Zarządzanie Jakością - Politechnika Śląska
advertisement
Politechnika Śląska Zarządzanie Jakością SIX SIGMA Opracowanie Jan Brzóska Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa. Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach: Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność. Pojęcie „Zarządzanie przez jakość” pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć - jak pokazały doświaczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku. Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a 2 później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan. Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran. Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment. Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Pod koniec lat siedemdziesiątych, zaniepokojone wzrastającą konkurencyjnością na rynkach światowych tanich wyrobów japońskich, firmy amerykańskie, zmuszone zostały do poszukiwania sposobów podniesienia jakości swoich produktów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów własnych. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Zjednoczone w swych wysiłkach firmy motoryzacyjne; General Motors, Ford i Chrysler zastosowały na szeroką skalę Statystyczną Kontrolę Procesu (SPC Statistical Process Control), dającą im możliwość ciągłego monitorowania procesu w punktach newralgicznych dla jakości i kosztów. Motorola zaś, wypierana z rynku przez tanie, lecz o wysokim poziomie jakości produkty firm japońskich, skupiła w swych ośrodkach badawczych grupę wybitnych matematyków statystyków, specjalistów z zakresu projektowania oraz specjalistów zapewnienia jakości, którzy opracowali spójny system ciągłej poprawy jakości zwany "Six Sigma Initiative". System ten dawał możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości (COPQ - Cost of Poor Quality). Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały 3 opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis). W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, przynoszenie zysków akcjonariuszom, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności. Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach. W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało „dogonić zachód”. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki. Six Sigma jest metodą zarządzania jakością, która została opracowana w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku, dzięki inicjatywie dyrektorów Motoroli i General Electric (GE). W założeniach miała służyć tworzeniu infrastruktury do wprowadzania w przedsiębiorstwie zmian mających na celu zapewnienie wymiernych korzyści jego interesariuszom. Przez interesariuszy rozumiano nie tylko nabywców wyrobów, ale również akcjonariuszy i pracowników. Charakterystyczną cechą tej metody stało się dążenie do niezwykle niskiego poziomu wadliwości – 3 -4 niezgodności na milion możliwości ich wystąpienia. Drugim wyróżniającym elementem metody Six Sigma było położenie nacisku na polepszenie rentowności w wyniku doskonalenia jakości. Inicjatorami nowego podejścia byli dyrektorzy – osoby odpowiadające własnym stanowiskiem za zysk firmy. To co różniło od 4 początku Six Sigma od innych metod zarządzania jakością jak TQM i ISO-9000 było przedefiniowanie celu. Stało się nim zwiększenie dochodowości przez poprawę jakości, a nie jakość sama w sobie. Zysk firmy został uznany za miarę efektywności zarządzania jakością. Obecna popularność metody Six Sigma jest wynikiem sukcesów finansowych firmprekursorów. Sześć Sigma (ang. Six Sigma) jest to program do zarządzania jakością opracowany przez firmy amerykańskie. Jego zadaniem jest osiągniecie jakości "sześć sigma". Wprowadzony w Motoroli w połowie lat 80., przez Boba Galvina (syn założyciela firmy) oraz Billa Smitha. Obecnie używany w wielu światowych koncernach takich jak GE, Honeywell, Alstom, Raytheon czy Microsoft. W 2000 roku Fort Wayn w Indianie został pierwszym miastem używającym sześć sigma do zarządzania miastem. Istnieją opinie, iż Six Sigma powinno zostać wprowadzone w większej liczbie dziedzin życia, a jego efekty trudno przeceniać. Zgodnie ze strategią wielu koncernów, jednym z podstawowych obszarów na których należy w najbliższym czasie skupić główny wysiłek jest poprawa jakości. Wszystkie zakłady tych koncernów mają przestrzegać określonego standardu jakości, a wszyscy dyrektorzy, kadra kierownicza, specjaliści z dziedziny sterowania jakością oraz cała załoga koncentrują się na osiągnięciu wyznaczonych celów, z których podstawowym jest ,,pełne zaspokojenie potrzeb Klienta z zyskiem”. Aby to osiągnąć podejmowane są działania mające na celu wdrożenie i certyfikowanie systemów zarządzania jakością i środowiskiem zgodnych z normami serii ISO. Ale nie tylko. Filozofią zarządzania znaną w świecie mniej więcej od trzydziestu lat ale dopiero od niedawna budzącą zainteresowanie polskich managerów i wdrażaną w niektórych zakładach (szczególnie w polskich ramionach międzynarodowych koncernów) jest koncepcja zarządzania zwana "Six Sigma Initiative" – dająca się w olbrzymim skrócie opisać jako pełne odwrócenie się twarzą do Klienta (zwiększenie udziału w rynku) oraz stały wzrost zdolności procesów biznesowych do spełniania zidentyfikowanych potrzeb i wymagań klientów (Zero Defektów czyli dobrze za pierwszym razem co daje się bezpośrednio przełożyć na redukcją kosztów własnych). 