Istota zarządzania jakością
advertisement
– M B A 2/ 2 0 0 8– Prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa Istota zarządzania jakością Dlaczego podjęłam ten temat? Zarządzanie jakością nie jest dyscypliną nową. Pierwsze prace Shewarta poświęcone statystycznej kontroli jakości zostały opublikowane w 1926 roku. Po II wojnie światowej nastąpił dynamiczny rozwój technik kontroli jakości, podkreślam termin kontroli, bo do tego sprowadzono wówczas zarządzanie jakością. Było to konsekwencją zarówno gwałtownego rozwoju masowej produkcji wyrobów przemysłowych, rodzącego potrzebę kontroli spełnienia zamierzonych standardów, jak i konkurencji między firmami amerykańskimi i japońskimi. Japończycy odkryli, że ich miejsce na światowych rynkach zależy od jakości ich produkcji i ze wszech miar dążyli do spełnienia wymagań ówczesnej cywilizacji przemysłowej. Za wszelką cenę chcieli dogonić ówczesny poziom techniczny wyrobów oferowanych przez przodujące firmy amerykańskie i koncerny europejskie. Japonia nigdy przedtem nie była potęgą przemysłową. Do nielicznych przedsiębiorstw japońskich o tradycjach sięgających lat 20. XX wieku należała Toyota, założona przez maniaków doskonałości, kolejnych potomków rodziny Toyoda. Japończycy pilnie studiowali nauki E. Deminga i J.M. Jurana, wielkich amerykańskich guru jakości. Jeździli po świecie, podpatrywali, co i jak inni produkują, postawili na adaptację i doskonalenie zdobyczy światowej techniki, konsekwentnie wprowadzali wszelkiego typu innowacje, by w końcu lat 60. XX w. wyrosnąć na światową potęgę w dziedzinie najnowszych technologii. To w Japonii powstał Toyota Production System, stanowiący synonim współczesnego zarządzania jakością. Amerykanie początkowo lekceważyli wysiłki i efekty osiągane przez Japonię. Henry Ford II wsławił się powiedzeniem: „... nie będziemy przejmować się jakością, bo nasi klienci i tak tego nie oczekują”. Był to koniec lat 50. XX wieku. Nie przypuszczał, jak bardzo błędne było to podejście i że po 30 latach będzie uczyć się japońskich technik, zapoczątkowanych w Toyocie, podobnie zresztą jak inni producenci amerykańskich samochodów z General Motors na czele. Od końca lat 50. zaczyna panować przekonanie, iż zarządzanie jakością wykracza daleko poza inspekcję, kontrolę, selekcję dobrych, tzn. zgodnych z dokumentacją i niezgodnych egzemplarzy. Prace Amerykanina Arnolda Feigenbauma zapoczątkowały erę Total Quality Management (TQM), akcentującego, iż za jakość w organizacji nie odpowiada dział kontroli technicznej, lecz wszyscy pracownicy, na wszystkich stanowiskach, poczynając od najwyższego kierownictwa. Postanowiłam przedstawić moje stanowisko na temat racji uzasadniających pogląd o traktowaniu zarządzania jakością jako syno3 – M B A nimu strategicznego zarządzania organizacją. W światowej i polskiej literaturze jest to powszechnie zrozumiane. Nawet w ostatniej edycji norm ISO 9000 – 2000 przyjęto, że zasady zarządzania jakością są równoznaczne z zasadami strategicznego zarządzania przez najwyższe kierownictwo. Podstawą systemu Toyoty jest przyjęcie założenia, że strategia firmy tożsama ze strategią w dziedzinie jakości musi obejmować horyzont 25 lat. Wielu wykładowców traktuje zarządzanie jakością tak, jakby czas zatrzymał się na II wojnie światowej. Zarządzanie jakością to kontrola inspekcyjna, mająca na celu ograniczenie zmienności parametrów produktu czy procesu. Uważam, za Edwardem Demingiem, że taki pogląd może być słuszny tylko w odniesieniu do tzw. jakości wykonania produktu w trakcie procesu i nie odzwierciedla bogactwa i złożoności zarządzania jakością, nie odpowiada współczesnym standardom zarządzania, które zmienność, elastyczność wprowadzenia innowacji, stałe doskonalenie wszystkiego, tj. technik zarządzania, organizacji, technologii, produktów, relacji z klientem i otoczeniem zewnętrznym, tzw. interesariuszami organizacji, czynią fundamentem zarządzania jakością. Wiele lat temu dostrzegł to Deming, formułując tezę, iż „... jakość wyrobu tylko w 15% zależy od udatności procesu, a w pozostałych 85% od tzw. jakości typu, tj. poziomu technicznego, będącego konsekwencją innowacyjności parametrów produktu, technologii, komponentów, materiałów, zaangażowanej wiedzy”. 4 2/ 2 0 0 8– Dlaczego zarządzanie jakością jest synonimem strategicznego zarządzania? W literaturze na temat współczesnego marketingu panuje zgodność co do tego, iż jakość jest najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej. Dla wielu klientów wysoka jakość jest źródłem ich lojalności. Lojalność zapewnia utrzymanie klientów, umożliwia świadome zarządzanie cyklem życia klienta, realizację wartości klienta w pełnym cyklu jego życia przez dostarczanie mu przekraczającej oczekiwania klienta, propozycji wartości. To nie jest gra słów. W obecnym świecie wartość dla klienta daleko wykracza poza jakość samego produktu. Pazerna konkurencja między dostawcami o utrzymanie klienta zmusza dostawcę do troski o tzw. produkt całkowity. Wartość dla klienta, skłaniającą go do dokonania zakupu kształtują: • parametry produktu takie jak: – uniwersalność jego zastosowań, – podstawowe funkcje użytkowe – bezpieczeństwo eksploatacji, – wygoda obsługi, – oddziaływanie na środowisko, – estetyka, – niezawodność, – trwałość techniczna, której znaczenie coraz bardziej maleje wobec postępu technicznego, dyktującego coraz krótszy okres trwałości ekonomicznej, zwanej również zużyciem moralnym, – M B A – koszty produkcji i koszty eksploatacji kształtujące w dużym stopniu cenę dla producenta i odbiorcy, • warunki dostawy, sposób przyjmowania zamówienia odbiorcy, termin i sposób dostawy, ewentualna pomoc dostawcy w instalacji wyrobu i likwidacji produktu po zakończonym procesie eksploatacji, • warunki zapłaty, ewentualne kredytowanie przez dostawcę zakupu, stosowanie cen promocyjnych, cen wyprzedaży, • serwis usług posprzedażnych, tj. usług gwarancyjnych i po upływie gwarancji, • dodatkowe bonusy udzielane przez dostawcę, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale które wywołują jego zachwyt i wpływają na lojalność, • marka