Zarządzanie produkcją według teorii ograniczeń

Zarządzanie produkcją według teorii ograniczeń.doc
(43 KB) Pobierz
Co to jest Teoria Ograniczeń?
Teoria ograniczeń to metoda zarządzania nastawiona na osiąganie długotrwałych zysków
poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi w firmie ograniczeniami, tj. „wąskimi gardłami”,
które występują w systemach zarządzania, procesach wytwarzania i/lub procesach dystrybucji.
Proces Wnioskowania (ang.Thinking Process), pozwala na analizę systemów, odkrywanie
i usuwanie ich ograniczeń na drodze do osiągania wyznaczonych celów. Przyrząd ten zastosowany
jest do obszaru zarządzania przedsiębiorstwami, który pozwoli na stworzenie mocnych
standardów w takich dziedzinach jak budowanie strategii, zarządzanie ludźmi, sprzedaż i
marketing, finanse oraz tworzenie spójnych systemów mierzenia ekonomicznej efektywności.
Drugi, wcale nie mniejszy dział TOC to Aplikacje Dziedzinowe. W jego skład wchodzi
optymalizacja zarządzania w łańcuchu dostaw złożona z tzw. Rozwiązania Dystrybucyjnego (ang.
Distribution Solution ) i metody sterowania produkcją Werbel-Bufor-Lina (ang. Drum-BufferRope), metoda zarządzania w produkcyjnych środowiskach projektowych Łańcuch Krytyczny
(ang. Critical Chain) oraz Zarządzanie Buforami (ang. Buffer Management).
Podstawy zarządzania ograniczeniami
Podstawą teorii ograniczeń stało się przekonanie o prostocie zjawiska zarówno w
przyrodzie jak i w działalności gospodarczej. Prostota ta nie polega na niewielkiej liczbie
realizowanych procesów, lecz na niewielu rzeczywistych przyczynach zjawisk, które na pierwszy
rzut oka wydają się nam bardzo złożone. Znalezienie tych przyczyn jest kluczem do identyfikacji
ograniczeń, a w konsekwencji rozwiązania problemów, które blokują naszą działalność. Aby
zlikwidować ograniczenia, często konieczne jest przełamanie powszechnie przyjętych zasad.
Przełomowe rozwiązania idzie wbrew utartym schematom i regułom, dotychczas uważanym za
niepodważalne. Dzięki temu uzyskane rozwiązanie problemu może przynieść niezwykłe korzyści,
niedostępne dla innych. Z drugiej strony same rozwiązania mają zdroworozsądkowy charakter.
Klucz ich powodzenia tkwi w trudności powielenia tych skutecznych pomysłów przez
konkurencję. Barierą jest tutaj mentalność menadżerów nie pozwalająca na zmianę
dotychczasowych reguł.
Teoria ograniczeń poszukuje odpowiedzi na pytania:
-Co zmienić?
-Na co zmienić?
-Jak doprowadzić do zmiany?
Wypracowano schemat postępowania zwany pięcioma krokami skupienia (five focusing
steps). Zastosowany po raz pierwszy dla systemu produkcyjnego okazał się na tyle uniwersalny,
że z powodzeniem stosuje się go we wszystkich analizowanych obszarach.Teraz chciałbym opisać
każdy z kroków.
5 kroków skupienia
Pierwszym krokiem jest identyfikacja ograniczenia. Bardzo łatwo znaleźć ograniczenia w
systemie produkcyjnym ze względu na szczyt możliwości zdolności wytwórczej urządzenia. Za
to trudniej znaleźć ograniczenia rynkowe oraz te, które wywodzą się z przekonań i stereotypów.
Następnie przechodzimy do kroku eksploatacji ograniczenia. Często olbrzymie rezerwy
drzemią w sposobie zarządzania zasobem ograniczającym. W pierwszej kolejności jeśli jest to
możliwe, powinno się wydłużć czasu pracy, zapewnić odpowiednie oprzyrządowanie skracające
czas wykonania wyrobu czy usługi, przejmować zadań przez inne, aktualnie nieobciążone. Koszty
tych działań są zwykle niewielkie w stosunku do korzyści z uwolnienia i wykorzystania
dostępnych zasobów produkcyjnych.
Czynności wykonywane przez zasoby nie będące ograniczeniami muszą być
podporządkowane pracy zasobu ograniczającego. Polega to na takiej organizacji pracy, aby
ograniczenie nigdy nie pozostało bezczynne.
Po wykorzystaniu rezerw tkwiących w trzech wymienionych wyżej krokach przechodzimy
