Podręcznik dla trenera Doskonalenie umiejętności menedżerskich
advertisement
Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców UDA –POKL.05.05.02-00-236/12 Podręcznik dla trenera Doskonalenie umiejętności menedżerskich w procesie sukcesji Materiały bezpłatne Opracowanie: Anna Nowak Sławomir Kośmicki Instrukcja, jak korzystać z podręcznika ................................................................................................... 4 Grupa docelowa ...................................................................................................................................... 5 Program szkolenia ................................................................................................................................... 5 Co to jest sukcesja ................................................................................................................................. 11 Dialog w firmie ...................................................................................................................................... 11 Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji ................................................................. 11 Asertywna odmowa .............................................................................................................................. 12 Informacja zwrotna ............................................................................................................................... 13 Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność przekazu?............................................................................................................................................... 16 Style w komunikacji test psychologiczny. Co zrobić, aby dostosować styl przekazu do możliwości odbiorcy? ............................................................................................................................................... 19 Wprowadzenie do coachingu i mentoringu .......................................................................................... 21 Wprowadzenie do mentoringu ............................................................................................................. 22 Coaching i mentoring w zarządzaniu ..................................................................................................... 23 Budowanie relacji mentor – sukcesor ................................................................................................... 24 Trening doskonalenia umiejętności coachingowych ............................................................................. 24 Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym przywództwie ............................... 25 Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego managera. .................................. 25 Motywowanie, jako funkcja zarządzania .............................................................................................. 26 Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników .......................................................................... 26 Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji ...................................................................................... 27 Jak właściwie delegować zadania? ........................................................................................................ 28 O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika?............................................................................... 29 Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań? ............................................... 29 Techniki rozwiązywania problemów ..................................................................................................... 31 Rodzaje i źródła konfliktów ................................................................................................................... 35 Radzenie sobie w trudnych sytuacjach ................................................................................................. 36 Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w firmie ............................................................................. 36 Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu?........................................................................................... 36 Załączniki ............................................................................................................................................... 39 Załącznik nr 1 Arkusz oceny dialogu w firmie: ...................................................................................... 39 Załącznik nr 2 Handout ze schematem asertywnej odmowy ................................................................ 41 Załącznik nr 3 Załącznik - ELM ............................................................................................................... 43 Załącznik 4 Arkusz obserwacyjny .......................................................................................................... 44 Załącznik nr 5 Twój styl komunikacji - kwestionariusz .......................................................................... 45 2 Załącznik nr 6 Ćwiczenie na dostosowanie stylów komunikacji............................................................ 47 Załącznik nr 7 Planowanie coachingu .................................................................................................... 49 Załącznik nr 8 Sposób przebiegu coachingu – cykl Kolba ...................................................................... 50 Załącznik nr 9 Ocena skuteczności coachingu ....................................................................................... 51 Załącznik nr 10 Kontrakt w coachingu- pierwsza rozmowa .................................................................. 51 Załącznik nr 11 Piramida potrzeb .......................................................................................................... 52 Załącznik 12 Czynniki motywujące i czynniki higieny ............................................................................ 54 Załącznik 13 Ćwiczenie Decci - Ryan...................................................................................................... 55 Załącznik 14 Zasady motywowania pozafinansowego .......................................................................... 56 Załącznik 15 Zasady motywacji ............................................................................................................. 60 Załącznik 16 Prawa motywacji............................................................................................................... 62 Załącznik 17 Instrukcja dla Szefa ........................................................................................................... 63 Załącznik 18 Instrukcja dla pracowników .............................................................................................. 63 Załącznik 19 Case study Konflikt............................................................................................................ 65 Załącznik 20 Przykłady ........................................................................................................................... 66 3 Instrukcja, jak korzystać z podręcznika Podręcznik przeznaczony jest dla trenerów, którzy prowadzić będą szkolenia z zakresu doskonalenia umiejętności menedżerskich w procesie sukcesji. Wskazane jest, aby trenerzy posiadali już doświadczenie w prowadzeniu szkoleń menedżerskich, szczególnie z zakresu komunikacji zarządczej oraz coachingu. Powinni znać również sposób przeprowadzania ćwiczeń wykorzystujący cykl Kolba. Podręcznik ułożony jest chronologicznie. Jednak nie ma konieczności, aby wykorzystać zawarte w nim wszystkie elementy. Jest to pozostawione do decyzji trenera, z których narzędzi skorzysta, a z których nie. Trener może wykorzystać również swoje ćwiczenia w danym temacie, które posiada i zna. Podręcznik zakłada pracę warsztatową, podane czasy trwania poszczególnych bloków i ćwiczeń są orientacyjne i uzależnione od tempa, w jakim grupa będzie pracować, jej wielkości i zainteresowań danym tematem Opisy poszczególnych ćwiczeń są szczegółowe i dokładnie opisują nie tylko przebieg danego zadania, ale także, jakie ma ono cele na poziomach poznawczym i behawioralnym. Układ podręcznika jest chronologiczny, a poszczególne moduły w danym dniu oznaczone są oddzielnym kolorem Podana jest literatura uzupełniająca do danych ćwiczeń i wstęp teoretyczny. W niektórych przypadkach opisane są możliwe ćwiczenia alternatywne, oraz zagrożenia, jeśli takie występują. Większość ćwiczeń opartych jest o metodę „experiental learning”, w której pracuje się zgodnie z cyklem Koba: Rysunek 1 Cykl Kolba zastosowanie co zrobię inaczej? konkretne doświadczenie co się stało? uogólnienie refleksja, dlaczego, tak się dzieje? czego doświadczyłem? Opracowanie własne Trener po każdym bloku zadaje odpowiednie pytania, skłaniając uczestników do refleksji, wyciągania wniosków i planowania swoich działań w przyszłości, tak aby wykonywać je w sposób prawidłowy. W czasie szkolenia wykorzystywane są również filmy, analizy przypadków i scenki odgrywane przez uczestników. W trójkach lub na forum. 4 Cele szkolenia Szkolenie doskonalenie umiejętności menedżerskich w procesie sukcesji przybliża uczestnikom zagadnienia związane z tematem przekazywania władzy w organizacjach w sposób zaplanowany, przemyślany, zapewniający ciągłość funkcjonowania w zmieniających się warunkach. Dzięki szkoleniu uczestnicy – menedżerowie nabędą umiejętności przydatne w procesie sukcesji, zwłaszcza dotyczących przekazywania informacji zwrotnych, prowadzenia coachingu i mentoringu, motywowania, radzenia sobie w trudnych sytuacjach związanych z procesem przekazywania władzy. Nauczą się jak rozwiązywać problemy związane z procesem sukcesji, poznają narzędzia służące do rozwiązywania konfliktów. Grupa docelowa Grupę docelową stanowią menedżerowie średniego i wyższego szczebla oraz pracownicy odpowiedzialni za podejmowanie decyzji w organizacjach. Wskazane jest, aby uczestnicy posiadali podstawowa wiedzę na temat komunikacji biznesowej, oraz byli zapoznani z warsztatową metodą pracy podczas szkoleń. Program szkolenia Dzień 1 Co to jest sukcesja (Dialog w firmie) Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji Asertywna odmowa, Informacja zwrotna, Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność przekazu? Style w komunikacji – test psychologiczny. Co zrobić, aby dostosować styl przekazu do możliwości odbiorcy? Dzień 2 Wprowadzenie do coachingu i mentoringu, Coaching i mentoring w zarządzaniu, Budowanie relacji mentor – sukcesor, Trening doskonalenia umiejętności coachingowych, Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym przywództwie, Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego managera. Dzień 3 Motywowanie, jako funkcja zarządzania, Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników, Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji, Jak właściwie delegować zadania? O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika? Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań? 5 Dzień 4 Rozwiązywanie problemów, Radzenie sobie w trudnych sytuacjach, Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w firmie, Modele i techniki rozwiązywania problemów, Rodzaje i źródła konfliktów, Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu? Przedstawiony program jest bardzo obszerny, w zależności od potrzeb, możliwości grupy i celu, jaki jest postawiony może on zostać dostosowany w sposób dowolny przez trenera do specyfiki danej grupy szkoleniowej. Poniżej przedstawiony jest konspekt szkolenia w rozbiciu na poszczególne dni, bloki i ćwiczenia. Konspekt szkolenia. Dzień 1. Godzina zegarowa Czas trwania ćwiczenia Zagadnienie/cel/teoria Metoda realizacji celu/ hiperłącze do podręcznika trenera Potrzebne materiały 9.00-10.45 9.00-9.45 Otwarcie szkolenia, powitanie uczestników, przedstawienie się + trenerskie expose nt. sukcesji, projektu, prezentacja Partnerów projektu pn. Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu organizacji pracodawców W zależności od stopnia w jakim zna się grupa. Flipchart, markery pretesty, inne dokumenty związane ze szkoleniem. 9.45-10.45 Rola menedżera w procesie sukcesji. Skrypt. Plan sukcesji. Ćw. co to jest sukcesja. Prezentacja wniosków. PRZERWA 11.00-12.30 11.00-12.00 Dialog w firmie Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji 11.45-12.00 Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność przekazu? Dialog w firmie – arkusz oceny dialogu. Handout pt. dialog w firmie. Mini wykład nt. komunikacji, jako funkcji zarządzania w procesie sukcesji. Dyskusja moderowana. Flip. 6 12.00-12.30 Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność przekazu? Mini wykład. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność przekazu? Ćwiczenie expose. Flip. 13.30-14.15 Odmowa nastawiona na współpracę. Analiza materiału filmowego, ćwiczenia. Ćwiczenie asertywna odmowa. Emisja filmu instruktażowego z zakresu asertywnej odmowy. Flip, handout lub skrypt. 14.15-15.00 Informacja zwrotna 15.15-15.30 Style w komunikacji – test psychologiczny. Prezentacja i test. Testy. 15.30-16.45 Co zrobić, aby dostosować styl przekazu do możliwości odbiorcy? Ćwiczenie na dostosowanie stylu komunikacji. Handout do ćwiczenia na dostosowanie stylów komunikacji. 16.45-17.00 Podsumowanie /organizacja Rundka - PRZERWA 13.30-15.00 Handout lub skrypt, role, kartki i długopisy do robienia notatek. PRZERWA 15.15-17.00 Konspekt szkolenia. Dzień 2. Godzina Czas Zagadnienie/cel/teoria Metoda realizacji celu/ zegarowa trwania hiperłącze do podręcznika ćwiczenia trenera 9.0010.45 9.00-9.45 Powitanie uczestników, zapowiedź programu na II dzień szkolenia. Zapowiedź powtórki. Metoda scenek. Podział grupy na ok. 3 osobowe. Scenki: 1. wytłumacz własnymi słowami bardzo dociekliwej osobie, co to sukcesja i plan sukcesji, 2. wyjaśnij np. dziecku zasadę asertywnej odmowy, 3. przygotujcie wystąpienie w TV nt. znaczenia komunikacji w sukcesji, 4. wyjaśnijcie młodemu menedżerowi znaczenie stylów Potrzebne Flipchart, markery: trener pyta o najważniejsze hasła z dnia poprzedniego, zapisuje je na flipie, następnie dzieli grupę i wyznacza przygotowanie scenek. 7 komunikacyjnych w jego pracy. 9.45-10.45 Coaching i mentoring w zarządzaniu, Mini wykład. Zasady prowadzenia coachingu oraz Zasady prowadzenia mentoringu Odwołanie do skryptu. Trener rekomenduje podręcznik mentora przygotowany w ramach projektu. 11.0012.00 Budowanie relacji mentor – sukcesor. Nawiązanie do metod udzielania informacji zwrotnych i ich znaczenia w budowaniu relacji mentor – sukcesor. Trener rekomenduje podręcznik sukcesora przygotowany w ramach projektu. PRZERWA 11.0012.30 Ćwiczenie cechy coacha i mentora. 