18. Czlowiek w organizacji

73
18. CZŁOWIEK W ORGANIZACJI
18.1. Siła jednostki
„Jednostka zerem, jednostka niczym – sama nie udźwignie pięciocalowej kłody”? jak pisał W.
Majakowski. Daleko wcześniej przed nim Platon, w swojej rozprawie o Państwie, teŜ pisał: „O tym
co dobre dla człowieka rozstrzyga idealne państwo” (czyli organizacja). Czy tak jest rzeczywiście ?
Polacy to jakoby indywidualiści. Nie lubią władzy, ograniczeń, współpracy, organizacji. Większość
naszych codziennych czynności to zajęcia rutynowe. Robimy róŜne rzeczy, poniewaŜ kiedyś
nauczono nas tak je robić, poniewaŜ tak samo robią inni ludzie, bądź w środowisku (otoczeniu)
panują takie, a nie inne zwyczaje. Człowiek jest bowiem istotą społeczną, nie Ŝyje in abstracto,
jako Robinson Cruzoe na samotnej wyspie, lecz jako dziecko swojej rodziny, rasy, narodu, epoki
itp. Jest obywatelem swojego kraju, członkiem określonej grupy społecznej i zawodowej; wyznaje
określone poglądy. Od narodzin do śmierci Ŝycie człowieka to wprowadzanie go w kolejne
organizacje: narodziny (szpital), edukacja (szkoła), praca (zakład pracy), rozrywka (np. kino), Ŝycie
codzienne (dostawa prądu, ciepła), itd. Stąd moŜna powiedzieć, Ŝe:
Ŝycie człowieka to Ŝycie w organizacji.
Przeciętnego człowieka nie zajmują rozwaŜania tego typu zagadnień. W tych sprawach polega on
zwykle na autorytecie innych. Postępuje tak „jak kaŜdy porządny człowiek powinien postępować”,
Ŝyje niczym owca w stadzie. Właśnie ze względu na ten intelektualny bezwład nazywamy go
przeciętnym. Jednak przeciętny człowiek teŜ wybiera, gdy tylko uzna, Ŝe będzie to lepiej słuŜyło
jego interesom. Treść ludzkiego działania, to znaczy jego cele i środki wybrane
i zastosowane do ich realizacji, zaleŜy od indywidualnych cech. Będąc jednak członkiem określonej
organizacji, działania swe podporządkowuje określonym normom i tradycji. Zatem moŜna się
zgodzić, Ŝe stwierdzeniem, Ŝe:
„Siła jednostki w duŜej mierze zaleŜy od tego, co ją tworzy,
a więc od kondycji grup, których jest ona członkiem”. [31]
Gdy poddamy analizie znaczenie róŜnych działań podejmowanych przez jednostki, to moŜemy się
dowiedzieć takŜe wiele na temat działań wspólnotowych. śycie wspólnoty wyraŜa się
w działaniach jej członków. Kolektywny byt społeczny (organizacja) nie istnieje realnie poza
działaniami naleŜących do niej jednostek. Realność takiego organizmu społecznego polega na
kierowaniu działaniami jednostek i powodowaniu, Ŝe wykonują one określone zadania. śyjąc
w społeczeństwie pozostajemy w nieustannej interakcji, świadomej i nieświadomej, z innymi. Tak
więc wpływamy na świat dookoła nas sobą, naszym zachowaniem, wręcz całym naszym Ŝyciem.
