zarządzanie ryzykiem personalnym w aspekcie wprowadzania
advertisement
Marian Huczek Krakowska Akademia im. A.F. Modrzewskiego ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PERSONALNYM W ASPEKCIE WPROWADZANIA INNOWACJI RISK MANAGEMENT PERSONAL IN THE ASPECT OF INNOVATING STRESZCZENIE W zarządzaniu ryzykiem waĪna jest odpowiednia do danych warunków koncepcja oraz ustalenia jednoznacznej odpowiedzialnoĞci menadĪerów za kierowanie poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Istotnym elementem w zarządzaniu ryzykiem jest ograniczenie i eliminowanie przyczyn ryzyka. MoĪliwe to jest przy wáaĞciwej zasobnoĞci informacji i odpowiednim ich przetworzeniu. MenadĪer posiadający odpowiednie informacje oraz doĞwiadczenia moĪe antycypowaü ryzyko oraz skutki podjĊtych dziaáaĔ. W zarządzaniu ryzykiem personalnym waĪne jest aby uniknąü asymetrii informacji, tj. sytuacji, gdy pracownicy mają wiĊkszy zasób informacji niĪ menadĪer lub odwrotnie. SUMMARY Risk management is important given conditions suitable for the concept and establish clear accountability of managers for managing individual organizational units. An important element in risk management is to reduce and eliminate the causes of risk. This is possible with adequate wealth of information and appropriate processing. Manager with relevant information and experience can anticipate the risks and consequences of actions taken. Risk management personnel, it is important to avoid a situation of information asymmetry. SàOWA KLUCZOWE: zarządzanie ryzykiem, innowacje, ryzyko personalne, controlling, ryzyko niefinansowe KEY WORDS:risk management, innovation, personal risk, controlling, non-financial risks 1. POJĉCIE I ISTOTA RYZYKA W literaturze przedmiotu moĪna znaleĨü wiele definicji ryzyka. E. Ehrlich charakteryzuje ryzyko jako moĪliwoĞü nieuzyskania zamierzonych efektów dziaáalnoĞci gospodarczej, poniesienia niezamierzonych strat lub nakáadów wyĪszych od przewidzianych 1 . Ryzyko moĪe byü nastĊpstwem uwarunkowaĔ biologicznych, nowoczesnych technik informacyjno – komunikacyjnych, trendów technologicznych, kulturowych, aktualnej i prognozowanej rzeczywistoĞci gospodarczej 2 . M. Bratnicki i J. StruĪyna okreĞlają ryzyko jako prawdopodobieĔstwo negatywnego rezultatu pewnego przebiegu dziaáania i wyróĪniają 1 A. Erlich, Ryzyko gospodarcze, [w:] Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE 1981, s. 456-457. 2 A. Lipka, Ryzyko personalne: szanse i zagroĪenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2002, s. 13-14. 60 cztery jego rodzaje z punktu widzenia dziaáania przedsiĊbiorcy: finansowe, związane z karierą, rodzinne i spoáeczne oraz psychologiczne 3 . PodkreĞliü naleĪy, Īe spoáeczne oraz psychologiczne aspekty ryzyka są duĪo trudniejsze do zaakceptowania przez przedsiĊbiorców niĪ ryzyko finansowe. M. Krupa definiuje ryzyko jako „prawdopodobieĔstwo (potencjaá, moĪliwoĞü) uzyskania sukcesu lub/i poraĪki w wyniku podejmowania dziaáaĔ o charakterze gospodarczym” 4 . S. Nahotko pisze, Īe sytuacje ryzykowną charakteryzują takie cechy jak: x obiektywnoĞü – realne i istniejące obiektywne zjawiska gospodarcze mające wpáyw na sytuacjĊ danej organizacji; x subiektywnoĞü – wszelkie decyzje podejmowane prospektywnie są zawsze obarczone mniejszym lub wiĊkszym báĊdem; x ambiwalentnoĞü – moĪliwoĞü wystąpienia zjawiska pozytywnego, jak i negatywnego; x mierzalnoĞü – ryzyko moĪna mierzyü za pomocą narzĊdzi diagnostycznych; x decyzyjnoĞü – stanowi podstawĊ do podejmowania racjonalnych decyzji; x