Preferencje typu kultury organizacyjnej u przedstawicieli różnych
advertisement
MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 32 Realia rynku Paweł Kot Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II, Instytut Psychologii Preferencje typu kultury organizacyjnej u przedstawicieli różnych generacji Preferences of the type of organizational culture in representatives of various generations Poszczególne grupy wiekowe znajdują się w odmiennej sytuacji na rynku pracy. W Polsce wyróżniane są generacje: baby boomers oraz pokolenia X, Y i Z. Celem artykułu jest zbadanie wpływu przynależności do pokolenia na preferowany typ kultury organizacyjnej firmy, w której osoby aktualnie pracują oraz w jakiej chciałyby pracować. Badaniami objęto grupę 183 pracowników różnych organizacji wywodzących się z różnych pokoleń. W badanej grupie znalazło się 95 kobiet i 88 mężczyzn w wieku 20–59 lat. W badaniu wykorzystano kwestionariusz do oceny kultury organizacji. W przypadku preferencji typów kultury organizacyjnej, w której przedstawiciele poszczególnych generacji chcieliby pracować, występują istotne statystycznie różnice. Otrzymane wyniki mogą być użyteczne dla osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi, by w procesie rekrutacji i zarządzania kapitałem ludzkim dbały o zgodność generacji, z jakiej dana osoba pochodzi, z kulturą organizacyjną panującą w firmie. The different age groups are in a different situation on the labor market. In Poland distinguished four generations: baby boomers and generation X, Y and Z. The purpose of this paper is to study the impact of belonging to various generations on the preferred type of organizational culture, in which people are working and in which they would like to work. The participants consisted of 183 employees of various organizations, from different generation. The group consisted of 95 women and 88 men, their ages varying from 20 to 59. In surveys was used the Organizational Culture Assessment Instrument. Statistically significant differences have been identified between respondents from different generation and the company's organizational culture in which they want work in future. Their findings might be useful to those who are occupied with human-resources management, so that, in the process of recruitment and human capital management, they would be rigorous about the conformity between generation employees and the organizational culture in the company. Słowa kluczowe Keywords kultura organizacyjna, baby boomers, pokolenia X, Y i Z organizational culture, baby boomers, generation X, Y and Z Zmiany znaczenia pracy i kariery w różnych generacjach kolenia) to grupy osób w zbliżonym wieku, które doświadczyły podobnych wydarzeń, wychowywały się w podobnych czasach, dzięki czemu charakteryzują się podobnymi zachowaniami, poglądami oraz wartościami (Hardey, 2011). Obecnie na polskim rynku pracy funkcjonują cztery generacje (Smolbik-Jęczmień, 2013): pokolenie baby boomers, pokolenie X, pokolenie Y, pokolenie Z. Cechy charakterystyczne dla przedstawicieli poszczególnych pokoleń są na tyle zróżnicowane, że niosą ze sobą potrzebę ich uwzględniania w budowie relacji między jednostką a organizacją (Schroer, Przemiany, jakie dokonują się we współczesnym świecie, dotyczą nie tylko samego rynku pracy, ale również jego uczestników (Bańka, 2010). W Polsce w wieku umożliwiającym podjęcie i kontynuację zatrudnienia są osoby w przedziale wiekowym 18–67 lat. Nie jest to grupa jednorodna, coraz wyraźniej uwidacznia się jej zróżnicowanie pokoleniowe (Baran i Kłos, 2014). Generacje (określane też jako po- 32 MARKETING I RYNEK 2/2016 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 33 Realia rynku 2008). Wymiarem integrującym funkcjonowanie organizacji i pracowników w niej zatrudnionych jest kultura organizacyjna (Lipińska-Grobelny, 2010), dlatego w omawianym badaniu analizowano zależność między kulturą organizacyjną a pokoleniem, z jakiego wywodzą się pracownicy. Pokolenie baby boomers to osoby urodzone w trakcie powojennego wyżu demograficznego, w latach 1949–1963 (Green, 2006). Dorastały w trudnych czasach powojennych, dlatego etos pracy jest dla nich bardzo istotny (Baran i Kłos, 2014). Wychowane przez konserwatywnych rodziców mają wpojony szacunek dla autorytetów, a głównymi wartościami jest przestrzeganie zasad, konserwatyzm i lojalność wobec przełożonych (Armuła i Kot, 2015b). Pokoleniu baby boomers najdłużej przyszło żyć w czasach Polski Ludowej, dlatego przejawia rozumienie pracy i kariery wyniesione z tego ustroju (Smolbik-Jęczmień, 2013). Idealna praca to dla nich stałe zatrudnienie w jednym przedsiębiorstwie. Nawet jeśli praca nie spełnia oczekiwań, to lęk przed jej utratą i koniecznością zmiany motywuje do trwania