Kreatywność w zespole

advertisement
Rozdział 4
Kreatywność w zespole
Dużym organizacjom zazwyczaj zależy na tworzeniu kreatywnych zespołów. Najbardziej popularna praktyka polega na wprowadzaniu zmian
w istniejących już zespołach, tak by zwiększyć ich kreatywność. Pierwszą
techniką stosowaną w tym celu była „burza mózgów”, a późniejsza „synektyka” i „myślenie lateralne” poszerzyły wachlarz sposobów na zwiększenie
pomysłowości w opracowywaniu rozwiązań problemów. Dziś nie ma wątpliwości, że istnieją narzędzia pomagające grupom generować pomysły. Są
one szczególnie godne polecenia zespołom przejawiającym skłonności do
syndromu „Apollo”.
W jakim stopniu duża liczba pomysłów świadczy o kreatywności grupy? Przez długi czas wydawało się, że związek ten jest oczywisty. Kreatywny zespół musi przecież mieć odpowiednio duży zasób pomysłów, a im
większy wkład poszczególnych członków w produktywność grupy, tym
większe ich poczucie osobistego zaangażowania i identyfikacji z działaniami zespołu.
Pierwsze wątpliwości co do słuszności tego podejścia pojawiły się, kiedy dokładnie przeanalizowaliśmy zapiski obserwatorów. Rzeczywiście,
niska zdolność do generowania odpowiedniej liczby pomysłów wpływała
niekorzystnie na pracę niektórych zespołów. Jednak nie licząc tych przypadków, nie było absolutnie żadnego związku między wyższą liczbą propozycji a lepszym wynikiem w EME. Wręcz przeciwnie, liczba ta u niektórych spośród najlepszych zespołów była niższa od przeciętnej. Zespoły
te wydawały się zdolne jedynie do stworzenia kilku dobrych propozycji
i odpowiedniego ich wykorzystania.
Skłoniło nas to do zbadania sytuacji w świecie biznesu i sprawdzenia
efektywności grup, które z założenia miały być kreatywne. Zaobserwowaliśmy, że bardzo często zespoły te nie potrafiły wykorzystać wygenerowanych przez siebie pomysłów. Następnie zbadaliśmy przypadki, w których
dochodziło do poważnych „przełomów”. Zaskoczyła nas bardzo prostota
relacji społecznych w tych zespołach. Wyglądało na to, że w odpowiedniej
grupie ludzi akt tworzenia jest czymś łatwym i naturalnym.
Zespoly zarzadzajace.indb 44
2008-12-12 11:08:45
4. Kreatywność w zespole
45
Wykorzystanie kreatywności w zespole
Dzięki wnioskom poczynionym podczas obserwacji zespołów realnych
i eksperymentalnych zaczęliśmy formułować nowe hipotezy na temat czynników wpływających na kreatywność w grupie. Dostrzegaliśmy teraz, że
zachęcanie wszystkich członków zespołu do kreatywności miało swoje minusy. Istnieje problem związany z odrzucaniem nieodpowiednich pomysłów, które jest częścią procesu wyboru jednego czy dwóch najlepszych
propozycji. W praktyce najbezpieczniejszym sposobem selekcji jest połączenie pomysłów zaproponowanych przez dominujących członków zespołu. Dążenie do kompromisu może prowadzić do daleko idących ustępstw,
wtedy nawet techniczne problemy z połączeniem niekompatybilnych pomysłów mogą zejść na drugi plan. Aby temu zapobiec, niektórzy proponują
stworzenie dwóch zespołów: jednego do generowania pomysłów i drugiego – do ich oceny. To rozwiązanie ma swoje plusy, jednak jego zastosowanie w codziennej pracy wydaje się dość skomplikowane.
Zamiast powierzać wszystkim członkom zespołu to samo zadanie generowania pomysłów (co jest w pewnym sensie marnotrawieniem siły roboczej) lepiej nauczyć ich rozumieć i efektywniej wykorzystywać indywidualne talenty w zespole. Wśród pracowników zdarzają się osoby o niezwykłej
wręcz innowacyjności. Jeśli ich talent zostanie zauważony i odpowiednio
wykorzystany, problem sam się rozwiąże. Nie ma potrzeby rozpatrywania
wszystkich możliwych pomysłów. Jedna iskra może uruchomić zupełnie
nowy sposób myślenia w grupie, pozwalając każdemu jej członkowi znaleźć dla siebie odpowiednią rolę w całym procesie. Później należy już tylko
zdecydować, czy opracowany wspólnie pomysł nadaje się do realizacji. Tę
czynność można powierzyć osobie znanej z dojrzałego osądu.
Dostrzeganie potencjału twórczego
Stanęliśmy teraz przed problemem identyfikacji specjalistów od tworzenia
pomysłów. Podczas ćwiczenia EME obserwatorzy odnotowywali, którzy
uczestnicy przedstawiają najwięcej propozycji, jednak nie było możliwości
sprawdzenia ich rzeczywistej wartości. Stworzyliśmy system pozwalający
na zapisywanie, które propozycje są wykorzystywane, a które ignorowane.
Miało to umożliwić wskazanie osób o najbardziej produktywnych pomysłach. Niestety, niektórzy z naszych obserwatorów mieli trudności ze stosowaniem tej metody, zwłaszcza kiedy dyskusja zbaczała z tematu i wymykała
się spod kontroli, dlatego byliśmy zmuszeni z niej zrezygnować. Niemniej
udało nam się wcześniej zebrać wystarczającą ilość informacji, by móc określić zależność między najbardziej płodnymi pomysłodawcami a propozy-
Zespoly zarzadzajace.indb 45
2008-12-12 11:08:45
46
Zespoły zarządzające
cjami wykorzystywanymi przez zespół. Wynikało z nich, że nie będziemy
zbyt dalecy od prawdy, jeśli przyjmiemy, że osoby z najwyższymi wynikami
w zakresie proponowania to najbardziej kreatywni członkowie zespołu.
W ten sposób zebraliśmy grupę osób o kreatywnych zdolnościach. Następnie przeanalizowaliśmy wyniki testów, którym ich poddano. Kiedy
określiliśmy zbiór cech charakterystycznych, okazało się, że w odkryciu
tym ubiegł nas już inny badacz. Nasz zbiór cech pokrywał się bowiem z istniejącą już formułą tzw. kreatywnej dyspozycji (creative disposition – CD)
autorstwa Raymonda Cattella. Formuła ta stała się dla nas cennym narzędziem identyfikacji twórczych jednostek. Przyjęliśmy ją w niezmienionej
formie, jako metodę gwarantującą, że każdy stworzony przez nas zespół
będzie miał w sobie kreatywny potencjał.
