Rzeczywistość VUCA z perspektywy działów

Organizacja i zarządzanie Trendy
Małgorzata
Majcherczyk
Partner w House of Skills.
Specjalizuje się w rozwiązaniach wspomagających ocenę i rozwój
pracowników, zwłaszcza
zarządzanie talentami.
Doświadczenie zdobywała
w różnych dziedzinach:
finansach, planowaniu
strategicznym, zarządzaniu szkoleniami
i rozwojem pracowników,
tworzeniu programów
szkoleniowych, prowadzeniu szkoleń i wdrażaniu
rozwiązań.
[email protected]
44
Rzeczywistość VUCA
z perspektywy
działów personalnych
Od pewnego czasu coraz częściej mówi się o środowisku VUCA, a opisywanie
nim świata zewnętrznego stało się hitem ostatnich lat. Definiuje ono
poziom zmienności, złożoności oraz stopień przewidywalności (lub raczej
jej braku) otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Źródeł VUCA należy
szukać w wojskowości: tak bowiem określano rzeczywistość, która jest
zmienna (volatil), niepewna (uncertain), złożona (complex) i wieloznaczna
(ambiguous). VUCA to nowy postrach w świecie biznesu, opisujący naszą
bezsilność w rozumieniu i definiowaniu świata, a tym samym brak nad nim
kontroli.
Ś
rodowisko VUCA zaskakuje „czarnymi łabędziami”, czyli zjawiskami
rzadkimi i nieprzewidywalnymi – to
Personel i Zarządzanie 3/2016
właśnie jest zmienność. Dobrym przykładem „czarnego łabędzia” ostatnich miesięcy jest skala ruchów imigracyjnych
Trendy Organizacja i zarządzanie
w Europie. Ilość zmiennych, która spowodowała to zjawisko, była w zasadzie nie
do przewidzenia. Wiemy, że zmieni ono
rynek pracy w całej Europie, także u nas.
Tylko nie wiemy jeszcze jak. Prawdopodobnie zapoczątkuje serię kolejnych zaskakujących i nieprzewidywalnych scenariuszy. Właściwą istotą środowiska VUCA
jest nie tylko to, że pojawiają się zaskakujące sytuacje, lecz przede wszystkim to,
że nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie będą niosły ze sobą skutki. To jest nieprzewidywalność.
Samo zjawisko „czarnych łabędzi” znane jest od dawna, nowy jest zasięg jego
wpływu. Globalizacja oznacza, że „wszystko ma wpływ na wszystko” (a jak zdefiniować „wszystko”?). W ten sposób
z nieprzewidywalności dochodzimy do
wieloznaczności i złożoności. Złożoność
ma miejsce wówczas, kiedy na daną sytuację składa się mnogość powiązanych ze
sobą zmiennych elementów. To nic innego jak big data. Znaczna część informacji
jest dostępna, przynajmniej potencjalnie,
ale ze względu na jej ilość lub charakter
przetworzenie jej nie jest możliwe. Żeby
sobie z tym poradzić, stosujemy upraszczanie. Czyli eliminujemy lub pomijamy
te aspekty, które naszym zdaniem nie są
w danym momencie krytyczne. Pojawia
się jednak pytanie, czy nasze sądy są trafne? Czy eliminujemy te elementy, które
naprawdę nie są ważne, a tym samym, czy
podjęte decyzje opierają się na wiarygodnych przesłankach?
Coraz mniejszy brak kontroli
Sytuacja, w której związki przyczynowo-skutkowe są nieczytelne, określana jest jako niejednoznaczna. Nie możemy odwołać się do wcześniejszych doświadczeń czy
benchmarków, gdyż nie mamy punktu odniesienia. Możemy jedynie wysuwać hipotezy, mniej lub bardziej trafne.
Środowisko VUCA oznacza, że prawdopodobieństwo pojawienia się „czarnych łabędzi” będzie większe niż do tej pory. I że
nasza diagnoza może pominąć elementy,
które w przyszłości mogą okazać się kluczowe. Może być też tak, że nasze widzenie i interpretacja świata zewnętrznego są
poprawne, ale tylko w danym momencie.
Za chwilę sytuacja może się zmienić i nasze
wnioski nie będą już adekwatne – przecież
funkcjonujemy w rzeczywistości VUCA.
To, co jest chyba najtrudniejsze w kontekście środowiska VUCA, to uświadomienie
sobie, że nie mamy nad światem kontroli. Dotychczasowy paradygmat oparty na
logice przyczynowo-skutkowej nie sprawdza się. A to on był podstawą myślenia biznesowego i podejmowania decyzji. Biznes
poruszał się w ramach trendów i benchmarków. To dawało wspomniane poczucie
kontroli: wiedzieliśmy mniej więcej, co nas
czeka, więc byliśmy w stanie przygotować
się na nowe.