producenta i produktu; wielu klientów przy zakupie kieruje się dotychczasowym zaufaniem do dostawcy, wynikającym z pozytywnych doświadczeń z dotychczas użytkowanych produktów, • miejsce dokonywania zakupu przy sprzedaży bezpośredniej, np. elegancki salon sprzedaży, a nie stragan ulicznego sprzedawcy, nieposiadającego pewnych rekomendacji, • formy promocji, stanowiące element zarządzania relacjami z klientem. W 2000 roku ISO opublikowało trzecią edycję serii norm ISO 9000 – 2000, w której po raz pierwszy w historii Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej uznano, iż wymienione w normie zasady zarządzania jakością (orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie, podejście procesowe, systemowe podejście da zarządzania, stałe doskonalenie, proces decyzyjny oparty na faktach, wzajemnie korzystne relacje z dostawcami) są przeznaczone dla najwyższego kierownictwa, 2/ 2 0 0 8– przesądzając o strategicznym charakterze zarządzania jakością. Wybór strategii firmy wymaga przeprowadzenia analizy SWOT jakości dotychczas wytwarzanych produktów z uwzględnieniem wyników benchmarkingu, pozwalającego na ocenę naszych produktów na tle najbliższych lub najbardziej „groźnych” konkurentów. Wybrana strategia firmy nie tylko konkretyzuje zamierzony sposób realizacji wizji i misji firmy, lecz także stanowi punkt wyjścia sformułowania polityki jakości. W organizacjach stosujących system zarządzania jakością certyfikowany według wymogów ISO 9000 – 2000 polityka jakości należy do najważniejszych dokumentów, chętnie udostępnianych klientom, aby potwierdzić wiarygodność dostawcy i skłonić ich do ulokowania zamówienia bądź dokonania zakupu. Dlaczego zarządzanie jakością ma charakter kompleksowy Kształtowanie wartości dla klienta jest rezultatem: • Po pierwsze, działań podejmowanych we wszystkich ogniwach łańcucha wartości, który utożsamiam z łańcuchem jakości. Łańcuchy te przebiegają od fazy tworzenia bądź wydobycia surowców (pole uprawne, las, kopalnia), przez przetwórstwo, dostawę, eksploatację aż po świadome unicestwienie wyrobu po zakończonym użytkowaniu. Zarządzanie jakością obejmuje więc pełny cykl życia produktu we wszystkich jego fazach. • Po drugie, jest wynikiem procesu użytkowania, który tworzą sprzężenia zwrotne między produktem – użytkownikiem – środowiskiem eksploatacji. Każdy produkt ma 5 – M B A 2/ 2 0 0 8– swoją genetyczną strukturę, będącą źródłem potencjalnej wartości dla klienta (użytkownika). Realizacja rzeczywistej wartości przez użytkownika jest rezultatem jego indywidualnych, subiektywnych potrzeb i wymagań, a także umiejętności posługiwania się produktem i wykorzystania jego genetycznych właściwości oraz czynników określających środowisko eksploatacji. kierownictwa, które musi określić strategię firmy, jej politykę jakości, docelowy segment klientów, zasoby, środki niezbędne do realizacji wybranej, monitorowanej i rewitalizowanej strategii, a następnie zakomunikować pracownikom cele firmy i ich zadania operacyjne, przekonać ich o słuszności przyjętych celów – nie może być mowy o świadomym zarządzaniu jakością. W skrócie można powiedzieć, że: – środowisko eksploatacji budzi i kształtuje potrzeby użytkowników, rodzi wymagania, które z natury mają charakter subiektywny, ponieważ każdy z nas inaczej reaguje na zunifikowane siłą rzeczy produkty wytwarzane według standardowych wzorców lub procedur. Wszyscy pracownicy firmy muszą mieć odpowiadające ich zadaniom kompetencje, stale doskonalić swoje umiejętności, szkolić się w najnowszych technikach, wprowadzać innowacje technologiczne i organizacyjne. Zarządzanie jakością jest zarządzaniem IV generacji. Każdy pracownik ma szanse i możliwości wykazania się swoim zaangażowaniem. Ponadto środowisko eksploatacji może być źródłem naturalnych ograniczeń potencjalnej jakości produktu. Warunki przyrodnicze, normy prawne (np. ograniczenia prędkości samochodów dostępu do określonych stref, emisji zanieczyszczeń), warunki techniczne (np. brak sieci telefonii komórkowej) decydują o faktycznych możliwościach wykorzystania produktu przez potencjalnych użytkowników. Nie jest traktowany jak przystawka do maszyny czy miejsca, aby wykonywać jedną czynność przez cały czas pracy. Jak powiedział prezes firmy Panasonic „... przemysłowy Zachód przegrywa, bo traktuje pracowników jak roboli do kręcenia śrubokrętem w prawo przez cały czas pracy. Nasi pracownicy są kreatywni, mogą się sprawdzić, zaspokoić swoje potrzeby samorealizacji. Każdy pomysł rodzący się na stanowisku pracy może być źródłem wielkich zysków dla organizacji...”. Wiele przykładów z firm japońskich, a także amerykańskich (np. Motorola), potwierdziło słuszność tej tezy. Złożony charakter procesu spełnienia wymagań odbiorcy, których on sam ma prawo nawet nie dostrzegać, jest jednym z czynników decydujących o potrzebie kompleksowego podejścia do planowania, projektowania, wytwarzania i użytkowania jakości. • Po trzecie, zarządzanie jakością obejmuje wszystkie funkcje wypełniane w organizacji, dotyczy wszystkich pracowników od najwyższego kierownictwa po inżynierów serwisu. Bez zaangażowania najwyższego 6 Podstawowe zasady zarządzania jakością W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat powstało wiele systemów zarządzania jakością. Mają one różne cele, odznaczają się bardziej lub mniej ogólną możliwością zastosowań, tj. – M B A ściśle branżowym lub międzybranżowym charakterem, większym lub mniejszym stopniem sformalizowania. Ich wspólną cechą jest przestrzeganie przytoczonych poniżej zasad1: •Podejście strategiczne. Uzyskanie zamierzonego poziomu jakości jest strategicznym celem organizacji, która realizuje przyjętą wizję, misję, dąży do trwałej przewagi konkurencyjnej, pogłębienia i rozszerzenia rynków. Przykłady tzw. firm wizjonerskich wskazują, że wiele z nich istnieje po to, by przez stałe wprowadzanie innowacji produktowych, procesowych, surowcowych, organizacyjnych zaspokajać potrzeby klientów bardziej wszechstronnie, skuteczniej, efektywniej. Firmy te dyktują standardy techniczne i organizacyjne, są przedmiotem stałego benchmarkingu ze