Czytelnikom, którzy wcześniej nie zetknęli się z nazwiskiem Cattella,
przyda się w tym miejscu kilka słów wyjaśnienia. Raymond Cattell urodził
się w Staffordshire w 1905 roku. W roku 1973 przeszedł na emeryturę po
latach pracy na Uniwersytecie Illinois, gdzie był profesorem prowadzącym
badania w dziedzinie psychologii oraz dyrektorem Laboratorium Badań
Osobowości i Zachowań Grupowych. Raymond Cattell ukończył edukację
w Anglii, gdzie uzyskał tytuł BSc (odpowiednik licencjata) w dziedzinie
chemii, doktorat (PhD) z psychologii, a później również doktorat w dziedzinie nauk ścisłych (DSc) w uznaniu jego rozległej pracy badawczej. Jednak najbardziej znany jest dzięki swojej pracy w Stanach Zjednoczonych,
za którą Nowojorska Akademia Nauk przyznała mu nagrodę Wennera-Grena. Od jego nazwiska pochodzą nazwy kilkunastu testów klinicznych,
testów na inteligencję i osobowości, a zanim po latach wytężonej pracy
przeszedł na emeryturę, opublikował dwadzieścia dwie książki i monografie oraz 235 artykułów naukowych.
Prawdopodobnie żaden inny miernik osobowości nie został tak szczegółowo zbadany pod względem związku z kategoriami zawodowymi, co
Inwentarz osobowości Cattella (16PF). W jego badaniu wzięła udział duża
liczba osób uważanych za kreatywne w swoich dziedzinach pracy, od sztuki po nauki ścisłe. Raymond Cattell nakłonił ich do udziału w teście 16PF,
a następnie porównał ich wyniki z wynikami ogólnej populacji. Różnice
widoczne były w wypadku dziesięciu spośród szesnastu czynników. Największe rozbieżności zaobserwował w dziedzinie inteligencji, łagodności
oraz trzech czynników charakterystycznych dla introwersji. Kreatywne
osoby były również bardziej dominujące, wykazywały się większą śmiałością w relacjach społecznych, wyobraźnią oraz radykalnym podejściem.
Zanim na podstawie wyników Cattella spróbujemy nakreślić obraz
typowej kreatywnej osoby, warto poświęcić uwagę pewnej kwestii fundamentalnej. Kreatywność zazwyczaj uchodzi za cechę zależną w pewien
Zespoly zarzadzajace.indb 46
2008-12-12 11:08:45
4. Kreatywność w zespole
47
sposób od inteligencji. Formuła Cattella również tę zależność potwierdza,
jednak dodaje także, że osoby kreatywne mają pewne charakterystyczne,
integralne cechy osobowości, które nie mają związku z inteligencją.
Mimo że formuła Cattella pokrywała się z informacjami zebranymi
przez nas na temat osób odpowiedzialnych za pomysły w obserwowanych
zespołach, postanowiliśmy zbadać jej prawdziwość na podstawie zespołów,
które dopiero zamierzaliśmy utworzyć, sprawdzając jednocześnie trafność
naszych prognoz.
Eksperymenty z kreatywnością
Rozpoczęliśmy teraz serię eksperymentów, których celem było przewidzenie kreatywnych zdolności osób o określonych wynikach w testach psychometrycznych. Najpierw wybieraliśmy uczestników o najwyższych wynikach w testach sprawności umysłowej – w tym wypadku teście myślenia
krytycznego (CTA) oraz teście kreatywnej dyspozycji (opartej na formule
Cattella), a następnie umieszczaliśmy każdego z nich w innej firmie, gdzie
jego zachowanie było oceniane przez niezależnego obserwatora. Obserwator, który nie wiedział o hipotezach leżących u podłoża eksperymentów,
po zakończeniu ćwiczenia przedstawiał wyniki w dziedzinie proponowania osiągnięte przez wszystkich sześciu członków firmy, dzięki czemu można było ich uszeregować od najbardziej do najmniej pomysłowego.
Kluczowych uczestników o największym kreatywnym potencjale nazwaliśmy kreatorami (plants). Jeśli chodzi o kryteria techniczne, to za wynik kwalifikujący przyjęliśmy 80 w CTA i 98 w CD. W kilku przypadkach wyniki uczestników były minimalnie niższe – osoby te określiliśmy
mianem podkreatorów (subplants). Innych, których wyniki były niemal
zbyt wysokie, nazwaliśmy nadkreatorami (superplants). Koniec końców,
w każdej firmie umieściliśmy jedną zdolną osobę (kreatora, podkreatora
lub nadkreatora). W eksperymencie wzięło udział 38 firm i tyle samo kreatorów (lub ich odpowiedników), których tożsamość nie była jednak znana
ani pozostałym członkom zespołów, ani obserwatorom.
Rezultaty potwierdziły nasze przypuszczenia. Na sześć pozycji, jakie
kreatorzy mogli zająć w firmach pod względem liczby składanych propozycji w trzynastu przypadkach zajęli one pierwsze miejsce, a w dwunastu
– drugie. Na trzecim miejscu uplasowali się trzej z nich, na czwartym –
jeden, na piątym – osiem i na szóstym – jeden. Eksperyment potoczył się
więc zgodnie z przewidywaniami.
Bardziej interesujące było jednak obserwowanie, jak kreatorzy modyfikują stanowiska przypisane im w ćwiczeniu. Stanowiska te różniły się pod
Zespoly zarzadzajace.indb 47
2008-12-12 11:08:45
48
Zespoły zarządzające
względem możliwości generowania pomysłów. Członkowie firm odpowiedzialni za dział marketingu osiągali pod tym względem najwyższe wyniki,
następny w kolejności był prezes, a dalej osoby odpowiedzialne za finanse,
produkcję i zarządzanie. Ostatnie miejsce przypadało w udziale sekretarzowi. Różnica pomiędzy wynikami osób z działu marketingu a sekretarzy
była bardzo duża: pierwsi składali propozycje trzy razy częściej od drugich.
Stanowiska zostały podzielone między kreatorów w miarę równo, choć
więcej z nich, niż się spodziewaliśmy, wylosowało funkcję sekretarza.
Poczynania kreatorów na stanowiskach sekretarzy pokazują, co się
dzieje, kiedy umiejętności pracownika przerastają wymogi zajmowanego
przezeń stanowiska. Kilku obserwatorów poczyniło na ten temat niezwykle interesujące notatki. Jeden z kreatorów sprawujących funkcję sekretarza stosował subtelny sposób przedstawiania nowej propozycji, jak gdyby
była ona jedynie podsumowaniem uwagi innego członka firmy, a następnie
uzyskiwał zgodę na wpisanie jej do planu firmy. Jednym z wybiegów stosowanych przez kreatora-sekretarza była ścisła współpraca z prezesem i odgrywanie roli wiernego archiwisty, a jednocześnie wykorzystywanie swojej
pozycji do przedstawiania nowych pomysłów. Pomysły te były następnie
oficjalnie przedstawiane grupie do rozważenia i przyjęcia przez samego
prezesa. Widać więc jasno, że umiejętności pracownika mogą skłonić go
do wyjścia poza obowiązki przypisane jego stanowisku.
