Podręcznik dla menedżerów
advertisement
Jak efektywnie zarządzać zespołem pracowników? PODRĘCZNIK DLA MENEDŻERÓW Niniejszy podręcznik powstał w ramach Projektu „PI Wyzwalanie przedsiębiorczości i zaangażowania pracowników- INTERNALIZATOR”, na podstawie warsztatów z zakresu budowania relacji z Klientami oraz organizacji pracy i zarządzania czasem przeprowadzonych wśród koordynatorów firmy Konica Minolta Business Solutions w celu zebrania informacji, studiów przypadku, weryfikacji wiedzy formalnej z praktyką pracy. Podręcznik powstał w okresie V – VI 2013 i został opracowany przez zespół Konica Minolta Business Solutions zespół PwC Polska. ŻYCZYMY PRZYJEMNEJ LEKTURY! ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM WYZWANIE Skąd czerpać wiedzę, czego pracownik od nas potrzebuje? Jak skutecznie motywować pracowników? Jak postępować, gdy musimy przekazać pracownikowi negatywną informację zwrotną? ODPOWIEDŹ • • • • Poznaj, jak wspierać pracowników w zależności od ich poziomu kompetencji i zaangażowania Naucz się, delegować zadania Poznaj dobre praktyki motywowania Naucz się, skutecznie przeprowadzać rozmowę feedbackową Jak dobierać styl zarządzania s. 11 Schemat rozmowy feedbackowej s. 20 „Wierzę, że jeśli pokażesz ludziom problemy i wskażesz ich rozwiązania, to pobudzisz ich do działania.” ~ Bill Gates, szef Microsoft Czy ten rozdział jest dla mnie? 1 Potrafię skutecznie motywować podległych pracowników 2 Dobrze radzę sobie z przekazywaniem informacji zwrotnej, także negatywnej 3 Potrafię delegować zadania tak, by skutecznie rozwijać podległych pracowników TAK TAK TAK Jeśli odpowiedziałeś „NIE” na przynajmniej jedno z pytań, to zapoznaj się z tym rozdziałem. NIE NIE NIE 3 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM DLACZEGO WARTO DOSKONALIĆ UMIEJĘTNOŚCI ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM? Darek, przełożony Piotra, zastanawiał się, co jest najważniejsze w pracy Koordynatora. Doszedł do wniosku, że kluczowa jest dla niego umiejętność zarządzania zespołem. Po chwili zastanowienia wypisał poniższe stwierdzenia. Zobacz, czy się z nimi zgadzasz? Umiem zarządzać zespołem, więc… Nie rozwijam swoich umiejętności zarządzania zespołem, zatem.. …mogę właściwie dostosować narzędzia motywujące do potrzeb każdego pracownika …nie rozumiem, dlaczego to co odpowiada jednym pracownikom, demotywuje pozostałych …wspieram oraz buduję dobrą atmosferę w zespole, pełną zaufania i chęci współpracy …nie potrafię zbudować relacji z pracownikiem tak, aby darzył mnie on zaufaniem …potrafię przekazywać negatywne informacje zwrotne, nie urażając ani nie demotywując pracowników …pracownicy nie przyjmują ode mnie nawet konstruktywnej krytyki …mój zespół osiąga lepsze wyniki w pracy, gdyż sprawnie deleguję zadania …mój zespół nie jest zgrany i nie rozwiązuje problemów wspólnie ? Zastanów się: Na ile potrafisz indywidualnie dostosować do każdego pracownika sposób, w jaki go motywujesz oraz wspierasz? Czy Twoi pracownicy ufają Ci i traktują Cię jako autorytet? W jakim zakresie wykorzystujesz kompetencje Twoich pracowników i skutecznie delegujesz im zadania? 4 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM ROLA KOORDYNATORA Darek postanowił wypisać wszystkie zadania Koordynatora , które łączą się z zarządzaniem zespołem. Zastanów się, które z tych zadań są priorytetowe? Koordynator pracuje ze zdalnym zespołem, co stawia przed nim wiele dodatkowych wyzwań: ROLA KOORDYNATORA Wyznaczanie celów i tworzenie planów działania brak bezpośredniej interakcji utrudnia zbudowanie pełnej zaufania relacji mniejsza możliwość kontroli sprawia, że obawy odnośnie wywiązywania się z zadań rosną praca zdalna wymaga wyższych umiejętności obsługi nowoczesnych kanałów komunikacyjnych Rozwijanie kompetencji zespołu Koordynowanie Monitorowanie (kontrola, ocena, feedback) Organizacja pracy zespołu Budowanie zmotywowanego zespołu Doświadczenie uczy, że: Rozwijanie pracowników oraz ich zaufanie do pracodawcy i przełożonego są kluczowe, by poziom ich zaangażowania był wysoki. Pracownicy, którzy nie ufają swoim przełożonym, częściej doświadczają nadmiernej presji oraz odczuwają zdecydowanie wyższy poziom stresu. 