Rekrutacja, selekcja5

Rekrutacja, selekcja i
derekrutacja
Przygotowali:
Paulina Szczęsnowicz
Karol Lipski
Proces rekrutacji i selekcji
Rekrutacja:
 proces znajdowania i przyciągania dostatecznie
dużej, dla celów selekcji, liczby kandydatów na
nieobsadzone stanowiska pracy
Selekcja:
 Proces oceny przydatności kandydatów i wybór
jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z
punktu widzenia wymagań stanowiska
Struktura procesu rekrutacji
Nabór zasobów ludzkich
Alternatywne metody wobec
pozyskania
Decyzja o rozpoczęciu
rekrutacji
Określenie wymogów
wobec pracownika
Rekrutacja wewnętrzna
Metody:
•Ogłoszenia w intranecie,
biuletynie
•Rezerwa kadrowa
•Lista sukcesów
•Konkursy zamknięte
Wybór źródła i metody
rekrutacji
•Przygotowanie ofert pracy
•Skierowanie oferty
na rynek pracy
•Zbieranie ofert i informacji
o kandydatach
SELEKCJA
Rekrutacja zewnętrzna
Metody:
•Ogłoszenia w prasie,
•Internecie, radiu i telewizji
•Rekomendacje pracowników
•Urzędy pracy
•Wyspecjalizowane firmy
•Uczelnie i szkoły
•Kandydaci nieprzyjęci
uprzednio
•Zgłoszenia samoistne
Struktura procesu selekcji
Zbiór kandydatów
do pracy
Badanie i ocena dokumentów
oraz kandydatów
Kryteria selekcji:
•pozytywne i negatywne
•podstawowe i uboczne
•mierzalne i niemierzalne
•ogólne i specyficzne
•legalne i nielegalne
Porównanie kandydatów
Dokonanie wyboru
Metody selekcji:
•analiza dokumentów
•wywiady
•testy
•psychologiczne
•wiedzy
•umiejętności
•próbki pracy
•psychomotoryczne
•medyczne
•centrum oceny
•niekonwencjonalne
metody
Odrzuceni kandydaci
Wybrani kandydaci
Bank danych o
kandydatach
ADAPTACJA
Proces rekrutacji i selekcji
Cel:
 Zapewnienie, przy jak najniższych
kosztach, odpowiedniej liczby
pracowników zaspakajających potrzeby
przedsiębiorstwa w zakresie zasobów
ludzkich.
Etapy rekrutacji i selekcji
 Określenie wymagań
 Przyciąganie kandydatów
 Selekcja kandydatów
Cechy procesu rekrutacji i selekcji
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Określanie wymagań
Przyciąganie kandydatów
Ogłoszenie o pracy
Outsourcing rekrutacji
Przegląd podań o pracę
Metody selekcji
Ulepszanie procedur selekcji
Referencje i oferty
Działanie uzupełniające
1) Określenie wymagań
 Wymagania dotyczące poszczególnych
stanowisk są wyróżnione w postaci:
 opisów stanowiska pracy
 wymagań osobowych
 Dostarczają podstawowych informacji
Opis stanowiska pracy
Określa:
 Związki hierarchiczne
 Charakter stanowiska
 Główne czynności i zadania
 Wymagane szkolenia
 Szanse rozwoju
 Wysokość płacy
Wymagania osobowe
Podział na:







Kompetencje
Kwalifikacje i szkolenia
Elementy kluczowe
Doświadczenie
Specjalne wymagania
Dopasowanie organizacyjne
Wymagania dodatkowe
Spełnianie oczekiwań kandydatów
Wymagania osobowe
 Unikać ustalenia wymaganych
kompetencji i kwalifikacji na zbyt wysokim
poziomie
 Rozróżnienie miedzy wymaganiami, które
są niezbędne, a tymi, które są pożądane
Systemy klasyfikacji wymagań
osobowych
Po ustaleniu wymagań należy poddać je
właściwej analizie. Do najbardziej znanych metod
należą:
 Plan siedmiopunktowy Rodgera
 Pięciostopniowy system analizy przydatności
kandydata do pracy Munro-Frasera
Systemy klasyfikacji wymagań
osobowych
 Obecnie trzecią metodą jest –
STOSOWANIE PODEJŚCIA OPARTEGO
NA KOMPETENCJACH
Podejście to pozwala na uzyskanie informacji wymaganych
do przeprowadzenia ustrukturyzowanej rozmowy
kwalifikacyjnej, w której pytania mogą się koncentrować
wokół określonych obszarów kompetencji
Systemy klasyfikacji wymagań
osobowych
Zaletami tej metody są:
 Zwiększenie dokładności przewidywań przydatności
kandydatów
 Lepszą korelację miedzy cechami danej osoby a
wymaganiami stanowiska
 Unikanie dokonywania szybkich, pochopnych osądów
 Zapewnienie fundamentu dla całego wachlarze technik
rekrutacji (kwestionariuszy, testów, rozmów)
2) Przyciąganie kandydatów
Polega głównie na określeniu, ocenie oraz
wykorzystaniu najbardziej odpowiednich źródeł ich
pozyskania.
Czynniki wpływające na proces rekrutacji:
 Reputacja organizacji
 Płaca
 Świadczenia pracownicze oraz warunki pracy
 Bezpieczeństwo zatrudnienia
 Możliwość nabywania wykształcenia
 Szkolenia
 Lokalizacja biura lub zakładu
Źródła pozyskiwania kandydatów
Ze względu na rodzaj rynku wyróżniamy:
 Rekrutację wewnętrzną – spośród pracowników
firmy, odbywa się na zasadzie przemieszczeń
wewnętrznych, bądź przekwalifikowania
 Rekrutację zewnętrzną – rozpoznanie i
przyciąganie kandydatów z otoczenia
organizacji, czyli zewnętrznego rynku pracy
Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej
Zalety:
Wady:
 Mniejsze prawdopodobieństwo
 Ograniczenie liczby





podjęcia nietrafnej decyzji
Stosunkowo krótki czas
Większa motywacja – lepsze
wyniki
Wcześniejsze merytoryczne
przygotowanie kandydata
Możliwość wprowadzenia
kandydata „od zaraz”
Niższe koszty





kandydatów
Wejście na szczebel
niekompetencji ( zasada
Petera)
Niekorzystne powiązania
personalne
Trudności w realizacji nowych
idei
Powielanie błędów
Występowanie efektu domina
Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej
Zalety:
Wady:
 Większe prawdopodobieństwo
 Trudności z precyzyjnym
znalezienia pożądanego
pracownika
 Pozyskanie pracowników z
nowym kapitałem (wiedza,
umiejętności)
 Możliwość zatrudnienia
młodych ludzi, a następnie ich
ukształtowania
 Zwiększenie elastyczności
działania
określeniem kwalifikacji
 Konflikty z aktualnie
zatrudnionymi pracownikami,
którzy nie zostali awansowani
 Dłuższy czas adaptacji nowo
zatrudnionych
 Wyższe koszty
3) Ogłoszenia o pracy
Należą do najbardziej powszechnych metod
przyciągania kandydatów.
Powinny one:
 Przyciągać uwagę
 Wzbudzić i utrzymać zainteresowanie
 Stymulować do działania
Struktura ogłoszenia
Ogłoszenie powinno następujące informacje:
 Lokalizacja i mocne strony organizacji (pozycja