Ponieważ do celów naszego eksperymentu postanowiliśmy podczas
wszystkich szkoleń umieszczać po jednym kreatorze w każdej firmie, nie
mieliśmy możliwości porównania wyników finansowych firm mających
w swoich szeregach kreatorów z tymi, które nimi nie dysponowały. Kiedy
po pewnym czasie udało nam się w końcu przeprowadzić takie zestawienie (rozdział 8), okazało się, że kreatorzy rzeczywiście stanowili dla zespołów duży atut. Jednak kreatywność nie zawsze musi stanowić zaletę.
Nasze obserwacje wykazały, że dobre pomysły nie zawsze są dobrze przyjmowane, zwłaszcza jeśli jest ich zbyt wiele. Firmy z więcej niż jednym
kreatorem nie radziły sobie wcale lepiej od firm, w których nie było ani
jednej takiej osoby. Zbiór uczestników o podobnych zaletach wcale nie
przynosił zespołowi korzyści. Sytuacja wyglądała podobnie do opisanych
wcześniej homogenicznych grup PF oraz „Apollo”. Sytuację tę można porównać do gotowania: zbyt duża ilość najlepszego nawet składnika może
zepsuć potrawę.
Obserwatorzy określili niektóre firmy mianem „bardzo kreatywnych”.
Ponieważ brakowało obiektywnych dowodów na poparcie tych ocen, doszliśmy do wniosku, że chodziło im o efektywne firmy, które potrafiły
w pełni wykorzystać dobre propozycje. Kreatywna firma – także w świecie
biznesu – nie jest więc homogeniczną grupą złożoną z samych kreatywnych
członków.
Zespoly zarzadzajace.indb 48
2008-12-12 11:08:46
4. Kreatywność w zespole
49
Wykorzystanie indywidualnej kreatywności
Podstawą odpowiedniego wykorzystania kreatorów było dostrzeżenie ich
potencjału, zapewnienie im takiego zakresu obowiązków i stanowiska, by
mogli się wykazać, dopilnowanie, by nie trwonili swojej uwagi na niepotrzebne sprawy, które mogą zaprzątać im umysł – innymi słowy: dbanie
o to, by wykonywali swoje zadanie. Sposób traktowania kreatorów miał
decydujący wpływ na wyniki firmy. Nasze badania w Henley wykazały,
że kwestie takie jak uznanie czy traktowanie były w dużej mierze uzależnione od ogólnej atmosfery podczas szkolenia. Nastroje na poszczególnych kursach różniły się od siebie, choć trudno stwierdzić, dlaczego
tak się działo. Podobne różnice zdarzały się pomiędzy firmami biorącymi
udział w EME oraz Teamopoly. Upraszczając sprawę, można powiedzieć,
że przedstawienie uczestnikom wartości wkładu kreatorów wywoływało
u nich jedną z dwóch reakcji: chęć naśladownictwa (każdy chciał zostać
kreatorem) albo zrozumienie potrzeby docenienia i odpowiedniego wykorzystania kreatorów. Drugie z tych podejść uznaliśmy za rozsądniejsze i to
ono w praktyce zapewniało firmom lepsze wyniki.
Kiedy dowiedliśmy już – a przynajmniej tak nam się wydawało – że
kreatorzy generują więcej pomysłów niż pozostałe osoby, na kolejnych
szkoleniach zajęliśmy się badaniem ich zachowania i odkryliśmy czynniki,
które mogą w interesujący sposób wpływać na zmianę liczby propozycji.
Na przykład podczas dwóch kolejnych szkoleń w Henley, w których brało
udział osiemnastu kreatorów, umieściliśmy w każdej firmie więcej niż jednego kreatora. Do trzech firm przydzieliliśmy po trzech, a do dwóch – po
dwóch. W niektórych firmach jeden z kreatorów nie mógł więc zająć pod
względem liczby propozycji miejsca wyższego niż trzecie. Niemniej siedmiu kreatorów zajęło pierwsze miejsce w swoich firmach, czterech – drugie
i siedmiu – trzecie. Żaden z nich nie uplasował się na czwartej, piątej ani
szóstej pozycji.
Po takich fenomenalnych wynikach dominacja kreatorów pod względem pomysłowości w firmach wydawała się niepodważalna. Nic bardziej
mylnego. W trzech kolejnych szkoleniach, w których razem wzięło udział
szesnastu kreatorów, wyniki były bardzo zróżnicowane. Na sześć możliwych pozycji dwóch kreatorów zdobyło pierwsze miejsce, dwóch – ostatnie, i po trzech – miejsca od drugiego do czwartego. Co się zmieniło?
Do dziś nie jesteśmy pewni, czy znamy przyczynę takiego stanu rzeczy, jednak mogła mieć tu znaczenie nowa procedura wprowadzona przez
nas na trzech ostatnich kursach. Siedem kategorii zachowań stosowanych
przez obserwatorów (z których jedną stanowiło proponowanie) zostało
zastąpionych ośmioma kategoriami ról zespołowych. „Kreator” był jedną
z nich. Tak naprawdę nie było to tak skomplikowane, jak może się wyda-
Zespoly zarzadzajace.indb 49
2008-12-12 11:08:46
50
Zespoły zarządzające
wać. Członkowie firm, którzy w ramach procesu kształcenia zachęcani byli
do korzystania z zasobów, szybko odkryli, że mogą znaleźć coś ciekawego
i być może również istotnego dla ich zespołu w notatkach obserwatorów.
Zmiana systemu zapisu ułatwiała jego odszyfrowanie. Wynik w kategorii
„kreator” był błyskawicznie rozpoznawany przez uczestników, ponieważ
była na ten temat mowa podczas wcześniejszego wykładu o budowaniu zespołów. W całym procesie obserwator miał być stroną bierną. Tylko w taki
sposób mógł prawidłowo ocenić wykorzystanie zasobów przez firmę.
Uczestnicy niebędący kreatorami mogli teraz dowolnie poprawiać swój
wynik w tej kategorii. Przypuszczalnie pomagało im to zaspokoić próżność, jednak miało zgubny wpływ na strategię budowania zespołu.
Uczestnicy szkolenia z udziałem ćwiczeń zespołowych mogą wytworzyć właściwy bądź niewłaściwy stosunek do kreatorów – podobnie jak
członkowie realnych firm. To właśnie odkrycie, że błędne wyobrażenie
na temat ról przypisanych poszczególnym uczestnikom firmy może mieć
zgubny wpływ na ich działanie, skłoniło nas do stworzenia inwentarza
oceny ról zespołowych, którego kopie wręczaliśmy członkom syndykatów na długo przed rozpoczęciem naszych ćwiczeń. Inwentarz ten zawierał opisy poszczególnych ról wraz z preferowanymi cechami osobowości.