dynamicznoĞü – Ĩródáo, skala ryzyka moĪe ulegaü mniejszym lub wiĊkszym zmianom w caáym procesie gospodarczym 5 . T.T. Kaczmarek pisze, Īe pojĊcie ryzyka zawiera dwa róĪne, ale ĞciĞle ze sobą związane znaczenia, a mianowicie: x ryzyko obejmuje procesy dokonujące siĊ wskutek aktywnoĞci x ryzyko jako niebezpieczne przedsiĊwziĊcia podjĊte przez czáowieka i charakteryzujące jego odwagĊ 6 . Immanentnymi cechami sensu istnienia i dziaáania organizacji na rynku są ryzyko i niepewnoĞü. NiepewnoĞü podejmowania decyzji w procesie zarządzania ryzykiem w organizacji naleĪy rozpatrywaü jako deficyt wiedzy, a zastosowanie nowej wiedzy nieuchronnie wiąĪe siĊ z ryzykiem i to niekiedy bardzo powaĪnym. Dlatego ostatnim, koĔcowym etapem procesu tworzenia wiedzy są próby jej sprawdzenia i oceny skutków ewentualnego zastosowania. A.K. KoĨmiĔski pisze: „Problemem jest trudnoĞü okreĞlenia ryzyka związanego z zastosowaniem nowej wiedzy. W warunkach «uogólnionej niepewnoĞci» jest to sprawa o kluczowym znaczeniu dla przyszáoĞci firmy. ĝciĞle wiąĪe siĊ z niemoĪnoĞcią precyzyjnego okreĞlenia racjonalnego poziomu nakáadów na wiedzĊ. Prawidáowe ustalenia poziomu ryzyka i znalezienie sposobów jego minimalizacji wymaga poznania mechanizmów tworzenia wiedzy” 7 . Immanentnymi cechami sensu istnienia i dziaáania organizacji na rynku są ryzyko i niepewnoĞü. ZaleĪnoĞü miĊdzy niepewnoĞcią i ryzykiem jest wprost proporcjonalna, tj. wraz ze wzrostem zakresu niepewnoĞci wzrasta takĪe ryzyko. Ryzyko to kategoria mierzalna za pomocą reguá rachunku prawdopodobieĔstwa, jest zatem kategorią obiektywną oraz związane 3 M. Bratnicki, J. StruĪyna, PrzedsiĊbiorczoĞü i kapitaá intelektualny, AE w Katowicach, Katowice 2001, s. 53. 4 M. Krupa, Ryzyko i niepewnoĞü w zarządzaniu firmą, Antykwa, Kraków – Kluczbork 2002, s. 38. 5 S. Nahotko, Ryzyko ekonomiczne w dziaáalnoĞci gospodarczej, Oficyna Wydawnicza OĞrodka PostĊpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001, s. 87-89. 6 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. UjĊcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006, s. 52. 7 A.K. KoĨmiĔski, Zarządzanie w warunkach niepewnoĞci, PWN, Warszawa 2004, s. 98. 61 jest raczej z krótkimi okresami, natomiast niepewnoĞü jest zjawiskiem niemierzalnym i wystĊpuje w dáugich okresach 8 . Dla okreĞlenia ryzyka jako kategorii ekonomicznej i formuáowania zadaĔ do badaĔ w obszarze ryzyka niezbĊdna jest odpowiedĨ na trzy pytania: 1. Co moĪe zajĞü? OdpowiedĨ na to pytanie poznaje siĊ poprzez tworzenie moĪliwych scenariuszy rozwoju zdarzeĔ w otoczeniu wewnĊtrznym i zewnĊtrznym organizacji, analizĊ realizacji podjĊtych decyzji z zakresu zarządzania oraz odchyleĔ w procesie realizacji, okreĞlenie iloĞci samych decyzji w obszarze strategicznego wyboru. 2. Jak ocenia siĊ moĪliwoĞü tego, co moĪe zajĞü? Dla odpowiedzi na to pytanie przeprowadza siĊ ocenĊ jakoĞciową i iloĞciową takich wskaĨników jak prawdopodobieĔstwo, statystyczna czĊstotliwoĞü, ranga, grupa ryzyka – wyraĪające moĪliwoĞü powstania kaĪdej ryzykownej sytuacji. 3. Na czym polega ryzyko, jaki jest jego wpáyw na wyniki decyzji strategicznych? OdpowiedĨ na to pytanie oznacza ustalenie miary oceny ekonomicznych, socjalnych, organizacyjnych i innych nastĊpstw powstania kaĪdej ryzykownej sytuacji. Na rys. 1 przedstawiono pomocniczą procedurĊ formowania planu zrządzania ryzykiem organizacji. KaĪdy z moĪliwego wystąpienia rodzaju ryzyka powinien byü opisany w formie kolejnych odpowiedzi na szereg pytaĔ. NajczĊĞciej kryteriami wydzielania najbardziej istotnego ryzyka mogą byü: x realna moĪliwoĞü niekorzystnego rozwoju zdarzeĔ; x istotnie negatywne nastĊpstwa mające ujemny wpáyw na zarządzanie i organizacjĊ; x záoĪonoĞü Ğrodków sáuĪących do rozwiązania ryzykownej sytuacji. 