2-proces-ksztaltowania

Proces kształtowania zatrudnienia
Zatrudnienie – aktywność zawodowa ludzi, której istotą jest ekwiwalentne zaangażowanie
posiadanej przez nich wiedzy, umiejętności i zdolności w świadczenie usługi pracy w celu
wytwarzania produktów oraz usług o charakterze materialnym i niematerialnym.
Zatrudnienie może być rozpatrywane w skali całej gospodarki, poszczególnych branż, regionów i
przedsiębiorców. Analizując zatrudnienie w przedsiębiorstwie, dąży się do określenia optymalnego
jego stanu i struktury w powiązaniu z takimi zmiennymi jak sprzedaż, produkcja czy techniczne
uzbrojenie pracy. Następnie przez wprowadzenie odpowiedniej polityki w zakresie przyjmowanie
ludzi do pracy, ich wewnętrznego rozmieszczenia oraz zwalniania zapewnia się utrzymywanie
racjonalnego zatrudnienia. Kształtowanie racjonalnego stanu i struktury zatrudnienia odbywa się w
sposób nieprzerwany. Można tak stwierdzić po uwzględnieniu wpływu czynników zewnętrznych oraz
wewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Wybór form
zatrudnienia
Rekrutacja
Przemieszczenia
wewnętrzne
Derekrutacja
Przedstawiony na rysunku proces jest podstawowym obszarem zadaniowym w ramach funkcji
personalnej przedsiębiorstwa i przedmiotem zarządzania zasobami ludzkimi, a jego ogólnym celem
jest optymalizacja zatrudnienia w wymiarze ilościowym, jakościowym, organizacyjnym,
efektywnościowym, kosztowym oraz społecznym. Osiągnięcie tego celu wymaga prowadzenie
równolegle działań ukierunkowanych na stabilność i elastyczność zatrudnienia. Stabilność
zatrudnienia jest warunkiem kreowania w organizacji kapitału ludzkiego, zapewnienia obsad
kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji czy też budowania lojalności i zaangażowania
organizacyjnego zatrudnionych osób. Z kolei elastyczność zatrudnienia jest konieczna, by móc szybko
reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw.
Pozyskiwanie personelu
Pozyskiwanie personelu obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych
działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na zapewnienie
firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osób świadczących usługę pracy. Proces ten wbrew
pozorom nie jest łatwy, zależy bowiem od wielu czynników, wymaga czasu i pochłania środki
finansowe. Nakłady finansowe oraz koszty związane pośrednio lub bezpośrednio z pozyskiwaniem
personelu nie są w pełni uświadomione przez osoby odpowiedzialne za sprawy personalne w firmie.
Nakłady finansowe i koszty związane pozyskiwaniem personelu:
•
Ogłoszenia w prasie,
•
Praca specjalistów zajmujących się przyjmowaniem ludzi,
•
Honoraria doradcy ds. personalnych z zewnątrz,
•
Koszty niższej wydajności nowo przyjętego pracownika,
•
Koszty odroczone, powstających w wyniku zatrudnienia nieodpowiednich pracowników na
określonych stanowiskach pracy, co może w przyszłości prowadzić do np. do słabych efektów
sprzedaży, gorszej jakości produkcji, niepełnego wykorzystania czasu pracy itp.
Dlatego też tak ważna jest przemyślana strategia pozyskiwania pracowników, która zapewni
optymalne dopasowanie ludzi i pracy. Można wyróżnić trzy podstawowe sposoby realizacji
tego celu:
1. Strategia doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy w myśl zasady właściwy
człowiek na właściwym miejscu. Strategia ta zakłada poszukiwanie i dobór pracowników
mających wiedzę i umiejętności umożliwiające im wykonywanie pracy na ustalonych z góry
stanowiskach. Jest to statyczne podejście do pozyskiwania pracowników, które jest
charakterystyczne dla tradycyjnych, hierarchicznych struktur ze sztywnymi kategoriami
stanowisk pracy.
2. Strategia dopasowania pracowników do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma na
celu pozyskiwanie takich osób, które są zdolne do wykonywania różnych zadań w ramach
danego przedsiębiorstwa. Wychodzi się z założenia, że specyficzne umiejętności pracy na
danym stanowisku są mniej istotne niż ogólne cechy osobowe pracowników, umożliwiające
im podejmowanie nowych zadań, co jest szczególnie istotne warunkach zmian treści pracy
na poszczególnych stanowiskach, zmian organizacji pracy, likwidowania stanowisk pracy i
tworzenia nowych. Tego typu podejście daje najlepsze wyniki w organizacjach posiadających
silne kultury ze strukturami zatrudnienia, w których istnieje trzon oraz peryferia.
3. Strategia rekrutowania elastycznych pracowników dla potrzeb organizacji przyszłości,
zdolnych bardziej do wnoszenia wkładu w jej sukces niż dopasowywania się. Strategia ta
jest odpowiedzią na wymogi współczesnych organizacji, szczupłych i elastycznych. Głównym
zadaniem ludzi pracujących w nich jest gotowość do wnoszenia wkładu w sukces
przedsiębiorstwa przez pozytywny stosunek do zmian, a nie gotowość do dostosowania się
do wymogów stanowiska pracy czy do specyficznych cech kulturowych. Strategia te wymaga
integracji procesu pozyskiwania pracowników z pozostałymi elementami systemu
zarządzania zasobami, szczególnie z ocenianiem, wynagradzaniem i rozwojem pracowników.
Wynika z tego potrzeba profesjonalnego podejścia do zatrudniania personelu, które zapewnie
przedsiębiorstwu kompetentnych pracowników na korzystnych warunkach finansowych. Oznacza to
również marketingowe oddziaływanie na rynek pracy przez oferowanie własnej firmy jako miejsca
zaspokojenia różnorodnych potrzeb związanych z pracą i karierą zawodową. Znajduje to
odzwierciedlenie w koncepcji marketingu personalnego - ukierunkowana na klienta i rynek filozofia
oraz metoda zarządzania zasobami ludzkimi, polegająca na stymulowaniu procesów wymiany na
wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy oraz kształtowaniu relacji między składnikami systemu
społecznego organizacji jako relacji zachodzących między klientami a dostawcami.