Każdy uczestnik mógł przyznać dziesięć punktów każdej osobie ze swojego syndykatu. Proces oceny nie był stresujący ani wartościujący, ponieważ każda osoba otrzymywała taką samą liczbę punktów. Oceniający
najczęściej rozkładali swoje punkty pomiędzy dwie lub trzy główne role
zespołowe. Następnie wszystkie punkty zostały podliczone przez nasz zespół badawczy. Otrzymaliśmy w ten sposób profile wszystkich członków
syndykatu, które pokazały, jak ich role zespołowe widziane są przez ich
kolegów.
Pozorni kreatorzy i poszukiwacze źródeł
Skoro formuła kreatora została już behawiorystycznie potwierdzona, warto było zbadać, jak osoby twórcze postrzegane są przez swoich kolegów.
Bynajmniej nie był to obraz jednorodny. Niektóre osoby określone w testach psychometrycznych jako kreatorzy były w taki sam sposób odbierane
przez pozostałych uczestników, a niektóre – w sposób zupełnie inny (nieraz rola kreatora była jedną z najrzadziej wskazywanych). Zainteresowały
nas także przypadki zgodnego określania kogoś jako kreatora, kiedy nasze
testy mówiły coś zupełnie innego. Co mogło być tego powodem? Czy istniał jakiś inny typ speca od pomysłów, który do tej pory zdołał umknąć
testom psychometrycznym?
Zespoly zarzadzajace.indb 50
2008-12-12 11:08:46
4. Kreatywność w zespole
51
Zebraliśmy osoby, które – jak wykazały testy – nie były kreatorami,
i przeanalizowaliśmy ich wyniki. Okazało się, że przejawiają wyraźne podobieństwa. Podczas gdy kreatorzy mieli skłonności introwertyczne, wyniki naszej grupy zmierzały zdecydowanie w stronę ekstrawersji. Na pozór
mogło to po prostu znaczyć, że wśród kreatorów są dwa typy osobowości,
będące odmianami tego samego modelu.
Bardziej szczegółowa analiza ich wyników testów i zachowania wskazywała jednak, że wyjaśnienie nie może być tak proste. Jak dowodziły testy
CTA, kreatorzy (a przynajmniej dobrzy kreatorzy) byli inteligentni, a nawet
bardzo inteligentni, natomiast badane przez nas osoby osiągnęły zaledwie
przeciętne wyniki. Testy PPQ wykazały kilka istotnych podobieństw i różnic pomiędzy wkładem obu tych grup. Zarówno u jednych, jak i drugich
zaobserwowaliśmy różnorodność zachowań. Na tym jednak analogie się
kończyły. Kreatorzy mieli ponadprzeciętny wynik konstruktów negatywnych (powody odrzucania pomysłów) i dużą rolę odgrywały u nich kategorie umysłu i oryginalności. Po prostu cenili cechy, które sami posiadali.
Natomiast nasza nowa grupa uzyskała w tych samych kategoriach niskie
wyniki, ale za to wysoki wynik w dziedzinie różnorodności.
Test 16PF wykazał kolejne różnice pomiędzy tymi dwiema grupami.
Łagodność, naturalna szczerość i tendencje introwertyczne charakteryzujące kreatorów nie występowały u członków nowej grupy. Zamiast nich do
głosu dochodziła towarzyskość i entuzjazm. Osoby te charakteryzowały
się również niską nerwowością. Innymi słowy, uczestników postrzeganych
jako kreatorów, jednak niebędących nimi w rzeczywistości, można było
w skrócie określić jako dociekliwych, stabilnych ekstrawertyków.
Po zidentyfikowaniu tej grupy, zaczęliśmy dokładniej się przyglądać zachowaniu jej członków. Okazało się, że owszem, nowe pomysły były w centrum ich zainteresowań, jednak zamiast tworzyć własne propozycje, woleli
dopracowywać elementy pomysłów innych uczestników. Byli obdarzeni
wyjątkową umiejętnością wykorzystywania zasobów spoza grupy. Praca
w terenie zawsze owocowała powrotem do firmy z jakąś nową propozycją, która mogła zmienić jej plany. Potrafili tak doskonale przeszukiwać
dostępne zasoby, że zaczęliśmy ich określać mianem poszukiwaczy źródeł
(PZ; resource investigators – RI).
Mimo że oba te typy postrzegane były przez kolegów jako kreatywne
i łatwo były ze sobą mylone, zauważono pomiędzy nimi znaczne różnice.
Kreatorzy (KR) cenieni byli za oryginalne myślenie, ale jednocześnie uważani za dziwaków i outsiderów. Z kolei poszukiwacze źródeł (PZ) uznawani byli za niezwykle kreatywnych, a przy tym wyróżniali się dobrym
kontaktem z ludźmi oraz umiejętnością wykorzystania zasobów. Im lepiej
ci ostatni odgrywali swoją rolę zespołową, tym bardziej przypominali menedżerów, natomiast kreatorzy – wręcz przeciwnie: im bardziej angażowa-
Zespoly zarzadzajace.indb 51
2008-12-12 11:08:46
52
Zespoły zarządzające
li się w swoją rolę, tym mniej podobni byli do menedżerów. Poszukiwacze
źródeł łatwiej potrafili dopasować się do zespołu, ponieważ ich podejście
do innowacji było bliższe popularnym menedżerskim aksjomatom.
Innowatorzy w zespole
Stało się jasne, że zespół może skorzystać na posiadaniu obu typów innowatorów. Ich role wzajemnie się uzupełniały. Kreator najczęściej siedział
sobie w kącie, rozmyślał i od czasu do czasu przedstawiał jakąś błyskotliwą
propozycję, natomiast poszukiwacz źródeł dbał o to, by rozważyć wszelkie
możliwości i potrafił wykorzystać swoje umiejętności do odkrycia skarbu w najmniej spodziewanych miejscach. Sprawny prezes potrafi docenić
i wykorzystać oba te typy.
Kontrastujące umiejętności, cechy i style pracy KR i PZ wskazywałyby,
że muszą one należeć do różnych osób, jednak nie zawsze tak jest. Czasem niepokorny geniusz KR i przedsiębiorczość PZ spotykają się w jednym
człowieku.
Dobrym przykładem kombinacji KR z PZ był uczestnik, który brał udział
w trzydniowym szkoleniu integracyjnym dla zespołów. Pracował wtedy jako
menedżer ds. reklamy w firmie międzynarodowej, z której później odszedł,
uzyskawszy stanowisko w sztabie premiera.
Na początku gry w Teamopoly ten inteligentny i niezwykle innowacyjny uczestnik zapewnił sobie stały udział w aukcjach, które stanowiły jeden
z trzech możliwych sposobów kupna własności (oprócz przetargu i negocjacji). Teamopoly zostało – albo miało zostać – zaprojektowane tak, by żaden
aspekt działania firmy nie mógł zdominować pozostałych i mieć nadmiernego
wpływu na jej ogólny wynik. Poza tym każde działanie musi być dopasowane
do strategii korporacyjnej firmy, nawet jeśli nie ma ona postaci szczegółowego
planu. W tym wypadku jednak firma została zdominowana przez poczynania
członka KR/PZ. Na początku gry firma ta objęła prowadzenie i stale zwiększała swoją przewagę.