KaŜdy nasz wybór moŜe być obserwowany, kaŜdy nasz wybór moŜe wpłynąć na osoby z naszego
otoczenia - i na nam znane i na te nieznane. Analizując wady i zalety jakiejś organizacji, to tak
naprawdę odnosimy tę analizę do ludzi, gdyŜ wszystkie czynniki znajdujące się na drugim planie
i wpływające na jej kształt ostatecznie opierają się na wartościach, motywacjach i sposobie
postrzegania otoczenia przez ludzi. Wiele rzeczy robimy nie tylko dla siebie, lecz teŜ (czy chcemy
czy nie) niejako dla innych; „dzieci biorą przykład z dorosłych fani naśladują swoich idoli,
aktywiści słuchają swych przywódców, ludzie obserwują ludzi. Wszyscy jakoś ustosunkowujemy się
do tego, co robią inni. MoŜe nas mobilizują, moŜe zniechęcają, moŜe inspirują. Obojętność teŜ moŜe
być skutkiem wpływu. Poznanie jest zawsze wynikiem zrozumienia znaczenia, które działające
jednostki przejawiają w swym zachowaniu”. Organizacja moŜe wydawać się czymś konkretnym,
gdyŜ potrafimy pokazać ją na wykresach, zmierzyć, wyliczyć jej osiągnięcia, niemniej jednak
wykresy, opisy obowiązków i osiągnięcia są jedynie wynikiem zachowania ludzi. Stąd wynika, Ŝe:
„Droga do poznania zorganizowanych całości wiedzie przez analizę działań jednostek”.[91]
74
18.2. Zachowanie człowieka w organizacji
Człowiek jest jednym z najbardziej złoŜonych, wysoce zmiennych i trudnych do przewidzenia
elementów organizacji. Szczególnie jego zachowania są funkcją wielu czynników (wewnętrznych
i zewnętrznych). Ogólny model w tym zakresie prezentuje rys. 29 [65].
Społeczne środowisko pracy
- współdziałanie,
- sytuacje stresowe,
- konflikty,
- zagroŜenia.
Wielkość obciąŜenia
- pozycja przy pracy,
- intensywność pracy,
- szkodliwość środowiska,
- atmosfera pracy.
- potrzeby, emocje,
- dąŜenia, motywy,
- hierarchia wartości,
- cele Ŝyciowe, postawy,
- wzorce postępowania.
postrzeganie sytuacji pracy i
pełnionej roli organizacyjnej,
orientacja w otoczeniu.
Organizacja reakcji
- siła pobudzenia,
- nastawienie,
- gotowość emocjonalna,
- chęć,
- zainteresowanie.
Proces pracy
Materialne środowisko pracy
- treść pracy (zadania),
- dyskomfort,
- organizacja,
- ryzyko zawodowe,
- urządzenie stanowiska pracy,
- zagroŜenia dla zdrowia.
- monotonia.
Czynniki oddziaływania
Czynności
kierownika
Czas trwania obciąŜenia
ObciąŜenie
Planowanie
Chęć do pracy
Motywowanie
Percepcja
Organizowanie
- czas pracy,
- zmianowość,
- przerwy w pracy,
- suwerenność czasowa.
- kwalifikacje, wprawa,
- biegłość, kreatywność,
- poczucie odpowiedzialności,
- stan zdrowia, ambicje,
- inteligencja.
ocena subiektywna moŜliwości
do działania i ocena korzyści
z pracy.
Organizacja wysiłku
Kontrolowanie
Postępowanie
Elementy zachowania człowieka
-
dostosowanie się do
wymagań,
zmniejszenie działania
(zmęczenie).
SPRAWNOŚĆ
W PRACY
Rys. 29. Model zachowania się człowieka w organizacji [65]
Pracownik przynaleŜy do organizacji poprzez mikrostruktury (komórki organizacyjne). Poszukuje
akceptacji i identyfikacji z daną grupą ludzi, z którymi przyszło mu pracować. Dzięki temu, tworzy
swój własny system wartości i norm. Bezpośrednie kontakty interpersonalne oparte na
współdziałaniu przyczyniają się do integracji i zacieśniania więzi z daną komórką, choć nie zawsze
z daną organizacją. Istnieje bowiem powiedzenie, Ŝe: „jak organizacja ma się dobrze, to człowiek
ma się źle i odwrotnie”. Wymieniony na rys. 25 zbiór właściwości świadczy o niepowtarzalności
kaŜdej jednostki, a zatem wymusza na kierownikach zmianę sposobu myślenia z przedmiotowego
na podmiotowy. Człowiek w systemie pracy działa bowiem racjonalnie. Będzie dobrze pracował,
jeśli realizacja celów przedsiębiorstwa umoŜliwi mu realizację własnych potrzeb, bowiem [41]:
„W dzisiejszych czasach nie zatrudnia się juŜ samych rąk do pracy,
razem z nimi przychodzi OSOBA”.
