c frontowe powierzchnie opakowañ, wybór sposobu rozmieszczenia produktów na pólkach, badanie rentownoci produktów i ich grup [Kuniar, Hajduk 2002]. Szczególnie popularn¹ form¹ walki konkurencyjnej w ostatnich latach jest wysoka jakoæ obs³ugi klienta. Podobnie jak w marketingu us³ug, tak¿e w handlu podkrela siê wiod¹c¹ rolê czynnika ludzkiego, którego jakoæ jest oceniana przez pryzmat szeroko rozumianej obs³ugi klienta. Wobec nasilaj¹cej siê konkurencji, o sukcesie wspó³czesnego przedsiêbiorstwa handlowego mo¿e zdecydowaæ profesjonalizm i uprzejmoæ pracowników po³¹czone ze zindywidualizowanym podejciem do klienta. W cis³ym zwi¹zku z podnoszeniem standardów jakoci obs³ugi klienta pozostaje rozwój i udoskonalanie reklamy oraz promocji. W powszechnym u¿yciu s¹ tradycyjne formy dzia³añ promocyjnych promocje cenowe, gry oraz konkursy, sprzeda¿ sezonowa. Pomimo jednak spektakularnego nasilania dzia³añ promocyjnych, podstawowym medium komunikacji przedsiêbiorstwa detalicznego z klientem, pozosta³ sam sklep. Sukcesy wiêkszoci firm detalicznych wynikaj¹ z wysokich walorów przestrzennych, atmosfery, wizerunku oraz wyró¿niaj¹cego siê charakteru punktów sprzeda¿y. Formy walki konkurencyjnej w badanych jednostkach Konkurencja miêdzy sprzedawcami mo¿e przybieraæ ró¿ne formy. Kszta³tuj¹ siê one pod wp³ywem istniej¹cych form rynku oraz stopnia jego doskona³oci, który z kolei decyduje o stopniu doskona³oci konkurencji. Podstawowe formy walki konkurencyjnej stosowane przez w³acicieli badanych sklepów przedstawia tabela 1. Za najwa¿niejsz¹ formê walki konkurencyjnej, ankietowane firmy uzna³y szczególn¹ troskê o sta³ych klientów sklepu. Równie¿ do konkurencji cenowej przedsiêbiorstwa przywi¹zuj¹ du¿e znaczenie, czêsto eksponuj¹c ten czynnik bardziej, ni¿ elemenTabela 1. G³ówne instrumenty walki konkurencyjnej stosowane prz ez badane prz edsiêbiorstwa [% ] Ogó³em B ardz o w a¿ ny Wa¿ ny Mniej w a¿ ny Troska o sta³ych klientów sklepu Wysz cz ególnienie 66,8 20,9 26,1 19,8 Korzystne ceny i warunki p³atnoci 56,5 30,8 17,0 8,7 Korzystna lokalizacja 51,4 18,2 19,8 13,4 Wysokie umiejêtnoci personelu 28,1 4,7 5,5 17,8 Unikalna oferta i wysoka jakoæ 23,3 10,3 7,5 5,5 Niskie koszty dzia³alnoci 22,1 3,5 7,9 10,7 Intensywne dzia³ania promocyjne 20,5 12,5 4,0 4,0 Presti¿ marki 12,6 1,6 5,1 5,9 6,7 1,2 1,6 3,9 Nowoczesna technologia ród³o: obliczenia w³asne na podstawie danych z badañ ankietowych. Wybrane instrumenty walki konkurencyjnej przedsiêbiorstw handlowych ... 529 ty jakociowej konkurencji, np. poziom obs³ugi, zakres us³ug. Wynika to z chêci przyci¹gniêcia jak najwiêkszego grona lojalnych klientów i zapobiegniêcia ich utracie. Naj³atwiej to zrobiæ kusz¹c ich atrakcyjn¹ cen¹. Nale¿y pamiêtaæ, ¿e koszty zdobycia nowego nabywcy znacznie przewy¿szaj¹ koszty utrzymania dotychczasowego, dlatego stali klienci ciesz¹ siê zindywidualizowan¹ obs³ug¹. Ponad po³owa w³acicieli sklepów, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, wybiera korzystn¹ lokalizacjê. Z kolei, najmniej respondentów uzna³o za bardzo wa¿n¹ formê walki z konkurentami nowoczesn¹ technologiê oraz presti¿ marki, co wskazuje na wykorzystywanie g³ównie nieskomplikowanych i niewymagaj¹cych du¿ych nak³adów, form walki konkurencyjnej. G³ówne formy walki konkurencyjnej stosowane przez ma³e i du¿e skleTabela 2. G³ów ne instrumenty w alki konkurencyjnej py s¹ podobne, niemniej jednak ró¿stosow ane prz ez ma³e i du¿ e sklepy [% ] ny jest zakres i skala ich wykorzystaWysz cz ególnienie R odz aj sklepu nia (tab. 2). Prawie 1/3 ma³ych sklesklep sklep do pów uwa¿a za swój atut w walce kon2 2 p o w y¿ ej 50 m 50 m kurencyjnej, niskie koszty dzia³alnoTroska o sta³ych klientów 63,7 69,3 ci w przeliczeniu na 1 m2 powierzchni Korzystne ceny i warunki p³atnoci 55,7 57,1 sprzeda¿owej, podczas gdy podobnego zdania jest tylko co pi¹ty w³aciKorzystna lokalizacja 54,9 48,6 ciel du¿ego sklepu. Wynika to z fakNiskie koszty dzia³alnoci 29,2 16,4 tu, ¿e