5 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM KOORDYNATOR AUTORYTETEM Aby było możliwe skuteczne motywowanie oraz rozwijanie podwładnych, Koordynator powinien być przez nich postrzegany jak autorytet. Zobacz, jak postępować, a czego wystrzegać się, by być autorytetem. ? Co buduje autorytet? Co go podważa? Indywidualne, sprawiedliwe i partnerskie traktowanie pracowników Unikanie odpowiedzialności, spychanie obowiązków Okazywanie szacunku, chwalenie Nierealne, zbyt wysokie oczekiwania wobec pracowników Uważne słuchanie oraz otwartość na opinie, uwagi, problemy Uprzedzenia w stosunku do pracowników, niesprawiedliwe traktowanie Służenie pomocą w trudnych sytuacjach Brak czasu na wsparcie oraz wysłuchanie pracowników Stawianie wymagań, dbanie o rozwój, konstruktywna i słuszna krytyka Krytykowanie w obecności innych, brak pomocy w przezwyciężaniu trudności Oceniając, opieranie się na faktach oraz weryfikowanie, jakie były prawdziwe wydarzenia Nie dotrzymywanie obietnic, kłamanie, bycie podatnym na opinie innych Zastanów się: Na ile starasz się być autorytetem i dawać przykład podwładnym w codziennej pracy? Aby umieć wysłuchać pracowników oraz poznać, na czym im najbardziej zależy, przeczytaj blok Podręcznika dla pracowników poświęcony aktywnemu słuchaniu. 6 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE (1/4) Darek ma świadomość, że w zależności od stojącego przed pracownikiem zadania, oczekuje on od niego odmiennego wsparcia. Ta sama osoba może być ekspertem i chcieć działać samodzielnie w jednej dziedzinie oraz potrzebować wsparcia w innej. Darek postanowił poznać głębiej metodę zarządzania sytuacyjnego, wyróżniającą 4 podstawowe style zarządzania, które należy stosować zamiennie, w zależności od potrzeb pracowników. DWA RODZAJE ZACHOWAŃ WSPIERAJĄCYCH INSTRUKTAŻOWE – planowanie, wyznaczanie celów, nauczanie (instruowanie, demonstrowanie), nadzorowanie, rozliczanie z wykonania RELACYJNE – słuchanie, pomaganie w rozwiązywaniu problemów, wyjaśnienie, zachęcanie, motywowanie CZTERY STYLE ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI ZACHOWANIA RELACYJNE WSPIERANIE COACHING pytanie, słuchanie wyjaśnianie proszenie o feedback chwalenie, zachęcanie współpracowanie dawanie i otrzymywanie feedbacku docenianie DELEGOWANIE INSTRUOWANIE okazywanie zaufania i uznania planowanie stawianie wyzwań sprawdzanie dawanie odpowiedzialności dawanie feedbacku uczenie ZACHOWANIA INSTRUKTAŻOWNE Doświadczenie uczy, że: Zarządzanie sytuacyjne, opracowane w latach 70 przez Kena Blancharda i Paula Herseya, jest do dziś jednym z najskuteczniejszych i najpopularniejszych modeli przywództwa. Jego stosowanie przekłada się na wzrost zaangażowania wśród pracowników, lepsze osiąganie przez zespoły celów biznesowych oraz mniejszą fluktuację pracowników. 