2. RYZYKO PERSONALNE I JEGO RODZAJE Ryzykiem personalnym jest angaĪowanie siĊ w warunkach niepewnoĞci w dziaáania dotyczące personelu, które mogą zakoĔczyü siĊ niepowodzeniem 9 . NiemoĪnoĞü stwierdzenia, czy podejmowane dziaáania skierowane na pracowników przynoszą rezultaty zgodne z przyjĊtą i zrealizowaną strategią personalną organizacji, stanowi charakterystykĊ ryzyka personalnego. MoĪna tu wskazaü na decyzje dotyczące: wyboru osób do uczestnictwa w danym szkoleniu, rotacji wewnĊtrznej pracowników w strukturze organizacyjnej – zbyt pochopny awans lub naáoĪenie zbyt wielu obowiązków zawodowych, wyboru czynników motywujących do pracy itp. ħródeá ryzyka personalnego moĪna szukaü w: - otoczeniu wewnĊtrznym i zewnĊtrznym; - stylach i sposobach podejmowania decyzji personalnych; - cechach podmiotów decyzyjnych. ZagroĪeniem tkwiącym wewnątrz organizacji jest brak porozumienia miĊdzy przeáoĪonym a pracownikiem (pracownikami), niesprecyzowana polityka rozwojowa pracowników, 8 R. Borowiecki, EfektywnoĞü przedsiĊwziĊü rozwojowych. Metody – analiza – przykáady, Fogra, Warszawa – Kraków 1996, s. 27. 9 A. Lipka, Ryzyko personalne…, op. cit., s. 13-14. 62 obniĪenia wydajnoĞci pracy, niezadowalające wynagrodzenia, strategia organizacji. Ryzyko wynikające z otoczenia organizacji wiąĪe siĊ z jego burzliwoĞcią wynikającą ze záoĪonoĞci, nieciągáoĞci zjawisk spoáeczno – ekonomicznych i politycznych. ZewnĊtrznym Ĩródáem ryzyka personalnego są np. oferty pracy dla pracowników pochodzące od konkurentów organizacji oraz zmiany administracyjno – prawne. Co? Dlaczego? Kryteriaidentyfikacjiryzyka, czynniki,parametry,wskaǍniki ryzyka Scenariuszerozwojuryzykownych sytuacji,modelowanieichnastħpstwi prognozowanie,zastosowaniemetod zarzČdzania Jak? Schematy,regulaminywzakresie zarzČdzaniaryzykiem Ile? 9 Atrakcyjnypersonel OsobypodejmujČce decyzje Wykonawcydecyzji Kiedy? Kto? 9 9 StrategiazarzČdzaniaryzykiem, zasadypodejmowaniadecyzji, warunkiiograniczeniadecyzji, procedury,uzgodnienia MaterialneifinansoweƑrodkiwydzielone nazarzČdzanieryzykiem,wielkoƑđ dostħpnychzasobówdlarozwiČzania ryzykownychsytuacji Rys. 1. Pomocnicza procedura formowania planu zarządzania ryzykiem ħródáo: Opracowanie wáasne Biorąc pod uwagĊ szerszy aspekt ryzyka, moĪna wymieniü jego czynniki, tkwiące w organizacji. Są to m.in.: x marketing – ryzyko w jakoĞci, produkcji (usáug); x strategia organizacji – ryzyko niezrealizowania zaáoĪeĔ strategicznych; x portfel projektów do realizacji – ryzyko niespeánienia konkretnych projektów; x zasoby (ludzkie, rzeczowe, informacyjne, finansowe) – ryzyko niewáaĞciwego rozmieszczenia stanowisk pracy; x system informacyjny – ryzyko w sprzĊĪeniu zwrotnym; x harmonogramowanie procesów – dziĊki niemu moĪna rozpoznawaü elementy ryzyka; x produkt (obejmuje procesy realizacji produktów) – sytuacje ryzykogenne stanowi absencja pracowników, niestosowny dobór zespoáów roboczych spowalniający pracĊ; x serwis – ryzyko wiąĪe siĊ z niespeánieniem przez produkt (usáugĊ)wymagaĔ odbiorcy; 63 x inwestycje – ryzyko w postaci prawdopodobieĔstwa nieosiągniĊcia spodziewanej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitaáu 10 . Zasoby ludzkie są tutaj podstawowym czynnikiem, poniewaĪ od nich zaleĪy realizacja procesu wytwórczego w organizacji. Pozyskiwanie dobrego