VUCA dotyczy nie tylko świata zewnętrznego, lecz także organizacji. Często słyszymy od klientów, że nie do końca znają przyczyny problemów w firmach, że to
proces złożony i że otoczenie biznesowe
coraz bardziej „wchodzi” do firmy. Granice między otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym zacierają się.
Jak sobie w takiej sytuacji radzić? Co to
oznacza dla działów HR?
Inspiracje ze świata przyrody
Częstą inspiracją dla biznesu staje się
świat przyrody. Jest on odzwierciedleniem
mechanizmów, które funkcjonują także w świecie ludzi. Teoria błękitnego oceanu oparta jest na rzeczywistych zachowaniach zwierząt w oceanach. Analiza dużych
systemów w przyrodzie pokazała ich samosterowność: zawsze dążą do ochrony
i równowagi. Wiedza ta stała się podstawą
koncepcji systemowych. Niezależnie od tego, jak duży i skomplikowany jest system,
mechanizmy pozostają te same: utrzymanie i równowaga.
Obserwacje dużych grup zwierząt, których przetrwanie zależy od współdziałania i synchronizacji (ławice ryb, kolonie
Personel i Zarządzanie 3/2016
45
Organizacja i zarządzanie Trendy
mrówek, olbrzymie stada migracyjne kopytnych itp.) rzucają nowe światło na przywództwo. Okazuje się, że swoją niezwykłą
skuteczność zespoły te zawdzięczają nie
skutecznemu przywódcy, lecz temu, że nie
ma tam przywódców. Współdziałanie odbywa się na zasadach współpracy: dopasowania, naśladowania, uzupełniania. Duże
zespoły czy systemy same znajdują najlepsze rozwiązania. Przywódców spotykamy
w stosunkowo małych grupach: zazwyczaj
kilku-, kilkunastoosobniczych. I zawsze są
to nietrwałe systemy, pełne wewnętrznych
napięć. Czyli jedynie skala i współpraca
bez lidera zapewniają trwałość i równowagę? Czy to jest kierunek, którym podążą
firmy?
Ważne
We współczesnych organizacjach jedną
z kluczowych ról odegra zaufanie,
wzajemny szacunek, tolerancja dla
odmienności, eksperymentowanie
i możliwość popełniania błędów,
które będą zastępować kontrolę,
porządek i hierarchię3. W ten
sposób przywództwo przenika przez
wszystkie szczeble i funkcje i staje
się rozproszone w całej organizacji.
Mówimy o przywództwie rozproszonym
(distributed leadership) i przywództwie
zadaniowym, w którym role
przywódców nie są ściśle zdefiniowane
i zmieniają się w zależności od sytuacji.
Rozproszone przywództwo
By skutecznie funkcjonować w świecie
­VUCA, konieczne jest rozwinięcie zdolności adaptowania się do nieoczekiwanych
wydarzeń, dialog z interesariuszami, rozwijanie się w sieci, tworzenie kolektywnej
inteligencji, zbudowanie organizacji organicznej, w której formy, metody i wzory działają jak w żywych systemach1. Jest
to spójne z opinią Avery’ego, który uważa, że model zarządzania we współczesnych organizacjach przesuwa się w kierunku paradygmatu organicznego2. Istotą
takiego modelu jest wspólne, zespołowe
interpretowanie otoczenia zewnętrznego
uwzględniające zdolność do samoorganizacji systemów i ich złożoność. Coraz częściej
odchodzi się od tradycyjnego zarządzania
na rzecz samokierujących się zespołów,
w których przywódcy są wybierani demokratycznie i mogą się zmieniać. Przywódcy
mogą się wyłaniać samoistnie, bez formalnego nadania, każdy pracownik może stać
się czasowo liderem grupy.
Najlepsze organizacje słuchają i są otwarte
na wszystkich interesariuszy: klientów, dostawców, pracowników. Model przywództwa oparty jest tu na bliskich relacjach międzyludzkich i biznesowych oraz rozwoju
otwartej współpracy.
