Kreatywność w zespole
advertisement
Rozdział 4 Kreatywność w zespole Dużym organizacjom zazwyczaj zależy na tworzeniu kreatywnych zespołów. Najbardziej popularna praktyka polega na wprowadzaniu zmian w istniejących już zespołach, tak by zwiększyć ich kreatywność. Pierwszą techniką stosowaną w tym celu była „burza mózgów”, a późniejsza „synektyka” i „myślenie lateralne” poszerzyły wachlarz sposobów na zwiększenie pomysłowości w opracowywaniu rozwiązań problemów. Dziś nie ma wątpliwości, że istnieją narzędzia pomagające grupom generować pomysły. Są one szczególnie godne polecenia zespołom przejawiającym skłonności do syndromu „Apollo”. W jakim stopniu duża liczba pomysłów świadczy o kreatywności grupy? Przez długi czas wydawało się, że związek ten jest oczywisty. Kreatywny zespół musi przecież mieć odpowiednio duży zasób pomysłów, a im większy wkład poszczególnych członków w produktywność grupy, tym większe ich poczucie osobistego zaangażowania i identyfikacji z działaniami zespołu. Pierwsze wątpliwości co do słuszności tego podejścia pojawiły się, kiedy dokładnie przeanalizowaliśmy zapiski obserwatorów. Rzeczywiście, niska zdolność do generowania odpowiedniej liczby pomysłów wpływała niekorzystnie na pracę niektórych zespołów. Jednak nie licząc tych przypadków, nie było absolutnie żadnego związku między wyższą liczbą propozycji a lepszym wynikiem w EME. Wręcz przeciwnie, liczba ta u niektórych spośród najlepszych zespołów była niższa od przeciętnej. Zespoły te wydawały się zdolne jedynie do stworzenia kilku dobrych propozycji i odpowiedniego ich wykorzystania. Skłoniło nas to do zbadania sytuacji w świecie biznesu i sprawdzenia efektywności grup, które z założenia miały być kreatywne. Zaobserwowaliśmy, że bardzo często zespoły te nie potrafiły wykorzystać wygenerowanych przez siebie pomysłów. Następnie zbadaliśmy przypadki, w których dochodziło do poważnych „przełomów”. Zaskoczyła nas bardzo prostota relacji społecznych w tych zespołach. Wyglądało na to, że w odpowiedniej grupie ludzi akt tworzenia jest czymś łatwym i naturalnym. Zespoly zarzadzajace.indb 44 2008-12-12 11:08:45 4. Kreatywność w zespole 45 Wykorzystanie kreatywności w zespole Dzięki wnioskom poczynionym podczas obserwacji zespołów realnych i eksperymentalnych zaczęliśmy formułować nowe hipotezy na temat czynników wpływających na kreatywność w grupie. Dostrzegaliśmy teraz, że zachęcanie wszystkich członków zespołu do kreatywności miało swoje minusy. Istnieje problem związany z odrzucaniem nieodpowiednich pomysłów, które jest częścią procesu wyboru jednego czy dwóch najlepszych propozycji. W praktyce najbezpieczniejszym sposobem selekcji jest połączenie pomysłów zaproponowanych przez dominujących członków zespołu. Dążenie do kompromisu może prowadzić do daleko idących ustępstw, wtedy nawet techniczne problemy z połączeniem niekompatybilnych pomysłów mogą zejść na drugi plan. Aby temu zapobiec, niektórzy proponują stworzenie dwóch zespołów: jednego do generowania pomysłów i drugiego – do ich oceny. To rozwiązanie ma swoje plusy, jednak jego zastosowanie w codziennej pracy wydaje się dość skomplikowane. Zamiast powierzać wszystkim członkom zespołu to samo zadanie generowania pomysłów (co jest w pewnym sensie marnotrawieniem siły roboczej) lepiej nauczyć ich rozumieć i efektywniej wykorzystywać indywidualne talenty w zespole. Wśród pracowników zdarzają się osoby o niezwykłej wręcz innowacyjności. Jeśli ich talent zostanie zauważony i odpowiednio wykorzystany, problem sam się rozwiąże. Nie ma potrzeby rozpatrywania wszystkich możliwych pomysłów. Jedna iskra może uruchomić zupełnie nowy sposób myślenia w grupie, pozwalając każdemu jej członkowi znaleźć dla siebie odpowiednią rolę w całym procesie. Później należy już tylko zdecydować, czy opracowany wspólnie pomysł nadaje się do realizacji. Tę czynność można powierzyć osobie znanej z dojrzałego osądu. Dostrzeganie potencjału twórczego Stanęliśmy teraz przed problemem identyfikacji