Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej
advertisement
Witold Nowak* Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej – przegląd badań Wstęp Współcześnie niemal wszystkie organizacje formalne muszą reagować na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Bodźce wymagające odpowiedzi mogą mieć różnorodny charakter – rynkowy, technologiczny, ustawodawczy czy też społeczny, część spośród nich odbywa się w wymiarze lokalnym, inne mają wymiar globalny. Zależnie od specyfiki danej organizacji lub całej klasy organizacji siła oddziaływania poszczególnych aspektów środowiska zewnętrznego jest zróżnicowana. W odpowiedzi na zmiany w otoczeniu współczesne organizacje muszą adaptować się do nowych warunków działania, co często wiąże się z przeprowadzeniem zmian organizacyjnych, które najbardziej ogólnie można zdefiniować jako wszystkie istotne modyfikacje jakiejś części organizacji [Woodman, 1989]. O znaczeniu zmiany organizacyjnej w funkcjonowaniu, przede wszystkim dzisiejszych przedsiębiorstw, ale również innych typów organizacji formalnych, może świadczyć uwaga jaką poświęca się temu zagadnieniu w literaturze z obszaru zarządzania. Coraz częściej teoretycy zarządzania posługują się w swoich pracach kategoriami elastyczności, zwinności, zdolności do samo odnawiania się, imperatywu zmiany i kreatywnej destrukcji, a współczesne organizacje opisują jako poruszające się na granicy porządku i chaosu [Sankowska, 2011]. Całość tych procesów można określić mianem przyspieszającego przejścia od weberowskiego typu idealnego (biurokracji) do tofflerowskiego typu idealnego (adhokracji). Niniejszy artykuł stanowi próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o relację pomiędzy kulturą organizacyjną a przebiegiem procesu zmiany organizacyjnej i przedstawienie stanu dotychczasowych badań nad powyższym zagadnieniem. Dla osiągnięcia powyższego celu zastosowano analizę danych zastanych. Jest to technika badawcza opierająca się na wykorzystaniu danych wtórnych pochodzących ze źródeł zawierających Mgr, Instytut Socjologii, Wydział Nauk Społecznych, Uniwersytet im. A. Mickiewicza, [email protected], 60-568 Poznań, ul. Szamarzewskiego 89c * 212 Witold Nowak informacje zagregowane przez innych badaczy. Wspomniane materiały źródłowe w przypadku badania stanowiącego podstawę przygotowania niniejszego artykułu obejmują przede wszystkim wyniki różnorodnych badań dotyczących zjawisk zachodzących podczas zmian organizacyjnych. Analiza danych zastanych w tym przypadku znajduje zastosowanie, z jednej strony jako technika mająca na celu zdiagnozowanie dotychczasowego dorobku nauki w nakreślonym obszarze, a z drugiej strony stanowi etap przygotowawczy do ewentualnego prowadzenia dalszych badań i gromadzenia danych pierwotnych. 1. Podstawowe pojęcia Rozważania nad relacją pomiędzy kulturą organizacyjną a przebiegiem procesu zmiany organizacyjnej warto rozpocząć od ramowego zarysowania zakresu znaczeniowego tych kategorii pojęciowych. W poniższych podrozdziałach przedstawione zostaną również dominujące nurty myślenia o kulturze organizacyjnej i zmianie organizacyjnej oraz ich badania. Te początkowe refleksje mają na celu zarysowanie szerszego tła analizowanego w dalszej części dorobku badawczego w przedmiotowym obszarze nauk społecznych. 1.1. Kultura organizacyjna Liczni autorzy, zarówno teoretycy zarządzania i organizacji jak i socjolodzy, definiują kulturę organizacyjną w różnorodny sposób. Dla zobrazowania konkurujących koncepcji myślenia o tej sferze funkcjonowania organizacji zasadne wydaje się przytoczenie jej wybranych definicji. Analizę koncepcji kultury organizacyjnej można rozpocząć od przywołania stanowiska Geerta Hofstede – modelu bardzo wpływowego, mimo że poddawanego w wątpliwość przez niektórych badaczy. G. Hofstede lokuje kulturę organizacji w szerszym kontekście kulturowym, nie unikając pytań o jej związki z kulturami narodowymi. Definiuje ją jako „zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” [Hofstede, 2007, s. 297]. Autor zwraca jednocześnie uwagę, że kultura organizacyjna nie jest bytem ograniczonym w swym istnieniu do umysłów członków danej organizacji, zakorzeniona jest bowiem w świadomości interesariuszy (stakeholders) podmiotu – jego klientów, kontrahentów czy przedstawicieli otoczenia społecznego. Warto również zwrócić uwagę na zakres owego „zaprogramowania umysłu” – w przeciwieństwie do kultur narodo- Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 213 wych, kultury organizacyjne obejmują przede wszystkim poziom codziennych praktyk (symboli, bohaterów, rytuałów), w mniejszym zaś stopniu wartości [Hofstede, 2007, s. 299]. Dla odmiany Kim Cameron i Robert Quinn – autorzy popularnej metodyki diagnozy kultury organizacyjnej opartej na modelu wartości konkurujących – dostrzegają większy niż G. Hofstede udział wartości