46
Personel i Zarządzanie 3/2016
Od pracownika wiedzy
do pracownika uczącego się
Wyzwania rynkowe zmieniają nie tylko liderów i sposób zarządzania firmami, lecz
także pracowników. Według wielu naukowców „czas życia” wiedzy skurczył się
do zaledwie kilku lat. To, co wiemy i umiemy, dezaktualizuje się (niektórzy nawet
twierdzą, że zanim studenci skończą studia, ich wiedza nie jest już aktualna na rynku pracy). Coraz częściej spotykamy się ze
stwierdzeniem, że pracownik wiedzy to
już pojęcie nieaktualne. Otoczenie zmienia
się tak szybko, że posiadanie wiedzy i informacji nie wystarcza. Pracownika wiedzy zastępuje pracownik uczący się: osoba,
która potrafi szybko dotrzeć do informacji,
dokonać jej selekcji i zastosować ją w praktyce. To osoba, która umie wyciągać wnioski z codziennych doświadczeń i na bieżąco korygować swoje działania.
Rola działów HR
Wiele organizacji wciąż jeszcze działa według starych paradygmatów zarządczych:
wspierają rywalizację, uniemożliwiając współpracę i przekazywanie wiedzy;
Trendy Organizacja i zarządzanie
Charakterystyka pracownika przyszłości według Lee Crocketta
■■ Biegłość w rozwiązywaniu problemów, czyli umiejętność twórczego myślenia przy
rozwiązywaniu problemów. Oznacza jasne określenie problemu, zaprojektowanie
i dostarczenie właściwego rozwiązania, a następnie prześledzenie całego procesu
rozwiązywania problemu i wyciągnięcie wniosków, które pozwolą udoskonalić proces
w przyszłości.
■■ Biegłość informacyjna, czyli wręcz intuicyjne interpretowanie informacji we wszystkich
formach i formatach po to, by dostrzec jej sens i znaczenie.
■■ Biegłość w korzystaniu z mediów, czyli dotarcie do najważniejszych informacji przy
jednoczesnej umiejętności tworzenia komunikatów i wybierania najlepszego medium
do ich przekazania.
■■ Biegłość w kreatywnym nadawaniu znaczenia rzeczom, produktom, ideom, poprzez
formę (sztukę, opowiadanie historii); tworzenie wartości dodanej poprzez umiejętne
wykorzystanie formy.
■■ Biegłość we współpracy z innymi, czyli niemal organiczna umiejętność współpracy
z osobami z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Oznacza umiejętność współpracy
wirtualnej przy rozwiązywaniu problemów i tworzeniu nowych produktów.
Źródło: Lee Crockett, Literacy is not enough. 21th Century Fluencies for the Digital Age, https://books.
google.pl/books/about/Literacy_Is_NOT_Enough.html? id=JIigZwEACAAJ&redir_esc=y.,
wspierają hierarchię i hierarchiczny model podejmowania decyzji, uniemożliwiając tym samym wykorzystywanie potencjału zespołu.
W środowisku VUCA tradycyjne narzędzia działania i uczenie się sprawdzają się
w coraz mniejszym stopniu. Nowe metody i sposoby osiągania wyników wymagają zmiany świadomości menedżerów i pracowników oraz przekształcenia kultury
organizacyjnej firm. Kluczowe stają się innowacja, współpraca i swobodny przepływ
wiedzy.
Działy HR mają wyjątkowo trudne wyzwania: stworzenie w firmach modelu
współpracy, uczenia się od siebie, inspirowanie i angażownie we wspólne decyzje. Działy HR muszą mieć zdolność pozyskiwania odpowiednich pracowników
(pracowników uczących się) oraz wykorzystywania ich potencjałów i talentów.
Oznacza to konieczność przeglądu i modyfikacji istniejących w firmach systemów
rekrutacji oraz systemów ocen i rozwoju.
Należy zweryfikować model przywództwa
i wprowadzić model przywództwa rozproszonego. Wreszcie, należy zbudować dynamiczną sieć społecznościową w firmie.
Rolą pracowników działów HR jest wspomaganie pracowników w procesie uczenia się i zapewnienie szybkości dotarcia
do informacji. Mówimy o tworzeniu tzw.
edukacji korporacyjnej, czyli wielowymiarowym procesie uczenia się organizacji
i ludzi w organizacjach.
Od elastyczności, otwartości i odwagi pracowników personalnych zależy, czy będą (współ)­twórcami nowej rzeczywistości
■
w firmach, czy okażą się zbędni.
Przypisy
F. Williquet, Forum Trendy HR – Środowisko pracy
2020, 2015.
1
G.C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty
i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009.
2
K. Walecka-Jankowska, „Przywództwo w procesie
innowacji organizacji”, http://www.spinqbator.pl/artykuly/8/news/17/entry/98.
3
Personel i Zarządzanie 3/2016
47