Sukces ten był wynikiem błyskotliwej gry podczas aukcji. Nasz przyjaciel
brał udział w każdej aukcji od samego początku do samego końca. Bez względu
na to, czy jego firma była zainteresowana kupnem danej własności, licytował
wszystko bez wyjątku. Jego firma postrzegana była przez konkurencję jako
niezwykle bogata, choć źródła tego bogactwa były co najmniej mgliste. W aukcji najważniejsza jest umiejętność wycofania się w odpowiednim momencie
i rozpoznania sytuacji. Nasz przyjaciel zbierał wszelkie możliwe informacje
na temat finansów innych firm oraz nabytych przez nie własności. Następnie
licytował przeciwko ich przedstawicielom tak wysoko, jak tylko uważał to za
Zespoly zarzadzajace.indb 52
2008-12-12 11:08:46
4. Kreatywność w zespole
53
bezpieczne bez narażenia się na kupno niechcianej własności. Jednocześnie
nieustannie wyszukiwał okazje, które najczęściej pojawiały się na samym początku lub na samym końcu aukcji. Z czasem te tanie własności stawały się
kartami przetargowymi lub czynnikami blokującymi szybki rozwój strategii
własnościowych konkurencji. Kiedy na aukcję wystawiano własność, która
była pożądana dla jego własnych planów strategicznych, był przygotowany do
wysokiego licytowania, choć czynił to z pewną znudzoną obojętnością.
Genialne solowe wyczyny naszego przyjaciela nie zjednały mu jednak
przychylności współpracowników. Zazwyczaj ignorował on bowiem plany
i decyzje swojej firmy. Działał z wielką brawurą, robiąc to, co sam uważał
za stosowne. Jedynie sukces osiągnięty dzięki jego umiejętnościom poprawił
nieco jego obraz w oczach kolegów, a raczej ich części. Niektórzy jednak nigdy
mu nie wybaczyli!
W powyższym przykładzie mamy do czynienia ze strategicznymi umiejętnościami kreatora połączonymi z typowym innowacyjnym oportunizmem i przytomnością umysłu poszukiwacza źródeł. Zazwyczaj myślenie
strategiczne i szybkość reagowania nie idą ze sobą w parze. Wtedy istnieje
naprawdę duże ryzyko nadużycia swojej roli, czego skutki mogą być o wiele mniej szczęśliwe.
Podczas innego szkolenia jeden z uczestników w ostatniej chwili musiał
zrezygnować, więc zastąpiliśmy go stypendystą z Cambridge, który wcześniej
zdał swoje egzaminy z wynikiem celującym i uplasował się na pierwszym miejscu wśród wszystkich zdających. Jego testy wykazały bardzo wysoki poziom
myślenia krytycznego oraz świetny wynik w kategorii „kreator”. Przydzieliliśmy go do bardzo zrównoważonej firmy, w której jedynym towarem deficytowym były zdolności umysłowe, a pozostali członkowie byli dwa razy od niego
starsi. Na początku układ ten wydawał się bardzo korzystny. Nasz stypendysta zapoznał się z regulaminem gry i wyjaśnił wszelkie niuanse pozostałym
uczestnikom. Co więcej, zaproponował kilka strategii, które – jego zdaniem –
warto było wprowadzić, z czym oczywiście zgodzili się jego koledzy. Strategie
te zaczęły szybko przynosić efekty, a jego pozycja w firmie bardzo wzrosła. Gra
znalazła się teraz na etapie, w którym największe znaczenie miały aukcje. Nasza wschodząca gwiazda poczuła potrzebę urozmaicenia swoich umiejętności
i poprosiła o zgodę na reprezentowanie interesów firmy podczas licytacji. Doświadczeni menedżerowie postanowili pozwolić obiecującemu młodemu człowiekowi na wykazanie się. Niestety, podczas aukcji młody człowiek okazał się
o wiele mniej obiecujący. Kilku sprytnych biznesmenów szybko zauważyło,
że bardzo nerwowo dążył do zdobycia własności, na których mu zależało,
i postanowiło to wykorzystać. Nasz przyjaciel wydawał więcej niż się spodziewał i w końcu odkrył, że nie jest w stanie zrealizować wcześniej założonego
planu. Jednocześnie nie mógł też zmodyfikować swojej strategii. Zmarnował
kilka doskonałych okazji, które inni skwapliwie wykorzystali. Wydawał się
Zespoly zarzadzajace.indb 53
2008-12-12 11:08:46
54
Zespoły zarządzające
zagubiony wśród agresywnych licytantów i zakończył swój udział w aukcjach
z zaskakująco małą liczbą zakupów w stosunku do pieniędzy, które powierzyła mu firma. Nie udało mu się również wynegocjować współpracy z innymi
rozczarowanymi licytantami o zbieżnych interesach. W wyniku jego działań
dotąd przodująca firma znalazła się na dalszej pozycji, z której nie potrafiła się
już podnieść i ukończyła całą grę z najsłabszym wynikiem.
Innowatorzy w biznesie
Zdobyte przez nas podstawowe informacje o roli kreatorów w zespołach,
o ich atutach oraz błędach, do jakich są skłonni, wkrótce przybrały realną
postać, ponieważ uzyskaliśmy możliwość prowadzenia obserwacji w świecie biznesu. Co ciekawe, podczas gdy wielu uczestników biorących udział
w naszych kursach i szkoleniach chciało uchodzić za kreatorów, w prawdziwym świecie kreatorzy nie radzili sobie zbyt dobrze. Ich predyspozycje
i umiejętności zazwyczaj kierowały ich na specjalistyczne stanowiska techniczne, z których później nie mogli już uciec. Ich ambicje dołączenia do
głównego nurtu menedżerów były zazwyczaj udaremniane przez zgubny
wpływ, jaki długi staż (a wręcz uwięzienie) na tym samym stanowisku ma
na rozwój kariery każdego pracownika. Mniej zdolni koledzy byli chętniej
awansowani, ponieważ nie byli niezbędni na swoich dotychczasowych pozycjach, i z czasem osiągali wyższe stanowiska menedżerskie. Wiele firm
nie potrafiło rozwiązać tego problemu, a czasem po prostu nie zdawało
sobie z niego sprawy.
W organizacjach z długą tradycją rzadko znajdziemy kreatorów na najwyższych stanowiskach, chyba że sytuacja zmusza je do podjęcia nadzwyczajnych kroków. Firma walcząca o przetrwanie może dokonać na stanowiskach zmian, które w normalnych warunkach byłyby nie do pomyślenia.