W związku z wielkim zainteresowaniem problematyką zatrudniania powstało wiele publikacji na ten
temat, a co za tym idzie wiele różnych terminów bliskoznacznych.
Rekrutacja – w szerszym znaczeniu jako cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę dla
organizacji, w węższym: proces przyciągania kandydatów do organizacji, którzy następnie poddawani
są selekcji.
Selekcja – wybór przez odsiew kandydatów niespełniających określonych wymogów. Zabarwienie
negatywne.
Dobór pracowników – wybór tych kandydatów, którzy spełniają ustalone wymogi w najwyższym
stopniu. Zabarwienie pozytywne. Niektórzy stosują ten termin w szerszym znaczeniu – na określenie
całego procesu pozyskiwania pracowników, którego częściami są rekrutacja i selekcja.
Źródła pozyskiwania kandydatów do pracy
Punktem wyjścia w procesie identyfikowania możliwych źródeł pozyskiwania osób świadczących
pracę jest segmentacja rynku pracy, tj. podział tegoż rynku na części według określonych kryteriów o
charakterze zawodowym, przestrzennym, branżowym czy organizacyjnym. Następnie trzeba
zdecydować czy rekrutacja będzie szeroka czy wąska.
Rekrutacja szeroka – oddziaływanie na cały segment rynku pracy, tak by zainteresować ofertą pracy
szeroką rzeszę potencjalnych pracowników. Rekrutacja ta jest wykorzystywana przy poszukiwaniu
pracowników do wykonywania prac prostych, niewymagających specjalistycznego przygotowania
zawodowego.
Rekrutacja wąska – kierowanie oferty pracy do względnie ściśle określonej grupy kandydatów. Jest
ona ukierunkowana na dotarcie do jasno określonych grup kandydatów, najczęściej osób o wysokich i
stosunkowo rzadko występujących kwalifikacjach zawodowych.
Określenie właściwych źródeł pozyskiwania kandydatów do pracy jest bardzo ważne dla dalszego
przebiegu całego procesu. Ogólnie można wyróżnić dwa źródła pozyskiwania pracowników, a
mianowicie wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy. W ramach tych obydwu wskazana jest
dalsza, bardziej szczegółowa segmentacja.
Wewnętrzny rynek pracy – kierowanie określonych ofert pracy do już zatrudnionych pracowników.
W praktyce oznacza ono pokrywanie potrzeb personalnych przez zmianę istniejących warunków
pracy i płacy wybranych pracowników, a także odbywa się przez przemieszczenie pracowników w
ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia oraz strukturyzację pracy.
Zalety:
1. Niższe koszty,
2. Lepsza znajomość kandydatów, a tym samym mniejsze ryzyko popełnienia błędu przy
obsadzie stanowisk pracy,
3. Stwarzanie zatrudnionym pracownikom możliwości rozwoju zawodowego, a przez to
wzmocnienie ich motywacji do pracy.
Wady:
1. Zawężenie pola wyboru,
2. Niedostateczna elastyczność pracowników w zakresie gotowości do podjęcia nowych zadań,
3. Zakłócenia w stosunkach międzyludzkich.
Zewnętrzny rynek pracy – kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej pracy. Rekrutacja odbywa się w
tym przypadku przez zawarcie nowych umów o pracę lub przez leasing personelu z innej firmy czy od
specjalistycznych agencji pracy czasowej.
Zalety:
1. Rozszerzenie możliwości wyboru kandydatów,
2. Zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników na
nowych warunkach,
3. Podniesienie potencjału pracy zatrudnionego personelu przez przyjęcie nowych, kreatywnych
i nieobarczonych przeszłością w danej firmie pracowników, co ponadto może wpływać na
poprawę stosunków międzyludzkich.
Wady:
1. Wyższe koszty,
2. Większe ryzyko popełnienie błędu przy doborze kandydatów,
3. Konieczność podjęcia działań mających na celu możliwie szybką adaptację do pracy nowo
przyjętych,
4. Demotywujący wpływ na już zatrudnionych pracowników, który może wynikać np. z
zawiedzionych nadziei na awans.
5. Nabór kandydatów
6. Zainteresowanie potencjalnych kandydatów ofertą pracy i skłonienie ich przesłania swoich
dokumentów aplikacyjnych jest określane jako nabór lub rekrutacja. Prawidłowo prowadzony
nabór powinien przyciągać uwagę właściwych kandydatów, a odwieść od ubiegania się tych
którzy nie spełniają wymagań wejściowych.
7.
8. Tak prowadzony nabór spełnia trzy podstawowe funkcje:
9. Informacyjną: dostarcza informacji o warunkach pracy, wynagrodzeniu, możliwościach
rozwoju zawodowego tak aby kandydaci mogli podjąć decyzję czy ta praca spełnia ich
oczekiwania
10. Motywacyjną: ma wywołać zainteresowanie ofertą i sprawić że kandydaci prześlą swoje
dokumenty aplikacyjne
11. Wstępnej selekcji: określenie precyzyjnych warunków lub kryteriów progowych zatrudnienia,
co spowoduje że osoby nie spełniające ich nie będą się składać aplikacji. Jest to ważny punkt
bowiem nie tracimy wtedy czasu na zapoznawanie się z dokumentami osób które nie
spełniają naszych wymagań, a kandydaci nie będą narażani na stres związany z odrzuceniem
ich kandydatury.