w kształtowaniu się kultur organizacyjnych Wspomniani autorzy stwierdzają, że kultura organizacyjna „przejawia się w wyznawanych wartościach, dominujących stylach przywództwa, języku i symbolach, metodach postępowania i rutynowych procedurach oraz definicji sukcesu” [Cameron, Quinn, 2003]. Powyższe cechy organizacji nie tylko odróżniają ją od innych, ale mogą prowadzić do wykształcenia się specyficznych subkultur w różnych jednostkach organizacyjnych. Mimo że subkulturowa różnorodność może prowadzić do problemów w koordynacji procesów i działań, a nawet konfliktów, czy ograniczenia efektywności organizacji, to autorzy podkreślają, że wszystkie jednostki organizacyjne mają elementy wspólne i charakterystyczne dla całego podmiotu. Dla zobrazowania powyższego założenia można przywołać metaforę hologramu, „w którym w każdym miejscu kliszy zapisana jest informacja o całym przedmiocie i jego obraz można odtworzyć nawet z małego fragmentu hologramu” [Cameron, Quinn, 2003, s. 25]. Omówione powyżej dwie wybrane koncepcje myślenia o kulturze organizacyjnej i jej badania reprezentują nurt skupiający się na nomotetycznym modelu wyjaśniania zjawisk zachodzących w organizacjach. Z kolei, reprezentująca podejście etnograficzne Monika Kostera, określa metaforę kultury jako podstawę epistemologiczną badań. Według autorki kultura umożliwia postrzeganie zjawisk organizacyjnych w ich szerszym kontekście i skupienie się na idiograficznym podejściu do wyjaśniania zjawisk w organizacji. M. Kostera definiując kategorię kultury organizacyjnej przywołuje definicję Barbary Czarniawskiej, określającej kulturę jako medium życia (medium of life) lub otoczkę znaczeń (bubble of meaning): „otoczkę przez nas stworzoną, w której żyjemy – i choć postrzegamy wiele spośród tego, co widzimy jako nie przez nas stworzone, widzimy to zawsze pokryte przezroczystą powłoką naszej otoczki” [Kostera, 2007, s. 10]. Aby zarysować zróżnicowanie koncepcji kultury organizacyjnej warto przywołać również postmodernistyczne podejście reprezentowane przez Joanne Martin. Zgodnie z propozycją autorki istotniejsze od 214 Witold Nowak poszukiwania konsekwencji i stabilności jest odnajdywanie ciągłej zmienności kultur organizacji, ich niekonsekwencji, wieloznaczności i wielości. Postmodernistyczne spojrzenie na kulturę organizacyjną stanowi krytykę perspektywy dyferencjacji jako traktującej subkultury w oparciu o dychotomie i przeciwieństwa. W przypadku tego nurtu dostrzegalne są tendencje emancypacyjne odrzucające wspomnianą dychotomizację jako przypisującą jednej z alternatyw status wyższy od drugiej, upraszczającą i fałszywie przedstawiającą członków grupy o niższym statusie i ich punkty widzenia. Aby uniknąć wartościowania uprzywilejowującego grupy dominujące, zwolennicy perspektywy fragmentacji proponują zastąpienie myślenia w kategoriach przeciwieństw uznaniem istnienia wielości. W związku z powyższym subkultury traktowane są jako „przelotne, doraźne koalicje” a konsensus jako możliwy do osiągnięcia w danym kontekście, nie mający charakteru uniwersalnego [Hatch, 2002 s. 231-233]. Badając wzajemne relacje kultury organizacyjnej i przebiegu zmiany organizacyjnej nie sposób uniknąć aplikacyjnej perspektywy zastosowania wyników prac badawczych w praktyce zarządczej. W tym kontekście warto wspomnieć o funkcjonalnych koncepcjach kultury organizacyjnej. Za Edgarem Scheinem i Paulem Batem, mając na uwadze wpływ kultury na procesy wewnętrzne organizacji oraz jej kontakty z otoczeniem, można wskazać na wewnętrzne i zewnętrzne funkcje kultury organizacyjnej, przy czym ze względu na cel artykułu większa uwaga zwrócona zostanie na te pierwsze. Funkcje wewnętrzne kultury można wówczas podzielić na: funkcję integrującą, funkcję poznawczoinformacyjną i funkcję adaptacyjną. Funkcja integrująca to jej rola związana z istnieniem w organizacji preferencji dla modelu wspólnoty, współpracy i procesu tworzenia zgody. Po pierwsze, jednoczenie ludzi w organizacji dzięki kulturze organizacyjnej może mieć związek z jej syntezującym charakterem dla wspólnych uczuć, wierzeń, wartości, doświadczeń czy wzorów myślenia. Wspomniani K.S. Cameron i R.E. Quinn skłaniają się ku rozumieniu kultury właśnie jako pełniącej funkcje czynnika integrującego. Podkreślają, iż „kultura zapewnia organizacji przewagę konkurencyjną głównie wtedy, kiedy staje się wspólnym, zgodnym, zintegrowanym zbiorem poglądów, wspomnień, wartości, postaw i definicji” [Cameron, Quinn, 2003, s. 37]. Należy jednak zwrócić uwagę, że owa wspólnota może sprawiać, iż pracownicy zawierają między sobą swoiste „tajne porozumienie” (secret agreement), pro- Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 215 wadzące do grupowego utrzymywania pewnych sytuacji, nawet jeśli powoduje to utrudnienie w osiąganiu celów. Wydaje się to być szczególnie istotna konstatacja na