5 SIGM A 1 2 3 4 5 6 1 0,1 DPO *** KALKULATORY 0,01 PAM IĘCIKOM P. 0,001 0,0001 JAPOŃSKI PRZEM YSŁTV 0,00001 SILNIKTOYOTYLEXUS 0,000001 PANASONIC . Rys. 1 . Jakość niektórych produktów japońskiego przemysłu (DPO*** - Defects Per Opportunity) Twórcy tej spójnej koncepcji z zakresu biznesu, firma Motorola, w przeciągu kilku lat jej wdrażania zredukowała swe koszty złej jakości z około 40% wartości sprzedanej do około 1%, a jakość wyrobów tej firmy to tylko 3.4 błędu na milion możliwości jego popełnienia. Obalone zostało obiegowe mniemanie, że wyższa jakość kosztuje więcej. Przekonanie to opierało się na błędnej koncepcji, że aby zapewnić klientom wyższą jakość, trzeba przed dostawą wykonać więcej prób, analiz i kontroli Nie potwierdziła się też uaktualniona wersja wymienionej obiegowej sentencji, opierająca się na klasycznej teorii optymalnego kosztu jakości, która mówiła, że inwestowanie w poprawę jakości jest rekompensowane z nawiązką przez zmniejszenie wewnętrznych i zewnętrznych kosztów uszkodzeń - aż do pewnej granicy. Optymalny koszt jakości jest zatem punktem, w którym koszty działań prewencyjnych i oceny są równe całkowitym kosztom uszkodzeń. Doświadczenia Motoroli podważają ten punkt widzenia i wykazują, że im wyższa jakość (lub mniej wad), tym mniejsze koszty zapobiegania i oceny, jak również koszty uszkodzeń, co znaczy, że wytwórca najlepszy jest jednocześnie najtańszym. Zachęconych takimi rezultatami, wielu światowych potentatów przemysłowych zaczęło wdrażać filozofię Six Sigma. Są między nimi; Texas Instruments, Kodak, Xerox, ABB, oraz z 6 wręcz szokującymi rezultatami efektywnościowymi General Electric który rozwinął program implementowany z Motoroli zamieniając go nie tylko w rzeczywistą filozofię zarządzania lecz wręcz w sposób w jaki się w GE pracuje (The Way we Work) Jest to już system w pełni ukształtowany i sprawdzony w działaniu, a co nie jest bez znaczenia, może on być wdrażany równolegle z innymi już istniejącymi w zakładach systemami zarządzania jakości, takimi jak Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Środowiskiem spełniający wymogi norm serii ISO 9000 i ISO 14000, czy jeszcze innymi będąc ich uzupełnieniem i rozwinięciem.Co to jest „filozofia six sigma”? Założyciel Akademii Six Sigma przy Uniwersytecie Motorola, jeden z twórców tego systemu, a jednocześnie człowiek odpowiedzialny za jego wdrożenie i przebieg w Motoroli, dr Mikel J. Harry mówi parafrazując Lorda Kelvina: "Jeżeli nie mierzymy, to nic nie wiemy, Jeżeli nie wiemy, to nie możemy działać, Jeżeli nie działamy to narażamy się na straty". Start do Six Sigma to przede wszystkim start z pomiarami i zbieraniem ich wyników. Ustalamy parametry, miejsca pomiarów i ich metodologię. Miejsca - to punkty newralgiczne dla jakości procesu i jego kosztów, zaś metodologia - to jak najdokładniejsze odzwierciedlenie stanu faktycznego. Zebrane wyniki pomiarów stanowią podstawę do analizy jakości procesu w badanym punkcie. Wnioski wysnute z analizy pozwalają na przeprowadzenie działań korygujących proces i jego poprawę. Całość cyklu powtarza się dając w sumie ciągły postęp. Pełna powtarzalność procesu jest tylko założeniem projektowym, zaś w praktyce konieczna jest ocena jego zmienności i to niezależnie czy proces przebiega w sferze produkcji, planowania, zaopatrzenia czy marketingu. ,,Six Sigma” wprowadza miernik poziomu jakości procesu pozwalający porównać nieporównywalne dotąd, ze względu na swój odrębny charakter, obszary naszej działalności na terenie przedsiębiorstwa. Jest nim DPMO (Defect per Million Oportunities), określający nam liczbę błędów w stosunku do miliona możliwości jego popełnienia. Matematyczną interpretację poziomu jakości Six Sigma przedstawia poniższy rysunek. 7 - 1.5 + 1.5 CP=2 CPK=1.5 CP= CPK=2 CP=2 CPK=1.5 POZORNE ZERO DEFEKTÓW ( 3.4 ppm) POZORNE ZERO DEFEKTÓW ( 3.4 ppm) ZMIANA CZĘŚCI LUB PROCESU - 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0 1 2 3 4 5 6 SZEROKOŚĆSPECYFIKACJI PROJEKTOWEJ SIX SIGMA Rys. 2. Six Sigma dopuszcza jedynie 3.4 wady na 1 milion sposobności 1.5 - niestabilność procesu ( wyznaczona empirycznie ) CP - wskaźnik zdolności, wymiar rozrzutu procesu w stosunku do wymaganych tolerancji, CPK - wskaźnik zdolności, wymiar rozrzutu oraz położenia, zdolności procesu w stosunku do wymaganych tolerancji. Zmienność każdego procesu określa się liczbowo poprzez oszacowanie wartości średniego odchylenia kwadratowego dla określonej wielkości próbki losowej pobranej z procesu (pomiar newralgicznego parametru decydującego o jakości i kosztach procesu). Poziom jakości Six Sigma w danym miejscu procesu oznacza, że odchylenie standardowe pomiarów mieści się w założonym przedziale specyfikacji 12 razy. Uwzględniając wartości średniej, otrzymujemy przy poziomie Six Sigma minimalną odległość wartości średniej z próbki do którejkolwiek granicy specyfikacji. Odległość ta wynosi 4.5, co oznacza, 8 że prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w analizowanym miejscu procesu wynosi 0.0000034. Dla większości przedsiębiorstw takie prawdopodobieństwo wystąpienia błędów to nierealny świat marzeń. Większość tabel współczynników w normach i tablic statystycznych ogranicza się do prezentowania trzech poziomów odchyleń standardowych, przez co stają się bezużytecznymi dla metodologii Six Sigma. Rozważmy więc czy 99% pewności, że efekt procesu w badanym miejscu jest pozytywny, to wielkość nas zadawalająca ? Otóż jeżeli proces składa się z więcej niż jednego etapu o 99% pewności każdy, to efekt końcowy takiego procesu wynosi: liczba etapów prawdopodobieństw prawdopodobieństwo o procesu pozytywnego efektu pozytywnego efektu pojedynczego etapu procesu 2 0.99 0.992 = 0.980 10 0.99 0.9910 = 0.904 100 0.99 0.99100 = 0.366 1500 0.99 0.991500 1500 0.999 0.9991500 = 0.223 1500 0.9999 0.99991500 = 0.861 1500 0.9999966 0.99999661500 = 0.995 Widzimy, że przy bardziej skomplikowanych procesach, składających się z około 1500 kroków, dopiero 3.4 błędu na milion możliwości jego popełnienia w każdym kroku, daje nam efekt końcowy 99.5% wyrobów dobrych. Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga dogłębnego zrozumienia przyczyn zmienności procesów, przeprowadzenia analizy tych przyczyn i kosztów usterek zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Zastosowania narzędzi i technik analitycznych zmniejszających prawdopodobieństwo powstania błędu już w fazie projektowania procesu (DOE, FMEA) W naszą działalność musi zostać wbudowana nowa filozofia systematycznego usprawniania, a nie zajmowanie się tylko sytuacjami wymagającymi doraźnej interwencji. W 9 tym celu stale winna być prowadzona identyfikacja obszarów wymagających długofalowej poprawy, oraz bezzwłocznie podejmowane czynności usprawniające. Jak z powyższego widać Six Sigma nie zajmuje się działaniem na gotowym wyrobie (kontrolą wyrobu, eliminującą produkty wadliwe), lecz skupia się na działaniach prewencyjnych (w procesach) zmniejszających prawdopodobieństwo powstania wyrobu niezgodnego ze specyfikacją, w szerokim rozumieniu słowa wyrób. Jako kompleksowy system sterowania jakością znajduje zastosowanie w każdej dziedzinie naszej działalności na terenie przedsiębiorstwa. Proces wyboru i definiowania projektów Six Sigma bywa często nazywany „piętą achillesową” całej koncepcji. Bywa tak nazywany nie dlatego, że miliardy dolarów zaoszczędzone przez „organizacje Six Sigma” to skumulowany wynik dobrze wybranych, zdefiniowanych i zrealizowanych projektów. Nie dlatego też, że poprawnie zdefiniowany projekt to podstawa przyszłego sukcesu. Bywa tak nazywany dlatego, że o ile projekt właściwie zdefiniowany nie gwarantuje powodzenia, o tyle projekt źle zdefiniowany jest niemal 100% gwarantem porażki. Co więcej, wybór niewłaściwych projektów w przedsiębiorstwie, szczególnie na początku wdrożenia, prowadzi nieuchronnie do fiaska programu Six Sigma. Źle zdefiniowane projekty nie przynoszą oczekiwanych oszczędności, zaczynają się przedłużać, a ludzie stają się sfrustrowani brakiem widocznych efektów pomimo włożonego wysiłku... To wszystko prowadzi powoli (ale pewnie) do przeniesienia uwagi (i zasobów) na inną inicjatywę. Dlaczego sześć odchyleń od zmiennej ? Zgodnie z wykresem odchylenia standardowego, tylko 2 bilionowe wykresu wychodzą poza 6 sigma, gdy program Six Sigma mówi o 3,4 milionowych. Taka wartość występuje dla 4,5 sigma oraz 1,5 sigma przesunięcia. Te wartości promował Mikey Harry około roku 1980, wyprowadził je z obserwacji i praktyki, a nie z teoretycznych danych. Prawdopodobnie oznacza to, że rozkład nie był do końca normalny, jak to się często zdarza. Używa się ich jako modelu zmian, gdyż defekty produkcyjne często nie podlegają normalnemu rozkładowi standardowemu, zamiast tego, "przesuwają" w czasie, większość problemów pojawia się po jednej stronie wykresu, co bez przesunięcia powodowało by więcej niż 3,4 DPMO. W Six Sigmie proces może przesunąć się o 1,5 i dalej pozostać w wartościach 3,4 DPMO. Donald J. Wheeler uważa iż przesunięcie 1,5 jest nie właściwe, argumentuje iż takie praktyki transformują proces 4,5 sigma (3,4 DPMO) w 6 sigma. Jednak takie argumenty są właściwe 10 jedynie dla danych krótko okresowych, gdyż tylko wtedy 1,5 jest odejmowany od wyniku. Gdy wynik 3,4 DPMO wskazuje na proces o wartości 3 sigma, a nie 6 sigma. W przypadku danych długo okresowych przesunięcie procesu zostało wliczone, i nic więcej się nie odejmuje. Sześć Sigma to nie tylko statystyka Wbrew nazwie celem programu zarządzania jakością Six Sigma jest przede wszystkim redukcja kosztów wytwarzania i opieki nad produktem. Można powiedzieć, że jakość Sześć Sigma to "produkt uboczny" w tym programie. Dlaczego? Zaobserwowano, że olbrzymia część kosztów prowadzenia działalności związana jest z wykrywaniem i usuwaniem usterek wynikających z procesu wytwarzania produktu. Im mniejsza ilość braków powstaje i im szybciej są wykrywane tym mniejszy jest całkowity koszt ich usunięcia. Dlatego metodą na obniżanie kosztów jest takie prowadzenie procesów biznesowych, aby przede wszystkim eliminować bądź ograniczać przyczyny występowania usterek, a jeśli już wystąpią, to jak najszybciej je wykrywać. Doskonalenie Procesów Biznesowych odbywa się w trybie projektów doskonalących mających na celu nie tylko poprawę jakości, ale przede wszystkim uzyskanie wymiernej korzyści finansowej wynikającej z tej poprawy. Nadzór nad realizacją tych projektów sprawują wewnętrzni konsultanci nazywani (w zależnosci od zakresu projektów jakie prowadzą) Green Belt, Black Belt i Master Black Belt. Dalszymi zdefiniwanymi rolami w Six Sigma są Zarząd - odpowiedzialny za wizję Six Sigma i Championi - odpowiedzialni za integrację różnych