7 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE (2/4) Skuteczne wspieranie polega na umiejętnym dobieraniu oraz łączeniu ze sobą czterech stylów zarządzania. Aby dobrze zdiagnozować potrzebę pracownika, należy ocenić poziom jego kompetencji oraz zaangażowania. Wyróżniono cztery podstawowe etapy rozwoju pracownika. Na kolejnych slajdach znajdziesz opis każdego z nich, a na stronie 12 dowiesz się więcej o tym, kiedy i jak łączyć różne style zarządzania. DWA WYMIARY ANALIZY PRACOWNIKA KOMPTETENCJA – poziom wiedzy i umiejętności + doświadczenie ZAANGAŻOWANIE – chęć wykonania zadania + pewność siebie ETAPY ROZWOJU PRACOWNIKA Pewny siebie ekspert Skuteczny lecz ostrożny wykonawca Świadomy problemów uczeń Entuzjastyczny początkujący ? KOMPETENCJA ZAANGAŻOWANIE STYL ZARZĄDZANIA Wysoki poziom kompetencji Wysokie zaangażowanie DELEGOWANIE Średni / wysoki poziom kompetencji Poziom zaangażowania mocno się wacha WSPIERANIE Niski/ średni poziom kompetencji Mniejszy poziom zaangażowania COACHING Niski poziom kompetencji Wysokie zaangażowanie INSTRUOWANIE Zastanów się: Ile czasu po dołączeniu do Twojego zespołu potrzebuje nowy pracownik, abyś mógł go nazwać skutecznym, lecz ostrożnym wykonawcą? Ilu z Twoich pracowników nazwałbyś pewnymi siebie ekspertami? 8 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE (3/4) Entuzjastyczny początkujący Jaki jest? pełen entuzjazmu i energii umie przewidzieć problemy w realizowanych zleceniach zależy mu, aby się wykazać, udowodnić swoją wartość często sprawia wrażenie zniechęconego, bez motywacji do działania optymistyczny – nie widzi ryzyk i zagrożeń, nie potrafi przewidzieć problemów łatwo się denerwuje, czasami czuje się przytłoczony obowiązkami zadaje podstawowe pytania, czym może wprowadzić w zdumienie innych umie wykazać się kompetencją, ale ciągle wymaga wsparcia doceniaj zaangażowanie widząc brak motywacji do wykonania zadania, wyjaśnij, dlaczego jest ono ważne określaj cel zadania, stosując metodę SMART Jak z nim postępować? Świadomy problemów uczeń stwórz plan działania i nadzoruj jego wykonanie wyjaśniaj wątpliwości, sprawdzaj rozumienie udzielaj na bieżąco informacji zwrotnej (co idzie dobrze, co jest do poprawy). doceniaj sukcesy, starania, twórcze błędy, krytykuj ze szczególną wrażliwością zapewniaj o swoim wsparciu i dostępności, pomagaj rozwiązywać problemy stale rozwijaj umiejętności Doświadczenie uczy, że: Entuzjastyczni początkujący wymagają największego nadzoru, gdyż nie są świadomi swojej niewiedzy – są przekonani, że do dobrego wykonywania pracy wystarczą kompetencje, z którymi przychodzą. Świadomi problemów uczniowie są wyjątkowo wrażliwi na popełniane przez siebie błędy – zapewniaj ich, że pomyłki są częścią procesu uczenia się, przez którą każdy musi przejść. 9 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE (4/4) Skuteczny lecz ostrożny wykonawca posiada kompetencje do samodzielnego działania Jaki jest? Jak z nim postępować? Jest niepewny siebie oraz swoich możliwości, woli zachowywać ostrożność Pewny siebie ekspert wykonuje zadania samodzielnie i może uczyć innych jest pewny siebie i zna swoją wartość jego poziom zaangażowania często się zmienia – najmniejsze niepowodzenia go zniechęcają wykazuje inicjatywę, proponuje usprawnienia sposobu wykonywania zadań okazuj zaufanie – pokazuj, że wierzysz w jego możliwości wykorzystuj okazje, by okazywać mu pełne zaufanie, pytaj o opinie, proś o rady chwal, doceniaj, reaguj na prośby, inspiruj pomysłami pozwalaj działać samodzielnie, niech sam tworzy plan działania, zwiększaj odpowiedzialność dodawaj mu wiary w siebie, przypominając o jego sukcesach powoli podnoś poprzeczkę, pozwalaj na większą samodzielność często okazuje zadowolenie z pracy i zaangażowanie stawiaj wyzwania dawaj okazje do rozwoju innych (coaching, szkolenie innych pracowników). Doświadczenie uczy, że: Skuteczny, lecz ostrożny wykonawca nie jest jeszcze pewny siebie, dlatego raczej woli konfrontować swoje pomysły z kolegami niż z przełożonym – zadbaj by miał do tego okazję. Pewnego siebie eksperta poznasz po tym, że inni traktują go jak autorytet, radzą się go w trudnych sytuacjach i są ciekawi jego opinii. 