11.4512.00 Trening doskonalenia umiejętności coachingowych cz. 1 Ćwiczenie pn. sesje coachingowe w trójkach. Handout. 12.0012.30 Trening doskonalenia umiejętności coachingowych cz. 2 Omówienie ćwiczeń. - 13.3014.15 Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym przywództwie. Analiza materiału filmowego Rzutnik, głośnik. przygotowanego w projekcie 0 sukcesja w firmie DEFOR S.Alink do filmu. 14.1515.00 Analiza studium przypadku. Dyskusja moderowana. Handout lub skrypt, role, kartki i długopisy do robienia notatek. 15.1515.30 Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego managera. Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia Test na style zarządzania. Prezentacja i test. Testy. Dyskusja i mini wykład na temat koncepcji stylów zarządzania w kontekście sukcesji stanowisk. - PRZERWA 13.3015.00 PRZERWA 15.1517.00 15.3016.45 8 skutecznego managera. 16.4517.00 Podsumowanie /organizacja Konspekt szkolenia. Dzień 3. Godzina Czas Zagadnienie/cel/teoria zegarowa trwania ćwiczenia 9.0010.45 Rundka - Metoda realizacji celu/ hiperłącze do podręcznika trenera Potrzebne - 9.00-9.45 Powitanie uczestników. Krótka rundka na temat przemyśleń po szkoleniu (szczególnie związanych z sukcesją). Zapowiedz programu na 3 i 4 dzień szkoleń. Dyskusja moderowana, rundka.. 9.4510.45 Motywowanie, jako funkcja zarządzania. Mini wykład. 11.0011.30 Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników, Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji, Omówienie zasad motywacji i na ich przykładzie stworzenie założeń dla systemu 11.3012.30 Jak właściwie delegować zadania? O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika? 13.3014.00 Techniki radzenia sobie z zastrzeżeniamiwprowadzenie. Mini wykład. Flip, handout. 15.15- Techniki radzenia sobie z zastrzeżeniamićwiczenia. Ćwiczenia Handout Podsumowanie /organizacja Rundka PRZERWA 11.0012.30 PRZERWA 13.3015.00 PRZERWA 15.1517.00 16.45 16.4517.00 - 9 Konspekt szkolenia. Dzień 4. Godzina Czas Zagadnienie/cel/teoria zegarowa trwania ćwiczenia 9.0010.45 Metoda realizacji celu/ hiperłącze do podręcznika trenera Potrzebne - 9.00-9.30 Powitanie uczestników, zapowiedź programu na II dzień szkolenia. Zapowiedź powtórki. - 9.3010.45 Rozwiązywanie problemów, Techniki rozwiązywania problemów 11.0012.00 Radzenie sobie w trudnych sytuacjachRozwiązywanie problemów w praktyce. Praca z wybranymi technikami rozwiązywania problemów. Praca w grupach z flipchartem. 12.0012.30 Rodzaje i źródła konfliktów Case study konflikt Podział na mniejsze grupy. Handout – case study po 1 egz./grupa. 13.3014.15 Rodzaje i źródła konfliktów Prezentacja rozwiązań przez grupy. Flip, markery. PRZERWA 11.0012.30 PRZERWA 13.3015.00 Dyskusja Mini wykład. 14.1515.00 Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu? Koło konfliktów. 15.1516.30 Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu? ćwiczenia praktyczne Przygotowanie prezentacji dla załogi z wykorzystaniem ELM Wzór expose. 16.3017.00 Podsumowanie /organizacja Rundka. Ankiety. Posttesty. Dyplomy* - Analiza materiału filmowegoKonopielka. Rzutnik, dostęp do Internetu, nagłośnienie. PRZERWA 15.1517.00 10 Dzień 1 Co to jest sukcesja Cel modułu Celem jest zapoznanie uczestników z procesem sukcesji i uzmysłowienie jego wagi. W module tym trener przedstawia uczestnikom, czym jest proces sukcesji, dlaczego jest on taki istotny dla trwałości i rozwoju firmy. Trener może skorzystać z Planu sukcesji i wykorzystać zawarty tam schemat. Czas trwania Około 20 minut Opis przebiegu Moduł prowadzony jest w formie mini wykładu. Dla jego urozmaicenia, można zapytać uczestników o ich doświadczenia w procesie sukcesji, jeśli takowe posiadają. Trener podsumowuje moduł podkreślając znaczenie sukcesji dla przetrwania firmy. Dialog w firmie Cel modułu Celem modułu jest przeprowadzenie dyskusji na temat roli dialogu w firmie w procesie sukcesji i uświadomienie tej roli uczestnikom. Czas trwania 20 min. Przebieg Uczestnicy wypełniają test dialog w firmie i dyskutują na ten temat w zespołach 3 – 4 osobowych. Trener podsumowuje dyskusje. Załączniki Arkusz oceny dialogu w firmie - Załącznik 1 Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji Cel modułu Celem tego modułu jest poinformowanie, że praktycznie zarządzanie w procesie sukcesji w bardzo dużej mierze oparte jest na komunikacji menedżerskiej i że szkolenie w dużej mierze będzie do tematów komunikacji nawiązywać. Czas trwania Około 15 minut. Opis przebiegu Prowadzenie dyskusji moderowanej na temat znaczenia komunikacji w zarządzaniu firmą. Trener może zapisywać przykłady dobrej i słabej komunikacji na flipcharcie. Alternatywnie uczestnicy sami mogą w grupach wypracować takie przykłady. Trener podsumowując odnosi się do przedstawionych propozycji, podkreśla wagę komunikacji i ukazuje zagrożenia pojawiające się w przypadku, gdy komunikacja w organizacji nie działa sprawnie. 11 Asertywna odmowa Cel modułu Celem modułu jest poznanie przez uczestników metody odmawiania i stawiania granicy w sytuacji zmiany organizacyjnej w nastawieniem na dalszą konstruktywną współpracę. Czas trwania 45 minut. Opis przebiegu Trener pyta uczestników, kiedy byli w sytuacji, gdy chcieli odmówić drugiej osobie (starszej, doświadczonej, podwładnemu, klientowi itp.) Przykłady można zapisać na tablicy. Pyta, jak się zachowali, czy odmówili, a jeśli tak, to w jaki sposób. Następnie Trener odtwarza film pt. Asertywna odmowa. Prosi o uważną obserwację i podanie sekwencji zachowań aktorów. Następnie wprowadza w temat, czym jest asertywność. Zaznacza, że to nie tylko umiejętność mówienia „nie”, ale umiejętność stawiania granic, tak by dwie strony miały jasną sytuację. Załączniki Handout ze schematem asertywnej odmowy - Załącznik 2 Film łącze http://www.youtube.com/watch?v=ju5XMTkkZe4&feature=youtu.be Zasady asertywnej odmowy: 1. 2. 3. 4. DOCEŃ ODMÓW PODAJ PRZYCZYNĘ PODAJ PROPOZYCJĘ Przykłady do ćwiczeń asertywnej odmowy: Współpracownik nadal zwraca się do ciebie z zadaniem, które należało do twoich obowiązków przed awansem/sukcesją. Odmów wykonania zadania Już nie pełnisz funkcji prezesa/właściciela/menedżera, a pracownicy nadal do ciebie zwracają się jak do najważniejszej w firmie osoby. Proszą o obecność, na ważnym spotkaniu, na którym powinien reprezentować firmę nowy prezes. Od miesiąca nie pełnisz już roli osoby reprezentującej firmę. Klient nie wie o tym i zwraca się z prośbą o reprezentowanie firmy podczas ważnej branżowej uroczystości. Odmów. Pracownik chcąc wykorzystać zmianę organizacyjną, renegocjować warunki umowy (nowy zarządzający) zwraca się z prośbą o awans. Nie znasz jego kompetencji. Niedawno nastąpiła sukcesja, jesteś nowym prezesem w firmie rodzinnej. Długo wspólnie z wcześniejszym prezesem przygotowywałeś się do sukcesji. Mimo to starsze i życzliwe osoby z dalszej rodziny cały czas „czują się zobowiązane do dawanie dobrych rad, jak najlepiej zarządzać ludźmi”. Zareaguj. 12 Informacja zwrotna Cel modułu Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metod udzielania informacji zwrotnych Uczestnicy zdobędą umiejętność poprawnego formułowania informacji zwrotnych w sposób dopasowany do danej sytuacji Czas trwania Około 1,5 h Opis przebiegu Trener wprowadza uczestników w tematykę udzielania informacji zwrotnej prezentując kilka wybranych metod, następnie uczestnicy trenują w praktyczny sposób udzielanie informacji zwrotnej. Przedstawieniu zasad udzielania informacji zwrotnej w postaci mini-wykładu. Zwrócić szczególną uwagę należy na zasady komunikacji asertywnej, polegające m.in. na wypowiadaniu opinii w pierwszej osobie liczby pojedynczej, unikaniu osądzania, odnoszeniu się do zachowania, a nie do danej osoby i jej cech charakteru. Unikać należy wypowiedzi o zabarwieniu emocjonalnym, tzw. „wycieczek osobistych”, komunikatów typu „ty”, które mogą być odebrane jako atak pod adresem danej osoby. Np. „Jesteś niekompetentny”. Udzielanie informacji zwrotnej – zasady ogólne 1. Nie wyrażaj krytyki w sytuacji, gdy jesteś wzburzony lub zdenerwowany, 2. Kieruj swoje uwagi tylko do osoby zainteresowanej, 3. Krytykując, krytykuj zachowanie, a nie osobę, 4. Podczas udzielania informacji zwrotnej posłuż się jednym z modeli, np.: a. RTD, b. Kanapka, c. FUO 5. Wskaż konkretne zachowanie, na które dana osoba ma wpływ, 6. Nie usprawiedliwiaj swoich decyzji, 7. Nie porównuj z innymi pracownikami, a z obowiązującym standardem, 8. Wyeliminuj uogólnienia typu: „zawsze”, „nigdy”, „wszyscy”. 9. Wypowiedz swoje oczekiwania w stosunku do zachowania danej osoby Modele użyteczne w udzielaniu informacji zwrotnej, wyrażaniu krytyki1: W zależności od sytuacji, czy potrzebna jest szybka reakcja, czy też przełożony dysponuje większą ilością czasu przydatne są różne modele komunikacyjne. Użycie konkretnego modelu należy dopasować również do osoby, do której kierowana jest uwaga. Ważny jest ton głosu, którym dana 1 Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007. 13 uwaga jest wypowiedziana. Używanie sformułowań brzmiących pozytywnie, ale podanych w sposób ironiczny spowoduje, że nie osiągnie się zamierzonego rezultatu. 1. RTD – metoda opisowa, dość długa, wypowiedź wymaga przemyślenia i starannych sformułowań. Jej zaletą jest koncentrowanie się na przyszłości, daje szanse na wprowadzenie w życie tego, na czym zależy przełożonemu. Ma również funkcje motywujące. a. Start – zacznij, b. Stop – przestań, c. Więcej – zacznij coś robić bardziej d. Mniej – przestań coś robić mniej e. Rób dalej, to co wychodzi Ci bardzo dobrze, Przykład: Gdy wykonujesz pilne zadanie proszę zacznij wykorzystywać do tego doświadczonych pracowników, których masz w zespole (start), przestań polegać tylko na własnych siłach (stop). Więcej konsultuj się ze swoim całym zespołem, (więcej), a mniej ze swoimi kolegami na równorzędnych stanowiskach (mniej) i angażuj się w to, tak jak to robisz teraz, bo budzi to podziw w zarządzie. (rób tak dalej) 2. Kanapka (model mniej uniwersalny) – model zmodyfikowany w stosunku do pierwotnie istniejącego modelu kanapki: pochwała – krytyka – pochwała, który może powodować skonfundowanie odbiorcy. Natomiast zmodyfikowany model kanapki, posiada takie zalety, ze jest szybki, można go stosować bez specjalnego przygotowania, jednocześnie posiada walory motywacyjne, odnosząc się do możliwości odbiorcy. a. Co zrobiono dobrze b. Co do udoskonalenia c. Jakie talenty posiada Przykład: Gdy ostatnio prowadziłeś negocjacje z naszym dostawcą bardzo podobało mi się, że zabezpieczyłeś wszystkie najważniejsze nasze interesy. Chciałbym, żebyś w przyszłości lepiej poznał możliwości produkcyjne kontrahentów. Uważam, że Twoje umiejętności negocjacyjne pozwolą osiągnąć Ci bardzo dobre rezultaty. 3. Model FUO – krótki, treściwy model odnoszący się zarówno do tego, co się wydarzyło i jakie to spowodowało skutki, jak i do tego, czego oczekuje się od rozmówcy. Może być stosowany jako natychmiastowa reakcja na zaistniałe wydarzenie lub wypowiedź. a. Fakty, b. Ustosunkowanie, c. Oczekiwanie, Przykład: Gdy ostatnio rozmawiałeś ze swoim pracownikiem i w żartach powiedziałeś, że go możesz zwolnić, wcale nie było mi do śmiechu, proszę abyś tak poważne argumenty stosował tylko wtedy, gdy jest to konieczne. 14 4. Komunikat „Ja” - jest odmianą FUO, gdzie w ustosunkowaniu mówi się o emocjach. Z tego powodu może sprawiać trudność niektórym osobom. a. Gdy zrobiłeś ….., b. Poczułem się….., c. Proszę zrób zamiast tego następnym razem…, Przykład: Gdy zrobiłeś ostatnio awanturę swojemu podwładnemu przy kilku osobach, mnie też ogarnęła złość, proszę zmień ton swoich wypowiedzi i zwracaj uwagę pracownikom w cztery oczy. 5. Model Pełnej Ekspresji – powstał na podstawie prac von Thuna2, odwołuje się do 4 płaszczyzn odbioru informacji: rzeczowej, relacyjnej, apelowej, ujawniania siebie przez rozmówcę i zawiera: a. Fakty b. Myśli c. Emocje d. Oczekiwania. Model pełnej ekspresji jest modelem pozwalającym w najpełniejszy sposób dotrzeć do drugiej osoby, gdyż odwołuje się do wszystkich płaszczyzn odbioru komunikatu. Jednocześnie model ten nie jest agresywny. Chociaż może być odebrany przez bardziej drażliwe osoby w taki sposób. Jego pewną słabością jest jego znaczna długość i konieczność przygotowania sobie wypowiedzi wcześniej lub odpowiednio intensywny trening, pozwalający na sprawne posługiwanie się modelem. Podczas udzielania pozytywnych informacji zwrotnych, w których chce się pochwalić rozmówcę, należy pamiętać, aby pochwała dotyczyła konkretnego zdarzenia. Dzięki temu unikniemy zażenowania drugiej osoby i niezręcznej sytuacji. Przykład: Gdy zrealizowałaś ze swoim zespołem to niezwykle wymagające zadanie, pomyślałem, że jesteś gotowa na wszystkie wyzwania, poczułem z tego powodu dumę i radość, mam nadzieję, że w przyszłości będziesz prowadzić zespół tak dobrze jak teraz. Opis przebiegu ćwiczenia Po przedstawieniu części dotyczącej zasad udzielania informacji zwrotnej wybiera się uczestników do odegrania scenek, rozpocząć można bezpiecznie od odegrania scenek w trójkach z obserwatorami, a następnie przejść do odgrywania scenek na forum. Wskazane jest, aby w każdym zespole zastosować wszystkie podane modele. Trener może przygotować konkretne opisy sytuacji, w których będą brać udział uczestnicy. Może również pozostawić to do ich wyboru. Podsumowanie W podsumowaniu należy zapytać obserwatorów o to, czy udało się zastosować wybrane modele w sposób zgodny z ogólnymi zasadami udzielania informacji zwrotnych oraz szczególnymi dotyczącymi danego modelu. Osoby, które były odbiorcami komunikatu należy zapytać o wrażenia, jak się czuły, co doświadczały innego niż w przypadku stosowania metod niekonstruktywnych. 