rynkowa, szanse rozwojowe)
Nazwę stanowiska oraz krótki opis zadań
Korzyści związane z podjęciem pracy
Profil kwalifikacyjny kandydata
Tryb składania dokumentacji
Sposób nawiązania kontaktów
Struktura ogłoszenia
Formułując ogłoszenie należy zwrócić
szczególną uwagę, aby nie formułować
treści dyskryminujących:
 daną płeć
 jakąkolwiek rasę
Miejsca umieszczania ogłoszeń
 Prasa – najczęściej stosowana metoda
 Zaleta: możliwość dotarcia do szerokiego
spektrum potencjalnych kandydatów
 Wady: duża popularność, co wymaga
rozpatrzenia licznych ofert i przeprowadzenia
wielu rozmów kwalifikacyjnych; zwiększenie
pracochłonności i kosztów stosowania metody
Miejsca umieszczania ogłoszeń
 Internet - odgrywa coraz większą rolę w
procesie pozyskiwania pracowników
 Zalety: jest zdecydowanie tańszy; cechuje się
bardzo dużym zasięgiem, łatwością i
szybkością stosowania; systemowa
preselekcja kandydatów
 Wady: bardzo duża liczba ofert nadsyłana
przez kandydatów
Miejsca umieszczania ogłoszeń
 Radio i telewizja
Ogłoszenia tego typu wykorzystywane są
stosunkowo rzadko, najczęściej przez stacje
lokalne, gdyż ich skuteczność jest relatywnie
niska.
4) Outsourcing rekrutacji
Jest to zlecanie rekrutacji podmiotom
zewnętrznym, takich jak:
 Agencje pośrednictwa pracy – udzielają
bezpłatnie pomocy z znalezieniu zatrudnienia (
OHP, Stowarzyszenie Otwarte Drzwi)
 Zalety: bezpłatność i ogólnodostępność; dokonywanie
preselekcji; służenie poradnictwem zawodowym
 Wady: brak odpowiedzialności
4) Outsourcing rekrutacji
 Firmy doradztwa personalnego – oferują
kompleksowe usługi w zakresie rekrutacji i
selekcji kandydatów do pracy
 Zalety: zaoszczędzenie czasu i kłopotu;
szybkość i skuteczność; odpowiedzialność za
potencjalnego kandydata
 Wady: stosunkowo wysokie koszty
4) Outsourcing rekrutacji
 Agencje pracy tymczasowej – możliwość
szybkiego uzupełnienia chwilowych
braków kadrowych
 Targi pracy – masowe spotkania, w celu
pozyskiwania pracowników
 Placówki edukacyjne i szkoleniowe
Alternatywne metody
 Referencje – rekomendacje
 Kandydaci nieprzyjęci uprzednio
 Zgłoszenia samoistne
Curriculum Vitae
CV to wizytówka przyszłego pracownika, dokument, w
którym umieszczamy nasze dane osobowe, informacje
na temat:





wykształcenia,
kursów,
umiejętności,
zainteresowań,
karierze zawodowej (ewentualnej).
Należy mieć świadomość, że osoby odpowiedzialne za
rekrutację poświęcają ok. 20 sec na przeczytanie
naszego curriculum vitae.
Jak napisać cv, aby pracodawca
zwrócił właśnie na nie uwagę?
 Zmieścić się na jednej kartce
 Estetyczna forma (biały, czysty papier, koszulka)
 Przejrzyste i schludne, ważne informacje





pogrubiona czcionką.
Dodać zdjęcie
Poprawność ortograficzna oraz szczerość, w
miarę możliwości
Stosowny adres email
Zachowanie chronologicznego układu
Najważniejsze atuty przemawiające na naszą
korzyść przedstawiamy na początku,
Jak napisać dobry list
motywacyjny?
 Pamiętaj, że list motywacyjny musi być krótki i konkretny
 Opisz dokładnie, w jakim celu zwracasz się do







pracodawcy
Napisz, dlaczego jesteś odpowiednią osobą na dane
stanowisko i czemu wybrałeś właśnie tę branżę, firmę,
dział
Napisz, co Cię motywuje do pracy w tej właśnie firmie
Napisz list tak, by był prosty, czytelny i łatwy do czytania
Ten dokument odzwierciedla twoje zdolności
komunikacyjne
Zachęć pracodawcę do nawiązania z tobą kontaktu
Sprawdź, czy dane, które zamieściłeś w liście, są
aktualne. Nie zapomnij o podpisie.
U dołu z lewej strony listu możesz zamieścić referencje
5) Selekcja podań o pracę
Kroki konieczne do opracowania i selekcji podań:
1)
Sporządzić listę podań
2)
Wysłać do każdego kandydata standardowy list potwierdzający
odbiór podania
3)
Kandydatów można poprosić o wypełnienie kwestionariusza
osobowego, uzupełniającego list motywacyjny lub życiorys
4)
Porównać podania z kluczowymi kryteriami wymagań osobowych
oraz wstępnie podzielić je na trzy kategorie: odpowiednie,
marginalne, niewłaściwe
5) Selekcja podań o pracę
5)
Odpowiednie podania poddać ponownie dokładnemu badaniu w
celu sporządzenia ostatecznej listy kandydatów, z którymi
zostaną przeprowadzone rozmowy kwalifikacyjne (zawiera ona od
4 do 8 nazwisk)
6)
Sporządzić program przeprowadzania rozmów. Czas
przewidziany na rozmowę kwalifikacyjną powinien wynosić około
30 minut. W przypadku stanowisk wyższego szczebla konieczne
jest 60 minut i więcej.
7)
Zapraszać kandydatów przy użyciu standardowego listu.
8)
Dokonać przeglądu pozostałych podań odpowiednich oraz podań
marginalnych i zdecydować , czy należy je przechowywać w
rezerwie. Wysłać list, informujący o zawieszeniu czynności
rekrutacyjnych, a do pozostałych kandydatów standardowy list
informujący o odrzuceniu podania.
Kwestionariusz osobowy
-zawierający standardowe informacje o kandydacie
Dane biograficzne
Jedną z wysoce ustrukturyzowanych metod selekcji podań o pracę
jest wykorzystywanie danych biograficznych. Są one obiektywnie
punktowane i pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań na
podstawie dotychczasowych osiągnięć. Najbardziej przydatna przy
dużej liczbie podań
Wśród danych biograficznych znajdują się:





Informacje demograficzne
Informacje o wykształceniu i kwalifikacjach zawodowych
Historia zatrudnienia oraz doświadczenie
Zainteresowania oraz sposoby spędzania wolnego czasu
Motywacja dotycząca stanowiska pracy lub kariery
Elektroniczna analiza życiorysów
 Do odczytania życiorysów mogą zostać wykorzystane komputery
 Życiorysy są skanowane i przekształcane do formatu tekstowego
 System komputerowy odczytuje tekst i wydobywa kluczowe dane,
opierając się na obowiązkowych lub pożądanych wymaganiach,
twory się kryteria wyszukiwania
 System dokonuje analizy życiorysów na podstawie tych kryteriów,
sporządza listę kandydatów, a także porządkuje ten wykaz wg liczby
wymagań
Komputer wykonuje to zadanie bardziej systematycznie i szybciej niż
człowiek.
6) Metody selekcji
Główne metody selekcji to:
 Rozmowy kwalifikujące
 Ocena zintegrowana
 Testy psychologiczne
Rozmowy kwalifikacyjne
 Jest to proces uzyskania i oceny informacji o
kandydacie, które pozwolą na sporządzenie
wiarygodnej prognozy co do efektów jakie
będzie on w stanie osiągnąć na danym
stanowisku.
 Polegają na przetwarzaniu i wartościowaniu
informacji dotyczących zdolności kandydata i
porównaniu ich z wymaganiami osobowymi
 Celem jest uzupełnienie danych z
kwestionariusza o bardziej gruntowne,
szczegółowe informacje dotyczące
doświadczenia i cech osobowych kandydata
Rodzaje rozmów kwalifikujących
 Rozmowy indywidualne
 Daje ona największą szansę nawiązania bliskiego kontaktu
między osobą przeprowadzającą rozmowę a kandydatem,
jednakże istnieje prawdopodobieństwo podjęcia stronniczej lub
nieprzemyślanej decyzji.
 Rozmowy panelowe
 Z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby. Osoby
przeprowadzające rozmowę mogą wspólnie omawiać wrażenie,
jakie wywarło na nich zachowanie kandydata.
 Zespoły selekcyjne
 Duże grupy osób wyznaczone formalnie przez określoną
jednostkę. Zaletą jest umożliwienie różnym osobom zapoznanie
się z kandydatami i porównanie własnych ostrzeżeń. Wadami są
nieplanowane i zadawane w przypadkowej kolejności pytania
oraz fakt iż kandydaci mają rzadko możliwość niezakłóconej
autoprezentacji.
Zalety i wady rozmów
kwalifikacyjnych
Zalety:
Wady:
 Szansa zadawania
 Niska wiarygodność
 Trudność w przewidywaniu




dociekliwych pytań
Zaprezentowanie realistycznej
wizji pracy
Umożliwienie zadawania pytań
kandydatom
Sposobność bezpośredniego
spotkania pracodawcy z
kandydatem
Zapewnienie kandydatowi
możliwości oceny organizacji
efektów danego kandydata
 Uzależnienie od umiejętności
osoby przeprowadzającej
rozmowę
 Trudność w ocenie zbieżności
kompetencji z wymaganiami
 Subiektywna i niesprawiedliwa
opinia przeprowadzającego
rozmowę
Ocena zintegrowana
 Kompleksowe podejście do selekcji
 Kładzie nacisk na zachowanie
 Stosuje ćwiczenia, obejmujące odgrywanie ról w