specjalistów od tworzenia pomysłów. Podczas ćwiczenia EME obserwatorzy odnotowywali, którzy uczestnicy przedstawiają najwięcej propozycji, jednak nie było możliwości sprawdzenia ich rzeczywistej wartości. Stworzyliśmy system pozwalający na zapisywanie, które propozycje są wykorzystywane, a które ignorowane. Miało to umożliwić wskazanie osób o najbardziej produktywnych pomysłach. Niestety, niektórzy z naszych obserwatorów mieli trudności ze stosowaniem tej metody, zwłaszcza kiedy dyskusja zbaczała z tematu i wymykała się spod kontroli, dlatego byliśmy zmuszeni z niej zrezygnować. Niemniej udało nam się wcześniej zebrać wystarczającą ilość informacji, by móc określić zależność między najbardziej płodnymi pomysłodawcami a propozy- Zespoly zarzadzajace.indb 45 2008-12-12 11:08:45 46 Zespoły zarządzające cjami wykorzystywanymi przez zespół. Wynikało z nich, że nie będziemy zbyt dalecy od prawdy, jeśli przyjmiemy, że osoby z najwyższymi wynikami w zakresie proponowania to najbardziej kreatywni członkowie zespołu. W ten sposób zebraliśmy grupę osób o kreatywnych zdolnościach. Następnie przeanalizowaliśmy wyniki testów, którym ich poddano. Kiedy określiliśmy zbiór cech charakterystycznych, okazało się, że w odkryciu tym ubiegł nas już inny badacz. Nasz zbiór cech pokrywał się bowiem z istniejącą już formułą tzw. kreatywnej dyspozycji (creative disposition – CD) autorstwa Raymonda Cattella. Formuła ta stała się dla nas cennym narzędziem identyfikacji twórczych jednostek. Przyjęliśmy ją w niezmienionej formie, jako metodę gwarantującą, że każdy stworzony przez nas zespół będzie miał w sobie kreatywny potencjał. Czytelnikom, którzy wcześniej nie zetknęli się z nazwiskiem Cattella, przyda się w tym miejscu kilka słów wyjaśnienia. Raymond Cattell urodził się w Staffordshire w 1905 roku. W roku 1973 przeszedł na emeryturę po latach pracy na Uniwersytecie Illinois, gdzie był profesorem prowadzącym badania w dziedzinie psychologii oraz dyrektorem Laboratorium Badań Osobowości i Zachowań Grupowych. Raymond Cattell ukończył edukację w Anglii, gdzie uzyskał tytuł BSc (odpowiednik licencjata) w dziedzinie chemii, doktorat (PhD) z psychologii, a później również doktorat w dziedzinie nauk ścisłych (DSc) w uznaniu jego rozległej pracy badawczej. Jednak najbardziej znany jest dzięki swojej pracy w Stanach Zjednoczonych, za którą Nowojorska Akademia Nauk przyznała mu nagrodę Wennera-Grena. Od jego nazwiska pochodzą nazwy kilkunastu testów klinicznych, testów na inteligencję i osobowości, a zanim po latach wytężonej pracy przeszedł na emeryturę, opublikował dwadzieścia dwie książki i monografie oraz 235 artykułów naukowych. Prawdopodobnie żaden inny miernik osobowości nie został tak szczegółowo zbadany pod względem związku z kategoriami zawodowymi, co Inwentarz osobowości Cattella (16PF). W jego badaniu wzięła udział duża liczba osób uważanych za kreatywne w swoich dziedzinach pracy, od sztuki po nauki ścisłe. Raymond Cattell nakłonił ich do udziału w teście 16PF, a następnie porównał ich wyniki z wynikami ogólnej populacji. Różnice widoczne były w wypadku dziesięciu spośród szesnastu czynników. Największe rozbieżności zaobserwował w dziedzinie inteligencji, łagodności oraz trzech czynników charakterystycznych dla introwersji. Kreatywne osoby były również bardziej dominujące, wykazywały się większą śmiałością w relacjach społecznych, wyobraźnią oraz radykalnym podejściem. Zanim na podstawie wyników Cattella spróbujemy nakreślić obraz typowej kreatywnej osoby, warto poświęcić uwagę pewnej kwestii fundamentalnej. Kreatywność zazwyczaj uchodzi za cechę zależną w pewien Zespoly zarzadzajace.indb 46 2008-12-12 11:08:45 4. Kreatywność w zespole 47 sposób od inteligencji. Formuła Cattella również tę zależność potwierdza, jednak dodaje także, że osoby kreatywne mają pewne charakterystyczne, integralne cechy osobowości, które nie mają związku z inteligencją. Mimo że formuła Cattella pokrywała się z informacjami zebranymi