2 Schulz von Thun F. „Sztuka rozmawiania” Wydawnictwo WAM, Kraków 2007 15 Zagrożenia Może wystąpić opór przed odegraniem publicznym scenek na forum. Aby zminimalizować to ryzyko, wskazane jest przeprowadzenie ich najpierw w trójkach, a następnie omawianie w sposób pozytywny, z naciskiem na to, co udało się zrobić dobrze. Obserwatorów należy uczulić na udzielanie informacji zwrotnej w sposób łagodny, zgodnie z przedstawionymi zasadami. Koncentrując się na pozytywnych aspektach. Literatura Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007. Schulz von Thun F. „Sztuka rozmawiania” Wydawnictwo WAM, Kraków 2007 Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność przekazu? Cel modułu Celem modułu jest zapoznanie uczestników z zasadą konstruowania skutecznych komunikatów oraz nabranie przez nich umiejętności posługiwania się nimi w sposób sprawny i przemyślany. Uczestnicy nabędą umiejętność tworzenia expose oraz konstruowania poprawnych komunikatów perswazyjnych. Czas trwania Około 1,5 h Opis przebiegu Ćwiczenie Expose szefa Trener przedstawia zasady wygłaszania expose, które pozwala na formułowanie skutecznych przekazów. Rozdaje uczestnikom opis zasad i zachęca do podjęcia skonstruowania własnego expose. Zadaniem uczestników jest sformułowanie expose i przestrzeganie zawartych w instrukcji reguł, a następnie wygłoszenie go na forum. Sytuacja sukcesji w organizacji rozumianej, jako przekazywanie stanowiska stawia ogromne wyzwanie związane z poinformowaniem pracowników o planowanym procesie zmiany. Expose szefa jest narzędziem, które może wesprzeć przełożonego, który czuwa nad całym procesem, może zostać także wykorzystane przez osobę przekazującą stanowisko lub przez sukcesora, czyli osobę przejmującą stanowisko. Na podstawie literatury3 oraz dobrych praktyk przygotowaliśmy narzędzie, dostosowując je do kontekstu sytuacji sukcesji. Narzędzie to może okazać się pomocne przy komunikowaniu zmian w zakresie pełnienia ról – choćby poinformowania o planowanej zmianie kadrowej. Expose szefa jest przydatne, gdy: 3 Wprowadza się zmiany w organizacji, Zmieniają się cele i priorytety działania w organizacji, Pragniemy położyć nacisk na postulowane wartości, Zespół lub organizacja przeżywają kryzys J. Gut, W. Haman „Psychologia szefa. Szef to zawód”, Onepress, Gliwice 2009 16 Wygłaszając expose w sposób powszechny i jednoznaczny wskazujesz na zasady i reguły, którymi będziesz się kierował. Masz możliwość jasno określić postulowane wartości, a dzięki jasnym zasadom łatwiej jest motywować podwładnych i egzekwować przestrzeganie wyznaczonych norm i reguł odwołując się do jednoznacznego przekazu. Struktura expose 1. Przedstaw intencje, które spowodowały, że zebrałaś/eś zespół i wyjaśniają powód spotkania całego grona Przykład: Witajcie. Jak wiecie zostałam/em szefem działu handlowego. Jest to dla mnie nowa sytuacja. Wy pewnie też nie wiecie, czego się spodziewać. Dlatego chcę jasno określić cele, które chce postawić przed nami wszystkimi i zasady, które chce, aby funkcjonowały w naszym zespole…”. 2. Przedstaw cele, jakie stawiasz przed zespołem i sobą w związku z planowanym wdrożeniem Przykład: „Jak wiecie przejmuję zarządzanie działem w sytuacji, gdy wyniki sprzedaży nie są satysfakcjonujące a sytuacja na rynku wymaga od nas mobilizacji, kreatywności i pomysłów na to, jak przekonać do nas klienta. Kluczowym celem jest dla mnie zwiększenie wartości sprzedaży o minimum 10% w stosunku do obecnej sprzedaży. Temu celowi podporządkuje działania związane z poprawą procesu sprzedaży i obsługi klienta. Szczegółowe zadania dla poszczególnych osób wypracujemy podczas spotkań zespołów roboczych...” 3. Określenie systemu wartości. Ma na celu wskazać podstawowe wartości Przykład: „Wiecie, jak ważne są dla mnie profesjonalizm i nieustanna dbałość o jakość obsługi klienta. Zależy mi także na zachowaniu dobrej atmosfery i współpracy wszystkich, którzy pracują w naszym zespole.” 4. Określ minimalne granice - wskaż zachowania, których nie zamierzasz tolerować (zgodnie z postulowanymi wartościami, które chcesz wzmacniać). Wskazuj konkretne przykłady zachowań, unikając uogólnień. Przykład „Negatywnie postrzegam i oceniam sytuacje, w których przepływ informacji jest nieoficjalny, dowiaduję się od kogoś, że ktoś coś powiedział w formie półsłówek i domysłów. Zależy mi na tym, żeby promować otwartą i szczerą komunikację.” NIEOFICJALNA KOMUNIKACJA „Nie będę akceptować narzekania, krytykowania cudzych pomysłów bez podania merytorycznej argumentacji oraz braku inicjatywy.” – NEGATYWNE NASTAWIENIE, BRAK ZAANGAŻOWANIA 5. Nazwij swoje maksymalne preferencje, czyli postawy i zachowania, które są tym, co najbardziej cenisz i których najbardziej oczekujesz 17 Przykład: „Szczególnie cenna będzie dla mnie Wasza otwartość na dyskusję i nowe pomysły” OTWARTOŚĆ „Wzajemna pomoc i współpraca” WSPÓŁPRACA „Będę doceniać także gotowość do zmiany nawyków i przyzwyczajeń” GOTOWOSĆ DO ZMIANY ZACHOWAŃ „Tego będę od Was oczekiwał(a).” 6. Zamknij Expose pozytywnym komunikatem, zachęć do pytań, wyjaśnienia wątpliwości. Przykład: „Zależy mi na tym, żeby nasza współpraca była dla wszystkich satysfakcjonująca. Deklaruję, że chcę pomagać Wam w rozwiązywaniu problemów. A teraz proszę o pytania” Zasady wypowiadania Expose 1. Przygotuj się do spotkania z pracownikami i wygłoszenia expose. 2. Zagwarantuj odpowiedni czas i miejsce. 3. Zwróć uwagę, aby lista minimalnych granic i zachowań nie była dłuższa od maksymalnych preferencji. 4. Mów do ludzi. Nie czytaj z kartki, utrzymuj kontakt wzrokowy ze wszystkimi, nie tylko z jedną wybraną osobą. 5. Mów językiem zrozumiałym dla odbiorców. 6. Pamiętaj, że expose a nie regulamin pracy. to zbiór najważniejszych dla ciebie zasad i wartości 7. Bądź zaangażowany – Twoja postawa udzieli się pracownikom. Zagrożenia Istnieje niebezpieczeństwo, że uczestnicy nie będą chcieli dokonywać publicznej prezentacji swoich expose. Należy podkreślić przydatność tego narzędzia, oraz wskazać na pozytywne doświadczenia z jego stosowania. Ćwiczenie Przygotowanie prezentacji dla załogi z wykorzystaniem ELM Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest doskonalenie umiejętności formułowania przekazu perswazyjnego w sytuacji zmiany organizacyjnej. Czas trwania 90 minut. Opis przebiegu Część 1 ćwiczenia. Trener zaczyna od mini wykładu prezentując poniżesz punkty dotyczące zasad perswazji. 18 Zasady perswazji: 1. 2. 3. 4. 5. Akt perswazyjny zaczyna się od nadania jakiegoś komunikatu Odbywa się on w jakiejś sytuacji Zakłada się, że jest on w stanie tę sytuację zmienić Właśnie w tym celu podejmowana jest perswazja i taka też jest intencja nadawcy Realna zmiana wywołana przez komunikat może nie pokrywać się ze zmianą planowaną, wówczas akt perswazyjny może być nieskuteczny Następnie informuje grupę, że za chwilę zobaczą fragment filmu. Dzieli uczestników tak, by część obserwowała wskazanego bohatera lub bohaterów, a pozostali uczestnicy zgromadzone audytorium i jego reakcje na komunikat perswazyjny nadawcy. Poniżej dwa linki do fragmentów filmów (do wyboru przez trenera): http://www.youtube.com/watch?v=ALSfr2U2TnY („Stowarzyszenie umarłych poetów”) http://www.youtube.com/watch?v=V-QGKoCI1eM („Konopielka”) Trener może przekazać arkusz obserwacyjny, jako pomocnicze narzędzie w doskonaleniu umiejętności obserwacji, trenowania umiejętności perswazyjnych i zrozumieniu modelu ELM. Część 2 ćwiczenia: Omówienie obserwacji poprzedzone konsultacjami w grupach i spisaniem wniosków z obserwacji według arkusza obserwacji. Część 3 ćwiczenia: Prezentacja na forum przez przedstawicieli poszczególnych grup. Część 4 ćwiczenia: Wyjaśnienie przez trenera, czym jest model ELM. Dyskusja nad jego praktycznym wykorzystaniem w przygotowaniu prezentacji o charakterze perswazyjnym dla załogo. Załączniki Handout ze schematem ELM Załącznik 3 Arkusz obserwacyjny Załącznik 4 Style w komunikacji test psychologiczny. Co zrobić, aby dostosować styl przekazu do możliwości odbiorcy? Cel modułu Celem modułu jest zapoznanie uczestników z narzędziem, jakim jest test komunikacji. Uczestnicy nabędą umiejętności prowadzenia rozmów z osobami posługującymi się danym stylem komunikacyjnym. Uczestnicy posiądą wiedzę dotyczącą 4 stylów komunikacyjnych: entuzjastycznego, dyrektywnego, analitycznego i empatycznego. Czas trwania Około 60 min 19 Opis przebiegu Trener w formie mini wykładu przedstawia podstawowe style komunikacyjne, wyjaśnia różnice pomiędzy nimi i zadaje pytanie dotyczące spostrzeżeń uczestników na temat różnych stylów komunikacyjnych. Trener przeprowadza test na styl komunikacji. Trener pyta uczestników jakie najważniejsze informacje związane ze stylami komunikowania się zapamiętali. Następnie na wybranym przykładzie (może być z ćwiczenia poniżej) tłumaczy, że to samo można wyrazić na kilka sposobów (empatycznie, entuzjastycznie, analitycznie lub dyrektywnie) pokazuje na sobie. Następnie wyjaśnia, że ważny jest cel wypowiedzi/perswazji i w odpowiedzi na cel warto dostosować styl do odbiorców, zamiast trzymać się swojego naturalnego stylu (np. dyrektywnego). Dwa pierwsze przykłady z załącznika trener omawia z uczestnikami szkolenia, następnie prosi ich o dobranie się w pary i wypełnienie załącznika (czas ok. 15 min) W ostatnim etapie ćwiczenia sprawdza się poprawność wykonania. W trakcie pracy w parach trener podchodzi do uczestników wspierając ich w wykonaniu pracy. Zastanawiają się i analizują, co w ich konkretnej sytuacji byłoby dla nich szczególnie przydatne, a co można pominąć. W trakcie omawiania trener weryfikuje, czy jest to uzasadnione, czy nie. Ćwiczenie dodatkowe- powtórka wiadomości. Podczas ćwiczenia dotyczącego przygotowania prezentacji z wykorzystaniem modelu ELM trener może zapytać uczestników szkolenia jakie style komunikacji stosowali w filmie bohaterowie, którzy mieli dokonać zmiany postaw. Załączniki Test na styl komunikacji Załącznik 5 Ćwiczenie na dostosowanie stylów komunikacji. Literatura Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym, PWE S.A, Warszawa 2005 Dostosowanie stylu komunikacji Załącznik Ćwiczenie na dostosowanie stylu komunikacji Załącznik 6 Ćwiczenie dodatkowe Uchylanie zastrzeżeń Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody radzenie sobie z pojawiającymi się zastrzeżeniami w sposób niepowodujący eskalacji konfliktu. Czas trwania Około 45 minut. Opis przebiegu Ćwiczenie polega na: 1. Wypisaniu zastrzeżeń dotyczących danego zagadnienia, należy dążyć do takiej liczby unikalnych zastrzeżeń, aby była większa niż połowa liczby uczestników. 2. Podział grupy na pary i wylosowanie, kto będzie zastrzeżenie uchylał, a kto je będzie podawał. 3. Podanie sposobu uchylania zastrzeżeń PWW (Przyjęcie Wzmocnienie Wyjście) 20 4. Uczestnicy po kolei podają zastrzeżenia, a druga osoba w parze ma je uchylić. Np. Ten system nie sprawdzi się w naszych warunkach. Rozumiem, że zależy Ci na jak najlepszym dopasowaniu systemu do naszych warunków – przyjęcie Ja też chcę, aby nasi pracownicy byli jak najbardziej zadowoleni – wzmocnienie Stąd decyzja o tym, aby przeprowadzić pilotaż – wyjście Nie mogę się zgodzić na taki wydatek Doceniam, to że dbasz o nasze wydatki – przyjęcie Dzisiaj każda firma musi oszczędzać – wzmocnienie Dlatego bardzo starannie wybieraliśmy tę ofertę, aby otrzymać jak najwięcej za wydane pieniądze Dzień 2 Wprowadzenie do coachingu i mentoringu Zasady prowadzenia coachingu Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody coachingu i nabranie umiejętności jego zaplanowania Czas trwania Ćwiczenie jest stosunkowo długie, trudno jednoznacznie określić czas jego trwania, uzależnione jest to od liczby uczestników, przyjąć można, że zajmie minimum 3 godziny. Opis przebiegu Trener przybliża pojęcie coachingu. Informuje, że jest to doskonalenie kompetencji osoby uczestniczącej w coachingu poprzez własne zaangażowanie i podejmowanie określonych aktywności przy inspiracji i pomocy coacha. Podkreśla, że istotą procesu jest właściwe zadawanie pytań i sterowanie tak, aby osoba coachowana mogła dojść do osobistych odkryć i podjąć określone działania. Coach wskazuje, że odpowiedzialność za proces ponosi osoba coachowana. Wskazane jest, aby trener posiadał wiedzę na temat prowadzenia coachingu i niezbędne doświadczenie. Uczestnicy otrzymują w grupach zasady ogólne prowadzenia coachingu Zastanawiają się i analizują, co w ich konkretnej sytuacji byłoby dla nich szczególnie przydatne, a co można pominąć. W trakcie omawiania trener weryfikuje, czy jest to uzasadnione, czy nie. W ćwiczeniu tym przedstawia się sposób prowadzenia sesji coachingowych. Uzyskując akceptację pracownika, co do tej metody. Dobrze jest się już tutaj posłużyć cyklem Kolba. Załączniki Zasady coachingu: Planowanie coachingu Załącznik 7 21 Sposób przebiegu – cykl Kolba Załącznik 8 Ocena skuteczności coachingu Załącznik 9 Kontrakt coachingowy – ćwiczenie dodatkowe Załącznik 10 Wprowadzenie do mentoringu Mentoring tym rożni się od coachingu, że mentor uczy swego następcę nowych umiejętności. Mentor może w przeciwieństwie do coacha udzielać jasnych wskazówek i informacji zwrotnej, może też korygować zaplanowane działania podopiecznego, jeśli uzna je za błędne. Zasady prowadzenia mentoringu Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody mentoringu i nabranie umiejętności jego używania. Czas trwania Około 1,5 h Opis przebiegu W trakcie mentoringu następuje wymiana wartości, informacji pomiędzy bardziej, a mniej doświadczonym członkiem organizacji. W mentoringu występują dwie strony – mentor i sukcesor, przygotowywany do objęcia danego stanowiska. Planowanie mentoringu W trakcie procesu należy najpierw zdiagnozować, jakie kompetencje potrzebne są nowemu pracownikowi oraz kto mógłby go ich nauczyć i w jaki sposób. Należy sporządzić listę kompetencji do doskonalenia i czas osiągnięcia pożądanego rezultatu. Należy wybrać sukcesora/sukcesorów i zdiagnozować ich kompetencje. Należy dobrać mentora lub mentorów, którzy poprowadzą protegowanego przez ten proces. Sprawdzenie kompetencji mentora do przekazywania wiedzy. Pozostałe elementy, na które należy zwrócić uwagę to: Sporządzenie planu spotkań Wprowadzenie procesu „nauki przez doświadczanie” Pomiar efektów Przebieg mentoringu Sukcesor pod okiem mentora lub mentorów przechodzi przez wszystkie istotne procesy mające miejsce w organizacji. W przypadku procesów o szczególnym znaczeniu wskazane jest ich powtarzanie i zwracanie uwagi na wszystkie szczegóły. Trener może zadać następujące pytania: Jak proces mentoringu powinien wyglądać w Twojej organizacji? Jakie kompetencje są kluczowe dla jej istnienia, rozwoju? 22 Ćwiczenie przebiega w grupach, uczestnicy dyskutują i ustalają jak powinien wyglądać przebieg mentoringu w ich organizacjach. Jeśli są osoby posiadające doświadczenie w tym zakresie, mogą podzielić się spostrzeżeniami, co się sprawdziło, a co nie. Coaching i mentoring w zarządzaniu Cel modułu Celem modułu jest przekonanie uczestników do stosowania w swoim portfolio stylów zarządzania również tych, które oparte są na coachingu i mentoringu. Zakładają łagodniejsze podejście do podwładnego, odejście od stylu dyrektywnego. Ważne jest, aby uczestnicy wiedzieli, że zarządzać za pomocą coachingu i mentoringu można tylko wobec przygotowanych pracowników. Czas trwania Około 60 min. Przebieg Trener tłumaczy różnice pomiędzy coachingiem, a mentoringiem. Zwraca uwagę na to, że coaching jest łatwiejszy do wykorzystania w zarządzaniu, gdyż nie wymaga tak dużych nakładów pracy na zdiagnozowanie luk kompetencyjnych u podopiecznego. Nie wiąże się też bezpośrednio z przekazywaniem stanowisk. W coachingu coach nie musi być specjalistą w dziedzinie, w której pracuje coachowany. W procesie mentoringu jest to niezbędne. Coaching może być wykorzystany w procesie zarządzania do doskonalenia poszczególnych kompetencji podwładnego. Coach – przełożony powinien w takim przypadku stosować reguły coachingu i wyjść z roli, jaką pełni, na co dzień. Trener powinien zapoznać się z materiałem podręcznik mentora. Oraz przywołać metodę pracy w coachingu opartą o cykl Kolba. Zastosowanie coachingu w praktyce menedżerskiej wobec podwładnego, powoduje wyjście poza typowy schemat tradycyjnych funkcji zarządzania tj. planowania, organizowania, motywowania i kontroli i przekazanie odpowiedzialności podwładnemu za wykonywane przez niego działania. Zarządzając w sposób coachingowy przełożony traktuje podwładnego, jako osobę dojrzałą i zdolną do podejmowania własnych przemyślanych decyzji. Należy wskazać na różnice pomiędzy dyrektywnym stylem kierowania, a zarządzaniem opartym na coachingu. Menedżer stosujący ten sposób powinien posiadać odpowiednie cechy oraz kompetencje pozwalające mu na sprawne posługiwanie się tym stylem. Podkreślić należy, że, styl ten można zastosować jedynie do dojrzałych pracowników. W przypadku mentoringu, z reguły wprowadza się go wtedy, gdy mamy do czynienia z przejęciem stanowiska przez nową osobę, jest to proces wprowadzania tej osoby w obowiązki z zaakcentowaniem tych elementów, które stanowią szczególną wartość dla firmy. Dzięki temu, firma może rozwijać się zgodnie z dotychczasowymi zasadami. Propozycje ćwiczeń – rozmowy przełożony – podwładny na forum lub w trójkach na tematy zaproponowane przez uczestników, dotyczące przejmowania obowiązków w firmie. 