75
18.3. Wpływ motywacji na sprawność
Jednym z czterech podstawowych zadań kierownika w organizacji (rys. 29) jest motywowanie
podległych mu pracowników do pracy. Skuteczność działania ludzkiego zaleŜy bowiem nie tylko
od określonych umiejętności, ale takŜe od pobudzenia (motywacji). Istotne jest więc to, aby
kierownik rozumiał i potrafił wykorzystać wiedzę o motywacjach jego podwładnych, bowiem [50]:
„Motywacje to uwalnianie ludzkiej produktywności” .
Motywacja jest pierwszym elementem postępowania ludzkiego. Wytwarza u człowieka wolę (chęć)
do działania i trwa aŜ do wygaszenia tej chęci. Motywem określa się więc coś, co jest przyczyną
podjęcia lub zaniechania działania. Motywem jest nie to, co robimy, ale dlaczego to robimy [116].
Napięcie motywacyjne jest wywoływane przez bardzo róŜne czynniki. Z punktu widzenia
zachowania się człowieka pracującego, najwaŜniejsze jest dąŜenie do zaspokojenia potrzeb.
W psychologii potrzebę najczęściej określa się jako stan wywołany pewnym brakiem, który
powoduje zachwianie wewnętrznej równowagi organizmu i zakłócenie procesu Ŝycia i rozwoju.
Napięcie motywacyjne będzie zaleŜało od subiektywnej oceny własnego połoŜenia, a jego siłę
określa miejsce, do którego człowiek aspiruje [138].
Motywacja do pracy jest więc funkcją oczekiwań i pojawia się, kiedy pracownik jest
przeświadczony o związku pomiędzy wysiłkiem a jakąś gratyfikacją za działanie. Taką gratyfikacją
moŜe być teŜ m.in. nabycie umiejętności sprawniejszego wykonania pracy [11].
Badania nad wpływem motywacji na sprawność prowadzili R. M. Yerks i M. D. Dodson. Badacze
ci ustalili dwie zaleŜności, które od ich nazwisk określane są I i II prawem Yerksa-Dodsona [135].
Pierwsze prawo Yerksa-Dodsona:
W miarę wzrostu natęŜenia motywacji sprawność działania rośnie do pewnego poziomu. Przy
dalszym wzroście sprawność zaczyna spadać i osiąga poziom zerowy – rys. 30 [135].
Sprawność
działania
duŜa
średnia
niska
brak
„im więcej
tym więcej”
niskie
średnie
„im więcej
tym mniej”
dość duŜe
duŜe
bardzo duŜe
NatęŜenie
motywacji
Rys. 30. Graficzny obraz I prawa Yerksa-Dodsona [135]
Drugie prawo Yerksa-Dodsona:
W rozwiązywaniu łatwych zadań największą sprawność osiąga się przy stosunkowo wysokim
natęŜeniu motywacji. Przy zadaniach trudnych największą sprawność osiąga się przy
względnie niskim poziomie motywacji – rys. 31 [135].
Strefa optymalnej motywacji
Sprawność
działania
Zadania
bardzo
trudne
Zadania
średnio
trudne
Zadania
bardzo
łatwe
NatęŜenie motywacji
Rys. 31. Graficzny obraz II prawa Yerksa-Dodsona [135]
Z praw tych wynika, Ŝe sprawność działania zaleŜy nie tylko od racjonalnych wyborów, ale takŜe
od optymalnego poziomu pobudzenia i motywacji, dostosowanych do danej dziedziny działalności.