w raz wybranej organizacji (Baran i Kłos, 2014). Kariera zawodowa rozpatrywana jest jako pionowe awanse w strukturze organizacji, przy czym głównym kryterium jest wiek i doświadczenie. Kariera zawodowa zapewnia nie tylko dochód, ale też stanowi źródło dumy i poczucia własnej wartości (Zemke, Raines i Filipczak, 2000). Z dystansem odnoszą się do nowoczesnych technologii i zmian zachodzących w społeczeństwie (Świda-Ziemba, 2009). Są świadomi swojego wkładu w obecny dobrobyt kraju, dlatego oczekują szacunku i uznania dla swoich dokonań. Z trudnością przychodzi im akceptacja dla coraz bardziej ekspansywnej postawy pozostałych pokoleń, które starają się zająć ich miejsce (Green, 2006). Dodatkowo boleśnie dotykają ich zmiany na rynku pracy i cechuje ich coraz wyższy wskaźnik bezrobocia (Armuła i Kot, 2015b). Pokolenie X to osoby urodzone w latach 1964–1979, czyli w czasach rewolucji obyczajowej, która na zachodzie przeciwstawiła się konserwatyzmowi poprzedniego pokolenia (Schroer, 2008). Polskie pokolenie X, podobnie jak poprzednie pokolenie, żyło w czasach PRL-u, co wpłynęło na jego zachowania i wartości (Smolbik-Jęczmień, 2013). Nadal cenią pracowitość i pracę, ale w życiu starają się o równowagę miedzy pracą a rodziną (Schroer, 2008). Wartościami stają się większa samodzielność i indywidualizm, a szacunek i lojalność wobec innych, również przełożonych, wynika nie z pełnionej funkcji, ale z posiadanych kompetencji. Od miejsca pracy wymagają, by zapewniała im stabilność zatrudnienia i pracę spokojną, bez nadmiernych wyzwań (Baran i Kłos, 2014). Pokolenie X jest lepiej wykształcone od swoich rodziców — droga do sukcesu zawodowego wiedzie przez wykształcenie i kompetencje wsparte zaangażowaniem, a awans to nagroda za poświecenie i ciężką pracę na rzecz organizacji (Zemke, Raines i Filipczak, 2000). To ostatnie pokolenie, w którym dyplom wyższej uczelni dawał przepustkę do lepszego zatrudnienia. Gdy to pokolenie wchodziło na rynek pracy, znaczenia zaczęły nabierać usługi, co wymogło naukę miękkich umiejętności (Baran i Kłos, 2014). Członkowie pokolenia X pamiętają początki komputeryzacji życia w Polsce, ale nie przeceniają znaczenia mediów w swoim życiu, preferują kontakt i pracę bezpośrednio z ludźmi (Rusak, 2013). Pokolenie Y to młodzi ludzie, urodzeni w latach 1980–1990, niektórzy zaliczają do niego osoby urodzone do 1994 r. (Baran i Kłos, 2014). Słabo pamiętają okres PRL-u, więc nie odcisnął on na nich takiego piętna, jak na wcześniejszych pokoleniach (Smolbik-Jęczmień, 2013). Od rodziców dostawali wsparcie zarówno emocjonalne, jak i edukacyjne, dzięki temu mają wysokie poczucie własnej wartości i silne przekonanie o własnych kompetencjach (Cewińska, Striker i Wojtaszczyk, 2009). Dorastali w okresie postępu technologicznego: szerokiego dostępu do Internetu, telefonów komórkowych, portali społecznościowych, które towarzyszą im zarówno w życiu codziennym, jak i w pracy, z czego wynika popularność pracy wykonywanej poza firmą przy użyciu nowych technologii (Rusak, 2013). Według przedstawicieli tego pokolenia praca powinna dawać możliwość realizacji pasji i zainteresowań oraz umożliwiać ciągły rozwój. Mimo że praca stanowi ważną część życia, traktują ją jako środek do wygodnego życia, rozwoju i podróży (Bańka, 2010). Mają wysokie aspiracje edukacyjne i zawodowe, przejawiają upodobanie do przyjemnego, wygodnego życia, pragmatyzm życiowy, silną orientację na sukces (Boni i Szafraniec, 2012). Od pracodawcy oczekują odpowiednich warunków płacowych, kreatywnych zadań i szybkiej kariery (Smolbik-Jęczmień, 2013). Dobrze odnajdują się w pracy wielozadaniowej, realizowanej w formule projektów z szerokim polem autonomii. Nie czują się silnie związani z danym miejscem pracy, dlatego poszukując satysfakcjonującego zajęcia, rozwijają kariery równoległe i kariery bez granic (Bańka, 2010). Praca w innej części świata nie stanowi dla nich problemu, ponieważ są świetnie wykształceni, znają kilka języków i nie boją się zmian (Baran i Kłos, 2014). Mimo przebojowości i ambicji, które charakteryzują pokolenie Y, gdy bliżej przeanalizujemy aktualne problemy rynku pracy, coraz częściej mówi się o pokoleniu Y jako „straconej generacji”, czyli młodych, dobrze wykształconych ludziach, którzy nie znajdują dla siebie miejsca na rynku pracy. Dostępne w Polsce oferty czy wyjazdy za granicę nie zawsze wiążą się z ambitną i rozwijającą pracą. Często oznacza to zatrudnienie na stanowisku zdecydowanie poniżej kwalifikacji, co rodzi frustrację. MARKETING I RYNEK 2/2016 33 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 34 Realia rynku Najmłodsze jest pokolenie Z. Zalicza się do niego osoby urodzone po 1990 r. (Hardey, 2011), niektórzy eksperci wyznaczają jako graniczny rok 1995 (Borawska-Kalbarczyk, 