23 Budowanie relacji mentor – sukcesor Cel modułu Celem modułu jest uświadomienie uczestnikom, że tworzenie właściwych relacji, jest absolutną podstawą zapewniającą osiągniecie powodzenia w procesie sukcesji Czas trwania Około 60 min. Przebieg Trener za pomocą mini wykładu uświadamia uczestnikom, że relacje pomiędzy mentorem i sukcesorem w procesie przejmowania odpowiedzialności za firmę są niezmiernie istotne. Trener może zarekomendować podręcznik sukcesora i mentora, jako pozycje wzbogacające wiedzę w tym zakresie, Cechy coacha i mentora Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest wypracowanie pod okiem trenera tego, jakimi cechami powinien charakteryzować się coach, a jakimi mentor. Czas trwania Około 30 min. Opis przebiegu Wprowadzenie – mini wykład ma temat pięcioczynnikowego modelu osobowości. Uczestnicy otrzymują opisy dotyczące poszczególnych czynników i zastanawiają się nad tym, jakimi cechami powinien charakteryzować się coach, a jakimi mentor. Jakie można znaleźć obszary wspólne, co jest istotne szczególnie w pracy mentora, a co w pracy coacha. Zależnie od celu szkolenia można dodatkowo zastanowić się, jakie elementy powinny doskonalić osoby uczestniczące w szkoleniu. Wnioski powinny dotyczyć tego, jakimi cechami powinny się te osoby charakteryzować, że są to cechy osobowości, w związku z tym trudne do zmiany i dlatego osoby na stanowiska coacha i mentora powinny być dobierane szczególnie starannie. Trening doskonalenia umiejętności coachingowych Sesje coachingowe w trójkach Cel ćwiczenia Doskonalenie umiejętności prowadzenia rozmów coachingowych Czas trwania 45 minut. Opis przebiegu W podziale na trzyosobowe zespoły uczestnicy otrzymują numery 1- 2- 3. Podział w grupie może wyglądać następująco: 24 1 – coach 2 – coachowany 3 – obserwator Uczestnicy 1 i 2 przeprowadzają mini sesję coachingową, zaś uczestnik nr 3 prowadzi obserwacje i zapisuje notatki na temat prowadzenia coachingu. Następnie dokonuje się zmiany i uczestnik nr 2 jest coachem, nr 3 coachowanym, a 1 pełni rolę obserwatora. Później dokonuje się jeszcze jednej zmiany ról. W podsumowaniu wypowiadać się mogą wszyscy, z perspektywy różnych ról, które pełnili. Coach może powiedzieć, na jakie trudności napotkał, coahowany powinien podzielić się swoimi refleksjami z przebiegu coachingu, podsumować, co mu odpowiadało, a co nie. Obserwator dokonuje scalenia i podsumowania całości, z uwzględnieniem elementów do poprawy. Informacji zwrotnych należy udzielać, stosując jeden z poznanych sposobów. Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym przywództwie Cel modułu Uczestnicy zapoznają się, co jest istotne, aby być odbieranym przez zespół, jako przywódca. Nabędą umiejętności dotyczących sposobu komunikowania się w sposób bezpośredni Czas trwania 30 minut Przebieg Uczestnicy oglądają film dotyczący sukcesji w firmie DEFOR S.A., następnie trener prowadzi dyskusję moderowaną z uwzględnieniem określenia czynników zachowania, charakterystycznych dla przywódcy. Link do filmu http://www.youtube.com/watch?v=Emdwq0KAgx4&feature=youtu.be Ustalenie listy, co decyduje o skutecznym przywództwie. Z uwagi na różne doświadczenia uczestników, lista może być różna w zależności od grupy. Trener ocenia, czy dany czynnik podany przez uczestników faktycznie decyduje o przywództwie. Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego managera. Cel modułu Celem modułu jest poznanie przez uczestników podstawowych koncepcji dotyczących zarządzania Czas trwania 1,5 h Przebieg Uczestnicy rozwiązują test dotyczący stylów zarządzania, a następnie trener prowadzi dyskusje na temat tego, kiedy dany styl jest użyteczny i w stosunku do jakich osób można go używać. 25 Trener rysuje na tablicy wykres ilustrujący fazy rozwoju pracownika. Podsumowując trener informuje, że do procesu sukcesji mogą być przeznaczone osoby, które posiadają już odpowiednie kompetencje. Natomiast, aby ciągłość sprawowania funkcji w firmie była zachowana, konieczne jest posiadanie pracowników na różnych szczeblach rozwoju. Dzień 3 Motywowanie, jako funkcja zarządzania Cel modułu Celem modułu jest przedstawienie koncepcji motywacji według Maslova, Herzberga i Decciego – Ryana i zrozumienie przez uczestników zasad motywowania pracowników wysokiego szczebla. Czas trwania Około 60 minut. Przebieg Trener omawia koncepcje Maslova, przedstawiając piramidę potrzeb. Rozpoczęcie od tej koncepcji, która jest najbardziej znana jest uzasadnione, można wykorzystać, dla urozmaicenia przebiegu wiedzę uczestników w tym zakresie. Koncepcja Herzberga opiera się na modelu dwuczynnikowym – czynników higieny i czynników motywujących. Celem trenera jest, aby uczestnicy zrozumieli różnice i wynikające stąd konsekwencje dla działań motywacyjnych. Trzecia koncepcja Decciego – Ryana odnosi się do koncepcji motywacji wewnętrznej i zewnętrznej. Trener za pomocą ćwiczenia ukazuje te motywacje występujące u różnych osób, a następnie prowadzi dyskusje, kto powinien zostać zatrudniony i na jakie stanowisko. Załączniki Piramida potrzeb Załącznik 11 Czynniki motywujące i czynniki higieny Załącznik 12 Ćwiczenie Decci - Ryan Załącznik 13 Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników Cel modułu Celem jest zapoznanie uczestników z podstawowymi zasadami motywowania pozafinansowego ze szczególnym uwzględnieniem koncepcji Decciego – Ryana. Czas trwania 30 min. Przebieg Trener może poprosić uczestników o podanie, trzech czynników, które motywują ich pracowników. Następnie dokonuje zestawienia i omawia, które z nich są związane z motywowaniem finansowym, a które z pozafinansowym. Istotne jest, aby uczestnicy zauważyli wagę czynników pozafinansowych. Wówczas trener przechodzi do zasad opisujących motywowanie bez użycia czynnika pieniężnego. 26 Według koncepcji Decciego – Ryana istnieją następujące poziomy motywacji: Amotywacja – motywacja zewnętrzna –motywacja wewnętrzna. Osoba kierując się motywacją wewnętrzna pracuje, podejmuje działanie dla samego działania, (można wspomnieć o koncepcji „flow”), nie są ważne prestiż, możliwość rozwoju, a cele i terminy burzą motywację wewnętrzną, bowiem są czynnikami zewnętrznymi. Istnieją trzy warunki motywacji: Rysunek 2 Warunki motywacji wg Decci - Ryan autonomia •własny wybór, samodzielność kompetencja •poczucie wpływu na wyniki więź •atmosfera w firmie Opracowanie własne Sposoby przejścia z motywacji zewnętrznej na wewnętrzną Trener omawia zasady i prosi uczestników o przykłady i możliwe efekty: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Zadawaj pracownikom pytania Słuchaj i uznawaj perspektywę pracownika Daj pracownikowi możliwość wyboru, na tyle na ile jest to możliwe Dawaj pozytywne informacje zwrotne za wszystkie samodzielne działania Minimalizuj przymusową kontrolę w firmie Rozwijaj talenty i dziel się wiedzą Załączniki Metody motywowania pozafinansowego Załącznik 14 Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji Cel modułu Celem jest zapoznanie uczestników z podstawowymi prawami dotyczącymi motywacji Czas trwania 30 min. Przebieg Trener prowadzi mini wykład na temat skutecznego motywowania przez wynagrodzenie na podstawie koncepcji motywacji. Następnie prowadzi dyskusje na temat skuteczności poszczególnych elementów Załączniki Zasady motywacji Załącznik 15 Prawa motywacji Załącznik 16 27 Jak właściwie delegować zadania? Cel modułu Celem modułu jest nabycie przez uczestników wiedzy na temat delegowania i nabranie umiejętności właściwego delegowania Czas trwania 30 minut. Przebieg Trener może rozpocząć od pytania paradoksalnego „Jak delegować zadania, aby wszystko wykonywać samemu?” Uczestnicy powinni pracować na kartkach samoprzylepnych, a następnie w grupach wypracować właściwe zasady delegowania. Trener może porównać to z przykładową listą 1. Określ jasno, co trzeba zrobić – sformułuj cel zgodnie z zasadą SMART 2. Wyznacz, kto jest odpowiedzialny za to zadanie i za jego poszczególne etapy – ustal, kto może podejmować decyzje dotyczące zmian w terminie realizacji itp. 3. Przekaż, dlaczego zadanie musi być wykonane – wyjaśnij przyczyny. 4. Wskaż, jak to zadanie wykonać – zachęć pracowników, by zgłaszali własne pomysły realizacji zadania. 5. Określ termin zakończenia zadania – ważne jest ustalenie konkretnych dat dla wszystkich zadań i ich poszczególnych etapów. Uzyskaj potwierdzenie, że zadanie jest możliwe do wykonania w wyznaczonym czasie. 6. Sporządź pisemny opis zadania – oprócz ustnego wyjaśnienia ważne jest spisanie zwłaszcza tego, na czym polega zadanie, tak by można było odpowiedzieć na pytania: co?, kto?, kiedy? 7. Ułatw zrozumienie zadania – zapytaj pracownika, jak zrozumiał, na czym polega zadanie, pozwoli to uniknąć nieporozumień. 8. Wspieraj pracowników – zapewnij dostęp do informacji, pomóż w dotarciu do niezbędnych zasobów, służ radą i pomocą. 9. Zapowiedz monitorowanie i kontrolę postępów – uzgodnij z pracownikiem, w jaki sposób będzie wyglądało monitorowanie postępów i jak będziecie się ze sobą komunikować w trakcie realizacji zadania. 10. Oczekuj komunikacji zwrotnej – ustal terminy składania raportów z wykonania poszczególnych etapów zadań. Upewnij się, że pracownik poinformuje cię, jeśli pojawi się jakiś problem z wykonaniem zadania. 11. Poinformuj innych pracowników, komu przekazujesz zadanie wraz z uprawnieniami i do kogo należy się zwracać z pytaniami. 12. Przewiduj problemy i trudności – pozwoli to zapobiec opóźnieniu lub całkowitej rezygnacji z wykonania zadania. Stwórz wariant awaryjny, na wypadek niespodziewanych okoliczności. 13. Oczekuj zakończenia pracy – nie akceptuj pracy wykonanej połowicznie, bez propozycji rozwiązań. Nie pozwól, by pracownik delegował zadanie na Ciebie. Postaraj się przekonać go do działania w taki sposób, jakby firma należała do niego. 28 14. Zadbaj o jakość – precyzyjnie określ, czego oczekujesz, o jaki standard ci chodzi. Nie toleruj „bylejakości”. O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika? Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań? Cel modułu Celem modułu jest uświadomienie uczestnikom, że wdrażanie nowego pracownika oraz powierzanie mu zadań jest procesem wymagającym dużej uwagi ze strony menedżera. Czas trwania 30 min. Przebieg Trener zadaje pytanie paradoksalne „Jak wdrażać pracownika, aby po 3 miesiącach go zwolnic?” Uczestnicy powinni pracować na kartkach samoprzylepnych, a następnie w grupach wypracować właściwe zasady wdrażania pracownika. Analogicznie można przeprowadzić moduł „Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań?” Techniki radzenia sobie z zastrzeżeniami Cele ćwiczenia Celem ćwiczenia jest doskonalenie umiejętności radzenia sobie z obiekcjami w sytuacji zmiany organizacyjnej. Cel zrealizowany zostanie poprze zapoznanie uczestników szkolenia z wybranymi metodami reagowania na obiekcje. Czas trwania Około 45 min. Opis przebiegu Ćwiczenie polega na wywołaniu sytuacji zbliżonej do naturalnej i wywołaniu obiekcji w związku ze zmianą organizacyjną. Trener wybiera osobę do odegrania roli lidera oraz 4-5 uczestników szkolenia, mających się wcielić w role pracowników. Pozostałe osoby pełnią rolę obserwatorów, otrzymują instrukcję by notować wszystkie pojawiające się obiekcje: Gra toczy się przez około 10 minut. Następnie trener rozdziela 3 strony (obserwatorów, pracowników i szefa) tak, by się nie słyszeli, daje im kartkę z flipcharta oraz marker i prosi o zapisania: 1. szefa- wszystkich obiekcji jakie zgłaszali pracownicy, 2. obserwatorów - wszystkich obiekcji jakie zgłaszali pracownicy, 3. pracowników o zapisanie obiekcji, które zgłaszali. Następnie, po ok, 5-7 minutach spotykają się i prezentują, co słyszeli i zanotowali. Kolejność jest następująca: pierwszy prezentuje uczestnik odgrywający rolę szefa, jako drudzy pracownicy, jako trzeci obserwatorzy. Schemat wykonania tego eksperymentu jest taki, że szef zazwyczaj ma najmniej obiekcji i z reguły są to interpretacje. Najbardziej wyczerpująco sytuację opisują obserwatorzy. Schemat ten należy omówić w następującym kontekście: 29 Często obiekcji nie słyszymy (szef pochłonięty zadaniem, nie słyszy) Obiekcje nie znikną, będą eskalowały poza kontrolą szefa Obiekcje wynikają z lęku lub obawy przez zagrożeniem potrzeb, a nie niechęci, czy złośliwości Obiekcje są naturalne i warto przyjąć fakt ich występowania, nie przypisywać niechęci, przyjąć pozytywnie, a jeśli to możliwe to uprzedzić (dobre przygotowanie, expose, eliminowanie zachowań destrukcyjnych- ról negatywnych itp.) Przedstawieniu zasad udzielania informacji zwrotnej w postaci mini-wykładu. Reagowanie na obiekcje- zasady ogólne- mini wykład Metody4 radzenie sobie z obiekcjami pracowników w sytuacji zmiany organizacyjnej. Planowanie oraz przewidywanie i uprzedzanie Powinniśmy zawsze pamiętać o ewentualnych zastrzeżeniach, które mogą pojawić. Na tym etapie przygotowujemy się do uchylania potencjalnych zastrzeżeń. Powinniśmy uprzedzać zastrzeżenia, czyli omawiać je, zanim jeszcze zostaną wysunięte przez partnera rozmowy. Taka taktyka przynosi dobre efekty, ponieważ przewidując jakieś zastrzeżenia, możemy opracować prezentację, w której bezpośrednio podejmujemy tę kwestię. Pozytywna reakcja Musimy przekazywać sygnały akceptacji za pomocą mowy ciała, odpowiadając na zastrzeżenia, np. uśmiechając się. Nie powinniśmy traktować zastrzeżeń jako krytycznych uwag wobec siebie. Nie powinniśmy także wrogo na nie reagować. Metoda zadawania pytań lub zamiana w pytanie Łatwiej jest odpowiadać na pytania niż przezwyciężać zastrzeżenia. O ile to możliwe próbuj zamieniać zastrzeżenia w pytania. Zadawanie pytań na ogół robi dobre wrażenie na innych. Wskazuje bowiem, że prowadzący koncentruje swoją uwagę na odbiorcy, a nie tylko na sobie. Ma to szczególne zastosowanie, gdy ktoś nie wyraża swoich zastrzeżeń wprost. Pozytywne parafrazowanie Słysząc niepopularny pogląd reagujemy emocjonalnie. W takich sytuacjach sztuką jest powtórzyć to, co powiedział rozmówca, tak by upewnić się, co miał na myśli, a z drugiej strony nie nadać parafrazie podtekstu i mieć czas na opanowanie własnych emocji. Przykładowo koleżanka krytykuje przygotowane przez nas ciasto „jest kaloryczne i za słodkie”. Zanim odpowiemy „to nie jedz”, spróbujmy parafrazy „rozumiem, że wolisz mniej kaloryczne i nie tak słodkie ciasta”. Podsumowując, opór, niepewność, pytania i wątpliwości są naturalnym zjawiskiem w każdej zmianie. Zamiast z nim walczyć lub ich unikać, warto podjąć działania zmierzające do skutecznego radzenia sobie z nim. Zrozumienia zjawiska, wskazanie jego genezy, przyczyn, objawów i skutków pomoże skuteczniej wprowadzać zmiany. 