10 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM ĆWICZENIE - „JAK DOBRAĆ STYL ZARZĄDZANIA?” Umiejętne wspieranie pracownika wymaga dostosowywania stylu zarządzania do jego potrzeb. Czasami trzeba korzystać z dwóch stylów jednocześnie. Zobacz, jak znaleźć najwłaściwszy sposób. KROK 1. Odpowiedz na 4 pytania. 1. Czy pracownik posiada kompetencje potrzebne do wykonania konkretnego zadania? 2. Czy pracownik posiada inne kompetencje, które może wykorzystać w realizacji tego zadania? 3. Czy pracownik jest zmotywowany? 4. Czy pracownik jest pewny siebie? KROK 2. Dobierz odpowiedni styl zarządzania, np.: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 4 razy NIE -> coaching NIE + 3 razy TAK -> instruowanie + coaching 2 razy TAK + 2 razy NIE -> wspieranie TAK, NIE, TAK, NIE -> wspieranie + coaching TAK, TAK, NIE, TAK -> wspieranie + delegowanie 4 razy TAK -> delegowanie KROK 3. Oceń według 4 pytań z Kroku 1 Twoich pracowników. Jakiego typu wsparcie będziesz stosował najczęściej? ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. ? Zastanów się: Jakie źródła informacji możesz wykorzystać, by prawidłowo ocenić poziom kompetencji Twoich pracowników? A w jaki sposób ocenić ich poziom zaangażowania? Czy Twoim zdaniem etapy rozwoju pracownika przedstawione w Teorii Zarządzania Sytuacyjnego dobrze opisują etapy rozwoju specjalisty obsługi technicznej? Czy wprowadził byś jakąś zmianę? 11 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – JAK MOTYWOWAĆ? Niektórzy przełożeni obawiają się chwalić podwładnych, myśląc, że w ten sposób zmniejszą się ich chęć do rozwoju. Doświadczenie uczy, że uznanie innych, poczucie bycia szanowanym oraz przynależność do zespołu jest z punktu widzenia pracownika bezcenną nagrodą. Poznaj i stosuj dobre praktyki motywowania. DOBRE PRAKTYKI MOTYWOWANIA Okaż, że jednakowo interesujesz się każdym z pracowników Powierzaj pracownikom odpowiedzialne zadania, wyznaczaj ambitne, ale i realne cele Pamiętaj o częstej i konstruktywnej informacji zwrotnej Chwal pracowników przed całym zespołem, dziękuj za dobrze zrobioną pracę Szczególne osiągnięcia uczcij w wyjątkowy sposób Angażuj się w realizację pomysłów podwładnych, gdy uznasz, że są one wartościowe Organizuj zebrania zespołu, na których przekazuj wszystkie ważne informacje, w szczególności te o zmianach Pytaj o zdanie, konsultuj z zespołem rozwiązywanie problemów Znajdź czas na wspólną poranną kawę z zespołem Integruj zespół, organizuj wspólne wyjścia, wyznaczaj wspólne cele Uczcij ważne rocznice oraz urodziny podwładnych ? Zastanów się: W jaki sposób nagradzasz ponadstandardowe osiągnięcia Twoich podwładnych? Czy umiesz sprawić, by poczuli się w docenieni w szczególny sposób? Chwaląc, mów o zachowaniu, nie oceniaj osoby, np. zamiast „Wspaniale prowadzisz szkolenia”, powiedz: „Kiedy w zeszłym tygodniu prowadziłeś szkolenie z Klientem, bardzo szczegółowo opisałeś zalety naszych produktów. Bardzo mi się to podobało.” 12 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TY PODEJMUJESZ DECYZJĘ PRACOWNIK PODEJMUJE DECYZJĘ TEORIA – 6 STOPNI DELEGOWANIA ZADAŃ HARVEYA SHERMANA Delegowanie to dzielenie się odpowiedzialnością i uprawnieniami decyzyjnymi z podwładnymi. W ten sposób przełożony rozwija swoich pracowników, sprawia, że są pewniejsi siebie, a zarazem sam ma czas, by skoncentrować się na najważniejszych zadaniach. Poznaj 6 stopni delegowania zadań, w zależności od kompetencji pracownika i zaufania przełożonego do niego. SCHEMAT ROZMOWY DELEGUJĄCEJ STOPIEŃ POLECENIE DLA PRACOWNIKA 1 Działaj! Dalszy kontakt ze mną nie jest potrzebny. 2 Działaj! Powiadom mnie, co zrobiłeś. 