strony najpoważniejszych konkurentów, naśladownictwa i wreszcie podziwu klientów i użytkowników. •Koncentracja na kliencie. Wspólną cechą współczesnych systemów zarządzania jakością jest uznanie prymatu klienta. Kształtowanie wartości dla klienta, dostarczenie mu produktu będącego źródłem jego zachwytu stanowią o lojalności klienta, a tym samym o dochodach firmy i jej konkurencyjnej pozycji na rynku. Pięćdziesiąt lat temu Edward Deming, jako jeden z pierwszych guru IV generacji zarządzania odkrył zależność, która obecnie wydaje się oczywista. Wyższa jakość to niższe koszty, pewniejsze miejsce pracy, utrwalona pozycja firmy na rynku. We współczesnym marketingu wyodrębniła się nowa stosunkowo dyscyplina Customer Re- 2/ 2 0 0 8– lationships Management (CRM), która wydaje się jednak koncentrować przede wszystkim na elektronicznych technikach obliczeniowych, nie zawsze sięgając do meritum. Aby klient był „królem” i w efekcie pracodawcą, firma musi dokonać analizy odpowiadającej, między innymi, na następujące pytania: • kim są nasi klienci obecnie/docelowo? • jaka struktura wartości oferowanej przez naszą firmę ma dla nich znaczenie; które parametry produktu są dla nich najważniejsze? • jak szybko zmieniają się wymagania klientów? • w jaki sposób dowiadujemy się o zmianie wymagań klientów? • jak spełniają wymagania klientów nasi konkurenci? • czy jesteśmy zdolni „przechwycić” klientów naszych konkurentów, jakie bariery są stosowane przez konkurentów, mające powstrzymać utratę ich klientów? • jaka jest skuteczność i efektywność naszych programów lojalnościowych, jakie środki angażujemy w utrzymanie klientów, czy znamy przyczyny, dla których klienci nas opuszczają? • jaka jest skuteczność i efektywność różnych form promocji? • jaki zakres informacji posiadamy o naszych klientach (struktura wieku, płci, wykształcenia, dochodów, religii, nawyków, zainteresowań), czy prowadzimy ewidencję ich zakupów, czy oferujemy im nowości, które mogą stanowić przedmiot ich zainteresowań (por. praktyki księgarni wysyłkowej Amazon com)? • jak postępujemy z ewentualnymi zapytaniami czy reklamacjami, czy przestrzegamy 7 – M B A zasady dostarczenia klientowi wiarygodnych dowodów zaangażowania w rozwiązanie nurtujących go problemów, czy w przypadku reklamacji staramy się nie tylko w możliwie najkrótszym czasie rozstrzygnąć ją na korzyść klienta, lecz także dodatkowo mu ją wynagrodzić, wzbudzając jego zachwyt i lojalność? • czy prowadzimy analizę przyczyn reklamacji, czy doceniamy fakt, że reklamacja klienta wymaga de facto identyfikacji problemu, naszego problemu będącego konsekwencją naszych błędów, skoro do klientów przekazano wadliwy produkt, czy wyniki identyfikacji tego problemu stanowią źródło doskonalenia, działań prewencyjnych mających zapobiegać podobnym zdarzeniom w przyszłości? • czy prowadzimy, systematyczne badania satysfakcji klientów, czy wykorzystujemy wyniki tych badań w doskonaleniu produktów, procesów, technologii, organizacji i zarządzania? • czy tak samo traktujemy klientów zewnętrznych i wewnętrznych, tj. naszych pracowników, którzy w łańcuchu jakości występują w potrójnej roli: odbiorcy produktu z poprzedniej operacji, wytwórcy na swoim stanowisku i dostawcy do następnej operacji (następnego ogniwa w łańcuchu jakości)? Przywództwo Naturalną konsekwencją rozwoju IV generacji zarządzania jest zastąpienie kierowania przywództwem. Jako pierwszy potrzebę przywództwa odkrył Deming, formułując 14 zasad, które przesądziły o nowym podejściu do zarządzania. Legendarny prezes General Electric Jack Welch przeszedł do 8 2/ 2 0 0 8– historii zarządzania m.in. dlatego, że głosił „... mniej zarządzania to lepsze zarządzanie...”. Praktyczna realizacja tej tezy pozwoliła Welchowi na wyprowadzenie GE z kryzysu miliardowych strat, które koncern poniósł na początku lat 80., gdy świat został zalany podróbkami z krajów Dalekiego Wschodu, o pozornie zbliżonym poziomie jakości, lecz znacznie niższych cenach. Dzięki wprowadzeniu przywództwa Welch ograniczył pośrednie szczeble zarządzania, skrócił czas i procedury podejmowania decyzji. Na czym polega podstawowa różnica między przywództwem a zarządzaniem? Klasyczne zarządzanie to realizacja czterech funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Przywództwo polega na wspieraniu, inicjowaniu, koordynowaniu, stwarzaniu warunków dla samorealizacji każdego pracownika, wyzwoleniu chęci stałego podnoszenia kwalifikacji, kreatywności, dążenia do tworzenia i wprowadzania wszelkiego typu innowacji samodzielnego podejmowania decyzji w ramach określonych kompetencji. Zaangażowanie wszystkich pracowników Zarówno w literaturze poświęconej różnym systemom zarządzania jakością, jak i w normach ISO 9000 – 2000 zaangażowanie personelu traktowane jest jako niezbędny warunek skuteczności podejmowanych działań. Początkiem wprowadzanych systemów jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa w opracowanie strategii i polityki jakości. Prezes, zarząd, dyrektor, członkowie rady nadzorczej muszą: – M B A • po pierwsze zdawać sobie sprawę z potrzeby wprowadzania systemu zarządzania jakością, • po drugie, zainicjować stosowne działania, • po trzecie, zakomunikować przyjęte cele pozostałym członkom załogi, przekonać do słuszności przyjętych celów, stworzyć warunki dla utożsamiania się pracowników z realizacją strategii i polityki firmy, m.in. przez odpowiednie formy motywacji materialnej i pozamaterialnej. Każdy pracownik musi być absolutnie przekonany o słuszności przyjętych celów strategicznych i operacyjnych, rozumieć je i uznać za swoje. Bez zaangażowania wszystkich zatrudnionych w kolejnych fazach procesu planowania, projektowania, realizacji, użytkowania produktu nie może być mowy o sukcesie na rynku czy uzyskaniu zachwytu klienta. Partnerstwo i praca zespołowa Wyrazem zaangażowania pracowników jest m.in. ich partnerstwo w realizacji przyjętych celów. Partnerstwo to może przybierać różne formy: •Partnerstwo pionowe, np. między kierownictwem a szeregowymi pracownikami operacyjnymi. Każdy z nich ma bezpośredni dostęp do kierownictwa, może