parach oraz ćwiczenia grupowe
Wykorzystuje również rozmowy kwalifikacyjne i
testy
Efekty w postaciach wielowymiarowych
Ocenia kilku kandydatów jednocześnie
Udział kilku osób oceniających lub
obserwatorów przez co zwiększa się
obiektywizm ocen
Testy psychologiczne
Służą do badania określonych cech
psychologicznych takich jak:
 Cechy intelektu (spostrzegawczość,
kompetencja językowa, wyobraźnia)
 Cechy temperamentu (aktywność, odporność na
stres)
 Cechy osobowości (skłonność do ryzyka,
postawy wobec siebie, zadań i ludzi)
 System motywacji (konfiguracja systemu
wartości, poziom ambicji)
Testy psychologiczne
Dobry test psychologiczny powinien być:
 Wystandaryzowany – ściśle określona procedura




postępowania, umożliwiające porównanie
Znormalizowany – ustalone normy jako precyzyjny
jednolity układ odniesienia
Rzetelny – dokładny, pozbawiony wpływu czynników
losowych
Zaadaptowany – przystosowany do kultury kraju, w
którym jest stosowany
Trafny
Niekonwencjonalne metody selekcji
Są rzadko wykorzystywane, ponieważ
większość specjalistów odmawia im wartości
naukowej i nie dostrzega ich przydatności w
procesie badania kandydatów do pracy.
Zalicza się do nich m.in.:
 Grafologię
 Astrologię
 Analizę biorytmów
 Badanie wariografem
Wybór metody
Do najważniejszych kryteriów wyboru metod
selekcji można zaliczyć:






Trafność prognostyczną
Praktyczność
Uniwersalność
Opłacalność
Akceptowalność
Legalność
Dokładność metod selekcji
Wybór metody
Najczęściej wybieraną metodą są
rozmowy kwalifikacyjne.
7) Zwiększanie efektywności
rekrutacji i selekcji
 W rekrutacji nowych pracowników można
wykorzystać doświadczenia ZZL, które znacznie
większą wagę przywiązują do dopasowania
ludzi do wymagań organizacji jako całości, a
także do szczególnych potrzeb stanowisk.
 Warunkiem podstawowym jest określenie
wymaganych od pracowników kompetencji i
cech osobowych.
 Drugim warunkiem jest korzystanie z szerszego
spektrum metod prowadzących do wyznaczenia
kandydatów, którzy spełniają wymagania.
Derekrutacja
Jest to proces redukcji, ograniczenia zatrudnienia w
firmie, najczęściej związane z zachodzącymi w niej
procesami naprawy (downsizing)
 Ma powszechny charakter, dotyczy również kierownictwa
 Poprzedzone starannym namysłem i precyzyjnym
planem
 Należy przeprowadzić z jak najmniejsza szkoda dla
zwalnianych (wcześniejsze emerytury, outplacement)
Przyczyny derekrutacji
•
Dążenie pracowników do znalezienia pracy bardziej
odpowiadającej ich oczekiwaniom ze względu na takie
aspekty jak np. wynagrodzenie, warunki pracy czy
możliwości rozwoju zawodowego
•
Nie osiąganie przez pracowników oczekiwanych przez
kierownictwo wyników pracy i co się z tym wiąże małą
przydatnością danych osób dla firmy
•
Stwierdzenie nadwyżki personelu w wymiarze liczby
zatrudnionych, ich kwalifikacji, czasu pracy i
przestrzeni
Negatywne skutki derekrutacja












Centralizacja
Kryzysowa mentalność
Utrata innowacyjności
Opór wobec zmian
Obniżone morale
Upolitycznienie
Zanik priorytetów
Utrata zaufania
Narastanie konfliktów
Ograniczona komunikacja
Deficyty w pracy zespołowej
Deficyt w przywództwie
Bibliografia
 Armstrong M. – „Zarządzanie zasobami





ludzkimi”
Król H. – „ZZL – tworzenie kapitału ludzkiego”
PWN
Pocztowski A. – „ZZL” PWE 2007
Makowski K. – „Zarządzanie pracownikami –
Instrumenty polityki personalnej”
www.pracuj.pl
www.hrk.pl