tle celów niniejszego artykułu, bowiem wprowadzanie zmian w takim środowisku może napotkać bardzo duże trudności. Po drugie, kultura organizacyjna może przyczyniać się do zaistnienia integrującego poczucia bezpieczeństwa i stabilności. W tym przypadku szczególne znaczenie przypisywane jest historii i tradycji danej organizacji, gwarantującym stabilizację i dbałość o jej członków. Po trzecie, integrujący potencjał kultury organizacyjnej może przejawiać się w budowaniu tożsamości organizacji. Parafrazując Henryego Mitzenberga, tożsamość organizacji można porównać do osobowości jednostki. Odwołując się do tezy Garetha Morgana, tożsamość organizacji kształtuje się w oparciu o jej przeszłość, tradycję i mity. Istnienie swoistej „jaźni” organizacji jest traktowane jako punkt odniesienia dla członków organizacji, który darzą oni szacunkiem i z którym się identyfikują [Zbiegień-Maciąg, 2005, s. 33-35]. Druga z wymienionych – funkcja poznawczo-informacyjna kultury organizacyjnej, wiąże się z dostarczaniem ogólnej wiedzy i informacji o świecie. Ludzie wchodząc ze sobą interakcje w kontekście organizacyjnym zdobywają wiedzę, poszerzają horyzonty, przekazują sobie interpretacją zdarzeń gotowe komentarze oraz przedstawiają swoje wartościujące opinie, co w oczywisty sposób może wpływać na percepcję wydarzeń związanych ze zmianą organizacyjną. Wreszcie kultura organizacyjna niesie ze sobą funkcję adaptacyjną polegającą na dostarczaniu wyuczonych sposobów postępowania w określonych sytuacjach – gotowych schematów zachowań członkom organizacji. Kultura organizacyjna może przyczyniać się w ten sposób do zmniejszenia niepewności, a także skutkować w mobilizacji i stymulacji do działania oraz adaptacji do specyfiki systemu zarządzania danego podmiotu [Zbiegień-Maciąg, 2005, s. 35-36]. Natomiast wspomniane wcześniej zewnętrzne funkcje kultury organizacyjnej, można rozpatrywać przede wszystkim w dwóch kontekstach. Z jednej strony na teren organizacji są przenoszone wartości i wzory z zewnątrz, wynikające z charakterystyki różnych systemów aksjonormatywnych. Natomiast z drugiej strony wzorce kulturowe organizacji lub instytucji emanują na zewnątrz i mogą wpływać na jej otoczenie lokalne, kontrahentów lub kręgi towarzyskie. Do wewnętrznych „uzgodnień” organizacji mających wpływ na jej kontakty zewnętrzne, 216 Witold Nowak należą między innymi: misja, strategia i wynikające z nich cele organizacji [Zbiegień-Maciąg, 2005, s. 37]. 1.2. Zmiana organizacyjna Próby opracowania uniwersalnej definicji kategorii pojęciowej zmiany organizacyjnej wydają się nie przynosić zamierzonego efektu. Użyteczność czy adekwatność definicji okazuje się być bowiem silnie uwarunkowana paradygmatem, na gruncie którego jest ona rozpatrywana [Kezar, 2001, s.12]. Dotychczasowy dorobek dyscyplin zajmujących się problematyką zmiany organizacyjnej pozwala wyodrębnić kilka zasadniczych nurtów konceptualnych obecnych w pracach teoretycznych i empirycznych we wspomnianym obszarze. Wskazać można nurty: ewolucyjny, teleologiczny, cykliczny, dialektyczny, poznania społecznego i kulturowy, które różnią się odmiennymi założeniami obejmującymi przyczyny zaistnienia zmiany organizacyjnej, jej przebiegu, czasu trwania i rezultatów. Zasadniczą przesłanką pierwszego z wymienionych nurtów – ewolucyjnego, jest teza o zmianie organizacyjnej jako odpowiedzi na zewnętrzne okoliczności, zmienne sytuacyjne i środowisko, które dotyczą każdej organizacji. Organizacje jako systemy społeczne są wówczas traktowane jako niejednolite, współzależne i złożone systemy, które ewoluują w czasie z powodu zewnętrznych wymagań. W przypadku teorii teleologicznych podstawowym jest natomiast założenie o celowym i adaptacyjnym charakterze organizacji. Zmiana organizacyjna jest w tym modelu konceptualnym traktowana jako wynik działań liderów, agentów zmiany lub innych aktorów społecznych, w odpowiedzi na dostrzeżenie potrzeby zmiany. Proces zmiany jest w założeniach racjonalny i linearny, podobnie do nurtu ewolucyjnego, jednak indywidualni członkowie organizacji mają dla jego przebiegu instrumentalne znaczenie. Modele cykliczne (lub cyklu życia – life cycle), których konceptualne założenia sięgają przebiegu cyklu życia ludzkiego skupiają się na wzroście, dojrzałości i zamieraniu organizacji. Zmiana organizacyjna jest wówczas traktowana jako naturalna część rozwoju organizacji, tak jak stanowi niezbywalny element ludzkiego rozwoju. Z kolei nurt dialektyczny charakteryzuje zmianę jako zjawisko o odmiennej od powyżej opisywanych naturze. Zmiana organizacyjna zgodnie z modelem dialektycznym jest wynikiem zderzenia ideologii czy systemów wierzeń, bowiem konflikt stanowi niezbywalny atrybut życia społecznego i wpływa na interakcje społeczne. Stąd proces zmiany Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 217 organizacyjnej jest postrzegany