pracownika, inwestowanie poprzez szkolenia, wáaĞciwe ich rozmieszczenie w strukturze organizacyjnej (biorąc pod uwagĊ cechy osobowoĞci i kompetencje zawodowe) pozwoli peániü organizacji wszystkie przynaleĪne jej funkcje. W organizacji moĪna wymieniü wiele przyczyn natury personalnej wywoáujących ryzyko, naleĪą do nich: x utrzymywanie w tajemnicy wysokoĞci nagród przyznawanych pracownikom; x zmiana peánienia kluczowych funkcji bez obiektywnych przyczyn; x kierowanie siĊ przez pracowników zasadą minimalizmu; x rozbudzone i niespeánione oczekiwania zaáogi pracowniczej; x znaczna rotacja najbardziej wykwalifikowanego personelu; x faworyzowanie bezzasadne pewnych osób lub funkcji; x niejasnoĞü funkcji; x niedopasowanie pracownika do zajĊcia; x brak wspólnego celu; x brak zaangaĪowania ze strony kierownictwa 11 . Warunkiem pozytywnego radzenia sobie z ryzykiem przez pracownika jest jego percepcja, polegająca na wiązaniu w umyĞle wielkoĞci lub zakresu moĪliwej szkody z prawdopodobieĔstwem jej doznania 12 . Percepcja ryzyka jest bardzo waĪnym procesem poznawczym, obejmującym rejestracjĊ bodĨców, przetwarzanie i wytwarzanie na ich podstawie obrazu ryzyka. Na ten proces skáadają siĊ czynniki podmiotowe i spoáeczno-kulturowe, wielkoĞü oczekiwanego profitu oraz cechy zagroĪeĔ i sytuacja, w której znalazá siĊ pracownik. Zasoby osobiste pracownika mają istotny wpáyw na proces percepcji okolicznoĞci ryzykownych. 3. RYZYKO INNOWACYJNEJ DZIAàALNOĝCI ORGANIZACJI Wspóáczesna organizacja dziaáająca w otoczeniu burzliwym powinna w sposób ciągáy tworzyü i wdraĪaü róĪnego rodzaju innowacje, zapewniaü jej efektywnoĞü dziaáania i rozwój. Analizując literaturĊ naukową z zakresu rozwoju organizacji, moĪna stwierdzi, Īe wspóáczesny rozwój odbywa siĊ gáównie przez innowacje 14 . K. FabiaĔska i J. Rokita piszą, Īe „rozwój przedsiĊbiorstwa jest dokonywany przez zmianĊ istniejącego stanu rzeczy. Zmiana M. àuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, WyĪsza Szkoáa Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 20. 11 M. Huczek, Marketing organizacji non profit, WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2003, s. 107-108; A. Lipka, Ryzyko personalne… , op. cit. s. 22. 12 R. Studenski, Ryzyko i ryzykowanie, Wydawnictwo Uniwersytetu ĝląskiego, Katowice 2004, s. 31. 10 14 A. Stabryáa, Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiĊbiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 317-321; M. Bratnicki, J. StruĪyna, PrzedsiĊbiorczoĞü i kapitaá …, op. cit., s. 47-49; J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiĊbiorstwie, A.E. w Poznaniu, PoznaĔ 2002, s. 12-18; A. Sankowska, Organizacja wirtualna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 99-109; A.K. KoĨmiĔski, Zarządzanie w warunkach…, op. cit., s. 127; K. FabiaĔska, J. Rokita, Rozwój przedsiĊbiorstwa. Nowa generacja zarządzania, Wydawnictwo A E w Katowicach, Katowice 1991, s. 98. 64 stwarza sposobnoĞü osiągniĊcia czegoĞ nowego i odmiennego. Stąd teĪ systematyczną innowacyjnoĞü moĪna traktowaü jako szansĊ rozwojową. Jest nią celowe i zorganizowane poszukiwanie zmian oraz systematyczne analizowanie szans jakie niosą zmiany” 15 . Wprowadzenie innowacji jest równieĪ jednym z celów strategicznych organizacji. P.F. Drucker pisze: „PrzedsiĊbiorstwo nie wprowadzając innowacji nieuchronnie starzeje siĊ i podupada. W okresie gwaátownych zmian w okresie przedsiĊbiorczym, takim jak obecnie – upadek bĊdzie szybki” 16 . Organizacja tworzy wraz ze swym otoczeniem dynamicznie zmieniającą