2013), co w polskich warunkach wydaje się bardziej zasadne. Ze względu na młody wiek to pokolenie dopiero wkracza lub wkroczy na rynek pracy, więc eksperci są ostrożni w jego charakteryzowaniu, ponieważ istnieje jeszcze niewiele badań na ten temat (Deal, Altma i Rogelberg, 2010). Rodzice członków pokolenia Z często decydowali się na tylko jedno dziecko, które wychowywali, zaspokajając jego każdą potrzebę. To poczucie przyjaznego, bezproblemowego świata w zasięgu ręki lub za pośrednictwem najnowszego gadżetu nie dotyczy jednak wszystkich przedstawicieli generacji Z. Pod względem ekonomiczno i kulturowym jest to najbardziej podzielone pokolenie z dotychczas prezentowanych (Pawłowska, 2014). Wynika to nie tylko z typowych różnic indywidualnych, ale przede wszystkim z tego, jak poradzili sobie w pierwszych latach polskiego kapitalizmu ich rodzice (Borawska-Kalbarczyk, 2013). To pierwsze pokolenie, które tak bardzo jest uzależnione od wsparcia otrzymanego od rodziców (Boni i Szafraniec, 2012). Po tym pokoleniu wyraźnie widać, czyim rodzicom poszczęściło się i mogą swoim dzieciom zapewnić lepsze wykształcenie, droższe gadżety, większą mobilność w świecie i szansę na sukces zawodowy (Pawłowska, 2014). Najbardziej charakterystyczne dla członków pokolenia Z jest to, że od samego początku w ich życiu obecny był komputer, Internet czy telefony komórkowe (Hardey, 2011). Świetnie orientują się w nowinkach, bez trudu obsługują najnowsze gadżety, dlatego idealnymi branżami dla niech są te związane z serwisami społecznościowymi i Internetem (Borawska-Kalbarczyk, 2013). Przedstawiciele tego pokolenia są egocentryczni, mało empatyczni i trudniej nawiązują trwałe więzi, przez co trudno będzie wkomponować ich w zespół pracowniczy, a nie na każdym stanowisku można pracować indywidualnie (Pawłowska, 2014). Nie zależy im na stabilności w pracy, szukają różnorodności, jeśli praca nie spełnia ich oczekiwań, mogą ją zmienić, ponieważ nie przywiązują się do konkretnych miejsc (Deal, Altma i Rogelberg, 2010). Osoby z tego pokolenia, podobnie jak z pokolenia Y, będą miały problemy ze znalezieniem pracy, ponieważ wchodzą na rynek pracy w okresie ogólnoświatowego kryzysu i załamania gospodarczego (Pawłowska, 2014). Kilka fakultetów, świetna obsługa komputera, znajomość kilku języków obcych nie robią już wrażenia na przedstawicielach starszych pokoleń i nie gwarantują dobrze płatnej pracy i sukcesu zawodowego. Miejsc pracy, gdzie można by w pełni wykorzystać te kompetencje, nie przybywa w wystarczająco szybkim tempie. Dlatego młodzi są zmuszeni do podejmowania prac poniżej swoich kwalifikacji lub przechodzenia długiego i z ekonomicznego 34 punktu widzenia nieopłacalnego okresu darmowych praktyk i staży na rzecz organizacji, bez gwarancji zatrudnienia (Kasprzak, 2013). Szansą dla nich jest ich gotowość na karierę bez granic: duża mobilność i odwaga poszukiwania pracy na całym świecie, jako niezależni freelancerzy lub zakładania własnej działalności gospodarczej (Bańka, 2010). Każde z opisanych pokoleń charakteryzuje się innym podejściem do pracy i kariery zawodowej, ceni i wyznaje inne wartości, dysponuje różnymi kompetencjami. Z tego powodu poszczególne generacje znajdują się w odmiennej sytuacji na rynku pracy. Osoby aktywne zawodowo mają odmienne oczekiwania od pracodawców, wymagają innego sposobu zarządzania, z czego powinny zdawać sobie sprawę osoby zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacjach. Nawet te same problemy występujące w wielu pokoleniach mogą mieć różną etymologię i sposób rozwiązania (np. bezrobocie). Ze względu na rodzaj kategorii pracowniczych, tj. starsi pracownicy, przełożeni i nowi pracownicy, inaczej postrzegają niektóre aspekty sytuacji pracy, m.in. w kategoriach społeczno-organizacyjnych (Bańka, 2010). Jednym z istotnych wymiarów organizujących funkcjonowanie pracowników w organizacji jest kultura organizacyjna (Schein, 2010). Pojęcie kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna ma duży wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz kształt jej relacji z otoczeniem (Zbiegień-Maciąg, 2008). Kultura oddziałuje na jakość stosunków między pracownikami a zwierzchnikiem, na sposoby rozwiązywania problemów, na postrzeganie otoczenia i reagowanie na zmiany. Dzięki kulturze pracownicy wypracowują wspólny sposób obserwowania rzeczywistości i reagowania na zjawiska wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz dzięki przynależności do grupy i identyfikowania się z nią mają zapewnioną potrzebę bezpieczeństwa (Schein, 2010). Początki zainteresowania kulturą organizacyjną i badania tego zjawiska przypadają na pierwszą połowę XX wieku (Lipińska-Grobelny, 2010). Mimo że pojęcie kultury organizacyjnej jest trudne do zdefiniowania, w