Rekrutacja i selekcja
Rekrutacja to proces znajdowania i angażowania osób, których potrzebuje organizacja. Selekcja to
część procesu rekrutacji pozwalająca podjąć decyzję, których kandydatów należy zatrudnić.
1. Zdefiniowanie wymagań- określamy zasady i warunki zatrudnienia.
Zwykle wymagania wyrażane są w formie spontanicznego zapotrzebowania na pracowników z uwagi
na tworzenie nowych stanowisk, rozszerzenie działalności lub konieczność zastąpienia pracownika.
Wymogi przedstawione są w formie opisów stanowisk oraz wymagań. Informacje te pomogą w
przygotowywaniu ogłoszeń oraz podczas rozmów kwalifikacyjnych. Wymagania wobec kandydata,
zwane też specyfikacją rekrutacyjną lub specyfikacją stanowiska, mogą obejmować opisane niżej
kategorie:
Wiedza- co dana osoba musi wiedzieć, aby odgrywać określoną rolę.
Umiejętności – co dana osoba musi potrafić
Kompetencje behawioralne – typy zachowań niezbędne do osiągnięcia dobrych wyników. Najlepiej
określić je na podstawie pracowników, którzy już osiągają dobre wyniki na podobnych stanowiskach.
Kompetencje te powinny również zgadzać się z ogólną kulturą organizacji.
Kwalifikacje i szkolenia – wymagane kwalifikacje zawodowe, szkolenia których musi się podjąć.
Doświadczenie – rodzaje osiągnięć i działalności, które mogłyby prognozować sukces.
Specyficzne wymagania – oczekiwania wobec pracownika, np. wprowadzanie nowych systemów,
szukanie nowych rozwiązań itp.
Wymagania szczególne – podróżowanie, mobilność, nieregulowane godziny pracy.
Największe niebezpieczeństwo, którego należy się wystrzegać to zawyżanie, lub rzadziej spotykane
zaniżanie wymagań. Może to prowadzić do trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników oraz nie
wykorzystywania ich talentów.
2. Planowanie rekrutacji
Obejmuje:
Liczbę i rodzaj pracowników potrzebnych do zaspokojenia potrzeb przedsiębiorstwa
Prawdopodobne źródła kandydatów
Plany wykorzystania źródeł
Sposób przeprowadzenia programu rekrutacyjnego
3. Przyciągnięcie kandydatów
Pierwszym krokiem do przyciągnięcia kandydatów jest analiza mocnych i słabych stron rekrutacji. W
przypadku trudności w przyciąganiu kandydatów lub ich utraty podczas rekrutacji warto zastanowić
się co jest zrobione źle. Dobrze jest porównać się do konkurencji. Analiza może wskazać, co
organizacja jako pracodawca powinna udoskonalić, jeżeli ma przyciągnąć większą liczbę lub lepszych
kandydatów. W pewnym sensie można powiedzieć że potencjalni pracownicy „kupują” naszą firmę
jako pracodawców, warto więc zastanowić się co możemy im zaoferować.
Następnie należy zastanowić się nad liczbą potrzebnych pracowników oraz nad tym jakie role mają
pełnić oraz gdzie ich szukać- w jakim rejonie kraju, czy w innych firmach.
Należy potem określić źródła pracowników. Może to być ogłoszenie w lokalnej prasie, Internecie, z
polecenia innych pracowników itp. Można oczywiście łączyć te metody, ale trzeba wziąć pod uwagę
związane z tym koszty, możliwości dotarcia do potencjalnych kandydatów oraz szybkość z jaką osiąga
się efekty. Wg badań najczęściej wybieraną metodą są agencje rekrutacyjne, a najrzadziej czasopisma
specjalistyczne.
Czy korzystać z usług agencji ogłoszeniowej. W przypadku większych poszukiwań warto zastanowić
się nad skorzystaniem z usług agencji ogłoszeniowych. Pomogą one w ułożeniu chwytliwych
nagłówków, udzielą odpowiednich porad, pomogą w zagospodarowaniu przestrzeni ogłoszenia. Przy
wyborze takiej agencji warto najpierw obejrzeć ich wcześniejsze prace oraz spotkać się z zespołem
odpowiedzialnym za projekt.
Ogłoszenia.
Wciąż najczęściej wybierana opcja wśród pracodawców. Cele osiągana poprzez ogłoszenia:
-Zapewnienie kandydatów (minimalne koszty, a jak największe zyski)
-Przyciągnięcie uwagi (musi być konkurencyjne)
-Stworzenie i utrzymania zainteresowania
-Stymulowanie do działań
Ogłoszenie powinno zawierać przede wszystkim: nazwę stanowiska, nazwę firmy, szczegóły odnośnie
płac (należy unikać sformułowań typu „stawka do negocjacji”), zaznaczyć jeśli jest możliwość rozwoju
i awansu w strukturze organizacji, oraz wymagania. Należy unikać dyskryminacji ze względu na płeć,
wiek itp.
Projekt ogłoszenia:
drobne- wypełniające całą dostępną przestrzeń
drobne z ramką- skuteczniejsze od poprzedniego
modułowe- można stosować każdą czcionkę itp. Odpowiednie na wysokie stanowiska.
Wybór mediów. Agencja może doradzić wybór mediów oraz poinformować o kosztach. Ogłoszenia w
gazetach lokalnych będą odpowiednie w poszukiwaniu pracowników niższego szczebla, a w
czasopismach branżowych można poszukiwać specjalistów. Należy uważać żeby nie nadawać
ogłoszeń w soboty i aby się nie powtarzać w tych samych miejscach.
Ocena odpowiedzi, a dokładniej relacja kosztów ogłoszenia do ilości odpowiedzi.
Rekrutacja online – umieszczenie ogłoszeń, a później komunikacja z kandydatami, np. formularze
zgłoszeń, testy itp. Współcześnie organizacje starają się wykorzystać serwisy społecznościowe, oraz
udostępniają blogi pracowników, aby kandydaci mogli zapoznać się z sytuacją wewnątrz firmy. Ze
strony pracowników trzeba pamiętać o kontrolowaniu informacji jakie pracodawca może uzyskać po
wejściu na nasz profil.
