Presentation W2

W2. Zasady formułowania wizji i misji firmy
Prof Stefan Markowski
WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie
Maj 2015







Wizja i misja organizacji
Firma komercyjna: Wartość dla akcjonariuszy
Firma komercyjna: Inne kryteria sukcesu
Firma komercyjna: Ocena strategiczna
Firma komercyjna: Zasoby i możliwości własne
Firma komercyjna: Uwarunkowania zewnętrzne
Firma komercyjna: Ocena sytuacji, wizja i misja
Literatura
◦ Sigismund Huff i inni, r. 2-4
◦ Pierścionek, Z, Zarządzanie strategiczne w
przedsiębiorstwie, Wyd. 2, PWN, Warszawa, 2011
Kilka rysunków w tym wykładzie pochodzi z tej pozycji
(odnośnik: Pierścionek, rys xx)
Pierścionek, rys 8
Pierścionek, rys 7
 Deklaracja
misji biznesu (podejście książki
kucharskiej z poprzedniego wykładu)
Wymieszaj:
cele
 filozofie i wartości działania
 koncepcje działalności
 główne produkty
 główne technologie
 główne grupy nabywców, dostawców i rynki
 misje społeczna (corporate social responsibility - CSR)
Dodaj:
 pic, ciepełko i niejasność (do smaku)
dobrze wymieszaj aby otrzymać
 oczekiwany obraz publiczny i wizje firmy






Deklaracja wizji: aspiracyjny obraz docelowy organizacji
Deklaracja misji: jakie kroki/działania należy podjąć aby te
wizje zrealizować
Strategia łączy wizje z misja i komunikuje wizje tego co
organizacja chce osiągnąć gdzie misja jest ogólną koncepcją
jak to osiągnąć
Jest to filozofia strategiczna całej organizacji: Kim jesteśmy i
co nas motywuje?
Na niższych szczeblach organizacyjnych przekształca to się w
bardziej konkretne misje:
◦ Na szczeblu działu/dywizji/departamentu jest to misja
wartości dodanej przez ten szczebel organizacyjnej
◦ Na szczeblach niższych są to misje funkcjonalne (działu kadr,
działu IT czy marketingu)

◦ Na szczeblu jednostkowym jest to motywacja pracowników
Ale, co deklarować jako wizje i misje?
 Wartość
dla akcjonariuszy jest często miernikiem
sukcesu operacyjnego firmy (re: poprzedni wykład)
 Ale, jak wspomniano, rożni się ona od oceny
wartości kapitału akcyjnego firmy na giełdzie (rożni
ludzie oceniają operacje rożnie i używają głownie
koncepcje księgowe raczej niż ekonomiczne)
 Wizje firm komercyjnych są często związane z
produkowanym wyrobem/usługą
Trzy firmy krawieckie na tej samej ulicy w New York City
 Firma A: naszą wizją jest być najlepszą firmą krawiecką w
USA
 Firma B: naszą wizją jest być najlepszą firmą krawiecką w
New York City
 Firma C: naszą wizją jest być najlepszą firmą krawiecką na
tej ulicy
U kogo zamówimy spodnie?


Dostateczna wartość dla akcjonariuszy (shareholder
value) jest warunkiem koniecznym istnienia firmy
komercyjnej której akcje są notowane na giełdzie - ale
nie jest to warunek dostateczny i nie jest to kandydat na
wizje firmy chyba, ze jest to piramida inwestycyjna
Inne możliwe cele
skala i tempo sprzedaży (Wallmart)
budowanie imperium, dominacja rynku (Google)
przetrwanie (zanikające przemysły jak górnictwo na Śląsku)
równoważenie interesów różnych interesariuszy (zielone
firmy)
 przywódca branży (Manchester United)
 lider produktu (Apple)





Na ogol, wizja oznajmia jakąś formę przywództwa
produktu lub rynku, tradycje, unikalną idee – czyli
trzeba ocenić własne możliwości (zasoby), konkurencje i
ogólne uwarunkowania prawne, społeczne i rynkowe
Ocena strategiczna pozycji firmy
Cele i wartosci firmy
Ocena zasobow i
mocy produkcyjnych firmy
Uwarunkowania
wewnetrzne
Silne i slabe strony
Mozliwosci i zagrozenia
Konkurencyjnosc firmy
Wizja, misja, strategia
Uwarunkowania
zewnetrzne
Implementacja
strategii