bezpośrednio przedstawić swoje pomysły, krytyczne uwagi na dowolne tematy związane z działalnością organizacji, zgłosić propozycję doskonalenia procesów, produktów zarządzania. W Stanach Zjednoczonych jest regułą, iż wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, przyjaźnie klepią po ramieniu, dając widoczny sygnał o bez- 2/ 2 0 0 8– pośrednich kontaktach, likwidacji barier międzyludzkich, a zwłaszcza eliminacji strachu. •Partnerstwo poziome między zespołami w kolejnych ogniwach łańcucha jakości. Na przykład między zespołem projektantów, konstruktorów, technologów, dostawcami zewnętrznymi i wewnętrznymi realizatorami projektu, dystrybutorami czy dealerami, reprezentantami finalnych użytkowników. Obie formy partnerstwa zapewniają elastyczność systemu i skrócenie cyklu produkcyjnego. Dzięki tego typu praktykom Toyota skróciła czas wprowadzenia nowego modelu samochodu (Lexusa) do 1 roku, podczas gdy Amerykanie potrzebowali 3 lat. • Szczególną formę stanowi partnerstwo z organizacjami lokalnymi, organami samorządu i administracji rządowej, przejawiające się w świadczeniu specjalnych serwitutów na ich rzecz, np. w udostępnianiu infrastruktury organizacji społeczności lokalnej. Również praca zespołowa ma duże znaczenie dla skuteczności, elastyczności i efektywności podejmowanych działań. Zespoły tworzą pracownicy o różnych kwalifikacjach, zajmujący różne stanowiska w firmie, z reguły zespoły są powoływane na okres realizacji przyjętych zadań. Członkowie zespołu są na ogół identycznie motywowani, co zapobiega ewentualnej zawiści na tle zróżnicowanych zarobków. Dzięki różnym kwalifikacjom członków zespołu osiągany jest nie tylko efekt synergii, lecz także możliwe jest sprawniejsze rozwiązywanie problemów, które mogą powstać w każdym procesie. 9 – M B A Podejście procesowe Ojcem procesowego podejścia do zarządzania jakością jest Edward Deming. W początkowym okresie swojego pobytu w Japonii, podczas szkolenia japońskich menedżerów naszkicował mapę przykładowego procesu, tłumacząc korzyści wynikające z procesowego podejścia do zarządzania. Prawie 50 lat upłynęło zanim procesowe podejście stało się kanonem zarządzania jakością, czego wyrazem jest wprowadzenie tej zasady do normy ISO 9000 – 2000 Systemy zarządzania jakością – podstawy, terminologia. Zgodnie z definicją tej normy, proces to sekwencja działań, między którymi zachodzą wzajemne powiązania, przekształcające wejścia w wyjścia realizujące określony cel. Analizując atrybuty procesowego podejścia do zarządzania, można wyodrębnić następujące charakterystyczne cechy: • zarówno wejścia, jak i wyjścia mogą być różnej natury, tzn. mogą je stanowić surowce, półprodukty, wyroby gotowe, całkowicie przetworzone informacje, licencje, technologie itp., • nadzór nad procesem sprawuje tzw. właściciel procesu, pełniący funkcję lidera. Określa on cel procesu, mierniki przebiegu procesu, powołuje zespoły realizujące proces, decyduje o doskonaleniu, koordynuje dodatkowe szkolenia, • każdy proces ma swoich dostawców i odbiorców zewnętrznych i wewnętrznych. Partnerska współpraca z obydwiema grupami jest często warunkiem wykonania operacji, produktu, procedury, dobrze za pierwszym i za każdym następnym razem, 10 2/ 2 0 0 8– • przebieg i rezultaty procesu muszą być poddawane permanentnej samoocenie i ocenie. Miernikami skuteczności i efektywności procesu mogą być: czas realizacji, zgodność z przyjętymi standardami, koszt realizacji, satysfakcja klientów wewnętrznych (pracownicy) oraz zewnętrznych, • podejście procesowe wyzwala elastyczność struktur organizacyjnych. Procesy mogą być identyfikowane i wyodrębniane wraz z pojawiającymi się nowymi bądź zrewitalizowanymi zadaniami. Umożliwia to likwidację sztywnej, pionowej organizacji funkcjonalnej z charakterystycznym podziałem firmy na piony i komórki odpowiedzialne tylko za realizację swoich wyodrębnionych zadań. Podstawową wadą tego rozwiązania jest utrudniona komunikacja wewnątrz firmy. Sztywny podział funkcjonalny stwarza bariery, skutecznie hamujące przepływ informacji wewnątrz firmy, uniemożliwia częstokroć wymianę doświadczeń, pomysłów inspirujących innowacje, hamuje kreatywność, wydłuża drogę i czas podejmowania decyzji. Wyrazem praktycznej realizacji procesowego podejścia jest również fizyczna likwidacja przegród we współczesnym wnętrzu przemysłowym. Na przykład Toyota, po podjęciu prac nad uruchomieniem produkcji Lexusa, zgromadziła wszystkie zespoły pracowników, inżynierów różnych specjalności, operatorów, przedstawicieli dostawców, dealerów w jednej hali produkcyjnej, aby przyspieszyć i wyzwolić wewnętrzną komunikację, wymianę doświadczeń, pomysłów, ułatwić rozwiązywanie problemów, skrócić cykl badań, testów przeprowadzonych w różnych fazach tworzenia wyrobu, czyli zapewnić tzw. współbieżność działań. – M B A Podejście systemowe Złożoność czynności składających się na zarządzanie jakością, wielość ogniw w łańcuchach jakości, które muszą być objęte oddziaływaniem, wielość funkcji realizowanych w organizacji, kompleksowy charakter samego procesu zaspokojenia potrzeb i wymagań użytkownika decydują o potrzebie traktowania zarządzania jakością jako systemu zarządzania organizacją. System ten tworzą wszystkie czynniki materialne i niematerialne, ludzie, ich wiedza, kwalifikacje, kompetencje, technologie, licencje know-how, patenty, programy komputerowe, maszyny, urządzenia tworzące wspólne struktury, wzajemnie na siebie oddziałujące i realizujące wspólnie te same cele strategiczne i operacyjne. W odniesieniu do nadrzędnego celu przedsiębiorstwa, jakim jest, co specjalnie podkreślam, dostarczenie klientowi wartości przekraczającej jego wymagania i oczekiwania, system ten pokrywa się praktycznie z systemem strategicznego zarządzania. Decyzje oparte na faktach Jednym z kanonów zarządzania jakością, potwierdzonych w normie ISO 9000 – 2000, jest konieczność zerwania z często stosowaną praktyką podejmowania decyzji na podstawie tzw. pobożnych życzeń, przypuszczeń, niepopartych rzeczywistością. Praktyki takie prowadzą do niskiej skuteczności i efektywności podejmowanych