Firmowe strony internetowe- można na nich znaleźć listę wolnych stanowisk oraz dane kontaktowe.
Mogą to być rozbudowane sekcje na stronach z formularzami, testami itd.
Portale ogłoszeniowe- specjalistyczne serwisy jak np. pracuj.pl gdzie przedsiębiorstwa płacą za oferty.
Należy zaznaczyć że choć ogłoszenia internetowe mają plusy, np. informacje łatwo i szybko mogą
dotrzeć do wielu potencjalnych pracowników, jednak często liczyć trzeba się z bardzo dużą ilością
mało wartościowych lub nieistotnych zgłoszeń. Można próbować to ograniczyć poprzez jasne
określenie kryteriów, częste aktualizowanie strony czy podanie informacji z kim należy się
kontaktować w razie problemów technicznych.
Pomoc agencji i biur pośrednictwa pracy- szybka i skuteczna metoda, choć droga. Takie agencje mogą
zażądać nawet 15% od rocznego wynagrodzenia nowo zatrudnionej osoby.
Konsultanci do spraw rekrutacji. Ogłaszają oferty, przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne i dokonują
wstępnej selekcji kandydatów. Pobierają 15-20% wynagrodzenia. Organizacja może pozostać
anonimowa. Należy tutaj dokładnie przeanalizować wszystkie aspekty jak takie ogłoszenia mają
wyglądać, kto będzie dokładnie za nie odpowiadał czy kosztach.
Executive search- czyli „łowcy głów”. Ich pomocy należy szukać gdy liczba kandydatów na dane
stanowisko jest ograniczona. Fachowcy w tej dziedzinie mają wiele kontaktów, potrafią być bardzo
skuteczni, jednak należy wcześniej ich dokładnie sprawdzić. Droga opcja od 30 do 50%.
Outsourcing procesu rekreacyjnego. Zlecenie zewnętrznej firmie przeprowadzenia całego procesu
rekrutacyjnego. Można w ten sposób odciążyć dział HR, zaoszczędzić dużo czasu no i skorzystać z
fachowców w tej dziedzinie. Przeważnie odnosi się do masowych zatrudnień na niższych
stanowiskach.
Placówki edukacyjne i szkoleniowe- uczelnie jako główne źródło kandydatów, broszur, odwiedzanie
kampusów i stosowanie złożonych procedur selekcji.
Typowe etapy przetwarzania nadesłanych aplikacji:
1. Przygotowanie listy aplikacji na karcie kontrolnej
2. Wysłanie pisma potwierdzającego otrzymanie aplikacji do każdego kandydata
3. Kandydat może zostać poproszony o wypełnienie i zwrot formularza aplikacyjnego, aby
ocenić wszystkich na tej samej podstawie.
4. Porównanie zgłoszeń i podzielenie na 3 grupy: potencjalni, dodatkowi i niespełniający
warunków.
5. Szczegółowa analiza kandydatów z grupy potencjalnych. Wybór najlepiej 4-8 kandydatów i
umówienie się z nimi.
6. Przygotowanie planu rozmów. Może być to długa lub krótka rozmowa, w zależności od tego
jak odpowiedzialne jest dane stanowisko. Dobrze jest robić przerwy między rozmowami gdyż
inaczej tracimy efektywność.
7. Zaproszenie kandydatów na rozmowę kwalifikacyjną. Można również przesłać informacje
organizacyjne, aby potem już nie tracić na to czasu.
8. Przejrzenie pozostałych kandydatów i decyzja czy pozostawić ich jako kandydatów
rezerwowych.
Dane biograficzne. Jest to ustrukturyzowany sposób selekcji aplikacji. Polega to na analizie
elementów biograficznych, które wcześniej ustalono za istotne na danym stanowisku. Każdy z
aspektów jest oceniany, a są to m.in. dane demograficzne, historia zatrudnienia, obowiązki poza
pracą itp. Kandydaci z największą ilością punktów mają największy potencjał sprawdzenia się na
danym stanowisku. Jest to sprawny sposób selekcji jednak najlepiej stosować go jedynie w przypadku
dużej liczby kandydatów.
Formularze aplikacyjne. Dostarczają nam informacji o kandydacie w ujednoliconej formie. Stanowią
one dobrą podstawę do przygotowanie wstępnej selekcji czy rozmowy kwalifikacyjnej. Pytania
powinny być jasne, rzeczowe i niedyskryminujące.
Metody selekcji.
Celem selekcji jest ocena przydatności kandydatów poprzez przewidywanie powodzenia w pełnieniu
danej funkcji. Wiąże się to z określeniem stopnia, w jakim cechy, kompetencje, doświadczenia,
kwalifikacje itd. Spełniają warunki pracodawcy i wykorzystaniem takiej oceny w celu dokonania
wyboru spośród kandydatów.
Indywidualne rozmowy kwalifikacyjne. Najpowszechniejsza metoda selekcji, dyskusja twarzą w twarz
i jest najlepszą okazją stworzenia bliższego kontaktu. Rozmowa opiera się na zbiorze wcześniej
określonych pytań i najlepiej przeprowadzać ją w dwie osoby, aby nie ryzykować stronniczości.
Panele rekrutacyjne. Jest to sytuacja gdy dwie osoby przeprowadzają rozmowę kwalifikacyjną.
Przeważnie jest to kierownik operacyjny wspólne ze specjalistą HR. Wspólnie zdobywają wiedzę o
kondydacie.