jako przede wszystkim związany z takimi zjawiskami w funkcjonowaniu organizacji jak negocjacje, wzrost świadomości, perswazja, wpływ i władza oraz ruchy społeczne. Odmienne założenia leżą u podstaw nurtu poznania społecznego, który przypisuje zmianie organizacyjnej ścisły związek z uczeniem się i procesami umysłowymi, takimi jak nadawanie sensu. Według tego modelu zmiany organizacyjne są efektem dostrzegania przez jednostki potrzeby rozwoju, uczenia się i zmiany swojego zachowania. Natomiast model kulturowy wyróżnia założenie o traktowaniu zmiany organizacyjnej jako odpowiedzi na przemiany w środowisku ludzkim – kulturę cechuje ciągła zmienność, a zmiana ma charakter długoterminowy i powolny. Zmiana organizacyjna pociąga za sobą przemiany wartości, wierzeń, mitów i rytuałów [Kezar, 2001, s. 12-13]. Rozważanie i badanie zjawisk związanych z przebiegiem procesu zmiany organizacyjnej pozwala ustrukturyzować typologia zaproponowana przez Ralpha Staceya. Autor wyodrębnił trzy zasadnicze typy zmiany: zmianę zamkniętą (closed change), zmianę opanowaną (contained change) i zmianę otwartą (open-ended change). Zmiana zamknięta to zmiana, którą cechuje relatywna łatwość rozpoznawania i rozumienia oraz jest w pewnej mierze przewidywalna. Dotyczy zatem sytuacji, w której nastąpiła zmiana jakiegoś aspektu funkcjonowania organizacji, możliwa jest ekstrapolacja zaobserwowanego trendu i wskazanie jakie będą tego skutki. W przypadku zmiany opanowanej zrozumienie przeszłych przyczyn zdarzeń i traktowanie ich jako predykatorów przyszłych nastręcza trudności. Według R. Staceya typ zmiany zamkniętej i opanowanej opisują oraz pozwalają na wyjaśnianie zdarzeń mających zazwyczaj krótkookresowe konsekwencje. Źródeł tego krótkookresowego wpływu autor doszukuje się w ich naturze – zakłada, że stanowią w mniejszym lub większym stopniu powtórzenie przeszłych zdarzeń czy działań. Można zatem odnosząc się do innej typologii zakwalifikować je do zmian pierwszego rzędu – zjawisk oznaczających powierzchowną lub bardzo ograniczoną w swoim zakresie zmianę. Odmiennie, zmiana drugiego rzędu wiąże się z głębszą transformacją, która skutkuje zmianą postrzegania otaczającej rzeczywistości i wykonywania pewnych czynności, co do pewnego stopnia wiąże się ze zmianą osobistej perspektywy na jednostkowym poziomie członków organizacji. Trzeci typ zmiany wyodrębniony przez R. Staceya – zmianę otwartą można lokować właśnie na równi ze zjawiskami zachodzącymi w trakcie zmia- 218 Witold Nowak ny drugiego rzędu. Zmiana otwarta ma wyjątkowy i bezprecedensowy dla danej organizacji charakter, co powoduje trudności w zidentyfikowaniu związków przyczyno-skutkowych pomiędzy zdarzeniami ze względu na ich niejednoznaczny charakter. Największa różnica jakościowa według omawianej typologii jest dostrzegalna pomiędzy zmianą zamkniętą i opanowaną a zmianą otwartą. Funkcja adaptacyjna systemu społecznego, którym jest organizacja ma zatem największe znaczenie lub raczej stoją przed nią największej skali wyzwania właśnie w przypadku wystąpienia zmiany otwartej [McMillan, 2004, s. 61-63]. Pomimo rozbieżności w definiowaniu zmiany organizacyjnej dość uniwersalnym wydaje się stwierdzenie, że przebieg oraz sukces i porażka zmiany organizacyjnej jest wysoce zależne od postaw ludzi biorących w niej udział. Dlatego część badaczy określa zdolność organizacji do przeprowadzenia zmiany jako zdolność danej organizacji (czy też jej przedstawicieli) do zmiany zachowań jej indywidualnych członków [Robertson i inni, 1993]. 2. Związki między kulturą organizacyjną a zmianą organizacyjną w świetle dotychczasowych badań Trudność w jednoznacznym udzieleniu odpowiedzi na pytanie o relacje pomiędzy kulturą organizacyjną a przebiegiem zmiany organizacyjnej ujawniają się już na etapie odpowiedzi na pytanie o naturę kultury organizacyjnej. Zarysowane w pierwszej części tekstu różnice pomiędzy koncepcjami unaoczniły bowiem możliwe różne (również wzajemnie wykluczające się) interpretacje związków pomiędzy kulturą organizacyjną a procesami zachodzącymi w organizacjach. Absolutnie fundamentalne w tym aspekcie wydaje się rozróżnienie dotyczące natury kultury organizacyjnej zaproponowane przez Joanne Martin w oparciu o analizę literatury przedmiotu. Pierwszy model myślenia o kulturze organizacji polega na przyjęciu założenia, że kultura jest tym, co łączy ludzi, w co wspólnie wierzą, pełni funkcję czynnika integrującego. W organizacji widoczny jest konsensus co do kluczowych obszarów jej funkcjonowania, w tym istniejącego porządku aksjonormatywnego leżącego u podstaw kultury danego podmiotu. Przeciwny pogląd, leżący u podstaw drugiego modelu rozpatrywania natury kultury organizacyjnej, zakłada, że jest ona ściśle związana z różnicami między jednostkami i stanowi wypadkową sprzecznych interesów. W konsekwencji kultura organizacyjna jest