3 Zbadaj problem i powiadom mnie, co zamierzasz zrobić. Zrób to, chyba że nie wyrażę zgody. 1. Przedstaw, co jest do zrobienia, dlaczego i jaki rezultat należy osiągnąć 2. Wytłumacz, dlaczego wybrałeś tę osobę do realizacji tego zadania Zbadaj problem i powiadom mnie, co zamierzasz zrobić. Poczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę. 3. Poinformuj o stanie 4 4. Określ dostępność 5 Zbadaj problem, przedstaw możliwe sposoby działania, wskaż argumenty za i przeciw oraz zarekomenduj do mojej akceptacji ten, który wydaje Ci się najlepszy. 6 Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie zebrane informacje. Ja podejmę decyzję, co należy zrobić. zaawansowania zadania zasobów 5. Zaznacz granice uprawnień 6. Uzgodnij terminy 7. Zadeklaruj Twoją dostępność Doświadczenie uczy, że: Nie należy delegować zadań związanych z zarządzaniem pracownikami, np. przekazywania informacji zwrotnej, a także tych, które są ryzykowne, powstały w sytuacji kryzysowej lub są objęte tajemnicą. Kiedy delegujesz pracownikom zadania, pamiętaj o metodzie wyznaczanie celów SMART, opisanej w bloku 6 Podręcznika dla pracowników. 13 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM WZIĘTE Z ŻYCIA – JAK EFEKTYWNIE WSPIERAĆ SWOICH PRACOWINIKÓW (1/2) Rozwijanie kompetencji zespołu jest jedną z priorytetowych ról Koordynatora. Poznaj, w jaki sposób reagować, gdy podwładni proszą Cię o wsparcie albo sam zauważasz, że jest to konieczne, na przykładzie Darka i jego podwładnego – Piotra. PIOTR DAREK „Chciałbym być bardziej samodzielny w budowaniu relacji z Klientem. Zależy mi, by móc samemu prowadzić choć jednego z nich bez Twojej pomocy.” „Cieszy mnie Twoja inicjatywa, myślę, że to dobry pomysł. W budowaniu relacji najważniejsze jest indywidualne podejście do każdego Klienta. Z niektórymi trzeba utrzymywać bardziej przyjacielskie relacje, inni cenią sobie profesjonalizm. Przeanalizuj Klienta BCX i przedstaw mi Twój plan działania w stosunku do niego. Czy wiesz, co ceni on sobie z naszych usługach najbardziej? Może Ci w tym pomóc typologia klientów, którą znajdziesz w Podręczniku do autoszkolenia. Na początek nie podejmuj działań bez mojej zgody. Stopniowo będę dawał Ci coraz więcej samodzielności.” „Nie mam czasu wypełniać całej dokumentacji w ciągu dnia pracy. Przez to często muszę pracować dłużej. Czy nie możemy wypełniać dokumentacji raz na tydzień, gdy mamy akurat wolniejszą chwilę?” „Piotrze, wiesz jak ważna dla nas jest ta dokumentacja. Jeśli nie będziesz wypełniać jej w dniu wizyty, na pewno zapomnisz o wielu szczegółach. Przeanalizujmy Twój dzień pracy przy pomocy matrycy Eisenhovera. Dokumentacja jest priorytetem, dlatego traktuj ją jako zadanie ważne i pilne. Na pewno zidentyfikujemy także zadania mniej ważne i pilne, tzw. złodziei czasu. Np. co mógłbyś zrobić, by zawsze mieć odpowiednie narzędzia przy sobie i nie musisz tracić czasu na ich szukanie? Jestem pewien, że w ten sposób wyeliminujemy niepotrzebne czynności i znajdziemy czas, którego Ci brakuje.” Doświadczenie uczy, że: Jeśli chcesz usamodzielnić podległych pracowników, skorzystaj z poziomów delegowania zadań. W ten sposób będziesz mógł być pewien, że Twój pracownik nie popełni żadnego błędu i relacja z Klientem nie zostanie nastawiona na ryzyko. 