Pewne przedsiębiorstwo ze środkowej Anglii, zajmujące się produkcją
wyrobów plastikowych do użytku domowego i przemysłowego, popadło
w problemy finansowe, przed którymi nie uchroniła go nawet stała opieka
firmy holdingowej. Jak często w takich sytuacjach bywa, firma holdingowa
postanowiła w końcu pozbyć się balastu i sprzedała przedsiębiorstwo amerykańskiemu kartelowi. Nowy właściciel zatrudnił na stanowisko dyrektora
naczelnego osobę o doskonałym wykształceniu kierunkowym. Wprowadzono
również wiele zmian w systemach i kontroli przedsiębiorstwa. Wysiłki te nie
przyczyniły się jednak do poprawy sytuacji finansowej. Kolejny dyrektor naczelny odniósł krótkotrwały sukces, jednak nie pod względem finansowym.
Przedsiębiorstwo zostało ponownie sprzedane. Po kolejnej zmianie na najwyższym stanowisku zdecydowano się na nietypowe rozwiązanie: dyrektor
Zespoly zarzadzajace.indb 54
2008-12-12 11:08:46
4. Kreatywność w zespole
55
techniczny, pracujący na tym stanowisku od dawna, został mianowany szefem
przedsiębiorstwa.
Nowy dyrektor nie brał udziału w naszych testach, więc możemy jedynie
przypuszczać, że był typem kreatora. Z pewnością jednak miał umysł analityczny i skłonności introwertyczne (brakowało mu otwartości typowej dla
szefów). Jednocześnie charakteryzowała go typowa dla kreatorów śmiałość
oraz tendencje do radykalnych rozwiązań.
Zaraz po objęciu nowej funkcji spotkał się on z dyrektorem finansowym
i wspólnie przeprowadzili szczegółową analizę finansów przedsiębiorstwa,
omawiając wszelkie czynniki, na podstawie których kalkulowali dochodowość
(lub jej brak) poszczególnych produktów firmy. W tym czasie wysokość kosztów stałych była proporcjonalna do kosztów materiałów i pracy każdej linii
produkcyjnej. Jedną z najlepiej sprzedających się linii stanowiły tubki kremu do
rąk, zdobione zgodnie ze szczegółową specyfikacją rynku kosmetycznego. Linia produkcyjna była praktycznie zautomatyzowana, koszty maszyn wysokie,
a produkcja wymagała zatrudnienia inżynierów specjalistów. Ta konkretna linia produktów powinna była przynosić wysokie zyski, jednak nowy dyrektor
zauważył, że ponieważ wkład bezpośredniej pracy był niski, a zużycie plastiku
niewielkie, najprawdopodobniej koszty stałe były niedoszacowane. Zaproponował, by naliczać koszty własne według powierzchni zajmowanej przez produkty.
Wprowadzenie tej zmiany w życie ujawniło zupełnie inny obraz dochodowości
(bądź jej braku) poszczególnych linii produktów. Następnie należało zastanowić
się nad zmianą cen sprzedaży, tak by odzwierciedlały one koszty stałe obliczone według nowej metody. Dział sprzedaży zdecydowanie przeciwstawił się tej
propozycji, jednak po szczegółowej analizie okazało się, że w branży uważanej
za niezwykle konkurencyjną tak naprawdę największą rolę odgrywał entuzjazm
i negocjacyjne podejście klientów, a nie rzeczywiste presje rynku. Wspólnie z kilkoma głównymi klientami omówiono wady systemu kosztowego przedsiębiorstwa i wprowadzono nową politykę cenową. Po sześciu miesiącach od objęcia
władzy przez nowego dyrektora naczelnego firma po raz pierwszy od pięciu lat
zaczęła przynosić zyski i nigdy więcej nie miała podobnych problemów.
Kreatorzy na stanowiskach menedżerskich są zjawiskiem dość niespotykanym w organizacjach o ugruntowanej pozycji, jednak w firmach
nowych można ich spotkać o wiele częściej. Umiejętności i predyspozycje
potrzebne do założenia firmy różnią się bardzo od tych, które umożliwiają organizacji umocnienie zdobytej pozycji. Genialny przedsiębiorca może
zatem być jednocześnie motorem rozwoju firmy i powodem jej upadku.
Zazwyczaj cykl od pucybuta do milionera, a następnie z powrotem do
pucybuta rozciąga się na trzy pokolenia, jednak może również zmieścić
się w jednym.
Od czasów wojny w pewnym angielskim mieście uniwersyteckim znanym
ze swoich naukowych tradycji powstało wiele nowych firm z dziedziny za-
Zespoly zarzadzajace.indb 55
2008-12-12 11:08:46
56
Zespoły zarządzające
awansowanej technologii. Dzięki ich rozwojowi region ten mógł poszczycić
się jedną z najniższych stóp bezrobocia w kraju.
Na ten rozwój bezpośredni wpływ miały indywidualne i wspólne działania dwóch kreatorów. Obaj byli kreatorami w dosłownym znaczeniu, tzn.
wskazywały na to uzyskane przez nich wyniki testów. Jeden z nich spełniał
nawet kryteria typu superkreatora.
Kreator pierwszy (dalej zwany Panem Kreatorem) zaczynał od pracy badawczo-rozwojowej, której wyniki sprzedawał rozwijającym się firmom nieposiadającym odpowiedniego zaplecza naukowego. Po pewnym czasie dołączyło
do niego kilku kolegów, zwabionych możliwościami samorealizacji i wkrótce
działała już mała, domowa firma. Jej koszty stałe były bardzo niskie i funkcjonowała bez administratorów. Zarobione pieniądze były dzielone pomiędzy
osoby zaangażowane w dane zlecenie. Rekrutacja nowych pracowników nie
stanowiła problemu. Kreatywni naukowcy, słysząc o atrakcyjnych, partnerskich, nieformalnych warunkach pracy, sami pukali do drzwi Pana Kreatora
i dołączali do zespołu. Rosnąca liczba pracowników wymagała wynajęcia nowego lokalu. Dzięki sukcesom firmy i dużej liczbie zamówień pieniądze na ten
cel znalazły się bez problemu.
W tym samym czasie drugi kreator (dalej zwany Panem Superkreatorem)
założył firmę w bardzo podobny sposób. Produkował zestawy elektroniczne
i sprzedawał je w systemie sprzedaży wysyłkowej. Po pewnym czasie produkcję
zaczął zlecać podwykonawcom. Okazało się to dobrym posunięciem, ponieważ dzięki temu mógł się skupić na opracowaniu nowych produktów oraz ich
promocji. Firma rosła pod względem materialnym, jednak nadal pozostawała
własnością prywatną. Nowy, zaawansowany produkt, na który rozwijało się
duże zapotrzebowanie, znokautował konkurencję i stał się jednym z najlepiej
sprzedających się towarów w Europie Zachodniej. Pan Superkreator miał teraz
świetnie prosperującą firmę ulokowaną w nowej siedzibie i został okrzyknięty
geniuszem biznesu. Strategia podzlecania wszystkiego, co się dało, umożliwiała mu jak najlepsze wykorzystanie jego talentu, jednak w miarę rozwoju firmy
coraz bardziej musiał angażować się w zarządzanie przedsiębiorstwem, które
wymagało codziennego podejmowania decyzji. W pewnym stopniu udało mu
się uciec przed tymi obowiązkami dzięki rozłożeniu odpowiedzialności pomiędzy menedżerów, jednak firma pozostawała nadal jego królestwem. Potrafił na przykład polecieć do Stanów Zjednoczonych, by promować tam nowy
produkt, a po powrocie anulować decyzje podjęte pod jego nieobecność.