Proces tworzenia wizji organizacyjnej może się zacząć od
koncepcji robienia czegoś w przyszłości co prowadzi do
analizy własnych i dostępnych zasobów do realizacji tej wizji
oraz uwarunkowań rynkowych i innych uwarunkowań
zewnętrznych (np, Sir Richard Branson’s wizja turystycznych,
komercjalnych podroży kosmicznych, która poprzedziła
zmobilizowanie środków do założenia firmy)
Ten proces może się tez zacząć od oceny zasobów własnych i
uwarunkowań zewnętrznych i wypracowanie wizji jak te
zasoby najlepiej wykorzystać (np, firma Burberry z tradycja
konserwatywnej mody postanowiła się odmłodzić poprzez
nowy zespól projektantów i wejście na rynek mody
awangardowej dla zamożnej młodzieży)
W każdym wypadku trzeba ocenić zasoby własne (stąd
podejście zasobowe) i uwarunkowania zewnętrze (siły jakie
wpływają na nasze pole operacji)
Zasoby wymierne
Przykłady wskaźników
Finansowe
Dług/Kapitał akcyjny
Ranking kredytowy
Wielkość/skala operacji
Wiek maszyn
Fizyczne
Zasoby niewymierne
Technologia
Zasoby ludzkie (HR)
Reputacja (lub goodwill)


Ilość własnych patentów
Kwalifikacje personelu, stosunki pracy
Rozpoznawalność produktów
Czy mając te zasoby lub dojście do nich możemy zrealizować nasza
wizje?
Lub, mając tez zasoby jaka wizje przyszłości moglibyśmy
zrealizować?
Ocena sytuacji
Zasoby
Waga
Miara
Silą/Słabość
Finanse
Personel
0.1
0.2
8
3
łatwo dostępne
strajki
brak konkurencji
Lokalizacja
0.2
9
doskonała
Nowe produkty
Marketing
Wsparcie dla
Nabywców
0.1
0.2
3
7
mało
silna rozpoznawalność
produktów
Razem
0.2
2
(wartość oczekiwana)
kapryśne
5.3 (max 10)
Ohmae’s Strategiczny Trojkat
Klient
Wartosc
Nasza
firma
Konku
rent
Koszt
Analiza Zewnętrzna: Przykład
Model Pięciu Sił Portera (5 Forces)
Sila
dostawcow
Zagrozenie:
wejscie/
wyjscie
konkurentow
Rywalizacja
Intrasektoralna
Sila
nabywcow
Zagrozenie:
substytuty
Pierścionek, tab 5
Pierścionek, rys 6
Pierścionek, tab 3
Pierścionek, rys 21
Nasza misja:
przywodztwo przez
segmentacje rynku
Pierścionek, tab 7
Pierscionek, tab 13
Pierscionek, tab 13
Nasza strategia
Pierścionek, tab 10



Nasza wizja: zdobyć silna pozycje konkurencyjna w
najbardziej atrakcyjnym sektorze
Nasza misja: wzmocnić nasza pozycje poprzez
segmentacje rynku i zróżnicowanie naszej oferty
dla różnych grup klientów: “uderzać tam gdzie ich
(konkurentów) nie ma”
Nasza strategia: selektywnie zwiększyć penetracje
rynku poprzez jego segmentacje i zróżnicowanie
ofert, selektywne inwestycje w wybranym sektorze
docelowym. Unikać dużego ryzyka inwestycyjnego
przez “kreatywne naśladownictwo” produktów i
technologii
A man in a hot air balloon realised he was lost. He reduced altitude
and spotted a woman below. He descended a bit more and shouted,
"Excuse me, can you help me? I promised a friend I would meet him an
hour ago, but I don't know where I am.” The woman below replied, "You
are in a hot air balloon hovering approximately 30 feet above the ground.
You are between 40 and 41 degrees north latitude and between 59 and 60
degrees west longitude.” "You must be an engineer," said the balloonist.
"I am," replied the woman, "How did you know?” "Well," answered the
balloonist, "everything you told me is, technically correct, but I have no
idea what to make of your information, and the fact is I am still lost.
Frankly, you've not been much help so far.” The woman below responded,
"You must be in Management.” "I am," replied the balloonist, "but how did
you know.” "Well," said the woman, "you don't know where you are or
where you are going, You have risen to where you are due to a large
quantity of hot air. You made a promise, which you have no idea how to
keep, and you expect people beneath you to solve your problems. The fact
is you are in exactly the same position you were in before we met, but
now, somehow, it's my fault.”
(Anonymous)