14 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM WZIĘTE Z ŻYCIA – JAK EFEKTYWNIE WSPIERAĆ SWOICH PRACOWNIKÓW (2/2) PIOTR DAREK „Nie chce już więcej robić prezentacji szkoleniowych! Klienci nigdy mnie nie słuchają i zawsze zadają pytania, które zbijają mnie z tropu. A ja się denerwuję i głos mi się trzęsie. To nie dla mnie!” „Piotrze, do wszystkiego trzeba dążyć małymi krokami. Pomyśl, co mogłoby Ci pomóc w lepszym przygotowaniu się do prezentacji? Może np. modulacja głosu? Wyznacz sobie cele, pamiętając o metodzie SMART! Chętnie Ci w tym pomogę. Np. przez miesiąc, raz na dzień będziesz trenował uspokajający oddech oraz przemawianie przed lustrem. Przyjdź do mnie po miesiącu i powiedz, jak Ci poszło. Jestem przekonany, że w krótkim czasie staniesz się pewniejszy siebie i prowadzenie szkoleń będzie przychodziło Ci z łatwością.” Piotr wykonał naprawę dodatkowego urządzenia dla Klienta bez faktury. Darek przypadkiem się o tym dowiedział i obawia się, że Piotr zachowuje się tak za każdym razem, gdy Klient wywiera na nim presję. Postanowił poprosić Piotra o chwilę rozmowy. „Piotrze, bardzo mnie cieszy, że dbasz o Klientów i wychodzisz naprzeciw ich potrzebom. Pamiętaj jednak również o dobrze naszej firmy – wykonywanie zleceń bez faktury powinno mieć miejsce tylko w wyjątkowych sytuacjach i za moją zgodą. Proszę, abyś był bardziej asertywny. Na pewno pomoże Ci w tym metoda zdartej płyty, która jest prosta i skuteczna – wystarczy pamiętać, aby zawsze konsekwentnie powtarzać swoje stanowisko do momentu, gdy argumenty Klienta się wyczerpią. Może przećwiczmy ją razem? W Podręczniku do autoszkolenia zajdziesz też inne praktyczne wskazówki, które pomogą Ci nie ulegać presji. Jestem przekonany, że szybko nauczysz się je stosować w praktyce. Klienci na pewno docenią, że będziesz traktować ich z szacunkiem, a zarazem ty zyskasz pewność siebie i umiejętność negocjowania.” Doświadczenie uczy, że: Jeśli zauważasz, że w którymś z obszarów kompetencje Twojego pracownika są niskie, wykorzystaj instruujący styl zarządzania, by pomóc mu w rozwoju. W ramach rozmowy feedbackowej pomórz podwładnemu zidentyfikować nad czym pracować, podpowiedz źródła wiedzy, zaoferuj swoją pomoc, razem wyznaczcie cele oraz pamiętaj o monitorowaniu postępów. 15 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – MODEL MOTYWACJI MCGREGORA – TEORIA X I Y Każdy kierownik posiada przekonania o tym, czym dla ich podwładnych jest praca oraz jakie mają do niej nastawienie. Przekonania te przekładają się na ich oczekiwania w stosunku do zachowania pracowników, a tym samym na to, jakie metody motywowania stosują. Teoria X i Y opisuje dwa sposoby tego, jak kierownicy postrzegają pracowników. Pracownicy nie lubią pracy i unikają jej Ludzie nie lubią brać na siebie odpowiedzialności Ludzie poddają się autorytetom Ludzie chcą być kierowani Ludzie z natury wykazują opór wobec zmian Ludzie odczuwają potrzebę wykonywania sensownej pracy. Ludzie pragną sprawować kontrolę nad swoją pracą Ludzie chcą mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji Ludzie czują się pobudzeni przez nowe wyzwania i poszukują okazji, by się dalej uczyć Kierownicy X stosują wobec pracowników bodźce finansowe i ścisły nadzór ? Kierownicy Y stwarzają możliwości rozwoju oraz samodzielnego podejmowania decyzji Zastanów się: Który sposób postrzegania pracowników jest Ci bliższy? X czy Y? Z jakich metod motywowania i wspierania podwładnych korzystasz, by pokazać im, że zależy Ci na ich rozwoju i ważne jest dla Ciebie, by stawali się samodzielnymi, kompetentnymi ekspertami? 16 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA Według teorii Abrahama Maslowa, ludzkie potrzeby można uporządkować w sposób hierarchiczny. Człowiek stawia przed sobą większe cele i ma większe aspiracje, jeśli najpierw zaspokoi swoje podstawowe pragnienia. Poznaj, jakie potrzeby wyróżnił Maslow. POTRZEBY SAMOREALIZACJI UZNANIA MOTYWATOR Ciekawe projekty, możliwość kierowania innymi, odpowiedzialność Kontakty z ważnymi osobami, symbole statusu (duży gabinet, samochód służbowy) PRZYNALEŻNOŚCI Możliwość pracy w zespole, kontakty z klientami, wyjścia integracyjne BEZPIECZEŃSTWA Pewność zatrudnienia, pakiet ubezpieczeniowy i medyczny FIZJOLOGICZNE Płaca w minimalnym stopniu zapewnia zaspokojenie podstawowych potrzeb Doświadczenie uczy, że: Abraham Maslow podkreślał, że niezależnie od Piramidy Potrzeb, najważniejsze jest, byśmy lubili to, co robimy. Bez tego nie jest możliwe, byśmy odczuwali satysfakcję z pracy. Jeśli nie są spełnione potrzeby umieszczone na dole piramidy, pracownik odczuwa, że czegoś mu w jego pracy brakuje i będzie szukał, jak może tę sytuację zmienić. 