do fazy wzmocnienia, czyli skokowego wzrostu możliwości wytwórczych w wyniku inwestycjizakupu nowej maszyny, zatrudnienia dodatkowej osoby.
Nie wolno pozwolić, aby inercja stała się ograniczeniem systemu. Inercja związana z
koncentracją na zasobie, który z punktu widzenia całości systemu nie jest już ograniczeniem.
Podsumowywując 5 kroków to:
1. Zidentyfikowanie wąskich gardeł.
2. Podjęcie decyzji, w jaki sposób należy eksploatować wąskie gardło.
3. Podporządkowanie wszystkiego wyżej wymienionej decyzji (wszystko powinno maszerować w
rytmie narzuconym przez czynniki ograniczające)
4. Podniesienie wydajności wąskich gardeł.
5. Jeśli w poprzednim etapie udało się usunąć wąskie gardło, powrót do etapu 1.
Charakterystyka wybranych rozwiązań
Werbel, bufor, lina.
Werbel obrazuje rytm, z jakim pracuje ograniczenie, dostarczając produkty. Może to być
harmonogram pracy zasobu ograniczającego. Bufor zapewnia ciągłość pracy ograniczenia, dbając,
aby dostarczać mu materiały w odpowiedzniej liczbie i czasie. Lina wysnacza termin
uruchomienia produkcji, aby zapewnić wykonanie na czas wszystkich operacji poprzedzających.
Wysoka dostępność, małe zapasy
Jego celem jest zapewnienie jak najlepszej dostępności towarów dla ostatecznego klienta,
przy minimalnym zapasie utrzymywanym w całej sieci.
Łańcuch krytyczny
Generalnym rozwiązaniem problemów systemu produkcyjnego jest łańcuch krytyczny,
który uwzględnia obciążenie zasobów podczas harmonogramowania zadań. W łańcuchu
krytycznym tworzone są bufory zabezpieczające terminy realizacji całego projektu i wybranych
zadań. Zarządzanie realizacją projektu polega na monitorowaniu stopnia wykorzystywania tych
buforów.
Rachunkowość przerobu
Klasyczna rachunkowość zarządcza, a w szczególności rachunek kosztów działań, została
przez Goldratta zakwestionowana. Dotyczy to oceny zyskowności produktów, wyboru
alternatywy "produkować czy kupić?" oraz oceny centrów zysku. Celem jest wzrost przerobu
liczony jako różnica przychodów ze sprzedaży i wydatków operacyjnych.
Warunkiem trwałego sukcesu jest osiągnięcie tych celów zarówno obacnie, jak i w
przyszłości. Właściciele i zarząd firmy powinni odpowiedzieć na pytania: co oraz w jaki sposób
chcą osiągnąć. Odpowiedzi te budują wielopoziomowe drzewo strategii i taktyki.
Dochodzenie do rozwiązań wszelkich problemów, z jakimi mamy do czynienia, wymaga
zaangażowania procesów myślowych. Poszukujemy przyczyn konfliktu, a następnie działań, które
pozwolą go rozwiązać. W ramach zarządzanai ograniczeniami stworzono zestaw narzędzi
wspomagających logiczne poszukiwanie przyczyn i potencjalnych efektów działania.
Podstawowym narzędziem jest tzw. chmura (konflliktu, dylematu), której zadaniem jest
ułatwienie identyfikacji problemu podstawowego. Narzędzia TOC prowadzą nas zarówno do
właściwej definicji problemu, znalezienia rozwiązań (tzw. zastrzyków), oceny potencjalnych
negatywnych konsekwencji ich zastosowania i kolejnych zastrzyków niwelujących te
konsekwencje oraz definicji sekwencji zadań dla wdrożenia znalezionego rozwiązania.
Wreszcie TOC zwraca uwagę na relacje z pracownikami. Bez ich udziału nie da się
wdrożyć tak dużych zmian. Kierunkiem preferowanym przez teorię ograniczeń jest dobra
komunikacja wewnątrz firmy, wspólne dochodzenie do rowiązań i zaangażowanie pracowników
w dokonywanie usprawnień.
Plik z chomika:
Kaptur12
Inne pliki z tego folderu:

Just in time-referat.doc (624 KB)
 Opracowanie.doc (200 KB)

Zero Quality Control sprawozdanie.doc (39 KB)
 5S.doc (41 KB)
 kaizen referat.doc (70 KB)
Inne foldery tego chomika:


elektronika
 Komunikacja komputerowa
Lokalne układy sterowania mechanizmów i maszyn
 mechanika płynów
 PKM
Zgłoś jeśli naruszono regulamin







Strona główna
Aktualności
Kontakt
Dla Mediów
Dział Pomocy
Opinie
Program partnerski




Regulamin serwisu
Polityka prywatności
Ochrona praw autorskich
Platforma wydawców
Copyright © 2012 Chomikuj.pl