projektów Six Sigma. Podstawą wdrożeń Six Sigma jest tak zwany DMAIC - Define / Definiuj, Measure / Mierz, Analyze / Analizuj, Improve / Implementuj poprawę i Control / Controluj (żartobliwa polska nazwa, gdyż w polskim odpowiedniku nie występuje litera c). Pod tymi pojeciami kryją się: zdefiniowanie celów poprawy, pomiar aktualnych parametrów, analiza czynników mających wpływ na proces, zaproponowanie i wdrożenie zmian oraz sprawdzanie czy uzyskane efekty są zgodne z założeniami. Doskonalenie w Six Sima rozpoczyna się od obszarów o najniższej jakości, gdzie projekty doskonalące najniższym kosztem przyniosą największe efekty. Następnie podnosi się jakość w kolejnych obszarach. Uważa się, że uzyskanie poprawy jakości powyżej 5 Sigma wymaga narzędzi do SPC - Statystycznej Kontroli Procesów. Najpopularniejszym pakietem statystycznym w Six Sigma jest Minitab, pewną popularność uzyskały również JMP, 11 Statistica oraz różne nakładki na Microsoft Excel. Narzędzia te są wspierane oprogramowaniem do zarządzania projektami i zasobami oraz narzędziami do mapowania, symulacji i analizy procesów biznesowych np. iGrafx Process For Six Sigma lub nakładkami na Microsoft Visio. finalnego jako cel strategiczny w konkretnym roku musi zdawać sobie sprawę, że wymagać to będzie aktywnego włączenia się do wdrożenia i realizacji projektu wszystkich pracowników, na każdym stanowisku pracy, a także systemu szkoleń wyjaśniających cele tego działania, oraz uczących sposobów korzystania z narzędzi pracy zespołowej, narzędzi technik i metod Six Sigma oraz czasami bardzo wyrafinowanych matematycznych narzędzi analizy, Całość zagadnień związanych z narzędziami, technikami i metodami oferowanymi przez Six Sigme ujęte być musi. w cykl szkoleń uczących ich wykorzystania w realizowanych projektach oraz codziennej pracy jako części kultury przedsiębiorstwa W zależności od jakościowego poziomu procesów, wyrażonego w ZB (liczbowy wskaźnik jakości procesu), program Six Sigma zaleca skupić główny nacisk na: S IG M A 1 2 3 4 5 6 1 LU D ZIE 0,1 DPO P R O C E S 0,01 P R O JE K T 0,001 0,0001 0,00001 0,000001 Rys. 3. Gdzie skierowany jest główny wysiłek Jeśli chodzi o szkolenie ludzi - to celem powinien być poziom wiedzy załogi, a nie liczba godzin przeznaczonych na kształcenie. Każdy z pracowników powinien umieć udzielić odpowiedzi na kilka podstawowych pytań dotyczących wyrobu i procesu, w którym uczestniczy, świadczących o znajomości tych zagadnień. Kadra kierownicza zaś powinna 12 umieć posługiwać się w swej pracy narzędziami wspomagającymi procesy decyzyjne. Six Sigma wykorzystuje wszystkie zdobycze z zakresu narzędzi statystycznych, oraz wszystko co prowadzi do jak najgłębszej analizy procesu i pozwala na podjęcie trafnych i skutecznych kroków poprawiających proces. Zmniejszenie zmienności procesu Opracowanie strategii „Six Sigma” było odpowiedzią na zadanie postawione firmie Motorola w 1987 roku przez jej prezesa Boba Galvina, aby poprawić jakość produktów i usług do 1989 roku 10 – krotnie, do 1991 roku 100 – krotnie, a do 1992 roku osiągnąć poziom jakości „Six Sigma”, tzn. 3 -4 wady na milion możliwości. Zmniejszenie wadliwości i związane z tym działania miały być środkiem do osiągnięcia nowego celu strategicznego – kompleksowej satysfakcji klienta (total customer satisfaction). Prezes Motoroli opisał to następująco, że jeżeli zatroszczymy się o klienta lepiej niż konkurencja, to biznes zatroszczy się o nas. Zatwierdził w ten sposób pomysł pracującego w firmie inżyniera jakości Billa Smitha (później został wiceprezesem firmy), który postulował, aby wymagania jakościowe dla poszczególnych kroków procesu produkcyjnego i elementów składowych były znacznie wyższe niż dla wyrobu finalnego. Był to sposób na obniżenie wadliwości wyrobów końcowych. W 1988 roku Motorola zdobyła prestiżową amerykańską nagrodę jakości „Malcolm Baldridge National Quality Award”, dzięki czemu nowa metoda zyskała sławę i uznanie na świecie, a jej skuteczność podkreśliło ogłoszenie przez firmę, że „Six Sigma” przyniosło 4 miliardy dolarów oszczędności. W rezultacie nowe podejście do jakości zaczęły stosować inne znane firmy. Wśród nich dużą rolę odegrał General Electric oraz firma Allied Signal. Z czasem „Six Sigma” stało się tak znane jak TQM, czy ISO-9000. Idea „kompleksowej satysfakcji klienta” przesuwała zakres, w jakim producent interesował się odbiorcą wyrobu. Przestawało wystarczać zadowolenie klienta z tego, co kupował. Klient miał być zadowolony także z kompetencji sprzedawcy, metody zapłaty, dostępności produktu lub usługi, wsparcia technicznego i szeregu innych elementów należących do „otoczenia wyrobu”. Równocześnie zmodyfikowano definicję „wady”. Był nią jakikolwiek brak satysfakcji klienta, przy czym klientem stawała się każda następna osoba uczestnicząca w produkcji, aż do ostatecznego klienta – nabywcy wyrobu końcowego. Takie zdefiniowanie wady i klienta przez Motorolę znalazło odbicie w zastosowaniu określonych metod i narzędzi analizy. Podstawowym miernikiem jakości stała się liczba wad w produkcie końcowym wyrażana prze liczbę wad na jednostkę produktu (TDU – ang. total defects per unit). Stwierdzono, że wielkość ta przekazuje dużo więcej informacji o jakości niż 13 wcześniej stosowany wskaźnik – liczba wadliwych produktów. Ponadto wady wykryte podczas procesu produkcji zaczęto łączyć