przez nas na temat osób odpowiedzialnych za pomysły w obserwowanych zespołach, postanowiliśmy zbadać jej prawdziwość na podstawie zespołów, które dopiero zamierzaliśmy utworzyć, sprawdzając jednocześnie trafność naszych prognoz. Eksperymenty z kreatywnością Rozpoczęliśmy teraz serię eksperymentów, których celem było przewidzenie kreatywnych zdolności osób o określonych wynikach w testach psychometrycznych. Najpierw wybieraliśmy uczestników o najwyższych wynikach w testach sprawności umysłowej – w tym wypadku teście myślenia krytycznego (CTA) oraz teście kreatywnej dyspozycji (opartej na formule Cattella), a następnie umieszczaliśmy każdego z nich w innej firmie, gdzie jego zachowanie było oceniane przez niezależnego obserwatora. Obserwator, który nie wiedział o hipotezach leżących u podłoża eksperymentów, po zakończeniu ćwiczenia przedstawiał wyniki w dziedzinie proponowania osiągnięte przez wszystkich sześciu członków firmy, dzięki czemu można było ich uszeregować od najbardziej do najmniej pomysłowego. Kluczowych uczestników o największym kreatywnym potencjale nazwaliśmy kreatorami (plants). Jeśli chodzi o kryteria techniczne, to za wynik kwalifikujący przyjęliśmy 80 w CTA i 98 w CD. W kilku przypadkach wyniki uczestników były minimalnie niższe – osoby te określiliśmy mianem podkreatorów (subplants). Innych, których wyniki były niemal zbyt wysokie, nazwaliśmy nadkreatorami (superplants). Koniec końców, w każdej firmie umieściliśmy jedną zdolną osobę (kreatora, podkreatora lub nadkreatora). W eksperymencie wzięło udział 38 firm i tyle samo kreatorów (lub ich odpowiedników), których tożsamość nie była jednak znana ani pozostałym członkom zespołów, ani obserwatorom. Rezultaty potwierdziły nasze przypuszczenia. Na sześć pozycji, jakie kreatorzy mogli zająć w firmach pod względem liczby składanych propozycji w trzynastu przypadkach zajęli one pierwsze miejsce, a w dwunastu – drugie. Na trzecim miejscu uplasowali się trzej z nich, na czwartym – jeden, na piątym – osiem i na szóstym – jeden. Eksperyment potoczył się więc zgodnie z przewidywaniami. Bardziej interesujące było jednak obserwowanie, jak kreatorzy modyfikują stanowiska przypisane im w ćwiczeniu. Stanowiska te różniły się pod Zespoly zarzadzajace.indb 47 2008-12-12 11:08:45 48 Zespoły zarządzające względem możliwości generowania pomysłów. Członkowie firm odpowiedzialni za dział marketingu osiągali pod tym względem najwyższe wyniki, następny w kolejności był prezes, a dalej osoby odpowiedzialne za finanse, produkcję i zarządzanie. Ostatnie miejsce przypadało w udziale sekretarzowi. Różnica pomiędzy wynikami osób z działu marketingu a sekretarzy była bardzo duża: pierwsi składali propozycje trzy razy częściej od drugich. Stanowiska zostały podzielone między kreatorów w miarę równo, choć więcej z nich, niż się spodziewaliśmy, wylosowało funkcję sekretarza. Poczynania kreatorów na stanowiskach sekretarzy pokazują, co się dzieje, kiedy umiejętności pracownika przerastają wymogi zajmowanego przezeń stanowiska. Kilku obserwatorów poczyniło na ten temat niezwykle interesujące notatki. Jeden z kreatorów sprawujących funkcję sekretarza stosował subtelny sposób przedstawiania nowej propozycji, jak gdyby była ona jedynie podsumowaniem uwagi innego członka firmy, a następnie uzyskiwał zgodę na wpisanie jej do planu firmy. Jednym z wybiegów stosowanych przez kreatora-sekretarza była ścisła współpraca z prezesem i odgrywanie roli wiernego archiwisty, a jednocześnie wykorzystywanie swojej pozycji do przedstawiania nowych pomysłów. Pomysły te były następnie oficjalnie przedstawiane grupie do rozważenia i przyjęcia przez samego prezesa. Widać więc jasno, że umiejętności pracownika mogą skłonić go do wyjścia poza obowiązki przypisane jego stanowisku. Ponieważ do celów naszego eksperymentu postanowiliśmy podczas wszystkich szkoleń umieszczać po jednym kreatorze w każdej firmie, nie mieliśmy możliwości porównania wyników finansowych firm mających w swoich