działań, hamują realizację przyjętej strategii i polityki jakości. Stąd wśród technik i narzędzi stosowanych w zarządzaniu jakością dużą wagę przywiązuje się do metod statystycznych, analizy SWOT, wykorzystania strategicznej karty wyników (balanced scorecard), mapowania procesów na miejscu ich 2/ 2 0 0 8– realizacji (nie przy pomocy elektronicznych technik), ekstrapolacji trendów i analizy punktów ich przegięcia. Realność danych uwzględnianych w procesie decyzyjnym ma zapewnić skuteczność i efektywność systemu, wzmocnić pozycję konkurencyjną firmy wobec wszystkich zainteresowanych (interesariuszy). Stałe doskonalenie Fundamentalną zasadą zarządzania jakością jest ciągłe doskonalenie, dotyczące wszystkiego, co ma związek z działalnością organizacji, tj. procesów, produktów, licencji, technologii, oprzyrządowania, elektronicznych technik obliczeniowych, stosowanych materiałów, konstrukcji, kwalifikacji wszystkich pracowników z najwyższym kierownictwem na czele, technik i narzędzi zarządzania, organizacji i relacji z dostawcami, klientami czy pozostałymi partnerami i interesariuszami. Na potrzebę ciągłego doskonalenia, jako jeden z pierwszych, zwrócił uwagę w latach 50. Edward Deming. Przeszedł do historii, między innymi, jako autor słynnego cyklu P – D – C – A (PLAN, DO, CHECK, ACT – Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Działaj), stanowiącego podstawę wszelkich podejmowanych działań, dzięki którym możliwe jest osiąganie coraz korzystniejszych wyników. Cykl Deminga został uznany za podstawę doskonalenia w normach ISO 9000 – 2000, a więc po kilkudziesięciu latach. W normie ISO 10014 Systemy zarządzania jakością, realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych, stanowiącej praktyczny przewodnik zastosowania różnorodnych, możliwych do wykorzystania technik i narzędzi, pokazano wzajemne sprzężenia 11 – M B A między poszczególnymi członami PDCA, w realizacji wymienionych w ISO 9000 – 2000 zasad zarządzania jakością. Uznanymi w świecie mistrzami doskonalenia są Japończycy, których pierwotnym źródłem sukcesów było doskonalenie otrzymanych od Amerykanów po II wojnie światowej przestarzałych często licencji na produkty przemysłowe. Doskonalenie (jap. kaizen) operuje możliwością zastosowania wielu technik i narzędzi, często stworzonych w Japonii i tam po raz pierwszy zastosowanych. Należy do nich np. diagram przyczyn i skutków, stworzony w latach 60. przez Kaoru Ischikawę, profesora Politechniki w Tokio. Diagram ten, zwany również wykresem rybich ości, znalazł szerokie zastosowanie w różnych dziedzinach zarządzania. Jego podstawowym celem jest stosunkowo szybkie znalezienie pierwotnej przyczyny powstałego problemu, np. reklamacji, dzięki rozbiórce na czynniki pierwotne pięciu potencjalnych źródeł niezgodności: błędu człowieka, błędu maszyn, nieodpowiednich materiałów, metod wytwórczych, zarządzania. Diagnoza przyczyny problemu jest pierwszym krokiem do usunięcia niezgodności oraz podjęcia wszelkiego typu działań prewencyjnych, zapobiegających ich ponownemu wystąpieniu w przyszłości. W bogatej literaturze na temat zarządzania jakością, w normach ISO, w praktycznych przewodnikach dla zainteresowanych doskonaleniem, wyodrębnia się wiele technik i narzędzi możliwych do wykorzystania, dlatego też nie będę rozwijać tego tematu. 12 2/ 2 0 0 8– Prewencja W literaturze dotyczącej zarządzania jakością podkreśla się, że lata 60. XX wieku, kiedy uznano prewencję za konieczny warunek realizacji jakościowych celów organizacji, stanowią o początku drugiego etapu w historii rozwoju systemów jakości. Pierwszy etap to inspekcja, kontrola, selekcja zgodnych i niezgodnych egzemplarzy. Dynamiczny rozwój przemysłu zwrócił uwagę na prewencję, na potrzebę podejmowania działań wyprzedzających powstanie niezgodności, mających zapobiec marnotrawstwu usuwania wad, utracie reputacji firmy na rynku, niezadowoleniu odbiorcy. John Oakland, profesor Uniwersytetu w Bradford za Juranem, Feigenbaumem, Crosbym utożsamia zarządzanie jakością z prewencją, z działaniami podejmowanymi przed realizacją procesu, a nie po jego zakończeniu. Znaczenie prewencji wyrażało się m.in. w tym, że drugi etap rozwoju technik zarządzania jakością określa się mianem zapewnienia określonego, zamierzonego poziomu jakości. Praktyka ostatnich kilkudziesięciu lat wykształciła wiele instrumentów, technik, narzędzi podejmowanych w ramach działań prewencyjnych. Jednak doświadczenia ostatniego dwudziestolecia potwierdziły, że zapewnienie jakości, dzięki działaniom prewencyjnym, jest niewystarczające. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku, osiągnięcie zachwytu klienta wymagają jednoznacznego uznania zarządzania jakością za synonim strategicznego zarządzania organizacją. – M B A Komunikacja O skuteczności całokształtu podejmowanych działań decyduje w dużym stopniu wewnętrzna komunikacja, między najwyższym kierownictwem i wszystkimi pracownikami, między zespołami realizującymi wyodrębnione procesy, między członkami zespołów, między zewnętrznymi i wewnętrznymi dostawcami i odbiorcami, czy innymi grupami interesariuszy. Zgodnie z ISO 9000 – 2000 system zarządzania jakością musi być ustanowiony, udokumentowany, zakomunikowany wszystkim pracownikom i przez nich zrozumiany. Pracownicy muszą przyjąć strategiczne cele firmy i ich zadania operacyjne za swoje. Muszą się utożsamiać z organizacją, muszą na bieżąco śledzić osiągane rezultaty. Sprawna komunikacja umożliwia tzw. przejrzystość zadań i wyników, przyspiesza podejmowanie decyzji, skraca czas realizacji, ogranicza konieczność tworzenia rezerw, rozbudowanych magazynów, umożliwia zapewnienie ciągłego przepływu, realizację just in time, stanowi poważne źródło oszczędności. Oprócz tradycyjnych form komunikacji pisemnej, elektronicznej, duże znaczenie przypisuje się wszelkim formom komunikacji wizualnej. Charakterystycznym jej przykładem jest umieszczenie na stanowisku pracy operatora rzędu pionowych rurek z pleksi. Zależnie od zauważonej przez operatora niezgodności, wrzuca on do poszczególnych rurek małe kulki (podobne do piłeczek pingpongowych) w