4 Opracowanie własne, na podstawie: Futrell, Charles M., Nowoczesne techniki sprzedaży. Metody prezentacji, profesjonalna obsługa, relacje z klientem, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009, 30 Załączniki Instrukcja dla Szefa- ćwiczenie- symulacja obiekcji. Załącznik 17 Instrukcja dla pracowników Załącznik 18 Dzień 4 Techniki rozwiązywania problemów Definicja problemu5 Problem to rodzaj zadania, którego nie można rozwiązać przy pomocy posiadanego zasobu wiedzy. Problemy powstające w firmach, często problemami nie są. Są zadaniami, których dana osoba nie potrafi rozwiązać. Aby problem dla danej osoby stał się zadaniem do rozwiązania musi ona przedstawić jego istnienie, zakomunikować, że dana sytuacja stanowi problem dla niej. Poprosić o pomoc w jego rozwiązaniu. Niestety samo, takie działanie nie załatwi sprawy, a często staje się źródłem konfliktów. Wynikają one z nieumiejętnego przekazania treści. Tymczasem komunikowanie się w realiach biznesowych jest podstawową kompetencją, którą powinni posiadać zarówno pracownicy, jak i przełożeni, klienci i handlowcy. Sposób komunikowania się jest wyznacznikiem wielu elementów funkcjonujących w przedsiębiorstwie, mówi o jego kulturze organizacyjnej, wpływa na motywacje i wydajność pracowników. Komunikacja odbywa się na wielu płaszczyznach i może przebiegać w organizacji poziomo, jak i pionowo. Problemy i konflikty, które te problemy powodują są częstym powodem do ogólnego pogorszenia stanu organizacji, wyrażającym się: Spadkiem efektywności Pogorszeniem atmosfery panującej w firmie Zepsuciem w dłuższej perspektywie klimatu organizacyjnego Aby móc podejmować odpowiednie środki zaradcze, aby móc przeciwdziałać określonym negatywnym zjawiskom pojawiającym się w procesach komunikacyjnych w przekroju całej firmy trzeba dokładnie zidentyfikować przyczyny powstawania problemów i czym one w ogóle są. Tu niestety nie ma prostych odpowiedzi i recept. Definicji naukowych omawiających zagadnienie problemu jest bardzo wiele. Ogólnie można stwierdzić zgadzając się z definicją Kozieleckiego, że problem występuje w określonych warunkach, przy dysponowaniu określonymi zasobami, zarówno intelektualnymi, jak i rzeczowymi. Aby problem rozwiązać, należy go zidentyfikować. Podać, na czym polega.6 Zadanie dla uczestnika szkolenia: 5 6 Kozielecki Józef, Rozwiązywanie problemów, PZWSiP, Warszawa 1969 Senge P.M., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002 31 Na podstawie własnego doświadczenia zdefiniuj swój ostatni problem. Problem polega na tym, że… Niektórzy proponują, aby zamienić zdanie twierdzące na pytające7 Okazuje się, że sytuacje problemowe mogą motywować. Kozielecki wymienia dwa powody: Ciekawość poznawcza, sprawiająca, że człowiek poszukuje rozwiązania końcowego Przyjemność związana z procesem rozwiązywania problemu Istnieje jednak możliwość, że jednostka napotykając na problem, wymagający od niej podjęcia złożonych operacji myślowych nie doświadczy przyjemności i nie podejmie próby rozwiązania problemu.8 Występuje wówczas tak zwany lęk przed porażką Burza mózgów Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody burzy mózgów i nabranie umiejętności przeprowadzenia jej Czas trwania 30 min. Opis przebiegu Istnieje kilka, albo kilkanaście technik kreatywnych, najbardziej znana z nich to „Burza mózgów” w technice tej obowiązują następujące zasady: 7 8 Odroczona ocena pomysłów – na etapie ich tworzenia powstawać mogą pomysły zupełnie „zwariowane”, „odjechane”, „nieziemskie”, wskazane jest nawet, aby powstawały, gdyż dają inspiracje innym do tworzenia pomysłów bardziej realnych, możliwych do zastosowania. Uważać trzeba na swoistą spiralę, gdy generowanie jednego „zwariowanego” pomysłu Rudniański Jarosław, Sprawność umysłowa, Wiedza Powszechna, Warszawa 1984 Kozielecki Józef, Koncepcja transgresyjna człowieka, PWN, Warszawa, 1987 32 powoduje powstawanie kolejnego, jeszcze bardziej nierealnego. Dlatego warto o tym wspomnieć przed rozpoczęciem burzy mózgów. Stąd wzięły się modyfikacje tej techniki Maksymalizacja pomysłów – im więcej tym lepiej, właśnie tu nie należy się ograniczać, ale też nie należy bezkrytycznie podawać nowy, coraz to bardziej nierealny pomysł, gdyż takie sesje prowadzą zwykle do frustracji i osłabiają chęć powtarzania sesji w przyszłości Modyfikowanie pomysłów innych- tu w odróżnieniu do innych dziedzin nie można być posądzonym o plagiat, a nawet jest to wskazane. Powstające pomysły mogą rozwijać pomysły poprzedników i być w stosunku do nich uzupełnieniem, lub zaprzeczeniem. Prowadzeniem sesji powinna zająć się osoba mająca w tym względzie już pewne doświadczenie, wskazane jest oddanie jej na czas prowadzenia sesji formalnej władzy, jeśli nie jest, to osoba na stanowisku kierowniczym. Osoba ta powinna pilnować czasu, zasad panujących i dbać o ich przestrzeganie przez wszystkich. W przypadkach odchodzenia od zasad jej zadaniem jest porządkowanie i powrót do ustaleń, które dobrze, gdy są spisane oddzielnie. Definiowanie problemu powinno obejmować, co chcemy osiągnąć, kiedy można uznać, że dany warunek został spełniony, czyli jakie kryteria o tym decydują? Oprócz tego zakresu wskazane jest odpowiedzieć na pytania: gdzie, kiedy, kto, co, w jaki sposób? Ocena pomysłów wygenerowanych trakcie sesji może przebiegać w taki sposób, iż tworzy się podział pod względem ich nowatorstwa i użyteczności Zagrożenia Burza mózgów jest zadaniem, które może ograniczać liczbę pomysłów i kreatywność. Prowadzona zbyt długo i na temat nieprzydatny dla uczestników staje się nieinteresująca. Istnieją ponadto badania stwierdzające, że burza mózgów obniża kreatywność jednostki i że jednostki indywidualnie zdolne są do osiągnięcia większego poziomu kreatywności. Rysunek 3Burza mózgów- sesja kreatywna nowatorskie nowatorskie nieużytecnze użyteczne znane znane nieużyteczne użyteczne Opracowanie własne W efekcie zajmujemy się tylko pomysłami nowatorskimi i użytecznymi. Uczestnicy mogą przeprowadzić burzę mózgów na dany temat, który stanowi dla nich rzeczywisty problem. 33 Wykres Ishikawy Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody rozwiązywania problemów za pomocą diagramu Ishikawy Czas trwania 20 min. Opis przebiegu Wykres Ishikawy, inaczej diagram ościsty służy do określenia przyczyny problemu. Rysunek 4Diagram Ishikawy Skutek Opracowanie własne Uczestnicy zastanawiają się, co może wchodzić w skład poszczególnych przyczyn i rozbijają je na tzw. „podprzyczyny”, dociekają, co może stanowić przyczynę wystąpienia danego problemu. Na początku klasyfikuje się możliwe przyczyny, często wykorzystuje się tutaj metodę 5M, czyli: o Zasoby ludzkie /manpower/ o Maszyny o Materiały o Metody o Mierniki A następnie dokonuje się dalszej analizy poszczególnych gałęzi rozpisując np.: zasoby ludzkie /brak szkolenia wstępnego, brak systemu motywacyjnego, konflikty w zespole/ Zadanie dla uczestników rozrysowanie swojego ostatniego poważnego problemu w firmie za pomocą diagramu ościstego. 34 Rodzaje i źródła konfliktów Cel modułu Poznanie 5 typów konfliktu według Moore’a Czas trwania 45 minut Przebieg Trener prezentuje koncepcję Christophera Moore’a dotyczącą typologii konfliktu Amerykański mediator Christopher Moore wyróżnił pięć typów konfliktów: relacji, danych, interesów, strukturalny oraz wartości. Wspólnie tworzą one koło konfliktu. 1. Konflikt relacji charakteryzuje nieprawidłowa komunikacja, intensywne emocje, uruchomienie stereotypów oraz zachowanie odwetowe. Łagodzenie konfliktów w tej relacji oznacza przede wszystkim okazywanie szacunku rozmówcy. 2. Konflikt danych powoduje brak informacji lub niewłaściwa interpretacja danych. Występuje np. wówczas, kiedy długo oczekujesz na kluczowe dla ciebie informacje, a druga strona zwleka z ich udostępnieniem. 3. Z kolej konflikt interesów to brak możliwości zrealizowania swoich potrzeb lub osiągnięcia wyznaczonych celów. 4. Czwarty rodzaj to konflikt strukturalny wynikający z braku dostępu do określonych przedmiotów biurowych, ułatwiających i usprawniających pracę. 5. Ostatni rodzaj to konflikt wartości. Charakteryzuje go rozbieżność wartości i zasad. Przykładowo dwie współpracujące ze sobą osoby mogą pozostawać w konflikcie, ponieważ jedna z nich dopuszcza możliwość manipulowania informacjami przekazywanymi klientom, a druga nie zgadza się z takim podejściem 35 Rysunek 5 Koło konfliktu Christophera Moore'a wartości relacji strukturalny danych interesów Opracowanie własne Ćwiczenie case study Trener rozdaje uczestnikom opisy studium przypadku. Tworzy grupy 3-4 osobowe i prosi o określenie rodzaju konfliktów wg Moore’a. Załącznik Case study Konflikt Załącznik 19 Radzenie sobie w trudnych sytuacjach Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w firmie Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu? Cel modułu Celem tego bloku jest przekazanie informacji na temat metod radzenia sobie z konfliktem Uczestnicy nabędą umiejętność praktycznego rozwiązywania konfliktów Czas trwania 90 minut Przebieg Trener przedstawia metodę Thomasa Gordona Krok 1. Rozpoznać i zdefiniować problem. Krok 2. Rozwinąć możliwości rozwiązań. Krok 3. Krytycznie ocenić propozycje rozwiązań. 36 Krok 4. Zdecydować się na najlepsze rozwiązanie. Krok 5. Wykonać powziętą decyzję. Krok 6. Późniejsza ocena krytyczna. Nie wszystkie konflikty rozwiązywane tą metodą wymagają przejścia wszystkich sześciu kroków. Niekiedy problem zostaje rozwiązany dzięki jednej propozycji, kiedy indziej na etapie oceniania zgłoszonych możliwości ktoś jeszcze dorzuci najlepszą. Niemniej metoda sześciu kroków stanowi pewną całość, której przejście powinno zapewnić sukces. Projekcja filmu Rozwiazywanie konfliktów metodą T. Gordona Cel ćwiczenia Praktyczne ukazanie stosowania metody Gordona w działaniu Czas trwania 30 minut Przebieg Trener odtwarza film http://www.youtube.com/watch?v=sV9OdtM2V2s Film ukazuje spotkanie zespołu menedżerów i rozwiązanie pojawiającego się konfliktu. Po projekcji filmu trener może zapytać o strukturę rozwiązania i jak przenieść ją do codzienności uczestników. Co jest w filmie szczególnie istotnego, gdzie jest moment przełomowy. Czego udało się uniknąć stosując metodę? Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu Cel ćwiczenia Ukazanie możliwości radzenia sobie w trudnych sytuacjach i stosowania narracyjnego modelu perswazji Czas trwania 30 minut Przebieg Trener przedstawia fragment filmu „Konopielka” http://www.youtube.com/watch?v=V-QGKoCI1eM Trener dzieli grupę na zespoły po 3-4 osoby i daje zadanie polegające na przeanalizowaniu różnych zachowań: delegata, wójta. Co sprzyjało w ich zachowaniu eskalacji konfliktu, a co go ograniczało? Nawiązanie do modelu perswazji ELM Ćwiczenie praktyczne Cel ćwiczenia Nabranie praktycznych umiejętności radzenia sobie z konfliktami w zespole 37 Czas trwania 30 minut Przebieg W grupach 3 osobowych z obserwatorem, uczestnicy trenują praktyczne metody radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych. Obserwatorzy sporządzają notatki, a następnie na forum podsumowuje się, co zostało zrobione dobrze, a co jest do usprawnienia. Załącznik Przykłady do ćwiczenia Załącznik 20 38 Załączniki Załącznik nr 1 Arkusz oceny dialogu w firmie: 0 1 2 3 4 5 6 7 Cel i sens aktywności (znany, rozumiany, akceptowany przez wszystkich) 1 0 1 2 3 4 5 6 7 2 Precyzyjnie określone zadanie przez lidera (czas, oczekiwany efekt, zasady pracy, role, narzędzia) 0 1 2 3 4 5 6 7 3 Lider i grupa wysłuchują siebie wzajemnie (gdy zgłaszają uwagi, problemy dotyczące zadań i zespołu) 0 1 2 3 4 5 6 7 4 Członkowie słuchają i rozumieją się wzajemnie (gdy zgłaszają uwagi, problemy dotyczące zadań i zespołu, bez przerywania, zaprzeczania i atakowania) 0 1 2 3 4 5 6 7 5 Członkowie ujawniają śmiało swoje zdanie (uwagi, odczucia i myśli, dotyczące zadań i zespołu, bez uników i plotek) 0 1 2 3 4 5 6 7 6 (by osiągnąć wspólny cel, bez rywalizacji i koncentrowania się tylko na indywidualnych celach) 0 1 2 3 4 5 6 7 7 Członkowie potrafią sami rozdzielić funkcje i zadania, pilnując przestrzegania przyjętych wcześniej zasad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Tolerancja odmienności – zaangażowanie wszystkich (dzięki słuchaniu i szczerości odmienne poglądy i postawy pomagają w realizowaniu wspólnych zadań) 0 1 2 3 4 5 6 7 Grupa wspólnie przeżywa różne emocje (radość, smutek, skupienie, wzruszenie) 9 0 10 Członkowie pomagają sobie 1 2 3 4 5 6 7 Zespół podejmuje zmagania z każdym, nawet najtrudniejszym zadaniem (nie zniechęca się i nie rezygnuje) 39 NASZ ZESPÓŁ + - ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. 40 ................................................. .....………………...................... Załącznik nr 2 Handout ze schematem asertywnej odmowy Asertywna odmowa PRZYKŁAD 1: Współpracownik nadal zwraca się do ciebie z zadaniem, które należało do twoich obowiązków przed awansem/sukcesją. Odmów wykonania zadania. 1. Doceń 2. Odmów 3. Podaj powód 4. Szukaj rozwiązań PRZYKŁAD 2: Już nie pełnisz funkcji prezesa/właściciela/menedżera, a pracownicy nadal do ciebie zwracają się jak do najważniejszej w firmie osoby. Proszą o obecność, na ważnym spotkaniu, na którym powinien reprezentować firmę nowy prezes. 1. Doceń 2. Odmów 3. Podaj powód 4. Szukaj rozwiązań PRZYKŁAD 3: Od miesiąca nie pełnisz już roli osoby reprezentującej firmę. Klient nie wie o tym i zwraca się z prośbą o reprezentowanie firmy podczas ważnej branżowej uroczystości. Odmów. 1. Doceń 2. Odmów 3. Podaj powód 4. Szukaj rozwiązań 41 PRZYKŁAD 4: Pracownik chcąc wykorzystać zmianę organizacyjną, renegocjować warunki umowy (nowy zarządzający) zwraca się z prośbą o awans. Nie znasz jego kompetencji. 1. Doceń 2. Odmów 3. Podaj powód 4. Szukaj rozwiązań PRZYKŁAD 5: Niedawno nastąpiła sukcesja, jesteś nowym prezesem w firmie rodzinnej. Długo wspólnie z wcześniejszym prezesem przygotowywałeś się do sukcesji. Mimo starsze i życzliwe osoby z dalszej rodziny cały czas „czują się zobowiązane do dawanie dobrych rad, jak najlepiej zarządzać ludźmi”. 