szeregach kreatorów z tymi, które nimi nie dysponowały. Kiedy po pewnym czasie udało nam się w końcu przeprowadzić takie zestawienie (rozdział 8), okazało się, że kreatorzy rzeczywiście stanowili dla zespołów duży atut. Jednak kreatywność nie zawsze musi stanowić zaletę. Nasze obserwacje wykazały, że dobre pomysły nie zawsze są dobrze przyjmowane, zwłaszcza jeśli jest ich zbyt wiele. Firmy z więcej niż jednym kreatorem nie radziły sobie wcale lepiej od firm, w których nie było ani jednej takiej osoby. Zbiór uczestników o podobnych zaletach wcale nie przynosił zespołowi korzyści. Sytuacja wyglądała podobnie do opisanych wcześniej homogenicznych grup PF oraz „Apollo”. Sytuację tę można porównać do gotowania: zbyt duża ilość najlepszego nawet składnika może zepsuć potrawę. Obserwatorzy określili niektóre firmy mianem „bardzo kreatywnych”. Ponieważ brakowało obiektywnych dowodów na poparcie tych ocen, doszliśmy do wniosku, że chodziło im o efektywne firmy, które potrafiły w pełni wykorzystać dobre propozycje. Kreatywna firma – także w świecie biznesu – nie jest więc homogeniczną grupą złożoną z samych kreatywnych członków. Zespoly zarzadzajace.indb 48 2008-12-12 11:08:46 4. Kreatywność w zespole 49 Wykorzystanie indywidualnej kreatywności Podstawą odpowiedniego wykorzystania kreatorów było dostrzeżenie ich potencjału, zapewnienie im takiego zakresu obowiązków i stanowiska, by mogli się wykazać, dopilnowanie, by nie trwonili swojej uwagi na niepotrzebne sprawy, które mogą zaprzątać im umysł – innymi słowy: dbanie o to, by wykonywali swoje zadanie. Sposób traktowania kreatorów miał decydujący wpływ na wyniki firmy. Nasze badania w Henley wykazały, że kwestie takie jak uznanie czy traktowanie były w dużej mierze uzależnione od ogólnej atmosfery podczas szkolenia. Nastroje na poszczególnych kursach różniły się od siebie, choć trudno stwierdzić, dlaczego tak się działo. Podobne różnice zdarzały się pomiędzy firmami biorącymi udział w EME oraz Teamopoly. Upraszczając sprawę, można powiedzieć, że przedstawienie uczestnikom wartości wkładu kreatorów wywoływało u nich jedną z dwóch reakcji: chęć naśladownictwa (każdy chciał zostać kreatorem) albo zrozumienie potrzeby docenienia i odpowiedniego wykorzystania kreatorów. Drugie z tych podejść uznaliśmy za rozsądniejsze i to ono w praktyce zapewniało firmom lepsze wyniki. Kiedy dowiedliśmy już – a przynajmniej tak nam się wydawało – że kreatorzy generują więcej pomysłów niż pozostałe osoby, na kolejnych szkoleniach zajęliśmy się badaniem ich zachowania i odkryliśmy czynniki, które mogą w interesujący sposób wpływać na zmianę liczby propozycji. Na przykład podczas dwóch kolejnych szkoleń w Henley, w których brało udział osiemnastu kreatorów, umieściliśmy w każdej firmie więcej niż jednego kreatora. Do trzech firm przydzieliliśmy po trzech, a do dwóch – po dwóch. W niektórych firmach jeden z kreatorów nie mógł więc zająć pod względem liczby propozycji miejsca wyższego niż trzecie. Niemniej siedmiu kreatorów zajęło pierwsze miejsce w swoich firmach, czterech – drugie i siedmiu – trzecie. Żaden z nich nie uplasował się na czwartej, piątej ani szóstej pozycji. Po takich fenomenalnych wynikach dominacja kreatorów pod względem pomysłowości w firmach wydawała się niepodważalna. Nic bardziej mylnego. W trzech kolejnych szkoleniach, w których razem wzięło udział szesnastu kreatorów, wyniki były bardzo zróżnicowane. Na sześć możliwych pozycji dwóch kreatorów zdobyło pierwsze miejsce, dwóch – ostatnie, i po trzech – miejsca od drugiego do czwartego. Co się zmieniło? Do dziś nie jesteśmy pewni, czy znamy przyczynę takiego stanu rzeczy, jednak mogła mieć tu znaczenie nowa procedura wprowadzona przez nas na trzech ostatnich kursach. Siedem kategorii zachowań stosowanych przez obserwatorów (z których jedną stanowiło proponowanie) zostało zastąpionych ośmioma kategoriami ról zespołowych. „Kreator” był jedną z nich. Tak naprawdę nie było to tak skomplikowane, jak może się