różnych kolorach. W efekcie powstaje histogram, nawet z dużej odległości sygnalizujący 2/ 2 0 0 8– powstałe czy wykryte nieprawidłowości. Gdy wykonawca wykryje poważny problem, może jednym ruchem, pociągając za „hamulec bezpieczeństwa”, zatrzymać taśmę. Natychmiast podejmowane są działania korekcyjne. Inną formą komunikacji wizualnej jest stosowanie tablic magnetycznych nad regałami magazynowymi, które przy pomocy różnych znaków sygnalizują np. potrzebę uzupełnień. W metodzie lean, stanowiącej naturalne przedłużenie zarządzania jakością powszechnie stosowane są karty kanban. Sygnalizują one potrzebę dostawy określonego komponentu w ściśle określonym momencie i miejscu. We współczesnych, nowocześnie zarządzanych firmach hale produkcyjne dosłownie oblepione są wszelkiego rodzaju tablicami komunikującymi bieżące zadania zespołu, obowiązujące procedury, wymagane parametry, stan ewentualnych reklamacji wewnętrznych i zewnętrznych i ich skutków finansowych. Znaczenia komunikacji nie można przecenić, tym bardziej że wraz z rozwojem elektroniki pojawiają się nowe jej formy i relatywnie tanieją stosowane środki. Samoocena Rozwój systemów jakości wykształcił potrzebę samooceny stanu realizacji przyjętych celów i zadań. Samoocena uznana jest za niezbędny instrument zarządzania zarówno oceny doskonałości w biznesie według EFQM, jak i w systemach Nagród Jakości, Amerykańskiej Malcolma Baldridge’a, Europejskiej, Narodowych, a także opartych na wymaganiach i zasadach norm ISO 9000 i pochodnych. Każdy system ma swoje formularze, ułatwiające 13 – M B A przeprowadzenie samooceny i umożliwiające porównywalność jej wyników. Formularze te odpowiadają przyjętym kryteriom, które zresztą ulegają ewolucji wraz z rozwojem technik i narzędzi zarządzania. W najnowszej edycji normy ISO 10014 Systemy zarządzania jakością – realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych przytoczone są dwa odrębne formularze pytań stanowiących podstawę samooceny, tzw. formularz szybkiej samooceny, zawierający trzy pytania dla każdej z ośmiu przyjętych w normie zasad oraz rozwiniętej, obejmującej kilkanaście pytań szczegółowych. Samoocena przeprowadzana jest zwykle w kilku etapach; po raz pierwszy przez wewnętrznych audytorów, po raz drugi przez zespół reprezentujący jednostkę certyfikującą, bądź kapitułę nagrody jakości. W modelu Europejskiej Oceny Doskonałości EFQM stosowana jest graficzna forma prezentacji rezultatów samooceny, tzw. diagram RADAR, zalecany również przez ustanowioną w roku 2007 normę ISO 10014. Wykres w formie koła podzielonego promieniami, których liczba odpowiada ilości branych pod uwagę kryteriów, natychmiast uświadamia aktualny stan realizacji poszczególnych zasad. Samoocena jest niezmiernie przydatna dla diagnozy stanu zarządzania, stanowiącej punkt wyjścia dla rewitalizacji strategii, polityki, czy bieżących zadań operacyjnych. Analiza kosztów jakości Wraz z rozwojem metod i technik zarządzania jakością następował rozwój poglądów 14 2/ 2 0 0 8– na temat potrzeby liczenia i analizy kosztów jakości. Jednym z pierwszych, który w 1951 roku zwrócił uwagę na korzyści wynikające z tego rachunku, był J. M. Juran, autor modelu PAF (Prevention, Apraisal, Failure). Zgodnie z tym modelem z ogólnych kosztów wytworzenia produktu należy wyodrębnić koszty związane z zapewnieniem jakości, podzielone na trzy kategorie: • koszty zapobiegania możliwościom powstania wad, tj. koszty prewencji, • koszty oceny, w tym koszty samokontroli i kontroli podczas procesu, • straty powstałe z tytułu wad wewnętrznych oraz zewnętrznych (reklamacji klientów i utraty reputacji firmy na rynku). Juran uważał, że między tymi trzema grupami kosztów zachodzi współzależność i że opłacalne dla wytwórcy jest zwiększenie nakładów na prewencję, powodujące zmniejszenie strat z tytułu wadliwości, zwłaszcza wad zewnętrznych ujawnionych po przekazaniu wyrobów odbiorcy. Wada wykryta u odbiorcy jest źródłem wielokrotnie wyższych strat w porównaniu z tymi, jakie obciążają producenta w momencie wykrycia wady w miejscu jej powstania. Zgodnie z teorią Jurana istnieje optymalny poziom kosztów jakości. Optimum to wyznacza punkt przegięcia na krzywej kosztów jakości, tj. punkt, od którego dalszy wzrost kosztów ponoszonych na doskonalenie parametrów jakości nie przynosi odpowiednich przyrostów jakości. Zgodnie z ujęciem Jurana, wewnętrzna struktura trzech grup kosztów jakości jest sprawdzianem prawidłowości zarządzania jakością przez najwyższe kierownictwo. – M B A Odmiennie podchodził do rachunku i analizy kosztów jakości W. E. Deming. Uważał, że doskonalenie jest procesem ciągłym. Po skończonym cyklu działań doskonalących należy powtórzyć cykl. Dotyczy to również kosztów jakości, które w procesowym podejściu Deminga obejmują koszty zgodności (z wymaganiami) i koszty niezgodności. Odrębny przekrój rachunku i analizy kosztów jakości stanowią koszty w cyklu życia produktu. Są one odzwierciedleniem kompleksowego podejścia do zarządzania jakością obejmującego wszystkie fazy tworzenia i użytkowania produktu, poczynając od projektowania, aż po likwidację eksploatacji. 2/ 2 0 0 8– dostawcy, rozwiązywania problemów, które mogą powstać u dostawcy, szkolenia ich, przekazywania nowych technologii wytwórczych i informatycznych, mających wpływ na doskonalenie procesów u dostawcy. Toyota nie zraża się zdarzającymi się niepowodzeniami czy niezgodnościami dostaw. Wbrew powszechnej opinii, iż konkurencja między dostawcami korzystnie wpływa na standard i termin w ykonania zamówienia. Toyota wychodzi z założenia, że pomoc okazywana dostawcy jest gwarantem długoterminowych, obopólnych korzyści. Wzajemnie korzystna współpraca z dostawcami W systemie zarządzania jakością zgodnym z ISO 9000 uważa się, że realizacja zasady korzystnej współpracy z dostawcami wymaga: – skutecznego procesu oceny, wyboru i monitorowania partnerów łańcucha dostaw, – stałej komunikacji z dostawcami, – wspólnego podejmowania działań doskonalących, – wspólnego planowania rozwoju i wprowadzania innowacji technicznych, informatycznych, organizacyjnych, – dostarczania