1. Doceń 2. Odmów 3. Podaj powód 4. Szukaj rozwiązań 42 Załącznik nr 3 Załącznik - ELM9 KOMUNIKAT Zmotywowany? Zdolny? TAK NIE Kontinuum myślenia CENTRALNY TOR PERSWAZJI Argumenty Refleksje Ekspert Lubienie Nastrój Znane zwroty Konsensus CENTRALNA ZMIANA POSTAW PERYFERYJNA ZMIANA POSTAW - POSTAWA SILNA - POSTAWA SŁABA Zmiana trwała 9 PRRYFERYJNY TOR PERSWAZJI Zmiana słaba, nietrwała. Na podstawie P.Fortuna (za Petty,Unnava,Strathman) 43 Załącznik 4 Arkusz obserwacyjny Jaki jest cel komunikatu perswazyjnego? Jakich argumentów używa- co mówi? Jak się zachowuje niewerbalnie? Czym przekonuje? Czym zniechęca? Co dzieje się z audytorium? Jaki jest efekt komunikatu perswazyjnego? 44 Załącznik nr 5 Twój styl komunikacji - kwestionariusz10 INSTRUKCJA Pomiędzy każdą z poniższych par stwierdzeń (A i B ) rozdziel 3 punkty na podstawie swoich przekonań, że tak właśnie zachowujesz się w sytuacjach, kiedy rozmawiasz z innymi ludźmi. Mimo że niektóre alternatywne stwierdzenia mogą podobnie opisywać twoje zachowanie, postaraj się przyznać więcej punktów temu stwierdzeniu, które lepiej ciebie opisuje. Pamiętaj, aby zawsze suma punktów dla jednego stwierdzenia wynosiła 3 1.A ___ jestem zwykle otwarty na nowe znajomości i poznawanie nowych ludzi 1.B___ zwykle nie jestem otwarty na nowe znajomości i poznawanie nowych ludzi 2. A___ zwykle reaguję powoli i z rozwagą 2. B___ zwykle reaguję szybko i spontanicznie 3.A___ zwykle czas jest dla mnie ważny i nie pozwalam, aby inni mi go zabierali 3.B___ zwykle pozwalam innym, aby zabierali mi czas 4.A___ zwykle sam przedstawiam się na zebraniach, spotkaniach 4.B___ zwykle czekam, aby inni mnie przedstawili 5.A___ zwykle pozwalam, aby rozmowa skupiała się na zainteresowaniach partnera, nawet jeśli odbiega od spraw zawodowych lub innych ważnych w danej chwili 5.B___ zwykle skupiam rozmowę na zadaniach, problemach i innych ważnych sprawach w danym momencie 6.A___ zwykle nie jestem asertywny i mogę być bardzo cierpliwy 6.B___ zwykle jestem asertywny i mogę być zniecierpliwiony gdy coś idzie wolno 7.A___ zwykle podejmuję decyzję opierając się na faktach lub dowodach 7.B___ zwykle podejmuję decyzję, biorąc pod uwagę uczucie, doświadczenie lub reakcję innych ludzi 8.A ___ zwykle często przyspieszam przebieg rozmowy 8.B ___ zwykle rzadko przyspieszam przebieg rozmowy 9.A___ zwykle wolę pracować z ludźmi i dzięki nim, gdy trzeba wspieram ich i pomagam 9.B___ zwykle pracuję niezależnie lub narzucam wyniki i określam, jak inni powinni się zachować czy pracować 10.A___ zwykle zadaję pytania i wyrażam się nie wprost 10.B ___ zwykle wypowiadam się z naciskiem lub bezpośrednio wyrażam opinie 11.A___ zwykle skupiam się najpierw na pomysłach, wynikach 11.B___ zwykle skupiam się najpierw na osobie, relacji, uczuciach 12.A___ zwykle dużo gestykuluję, zmieniam wyraz twarzy, intonację głosu, aby podkreślić coś ważnego o czym mówię 12.B___ zwykle nie używam gestów, nie zmieniam wyrazu twarzy ani intonacji głosu, aby podkreślić coś ważnego o czym mówię 13.A___ zwykle akceptuję punkt widzenia inny osób (pomysły, uczucia, zainteresowania) 13.B___ zwykle nie akceptuję punkt widzenia inny osób (pomysłów, uczuć, zainteresowań) 14.A___ zwykle w sytuacji zmiany i ryzyka reaguję w sposób ostrożny 14.B___ zwykle w sytuacji zmiany i ryzyka reaguję w sposób dynamiczny i do końca nieprzewidywalny 15.A___ zwykle wolę dla siebie zatrzymać moje myśli i uczucia, dzieląc się nimi tylko wtedy gdy tego chcę 15.B___ zwykle przychodzi mi łatwo dzielić się i dyskutować o moich uczuciach z innymi 16.A___ zwykle poszukuję nowych lub różnych doświadczeń i sytuacji 16.B___ zwykle wybieram znane lub podobne sytuacje lub reakcje 10 Kożusznik B. Kierowanie zespołem pracowniczym, PWE, Warszawa 2005 45 17.A___ zwykle jestem podatny na zainteresowania innych i ich plany 17.B___ zwykle kieruję się moimi zainteresowaniami i planami 18.A___ w sytuacji konfliktu reaguję powoli i nie wprost 18.B___ w sytuacji konfliktu reaguję szybko i wprost TABLICA WYNIKÓW OTWARTY 1A 3B 5A 7B 9A 11B 13A 15B 17A SUMA: ZORIENTOWANY NA ZADANIA 1B 3A 5B 7A 9B 11A 13B 15A 17B SUMA: PRZYJACIEL (STYL EMPATYCZNY) BEZPOŚREDNI 2B 4A 6B 8A 10B 12A 14B 16A 18B SUMA: OTWARTY POŚREDNI 2A 4B 6A 8B 10A 12B 14A 16B 18A SUMA: ENTUZJASTA (STYL EMOCJONALNY) wolno podejmuje działania i decyzje lubi bliskie relacje z ludźmi nie lubi konfliktów wspiera i aktywnie słucha inny słaby w ustalaniu celów, także dla siebie ma umiejętność uzyskiwania wsparcia innych poszukuje bezpieczeństwa i przynależności ma umiejętności doradcze spontaniczny w działaniu i decyzjach lubi zaangażowanie przesadza i generalizuje snuje wizje i wciąga w to innych przechodzi z jednej aktywności w drugą szybko i w sposób zaangażowany współpracuje z innymi ma umiejętności perswazyjne POŚREDNI BEZPOŚREDNI MYŚLICIEL (STYL ANALITYCZNY) ostrożny w działaniach i decyzjach lubi zorganizowanie i strukturę nie lubi zaangażowania zadaje wiele pytań o detale woli pracę intelektualną i ukierunkowaną na konkretne wyniki pragnie obiektywizmu, szuka faktów i danych pracuje w samotności, precyzyjnie i powoli ma umiejętność rozwiązywania problemów SZEF (STYL DYREKTYWNY) podejmuje zdecydowanie działania i decyzje lubi kontrolę pragnie maksimum swobody w kierowaniu sobą i innymi chłodny, kompetentny, niezależny ma słabą tolerancję na emocje, postawy i rady innych pracuje w samotności, szybko i intensywnie ma umiejętności administracyjne ZORIENTOWANY NA ZADANIA 46 Załącznik nr 6 Ćwiczenie na dostosowanie stylów komunikacji. Do poniżej opisanych sytuacji dobierz najbardziej adekwatny wg. Ciebie styl komunikacji. Wybór uzasadnij. Sytuacja 1. Chcesz się dowiedzieć, jaka była przyczyna niewykonania zadania w terminie. Cel perswazji- co chcesz uzyskać? By pracownik przemyślał skutki zachowań i w przyszłości trzymał się ustaleń. Styl komunikacji Analityczny 2. Przekazujesz załodze informacje o odejściu z firmy i przekazaniu stanowiska prezesa następcy. 3. Przekazujesz zespołowi informację o wdrożeniu nowego produktu. 4. Informujesz zespół o tym, że przyczyną zwolnienia współpracownika, jest słabsza kondycja finansowa firmy. Jednocześnie chcesz zagwarantować innym bezpieczeństwo. 5. Pracownik poważnie naraża bezpieczeństwo innych współpracowników. 6. Pracownik prosi o urlop w mało korzystnym dla firmy momencie. 7. Przedstawiasz nowego członka zespołu. 47 8. Podsumowujesz zebranie i raz jeszcze krótko wyznaczasz odpowiedzialnych za zadania. 9. Sukcesor zwraca się do Ciebie o radę w sprawach związanych z pracą i jego obowiązkami. 10. Pracownik postąpił wg. Ciebie irracjonalnie. Próbujesz zrozumieć jego zachowanie. 11. Jesteś świadkiem sytuacji, w której Twój podwładny biernie przyjmuje niesłuszne uwagi klienta. (jak rozmawiasz z nim po zdarzeniu). 12. Dostawca proponuje Wam nową aranżację sklepu, która ma się przełożyć na lepszą jakość obsługi klienta i sprzedaż. Powiedz o tym zespołowi. 13. Przekazanie pracownikowi informacji o awansie. 14. Przykład własny 15. Przykład własny 16. Przykład własny 48 Załącznik nr 7 Planowanie coachingu Rozpoczęcie procesu coachingu powinno być poprzedzone jego zaplanowaniem. W zależności od tego, kto jest osobą zlecającą coaching ustala się cele coachingu, albo wskazane przez zleceniodawcę, albo ustalone wspólnie z osobą, z którą przeprowadza się coaching. Ustalenie celów coachingu powinno odbywać się w sposób możliwie konkretny i sformalizowany. Z jednej strony organizacja może oczekiwać poprawy danej kompetencji u pracownika, z drugiej strony pracownik może tę kompetencję oceniać u siebie wysoko. Wówczas wskazane jest, aby uświadomić pracownikowi możliwość osiągniecia wyższego poziomu rozwoju. Do zaplanowania celów coachingu posłużyć się można matrycą celów. Takich celów powinno pojawić się minimum 10. Następnie pracownik przyznaje im rangi oceniając ich waga dla organizacji oraz trudność związaną z osiągnieciem celu. Na koniec tworzy się matrycę, wybierając maksymalnie 3 cele do doskonalenia. Trudność realizacji celu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. Waga dla organizacji 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 49 Załącznik nr 8 Sposób przebiegu coachingu – cykl Kolba fakty pytania dotyczące konkretnego zdarzenia/zachowania zmiana konsekwencje pytania dotyczące planowanej zmiany i obserwacji efektów pytania dotyczące konsekwencji tego zdarzenia/zachowania uogólnienie pytanie dotyczące prawidłowości związanych z występowaniem danego zjawiska Dostarczenie informacji z zewnątrz, od coacha, z literatury, filmu etc. 50 Załącznik nr 9 Ocena skuteczności coachingu Na tym etapie należy określić, kiedy cel zostanie osiągnięty, co musi się wydarzyć, aby można było stwierdzić, że dalsze działania nie są potrzebne. Dlatego ważne jest przyjmowanie celów w formule SMART, pozwalającej na zmierzenie osiągnięcia danego celu i określenia terminu jego realizacji. Przygotujcie w parach/ trójkach cele coachingowe korespondujące z poprzednio wykonywanymi ćwiczeniami. Zastanówcie się, jakie parametry będziecie mierzyć, aby stwierdzić, że cel coachingu został osiągnięty? Załącznik nr 10 Kontrakt w coachingu- pierwsza rozmowa Wyjaśnienie celu coachingu Motywy, jakimi kierujesz się jako coach Wyjaśnienie modelu coachingu (cyklu Kolba) Ustalenie zasad współpracy i udzielania informacji zwrotnych Zapewnienie poufności Poproszenie o własne sugestie Prośba o akceptację warunków i celów współpracy (kontraktu). 51 Załącznik nr 11 Piramida potrzeb samorealizacji uznania społeczne bezpieczeństwa fizjologiczne Proszę uszeregować poniższe elementy systemu motywacyjnego przyporządkowując je do kolejnych szczebli piramidy potrzeb Maslowa UZNANIE SAMODZIELNE WYZNACZANIE CELÓW ZGODNYCH Z CELAMI FIRMY MOŻLIWOŚĆ DOBORU WSPÓŁPRACOWNIKÓW PRACA NA CZAS OKREŚLONY ODGÓRNE ZAANGAŻOWANIE W UDZIAŁ W PROJEKCIE PEŁNIENIE FUNKCJI KIEROWNIKA PROJEKTU WYJAZDY ZAGRANICZNE UDZIAŁ W SYMPOZJACH, ZJAZDACH STANOWISKO Z CAŁKOWITĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ I SAMODZIELNOŚCIĄ W OKREŚLONYM OBSZARZE ZAKUP GARNIUTURU/KOSTIUMU DLA PAŃ CZŁONKOSTWO W ORGANIZACJACH BRANŻOWYCH REPREZENTOWANIE FIRMY NA PRESTIŻOWYCH IMPREZACH KORZYSTANIE Z RABATÓW FIRMOWYCH WYBÓR PRACOWNIKA MIESIĄCA/ROKU UŚCISK DŁONI PRZEŁOŻONEGO 52 III FILAR UBEZPIECZENIA SPONTANICZNE ROZMOWY SZEFA Z PRACOWNIKIEM INFORMACJA O STRATEGICZNYCH PLANACH FIRMY PAMIĘĆ O ROCZNICACH PRACOWNIKÓW NP.-„LECIE” ZATRUDNIENIA TYTUŁOWANIE OSÓB „PANIE KIEROWNIKU”, ZWRACANIE SIĘ Z SZACUNKIEM WIZYTÓWKI SAMOCHÓD SŁUŻBOWY, TELEFON, LAPTOP ZAUFANIE - UDZIELANIE PEŁNOMOCNICTW OFERTY DODATKOWYCH SZKOLEŃ NAGRODY - PIENIĘŻNE, RZECZOWE, WYCIECZKI POCHWAŁY I WYRÓŻNIENIA WYJAZD NA DORSZA LUB GRA W KOSZA DLA CHĘTNYCH PAMIĘĆ O URODZINACH IMIENINACH PRACOWNIKÓW DOBRY PRZEPŁYW INFORMACJI WYCIECZKI, PIKNIKI FIRMOWO - RODZINNE DOBRA ATMOSFERA W PRACY JASNY PRZEKAZ ZLECONYCH ZADAŃ WSPARCIE FINANSOWE Z KASY ZAPOMOGOWEJ KLIMATYZACJA W BIURACH DOSTĘP DO OPIEKI LEKARSKIEJ ODPOWIEDNIA ODZIEŻ OCHRONNA PRZESTRZEGANIE ZASAD BHP TERMINOWA WYPŁATA WYNAGRODZEŃ JASNY ZAKRES OBOWIĄZKÓW RZETELNA INFORMACJA O SYTUACJI FINANSOWEJ FIRMY ŚREDNIE KRAJOWE WYNAGRODZENIE DODATKOWE UBEZPIECZENIA 53 Załącznik 12 Czynniki motywujące i czynniki higieny Uszereguj czynniki, które Twoim zdaniem są czynnikami motywacyjnymi, oraz te, które są czynnikami higieny /samochód służbowy, nowy laptop, prowizja od zysku, pochwała przełożonego, osiągniecie celu sprzedaży, nowe, klimatyzowane biuro, możliwość rozwoju, atmosfera w pracy, wynagrodzenie w części stałej, odpowiedzialność za powierzony zespół i zadanie, możliwość korzystania z nowych technologii/ czynniki czynniki motywacyjne higieny 54 Załącznik 13 Ćwiczenie Decci - Ryan Kacper Kacper ma doświadczenie w działaniu w różnych firmach w branży. Sympatyczny, jednakże niespecjalnie długo udzielał się w każdej z organizacji. Zmienia pracę co 1-2 lata. Za zmianę odpowiadały korzyści materialne, jakie czerpał z pracy (np. podwyżki, dowolność w liczbie nadgodzin, możliwość dodatkowych zleceń, gdy pieniądze były potrzebne). Kacper niespecjalnie lubi to, co robi, nie identyfikuje się z pracą, ale lubi czerpać korzyści, kiedy „dają”. Barbara Basia udziela się w firmie, szczególnie w dodatkowych i korzystnych finansowo obszarach, bo dzięki temu może realizować swoje ekscentryczne marzenia. Ma też inne źródło dochodu, wynajmuje mieszkania, które dostała w spadku. Według niektórych kolegów Basia pracuje, bo w domu nudziłaby się. Bardzo lubi egzotyczne wycieczki, a przy okazji zakupy w osobliwych miejscach, targowiskach (czasami po powrocie coś drożej, jak mówi „opchnie” i się zwraca). Dzięki podróżom może „pokazać się przed swoimi koleżankami”. Basia nie ma jeszcze rodziny, dlatego - należy inwestować w siebie póki jest na to czas. Sylwester Sylwek angażuje się w działalność firmy. Często powtarza, że dużo się w niej nauczył. Ostatnio chętnie współorganizował targi, podczas których wyroby firmy były promowane i liczni goście je degustowali. Takie działania, a także np. pokaz kulinarny podczas Weekendu Smaku pozwalają mu zyskać uznanie wśród ludzi z branży i oczywiście kolegów w firmie. Lubi czuć się fachowcem, zawsze chętnie służy radą młodszym kolegom. Sylwek ma średnie wykształcenie i coraz większą świadomość, że mimo zbliżającej się czterdziestki warto pomyśleć o studiach. W końcu przed nim jeszcze ponad 20 lat pracy. Waha się jednak, bo to czas i pieniądze. Dobrochna Dobronia żyje pracą w i dla firmy, wszystko co robi w związku ze swoim zajęciem jest zawsze wykonane w sposób perfekcyjny, z pełnym zaangażowaniem i poświęceniem. Gdy pracuje nad zadaniami, zarówno tymi, które sobie wyznacza, jak i wyznacza jej Prezes, jest usatysfakcjonowana, a nawet można powiedzieć- szczęśliwa. O swojej pracy wyraża się zawsze z pełnym entuzjazmem. Dobrochna chętnie podejmuje się nowych zadań, sama wiele z nich inicjując. Nigdy nie pyta, co z tego będzie miała. Jak określić ich stopień zmotywowania do działania? Do jakich zadań przydzielić poszczególnych z nich? W jaki sposób motywować każdą osobę? 