z wadami wykrytymi w czasie gwarancji i po jej wygaśnięciu. Założono, że zmniejszenie liczby wad na jednostkę produktu zmniejszy jednostkowy czas wytwarzania, awaryjność wyrobów zakupionych przez klienta, a zwłaszcza liczbę wad ujawnionych we wczesnym okresie użytkowania wyrobu. W rezultacie wzrośnie satysfakcja klienta i zmniejszą się przypadające na jednostkę produktu koszty wytworzenia i obsługi gwarancyjnej. Założono również, że jeśli w czasie procesu produkcji nie zostanie znaleziona żadna wada, to z dużym prawdopodobieństwem wady nie wystąpią także u klienta. Przeniesienie punktu ciężkości w definiowaniu jakości na klienta oznaczało zmianę znaczenia dotychczasowych wskaźników jakości. Podstawowymi punktami odniesienia stały się granice specyfikacji. Z punktu widzenia Motoroli klienta interesuje, czy właściwość jakościowa wyrobu, do której przywiązuje wagę, nie wykracza poza granicę specyfikacji – górną (USL) i dolną (LSL). Nie ma zaś dla klienta znaczenia, czy wartości tej właściwości świadczą o tym, że proces jest statystycznie uregulowany. Preferencje klienta dotyczące granic specyfikacji przekładają się na decyzję zakupu wyrobu, a więc na dochód firmy. Parametrami, które w podejściu Motoroli nabrały ogromnego znaczenia były współczynniki zdolności procesu Cp i Cpk, wiążące granice specyfikacji ze statystycznym uregulowaniem procesu opisanym teorią Shewharta. Po wprowadzeniu w Motoroli „Six Sigma” zaczęto projektować wyroby tak, aby zdolność procesów wynosiła Cp = 2. Nazwano to „odpornym projektowaniem”. Zaczęto dążyć do zwiększenia „odporności” przez zwiększanie marginesu projektowania. Starano się, aby granice specyfikacji USL i LSL, wynikające z potrzeb klienta, były znacznie większe od naturalnych granic kontrolnych UCL i LCL. Założono, że poprawienie „odporności projektowania”, czyli zwiększenie Cp dla wszystkich kluczowych właściwości jakościowych wyrobu, zaowocuje zmniejszeniem TDU (liczby wad na jednostkę produktu) oraz odpornością na intensywną eksploatację. Zwiększenie marginesu projektowania nie mogło polegać na prostym zwiększeniu tolerancji przez przesunięcie granic specyfikacji (LSL i USL). Sposobem na osiągnięcie tego celu było zmniejszenie zmienności procesu równoznaczne z podwyższeniem zdolności od C p=1 do Cp= 2. Zliczanie TDU dotyczy wielu właściwości jakościowych. Najważniejsze dla producenta są wady dotyczące tych właściwości jakościowych, które wpływają na satysfakcję klienta. W Motoroli nazwano je „kluczowymi dla jakości”. Na tych właściwościach miało się skoncentrować „odporne projektowanie”. Ponadto Motorola wprowadziła postulat 14 „współbieżnego projektowania”, polegającego na równoczesnym położeniu nacisku na wszystkie właściwości kluczowe dla jakości już podczas projektowania wyrobu. Struktura organizacyjna Six Sigma opiera się na oryginalnym rozwiązaniu organizacyjnym wzorowanym na systemie pasów w karate. Jego autorami są Mikel Harry, jeden ze współtwórców Six Sigma w Motoroli, i Cliff Ames z firmy Unisys. W zależności od posiadanej wiedzy i stanowiska w hierarchii systemu zarządzania jakością pracownicy mogą pełnić następujące role: – członkowie wyższej kadry kierowniczej, – czempioni, – mistrzowie czarnego pasa, – posiadacze czarnego pasa, – posiadacze zielonego pasa. W najnowszym projekcie „Six Sigma III – trzeciej Generacji” utworzony jest jeszcze niższy stopień posiadacza białego pasa dla właścicieli procesów. Przyznanie białego pasa po przeszkoleniu w podstawowych metodach jakościowych ma spowodować ich zaangażowanie w udoskonalenie procesów. Dla lepszej efektywności dwóch lub trzech posiadaczy białych pasów może utworzyć „zespół tygrysi”, aby wspólnie pracować nad kilkoma problemami. W oparciu o system pasów, modelowy program Six Sigma wprowadzany jest w sześciu fazach: 1. Wybór czempionów i mistrzów czarnego pasa w każdej jednostce organizacyjnej przez kierownictwo. Zalecenie: 1 czempion na jednostkę, 1 mistrz czarnego pasa na 30 posiadaczy czarnych pasów. 2. Szkolenie czempionów i mistrzów czarnego pasa. Opracowanie planu realizacji Six Sigma. 3. Wybór pierwszej grupy projektów przez czempionów i mistrzów czarnego pasa. Wyznaczenie posiadaczy czarnych pasów i członków zespołów doskonalenia jakości. Zalecenie: 1 posiadacz czarnego pasa na 100 zatrudnionych. 4. Szkolenie dla mistrzów czarnego pasa w zakresie prowadzenia szkoleń dla przyszłych posiadaczy czarnego pasa i uczestników Six Sigma. 5. Szkolenia prowadzone przez posiadaczy czarnego pasa. Początek realizacji pierwszych projektów. 6. Szkolenie posiadaczy zielonego pasa przez posiadaczy czarnego pasa. Zalecenie: 1 posiadacz zielonego pasa na 30 zatrudnionych. 