traktowana jako czynnik różnicujący a konsensus Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 219 o wspólnym dla całej organizacji typie kultury jako fikcyjne założenie. Według trzeciego podejścia do kategorii kultury organizacyjnej jest to byt niejednoznaczny i nierozpoznawalny, określający holistycznie naturę organizacji, a nie odnoszący się do jej pojedynczych cech [Cameron, Quinn, 2003, s. 37]. Powyższe modele koncepcyjne można uznać za równorzędne ze względu na kryterium adekwatności opisu i wyjaśniania zjawisk organizacyjnych, a postulat relatywizacji ich zastosowania odpowiednio do charakterystyki badanych zjawisk wydaje się stanowić konstruktywną propozycją przełamania różnic pomiędzy paradygmatami. Podobne zróżnicowanie koncepcji teoretycznych rozważań dostrzegalne jest w przypadku zmiany organizacyjnej. Opisane powyżej nurty: ewolucyjny, teleologiczny, cykliczny, dialektyczny, poznania społecznego i kulturowy unaoczniają jak zróżnicowane założenia konceptualne mogą leżeć u podstaw przedsięwzięć empirycznych. Kolejne akapity niniejszego artykułu stanowią próbę nakreślenia charakterystyki badań empirycznych prowadzonych w opisywanym obszarze. Istotną uwagą wstępną poprzedzającą syntetyczną charakterystykę dorobku literatury wydaje się być spostrzeżenie o jej relatywnie ograniczonym charakterze. W literaturze przedmiotu można bowiem odnaleźć modele konceptualne opisujące możliwe obszary wzajemnego wpływu kultury organizacyjnej i procesu zmiany organizacyjnej (Model Dynamiki Transformacyjnej i Transakcyjnej Burke’a-Litwina [Burke, Litwin, 1992], Zintegrowana Sekwencja Ośmiu Dróg Transformacji Kilmanna, Model Schematu Przebiegu i Rozwiązania Konfliktu Bartuneka [Ashkanasy i inni, 2000, s. 238-242], Model Wzajemnej Adaptacji [McLaughlin i inni, 1999]). Jednocześnie trudno nie zauważyć, że opierają się one o fragmentaryczne wyniki prac empirycznych odnoszących się, zarówno do wybranych aspektów zmiany organizacyjnej, jak i wybranych fragmentów bytu określanego mianem kultury organizacyjnej. Zgodnie z wiedzą autora, wspomniane modele konceptualne nie doczekały się również empirycznej weryfikacji, co dodatkowo utrudnia ocenę ich adekwatności. Dostępne źródła opisujące wyniki prac empirycznych podejmujących próbę kompleksowego opisu i wyjaśnienia relacji pomiędzy wspomnianymi zmiennymi – kulturą i zmianą organizacyjną – występują relatywnie rzadko. Niemniej kolejne akapity stanowią próbę scharakteryzowania dotychczasowego dorobku badawczego i zarysowania dostrzegalnych tendencji w tym obszarze. 220 Witold Nowak W dostępnych opracowaniach wyników badań empirycznych dostrzegalny jest przede wszystkim dominujący ilościowo nurt funkcjonalny, który wydaje się najlepiej charakteryzować założenie o konsensualnym charakterze kultury organizacyjnej i warunkowym przez indywidualne postawy przebiegu zmiany. Obrazowym przykładem takich założeń jest badanie Erica Carlstroma i Inger Ekmana diagnozujące zależność pomiędzy jednym z typów kultury organizacyjnej a przejawianiem przez członków organizacji zachowań nastawionych na rutynę, stanowiących wyraz oporu wobec zmian. Wspomniany typ idealny kultury organizacyjnej – Kultura Zasobów Ludzkich (ang. Human Relations Culture), zorientowany na takie wartości i cechy charakterystyczne jak dobrostan i rozwój członków organizacji, możliwość przystosowania, innowację oraz inicjatywę, był bowiem negatywnie skorelowany z występowaniem oporu wobec zmiany. Wyniki opisane przez autorów badania wpisują się w nurt doniesień wskazujących na to, że zmiana organizacyjna jest wywoływana przez współdziałające i zdolne do wsparcia kultury [Carlström, Ekman, 2012]. Zobrazowane na przykładzie wyników badań Carlstroma i Ekmana założenia funkcjonalne dotyczące relacji pomiędzy kulturą organizacyjną a zmianą organizacyjną, mimo że prawdopodobnie dominujące w literaturze przedmiotu, bywają jednak przedmiotem polemiki. Krytyka funkcjonalizmu w badaniach tego obszaru życia organizacyjnego płynie choćby ze strony przedstawicieli tzw. „ogólnej perspektywy konstruktywistycznej” [Wendland, 2011]. Przedstawiciele perspektywy konstruktywistycznej zwracają uwagę choćby na rolę dominujących narracji w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Wpływ kultury organizacyjnej ukształtowanej na podstawie historycznej narracji na przebieg zmiany organizacyjnej nie może zostać opisany, wyjaśniony, ani tym bardziej podlegać przewidywaniom bez analizy charakteru samej narracji oraz jej historycznego kontekstu i uwarunkowania ukształtowania się. Badania zrealizowane w duńskim sektorze bankowym dowodzą bowiem, że silna, spójna i wyraźnie uwarunkowana historycznie kultura organizacyjna może stanowić źródło sił inercji podczas zmiany organizacyjnej. Czynnikiem sprzyjającym zmianie organizacyjnej w pewnych warunkach może być dopiero zróżnicowanie