17 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – MOTYWOWANIE POKOLEŃ Różnice międzypokoleniowe objawiają się odmiennymi priorytetami życiowymi i podejściem do pracy. Aktualnie wśród pracowników wyróżnia się 3 pokolenia – Generacja Y (poniżej 35 roku życia), Generacja X ( 35 – 50 lat) oraz Baby Boomers (BB). Wyznaczaj konkretne zadania - Y koncentruje się na wynikach! Powiąż wynagrodzenie z osiągnięciami Dbaj o integrację i wyjaśniaj cel pracy – Y potrzebuje poczuć misję i przynależność GENERACJA Y Planuj cele krótkoterminowe i zapewniające różnorodność Doceniaj inicjatywę – Y chętnie proponuje zmiany Pozostawiaj dużą swobodę działań – X lubi wyzwania oraz zadania wymagające samodzielności Jako motywatorów używaj wynagrodzenia i większej odpowiedzialności X zależy na byciu ekspertem, zapewnij mu dostęp do odpowiednich szkoleń GENERACJA X Formułuj jasne zasady i reguły obowiązujące w pracy – X oczekuje zarządzania przez cele oraz konkretnej informacji zwrotnej Doceniaj doświadczenie oraz posiadaną wiedzę Zaproponuj dodatkowe dni wolne od pracy lub udział w prestiżowych konferencjach – BB to docenią Zapewnij poczucie bezpieczeństwa, stabilności BB są cierpliwi, dlatego też chętniej wykonują zadania, które innym wydają się monotonne i zbyt drobiazgowe Baby Boomers Przekazuj jasne komunikaty, zapewnij dostęp do opisów procesów, procedur Doświadczenie uczy, że: Niezależnie od wieku, dla wszystkich pracowników znaczącą rolę odgrywają wsparcie i uznanie ze strony przełożonych, zadowolenie z warunków pracy oraz jasność w zakresie wymagań i obowiązków na stanowisku pracy. 18 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – ROLA FEEDBACKU Sprzężenie zwrotne określa się jako jeden z niezbędnych elementów skutecznego komunikowania się. Dlaczego jednak feedback jest tak ważny w przepływie informacji? I co dla nas, jako uczestników procesu komunikowania się, oznacza w praktyce? NAJWAŻNIEJSZE ZADANIA FEEDBACKU Utrzymanie i poprawa wyników Coaching i doradztwo Rozwój pracy zespołowej Rozwijanie i uwalnianie potencjału Motywacja Doświadczenie uczy, że: Konstruktywna informacja zwrotna zawsze opisuje konkretne zachowanie osoby. Jej celem jest wywołanie określonej zmiany lub potwierdzenie zaistniałej zmiany. Aby zadziałała, musi być: szybka – bezpośrednio po wydarzeniu, konkretna – krótka, rzeczowa, dotycząca faktów oraz opisująca zachowania, te do zmiany i te pożądane. 19 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – INFORMACJA ZWROTNA Jak dawać feedback tak, aby osoba, która go od nas otrzymuje jednocześnie czuła się dobrze i miała dużo motywacji? Spróbuj feedbacku kanapkowego, którym pobudzisz pracowników do działania! SCHEMAT ROZMOWY FEEDBACKOWEJ PRZYGOTOWANIE ROZMOWY POZYTYWNA EMOCJA COACHING POZYTYWNA EMOCJA 1. Pamiętaj, aby zawsze przygotować się do rozmowy: zbierz informacje i zaplanuj co chcesz przekazać 2. Źródłem informacji o podwładnym mogą być Twoje własne obserwacje oraz informacje otrzymane od klientów, od współpracowników oraz od samego pracownika 1. Zacznij od pozytywnej strony, podaj konkretne przykłady dobrze wykonanych zadań 2. Spraw, aby dana osoba już na wstępie czuła się dobrze 1. Na tym etapie wymień rzeczy, które