Sukces czasem wiąże się z problemami. Wynalazki i postępy techniczne
firmy Pana Kreatora zaowocowały powstaniem podjednostek. Poważnym błędem było jednak ustanowienie zakładu produkującego zaprojektowane przez
nich produkty. Niezwykle twórcze, ale jednocześnie nieco samowolne osoby
rzadko potrafią się podporządkować dyscyplinie i wymogom nowoczesnej
produkcji. Nic więc dziwnego, że sprzeciwiały się wypełnianiu kart czasu
pracy, które miały pomóc w obliczeniu kosztów rozwoju, traktując je jako
biurokratyczny sposób na ograniczenie ich wolności. W dziedzinie produkcji
Zespoly zarzadzajace.indb 56
2008-12-12 11:08:47
4. Kreatywność w zespole
57
radzili sobie bardzo słabo, pociągając za sobą na dno bazę badawczo-rozwojową. Firma, która w końcu przejęła to przedsiębiorstwo, podjęła działania
naprawcze. Trudne warunki wymagały zatrudnienia nowego dyrektora generalnego, biznesmena o sprawdzonych umiejętnościach – Pana Superkreatora!
Rozwiązanie to okazało się jednak chybione, powołano więc syndyka i majątek firmy sprzedano. Główna i nadal przynosząca zyski część firmy, w której
działał Pan Kreator, została wykupiona przez amerykański koncern z tej samej
branży. W końcu Pan Kreator (już wcześniej utraciwszy funkcję dyrektora)
został zwolniony. Dobrze prosperująca firma, którą sam założył, postanowiła
się go pozbyć!
W tym czasie niedoszły wybawca, Pan Superkreator, sam popadł w tarapaty. Jego czołowy produkt, który wcześniej zdeklasował konkurencję, szybko tracił udziały w rynku. I nie chodziło po prostu o to, że pojawiły się jego
podróbki. Produkt ten – podobnie jak kilka innych stworzonych przez jego
firmę – cechował się złą jakością. Zamiast jednak popracować nad ulepszeniem swoich produktów i umocnieniem ich sukcesu bądź zlecić to komuś innemu, Pan Superkreator podkreślał w swoich reklamach niezwykle korzystne
warunki gwarancji. Zobowiązywał się do wymiany wadliwych produktów
bez jakichkolwiek pytań, czyli w praktyce spychał ten obowiązek na podwykonawców. Ignorując zupełnie problemy związane ze starszymi produktami,
całą swoją uwagę poświęcał pracy nad nowymi.
Pan Superkreator tworzył teraz produkt, który miał podbić świat. Z technicznego punktu widzenia wszystko rozwijało się pomyślnie, jednak koszty
badawcze były bardzo wysokie, a źródło stałego dochodu z wcześniejszych
produktów wyschło. Bank odmówił kolejnych pożyczek. Stając przed wizją
bankructwa, Pan Superkreator musiał zgodzić się na przejęcie i jego jednoosobowe imperium zaczęło się rozpadać. Był to etap, w którym kreator musiał
ustąpić miejsca człowiekowi organizacji.
Z powyższego przykładu wynika prosty, ale warty odnotowania wniosek: kreatorowi w razie problemów nie może pomóc inny kreator. Jednak
podstawowa konkluzja jest taka, że kreatorzy, a w szczególności superkreatorzy, mają do odegrania ściśle określoną rolę w zespole menedżerskim
i wszelkie działania poza jej obrębem znacznie obniżają ich wartość.
Atuty poszukiwaczy źródeł
Powróćmy teraz do drugiego kreatywnego typu pracowników, który określiliśmy mianem poszukiwaczy źródeł. Łatwo będzie nam rozpoznać i zrozumieć ich styl pracy, kiedy poznamy charakterystyczne przykłady ich
zachowań. Poszukiwacz źródeł nie ma oporów przed odpowiednim wy-
Zespoly zarzadzajace.indb 57
2008-12-12 11:08:47
58
Zespoły zarządzające
korzystaniem innych ludzi w celu zdobycia potrzebnych mu informacji. To
jego naturalny sposób działania. Potrafi umiejętnie kierować rozmowami,
by osiągnąć swój cel.
Doskonałym przykładem poszukiwacza źródeł (w tym wypadku o wysokim poziomie sprawności umysłowej) był uczestnik naszego pierwszego szkolenia z zakresu tworzenia zespołów w Sydney. Szkolenie odbywało się w malowniczo położonym centrum szkolenia menedżerów, właściwie w buszu,
jednak niedaleko od oceanu. Postanowiliśmy wprowadzić pewną innowację,
zainspirowaną przypadkowym zdarzeniem, które nastąpiło podczas naszego wcześniejszego szkolenia w Melbourne. Myśleliśmy wtedy, że będziemy
zmuszeni przeprowadzić aukcję na korytarzu, ponieważ tuż przed jej rozpoczęciem w wybranym przez nas miejscu zjawił się mechanik, aby naprawić
znajdujący się tam telefon. Chcąc zyskać na czasie, licytator napisał na tablicy
wiadomość, że niedługo poinformujemy uczestników o nowym miejscu spotkania. Ponieważ był to człowiek o dużym poczuciu humoru, chwilę później
pojawiła się informacja z nazwą sali, którą mogli znać tylko pracownicy instytutu. Wszyscy uczestnicy biegali po budynku, szukając ukrywającego się
licytatora, i tylko jedna osoba miała na tyle przytomności umysłu, by poprosić
o pomoc kogoś, kto mógł wiedzieć, co znaczy ta enigmatyczna wiadomość.
Uzyskana odpowiedź dała mu przewagę, która wzbudziła sprzeciw pozostałych uczestników. Poszukiwacz źródeł – bo o nim mowa – odparł: „Po prostu
wykorzystałem dostępne źródła. Mogliście zrobić to samo”.
Tym razem postanowiliśmy specjalnie wywołać taką sytuację. W punkcie
kulminacyjnym ćwiczenia na tablicy pojawił się dwuwiersz wskazujący miejsce aukcji: „Tam gdzie woda wolno płynie, będzie aukcja”.
Żaden z uczestników nie wydawał się specjalnie zaniepokojony mglistą
wskazówką, jednak im bardziej zbliżała się godzina aukcji, tym większe obserwowaliśmy zamieszanie w pobliżu łazienek. Wtedy nasz bystry poszukiwacz
źródeł domyślił się, że za wiadomością może się kryć coś mniej oczywistego.