literaturze występuje wiele definicji i typologii kultur organizacyjnych, które powstały w celu badania, sklasyfikowania i scharakteryzowania tego złożonego i zróżnicowanego tego zjawiska. Wielu badaczy stworzyło własne definicje i typologie kultur organizacyjnych (np. Cameron i Quin, 2003; Hofstede i Hofstede, 2007; Zbiegień-Maciąg, 2008; Schein, 2010). Proponowane przez różnych badaczy klasyfikacje i typologie kultur organizacyjnych oprócz charakteru porządkującego wnoszą duże uproszczenia w rozumienie tak złożonego zjawiska (Zbiegień-Maciąg, MARKETING I RYNEK 2/2016 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 35 Realia rynku 2008). Stosowanie tego typu klasyfikacji pomaga nie tylko opisywać różne kultury organizacyjne, ale także umożliwia porównywanie ich miedzy sobą ze względu na nasilenie charakterystycznych cech kulturowych w określonych wymiarach (Schein, 2009). Na potrzeby artykułu przyjęto definicję Camerona i Quinna (2003, s. 24), którzy kulturę organizacyjną określają jako: „zbiór wartości uważanych za oczywiste, założeń, o których się nie mówi, wspólnych oczekiwań, definicji, elementów pamięci zbiorowej; odzwierciedla dominujące poglądy, określa poczucie tożsamości pracowników, dostarcza nieopisanych, a często nie do końca uświadomionych zasad postępowania w miejscu pracy, wzmacnia trwałość systemu społecznego”. Cameron i Quinn (2003) za podstawowe wymiary kultury organizacyjnej uznali: stabilność– –elastyczność oraz orientację na sprawy wewnętrzne–pozycję w otoczeniu. Wymiar elastyczność–stabilność na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące elastyczność, samodzielność, dynamikę organizacji, a na drugim — kryteria podkreślające niezmienność, porządek i kontrolę (Cameron i Ettington, 1998). Drugi wymiar z jednej strony akcentuje kryteria efektywności, które kładą nacisk na orientację na sprawy wewnętrzne organizacji, integrację i jedność, budowanie spójnej i harmonijnej organizacji, a na przeciwległym końcu kontinuum umieszcza orientację na zewnątrz organizacji, budowę pozycji w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację. Dzięki skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów autorzy uzyskali tzw. model wartości konkurujących, który proponuje cztery idealne typy kultur: klan, adhokrację, hierarchię oraz rynek (Cameron i Quin, 2003). Organizacja typu klan jest przyjaznym miejscem pracy, w którym relacje międzypracownicze przypominają te panujące w wielkiej rodzinie, a nie w przedsiębiorstwie. Podstawą dobrego funkcjonowania jest praca zespołowa, traktowanie klientów jak partnerów, dbanie o dobrą atmosferę. Gwarantem trwania organizacji jest wyznawanie przez załogę wspólnych wartości i celów. Kadra kierownicza przekazuje uprawnienia pracownikom, przez co zachęca ich do postawy aktywnego uczestnictwa, zaangażowania w funkcjonowanie zespołu, a przez to kształtowanie lojalności wobec swojego miejsca pracy. Kryterium oceny efektywności jest wysokie morale załogi, jej zadowolenie oraz rozwój zasobów ludzkich (Cameron i Quinn, 2003). Dzięki dużej identyfikacji z miejscem pracy jest niewielka fluktuacja wśród pracowników, przez to pracodawca ma do dyspozycji dobrze rozumiejący się zespół. Jednak protekcjonalne traktowanie pracowników obniża efektywność ich pracy (Zbiegień-Maciąg, 2008). Główną cechą kultury typu adhokracja jest popieranie zdolności przystosowywania się, elastyczności i kreatywności w zróżnicowanym świecie. Sukces zapewniają przede wszystkim innowacje, wprowadzanie nowych pomysłów i standardów. Jest to typ kultury niestabilny, mobilne zespoły są powoływane często ad hoc, do realizacji konkretnego projektu i po jego realizacji rozwiązywane, by ponownie się pojawić przy nowym projekcie. Główny nacisk kładzie się na tworzenie wizji przyszłości, podejmowanie wyzwań (Cameron i Quinn, 2003). Duża dynamika działania pozwala szybko dostosowywać się do zmieniającego się rynku. Jednak brak schematu organizacyjnego, mała stabilizacja i tymczasowość rozwiązań grozi podjęciem ryzykownych decyzji narażających organizację na poważne straty. W kulturze typu hierarchia organizacja jest w wysokim stopniu sformalizowana i zhierarchizowana. Gwarancją spójności organizacji są ujęte w regulaminy przepisy i procedury, które zapewniają pracownikom bezpieczeństwo zatrudnienia, stałość i przewidywalność treści pracy. Miarą sukcesu jest pewność wykonania zadania, duża wydajność i niskie koszty. W tej kulturze przywódcy są dobrymi organizatorami i administratorami potrafiącymi skutecznie nakłonić pracowników do efektywnej pracy (Cameron i Quinn, 2003). Do zalet tego typu kultury należy jasno sprecyzowana, przejrzysta struktura z konkretnie wyznaczonymi obowiązkami, co gwarantuje dużą stabilność i przewidywalność w