dana osoba zrobiła źle 2. Skup się na opisie pożądanych zachowań oraz na tym, co można zrobić lepiej 3. Nawiązuj do konkretnych sytuacji 1. Zakończ rozmowę ponownie, pobudzając pracownika do zmiany 2. Sprawdź efektywność swojego feedbacku, poprzez monitorowanie postępów pracownika Doświadczenie uczy, że: Największymi trudnościami w przekazywaniu informacji zwrotnej są: u nadawcy mylenie faktów z opinią, a u odbiorcy lęk przed oceną lub krytyką. Pochwała jest najczęściej najlepszą motywacją do prowadzenia dalszych działań. Jeśli masz do tego powód, zawsze wyraź swoje uznanie wobec osiągnięć pracownika. 20 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM TEORIA – ZASADY KONSTRUKTYWNEJ KRYTYKI Pamiętaj! Tylko rzeczowa, konstruktywna krytyka pomaga pracownikom i jest „sprzymierzeńcem” przełożonego. Podczas dawania feedbacku stosuj poniższe zasad. ZASADY DAWANIA KONSTRUKTYWNEGO FEEDBACKU Wystrzegaj się generalizowania Jeśli dane zachowanie jest powtarzalne, doprecyzuj, ile razy konkretnie to zrobił ? Zastanów się: W jaki sposób przeprowadziłbyś rozmowę z pracownikiem, który podczas wizyty u Klienta wymienił część maszyny, mimo iż nie było to potrzebne? Klient w związku z tym ma do Ciebie pretensje. Jeśli pracownik w odpowiedzi na Twoją krytykę obwinia o zaistniałą sytuację Klienta, mówiąc, że to on wywarł na nim zbyt dużą presję, zaproponuj mu lekturę bloku poświęconego asertywności w Podręczniku 21 dla pracowników ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM ĆWICZENIE – KONSTRUKTYWNY FEEDBACK Darek spotkał się w zeszłym tygodniu z poniższymi sytuacjami, w których nie zawsze zachował się odpowiednio. Sprawdź, jak Ty sobie poradzisz! Wypisz swoje pomysły na poradzenie sobie z następującymi sytuacjami: ? Zastanów się: Czy stosowana przez Ciebie informacja zwrotna wywiera odpowiedni efekt? Przy przekazywaniu negatywnej informacji zwrotnej w szczególny sposób pamiętaj, zadbaj o odpowiednią atmosferę spotkania. Wróć do informacji o mowie ciała, zawartych w Podręczniku dla pracowników, aby nie przekazywać negatywnych sygnałów niewerbalnych. 22 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM SPRAWDŹ SIĘ! W tym rozdziale poznałeś dobre praktyki zarządzania zespołem. Czy zapamiętałeś najważniejsze kwestie? Wypełnij quiz! 2. 3. 4. Na czym polega udzielanie feedbacku metodą kanapkową: a. Należy pamiętać, by rozmowę rozpocząć oraz zakończyć akcentem pozytywnym b. Podczas rozmowy feedbackowej nie należy poruszać żadnych negatywnych aspektów c. Należy naprzemiennie poruszać pozytywne i negatywne aspekty, które mamy do przekazania, zaczynając od czegoś negatywnego, a kończąc czymś pozytywnym Jakie są dwa wymiary analizy pracownika, które należy wziąć pod uwagę, aby ustalić odpowiednią metodę wspierania go: a. Motywacja i współpraca b. Kompetencja oraz zaangażowanie c. Pewność siebie oraz doświadczenie Którzy pracownicy są otwarci na zmianę, lubią wykazywać inicjatywę, dzielić się swoimi opiniami i wprowadzać usprawnienia: a. Generacja Y b. Generacja X c. Baby Boomers Która z poniższych zasad NIE jest zasadą dawania konstruktywnego feedbacku a. Oceniaj zachowanie o nie osobę b. Zapytaj pracownika z czego wynikało jego działanie i wybory oraz jakie doświadczenie za tym stoi c. Wyrażaj ocenę około miesiąc po zaistniałym zachowaniu Trzy rzeczy, które zmienię w swoim postępowaniu dzięki nowej wiedzy: 1. …………………………………………………………………………………………………….. 2. …………………………………………………………………………………………………….. 3. …………………………………………………………………………………………………….. Poprawne odpowiedzi: 1-a, 2-b, 3-a, 4-c 1. 23 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM JESTEM KOORDYNATOREM, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM MOJE NOTATKI 24