siĊ caáoĞü. W oparciu o rozpoznanie swoich szans i zagroĪeĔ páynących z otoczenia oraz siá i sáaboĞci tkwiących w organizacji wypracowuje dla siebie strategiĊ. MoĪna powiedzieü, Īe procesy innowacyjne w odpowiednio dobranej strategii są podstawowym czynnikiem rozwoju organizacji w związku z rozwojowym charakterem procesów innowacyjnych. PodkreĞlając rolĊ innowacji w rozwoju organizacji, naleĪy mieü na myĞli nie tylko techniczny rozwój organizacji, lecz równieĪ rozwój organizacyjny, ekologiczny, ekonomiczny, spoáeczny itd. Literatura naukowa wskazuje na innowacyjny restrukturyzacyjny charakter rozwoju oraz stwierdza, Īe „innowacja z punktu widzenia strategii organizacji nie ogranicza siĊ tylko do innowacji technologicznych (w szerokim znaczeniu technologii) opartych na wynalazku 17 . PojĊcia innowacji i zmiany są ze sobą bardzo blisko powiązane. Innowacja zawsze wywoáuje zmiany postĊpowe oraz jest ich istotą. Organizacja innowacyjna charakteryzuje siĊ gotowoĞcią na zmiany w otoczeniu i zdolnoĞcią do tworzenia innowacji oraz rozwoju odpowiednich jej zachowaĔ w reakcji na sygnaáy Ğrodowiska z wykorzystaniem jawnej i ukrytej wiedzy organizacji. InnowacyjnoĞü przedsiĊbiorstw to waĪny element bĊdący noĞnikiem ich pozycji konkurencyjnej oraz Ĩródáem ekspansji na rynki miĊdzynarodowe. Ryzyko jest nieodáącznym skáadnikiem procesu innowacyjnego „nasila siĊ ono zwáaszcza do innowacji przeáomowych i w jego początkowych fazach, nawet w wypadku najstaranniej przygotowanych innowacji nie da siĊ przewidzieü ich efektu” 18 . Ryzyko wiąĪe siĊ z moĪliwoĞcią niepowodzenia w realizacji celów organizacji wynikających z procesów innowacyjnych, które mogą byü konfliktogenne. A. Sankowska podaje, Īe organizacje wirtualne sprzyjają powstawaniu innowacji. BĊdąc zdecentralizowaną formą wspóápracy, zjednoczoną ze wzglĊdu na realizowany cel, mają cechy pozwalające na duĪą swobodĊ i niezaleĪnoĞü partnerów. Taki sposób organizowania dziaáaĔ daje duĪe moĪliwoĞci rozwijania procesów innowacyjnych. Ponadto wirtualne gospodarowanie sprzyja tworzeniu lepszych innowacji z punktu widzenia jakoĞci dziĊki doskonaáoĞci w konfiguracji kluczowych kompetencji w szybszym czasie oraz przy niĪszych 15 K. FabiaĔska, J. Rokita, Rozwój przedsiĊbiorstwa…, op. cit., s. 67. P.F. Drucker, Innowacja i przedsiĊbiorczoĞü. Praktyka i zasady, Warszawa 1992, s. 91. 17 A. Francik, Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2003, s. 42-46. A. Stabryáa, Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiĊbiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 317-321. A. ChodyĔski, Zarządzaniem rozwojem firmy. Strategia jakoĞci ekologicznej, WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2002, s. 105-108. 18 A. Sankowska, Organizacja wirtualna. Koncepcja i jej wpáyw na innowacyjnoĞü, Wydawnictwa Akademiczne i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 112-116. 16 65 kosztach 19 . Ogólnie moĪemy stwierdziü, Īe organizacje wirtualne sprzyjają tworzeniu innowacji, jako Īe są mocno zorientowane na rynek i na klienta. A. Sankowska pisze równieĪ, Īe skáonnoĞü do podejmowania ryzyka w dziedzinie innowacji maleje wraz ze wzrostem centralizacji form organizacyjnych wspóápracy miĊdzy przedsiĊbiorstwami, a „Samą organizacjĊ wirtualną (wirtualne organizowanie, wirtualna wspóápracĊ miĊdzyorganizacyjną) moĪna rozpatrywaü jako swego rodzaju innowacjĊ w sposobie organizowania w odniesieniu do konwencjonalnych sposobów organizowania wspóápracy zewnĊtrznej, o ile jest nowym lub znacząco nowym sposobem