wyda- Zespoly zarzadzajace.indb 49 2008-12-12 11:08:46 50 Zespoły zarządzające wać. Członkowie firm, którzy w ramach procesu kształcenia zachęcani byli do korzystania z zasobów, szybko odkryli, że mogą znaleźć coś ciekawego i być może również istotnego dla ich zespołu w notatkach obserwatorów. Zmiana systemu zapisu ułatwiała jego odszyfrowanie. Wynik w kategorii „kreator” był błyskawicznie rozpoznawany przez uczestników, ponieważ była na ten temat mowa podczas wcześniejszego wykładu o budowaniu zespołów. W całym procesie obserwator miał być stroną bierną. Tylko w taki sposób mógł prawidłowo ocenić wykorzystanie zasobów przez firmę. Uczestnicy niebędący kreatorami mogli teraz dowolnie poprawiać swój wynik w tej kategorii. Przypuszczalnie pomagało im to zaspokoić próżność, jednak miało zgubny wpływ na strategię budowania zespołu. Uczestnicy szkolenia z udziałem ćwiczeń zespołowych mogą wytworzyć właściwy bądź niewłaściwy stosunek do kreatorów – podobnie jak członkowie realnych firm. To właśnie odkrycie, że błędne wyobrażenie na temat ról przypisanych poszczególnym uczestnikom firmy może mieć zgubny wpływ na ich działanie, skłoniło nas do stworzenia inwentarza oceny ról zespołowych, którego kopie wręczaliśmy członkom syndykatów na długo przed rozpoczęciem naszych ćwiczeń. Inwentarz ten zawierał opisy poszczególnych ról wraz z preferowanymi cechami osobowości. Każdy uczestnik mógł przyznać dziesięć punktów każdej osobie ze swojego syndykatu. Proces oceny nie był stresujący ani wartościujący, ponieważ każda osoba otrzymywała taką samą liczbę punktów. Oceniający najczęściej rozkładali swoje punkty pomiędzy dwie lub trzy główne role zespołowe. Następnie wszystkie punkty zostały podliczone przez nasz zespół badawczy. Otrzymaliśmy w ten sposób profile wszystkich członków syndykatu, które pokazały, jak ich role zespołowe widziane są przez ich kolegów. Pozorni kreatorzy i poszukiwacze źródeł Skoro formuła kreatora została już behawiorystycznie potwierdzona, warto było zbadać, jak osoby twórcze postrzegane są przez swoich kolegów. Bynajmniej nie był to obraz jednorodny. Niektóre osoby określone w testach psychometrycznych jako kreatorzy były w taki sam sposób odbierane przez pozostałych uczestników, a niektóre – w sposób zupełnie inny (nieraz rola kreatora była jedną z najrzadziej wskazywanych). Zainteresowały nas także przypadki zgodnego określania kogoś jako kreatora, kiedy nasze testy mówiły coś zupełnie innego. Co mogło być tego powodem? Czy istniał jakiś inny typ speca od pomysłów, który do tej pory zdołał umknąć testom psychometrycznym? Zespoly zarzadzajace.indb 50 2008-12-12 11:08:46 4. Kreatywność w zespole 51 Zebraliśmy osoby, które – jak wykazały testy – nie były kreatorami, i przeanalizowaliśmy ich wyniki. Okazało się, że przejawiają wyraźne podobieństwa. Podczas gdy kreatorzy mieli skłonności introwertyczne, wyniki naszej grupy zmierzały zdecydowanie w stronę ekstrawersji. Na pozór mogło to po prostu znaczyć, że wśród kreatorów są dwa typy osobowości, będące odmianami tego samego modelu. Bardziej szczegółowa analiza ich wyników testów i zachowania wskazywała jednak, że wyjaśnienie nie może być tak proste. Jak dowodziły testy CTA, kreatorzy (a przynajmniej dobrzy kreatorzy) byli inteligentni, a nawet bardzo inteligentni, natomiast badane przez nas osoby osiągnęły zaledwie przeciętne wyniki. Testy PPQ wykazały kilka istotnych podobieństw i różnic pomiędzy wkładem obu tych grup. Zarówno u jednych, jak i drugich zaobserwowaliśmy różnorodność zachowań. Na tym jednak analogie się kończyły. Kreatorzy mieli ponadprzeciętny wynik konstruktów negatywnych (powody odrzucania pomysłów) i dużą rolę odgrywały u nich kategorie umysłu i oryginalności. Po prostu cenili cechy, które sami posiadali. Natomiast nasza nowa grupa uzyskała w tych samych kategoriach niskie wyniki, ale za to wysoki wynik w dziedzinie różnorodności. Test 16PF wykazał kolejne różnice pomiędzy tymi dwiema grupami. Łagodność, naturalna