15 Struktura organizacyjna Six Sigma opiera się na powszechnym zaangażowaniu kadry kierowniczej. Takie wymaganie wprowadził jako jeden z pierwszych Jack Welsch w General Electric, zaliczenie szkolenia w zakresie zielonego pasa stało się warunkiem awansu na stanowisko kierownicze. Był on także inicjatorem premii pieniężnych dla osób zaangażowanych w sprawy jakości. W systemie premiowym GE, 40% premii było uzależnione od wyników zastosowania strategii Six Sigma. Widać tutaj zasadniczą różnicę w porównaniu z TQM, gdzie zaangażowanie pracowników w ruch jakościowy miało odbywać się na zasadzie pracy społecznej. Wskaźniki opisujące proces Six Sigma stawia sobie za cel minimalizowanie wadliwości nie tylko wykrywanej w czasie produkcji, ale także w czasie używania wyrobu przez nabywcę. Wyrób będzie traktowany za wadliwy i obciąży „produkcję”, gdy wady ujawnią się w czasie gwarancji, a nawet po jej upływie. Zjawiskiem, na które w Six Sigma zwrócono uwagę jest tzw. „ukryta fabryka” – niejawne procesy i systemy rozwinięte przez pracowników, służące naprawianiu błędów i korygowaniu niezgodności, ukrywane przed kierownictwem, zużywające czas i zapasy organizacji. Istnienie ukrytej fabryki blokuje możliwość poprawy procesów i wpływ na powstawanie ukrytych kosztów, błędnie przypisywanych zupełnie innym procesom. Skuteczną metodą przeciwdziałania jest analiza procesów przy pomocy odpowiednich parametrów. Specjaliści Six Sigma krytycznie oceniają wskaźnik wydajności pierwotnej (first time yield) oraz wskaźnik wydajności końcowej (final yield) – klasyczne wskaźniki wydajności używane w produkcji. Pierwszy z nich obliczany jest jako stosunek liczby wyrobów skontrolowanych po zakończeniu danego etapu procesu. Służy do mierzenia jakości procesu. Zwykle pokazuje stan po zadziałaniu „ukrytej fabryki”. Nie uwzględnia liczby wad przypadających na jednostkę produktu (TDU) oraz nie uwzględnia wszystkich procesów potrzebnych do wyprodukowania wyrobu. Informuje, jak firma sobie radzi z realizowaniem ilościowego planu produkcji. Korelacja między tym wskaźnikiem, a poziomem kosztów jest niewielka. Drugi ze wskaźników obliczany jest jako stosunek liczby wyrobów pozbawionych wad po ostatnim etapie danego procesu do liczby wyrobów na początku procesu. Wyraża prawdopodobieństwo, że wyrób z powodzeniem przejdzie test jakości przeprowadzony na zakończenie procesu produkcji. 16 W zamian Six Sigma opisuje proces przy pomocy obliczanych na podstawie liczby wad, a nie na podstawie liczby wadliwych wyrobów. Wskaźnik wydajności przejściowej – w metodologii Six Sigma jest odpowiednikiem wskaźnika wydajności pierwotnej. Wyraża prawdopodobieństwo, że wyrób z powodzeniem przejdzie testy jakości przeprowadzane po danym etapie procesu produkcji. Jest obliczany na podstawie całkowitej liczby cech krytycznych dla jakości wyrobu, a więc określa również prawdopodobieństwo spełnienia wymagań klienta po danym etapie procesu. Zależy również od złożoności wyrobu – im bardziej złożony wyrób tym więcej cech krytycznych dla jakości. Wskaźnik wydajności mierzonej w toku – prawdopodobieństwo, że po przejściu całego procesu produkcyjnego wyrób będzie pozbawiony wad (prawdopodobieństwo, że wyrób z powodzeniem przejdzie kontrolę po każdym etapie procesu oraz na zakończenie procesu produkcji). Daje większą pewność, że wady nie ujawnią się w okresie gwarancji i po jej upływie. Wskaźnik wydajności znormalizowanej – przeciętny wynik wydajności przejściowej, jakiego można oczekiwać na dowolnym etapie procesu, obliczany jako pierwiastek n – tego stopnia ze wskaźnika wydajności mierzonej w toku, gdzie n jest liczbą etapów procesu. W przeciwieństwie do wskaźników klasycznych (wydajności pierwotnej i wydajności końcowej) wskaźniki stosowane w Six Sigma wskazują wysoki poziom korelacji z pracochłonnością, kosztami, długością cyklu produkcyjnego oraz zapasami. Wskaźnik „sigma” Metodą, która wyróżnia Six Sigma od innych podejść do zarządzania jakością jest mierzenie wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”. Pomimo zbieżności nazwy nie jest to odchylenie standardowe, jedynie miara zmienności procesu określana na podstawie wskaźników wydajności. Proces opisuje się jako K-sigma, gdzie K jest liczbą otrzymaną z podzielenia połowy zakresu specyfikacji przez odchylenie standardowe procesu przy założeniu, że proces jest wycentrowany. Poziomowi jakości K-sigma odpowiada wadliwość wyrażona liczbą wad na milion możliwości wystąpienia. 17 Zauważono, że rzeczywista wadliwość wyrobu finalnego jest dużo większa od oczekiwanej na podstawie operacji kontrolnych. Uznano, że istnieją dwa powody tego zjawiska: 1. złożona budowa wyrobu – rozbieżność rośnie z liczbą części składowych; 2. dryf wartości średniej procesu dochodzący do 1,5σ. Pierwsza przyczyna wydaje się być oczywista. Skoro prawdopodobieństwo poprawnego działania złożonego wyrobu jest iloczynem prawdopodobieństw poprawnego działania elementów składowych (przy założeniu niezależności zdarzeń), wyrób ten będzie działał poprawnie jeśli wadliwość elementów składowych będzie bliska zero. Druga przyczyna budzi kontrowersje. Nawet jeśli przyjmiemy, że istnieje dryf średniej procesu, to przesunięcia wartości średniej charakterystyki jakościowej nie może być z góry przyjmowane jako 1,5σ. Wartość przesunięcia i jego typ wymaga każdorazowo zbadania. W metodologii Six Sigma zakłada się, że obliczone wskaźniki wydajności dotyczą rozkładu normalnego przesunięcia o 1,5σ. Strategia przełomu Six Sigma zakłada, że „codzienna” wadliwość oscyluje wokół ustalonego poziomu średniego. Czasami występują chwilowe załamania wadliwości spowodowane problemami z kategorii sporadycznych. Kierownictwo powinno dążyć do jak najszybszego zlikwidowania tych problemów, dzięki czemu wadliwość będzie utrzymywana na możliwie najniższym poziomie. Najmniej, nawet po zlikwidowaniu zidentyfikowanych problemów sporadycznych wadliwość nadal będzie występowała, a jej miarą może być przeciętny poziom wad. Za ten rodzaj wad odpowiadają tzw. problemy długotrwałe. Powyższy problem dobrze opisuje teoria Shewharta, która uznaje występowanie dwóch rodzajów zmienności właściwości jakościowej. Zmienność przypadkowa powstaje z przyczyn losowych zwanych też przyczynami ogólnymi. Spowodowana jest wieloma, stale obecnymi przyczynami, które trudno jest rozpoznać. Każda z przyczyn stanowi mały składnik całej zmienności, nie mający znaczącego wpływu, ale suma udziałów wszystkich przyczyn losowych jest mierzalna. Zakłada się również, że jest nieodłączna dla procesu. Uwidacznia się na przykład w postaci odchyleń właściwości jakościowej procesu statystycznie uregulowanego. W takim przypadku jej miarami mogą być współczynniki zdolności. W metodologii Six Sigma zmienności z przyczyn losowych odpowiadają odchylenia wadliwości spowodowane problemami długotrwałymi. 