Komisje lub panele selekcyjne. To bardziej formalne i zwykle są dla większej ilości osób. Zwołuje się je
z powodu zainteresowania wielu stron decyzją o wyborze kandydata. Ich właściwie jedyną zaletą jest
fakt, że umożliwiają różnym osobom ocenę kandydatów. Wady to m.in. możliwość narzucenia swojej
opinii innym przez wpływową osobę, wywołuje stres u kandydata, przeważnie wygyrwa najbardziej
pewny siebie, a nie najbardziej kompetentny.
Ośrodki oceny. Przeprowadzane są na grupie kandydatów i stosują pewną gamę technik oceny w
czasie jednego lub dwóch dni w celu dostarczenia wszechstronnego i wyważonego spojrzenia na
przydatność poszczególnych członków grupy. Ta metoda pozwala zobaczyć jak pracownik faktycznie
zachowuje się podczas pracy, można przetestować kilku pracowników jednocześnie. W ramach tego
procesu występują też dodatkowe testy oraz rozmowy z kandydatami. Ośrodki oceny to dużo
bardziej wiarygodne źródło informacji niż zwykła rozmowa kwalifikacyjna. Jest to jednak metoda
trudna do zrealizowania: czasochłonna, droga, a jej wykorzystanie ogranicza się właściwie tylko do
dużych organizacji.
Grafologia. Dość kontorwersyjna metoda, polega ona na wyciąganiu wniosków z charakteru pisma
kandydata na temat cech jego osobowości. Często spotykana we Francji. Specjaliści uważają tą
metodę za mało skuteczną, gdyż na charakter pisma większe mają znaczenie genetyczne różnice w
koordynacji mięśniowej palców niż ich osobowość.
Wybór metody selekcji. Na podstawie trwających 85 lat badań Schmidt i Hunter obliczyli że
najskuteczniejszą metodą są testy na inteligencję razem z ustrukturyzowanymi rozmowami
kwalifikacyjnymi, a najmniejszą skutecznością charakteryzuje się grafologia. Środkowe pozycje zajęły
różne kombinacje kilku metod, miały one jednak bardzo zbliżoną skuteczność.
Problemy rekrutacyjne. Każdy doświadczony specjalista od zasobów ludzkich natrafia na stanowisko,
które wyjątkowo trudno obsadzić. Należy wtedy unikać wszelkich kompromisów, a pomocne mogą
się okazać takie kroki jak: uatrakcyjnić ogłoszenie, zapewnienie źródeł kandydatów, weryfikacja
wymagań, być może zwiększyć stawkę, ustalić z kierownikiem nie dałoby się jakoś inaczej
zorganizować danego stanowiska, a w ostateczności rozmówić się z kierownikiem czy nie udałoby się
wykonać obowiązków tego stanowiska przez już zatrudnionych pracowników.
Referencje i oferty. Finałowemu kandydatowi można przedstawić ofertę pisemnie lub telefonicznie.
Odbywa się to zazwyczaj z „zastrzeżeniem przedstawienia zadowalających referencji”, aby w sytuacji
większej ilości kandydatów zostawić kogoś rezerwowego, ponieważ często ludzie rezygnują na
ostatnim etapie.
Weryfikacja aplikacji. Często zdarza się że kandydaci nie podają prawdziwych informacji o swoim
wykształceniu czy kwalifikacjach, dlatego zawsze warto to sprawdzić. Można to zrobić na różne
sposoby: na uczelniach, w rejestrze karnym, kontrola badań z zakresu medycyny pracy itp.
Referencje. Ich celem jest potwierdzenie i/lub poszerzenie informacji na temat potencjalnego
pracownika od jego wcześniejszego pracodawcy. Aby te informacje były wiarygodne najlepiej wysłać
odpowiedni formularz, w którym zamieszczone zostaną interesujące nas informacje.
Aspekty prawne. Nikt nie ma obowiązku wydawać referencji jednak jest przyjęte to jako moralny
obowiązek, gdyż często referencje są wymagane, aby starać się o nową pracę. W przypadku
wystawienia złych referencji i gdy możemy udokumentować że to nie prawda, możemy pozwać
byłego pracodawcę o zniesławienie.
Potwierdzenie oferty. Ostatnim etapem procedury wyboru jest potwierdzenie ofert zatrudnienia.
Kandydat musi wtedy przejść badanie lekarskie, a pracodawca powinien już przygotować umowę.
Umowy o pracę. Podpisanie umowy.
Aklimatyzacja pracownika. Śledzenie procesu aklimatyzacji nowo zatrudnionych jest istotne w celu
sprawdzenia jak sobie radzą. Lepiej starać się rozwiązywać wcześniej problemy niż pozwolić im
narastać.
ROZMOWA REKRUTACYJNA
 Najczęściej stosowana technika rekrutacyjna,
 Istnieją jeszcze inne podejścia do kandydatów : formularz aplikacyjny, referencje,
 Jest nieuniknioną częścią selekcji ale nie zawsze stanowi rzetelny środek prognozowania
sukcesu w pracy
Celem rozmowy jest uzyskanie jak największej ilości rzetelnych informacji o kandydacie oraz ich
ocena czego efektem jest przyjęcie do pracy lub kolejny etap rekrutacji.
Podstawę rozmowy stanowią wymagania wobec kandydata:




Wiedza- co dana osoba musi wiedzieć aby spełniać określoną funkcję,
Umiejętności i zdolności – co dana osoba musi potrafić,
Kompetencje behawioralne – typy zachowań niezbędne do pełnienia określonych funkcji,
Kwalifikacje i szkolenia – zawodowe, techniczne kwalifikacje, które powinien posiadać
kandydat,
 Doświadczenie,
 Specyficzne wymagania – wszystko, czego będzie się oczekiwać od pracownika pod kątem
osiągnięć np. lepszej sprzedaży,
 Wymagania szczególne – podróżowanie, nietypowe godziny pracy, mobilność itp.,
Charakter rozmowy rekrutacyjnej podobnie jak jej cel stanowią pytania, służące uzyskaniu
informacji. Część z nich znajduje się w CV ale rozmowa rekrutacyjna pozwala dowiedzieć się
szczegółów.