i fragmentacja narracji w organizacjach [Hansen, 2007]. Ponadto, w nurcie „ogólnej perspektywy konstruktywistycznej”, zauważalne jest upowszechnienie badań dotyczących roli emocji w za- Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 221 pośredniczeniu relacji pomiędzy kulturą organizacyjną a zmianą organizacyjną. Kultura afektywna organizacji, wpływająca na sposób, w jaki członkowie organizacji doświadczają i wyrażają emocje, ma odgrywać szczególnie istotną rolę w czasie zmiany. Prowadzone badania dowodzą pozytywnego związku zgodności wartości wyrażanych przez jednostki i tych przypisywanych całej organizacji z przychylną reakcją na zmianę organizacyjną. W związku z katalityczną rolą zmiany organizacyjnej dla pojawiania się intensywnych emocji, przejawy szacunku wobec osób je odczuwających i wyrażających są określane przez badaczy mianem warunku zaangażowania członków organizacji w proces zmiany [Smollan, Sayers, 2009]. Inny nurt dostrzegalny w badaniach nad relacjami kultury organizacyjnej i zmiany organizacyjnej opiera się na założeniu, że kultura stanowi ciągły konflikt między stabilnością a zmianą, natomiast zmiana jako taka jest wyrazem konfliktu idei. Obrazując dokonania tej perspektywy badawczo-analitycznej w przedmiotowym obszarze można przytoczyć wyniki badania dotyczące wpływu kultury organizacyjnej na zmianę organizacyjną w związku zawodowym mające dowodzić istnienia negatywnego związku pomiędzy pewnymi elementami kultury a przebiegiem transformacji. Mianowicie, „nierozstrzygnięta dialektyka” narracji dominującej w komunikacji wewnętrznej, stanowiąca jeden z rdzeniowych obszarów kultury organizacyjnej ma przyczyniać się do spowolnienia przebiegu zmiany. Specyficzne elementy kultury organizacyjnej (przede wszystkim należące do sfery aksjonormatywnej (rdzeniowej) dla legitymizacji działalności badanych związków zawodowych) mają zgodnie z wnioskami wysuniętymi przez badaczy stanowić źródła swoistego ciągłego napięcia pomiędzy dążeniem do zmiany a siłami inercji. Wartości, systemy znaczeń członków organizacji mogą zarówno stanowić katalizator zaistnienia zmiany organizacyjnej jak i być źródłem sił inercji spowolniających czy uniemożliwiających taki proces [Martínez-Iñigo i inni, 2012]. Jednocześnie należy podkreślić, że przytoczone wyniki pochodzą z przedsięwzięcia badawczego o charakterze eksploracyjnym, opartym na jakościowych metodach badawczych, który uniemożliwia ich generalizację. Następnie, zauważalny jest nurt badań, które można określić jako diagnozy wpływu kontekstu kulturowego albo raczej międzykulturowego, fundamentalnych aspektów zmiany organizacyjnej (związanego ze swoistym spotkaniem zbiorowości ludzkich zróżnicowanych kultu- 222 Witold Nowak rowo) na przebieg procesu zmiany. W tym nurcie dominującymi wydają się prace empiryczne dotyczące specyfiki przedsięwzięć mających za cel osiągnięcie zmiany organizacyjnej w zakresie wdrożenia złożonych systemów informatycznych (np. klasy ERP). Pierwsza kategoria przedsięwzięć badawczych dotyka zagadnienia wpływu kultury organizacyjnej na zmiany organizacyjne polegające na wdrożeniu wspomnianych rozwiązań informatycznych – złożonych konstruktów symbolicznych, opracowanych w kontekście innej kultury organizacyjnej. W świetle wyników badań cechami charakterystycznymi kultur organizacyjnych, które spowalniają lub uniemożliwiają zmianę organizacyjną są: duża siła czy też trwałość kultury organizacyjnej przyjmującej „obcy” kulturowo element [Allen i inni, 2002] oraz wielość i wysoki stopień zróżnicowania adaptujących je subkultur organizacyjnych [Gargeya, Brady, 2005]. Druga kategoria prac empirycznych prowadzonych w tym nurcie dotyka problemu zjawisk o charakterze międzykulturowym w szerszym rozumieniu. Przedsięwzięcia o takim charakterze koncentrują się na zdiagnozowaniu wpływu cech kultury narodowej (najczęściej w krajach rozwijających się) w organizacjach na przebieg zmian organizacyjnych polegających na wdrożeniu systemów informatycznych opracowanych w odmiennym kontekście kulturowym (państw wysokorozwiniętych). Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że nieświadomie zawarte w oprogramowaniu treści dotyczące założeń i praktyk kulturowych w zderzeniu z kulturami organizacyjnymi pozostającymi pod wpływem odmiennych kultur narodowych stanowią istotną przeszkodę w przeprowadzeniu zmiany organizacyjnej związanej z wdrożeniem danego rozwiązania [Rajapakse, Seddon, 2005]. W przypadku tego nurtu badań ponownie łatwo zauważalna jest dominacja przedsięwzięć eksploracyjnych, opartych na bardzo ograniczonych w swoim zakresie wynikach pomiarów. Najczęściej napotykane w literaturze są wyniki badań przeprowadzonych za pomocą metody studium przypadku. Relatywnie licznie w porównaniu do opisanych dotychczas reprezentowany jest natomiast nurt badań opisujących tzw. zmianę kulturową. U