18 Drugi typ zmienności opisany w teorii Shewharta dotyczy zmian w procesie spowodowanych przyczynami identyfikowalnymi (inna nazwa – przyczyny specjalne), które nie są nieodłączne dla procesu i mogą być zlikwidowane. W Six Sigma zmienności z przyczyn specjalnych odpowiadają odchylenia wadliwości spowodowane problemami sporadycznymi. Jak z tego wynika, problemy z kategorii sporadycznych powinny być usuwane na bieżąco i w ten sposób prowadzić do poprawy procesu. Problemy z kategorii długotrwałych wymagają zmiany samych procesów, ich przeprojektowania. Stosowana w ramach metodologii Six Sigma strategia przełomu jest metodą rozwiązywania problemów długotrwałych. Obejmuje ona osiem faz: 1. rozpoznanie (stanu przedsiębiorstwa lub problemów operacyjnych), 2. (D) definiowanie (planów poprawy wyników przedsiębiorstwa lub projektów Six Sigma), 3. (M) pomiar (systemów przedsiębiorstwa, wyników projektów Six Sigma lub cech krytycznych dla jakości), 4. (A) analizę (różnic na podstawie benchmarkingu, odchylenia wyników od celów operacyjnych, zmienność procesu), 5. (I) usprawnianie (systemu zarządzania przedsiębiorstwem, systemu zarządzania projektami Six Sigma lub badanie przyczyn zmienności właściwości jakościowej), 6. (C) kontrolę (cech sytemu istotnych dla rentowności, systemu zarządzania projektami, zmiennych procesu, określenie zdolności procesu), 7. standaryzację (najlepszych systemów lub rozwiązań w zarządzaniu), 8. integrację (najlepszych rozwiązań z procesem planowania strategicznego lub z procedurami funkcjonowania przedsiębiorstwa). Podstawowe fazy 2, 3, 4, 5, 6 oznaczone są skrótem DMAIC od angielskich słów: define, measure, analyze, improve i control. Zakłada się równoczesne realizowanie strategii przełomu na trzech poziomach: – przedsiębiorstwa, – operacyjnym, – procesu. Zakres czynności obejmowanych przez fazy 1 – 8 zależy od poziomu, na którym realizowana jest strategia przełomu. Na poziomie procesu występują tylko fazy DMAIC. Strategia przełomu Six Sigma wykazuje wiele cech wspólnych z cyklem Shewharta – Deminga oraz z zarządzaniem hoshin stosowanym w TQM. 19 Hoshin polega na wyznaczeniu sprecyzowanego celu i mobilizacji pracowników. Realizowany jest na kilku poziomach, od planowania celów strategicznych po ustalanie działań na dany dzień. Na poziomie procesu stosuje się cykl Shewharta – Deminga PDCA (plan, do, check, act), a na poziomie kierownictwa cykl SDCA (standardize, do, check, act). Kierownictwo na podstawie analizy powtarzającej się fazy A procesu koryguje obowiązujące standardy. Na przykład, na podstawie analizy kart Shewharta zmienia się wartość granic kontrolnych UCL i LCL, gdy nastąpi zmniejszenie zmienności mierzonej właściwości. Strategia przełomu Six Sigma jest metodą bardziej uporządkowaną. Wyznacza sztywne ramy ośmiu faz realizowanych na trzech poziomach. Ponadto poszczególne fazy opracowywane są przez osoby o odpowiednich kompetencjach. Na poziomie przedsiębiorstwa działa kierownictwo i czempioni, na poziomie operacyjnym – posiadacze czarnych pasów, a na poziomie procesu – posiadacze czarnych pasów i zielonych pasów. Strategia przełomu może być szczególnie przydatna do likwidowania problemów długotrwałych, a więc do udoskonalenia procesu przez zmniejszanie jego rozrzutu mierzonego współczynnikami zdolności. Koszt Six Sigma Ostatecznym celem Six Sigma było od samego początku zwiększenie rentowności firmy. Mówiło się o tym wprost w przeciwieństwie do kompleksowego zarządzania jakością (TQM), które postulowało zaspokajanie potrzeb klienta, natomiast nie wiązało bezpośrednio doskonalenia jakości z pieniędzmi, które firmie miało przynieść doskonalenie jakości. Zysk miał się pojawić automatycznie. Postulowano, aby nie płacić dodatkowo członkom kół jakości działającym po godzinach pracy. Podobnie pierwsze wersje norm ISO-9000 w ogóle nie zajmowały się dochodowością firmy, a jedynie systemem zarządzania. Krytycy zwracali uwagę, że certyfikat zgodności z ISO-9000 mogła otrzymać firma nierentowna. W Six Sigma kładzie się nacisk na opłacalność doskonalenia jakości i analizę kosztów. Nakłady na jakość maleją w miarę jej polepszenia, ale tylko do pewnego punktu. Po jego przekroczeniu polepszenie jakości powoduje gwałtowny wzrost kosztów. Z punktu widzenia opłacalności inwestowanie w jakość wyrobu ma sens, jeśli klient jest gotowy zapłacić za polepszone właściwości. Zmniejszenie zmienności właściwości jakościowej pozwala na dalsze obniżenie nakładów na jakość. Dla procesu 3-sigmowego polepszenie jakości spowoduje gwałtowny 20 wzrost nakładów. Jeśli uda