76
18.4. Kategorie zachowań ludzkich
Badania dobitnie wykazują, Ŝe to, czego oczekuje się od ludzi, w fundamentalny sposób wpływa na
to, co oni z siebie dają [112]. Zjawisko to, zwane efektem oczekiwań interpersonalnych,
powszechnie towarzyszy relacjom międzyludzkim, choć najczęściej nie zdajemy sobie z tego
sprawy. Najogólniej rzecz ujmując, jego istotą jest związek przyczynowo-skutkowy między naszą
postawą wobec kogoś, a jego zachowaniem [95]. Punktem wyjścia do takich rozwaŜań jest
zasadnicza przeciwstawność podstawowych ról człowieka – sytuujących go jako indywiduum
i zarazem jednostkę społeczną – w opozycji wobec organizacji. Za podstawę rozwaŜań przyjęto
model zachowań człowieka w organizacji, znany jako teoria Mc Gregora, zwana teŜ teorią X-Y
[82]. Model ten obrazuje wewnętrzne nastawienie kierownika w stosunku do „natury” podwładnych
i wynikające stąd jego reakcje. Kierownik moŜe skłonić podwładnych do działania, zgodnego
z jego zamierzeniami, na dwa sposoby: drogą przymusu lub drogą perswazji („metoda kija lub
marchewki”). Który zastosuje – zaleŜy od tego, jak myśli o swoim podwładnym (jako X lub Y).
Kategoria „X” natury człowieka
Teoria X przedstawia człowieka jako kogoś niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego
moŜna motywować jedynie płacą. Zakłada się, Ŝe ludzie pracują głównie dla pieniędzy, a juŜ na
pewno nie robią niczego dla idei. Takie nastawienie najlepiej oddają twierdzenia [97]:
1. Człowiek generalnie unika pracy;
2. Ludzi trzeba zmuszać do pracy i stale kontrolować;
3. Ludzie nie chcą przyjmować ani odpowiedzialności ani angaŜować się;
4. Błędem jest nadmierna demokratyzacja w zakładzie pracy, a w szczególności dostęp do informacji
oraz autonomia pracowników;
5. Większość ludzi chce otrzymywać jasno sformułowane cele, aby nie musieli o nich myśleć. Stąd
funkcją kierownika jest wymuszać i kontrolować.
Kategoria „Y” natury człowieka
Teoria Y dotyczy osób, które uwaŜają, Ŝe inni pracują głównie po to, Ŝeby wspólnie z nimi
budować nową, ciekawszą, bardziej atrakcyjną jakość organizacji oraz efektów jej działania. Stąd
tak waŜne, Ŝeby pracownicy widzieli sens swojej pracy, znali cele swojej aktywności między
innymi dzięki wspólnemu ich ustanawianiu, cieszyli się duŜym zaufaniem u kierownictwa,
związanym między innymi z bezpośrednim dostępem do informacji oraz prawem do podejmowania
autonomicznych decyzji. Takie nastawienie opisują twierdzenia [91]:
1. Praca winna przynosić radość, tę zaś naleŜy starannie kultywować;
2. Ludzie chętnie przyjmują odpowiedzialność i angaŜują się, gdy są poŜądani i popierani;
3. Większość ludzi ufa sobie wzajemnie;
4. Większość pracowników jest daleko bardziej twórcza niŜ nam się wydaje, tylko owa kreatywność ma
miejsce przy pewnych formach stosunków i jest nietrwała;
5. Właściwym zadaniem kierownika jest inspiracja podwładnych do wykonywania zadań.
Uwagi do teorii: podejście typu X stwarza nieprzyjemną atmosferę w pracy, która sprzyja obniŜeniu
wydajności pracy, pracownik czuje się pod duŜą presją przełoŜonego, nadmierne stosowanie kar
powoduje niechęć pracownika do dalszego starania się. Podejście typu Y natomiast w duŜej mierze
jest oderwane od rzeczywistości, gdyŜ w praktyce natura ludzka nie jest aŜ tak pozytywna, bowiem:
„W teorii nie ma róŜnicy między teorią i praktyką. W praktyce róŜnica istnieje” [41].