55 Załącznik 14 Zasady motywowania pozafinansowego Awans jako środek motywacji Awans to jeden z najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Jeśli pracodawca chce jednak, by awans spełniał w organizacji funkcję motywacyjną, niezbędne jest wprowadzenie polityki awansowania, która oparta będzie na z góry określonych zasadach, które dają możliwość awansowania przede wszystkim pracownikom kreatywnym, efektywnym i wyróżniającym się spośród innych pracowników. Kryteria awansu powinny zostać starannie określone, gdyż wpływają znacznie na atmosferę w pracy oraz na postawę pracowników wobec pracy. Jest jeszcze jeden istotny warunek awansowania, który wpływa na jego skuteczność: pracownik musi zgodzić się na zmianę stanowiska, na objęcie tej nowej funkcji. Istnieje również kilka zasad, które zostały zebrane przez Mieczysława Kabaja dotyczące słusznego awansowania: należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska, kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości, zasady muzą być stosowane konsekwentnie i w sposób jawny, wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli, kryteria powinny być stabilne w długich okresach czasu Podstawą słusznego awansu są osiągane przez pracownika wyniki, jakość pracy oraz podnoszenie kwalifikacji. W ten sposób zmotywowany pracownik zaspokaja swoją potrzebę uznania i samooceny, ma większą wiarę we własne możliwości, ma przekonanie o własnej wartości, wzmocnione zostaje jego poczucie godności osobistej oraz chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia również podniesienie poziomu życia. Fakt ten wpływa na podniesienie efektywności jego pracy. Sprawiedliwy awans, czyli taki, który jest pozytywnie oceniany przez innych pracowników, wzmacnia również ich motywację do pracy. Natomiast, gdy współpracownicy oceniają awans negatywnie (jako niezasłużony), ich motywacja spada, maleje chęć do pracy, poszukiwania nowych pomysłów i angażowania się w sprawy firmy. Sytuacja taka wpływa na pogorszenie relacji w zespołach, nasila poczucie krzywdy, może też nasilić chęć zmiany pracy. Ocena pracowników Ważnym czynnikiem, wpływającym na efektywność pracy zespołów, jest udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy. By było to możliwe, manager powinien na bieżąco nabywać wiedzę na temat swoich pracowników, poznawać ich silne i słabe strony, znać ich kompetencje i możliwości. Wiedza na ten temat pozwala managerowi na dobre rozdysponowanie obowiązków, przydzielenie zadań zgodnie z oczekiwaniami i ambicjami pracowników oraz wykorzystanie posiadanego potencjału do realizacji misji organizacji. Efekt ten jest możliwy poprzez wprowadzenie systemu ocen okresowych. Wprowadzenie tego systemu ma dwie zasadnicze korzyści: gromadzi informacje, które są konieczne do podejmowania decyzji, co jest ważne dla osiągania celów organizacji, dostarcza pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniana jest ich praca i możliwości rozwoju zawodowego, co jest istotne przez wzgląd na osiąganie celów przez pracowników. 56 Wiedza na temat kompetencji pracowników powinna zostać wykorzystana do planowania i wprowadzania zmian w obowiązkach poszczególnych osób lub odpowiedzialności oraz przesunięć kadrowych wewnątrz firmy. System ocen okresowych stanowi bardzo dobre podłoże do budowania ścieżek karier i awansowania pracowników, czy też zaprojektowania systemu premiowego. Jest to również odpowiednie narzędzie do planowania szkoleń dla podwładnych oraz całego zespołu. Pozwala zachować klarowność i przejrzystość, porządkuje wiedzę na temat personelu. Powyżej wymienione zostały korzyści, jakie może mieć manager z zastosowania oceny okresowej. Metoda ta jest jednak również korzystna dla samych pracowników. Pozwala im zdobyć informacje zwrotne na temat swojej pracy, co często stanowi jedyną do tego okazję. Często managerom brakuje bowiem czasu na systematyczne ocenianie swoich podwładnych, w niektórych zespołach nie ma również takiego zwyczaju. Informacja zwrotna na temat własnych osiągnięć oraz braków, pozwala pracownikowi na udoskonalanie tego, co dobre oraz zmianę lub poprawienie tego, co zazwyczaj mu się nie udaje. Komunikacja w organizacji Istotnym warunkiem dobrej współpracy w zespołach i pomiędzy nimi jest skuteczna komunikacja. Powinna ona opierać się na rzetelnym przepływie informacji oraz na wzajemnym zaufaniu nadawcy i odbiorcy komunikatu. Według Józefa Penca dobra komunikacja to podstawa do kształtowania się poprawnych relacji międzyludzkich oraz właściwej atmosfery pracy, jest również koniecznym warunkiem skutecznej motywacji do pracy. Jakość komunikacji wywiera ogromny wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, zaangażowanie, aktywność, wydajność oraz efektywność wykonywanych działań. Brak dobrej komunikacji sprawia, że w zespołach nie ma prawdziwej pracy zespołowej. Dlatego tak istotny czynnik stanowią sposoby i środki porozumiewania się, jakie wykorzystuje organizacja. Poniżej przedstawione są podstawowe, najważniejsze zasady poprawnej komunikacji: Należy używać opisów działań i zachowań, a nie osądów, Komunikaty powinny być jednoznacznie i jasno formułowane, Komunikat powinien być skoncentrowany na problemie. Rolą managera jest zachęcanie do definiowania i poszukiwania rozwiązań a nie narzucanie własnego wyboru, Nadawca powinien koncentrować uwagę na rozmówcy, słuchać aktywnie, dostrzegać potrzeby odbiorcy i dostosowywać do niego komunikat. Organizacja pracy Organizacja pracy to czynnik, stwarzający warunki do realizacji poleceń na określonym poziomie i w określonym czasie. Rolą managera jest takie zorganizowanie pracy swojego zespołu, by osiąganie założonych celów było możliwe przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych oraz wysiłku zespołu. Dzisiejszy przedsiębiorca stawia wobec swoich pracowników wysokie wymagania, co doprowadziło do sytuacji, że przeciętny pracownik posiada wyższe kwalifikacje, a przez co również aspiracje zawodowe niż kilkanaście lat temu. Współczesny pracownik, który poszukuje pracy, kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, lecz stawia dodatkowe wymagania. Ogólny wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji sprawił, że wzrosły potrzeby pracowników, a również pojawiły się nowe. Poza podstawowymi potrzebami (fizjologicznymi i bezpieczeństwa), które są zaspokajane na stanowisku pracy, człowiek oczekuje również zaspokojenia potrzeb: 57 rozwoju, co przekłada się na potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji, uczestniczenia w szkoleniach, awansów, zmiany, która wyraża się w chęcią robienia czegoś innego, nowego, czegoś co pozwoli uciec od monotonii i znużenia, odpowiedzialności, którą pracownik zaspokoi poprzez samodzielne wykonywanie zadań, czy piastowanie wysokiego, decyzyjnego stanowiska, orientacji w problemach organizacji, czyli poszukiwania i domagania się informacji na temat planów, strategii i działań firmy, w której pracuje oraz informacji zwrotnej na temat swojej własnej pracy, szacunku i uznania, czyli prestiżowego stanowiska, które da mu odpowiednią pozycję społeczną, pozwoli na realizację prywatnych planów. Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy przedsiębiorca zastosuje takie formy organizacji pracy, które zaspokoją oczekiwania pracowników, stworzą warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy. Dzisiaj w organizacjach ma zastosowanie wiele różnych form motywacyjnych związanych z organizacją pracy. Siła ich oddziaływania na pracowników jest uzależniona od ich wieku, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia czy kultury, z której pochodzą. Najważniejsze z nich, to: Rotacja pracy - polega na systematycznej zamianie działań wykonywanych przez pracownika. Metoda ta powstała jako reakcja na ujemne skutki specjalizacji pracy. Jej nadrzędnym celem było ograniczenie monotonii i zniechęcenia pracą. Niektórzy praktycy snują przypuszczenia, że rotacja nie ma wpływu na kształtowanie się motywacji do pracy. Sądzą, że jest to tylko zamiana z jednej czynności na inną, która tak samo poprzednia, nie motywuje do pracy. Prowadzi jedynie do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju. Ponadto rotacja pracy zaspokaja niewielką grupę potrzeb. Rotacja jest natomiast popularna w organizacjach, gdzie pracy towarzyszy wysiłek fizyczny lub trudne warunki, Rozszerzanie pracy - związane jest z łączeniem podobnych lub zupełnie różnych działań na innych stanowiskach pracy. Efektem takiego działania jest wydłużenie cyklu pracy, które daje większą swobodę działania pracowników. Zastosowanie rozszerzenia pracy urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w znaczny sposób treści pracy lub jej funkcji. Również otoczenie pozostaje takie samo, relacje międzyludzkie nie ulegają zmianie, dlatego siła oddziaływania jest niewielka. Najlepsze rezultaty rozszerzanie zakresu pracy daje wtedy, gdy prowadzone jest w połączeniu ze wzbogacanie pracy, Wzbogacenie pracy - polega na łączeniu obowiązków o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy. Pozwala przetwarzać informacje, wybierać sposoby i metody postępowania. Czynności dotyczą planowania swojej pracy, kierowania nią oraz ponoszenia odpowiedzialności za poczynione kroki. Wzbogacanie pracy daje możliwość lepszego wydobycia wiedzy pracownika, przez co zaspokajane są jego ambicje. Dzięki takiemu działaniu pracownik osiąga większą motywację i zadowolenie z pracy. 58 Formę wzbogacania pracy przynosi najlepsze rezultaty, gdy jest stosowana w stosunku do osób o wysokich kwalifikacjach, które mają silnie rozwiniętą potrzebę rozwoju. Metoda nie sprawdzi się zapewne stosowanie jej wobec osób o niskich kwalifikacjach, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Opisane powyżej sposoby motywacji pozafinansowej to tylko niektóre z możliwych form motywowania pracowników. Ważnym, jeśli nie najważniejszym czynnikiem jest jednak rola managera w motywowaniu zespołów. Relacje kierownika z podwładnymi tworzą atmosferę w miejscu w pracy i zdecydowanie wpływają na zadowolenie pracowników, ich zaangażowanie w pełnione obowiązki, Dobre stosunki ze współpracownikami obniżają poziom stresu i zwiększają poczucie bezpieczeństwa, co w rezultacie daje poczucie równowagi psychicznej. Dobra atmosfera, jaka panuje w miejscu pracy często sprawia, że przywiązanie pracowników do zespołu, w którym pracują, sprawia, że nie zmieniają oni miejsca zatrudnienia nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia pracy w innej firmie, oferującej wyższe wynagrodzenie, czy lepsze warunki pracy. Pracownicy, których przełożony nie dba o relacje i atmosferę bardzo często czują się zdemotywowani. Manager, który chce stworzyć zespół efektywnie pracujący i będzie przy tym zmotywowany do dalszej pracy powinien pamiętać, iż jego pracownicy przychodzą do pracy nie tylko w celach zarobkowych, lecz również po ty, by móc zaspokoić inne potrzeby, takie jak potrzeba afiliacji, uznania czy samorozwoju. Niezbędne staje się w tym momencie nawiązanie dobrego kontaktu ze swoim zespołem. Od współczesnego managera wymaga się współpracy a nie tylko wydawania poleceń. Współpracę całego zespołu powinien uważać za metodę osiągnięcia celu i realizowania misji organizacji, dla której pracuje 59 Załącznik 15 Zasady motywacji W teorii znaleźć można różne sposoby wykorzystania płacy jako motywatora. Poniżej przytoczone są dwa podejścia do roli wynagrodzenia w motywowaniu pracowników. Stanisława Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania poniższych zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania. Nazywa je ośmioma przykazaniami skutecznego motywowania przez wynagrodzenia: 1. Wielkość wynagrodzenia powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy. 2. Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane dla różnych grup społeczno – zawodowych. Powinny odpowiadać w sposób możliwie zindywidualizowany na oczekiwania potrzeby i aspiracje pracowników oraz cele i oczekiwania organizacji. Im większa firma i większa złożoność struktury, tym bardziej różnorodne powinny być narzędzia motywowania pracowników. 3. System motywowania powinien być kompleksowy i systemowy. To znaczy, że system powinien odpowiadać na szeroko rozumiane potrzeby organizacji, poszczególnych grup zawodowych i pojedynczych pracowników. Co ważne ma być zbiorem uporządkowanych zasad powiązanym z innymi systemami w organizacji. 4. System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz przez nich akceptowany. 5. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny. Oznacza to przewagę nagród nad karami. Nagradzane powinny być przejawy pozytywnych zachowań, efekty dobre, lepsze od przeciętnych. Takie podejście sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do pracy ponad poziom minimalny pozwalający tylko uniknąć kary. 6. Odstęp czasowy pomiędzy osiągnięciem efektu a nagrodą powinien być krótki. Daje to pracownikowi możliwość powiązania swoich osiągnięć z oczekiwaną nagrodą. 7. Zasada widoczności wpływu pracownika na nagradzany efekt pracy sugeruje, że pracownik powinien ponosić odpowiedzialność za wyniki, które są od niego zależne. 8. Motywowanie do pracy w organizacji dotyczy konkretnego pracownika. Sposób motywowania powinien więc być zróżnicowany dostosowany do szczebli decyzyjnych i grup społeczno – zawodowych. Według Janusza Reykowskiego, aby płaca mogła pełnić rolę stymulatora, podczas tworzenia modelu płac należy uwzględnić kilka zasad: 1. „proporcjonalność przyrostu" (zasada progu) - nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację: zbyt mała podwyżka nie wpłynie na wzrost motywacji, a może nawet doprowadzić do jej osłabienia. Wynika to z faktu, iż pracownik ocenia przyrost płacy w stosunku do dotychczasowego poziomu wynagrodzenia i oczekuje proporcjonalnego wzrostu jego wartości, 2. „wielkość oczekiwana" - przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej przez pracownika lub nawet ją przekraczać. W przeciwnym przypadku przyrost wynagrodzenia może wpłynąć na obniżenie motywacji i sprawić, że pracownik będzie miał poczucie doznanego zawodu, 3. „ograniczona dostępność" – jeśli przyrost wynagrodzenia dotyczy wszystkich pracowników w mniejszym stopniu motywuje niż przyrost płacy, który dotyczy niewielu. Powszechnie przyznawane premie i nagrody mają mniejszy wpływ na motywację, 4. „psychologiczna odległość" - im większy jest odstęp czasowy pomiędzy wykonaniem zadania tym mniejsza jest motywacja powiązana z satysfakcją z dobrze ukończonego zadania. Jeżeli nagroda nastąpi bezpośrednio po ukończonym działaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się chęć do powtórzenia tego zachowania, 5. „prawidłowa orientacja" - pracownik musi zdawać sobie sprawę z powiązań, jakie zachodzą między jego działaniem i jakością pracy, a otrzymywanym wynagrodzeniem. System płac 60 powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania. Jak widać, niektóre z tych zasad są poruszane i opisywane przez obu ekspertów. Korzystając więc z powyższej wiedzy i trzymając się określonych przez znawców tematu zasad, można przystąpić do zbudowania odpowiedniego dla organizacji systemu wynagrodzeń. Motywacja finansowa Gdy mówi się o motywacji finansowej, najczęściej nasuwa się kojarzenie z płacą zwaną również wynagrodzeniem. Tymczasem Borkowska dzieli wynagrodzenie całkowite na cztery moduły: płacę stałą, bodźce krótkoterminowe, bodźce długoterminowe oraz świadczenia dodatkowe. Podział ten przedstawia poniższy wykres. Rys. 3: Składniki pakietu wynagrodzeń całkowitych, opracowanie własne na podstawie S.Borkowska, Wynagradzanie w: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, pod red. H.Król, A.Ludwiczyński Płaca stała obejmuje płacę zasadniczą, co nazywane jest również taryfową stawką płac, która określona jest w tabeli płac. Znajdują się tu również względnie stałe dodatki do płac, gwarantowane na mocy prawa, np. płaca za pracę w godzinach nadliczbowych, pracę w nocy czy warunkach uciążliwych dla zdrowia. Płaca stała jest gwarantowana pracownikowi tak długo, jak trwa jego zatrudnienie. Bodźce krótkoterminowe stanowią wynagrodzenie uzależnione od efektów za okres krótszy niż jeden rok. Analogicznie bodźce długoterminowe – efekty powyżej jednego roku, bywają również nazywane wynagrodzeniem odroczonym. Świadczenia dodatkowe mają charakter względnie stały. Nie są one gwarantowane ustawowo, lecz oferowane dobrowolnie przez pracodawcę i przez niego finansowane (w całości lub części). Ich rodzaj i wymiar może być zróżnicowany, powinien uwzględniać oczekiwania i potrzeby pracowników oraz kontekst rynkowy. Dziś właściwie normą jest, iż pracownik otrzymuje od pracodawcy telefon komórkowy oraz komputer. Często przedsiębiorca oferuje również bezprzewodowy dostęp do Internetu a na stanowiskach kierowniczych, wyższego szczebla, samochód służbowy. 