podstaw takich przedsięwzięć leży założenie, że kultura organizacyjna jest jednym z atrybutów organizacji, który podobnie jak inne aspekty jej funkcjonowania może podlegać instrumentalnym wpływom, choćby w wyniku działań zarządczych. Za Krzysztofem Koneckim można przedsięwzięcia badawcze należące do tego nurtu określić mianem opierających się na modelu analityczno-badawczym kultury jako Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 223 zmiennej zależnej [Konecki, 2002]. Założenia tego modelu można rozpatrywać również w świetle koncepcji kosztów transakcyjnych, wówczas kultura organizacyjna powstaje w dużej mierze na skutek zastosowania kulturowej formy regulacji zachowań wewnątrz organizacji, a jej zmiana jest związana właśnie z wykorzystywaniem owych form wpływania na członków organizacji. Mechanizm kontroli opiera się na swoistym ponownym wychowaniu pracowników poprzez intensywne szkolenie, mające zaszczepić nowe nawyki, wartości i normy zachowań [Konecki, 2002]. Można oczywiście kwestionować traktowanie kultury jako determinowanej i pośredniczącej między bardziej uniwersalnymi elementami organizacji oraz poddawać w wątpliwość pominięcie poziomu jednostkowego funkcjonowania organizacji, które skutkuje przedmiotowym traktowaniem pracowników, jednak dominacja ilościowa prac reprezentujących ten nurt badań zwraca niewątpliwie uwagę. Analizując dorobek literatury dotyczącej zmiany kulturowej w organizacji można wyodrębnić trzy zasadnicze paradygmaty w tym obszarze. Paradygmat I traktuje zmianę kultury organizacyjnej jako rewolucyjną, obejmującą swoim zakresem całą organizację i często skoncentrowaną wokół lidera. Paradygmat II przyjmuje model zmiany kulturowej charakteryzujący się przyrostową dynamiką, luźnym sprzężeniem i miejscową lokalizacją oraz związkiem z zewnętrznymi i wewnętrznymi katalizatorami. Z kolei paradygmat III, traktuje zmianę kultury organizacji jako ciągły proces, polegający na specyficznych, ograniczonych w swym zakresie zmianach na poziomie jednostkowym a jej źródeł doszukuje się na poziomie indywidualnych dostosowań i interpretacji [Meyerson, Martin, 1987]. Zakończenie Przeprowadzone w celu udzielenia odpowiedzi na pytanie o relację pomiędzy kulturą organizacyjną a przebiegiem procesu zmiany organizacyjnej i przedstawienia stanu dotychczasowych badań nad powyższym zagadnieniem studia literaturowe unaoczniają wielość perspektyw analizy tego obszaru. Zasadnym wydaje się postulat traktowania tych perspektyw jako komplementarnych, umożliwiających osiągnięcie efektu synergii w prowadzonych pracach badawczych. Budowanie ostrych opozycji pomiędzy poszczególnymi paradygmatami nie prowadzi bowiem do osiągania wartości dodanej, ale raczej do zamykania się poszczególnych środowisk badaczy na wzajemne potencjały. Jednocześnie uzyskane wyniki studiów literaturowych dowodzą niemożność udzie- 224 Witold Nowak lenia jednoznacznej odpowiedzi na pytanie dotyczące opisu i wyjaśnienia związku pomiędzy kulturą organizacyjną a zmianą organizacyjną. Z jednej strony, jest to zjawisko pożądane, ponieważ skutkuje wzbogaceniem dorobku literatury przedmiotu i dostarcza narzędzi oraz materiału badawczego do analiz spełniających postulat triangulacji teoretycznej. Z drugiej strony natomiast, trudno oprzeć się wrażeniu, że oprócz zróżnicowania, badania w przedmiotowym obszarze ulegają silnej fragmentaryzacji. Można oczywiście uznać to za cechę charakterystyczną dla etapu rozwoju dyscypliny. Zauważalny jest z pewnością potencjał, ale również potrzeba prowadzenia kompleksowych przedsięwzięć badawczych, które przyczynią się do lepszego opisu, wyjaśniania i przewidywania procesów społecznych zachodzących podczas zmian organizacyjnych. Wydaje się jednak, że przeszkodą do upowszechnienia takich przedsięwzięć nie jest słabość teorii będącej ich podstawą, ale raczej uwarunkowania realizacji prac empirycznych, które często są determinowane przez bariery dostępu dla badaczy do zamkniętych systemów społecznych, jakimi w zdecydowanej większości są organizacje formalne. Wydaje się, że w tym kontekście szczególnie istotnym jest rozwijanie współpracy pomiędzy praktykami zarządzania organizacjami a przedstawicielami środowiska akademickiego. Literatura 1. Allen D., Kern T., Havenhand M. (2002), ERP Critical Success Factors: An Exploration of the Contextual Factors in Public Sector Institutions, “Proceedings of the 35th Annual Hawaii International Conference on System Sciences”, Vol. 8. 2. Ashkanasy N.M., Wilderom C.P.M., Peterson M.F. (2000), Handbook of organizational culture and climate, Sage, Thousand Oaks – London – New Delhi. 3. Burker W.W., Litwin G.H. (1992), A Causal Model of Organizational Performance and Change, “Journal of Management” Vol. 18 Iss. 3. 4. Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 5. Carlström E.D., Ekman I. (2012), Organisational culture and change: implementing person-centred care, “Journal of Health Organization and Management” Vol. 26 Iss. 2. Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… 225 6. Gargeya V.B., Brady C. (2005), Success and failure factors of adopting SAP in ERP system implementation, “Business Process Management Journal” Vol. 11 Iss. 5. 7. Grabot B., Mayère A., Bazet I. (red.) (2008), ERP Systems and Organisational Change. A Socio-technical Insight, Springer, London. 8. Hansen P.H. (2007), Organizational Culture and Organizational Change: The Transformation of Savings Banks in Denmark, 1965–1990, “Enterprise & Society”, Vol. 8, no. 4. 9. Hatch M.J. (2002), Teoria organizacji, WN PWN, Warszawa. 10. Hofstede G. (2007), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa. 11. Konecki K. (2002), Kultura organizacyjna. Główne perspektywy analityczno-badawcze, w: Szkice z socjologii zarządzania, Konecki K., Tobera P. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. 12. Kostera M. (2007), Kultura organizacji. Badania etnograficzne polskich firm, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. 13. Martínez-Iñigo D., Crego A., Garcia-Dauder S., Domínguez-Bilbao R. (2012), Organizational culture as a source of change in trade unions, “Employee Relations” Vol. 34 Iss. 4. 14. McLaughlin J., Rosen P., Skinner D. and Webster A. (1999), Valuing Technology. Organisations, culture and change, Routledge, LondonNew York. 15. McMillan E. (2004), Complexity, Organizations and Change, London, New York 16. Meyerson D., Martin J. (1987), Cultural Change: An Integration of Three Different Views, “Journal of Management Studies” Vol. 24 Iss. 6. 17. Michela J.L., Burke W.W. (2000), Organizational Culture and Climate in Transformations for Quality and Innovation, w: Handbook of Organizational Culture & Climate, Ashkanasy N.M., Wilderom C.P.M, Peterson M.F. (red.), Sage Publications, Thousand Oaks – London – New Delhi. 18. Rajapakse J., Seddon P.B. (2005), ERP Adoption in Developing Countries in Asia: A Cultural Misfit, http://gebennehmen.de/ PLAYOUGH/ERP_vs_Culture.pdf, dostęp dnia 13.01.2013. 19. Robertson P.J., Roberts D.R., Porras J.I. (1993), Dynamics of planned organizational change: assessing empirical support for a theoretical model, ‘Academy of Management Journal’, Vol. 36 No. 3. 20. Sankowska A. (2011), Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem. Perspektywa wewnątrzorganizacyjny, Difin, Warszawa. 226 Witold Nowak 21. Wendland M. (2011), Konstruktywizm komunikacyjny, WN IF UAM, Poznań. 22. Woodman R.W. (1989), Organization and Development New Arenas for Inquiry and Action, „Journal of Management”, no 6. 23. Zbiegień-Maciąg L. (1999), Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, WN PWN, Warszawa. Streszczenie Niniejszy artykuł ma na celu udzielenie odpowiedzi na pytanie o relację pomiędzy kulturą organizacyjną a przebiegiem procesu zmiany organizacyjnej i przedstawienie stanu dotychczasowych badań nad powyższym zagadnieniem. Dla osiągnięcia powyższego celu zastosowano analizę danych zastanych. Wykorzystane materiały źródłowe obejmują przede wszystkim wyniki różnorodnych badań dotyczących zjawisk zachodzących podczas zmian organizacyjnych. Na potrzeby prowadzonych analiz podjęto próbę rekonstrukcji kluczowych nurtów w badaniach nad kulturą organizacyjną i zmianą organizacyjną oraz ich podstaw teoretycznych. Przedstawione wyniki badań dowodzą znaczącego zróżnicowania perspektyw badawczych związków kultury organizacyjnej i zmiany organizacyjnej. Jednocześnie łatwo zauważalna jest dominacja prac empirycznych należących do funkcjonalnego nurtu badania zjawisk zachodzących w organizacjach formalnych. Słowa kluczowe zmiana organizacyjna, kultura organizacyjna Organisational culture and organisational change course – research review (Summary) The aim of this article is to answer the question on the relation between organisational culture and organisational change course and to present review of up-to-date research in that field. To gain the mentioned aim secondary data research was applied. The considered secondary data sources mainly consist of results of diverse research on phenomena related to organisational change. To present the background of conducted analysis a trial of reconstruction of main paradigms in research on organizational culture and organizational change and their theoretical basis was undertaken. Presented research results prove meaningful diversity of research perspectives on relations between organisational culture and organisational change. At the same time, domination of empirical research basing on functional theories considering social phenomena in formal organisations is clearly visible. Kultura organizacyjna a przebieg procesu zmiany organizacyjnej… Keywords organisational change, organisational culture 227