organizowania dla przedsiĊbiorstwa” 20 . Dziaáanie w warunkach niepewnoĞci wymaga podejmowania ryzyka. Wymaga to przede wszystkim zaufania do ludzi, którzy w bezpoĞrednim kontakcie z rynkiem szybko podejmują czĊsto niekonwencjonalne dziaáania lub elastycznie reagują na zmieniające siĊ warunki. Ryzyko polega na tym, Īe kierownictwo musi zaáoĪyü, Īe dziaáania, które skoĔczyáy siĊ niepowodzeniem, byáy podejmowane w dobrej wierze. Nie moĪna karaü za niepowodzenie tych dziaáaĔ, lecz przeanalizowaü uwarunkowania niepowodzenia. W przeciwnym razie szybkie i elastyczne reakcje zostaną w przyszáoĞci zablokowane. Innego rodzaju ryzyko ujawnia siĊ w relacjach poziomych, kiedy podejmując jakieĞ dziaáania pracownik lub zespóá oczekuje wspóádziaáania lub zachowania innych jednostek czy teĪ zespoáów zgodnego z akceptowanymi normami. Nie zawsze moĪemy byü pewni takiego zachowania. Warunkiem szybkoĞci, elastycznoĞci i innowacyjnoĞci dziaáania w sytuacjach bardzo zmiennej niepewnoĞci jest wiĊc zaufanie od podwáadnych, wspóápracowników i partnerów oraz przeáoĪonych, od których podwáadni oczekują, Īe bĊdą rozumieli uwarunkowania, w jakich dziaáają, wspierali ich w pracy i mieli przekonanie o ich dziaáaniu w dobrej wierze. Zaufanie zawsze wiąĪe siĊ z ryzykiem 21 . 4. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PERSONALNYM Zarządzanie ryzykiem obejmuje ryzyko wystĊpujące na wszystkich procesach decyzyjnych podmiotu podejmującego dziaáania w poszczególnych dziedzinach. Wspóáczesne czynne zarządzanie ryzykiem polega na poznawaniu przyczyn ryzyka, ograniczenia strat i budowaniu strategii sukcesu. NarzĊdziem skutecznego zarządzania ryzykiem jest sprawny wewnĊtrzny system informacji, komunikacji i kontroli. Literatura naukowa podaje piĊü faz procesu zarządzania ryzykiem. NaleĪą do nich: 1. Identyfikacja ryzyka. Do zadaĔ w tej fazie naleĪą zadania nastĊpujące: x okreĞlenie kryteriów ryzyka; x opracowanie metody identyfikacji ryzyka; x sformuáowanie systemu klasyfikacji ryzyka. 2. Analiza i ocena ryzyka. Zadania w tej fazie to: x sformuáowanie wykazu moĪliwych sytuacji ryzykownych; x ocena stopnia i wymiaru ryzyka dla kaĪdej sytuacji ryzykownej. 3. Opracowanie przedsiĊwziĊü w zakresie zarządzania ryzykiem. Do zadaĔ w tej fazie naleĪą: 19 TamĪe, s. 113. TamĪe, s. 114. 21 A. KoĨmiĔski, Zarządzanie w warunkach…, op. cit., s. 143. 20 66 x opracowanie metody zarządzania ryzykiem; x zorganizowanie procesu zarządzania ryzykiem; x okreĞlenie Ğrodków w zakresie zapobiegania ryzyku. 4. Dziaáania i decyzje w obszarze zarządzania ryzykiem. Zadania w tej fazie to: x ustalenie priorytetów; x wybór narzĊdzi; x zastosowanie optymalnej kombinacji. 5. Kontrola, monitoring i ocena podjĊtych dziaáaĔ 22 . Uporanie siĊ z ryzykiem wymaga speánienia wielu warunków. Gáównie naleĪy do nich zaliczyü dwie, nieraz wzajemnie wykluczające siĊ moĪliwoĞci dziaáania. MenadĪer podejmujący decyzjĊ musi ją znaü, a moĪliwe rozwiązania muszą sáuĪyü kwestii bezpieczeĔstwa dziaáającej organizacji, poniewaĪ posiadanie sensownej alternatywy prowadzi do aktu wyboru i podjĊcia wáaĞciwej decyzji. Podstawą tego procesu jest wnikliwa analiza prawdopodobnych wariantów, co prowadzi do wyboru jednego - optymalnego. Pod pojĊciem wariantów rozumie siĊ róĪne metody rozwiązaĔ. Charakteryzują siĊ one tym, Īe mogą byü zrealizowane tylko niezaleĪnie od siebie, nigdy razem i to nawet w sytuacji, kiedy przedsiĊbiorca ma dostateczną iloĞü Ğrodków, aby je równolegle zrealizowaü. W procesie zarządzania ryzykiem istotnym problemem jest