działaniu. Do wad należy zaliczyć wysoki stopień sformalizowania struktury oraz trudności z szybkim dostosowaniem się do nagłych zmian na rynku (Cameron i Ettington, 1998). W formie organizacji typu rynek podstawowym kryterium efektywności jest koszt transakcji. Przez nastawienie na sprawną realizację zadań organizacja stara się sukcesywnie opanowywać rynek i budować przewagę nad konkurencją. Kadra zarządzająca dba przede wszystkim o wynik finansowy i podtrzymywanie wysokiej wydajności, dzięki temu przekonuje otoczenie o swojej atrakcyjności i gotowości do realizacji każdego zadania. Wewnętrzną spójność organizacji zapewnia ekspansyjność i chęć zwyciężania, a wewnętrzną kontrolę osiąga się za pomocą mechanizmów ekonomicznych. Zadaniem szefa w takiej organizacji jest egzekwowanie realizacji wyznaczonych celów, a odbywa się to przez promowanie rywalizacji. Tego typu organizacja pracy prowadzi do osiągania bardzo dużych zysków. Jednak bezwzględne dążenie do zamierzonego celu odbywa się kosztem napiętych stosunków wewnątrz organizacji (Cameron i Quinn, 2003). Wyodrębnione przez Cameron i Quinn typy kultury organizacji stanowią próbę syntezy występujących w organizacjach profili kultury. Kultura organizacyjna wpływa na kształt przedsiębiorstwa i zachowanie jego pracowników. Jednocześnie pracownicy tworzący organizację wchodzą do niej i przynoszą własne wartości i uwarunkowania kulturowe (Hofstede i Hofstede, 2007). Nie ulega wątpliwości, że trafny dobór ludzi pod względem kompetencji, cech osobowości czy preferowanych wartości do da- MARKETING I RYNEK 2/2016 35 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 36 Realia rynku nego stanowiska i charakteru wykonywanej pracy jest bardzo ważnym narzędziem w zmaganiu się z problemami, które staja przed każdą organizacją (Czarnota-Bojarska, 2009). W związku z tym tak istotne jest zapewnienie właściwego dopasowania między środowiskiem pracy (wymagania i wzmocnienia zawarte w kulturze organizacyjnej) a cechami pracowników (Dawis i in., 1968). Opis badania Uwzględniając różnice w podejściu do zagadnienia pracy między osobami wywodzącymi się z różnych generacji oraz sposób ich funkcjonowania w warunkach zatrudnienia, można postawić pytanie, czy istnieje zależność między przynależnością do określonej generacji a preferencją typu kultury organizacyjnej. W związku z tym można wygenerować następujące hipotezy: z H 1. Osoby przynależące do różnych generacji różnią się miedzy sobą w preferencjach kultury organizacyjnej, w której aktualnie pracują. z H 2. Osoby przynależące do różnych generacji różnią się miedzy sobą w preferencjach kultury organizacyjnej, w której chciałyby pracować. W badaniach zastosowano polskie tłumaczenie kwestionariusza do oceny kultury organizacji (Organizational Coulture Assessment Instrument, OCAI) autorstwa Camerona i Quinna (2003). Polskiego tłumaczenia dokonała Bogumiła Nawrot. Kwestionariusz do oceny kultury organizacji opracowano na podstawie modelu wartości konkurencyjnych, dzięki któremu wyróżniono cztery dominujące w organizacji typy kultury: klan, adhokrację, rynek i hierarchię. Zadaniem badanych jest odpowiedź na sześć pytań dotyczących ich przedsiębiorstwa — określenie stanu obecnego. Po wypełnieniu pierwszego formularza osoba badana powtórnie odpowiada na te same pytania, ale odpowiedzi mają się odnosić do stanu pożądanego w organizacji. W badaniach Camerona i Quinna (2003) współczynniki α-Cronbacha dla skal kwestionariusza OCAI mieściły się odpowiednio w przedziałach: 0,74–0,82 dla kultury klanu, 0,79–0,83 dla kultury adhokracji, 0,67–0,76 dla kultury hierarchii oraz 0,71–0,78 dla kultury rynku. W związku z tym, iż wartości te były wyliczane dla populacji amerykańskiej, po przeprowadzeniu niniejszego badania obliczono rzetelności α-Cronbacha dla wyników badanej próby — dla każdej ze skal przekraczają one wartość 0,72. Badaniami objęto grupę 183 pracowników organizacji z województw świętokrzyskiego i lubelskiego. Osoby badane rekrutowały się z organizacji, które wyraziły zgodę na skierowanie do ich pracowników prośby o udział w badaniu. Dodatkowo, mimo zgody kadry zarządzającej na przeprowadzenie 36 badań w organizacji, to pracownicy samodzielnie decydowali o swoim udziale w badaniu. W związku z brakiem losowego doboru osób do badanej próby należy ostrożnie podchodzić do uzyskanych wyników, ponieważ nie jest możliwe określenie, czy osoby, które nie wzięły udziału w badaniu, nie różnią się istotnie statystycznie pod względem badanych zmiennych od osób zbadanych. Osoby badane przydzielono ze względu na wiek do jednej z czterech generacji: baby boomers, osób z pokolenia X, Y i Z. W związku z tym 43 (23,5%) osoby należały do pokolenia baby boomers, 40 (21,9%) do osób z pokolenia X, 59 (32,2%) do