61 Załącznik 16 Prawa motywacji 1. Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację. Motywowanie innych nie jest możliwe, jeśli kierownik sam nie jest zmotywowany. Każdy pracownik woli podlegać przełożonemu, który jest pełen entuzjazmu do pracy, chętnie dzieli się informacjami, które posiada, jest lojalny i daje innym przykład swoją postawą. Manager, który jest zmotywowany może bez większego wysiłku przykazywać swój entuzjazm innym i wyzwalać w swoim zespole zaangażowanie. 2. Motywacja wymaga celu Motywacja jest ściśle powiązana z dążeniami ku przyszłości, dlatego powinna mieć swój określony cel do osiągnięcia. Każdy człowiek powinien wyznaczyć sobie kierunek działania, zgodnie, z którym funkcjonuje i podejmuje decyzje. Podobnie kierownik, motywując swoich pracowników powinien wiedzieć, co chce przez to osiągnąć, do czego zmierza. 3. Motywacja nie trwa wiecznie Motywowanie powinno stanowić ciągły proces. Pracownik potrzebuje ciągłego zainteresowania ze strony swego przełożonego. Nie wystarczy jednorazowa pochwała, czy informacja zwrotna. Manager powinien uczestniczyć w działaniach pracownika, na co dzień. 4. Motywacja wymaga uznania Każdy człowiek ma potrzebę uznania. Zaspokojenie tej potrzeby może odbyć się za pomocą ustnej pochwały za dobrze wykonane zadanie, nadania specjalnego tytułu (np. pracownik roku) czy publicznej pochwały w obecności kolegów z zespołu za efektywność, lojalność czy kreatywność. 5. Współuczestniczenie motywuje Istotny czynnik motywujący stanowi sposób, w jaki wykorzystywane są w pracy umiejętności i kompetencje pracowników. Kiedy czują oni, że są częścią projektu lub uczestniczą w jakimś ważnym wydarzeniu czy przedsięwzięciu, wykazują większy poziom motywacji. Dlatego zaangażowanie pracowników w daną działalność, podnosi ich poziom motywacji. 6. Motywuje nas poczucie rozwoju Każdy człowiek, obserwując własny rozwój, odczuwa znacznie silniejszą motywację. Dotyczy to zarówno życia prywatnego, jak i zawodowego, gdy człowiek idzie do przodu, zazwyczaj chce iść jeszcze dalej. 7. Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać Wyzwanie motywuje ludzi tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu sprostamy, a efektem tego będzie nasz sukces. Managerowie coraz częściej zauważają, że praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Chodzi tu o takie aspekty jak odpowiedzialność, wyzwanie i poczucie zajmowania się czymś wartościowym. Aby praca była wyzwaniem, należy pracownikowi dać do wykonania najtrudniejsze zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Należy jednak pamiętać, iż proporcjonalnie do wysiłku, jaki musi zostać poniesiony oraz odpowiedzialności, jaką zostaje obarczony pracownik, powinna zostać ustalona wysokość nagrody czy uznanie. 8. Każdego coś motywuje Każdego człowieka można motywować, każdy ma swoje inspiracje. Dobry menedżer będzie starał się na różne sposoby wyzwolić zaangażowanie i motywację do pracy w swoim zespole. Jego rolą jest zebranie informacji na temat zespołu, którym zarządza, odgadnięcie potrzeb pracowników i sprostanie ich oczekiwaniom. 9. Przynależność do grupy motywuje Dla każdego człowieka ważne jest poczucie przynależności do grupy. Każdy jako pracownik, stanowi część organizacji w której pracuje, Manager powinien sprawić, że jego podwładni będą czuli, że należą do określonego zespołu (działu, grupy, projektu). 62 Załącznik 17 Instrukcja dla Szefa Za chwilę spotkasz się z zespołem pracowników po to, by poinformować ich o planach na kolejny rok. Na pewno będzie to rok zmian. Po pierwsze zapadła decyzja o zatrudnieniu nowej „prawej ręki”, której zadaniem będzie wsparcie zarządzania firmą i pracownikami. Po drugie sam/a zamierzasz zająć się poszerzeniem działalności, innymi zadaniami, związanymi z promowaniem rozwiązań proekologicznych. Dlatego „porzucisz zespół”. Nowa działalność również będzie związana z handlem i waszą branżą, ale szczegółów jeszcze nie zdradzisz. Natomiast wyraźnie zachęcasz zainteresowanych do zaangażowania się w nowe wyzwania związane z działaniami proekologicznymi. Załącznik 18 Instrukcja dla pracowników Pracownik 1. Towarzyszy Tobie dążenie do bycia fachowcem w konkretnej dziedzinie, dlatego w sytuacji zmiany obawiasz się, że nie otrzymasz wystarczających do realizacji pracy narzędzi. Otwarcie wyrażasz wątpliwości, jeśli zlecone do wykonania zadanie, także wg. Twoich szacowań, miałoby być wykonane poniżej przyjętego przez Ciebie standardu. Dążysz do potwierdzenia własnego mistrzostwa. Już sama myśl o brak narzędzi Ciebie wkurza, co wyrażasz miną oraz merytorycznym uzasadnieniem. Pracownik 2. Celem zawodowym jest dla ciebie poszukiwanie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania. Dążysz do podejmowanie decyzji. Wyznaczasz zadania i odpowiedzialnych ich wykonanie. Zależy też tobie na zwiększeniu zakresu władzy i to siebie widzisz na stanowisku kierowniczym, teraz wizja ta się oddala. Mówisz zdecydowanym, niskim tonem głosu, patrzysz w oczy, kiedy mówisz do konkretnej osoby. Pracownik 3. Celem dla ciebie jest dążenie do poszerzenia marginesu własnej swobody w obszarze, za który jesteś odpowiedzialny w pracy. Jeśli tylko możesz dążysz do uwolnienia się z krępujących więzów i ograniczeń związanych np. z biurokracją, czy nadmierną kontrolą ze strony przełożonych, a na to się zanosi. Nie chcesz być jedynie wykonawcą poleceń przełożonych. 63 Pracownik 4. Odczuwasz bardzo silny związek z firmą, wyrażasz aprobatę dla decyzji przełożonych, nie dyskutując z nimi. Nowości przyjmujesz jednak z lękiem, który okazujesz poprzez milczenie. Unikasz odpowiedzialności. Pytania zadajesz nieśmiało, spokojnie i w trosce o zapewnienie sobie stabilizacji i przewidywalności. Unikasz podejmowania odpowiedzialności w nowych obszarach. Jeśli natomiast masz zrobić coś, na czym się znasz doprecyzowujesz zasady tak, by wiedzieć, na czym stoisz. Preferujesz pewność, stabilność niż ryzyko, nawet w dobrze znanym zakresie. Pracownik 5. Praca jest istotna, ale nie na pierwszym miejscu! To, do czego dążysz to zachowanie proporcji i harmonii między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim pracą i życiem osobistym. Szczególnie cenisz sobie takie rozwiązania zawodowe, które nie ograniczają tobie czasu na zainteresowania, a masz ich sporo. Perspektywa nadgodzin absolutnie ciebie nie kręci. Lepiej zrezygnować z wyższych dochodów na rzecz spędzania większej ilości czasu ze znajomymi. Tam możesz się wykazać, ale praca to tylko praca. Obawiasz się, że zamiany zagrożą twojemu hobby, na które przeznaczasz ogrom czasu. A już miałeś rozmawiać z szefem o zmniejszeniu wymiaru czasu pracy do ¾ etatu … 64 Załącznik 19 Case study Konflikt Anna Miławska pracuje w firmie XYZ od 3 lat. Firma XYZ zajmuje się produkcją wysokiej klasy pościeli. Firma szybko zdobywa nowe rynki i w dynamicznym tempie rozwija swoją działalność. Aktualnie zatrudnia już 103 osoby. Anna kończy studia na Akademii Ekonomicznej - specjalizacja zarządzanie zasobami ludzkimi. Zaczynała w firmie, jako stażystka, szybko jednak dyrektor zarządzający Adam Gryc docenił jej duże zaangażowanie i ciekawe pomysły. Anna zaczęła zajmować coraz poważniejszymi sprawami. Początkowo pomagała Pani Janinie – kadrowej w prowadzeniu teczek pracowników, po kilku miesiącach zajęła się rekrutacją w firmie, jako młodszy specjalista ds. HR. Badanie, jakie przeprowadziła zewnętrzna firma pokazało jednak, że potencjał Pani Anny nie jest w pełni przez firmę wykorzystywany. Cztery miesiące temu szef przekazał Annie duży projekt. Zasugerował, że nieformalnie zostaje jego szefową, ale z uwagi na jej krótki staż nie chce ogłaszać tego na forum, aby nie urazić pracowników z długim stażem pracy. Pani Anna miała dobrać ludzi z różnych działów firmy i zająć się opracowaniem strategii personalnej dla firmy i planów działań dla poszczególnych jej działów. Anna z zapałem przystąpiła do pracy. Wybrała 5 osób: Janinę – specjalistkę od spraw kadrowych, Katarzynę planistkę na produkcji, Jerzego z działu marketingu, Emilię asystentkę w dziale sprzedaży oraz Bogdana kierownika działu logistyki, który zna firmę od początków jej istnienia. Pierwsze nieporozumienia pojawiły się już przy planowaniu wspólnej pracy. Okazało się, że Katarzyna ma małe dziecko i nie może zostawać po pracy, żeby zająć się realizacją projektu (szef przewidział odpowiednie środki, które miały wynagrodzić zaangażowanym pracownikom pracę w nadgodzinach). Mogłaby pojawiać się na dwie, trzy godziny w sobotę a mąż zająłby się dzieckiem, ale Anna z kolei kończy studia zaoczne i nie pasuje jej praca w weekendy. Anna zarzuciła Katarzynie, że myśli egoistycznie – przecież może poprosić o pomoc babcie. Ona nie może przecież przenieść zajęć dla całego roku. Anna zaproponowała nawet, że jest gotowa spotkać się w niedziele, ale dla Katarzyny niedziela jest dniem świątecznym. Już na pierwszym spotkaniu widać było próbę sił pomiędzy Bogdanem a Anną. Bogdan, który kieruje działem logistyki poczuwa się do kierowania zespołem. W końcu w strukturze to on, jako jedyny ma stanowisko kierownicze. Emilia i Jerzy jak się wkrótce okazało nie specjalnie za sobą przepadają. Ponoć Jerzy powiedział komuś parę miesięcy temu coś negatywnego na temat pracy Emilii. Emilia dowiedziała się tego nieoficjalnie i od tej pory raczej się unikają. Kiedy Anna zapytała, o co chodzi każde stwierdziło, że wszystko jest w porządku. Dyrektor Gryc z coraz większym niepokojem patrzy na pracę zespołu. Projekt jest dla niego bardzo ważny. Grupa spotkała się już cztery razy (trzy razy w tygodniu, po pracy, z czego dwa razy bez Katarzyny i raz w sobotę). Za 3 tygodnie mija wyznaczony termin zakończenia projektu a efekt ich pracy jest żaden. Spróbujcie określić rodzaje konfliktów odnosząc się do typologii Moore’a 65 Załącznik 20 Przykłady Twoja koleżanka/kolega a zarazem podwładna/y, z którą/ym pracujesz w jednym biurze jest osobą, która lubi dużo mówić. Często w trakcie opowiada o swoim życiu osobistym, zakupach, filmach, które obejrzał(a). Dzieli się swoimi opiniami na temat tego, co dzieje się na portalach społecznościowych i plotkarskich, wypytuje Cię o zdanie na temat umieszczonych tam informacji. Początkowo, kiedy mieliście mniej pracy nie widziałaś/eś w tym problemu. Z czasem jednak awansowałeś/aś i przeję(ą)łaś bardziej odpowiedzialne zadania. Zauważyłaś/eś ostatnio, że Twój pracownik nie wyrabia się z pracą. Tobie także coraz częściej się to nie udaje, jesteś przemęczona/ony. Kilka razy zwróciłaś/eś jej/mu uwagę w formie żartu, ale to nie zadziałało. Lubisz ją/jego bardzo, ale nie chcesz, żeby jej/jego zachowanie negatywnie odbijało się na pracy. Pracujesz w jednym biurze ze swoim przełożonym(ą). Kiedyś pracowaliście na równorzędnym stanowisku, jesteście koleżankami/kolegami. Fajnie się Tobie pracuje, ponieważ atmosfera jest przyjemna. Nie pracujecie jak maszyny, tylko w czasie pracy, możecie pogadać o wszystkim. Masz do niej/niego zaufanie, czasami prosisz ją/jego o opinie na temat Twoich przemyśleń. Polecasz jej/jemu ciekawe filmy, wyprzedaże. Zauważyła(e)ś ostatnio, że koleżanka/kolega coraz częściej się „wyłącza” i trudniej jest do niej dotrzeć. Zaczęła/zaczął narzekać, że macie w zespole dużo pracy. Starasz się ją rozweselić, ale nic z tego nie wychodzi. Masz wrażenie, że jest rozdrażniona(y) i przemęczona(y) pracą. Jesteś menedżerem 5 osobowego zespołu. Jesteście zgranym i dobrze pracującym zespołem. Od trzech miesięcy pracuje z Wami Basia. Zauważyłaś/eś ostatnio, że często w biurze robi sobie drugie śniadanie. Jest osobą skrytą i nie ma potrzeby integrować się z innymi osobami z firmy ( spoza działu). Twierdzi, że w kuchni czasami jest tłok, zdarza się, że nie ma miejsca, żeby usiąść, a poza tym siedząc przy biurku może w tym czasie popracować. Ostatnio kilka razy zdarzyło jej się odebrać telefon od klienta dojadając. Kiedy zasugerowałeś klientowi, żeby skontaktował się w sprawie rozliczeń z Basią ten żartobliwie stwierdził, że nie chce jej przeszkadzać w śniadaniu. Zwróciłaś/eś też uwagę, że czasie spotkań grupowych, narad, sporadycznych osobistych kontaktów z klientami (odbywają się w salce) Basia czuje się skrępowana, nie utrzymuje kontaktu wzrokowego, rzadko zabiera głos. Poza tym Basia pracuje bardzo szybko, popełnia mało błędów, jest dokładna i skrupulatna. Zbliża się spotkanie, na którym poinformujesz Basię, że przedłużacie z nią umowę. Jest okazja, żeby zwrócić jej uwagę na istniejące problemy. Od trzech miesięcy pracujesz w nowej firmie w 5 osobowym zespole. Starasz się jak możesz pracować sumiennie i z dużym zaangażowaniem. Koleżanki często wychodzą do kuchni i Twoim zdaniem tracą tam sporo czasu. Nie masz potrzeby integrowania się z „tłumami”, które przewijają się przez firmową kuchnię. Firma zatrudnia prawie sto osób - nie kojarzysz wszystkich imion, nie zawsze masz z nimi, o czym rozmawiać. Nie udzielasz się towarzysko a spotkania w dużym gronie są dla Ciebie dużym stresem. W czasie przerwy śniadaniowej na przykład zostajesz w biurze i odpowiadasz na maile. Zdarza się, że telefon dzwoni a koleżanek nie ma. Gdyby nie Ty nikt by na śniadaniu tego telefonu nie odebrał. Zbliża się koniec okresu próbnego. Szef(owa) poprosił(a) Cię o spotkanie, masz nadzieję, że przedłuży umowę, bo w pracy dajesz z siebie wszystko. 66 Ćwiczenie dodatkowe Zadanie „Kierownik zjeżdżalni” Firma dostała zlecenie zbudowania w ciągu 2 miesięcy zjeżdżalni dla dzieci. Twoim zadaniem jest wyprodukowanie ze swoim zespołem w 20 minut toru dla kulki, która puszczona w punkcie S (najwyższy punkt) musi stoczyć się do punktu M (najniższy punkt). Tor musi być samodzielnie stojącą i jednocześnie połączoną konstrukcją. Ma mieć wysokość minimum 50 cm (punkt S). Punkt M ma się znaleźć na wysokości pomiędzy 5 a 10 cm. Materiały jakie mają być użyte do wykonania: papier, gazety, nożyczki, taśma klejąca, miara. W trakcie trwania ćwiczenia (po 5 minutach) trener przekazuje informację, że na skutek rozmów z klientem zmieniły się wymagania, co do wysokości. Punkt S ma się znaleźć na wysokości 65 cm a M między 10 a 15 cm. Tryb pracy: 20 minut na przygotowanie i wykonanie zadania, 10 minut na omówienie ćwiczenia w grupie, która realizowała zadanie i ułożenie planu na przyszłość. 67