sformuáowanie systemu zarządzaniu wiedzą w zakresie ryzyka 23 . Organizacja zarządzania ryzykiem personalnym w procesie innowacyjnym przebiegającym w organizacji ukierunkowana jest na racjonalne poáączenia wszystkich elementów zarządzania ryzykiem. Praktyka pokazuje, Īe integracja menedĪmentu ryzyka z ogólnym systemem zarządzania jest záoĪona takĪe w organizacjach z wysoko rozwiniĊtą kulturą organizacyjną. Realizacja funkcji menedĪmentu ryzyka w procesie innowacyjnym wymaga sformuáowania odpowiedniego zabezpieczenia organizacyjnego, które buduje siĊ wychodząc z zadaĔ menedĪmentu ryzyka. Do zadaĔ tych naleĪą: x okreĞlenie liczby moĪliwych przypadków wystĊpowania negatywnych czynników Ğrodowiska wewnĊtrznego i zewnĊtrznego wpáywających na dynamikĊ procesu innowacyjnego, na jego efektywnoĞü – programowanie i identyfikacja ryzyka i ryzykownych sytuacji na organizacjĊ i efektywnoĞü procesu innowacyjnego; x okreĞlenie metod zarządzania ryzykiem procesu innowacyjnego na podstawie ograniczenia moĪliwoĞci powstania ryzykownych sytuacji i zmniejszenia ich negatywnych nastĊpstw na bieĪącą dziaáalnoĞü i efektywnoĞü procesu innowacyjnego; x tworzenie i zabezpieczenie racjonalnego i efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem personalnym w procesie innowacyjnym. A. Lipka proponuje nastĊpujące etapy zarządzania ryzykiem personalnym, pozwalające na optymalizacjĊ ryzyka personalnego w procesie innowacyjnym: x przeksztaáciü w miarĊ moĪliwoĞci niepewnoĞü dotyczącą personelu w podlegające kwantyfikacji ryzyko; x okreĞliü rodzaj ogólnej strategii zarządzania ryzykiem personalnym; 22 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem…, op. cit., s. 98; W.P. Wasilijew, Innowacjonnaja diejatielnost. Ekonomika i zarządzanie, Moskewskij Gesudartwiennyj Uniwiersitet im. M.W. àomonosowa w Moskwie, Moskwa, s. 128. 23 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem…, op. cit., s. 99-100; E. Heinen, Industriebetriebslehre – Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1983, s. 774. 67 x antycypowaü i analizowaü ryzyko personalne (tj. okreĞlaü jego Ĩródáa, identyfikowaü rodzaje ryzyk cząstkowych – funkcyjnych, niespecyficznych, utraty wizerunku na rynku pracy, innowacyjnego zarządzania zasobami ludzkimi – kwalifikowaü je i wyznaczaü ich ranking); x opracowaü ogólne i szczegóáowe sposoby redukowania ujemnych konsekwencji tego ryzyka, wynikające z przyjĊtej strategii zachowaáa wobec ryzyka na poziomie organizacji; x wáączyü w system controlingu personalnego – controling ryzyka 24 . Jednym ze sposobów sterowania ryzykiem w ogóle jest stworzenie zintegrowanego sytemu zarządzania ryzykiem w organizacji. Za stworzenie takiego systemu odpowiada caáe kierownictwo organizacji, które powinno wytypowaü zespóá osób, które bĊdą czuwaü nad przebiegiem caáego procesu zarządzania ryzykiem – komórka controlingu. Controling powinien kierowaü siĊ nastĊpującymi zasadami: x ustalenie jednolitych wytycznych, metod i narzĊdzi zarządzania ryzykiem; x áączenie meldunków o ryzyku i szans przychodzących z poszczególnych pionów organizacji; x monitorowanie áącznego poziomu ryzyka i kompensowanie go; x sterowanie dziaáaniami obronnymi wobec ryzyka, w tym korzystanie z zabezpieczeĔ; x bieĪąca strategiczna i operacyjna kontrola skutecznoĞci i odpowiedzialnoĞci podjĊtych dziaáaĔ wobec ryzyka; x rozbudowanie wewnĊtrznego systemu raportowania i wypeániania go o informacje dotyczące ryzyka, które muszą byü przedkáadane zarządowi; x profesjonalne wspieranie procesu zarządzania ryzykiem