ROZMOWY USTRUKTURYZOWANE – zbudowane wokół zbioru określonych pytań.
ROZMOWY NIEUSTRUKTURYZOWANE – nie jest zaplanowana, nie odwołuje się do z góry
określonych pytań
Rozmowa rekrutacyjna opiera się na trzech elementach:
 DOŚWIADCZENIE – omówienie zakresu dotychczasowej pracy, przyczyny wszelkich zmian, luki
w doświadczeniu. Należy pamiętać, że redukcje nie są złe, każdemu się mogą zdarzyć. Jeśli
praca jest często zmieniana – może to świadczyć o niestabilności. Zawsze należy spytać
Dlaczego?.
 CECHY OSOBOWOŚCI – pierwsze wrażenie
 ZAINTERESOWANIA – ważne gdy kandydat ma niewielkie doświadczenie zawodowe,
WADY I ZALETY ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH
ZALETY
Możliwość zadawania pytań sondujących
Opisanie
stanowiska
pracy
w
sposób
szczegółowy
Możliwość zadawania pytań przez kandydata
Spotkanie „twarzą w twarz”
WADY
Często wynik jest niesprawiedliwy
Opiera się
na umiejętnościach osoby
prowadzącej
Nie oceniają kompetencji w odniesieniu do
wymagań
Mogą prowadzić do stronniczości
Wady można zniwelować poprzez wprowadzenie rozmów ustrukturyzowanych oraz wykorzystanie
referencji kandydata.
PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY
Przygotowanie zależne jest od wybranej procedury ( rozmowa kwalifikacyjna, panel, komisja
rekrutacyjna). Osoby prowadzące rozmowy ze względów etycznych muszą wyzbyć się wszelkich
rasistowskich czy seksistowskich podejść – BRAK DYSKRYMINACJI !!!
 Poinformowanie kandydata mailowo lub telefonicznie , uprzedzić recepcjonistkę czy agenta
ochrony o przybyciu kandydata,
 Umożliwienie dostępu do szatni, pomieszczenie nie może zawierać wyposażenia
rozpraszającego uwagę,
 Osoby prowadzące nie powinny siedzieć za biurkiem – stworzenie bariery psychologicznej,
 Wnikliwe przejrzenie CV,
 Określenie cech kandydata, które spełniają warunki,
 Osoba prowadząca musi pamiętać o następujących pytaniach przy wyborze kandydata:
1. Jakie kryteria należy zastosować przy wyborze kandydata?
2. Czego jeszcze należy się dowiedzieć o kandydacie podczas rozmowy?
3. W jakim stopniu kandydat spełnia wymogi?
4. Jak ułożyć rozmowę pod kątem pytań i ich kolejności?
TYPY ROZMÓW REKRUTACYJNYCH
 Rozmowa biograficzna – koncentracja na doświadczeniu, podejście chronologiczne, jednak
najbardziej należy skupić się na ostatnim miejscu pracy, istota osoby prowadzącej – musi być
dobrze przygotowana i wiedzieć kogo potrzebuje,
 Ustrukturyzowane rozmowy behawioralne – osoba prowadząca zadaje pytania lub prosi o
opisy zachowania w określonych sytuacjach. Zachowanie to powinno być dopasowane do
kompetencji behawioralnych, które określone są w wymaganiach np. czy ludzie proszą
Panią/Pana o pomoc w rozwiązaniu problemu? Jeżeli tak, to proszę opowiedzieć o ostatnio
rozwiązanym problemie. Dobre przygotowanie takiej rozmowy jest pracochłonne.
 Ustrukturyzowane rozmowy sytuacyjne – ukierunkowane na sytuacje lub incydenty w
których dane zachowanie można traktować jako wyznacznik wydajności np. sprzedawca
narażony na nieuprzejmość klienta w wypadku nieuznania reklamacji.
Techniki prowadzenia rozmów
Rozmowę powinno się zacząć od uspokojenia kandydata i stworzenia przyjaznej atmosfery. Chcemy
aby kandydat dostarczył nam interesujących nas informacji, dlatego swobodna i otwarta rozmowa
będzie niemożliwa jeśli kandydat będzie zestresowany i spotka się z chłodnym przyjęciem.
Na ostatnim etapie rozmowy należy zapytać kandydata czy chce dodać coś na poparcie swojej
kandydatury i dać mu możliwość zadawania pytań. Na koniec rozmowy należy podziękować
kandydatowi za rozmowę i poinformować o kolejnym etapie (jeszcze jedna rozmowa, dzień próbny).
Raczej od razu po rozmowie kwalifikacyjnej nie podejmujemy decyzji o przyjęciu, najlepiej jeszcze raz
przejrzeć dokumenty, referencje i zastanowić się na spokojnie. Należy poinformować wtedy
kandydata kiedy powinien spodziewać się odpowiedzi.
Zadawanie pytań
Rozmowa kwalifikacyjna odbywa się z określonego powodu i dlatego osoba ją przeprowadzająca
powinna umieć zadawać pytania tak aby zachęcić kandydata do rozmowy i uzyskać potrzebne i
interesujące ją informacje.
Dlatego najczęściej stosuje się pytania otwarte, które zachęcają kandydata do rozmowy, pozwalają
rozwinąć wypowiedź co umożliwia uzyskanie wyczerpującej odpowiedzi na nasze pytanie. Dobrze jest
zacząć rozmowę od kilku pytań otwartych, co pozwoli na odnalezienie się w sytuacji, zebranie myśli.
Minusem pytań otwartych jest możliwość zbyt obszernej wypowiedzi co może prowadzić do
stracenia głównego wątku rozmowy. Należy podczas całej rozmowy upewniać się że mamy kontrole
nad tokiem rozmowy i uzyskujemy informacje które nas interesują.