dostawcom informacji zwrotnych o spełnieniu przez dostawców wymagań odbiorców, – dostarczania wszelkiego typu informacji o zamierzonych innowacjach tak wcześnie, jak to tylko możliwe, np. umożliwienie dostawcom współuczestniczenia w projektowaniu nowych wyborów, aby przygotować ich do nowych potrzeb i wymagań odbiorcy. Tajemnicą sukcesu wielu przedsiębiorstw przemysłowych są sprawdzeni, odpowiedzialni dostawcy. Niektórzy liderzy przemysłu, np. Toyota, przywiązują dużą wagę do partnerskich relacji z dostawcami. Przy wyborze źródeł zakupu kierują się zasadą pomocy dla Zaprezentowane zasady zarządzania jakością potwierdzają tezę, iż integruje ono wszelkie inne funkcje zarządzania oraz że ewidentnie kształtuje wartość organizacji, bez względu na formę wyrażania tej wartości. Najbardziej Rachunek ten wskazuje częstokroć nieopłacalność nadmiernych oszczędności w produkcji powodujących przyrost kosztów użytkownika. Znajomość kosztów w cyklu życia produktu, jak również ich struktury znajduje szerokie zastosowanie w praktyce cenotwórczej, może być podstawą racjonalnej i uczciwej promocji, zwłaszcza gdy użytkownicy posiadają niezbędną wiedzę ekonomiczną i zdają sobie sprawę, że zbyt niska cena zakupu musi być zrekompensowana nieproporcjonalnie wyższymi kosztami użytkowania. 15 – M B A widoczny jest wpływ rezultatów zarządzania jakością na rynkową wartość firmy, co potwierdzają przykłady wielu organizacji notowanych na giełdach, oczywiście w długich okresach. Główne systemy zarządzania jakością w aktualnej praktyce W okresie ostatnich 20-30 lat nastąpił dynamiczny rozwój systemów zarządzania jakością międzybranżowych i branżowych, dostosowanych do specyfiki potrzeb i wymagań różnych dziedzin gospodarki. Chronologicznie, jako pierwszy powstał system Toyoty (Toyota Production System), który z czasem został rozpowszechniony na całym świecie. Wiele zasad, technik i elementów Toyoty zostało przejętych przez TQM (Totał Quality Management), które w tym brzmieniu zostało opublikowane przez Arnolda Feigenbauma w Stanach Zjednoczonych w latach 60. XX wieku. Total Quality Management to koncepcja prowadzenia biznesu, to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, proces zarządzania prowadzony przez najwyższe kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu w celu: • najwyższej, możliwej satysfakcji klienta, • dostarczania na rynek konkurencyjnych produktów, w jak najkrótszym czasie, przy możliwie najniższych kosztach. Wiele organizacji, które wdrożyły TQM, ubiega się o uzyskanie nagród jakości. 16 2/ 2 0 0 8– System nagród jakości jest szczególnie popularny w USA. W 1987 r. ówczesny sekretarz stanu stworzył nagrodę jakości, nazwaną jego imieniem – Malcolm Baldgridge Quality Award. Amerykanie, którzy z natury są sceptyczni wobec norm ISO, uważając je za nadmiernie zbiurokratyzowane, traktują proces ubiegania się o nagrodę jako sprawdzenie procesu zarządzania jakością. Wymogiem jest samoocena, potwierdzona następnie oceną audytorów, umożliwiająca stwierdzenie stopnia zgodności z kryteriami nagrody obejmującymi dziewięć bloków, z których każdy wymaga odpowiedzi na kilkanaście pytań. Tylko nieliczni otrzymują nagrodę. Pierwszą amerykańską firmą, która w 1988 r. ją uzyskała, była Motorola, która pod kierownictwem Roberta Galwina radykalnie poprawiła standard wykonania telefonów komórkowych. Amerykanie uważają, że sam fakt przeprowadzania samooceny według wymaganych kryteriów ma olbrzymi wpływ na doskonalenie zarządzania i może być traktowany jako wyraz systemowego podejścia do zarządzania jakością. W Europie odpowiednikiem amerykańskiej nagrody jest model doskonałości w biznesie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością. Fundacja ta została utworzona w 1988 r. przez kilkanaście czołowych firm europejskich w celu przeciwdziałania konkurencji amerykańskiej i japońskiej. Obecnie skupia około 1000 organizacji, opracowała i opatentowała model doskonałości w biznesie, złożony również z dziewięciu bloków kryteriów, obejmujących kilkadziesiąt szczegółowych wymagań. – M B A Model ten jest podstawą Europejskiej Nagrody Jakości, która posiada obecnie trzy szczeble. Dwa pierwsze to przyznanie nagrody: „Uznanie za doskonalenie” oraz „Zaangażowanie w doskonalenie”. Co roku nagrody te otrzymuje kilkanaście organizacji z różnych dziedzin gospodarki i administracji, reprezentujących różne kraje. Model Europejskiej Nagrody Jakości jest przeniesiony do niemal wszystkich państw europejskich, przybierając formę krajowych nagród jakości. Firmy ubiegające się o uzyskanie nagrody nie muszą posiadać certyfikatów ISO, chociaż na ogół się nimi legitymują. Certyfikacja ISO została zapoczątkowana w 1987 r., gdy Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna opublikowała pierwszą edycję norm ISO 9000 poświęconych systemowi jakości. Aktualna, trzecia edycja ukazała się w roku 2000 (drobne modyfikacje wprowadzono w 2005 r.). Seria ta jest stale uzupełniana, zgodnie z dorobkiem nauk o zarządzaniu i rozwojem technik oraz narzędzi zarządzania. Biblioteka norm międzynarodowych ISO obejmuje obecnie co najmniej kilkadziesiąt dokumentów, przy czym samych norm o charakterze poradników (seria ISO 10000), podpowiadających, jak stosować ISO 9000, jest kilkanaście. Kluczowe znaczenie dla zarządzania jakością mają normy serii ISO 17000, ujednolicające podejście do oceny zgodności (z wymaganiami) oraz certyfikację systemów zarządzania, produktów i kompetencji personelu. 