ma³e sklepy dzia³aj¹ na mniejsz¹ Wysokie umiejêtnoci personelu 21,2 33,6 skalê, dysponuj¹ mniejszymi lokalaIntensywne dzia³ania promocyjne 21,2 20,0 mi, zatrudniaj¹ mniejsz¹ liczbê pracowUnikalnoæ oferta i wysoka jakoæ 20,3 25,7 ników, a wiêc równie¿ i koszty ich dzia³ania s¹ du¿o ni¿sze. Presti¿ marki 8,0 16,4 Wyniki badañ znacznie siê od sieNowoczesna technologia 6,2 4,3 bie ró¿ni¹ dla ma³ych i du¿ych skleród³o: obliczenia w³asne na podstawie danych z badañ pów, w przypadku wysokich umiejêtankietowych. noci personelu, jako formy walki konkurencyjnej. Ponad 1/3 du¿ych sklepów deklaruje posiadanie personelu z wysokimi umiejêtnociami. Tymczasem ma³e sklepy nie doceniaj¹ tej formy zdobycia klienta, a jak wskazuj¹ zagraniczne dowiadczenia, jest to dobra baza dla budowy przez ma³e firmy swojej si³y rynkowej. Du¿e sklepy dwa razy czêciej wykorzystuj¹ w walce z konkurencj¹, presti¿ swojej marki. Ze wzglêdu na du¿¹ skalê dzia³ania oraz szeroko stosowane dzia³ania promocyjne mog¹ one szybciej i w ³atwiejszy sposób wykreowaæ swój pozytywny wizerunek na rynku. Syntetyzuj¹c, dobór w³aciwych instrumentów marketingowych powinien prowadziæ do uzyskania przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw handlowych nad innymi uczestnikami rynku, co z kolei zapewnia wy¿sz¹ efektywnoæ funkcjonowania jednostki handlowej. Dobieraj¹c narzêdzia walki konkurencyjnej nale¿y mieæ na uwadze charakter przedsiêbiorstwa handlowego oraz to, w jakim stopniu przyczyniaj¹ siê one do realizacji za³o¿onego celu. Podsumowanie Wzrastaj¹ca konkurencyjnoæ w sferze polskiego handlu wymaga koncentrowania wysi³ków przedsiêbiorstw handlowych na uzyskaniu przewagi rynkowej. Rosn¹cy potencja³ ekonomiczny firm handlowych i wdra¿anie metod planowania strategicznego wywo³a³y potrzebê poszukiwania skutecznych strategii konkurencji. Sukces ka¿dego przedsiêbiorstwa w nowych realiach rynkowych opiera siê na dobrze zdefiniowanej strategii konkurencji, która okrela sposób osi¹gniêcia trwa³ej przewagi konkurencyjnej. Zakres wykorzystanych instrumentów walki konkurencyjnej jest zró¿nicowany w zale¿noci od wielkoci sklepu. Badania wykaza³y, ¿e w odniesieniu do sklepów ma³ych zauwa¿a siê przede wszystkim du¿y wp³yw lokalizacji placówek handlowych, które okrelane s¹ mianem sklepów po s¹siedzku. Wraz ze wzrostem powierzchni obserwuje siê wiêksze zaanga¿owanie w troskê o utrzymanie sta³ych klientów sklepu, co powi¹zane jest z regu³y z wy¿szymi kwalifikacjami personelu i wiêkszym presti¿em marki. 530 Wies³aw Szopiñski, Wies³aw Kuniar Literatura Drucker P.F. 1992: Innowacja i przedsiêbiorczoæ. PWE, Warszawa, 42. KuniarW., Hajduk G. 2002: Tendencje zmian w handlu detalicznym w Polsce i woj. podkarpackim na tle sieci handlowej w Unii Europejskiej. Wyd. WSAiZ w Przemylu, Przemyl, 18. Piercionek Z. 1994: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa, 55. Wrzosek W. 2002: Funkcjonowanie rynku. PWN, Warszawa. Summary In the paper there was taken an attempt to show the influence of marketing strategies on increasing competitiveness of trade enterprises. These issues were enriched by results of survey research conducted among owners of retail units on the Podkarpacie area. The analyses point out, that trade enterprises creating competitive advantage use a wide variety of marketing tools. The conducted theoretical and empirical analysis enables stating, that the raised issues are extremely important and actual. The characteristic of market economy is competitive struggle and its natural course cannot be stopped. Entrepreneurs, who are not able to rise to a challenge will be out of a game, thus the only chance to survive is in continuous adjusting to changing market needs and building stable competitive advantage. Adres do korespondencji: dr Wies³aw Szopiñski, dr Wies³awa Kuniar Uniwersytet Rzeszowski Wydzia³ Ekonomii ul. M. Æwikliñskiej 2 35-601 Rzeszów tel. (0 17) 872 16 18 e-mail: [email protected], [email protected]