Pytania sondujące
Pogłębiają uzyskane informacje pod kątem potrzebnych danych. Zadajemy je gdy odpowiedzi są zbyt
ogólne lub kandydaci nie ujawnili w nich ważnych informacji.
Pytania zamknięte
Mają na celu wyjaśnienie danego faktu. Odpowiedź ma być krótka i jednoznaczna. Pytania zamknięte
działają jak sondujące tylko że zapewniają rzeczową wypowiedź bez wdawania się w szczegóły. Kiedy
je zadajemy chcemy się dowiedzieć np.: kiedy to się stało, co wtedy kandydat zrobił, dlaczego do tego
doszło, jak to się stało, kto brał w tym udział.
Pytania hipotetyczne
Wykorzystuje się gdy kandydatom opisuje się jakąś sytuacje i pyta o ich reakcję. Należy je wcześniej
przygotować tak aby sprawdzić jak kandydaci poradziliby sobie z typowym problemem, który mógłby
wystąpić w trakcie pracy. Sprawdzają wiedzę, doświadczenie i umiejętności radzenia sobie z
problemami. minusem tego pytania jest to że kandydat co innego powie, a co innego może zrobić
gdy taki problem naprawdę wystąpi.
Pytania behawioralne
Opisanie przez kandydata jego zachowania w sytuacji krytycznej , problemowej dla wykonywanej
pracy. Jeżeli dana osoba dobrze radzi sobie z problemami i odpowiednio na nie reaguje, to możemy
przypuszczać że w przyszłości też poradzi sobie z sytuacjami kryzysowymi.
Pytania o zdolności
Mają na celu określenie wiedzy kandydata, jego umiejętności, kompetencji i zdolności. Powinny być
ukierunkowane na to czy kandydat posiada umiejętności i zdolności przydatne do danej pracy i czy
spełnia wymagania pracodawcy.
Pytania o motywację
Poziom motywacji stanowi cechę osobistą i należy jej poświęcić szczególną uwagę, jeżeli chcemy ją
właściwie ocenić. Nie pyta się o motywację wprost bowiem na pytanie czy jesteśmy zmotywowani
każdy odpowie że tak. Dlatego odpowiedzi na to pytanie dokonujemy na drodze dedukcji poprzez
zadawanie pytań np. o:
Karierę: dlaczego postanowił Pan odejść z poprzedniej pracy? Może to wskazać stopień w jakim
postępy w pracy wpływają na motywację; zajmowaliśmy się ciągle tymi samymi projektami,
niemożność awansu
osiągnięcia: jak Pan to osiągnął, jakie trudności Pan przezwyciężył;
zainteresowania: dociekanie jak bardzo jesteśmy zmotywowani aby rozwijać swoje zainteresowania
radzenie sobie z wadami: przezwyciężanie swoich wad i praca nad nimi też jest wytyczną motywacji,
czy jesteśmy zmotywowani do walki z nimi
Pytania o karierę
W jaki sposób kandydat robił postępy zdobywając przydatną wiedzę, umiejętności, doświadczenie.
Pytania zorientowane na pracę
Mają powiedzieć więcej na temat historii zatrudnienia.
Pytania zapewniające ciągłość rozmowy
Mają na celu podtrzymanie rozmowy i zachęcać kandydata do rozwinięcia wypowiedzi w
interesujących nas momentach. Można wykorzystać tu takie słowa jak: dobrze, to ciekawe, proszę
mówić dalej.
Parafraza
Sprawdza nasze zrozumienie tego co powiedział kandydat poprzez powtórzenie jego słów tak jak je
zrozumieliśmy oraz zapytanie czy go dobrze zrozumieliśmy
Umiejętność prowadzenia rozmów rekrutacyjnych
Stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia
Stworzenie dobrych relacji z kandydatem czyli umiejętność uspokojenia, zachęcanie do odpowiedzi
oraz przyjazne nastawienie do niego. Jeśli osiągniemy wzajemne zrozumienie mamy większą szansę
na uzyskanie swobodnej rozmowy i szczerych odpowiedzi.
Wzajemne zrozumienie tworzy nie tylko sama rozmowa ale także powitanie kandydata, reakcja na
jego odpowiedzi, mowa ciała.
Reagując na odpowiedzi należy je docenić a nie krytykować .
Mowa ciała – utrzymywanie naturalnego kontaktu wzrokowego, przytakiwanie.
Słuchanie
Należy rozumieć co kandydat mówi do nas, musimy być skoncentrowani na jego wypowiedziach.
Przydatną umiejętnością jest parafrazowanie.
Utrzymywanie ciągłości
Jeśli jest to możliwe łącz nowe pytanie z ostatnią wypowiedzią kandydata. Wtedy rozmowa przebiega
logicznie i widać jej sens.
Zachowanie kontroli
Przed rozmową stwórzmy jej plan i starajmy się go trzymać. Jeśli rozmowa zaczyna odbiegać od
tematu naprowadź na główny wątek stosując pytanie sondujące.
Robienie notatek
Warto zapisywać kluczowe informacje uzyskane od kandydata, robimy to dyskretnie ale nie
ukradkiem nie chowamy się z tym. Można zapytać kandydata czy nie ma nic przeciwko jeśli będziemy
robić notatki.
Ocenianie kandydatów
Ważne jest aby nie dać się oczarować elokwentnemu i pewnemu siebie kandydatowi, który jest
otwarty ale w jego wypowiedziach jest niewiele treści.
Należy oceniać kandydatów na podstawie kryteriów.
Przydatnym narzędziem może być skala Rogera, na której zaznaczamy natężenie danej cechy u
kandydata. Kandydat który ma najwięcej 7 punktowych ocen i jego linia jest zbliżona do prostej
najbardziej nadaje się do naszej pracy.