2/ 2 0 0 8– Systemy bezpieczeństwa żywności Ostatnie dziesięciolecia XX wieku przyniosły dynamiczny rozwój metod zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, które zostały zapoczątkowane przez NASA w latach 60. Obecnie metody te zostały usankcjonowane w ustawach międzynarodowych i Unii Europejskiej oraz w normach ISO. Synonimem bezpieczeństwa zdrowotnego żywności jest system HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points – System Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli), który powinien być stosowany we wszystkich ogniwach gospodarki żywnościowej, przetwórstwie, gastronomii itp. Wprowadzenie systemu HACCP powinno być poprzedzone przestrzeganiem warunków wstępnych określonych w kodeksach dobrych praktyk oraz zasad zapisanych w Codex Alimentarius (Kodeksie Żywnościowym). Kodeksy Dobrych Praktyk to: •Good Agriculture Practice (Dobra Praktyka Rolnicza), zobowiązująca rolników do przestrzegania wszelkich zasad stosowania nawozów, środków ochrony roślin, leków, karmienia zwierząt itp.; •Good Manufacturing Practice (Dobra Praktyka Produkcyjna), zapewniająca dopełnienie wszelkich wymagań jakościowych dzięki skutecznemu nadzorowi i efektywnym procedurom realizacji wymogów Dobrej Praktyki Higienicznej (GHP) oraz przepisów sanitarnych i weterynaryjnych; 17 – M B A •Dobra Praktyka Laboratoryjna (GLP), dotycząca przeprowadzania i dokumentowania badań laboratoryjnych, stosowania wzorcowanej aparatury badawczej, standardowych metod analitycznych. Wdrożenie systemu HACCP wymaga przeprowadzenia następujących działań, zwanych też zasadami: 1. przeprowadzenia analizy zagrożeń, zidentyfikowania potencjalnych zagrożeń, oceny prawdopodobieństwa ich wystąpienia w procesie i wskazania działań zaradczych; 2.określenia krytycznych punktów kontroli CCP, które powinny być kontrolowane w celu wyeliminowania zagrożenia lub zminimalizowania prawdopodobieństwa jego wystąpienia; 3.ustalenia wartości krytycznych, które muszą być utrzymane w krytycznych punktach kontroli; 4.opracowania systemu monitorowania każdego krytycznego punktu kontroli CCP; 5.ustalenia działań korygujących, które muszą być podjęte, gdy monitorowane wartości odbiegają od ustalonych dla CCP; 6.ustalenia procedury weryfikacyjnej, potwierdzającej, że system HACCP funkcjonuje prawidłowo; 7.prowadzenia dokumentacji dotyczącej wszystkich procedur i zapisów zgodnie z powyższymi zasadami. 2/ 2 0 0 8– wysokich nakładów finansowych ponoszonych na potrzeby armii, postanowień kontraktów międzynarodowych na dostawę produktów militarnych, a także rosnącej złożoności systemów obronnych opartych na najnowszych zaawansowanych technologiach. Producenci i dostawcy militariów muszą spełnić wymagania norm serii AQAP. Są one spójne z wymaganiami ISO 9000, niemniej zawierają wymagania dodatkowe, dotyczące zarządzania ryzykiem, zarządzania konfiguracją oraz możliwości Rządowego Nadzoru Jakości. System Zarządzania Środowiskiem Wiele organizacji w Polsce posiada wdrożony i certyfikowany System Zarządzania Środowiskiem, zgodny z wymogami normy ISO 14001, mający na celu minimalizację negatywnego wpływu na środowisko. Celem tego systemu jest również prezentacja opinii publicznej działań w tym zakresie. Zarządzanie środowiskiem uzupełnia zarządzanie jakością. System zarządzania jakością produktów militarnych Norma ISO 14001 zawiera wymagania związane z ochroną środowiska w zakresie redukcji wszelkiego rodzaju emisji (gazów, pyłów, cieczy, promieniowania radioaktywnego), optymalnego wykorzystania energii, racjonalnej gospodarki odpadami czy ochrony zasobów naturalnych. System zarządzania środowiskiem odnosi się również do kwestii związanych z bezpiecznym środowiskiem pracy, rozwojem bezpiecznych produktów i procesów. W krajach należących do NATO w odniesieniu do uzbrojenia i wszelkiego typu sprzętu decydującego o zdolności obronnej, wymagane jest spełnienie najwyższych standardów jakościowych. Wynika to, między innymi, z Wdrożenie systemu obejmuje etapy: – przeprowadzenie wstępnej diagnozy aktualnych relacji przedsiębiorstwa ze środowiskiem, 18 – M B A – stworzenie rejestru regulacji prawnych, odnoszących się do działalności przedsiębiorstwa, – opracowanie programu zarządzania środowiskiem, udokumentowania rejestru skutków oddziaływania na środowisko poszczególnych rodzajów działalności przedsiębiorstw, – opracowania procedur oceny kontroli i monitoringu oraz księgi zarządzania środowiskiem. Uzupełnienie systemów zarządzania jakością i środowiskiem stanowi zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy według wymogów normy PN-ISO 18001. Te tezy, systemy traktowane są jako tzw. „zintegrowany” system zarządzania. Należy przypuszczać, że wraz z rozwojem metod i technik zarządzania również zintegrowany system będzie uzupełniany i rozwijany. 2/ 2 0 0 8– Bibliografia Artykuł został opracowany na podstawie materiałów dydaktycznych autorki, wykorzystywanych przy prowadzeniu zajęć dydaktycznych w WSPiZ im. Leona Koźmińskiego ze szczególnym uwzględnieniem następujących pozycji: Blatlberg, R., Getz, G., Thomas, J. (2001) Customer Equity, Harvard Business School Press. Collins, J.C., Porras, J. (2003) Wizjonerskie organizacje, J. Santorski Wyd. Biznesowe. Feigenbaum, A. (1991) Total Quality Control, McGrawHill, New York. Goetsch, O.L., Davis, S.B. (2003) Quality Management, Pearson Education International. Imai, M. (2007) Kaizen, MT Biznes. Juran J. M. (1999) Quality Handbook, McGraw-Hill. Liker, J. K. (2006) Droga Toyoty, MT Biznes. Oakland, J., Morris, P. (2001) TQM a pictorial quide for managera, wyd. CIM. Normy serii ISO 9000 – 2000 wraz z późniejszymi uzupełnieniami. Uważam, że w pierwszej kolejności zintegrowane zarządzanie obejmie również zarządzanie wartością klienta w pełnym cyklu jego życia, ponieważ lojalność klienta, zachwyconego produktami organizacji, jest najlepszym gwarantem trwałości pozycji firmy na rynku i jej przewagi konkurencyjnej. 1 Przy formułowaniu zasad opierałam się na dorobku wielu systemów zarządzania jakością i wielu autorów, zwłaszcza amerykańskich. Uważam, że mają one kluczowe znaczenie dla realizacji strategicznych celów zarządzania jakością. Stanowią one rozszerzenie ośmiu zasad zarządzania wymienionych w normie ISO 9000 – 2000, Systemy zarządzania jakością, Podstawy, terminologia. Jestem przekonana, że będą wyodrębnione w kolejnej edycji norm ISO 9000. A jeśli nawet to nie nastąpi, to i tak przytoczone przeze mnie zasady są charakterystyczne dla powszechnie stosowanych systemów zarządzania jakością i osiągania doskonałości. (np. system Amerykańskiej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldridge’a, czy model Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością, EFQM). 19