Wiedział, że wśród stałego personelu centrum była tylko jedna osoba, która
mogła mu pomóc w znalezieniu odpowiedzi: telefonistka-recepcjonistka.
–
–
–
–
Orientuje się może pani, czy jest tu w pobliżu jakiś wodospad?
Tak – odparła. – Trzeba iść około stu metrów w dół rzeki.
Świetnie – ucieszył się nasz przyjaciel. – A nie ma żadnego w górze rzeki?
Nie – odpowiedziała, ale po chwili zastanowienia dodała – ale jest tam
niewielka tama.
– To jeszcze lepiej – odpowiedział. – I jeszcze jedno, czy ktoś oprócz mnie
pytał panią o to?
Ponieważ odpowiedź brzmiała: „nie”, nasz PZ uknuł plan zmylenia przeciwników. Namówił osobę, która zwykle zajmowała się zakupem własności
dla jego firmy, by wybrała się w górę rzeki, rozgłaszając swój zamiar wśród innych uczestników. Sam natomiast poszedł do wodospadu położonego w dole.
Zespoly zarzadzajace.indb 58
2008-12-12 11:08:47
4. Kreatywność w zespole
59
Na miejscu, ku swojej radości, odkrył, że licytator już na niego czeka. Australijscy menedżerowie ruszyli we właściwym kierunku dopiero, kiedy usłyszeli
tubalny głos licytatora przedstawiającego londyńskie własności na sprzedaż.
Gdy spoceni, poharatani i zmęczeni spóźnialscy dotarli w końcu na miejsce,
nie ucieszył ich zbytnio widok ich kolegi, stojącego spokojnie i trzymającego
w ręku akty własności mienia kupionego za bezcen. Sytuacja ta wywołała ich
gwałtowny sprzeciw, jednak nikt nie potrafił podać powodu, dla którego sam
nie zdecydował się poprosić kogoś o pomoc w odnalezieniu miejsca aukcji.
Poszukiwacze źródeł są zaradni, potrafią zorientować się w sytuacji,
rozmawiają z ludźmi i zadają przemyślane pytania. Roger Mottram podaje
następującą definicję PZ: „to typ menedżera, którego nigdy nie ma w gabinecie, a jeśli jest, to rozmawia przez telefon”. PZ mają zatem smykałkę do
prowadzenia interesów. Potrafią jednak także inicjować nowe działania.
Umiejętność nawiązywania kontaktów i komunikacji z ludźmi wydaje się podstawową cechą poszukiwacza źródeł. Dobrym przykładem osoby
o świetnych wynikach w kategorii PZ był mężczyzna kierujący prywatnym
ośrodkiem szkoleniowym ograniczonym początkowo do jednej tylko branży.
Pod jego rządami placówka ta – pomimo konkurencji w postaci publicznych
organizacji szkoleniowych – rozszerzyła ofertę kształcenia i szkoleń na wszystkie branże. Został on stałym uczestnikiem kursów i szkoleń organizowanych
w Cambridge przez Industrial Training Research Unit (ITRU), a po pewnym
czasie stał się pierwszym licencjonowanym instruktorem jednego z najpopularniejszych produktów ITRU, ubiegając kilka podobnych organizacji. Gdyby nasz PZ był naukowcem, nie byłoby nic dziwnego w tym, że naukowiec
z doświadczeniem w biznesie potrafi wykorzystać działalność badawczą. Jego
życiorys był jednak o wiele bardziej zaskakujący: w przeszłości pracował na
północy kraju jako komik. Na jednej z konferencji ITRU powierzyliśmy mu
funkcję przewodniczącego, a on udowodnił, że nawet zapowiadając mówcę,
potrafi wywołać u delegatów łzy śmiechu. Komik musi umieć dobrze rozplanować swój numer w czasie. Wyczucie czasu jest również niezwykle ważne dla
poszukiwacza źródeł: musi wiedzieć, kiedy zaatakować, kiedy zadać pytanie
i kiedy pojawia się dobra okazja do wprowadzenia w firmie nowych rozwiązań.
Rozdział ten pokazuje, że samo tworzenie pomysłów nie jest żadną
miarą kreatywności zespołu. Wydaje się raczej, że kreatywność jest jednym
z aspektów funkcjonowania grupy, choć niezwykle ważnym. Opisaliśmy
dwa typy osób: kreatorów i poszukiwaczy źródeł, które w różny sposób
potrafią zadbać o element innowacji w zespole. To, czy zespół będzie umiał
to wykorzystać, zależy od wielu czynników, z których jednym na pewno
jest przywództwo w zespole.
Zespoly zarzadzajace.indb 59
2008-12-12 11:08:47
Rozdział 5
Przywództwo w zespole
Najszybszym i najefektywniejszym sposobem na zmianę losów firmy jest
mianowanie nowego szefa. Ten przepis na sukces jest dobrze znany wszystkim, którzy przejmują nieudolne organizacje lub mają z nimi do czynienia
w inny sposób. Istnieje tak wiele dowodów na poparcie tego podejścia, że
strategiczne znaczenie roli przywództwa w sukcesach i porażkach firmy
można uznać za fakt. Przywództwo zawsze odgrywa ważną rolę – przywództwo w zespole nie jest tu wyjątkiem.
Jakimi zatem cechami powinien być obdarzony człowiek, który najlepiej
pokieruje zespołem zarządzającym w sytuacjach wymagających rozwiązywania problemów? To pytanie wydaje się proste. Jednak prosta odpowiedź
nie jest możliwa bez wcześniejszego uściślenia. Czy najlepszy lider to ktoś,
kogo zespół w największej mierze akceptuje; człowiek o takim wizerunku
i zachowaniu, jakich pracownicy oczekują od kogoś na tym stanowisku?
Czy też najlepszy lider to ktoś, kto w czasie sprawowania swojej funkcji
umożliwi zespołowi realizację wyznaczonych celów? Na temat istotnych
różnic pomiędzy liderami wybieranymi a liderami skutecznymi napisano
już niejedną pracę badawczą. Niestety dla demokracji, liderzy wybierani nie są skuteczni w realizacji wyznaczonych celów. Z punktu widzenia
zarządzania wybór pomiędzy tymi dwoma typami może być więc tylko
jeden: lider skuteczny. Bardziej popularny, ale mniej efektywny lider poświęca długoterminowe korzyści dla krótkoterminowych, tworząc atmosferę złudnego zadowolenia. Istota funkcji menedżera polega na realizacji
tych celów samodzielnie sobie wytyczanych oraz wyznaczanych przez organ zarządzający, którego menedżer jest częścią.
Eksperymenty z prezesami
Stosując pragmatyczne podejście do przywództwa, postanowiliśmy zbadać
wyniki pierwszych 75 firm biorących udział w EME. Nasza metoda polegała na podzieleniu firm na trzy grupy ze względu na ich wyniki finanso-
Zespoly zarzadzajace.indb 60
2008-12-12 11:08:47
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Create flashcards