osób z pokolenia Y oraz 41 (22,4%) do najmłodszego pokolenia Z. W badanej grupie znalazło się 95 kobiet i 88 mężczyzn, w wieku 20–59 lat (M = 32,26; SD = 9,46). Uzyskane wyniki przedstawiono w formie graficznej na rysunkach zawierających profile aktualnej i preferowanej kultury organizacyjnej według czterowymiarowego modelu kultury organizacyjnej Camerona i Quinna (2003). W analizach statystycznych wykorzystano modele analizy wariancji. W przypadku aktualnej pracy otrzymane wyniki nie wskazują na występowanie zależności między generacją, z której wywodzą sie pracownicy, a kulturą organizacyjną firmy, w której pracują. Ilustruje to rysunek 1. Jednak w przypadku preferencji typów kultury organizacyjnej, w której przedstawiciele poszczególnych generacji chcieliby pracować, występują istotne statystycznie różnice: lambda Wilksa = 0,92; F(12,465) = 2,90; p = 0,01; η2 = 0,07. Porównanie szczegółowych wyników międzygrupowych wykazały istotne różnice w zakresie preferencji kultury klanu: F(3,179) = 6,42; p < 0,001; η2 = 0,10 i adhokracji: F(3,179) = 3,94; p = 0,001; η2 =0,06. Ilustruje to rysunek 2. Wyniki analizy post hoc (z korektą Bonferroniego) wykazały, że osoby z pokolenia baby boomers istotnie statystycznie preferują kulturę organizacyjną typu klan niż pozostałe generacje (p < 0,05). Dodatkowo generacja baby boomers istotne statystycznie rzadziej w porównaniu z pozostałymi generacjami wybiera perspektywę pracy w organizacji o typie kultury adhokracji (p < 0,05). Podsumowanie i wnioski Uzyskane wyniki nakazują odrzucić hipotezę pierwszą — nie stwierdzono istotnych statystycznie różnic między przedstawicielami wyróżnionych pokoleń a kulturą organizacyjną miejsca, w którym aktualnie pracują. W przeprowadzonych badaniach nie zaobserwowano istotnych różnic między poszczególnymi pokoleniami, mimo iż takich różnic można było oczekiwać. Mimo odmiennych charakterystyk pracowników wywodzących się z różnych pokoleń, obja- MARKETING I RYNEK 2/2016 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 37 Realia rynku Rysunek 1. Profile kultur organizacyjnych, w jakich aktualnie pracują przedstawiciele różnych pokoleń Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Rysunek 2. Profile kultur organizacyjnych preferowanych przez przedstawicieli różnych pokoleń Ź r ó d ł o: opracowanie własne. MARKETING I RYNEK 2/2016 37 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 38 Realia rynku wiających się m.in. w sposobie wykonywania powierzonych zadań, wyznawanych wartościach czy formie realizacji kariery całożyciowej (Rusak, 2013; Szcześniak i Rondón, 2011), nie wykazano istotnych statystycznie różnic między nimi, jeśli chodzi o typ kultury organizacyjnej, w jakiej pracują. Może to wynikać z trudnej sytuacji panującej na polskim rynku pracy (GUS, 2015). W związku z wysokim wskaźnikiem bezrobocia osoby decydują się na daną pracę, nawet jeśli warunki zatrudnienia nie do końca im odpowiadają. Jest to spowodowane przekonaniem, iż posiadanie jakiegokolwiek zatrudnienia jest lepsze niż bezrobocie. W polskim społeczeństwie aż 43% pracowników (głównie młodych) nie wykonuje wyuczonego zawodu, a 30% decyduje się na pracę poniżej posiadanych kompetencji (GUS, 2015). Trudno w takiej sytuacji mówić o poszukiwaniu pracy odpowiadającej preferencjom dotyczącym kultury organizacyjnej. Jednocześnie częściowo została potwierdzona hipoteza 2, zakładająca różnice w preferowaniu przez poszczególne pokolenia typów kultury organizacyjnej. Różnice w preferencji kultury organizacyjnej występują w przypadku pokolenia baby boomers, które najbardziej spośród innych generacji preferowałoby pracę w organizacji o kulturze klanu, a najchętniej unikałoby organizacji o kulturze adhokracji. Jak już wspomniano, kultura klanu przede wszystkim cechuje się partnerskim podejściem do pracowników i troską o dobrą atmosferę (Cameron i Quinn, 2003), co wydaje się zgodne z dostępną w literaturze przedmiotu charakterystyką przedstawicieli pokolenia baby boomers (por. Świda-Ziemba, 2009; Smolbik-Jęczmień, 2013). Preferują oni długoletnią pracę w jednej organizacji, z którą czują się zżyci i odpowiedzialni za jej funkcjonowanie (Rzechowska, 2012). Praca dla organizacji nie tylko zapewnia godziwy byt dla ich rodziny, ale również daje poczucie przynależności i umacnia przekonanie o własnej wartości (Świda-Ziemba, 2009). Starsi pracownicy utożsamiają się z organizacją, w której od lat pracują, przez co pozostałych pracowników traktują jak szeroko rozumianą rodzinę (Schimanek, 2010). Niestety w obliczu zachodzących zmian we współczesnych organizacjach coraz rzadziej można spotkać przedsiębiorstwa oparte na tak trwałym przywiązaniu do pracownika ze względu na jego staż pracy. Aktualnie osoby z pokolenia baby boomers, zamiast oczekiwanego szacunku i uznania, coraz częściej stają sie obiektem ageizmu, czyli dyskryminacji ze względu na wiek (Hryniewicz, 2012). Dzieje się to najczęściej w organizacjach, których kultura mocno skoncentrowana jest na celach i realizacji projektów, dlatego osoby z tej generacji mogą przejawiać preferencje pracy w organizacji o spokojniejszej, bardziej nastawionej na ludzi i relacje kulturze organizacji, jaką jest kultura klanu (Cameron i Quinn, 2003). 