DEREKRUTACJA
 Najtrudniejszy obszar zarządzania zasobami ludzkimi , dlatego należy wykluczyć
przypadkowość podejmowanych decyzji,
 Jeśli zostanie przeprowadzona prawidłowo ma pozytywne skutki i stwarza warunki do:
o Odbudowy organizacji
o Stymulowania kreatywności pracowników
o Wzmocnienia ich motywacji do pracy
o Wzmocnienia zależności wynagradzania od wyników w pracy
o Wprowadzenia doskonalszych metod doboru
DEREKRUTACJA
WEWNĘTRZNA ( zmiana czasu pracy,
ZEWNĘTRZNA( zwolnienia)
Zmiana lokalizacji itp.)
ETAPY DEREKRUTACJI
Ocena sytuacji -> wybór możliwych opcji działania -> ustalenie programu -> przyjęcie programu ->
odnowa organizacji
ODEJŚCIA Z INICJATYWY PRACOWNIKÓW
 Każdy przypadek traktuje się indywidualnie,
 Należy dowiedzieć się o powód odejścia ( kwestionariusz wywiadu)
Outplacement
Jedną z cech charakteryzujących odpowiedzialnych pracodawców, będącą jednocześnie wyróżnikiem
nowoczesnego sprawowania funkcji personalnej, jest oferowanie pracownikom odchodzącym z
przedsiębiorstwa wsparcia wykraczającego poza świadczenia wynikające z obowiązującego prawa
pracy. Odejście z pracy, szczególnie jej utrata w wyniku redukcji zatrudnienia, jest bowiem
traumatycznym doświadczeniem dla pracowników, wynikającym zarówno z ich obawy o możliwości
znalezienia pracy oraz zapewnienia dochodów, jak i pojawiającego się poczucia utraty własnej
wartości. Stąd też integralną częścią planów ograniczania zatrudnienia powinny być programy dla
odchodzących pracowników. W literaturze przedmiotu określa się je najczęściej terminem
outplacement, który jest najczęściej tłumaczony jako zwolnienie monitorowane.
Dwa główne cele tego typu programów:


Łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia związanych z tym faktem
negatywnych przeżyć,
Aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienie i
konkurencyjność na rynku pracy.
Outplacement indywidualny – programy tworzone dla indywidualnych osób zajmujących
odpowiedzialne pozycje w przedsiębiorstwie, np. menadżerów wysokiego szczebla.
Outplacement grupowy – programy adresowane do węższej lub szerszej grupy pracowników, którzy
są objęcie redukcją zatrudnienia.
Można również wyróżnić programy typu outplacement, np. wewnętrzne i zewnętrzne, wąskie i
szerokie, akcyjne i systematyczne.
U podstaw stosowania programów typu outplacement leżą przesłanki społeczne, prawne i
marketingowe, bowiem oprócz wsparcia dla osób odchodzących z firmy, powinny one nieść skutki w
postaci pozytywnego wpływu na osoby, które pozostają w przedsiębiorstwie. Ponadto program ten
wywiera pozytywny wpływ na wizerunek firmy jak pracodawcy na rynku pracy oraz pozwala
zmniejszyć liczbę spraw sądowych związanych z rozwiązywaniem umów o pracę.
Zakres outplacement:







Doradztwo w zakresie kariery zawodowej,
Szkolenia,
Pomoc w poszukiwaniu pracy,
Uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy,
Pomoc w założeniu własnej firmy,
Pomoc psychologiczna,
Dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe.
Przygotowanie i wdrażanie programów outplacement wymaga zaangażowania następujących
aktorów zarządzania zasobami ludzkimi:





Osób odchodzących z firmy,
Kierowników liniowych,
Specjalistów z działu HR,
Związków zawodowych,
Partnerów zewnętrznych (urzędu pracy, doradcy personalnego).
Outplacement może przybierać różne formy organizacyjne w zależności od potrzeb i sytuacji w
konkretnym przedsiębiorstwie oraz know-how firmy konsultingowej.
Dosyć częstą praktyką jest korzystanie z usług firm konsultingowych oferujących programy pomocy
dla zwalnianych pracowników. Zakres ich zaangażowania może być różny, począwszy od roli
doradczej dla podmiotów wewnętrznych, przez wykonywanie pewnych zadań w ramach oferowanej
pomocy, np. szkolenia, aż po pomoc w rozpoznaniu lokalnego rynku pracy, niesienie pomocy
psychologicznej itp.
Zalety korzystania z usług firm konsultingowych:



Łatwiejszy kontakt z pracownikami osób z zewnątrz, a więc nie kojarzonych bezpośrednio z
decyzjami o redukcji zatrudnienia,
Posiadanie przez konsultantów specjalistycznych kompetencji i doświadczeń we wdrażaniu
takich programów,
Posiadanie przez firmę doradczą bazy informacyjnej dotyczącej specyficznych kwestii
outplacement; informacje te nie są dostępne w przedsiębiorstwie.
Wady:





Ryzyko powstania wrażenia, że kierownictwo firmy uchyla się od odpowiedzialności,
angażując firmę doradczą,
Ryzyko, że zaangażowania firma nie ma dostatecznych kompetencji,
Brak dostatecznej wiedzy o specyficznych cechach kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
ograniczającego zatrudnienie,
Dostęp osób z zewnątrz do poufnych informacji,
Wysoki koszt usług.
Jednym z największych błędów jest uzależnienie osób odchodzących z firmy od konsultantów
zamiast nauczenia ich polegania na samym sobie.
Outplacement w polskich realiach stosowany jest w głównej mierze przez firmy duże i w dobrej
kondycji finansowej, często z kapitałem zagranicznym, dbające o swój wizerunek na rynku oraz
świadome korzyści, jakie niesie ze sobą stosowanie programów pomocy dla osób odchodzących z
firmy.