we wszystkich pionach organizacji; x bieĪące szkolenie pracowników na temat moĪliwych zagroĪeĔ ryzykiem. Literatura naukowa podkreĞla, Īe umiejĊtnoĞü podejmowania ryzyka stanowi wspóáczeĞnie jedno z kluczowych Ĩródeá przewagi konkurencyjnej i postuluje koniecznoĞü rozwoju koncepcji ryzyka przedsiĊbiorczego (wraz ze skáonnoĞcią i zdolnoĞcią do jego podejmowania) oraz systematycznego i zintegrowanego podejĞcia do zarządzania ryzykiem niefinansowym 25 . W zarządzaniu ryzykiem waĪna jest odpowiednia do danych warunków koncepcja oraz ustalenie jednoznacznej odpowiedzialnoĞci menadĪerów za kierowanie poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Istotnym elementem w zarządzaniu ryzykiem jest ograniczenie i eliminowanie przyczyn ryzyka. MoĪliwe to jest przy wáaĞciwej zasobnoĞci informacji i odpowiednim ich przetworzeniu. MenadĪer posiadający odpowiednie informacje oraz doĞwiadczenie moĪe antycypowaü ryzyko oraz skutki podjĊtych dziaáaĔ. W zarządzaniu ryzykiem personalnym waĪne jest, aby uniknąü asymetrii informacji, tj. sytuacji, gdy pracownicy mają wiĊkszy zasób informacji niĪ menadĪer (lub odwrotnie). LITERATURA 1. Bratnicki M., StruĪyna J., PrzedsiĊbiorczoĞü i kapitaá intelektualny, AE w Katowicach, Katowice 2001. 24 A. Lipka, Ryzyko personalne…, op. cit., s. 164. 25 M. Bratnicki, J. StruĪyna, PrzedsiĊbiorczoĞü i kapitaá …, op. cit., s. 49-58. 68 2. Borowiecki R., EfektywnoĞü przedsiĊwziĊü rozwojowych. Metody – analiza- przykáady. Fogra, Warszawa – Kraków 1996 3. ChodyĔski A., Zarządzaniem rozwojem firmy. Strategia jakoĞci ekologicznej WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2002. 4. Drucker P.F., Innowacja i przedsiĊbiorczoĞü. Praktyka i zasady, Warszawa 1992. 5. Erlich A., Ryzyko gospodarcze, [w:] Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981. 6. FabiaĔska K., Rokita J., Rozwój przedsiĊbiorstwa. Nowa generacja zarządzania, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 1991. 7. Francik A., Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2003. 8. Heinen E., Industriebetriebslehre – Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1983. 9. Huczek M., Marketing organizacji non profit, WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2003. 10. Kaczmarek T.T., Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. UjĊcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006. 11. KoĨmiĔski A.K., Zarządzanie w warunkach niepewnoĞci, PWN, Warszawa 2004. 12. Krupa M., Ryzyko i niepewnoĞü w zarządzaniu firmą, Antykwa, Kraków – Kluczbork 2002. 13. Lipka A., Ryzyko personalne: szanse i zagroĪenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2002. 14. Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiĊbiorstwie, A.E. w Poznaniu, PoznaĔ 2002. 15. àuczak M., Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, WyĪsza Szkoáa Ekonomiczna, Warszawa 2003. 16. Nahotko S., Ryzyko ekonomiczne w dziaáalnoĞci gospodarczej, Oficyna Wydawnicza OĞrodka PostĊpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001. 17. Sankowska A., Organizacja wirtualna. Koncepcja i jej wpáyw na innowacyjnoĞü, Wydawnictwa Akademiczne i Profesjonalne, Warszawa 2009. 18. Stabryáa A., Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiĊbiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009 19. Studenski R., Ryzyko i ryzykowanie, Wydawnictwo Uniwersytetu ĝląskiego, Katowice 2004. 20. Wasilijew W.P., Innowacjonnaja diejatielnost. Ekonomika i zarządzanie, Moskewskij Gesudartwiennyj Uniwiersitet im. M.W. àomonosowa w Moskwie, Moskwa. 69