się zmniejszyć zmienność do 6σ nakłady na jakość spadną. Margines zysku producenta jednocześnie zwiększy się. Po wprowadzeniu strategii Six Sigma można spodziewać się średniego wzrostu rentowności o 6-8%. Pracownicy, którzy przyczynili się do wzrostu dochodu powinni być wynagradzani. Z dodatkowego zysku mają korzystać wszyscy, którzy go wypracowali, nie tylko udziałowcy i liderzy firmy. M. Harry postuluje, aby przynajmniej 30% pensji dyrektora naczelnego i pensji kierowników wyższego szczebla było uzależnione od wyników projektów Six Sigma. Posiadacze czarnych pasów byliby wynagradzani po wygenerowaniu dochodów o określonej wysokości, przy czym zalecaną formą nagrody są opcje na akcje firmy. Takie rozwiązanie zapobiega zwalnianiu się właścicieli czarnych pasów i zachęca ich do pozostania dłużej w firmie. Wpływ Six Sigma na organizację i potencjalne korzyści W 1988 roku, powszechne było przekonanie, że wychwalana przez Boba Galvina nowa strategia Six Sigma jest niczym więcej jak tylko rozszerzeniem akceptowalnej zdolności procesu z 3 na 6 sigma. Z każdym rokiem jednak, zaczęło przybywać organizacji, które otwarcie mówiły, że są organizacjami Six Sigma. Obecnie, grono organizacji Six Sigma stale się powiększa, a sama strategia, rozprzestrzenia się z niezwykłą prędkością trafiając nie tylko do zakładów produkcyjnych, ale też banków, szpitali czy firm internetowych (np.: Terra Lycos). Wyjątkowość Six Sigma polega między innymi na tym, że jej właściwa implementacja przynosi rzeczywiste, wymierne korzyści, mierzone w dolarach, euro czy jenach. W odróżnieniu od np. certyfikowanych systemów jakości czy TQM, Six Sigma w sposób bardzo oczywisty przekłada się na tak istotne dla każdej organizacji pieniądze. Oszczędności uzyskane przez pionierów Six Sigma są niezwykle imponujące: - w trakcie 11 lat stosowania Six Sigma Motorola zaoszczędziła ok. 15 miliardów dolarów, - General Electric – ok. 2 miliardy dolarów zaoszczędzone w samym tylko roku 1999, - American Express – średnio 285 tysięcy dolarów na każdym projekcie. W statystyce sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Sześć sigm oznacza sześciokrotną odległość standardową. Celem programu jest zmiejszenie liczby defektów do 3 -4 defektu na milion okazji. Panowały opinie, iż taka sytuacja jest niemożliwa i już procesy o 21 wartości 3 sigmy były akceptowane (67000 DPMO - czyli defektów na milion okazji). Obecnie liderzy osiągają wartość 6 sigm w wielu procesach Podsumowanie Kluczowe elementy strategii „Six Sigma”, które świadczą o jej odrębności i warunkują jej skuteczność to: nowe spojrzenie na jakość, specyficzny podział zadań (infrastruktura), a także cykl DMAIC. Pominięcie któregoś z tych elementów grozi fiaskiem inicjatywy Six Sigma. Rozważając na przykład wyrób składający się z 100 części i produkowany w procesie mającym 8 kroków, przy założeniu, że przejściowy wskaźnik wydajności wynosi 99.73% (krytykowany poziom jakości 3σ), wskaźnik wydajności mierzonej w toku będzie wynosił 0.9973800=0.115. Oznacza to, że na 10000 wyprodukowanych wyrobów tylko 1150 będzie wolne od wad. Taka sytuacja jest trudna do zaakceptowania. W przypadku poziomu jakości 6σ wskaźnik wydajności przejściowej wynosiłby 99.99966%. Wtedy wskaźnik wydajności mierzonej w toku będzie wynosił 0.9999966800=0.9973 dla całego wyrobu. Czyli na 10000 wyprodukowanych wyrobów 9973 będzie pozbawionych wad. Przykład pokazuje, że dopiero wskaźnik zdolności procesu Cp bliski wartości 2 (przejściowy wskaźnik wydajności 99.99966%) daje akceptowalny poziom jakości w przypadku złożonych procesów produkujących wyroby składające się z wielu części. Te obliczenia są nadmiernie pesymistyczne, ponieważ niesłuszne jest założenie niezależności między poszczególnymi krokami produkcji i poszczególnymi częściami. Można wyróżnić dwa punkty widzenia: – inżyniera jakości, dla którego celem jest zmniejszenie zmienności procesu w taki sposób żeby (USL – LSL/2) = 6σ lub – kierownictwa lub klienta, którym bardziej odpowiada opisanie właściwości jakościowej w postaci liczby wad na milion możliwości. Aby osiągnąć cel kierownictwa lub klienta, łatwiej i taniej jest doprowadzić najpierw do wycentrowania procesu przez zlikwidowanie dryfu wartości średniej, a dopiero zająć się zmniejszeniem wariancji, czyli przechodzeniem na wyższy poziom sigma. Zgodnie z teorią Shewharta brak wycentrowania procesu może być związany z występowaniem przyczyn specjalnych. Aby proces wycentrować należy te przyczyny zlikwidować. Jeżeli nie ma przyczyn specjalnych, wycentrowanie wymaga pewnej – często prostej – zmiany procesu. Zmniejszenie wariancji procesu wymaga likwidacji niektórych przyczyn naturalnej zmienności procesu. Jest to bardziej skomplikowane i wymaga zazwyczaj specjalnych decyzji kierownictwa. 22 Niezależnie od kontrowersji wokół przesunięcia 1.5σ, nawet przeciwnicy Six Sigma podkreślają, że metoda jest bardzo efektywna w tworzeniu wewnętrznej projakościowej kultury firmy, budowaniu jakościowej infrastruktury i propagowaniu odpowiednich narzędzi. Poprzez podkreślenie, że miarą poprawy jakości jest wzrost rentowności, w naturalny sposób uzyskuje poparcie kierownictwo organizacji. Literatura: – James R. Thompson, Jacek Koronacki, Jacek Nieckuła „Techniki zarządzania jakością: od Shewharta do metody "Six Sigma"” Warszawa: EXIT, 2005 – http://www.6sigma.pl/ 23