William Ouchi zaproponował więc trzeci model natury człowieka, określany jako „Z” [40]:
Teoria Z zakłada, Ŝe człowiek jest istotą myślącą, otwartą i kierującą się intelektem. Nie jest ani
tak dobry, jak nam się wydaje, ani tak zły, jak o nim myślimy, ale gotowy na jedno i drugie. Jego
naturalnym stanem jest niezaleŜność. Takie nastawienie najlepiej oddają następujące twierdzenia:
1. Najlepszy sposób na zrozumienie człowieka, to spojrzenie na człowieka jako na istotę myślącą;
2. Dokładne wyjaśnienie „po co to się robi?” zwykle prowadzi do lepszej współpracy.
77
18.5. Konflikty interesów
Przyjęcie przez kierownika określonego załoŜenia wobec swoich podwładnych pociąga za sobą nie
tylko róŜne formy interwencjonizmu i sposoby motywowania pracowników, ale takŜe konflikty.
W organizacjach, zwłaszcza gospodarczych, działania wykonywane są nie po to, by było
przyjemnie przynaleŜnym do niej ludziom, ale po to, by zrealizować określone cele (interesy).
Zorganizowana działalność gospodarcza opiera się bowiem zasadniczo na dwóch procesach [131]:
• wymianie, cele jednego podmiotu działającego osiągane są dzięki środkom uzyskiwanym od
innego podmiotu działającego i vice versa,
• współdziałaniu, czyli kooperacji, która moŜe być dwojakiego rodzaju:
- partycypacją – kooperacja pozytywna,
- konkurencją – kooperacja negatywna.
Obie formy są niezbędne do działania gospodarczego w aspekcie pierwszych dwóch „E” biznesu
(efektywność, ekonomiczność), natomiast trzecie „E” (etyka) rodzi konflikty interesów [96].
„Konflikty interesów stanowią jedną z podstawowych zagadnień etyki biznesu, która wskazuje
na sytuacje powodujące konflikty oraz na sposoby ich przezwycięŜenia” (W. Gasparski).
Konflikty interesów są szczególnym przypadkiem konfliktów wartości, te zaś wywołują konflikty
moralne, sytuując człowieka wobec konieczności dokonania wyboru i podjęcia działania w sytuacji,
którą moŜna później oceniać w zaleŜności od tego, jakie kryteria moralne weźmie się pod uwagę.
Ogólnie rzecz biorąc, konflikty interesów mogą być [2] :
• dobre, np. przy grze fair play słuŜą osiąganiu lepszych wyników (jak choćby w sporcie),
• złe, np. w przedsiębiorstwie naraŜają działalność na niezrealizowanie załoŜonych celów.
Przyczyny konfliktów [101]:
- sprzeczność w systemie etycznym,
- sprzeczność pomiędzy wartościami cenionymi przez jednostkę i grupę,
- trudności wyraŜania i uporządkowania wartości,
- sprzeczności pomiędzy postulatami wynikającymi z pełnionych jednocześnie funkcji.
W przedsiębiorstwie rynkowym konflikt między pracownikami a kierownictwem (reprezentującym
interesy właściciela) jest nieunikniony; – ilustruje to rys. 32 .
warunki pracy
właściciel
dywidenda
robotnik
Rys. 32. RóŜnice w myśleniu podmiotów współdziałających w przedsiębiorstwie
Typowe źródła konfliktu to albo domaganie się lepszych warunków pracy przez podwładnych, albo
chęć wprowadzenia racjonalizacji przez właściciela (kierownictwo). Zmiany te mogą zniszczyć
róŜne formy powiązań nieformalnych, stąd teŜ i częste przeciwstawianie się im poprzez bierny
opór, faktyczne nierealizowanie zmian, pozorowaną ich realizację, bunt lub rezygnację z pracy [56].
Sposoby zapobiegania konfliktom w przedsiębiorstwie [128]:
1. Jawność decyzji;
2. Rozumienie „interesu” firmy („padnie firma – padnę i ja”);
3. Rozpatrywanie moŜliwości (alternatyw) zgodnie z ustalonymi normami postępowania;
4. MoŜliwości pociągania do odpowiedzialności za podejmowane decyzje;
5. Wysoka kultura otoczenia firmy.
NaleŜy jednak mieć na uwadze myśl, którą wypowiedział J. M. Bocheński:
„Kto marzy o pracy w organizacji bez napięć i konfliktów,
ten właśnie marzy; czegoś takiego nie ma” [12].