szczerość i tendencje introwertyczne charakteryzujące kreatorów nie występowały u członków nowej grupy. Zamiast nich do głosu dochodziła towarzyskość i entuzjazm. Osoby te charakteryzowały się również niską nerwowością. Innymi słowy, uczestników postrzeganych jako kreatorów, jednak niebędących nimi w rzeczywistości, można było w skrócie określić jako dociekliwych, stabilnych ekstrawertyków. Po zidentyfikowaniu tej grupy, zaczęliśmy dokładniej się przyglądać zachowaniu jej członków. Okazało się, że owszem, nowe pomysły były w centrum ich zainteresowań, jednak zamiast tworzyć własne propozycje, woleli dopracowywać elementy pomysłów innych uczestników. Byli obdarzeni wyjątkową umiejętnością wykorzystywania zasobów spoza grupy. Praca w terenie zawsze owocowała powrotem do firmy z jakąś nową propozycją, która mogła zmienić jej plany. Potrafili tak doskonale przeszukiwać dostępne zasoby, że zaczęliśmy ich określać mianem poszukiwaczy źródeł (PZ; resource investigators – RI). Mimo że oba te typy postrzegane były przez kolegów jako kreatywne i łatwo były ze sobą mylone, zauważono pomiędzy nimi znaczne różnice. Kreatorzy (KR) cenieni byli za oryginalne myślenie, ale jednocześnie uważani za dziwaków i outsiderów. Z kolei poszukiwacze źródeł (PZ) uznawani byli za niezwykle kreatywnych, a przy tym wyróżniali się dobrym kontaktem z ludźmi oraz umiejętnością wykorzystania zasobów. Im lepiej ci ostatni odgrywali swoją rolę zespołową, tym bardziej przypominali menedżerów, natomiast kreatorzy – wręcz przeciwnie: im bardziej angażowa- Zespoly zarzadzajace.indb 51 2008-12-12 11:08:46 52 Zespoły zarządzające li się w swoją rolę, tym mniej podobni byli do menedżerów. Poszukiwacze źródeł łatwiej potrafili dopasować się do zespołu, ponieważ ich podejście do innowacji było bliższe popularnym menedżerskim aksjomatom. Innowatorzy w zespole Stało się jasne, że zespół może skorzystać na posiadaniu obu typów innowatorów. Ich role wzajemnie się uzupełniały. Kreator najczęściej siedział sobie w kącie, rozmyślał i od czasu do czasu przedstawiał jakąś błyskotliwą propozycję, natomiast poszukiwacz źródeł dbał o to, by rozważyć wszelkie możliwości i potrafił wykorzystać swoje umiejętności do odkrycia skarbu w najmniej spodziewanych miejscach. Sprawny prezes potrafi docenić i wykorzystać oba te typy. Kontrastujące umiejętności, cechy i style pracy KR i PZ wskazywałyby, że muszą one należeć do różnych osób, jednak nie zawsze tak jest. Czasem niepokorny geniusz KR i przedsiębiorczość PZ spotykają się w jednym człowieku. Dobrym przykładem kombinacji KR z PZ był uczestnik, który brał udział w trzydniowym szkoleniu integracyjnym dla zespołów. Pracował wtedy jako menedżer ds. reklamy w firmie międzynarodowej, z której później odszedł, uzyskawszy stanowisko w sztabie premiera. Na początku gry w Teamopoly ten inteligentny i niezwykle innowacyjny uczestnik zapewnił sobie stały udział w aukcjach, które stanowiły jeden z trzech możliwych sposobów kupna własności (oprócz przetargu i negocjacji). Teamopoly zostało – albo miało zostać – zaprojektowane tak, by żaden aspekt działania firmy nie mógł zdominować pozostałych i mieć nadmiernego wpływu na jej ogólny wynik. Poza tym każde działanie musi być dopasowane do strategii korporacyjnej firmy, nawet jeśli nie ma ona postaci szczegółowego planu. W tym wypadku jednak firma została zdominowana przez poczynania członka KR/PZ. Na początku gry firma ta objęła prowadzenie i stale zwiększała swoją przewagę. Sukces ten był wynikiem błyskotliwej gry podczas aukcji. Nasz przyjaciel brał udział w każdej aukcji od samego początku do samego końca. Bez względu na to, czy jego firma była zainteresowana kupnem danej własności, licytował wszystko bez wyjątku. Jego firma postrzegana była przez konkurencję jako niezwykle bogata, choć źródła tego bogactwa były co najmniej mgliste. W aukcji najważniejsza jest umiejętność wycofania się w odpowiednim momencie i rozpoznania sytuacji. Nasz przyjaciel zbierał wszelkie