38 Oczekiwanie stałego zatrudnienia w jednej organizacji i awanse w strukturze organizacji przy uwzględnieniu wieku i doświadczenia to ogólna charakterystyka pokolenia baby boomers, która pozwala zrozumieć uzyskaną w tym badaniu awersję przedstawicieli tej generacji do kultury adhokracji. W kulturze tej dominuje zmienność i orientacja na wynik pracownika niezależenie od jego wcześniejszych osiągnięć (Cameron i Quinn, 2003), co jest sprzeczne z pojmowaniem kariery zawodowej przez przedstawicieli tej generacji (Zemke, Raines i Filipczak, 2000). W organizacji o kulturze adhokracji dopuszcza się duże ryzyko i zmienność, o ile przyniosą one pożądane skutki w postaci osiągania ambitnych celów, co dla osób z generacji baby boomers, preferujących stabilne i sprawdzone rozwiązania, może być trudne do zaakceptowania. W dobie starzejącego się społeczeństwa pracodawcy już teraz mają problemy ze znalezieniem odpowiednich kandydatów do pracy. Według danych GUS (2015) w ostatnich latach obserwuje się znaczący wzrost udziału osób w wieku produkcyjnym niemobilnym i w wieku poprodukcyjnym przy jednoczesnym zmniejszaniu się liczby osób w wieku przedporodukcyjnym. Można uznać, że zmiany te stanowią duże wyzwanie dla przyszłego rynku pracy, w tym dla instytucji rynku pracy, osób odpowiedzialnych za politykę rynku pracy i pracodawców (Kukla, 2015). W związku z postępującymi zmianami demograficznymi konieczna będzie zdecydowana reakcja w celu przeciwdziałania niedoborowi pracowników na rynku pracy (Armuła i Kot, 2015b). Możliwych jest wiele sposobów rozwiązania tego problemu, m.in. unowocześnienie gospodarki dzięki większej automatyzacji i komputeryzacji (por. Poskrobko, 2012), zwiększenie przyrostu naturalnego (Crews i Lawson, 2015) czy przyjmowanie imigrantów ekonomicznych (Rożnowski, 2013). Rozwiązania te wydają się jednak dość kosztowne i wymagają długofalowego planowania oraz wdrażania. Problem ten można również rozwiązać dzięki aktywizacji zawodowej i zwiększeniu zatrudnienia osób z pokolenia baby boomers (Kukla, 2015). Z prawnego punktu widzenia proces ten już się rozpoczął poprzez wydłużenie wieku emerytalnego z jednej strony, a z drugiej poprzez stopniowe ograniczanie możliwości wcześniejszego przechodzenia na emerytury i zasiłki przedemerytalne (Armuła i Kot, 2015b). Współczesne podejście do kariery bez granic nakazuje uwzględnianie dopasowania między pokoleniem, z jakiego pochodzi dana osoba, a warunkami środowiska pracy (zwłaszcza kultury organizacyjnej) (Lipińska-Grobelny, 2010). Otrzymane wyniki badania mogą być użyteczne dla osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi, aby w procesie rekrutacji i zarządzania kapitałem ludzkim dbały o to dopasowanie (Armuła i Kot, 2015a). Należy MARKETING I RYNEK 2/2016 MiR_Realia rynku.qxd 04-02-2016 08:43 Page 39 Realia rynku zwrócić uwagę na potrzeby, umiejętności i preferencje ludzi starszych, ponieważ przez ich odchodzenie na emeryturę rynek pracy traci kompetentnych i doświadczonych pracowników (Hryniewicz, 2012). Organizacje chcące w przyszłości osiągnąć sukces ekonomiczny będą musiały zwrócić uwagę nie tylko na pracowników w sile wieku, ale również na grupę starszych pracowników, którzy aktualnie nie należą do premiowanych. Zwłaszcza że gospodarczy potencjał starszego pokolenia jest bardzo istotny przy współczesnych zmianach demograficznych nie tylko polskiego, ale także europejskiego społeczeństwa (Armuła i Kot, 2015a). Słabszą stroną przeprowadzonych badań jest dobór próby, ograniczającej się tylko do pracowników z obszaru środkowo-wschodniej Polski. W przyszłości badaniami należałoby objąć pracowników z pozostałych regionów kraju. Dodatkowo należy zebrać informacje od osób, które niechętnie decydują się na branie udziału w badaniach. Bibliografia Armuła, M. i Kot, P. (2015a). Jobcoaching dla pracowników 50+. W: B. Joachim Ertelt i J. Górna (red.), Aktywizacja zawodowa osób 50+ wyzwaniem dla rynku pracy (171–182). Częstochowa: Wydawnictwo AJD. Armuła, M. i Kot, P. (2015b). Aktywizacja społeczna osób po tranzycji z rynku pracy na emeryturę. W: M. Kowalski, A. Knocińska i P. Frąckowiak (red.), Interdyscyplinarne konteksty aktywizacji zawodowej i społecznej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym (230–250). Gniezno: Poligrafia KMB. Bańka, A. (2010). Psychologia doradztwa kariery. Poznań: SPiA. Baran, M. i Kłos, M. (2014). Pokolenie Y — prawdy i mity w kontekście zarządzania pokoleniami. Marketing i Rynek, (5), 923–929. Boni, M. i Szafraniec, K. (2012). Młodzi 2011. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Borawska-Kalbarczyk, K. (2013). Pokolenie C w roli studentów — uczenie się w pułapce klikania? Pozyskano z: http://www.ktime.up.krakow.pl/symp2013/spis_2013_10. htm (20.02.2015). Cameron K.S. i Quinn R.E. (2003). Kultura organizacyjna — diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Cameron, K. i Ettington, D. (1998). The Conceptual Foundations of Organizational Culture. Handbook of Theory and Reasearch (356–396). W: Handbook of Theory and Reasearch. New York. Cewińska, J., Striker, M. i Wojtaszczyk, K. (2009). Zrozumieć pokolenie Y — wyzwania dla zarządzających zasobami ludzkimi. W: M. Juchnowicz (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim (24–54). Kraków: Wolters Kluwer Business. Crews, D.E. i Lawson, A.J. (2015). International Migration, Population Structure and Economic Development in American Samoa. Migration and Development, 4 (2), 23–38. Czarnota-Bojarska, J. (2009). Selekcja zawodowa. Przygotowanie, prowadzenie i podstawowe metody. Warszawa: Pracownia Testów Psychologicznych. Dawis, R.V., Lofquist, L.H., Weiss, D.J. i England, G.W. (1968). A Theory of Work Adjustment. A Revision. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, 23 (15), 17–32. Deal, J., Altman, D.G. i Rogelberg, S.G. (2010). Millenials at Work. What We Know and What We Need to Do (if Anything). Journal of Business and Psychology, 25 (2), 191–199. Green, B. (2006). Marketing to Leading-Edge Baby Boomers: Perceptions, Principles, Practices, and Predictions. New York: Paramount Market Publishing. GUS (2015). Monitoring Rynku Pracy. Kwartalna informacja o aktywności ekonomicznej ludności. Warszawa: Zakład Wydawnictw Statystycznych. Hardey, M. (2011). Generation C: Content, Creation, Connections and Choice. International Journal of Market Research, 53 (6), 749–770. Hofstede, G. i Hofstede, G.J. (2007). Kultury i organizacje. Warszawa: PWE. Hryniewicz, J. (2012). O sytuacji ludzi starszych. Warszawa: RRL. Kasprzak, E. (2013). Poczucie jakości życia pracowników realizujących różne wzory kariery zawodowej. Bydgoszcz: Wydawnictwo UKW. Kukla, D. (2015). Uwarunkowania aktywności zawodowej przedstawicieli pokolenia 50+. W: B. Joachim Ertelt i J. Górna (red.), Aktywizacja zawodowa osób 50+ wyzwaniem dla rynku pracy (28–36). Częstochowa: Wyd. AJD. Lipińska-Grobelny, A. (2010). Kształtowanie marki organizacji przez kulturę organizacyjną firm. W: A.M. Zawadzka (red.), Psychologia zarządzania w organizacji. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Pawłowska, M. (2014). Generacja Z. Młodzi, otwarci, wychowani w dobrobycie, żyjący w świecie wirtualnym, skazani na kryzysie. Pozyskano z: http://natemat.pl/55617,generacja-z-mlodzi-otwarci-wychowani-w-dobrobycie-zyjacy-w-swiecie-wirtualnym-skazani-na-kryzys (29.01.2015). Poskrobko, T. (2012). Nowe koncepcje i teorie rozwoju w ekonomii. W: S. Czaja, A. Becla, J. Włodarczyk i T. Poskrobko (red.), Wyzwania współczesnej ekonomii (69–103). Warszawa: Difin. Rożnowski, B. (2013). Metodologiczne aspekty badania adaptacji imigrantów z państw trzecich w społecznościach lokalnych. W: B. Rożnowski i T. Sieniow (red.), Integracja cudzoziemców w Polsce i Europie: perspektywa lokalna (123–141). Lublin: Fundacja Rzecz Państwa Prawa. Rusak, P. (2013). X, Y, Z: Pokoleniowa bitwa biurowa. W: I. Pazio (red.): Raport Rynek pracy. Przewodnik pracodawcy (11–14). Warszawa: Global Print Solutions. Rzechowska, E. (2012). Dojrzały pracownik na rynku pracy: Jak zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby 50+? Lublin: WLBS. Schein, E. (2009). Corporate Culture Survival Guide. New York: J. Wiley & Sons. Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schimanek, T. (2010). Zarządzanie wiekiem i nie tylko. Warszawa: Akademii Rozwoju Filantropii. Schroer, W.J. (2008). Generations X, Y, Z and the Others. The Journal of the Household Goods Forwarders Association of America, XL, 9–11. Smolbik-Jęczmień, A. (2013). Rozwój kariery zawodowej wśród przedstawicieli pokolenia X i Y — nowe wyzwania. Modern Management Review, 20 (4), 191–202. Świda-Ziemba, H. (2009). Społeczno-kulturowa geneza charakteru i funkcji przekonań. W: A. Cisłak, K. Henne i Skarżyńska, K. (red.) Przekonania w życiu jednostek, grup, społeczności (21–31). Warszawa: SWPS Academica. Zbiegień-Maciąg, L. (2008). Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Zemke, R., Raines, C. i Filipczak, B. (2000). Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace. New York: AMACOM. MARKETING I RYNEK 2/2016 39