możliwe informacje na temat finansów innych firm oraz nabytych przez nie własności. Następnie licytował przeciwko ich przedstawicielom tak wysoko, jak tylko uważał to za Zespoly zarzadzajace.indb 52 2008-12-12 11:08:46 4. Kreatywność w zespole 53 bezpieczne bez narażenia się na kupno niechcianej własności. Jednocześnie nieustannie wyszukiwał okazje, które najczęściej pojawiały się na samym początku lub na samym końcu aukcji. Z czasem te tanie własności stawały się kartami przetargowymi lub czynnikami blokującymi szybki rozwój strategii własnościowych konkurencji. Kiedy na aukcję wystawiano własność, która była pożądana dla jego własnych planów strategicznych, był przygotowany do wysokiego licytowania, choć czynił to z pewną znudzoną obojętnością. Genialne solowe wyczyny naszego przyjaciela nie zjednały mu jednak przychylności współpracowników. Zazwyczaj ignorował on bowiem plany i decyzje swojej firmy. Działał z wielką brawurą, robiąc to, co sam uważał za stosowne. Jedynie sukces osiągnięty dzięki jego umiejętnościom poprawił nieco jego obraz w oczach kolegów, a raczej ich części. Niektórzy jednak nigdy mu nie wybaczyli! W powyższym przykładzie mamy do czynienia ze strategicznymi umiejętnościami kreatora połączonymi z typowym innowacyjnym oportunizmem i przytomnością umysłu poszukiwacza źródeł. Zazwyczaj myślenie strategiczne i szybkość reagowania nie idą ze sobą w parze. Wtedy istnieje naprawdę duże ryzyko nadużycia swojej roli, czego skutki mogą być o wiele mniej szczęśliwe. Podczas innego szkolenia jeden z uczestników w ostatniej chwili musiał zrezygnować, więc zastąpiliśmy go stypendystą z Cambridge, który wcześniej zdał swoje egzaminy z wynikiem celującym i uplasował się na pierwszym miejscu wśród wszystkich zdających. Jego testy wykazały bardzo wysoki poziom myślenia krytycznego oraz świetny wynik w kategorii „kreator”. Przydzieliliśmy go do bardzo zrównoważonej firmy, w której jedynym towarem deficytowym były zdolności umysłowe, a pozostali członkowie byli dwa razy od niego starsi. Na początku układ ten wydawał się bardzo korzystny. Nasz stypendysta zapoznał się z regulaminem gry i wyjaśnił wszelkie niuanse pozostałym uczestnikom. Co więcej, zaproponował kilka strategii, które – jego zdaniem – warto było wprowadzić, z czym oczywiście zgodzili się jego koledzy. Strategie te zaczęły szybko przynosić efekty, a jego pozycja w firmie bardzo wzrosła. Gra znalazła się teraz na etapie, w którym największe znaczenie miały aukcje. Nasza wschodząca gwiazda poczuła potrzebę urozmaicenia swoich umiejętności i poprosiła o zgodę na reprezentowanie interesów firmy podczas licytacji. Doświadczeni menedżerowie postanowili pozwolić obiecującemu młodemu człowiekowi na wykazanie się. Niestety, podczas aukcji młody człowiek okazał się o wiele mniej obiecujący. Kilku sprytnych biznesmenów szybko zauważyło, że bardzo nerwowo dążył do zdobycia własności, na których mu zależało, i postanowiło to wykorzystać. Nasz przyjaciel wydawał więcej niż się spodziewał i w końcu odkrył, że nie jest w stanie zrealizować wcześniej założonego planu. Jednocześnie nie mógł też zmodyfikować swojej strategii. Zmarnował kilka doskonałych okazji, które inni skwapliwie wykorzystali. Wydawał się Zespoly zarzadzajace.indb 53 2008-12-12 11:08:46 54 Zespoły zarządzające zagubiony wśród agresywnych licytantów i zakończył swój udział w aukcjach z zaskakująco małą liczbą zakupów w stosunku do pieniędzy, które powierzyła mu firma. Nie udało mu się również wynegocjować współpracy z innymi rozczarowanymi licytantami o zbieżnych interesach. W wyniku jego działań dotąd przodująca firma znalazła się na dalszej pozycji, z której nie potrafiła się już podnieść i ukończyła całą grę z najsłabszym wynikiem. Innowatorzy w biznesie Zdobyte przez nas podstawowe informacje o roli kreatorów w zespołach, o ich atutach oraz błędach, do jakich są skłonni, wkrótce przybrały realną postać, ponieważ uzyskaliśmy możliwość prowadzenia obserwacji w świecie biznesu. Co ciekawe, podczas gdy wielu uczestników biorących udział w naszych kursach i szkoleniach chciało uchodzić za kreatorów, w prawdziwym świecie kreatorzy nie radzili sobie zbyt dobrze. Ich predyspozycje i umiejętności zazwyczaj kierowały ich na specjalistyczne stanowiska techniczne, z których później nie mogli już uciec. Ich ambicje dołączenia do głównego nurtu menedżerów były zazwyczaj udaremniane przez zgubny wpływ, jaki długi staż (a wręcz uwięzienie) na tym samym stanowisku ma na rozwój kariery każdego pracownika. Mniej zdolni koledzy byli chętniej awansowani, ponieważ nie byli niezbędni na swoich dotychczasowych pozycjach, i z czasem osiągali wyższe stanowiska menedżerskie. Wiele firm nie potrafiło rozwiązać tego problemu, a czasem po prostu nie zdawało sobie z niego sprawy. W organizacjach z długą tradycją rzadko znajdziemy kreatorów na najwyższych stanowiskach, chyba że sytuacja zmusza je do podjęcia nadzwyczajnych kroków. Firma walcząca o przetrwanie może dokonać na stanowiskach zmian, które w normalnych warunkach byłyby nie do pomyślenia. Pewne przedsiębiorstwo ze środkowej Anglii, zajmujące się produkcją wyrobów plastikowych do użytku domowego i przemysłowego, popadło w problemy finansowe, przed którymi nie uchroniła go nawet stała opieka firmy holdingowej. Jak często w takich sytuacjach bywa, firma holdingowa postanowiła w końcu pozbyć się balastu i sprzedała przedsiębiorstwo amerykańskiemu kartelowi. Nowy właściciel zatrudnił na stanowisko dyrektora naczelnego osobę o doskonałym wykształceniu kierunkowym. Wprowadzono również wiele zmian w systemach i kontroli przedsiębiorstwa. Wysiłki te nie przyczyniły się jednak do poprawy sytuacji finansowej. Kolejny dyrektor naczelny odniósł krótkotrwały sukces, jednak nie pod względem finansowym. Przedsiębiorstwo zostało ponownie sprzedane. Po kolejnej zmianie na najwyższym stanowisku zdecydowano się na nietypowe rozwiązanie: dyrektor Zespoly zarzadzajace.indb 54 2008-12-12 11:08:46 4. Kreatywność w zespole 55 techniczny, pracujący na tym stanowisku od dawna, został mianowany szefem przedsiębiorstwa. Nowy dyrektor nie brał udziału w naszych testach, więc możemy jedynie przypuszczać, że był typem kreatora. Z pewnością jednak miał umysł analityczny i skłonności introwertyczne (brakowało mu otwartości typowej dla szefów). Jednocześnie charakteryzowała go typowa dla kreatorów śmiałość oraz tendencje do radykalnych rozwiązań. Zaraz po objęciu nowej funkcji spotkał się on z dyrektorem finansowym i wspólnie przeprowadzili szczegółową analizę finansów przedsiębiorstwa, omawiając wszelkie czynniki, na podstawie których kalkulowali dochodowość (lub jej brak) poszczególnych produktów firmy. W tym czasie wysokość kosztów stałych była proporcjonalna do kosztów materiałów i pracy każdej linii produkcyjnej. Jedną z najlepiej sprzedających się linii stanowiły tubki kremu do rąk, zdobione zgodnie ze szczegółową specyfikacją rynku kosmetycznego. Linia produkcyjna była praktycznie zautomatyzowana, koszty maszyn wysokie, a produkcja wymagała zatrudnienia inżynierów specjalistów. Ta konkretna linia produktów powinna była przynosić wysokie zyski, jednak nowy dyrektor zauważył, że ponieważ wkład bezpośredniej pracy był niski, a zużycie plastiku niewielkie, najprawdopodobniej koszty stałe były niedoszacowane. Zaproponował, by naliczać koszty własne według powierzchni zajmowanej przez produkty. Wprowadzenie tej zmiany w życie ujawniło zupełnie inny obraz dochodowości (bądź jej braku) poszczególnych linii produktów. Następnie należało zastanowić się nad zmianą cen sprzedaży, tak by odzwierciedlały one koszty stałe obliczone według nowej metody. Dział sprzedaży zdecydowanie przeciwstawił się tej propozycji, jednak po szczegółowej analizie okazało się, że w branży uważanej za niezwykle konkurencyjną tak naprawdę największą rolę odgrywał entuzjazm i negocjacyjne podejście klientów, a nie rzeczywiste presje rynku. Wspólnie z kilkoma głównymi klientami omówiono wady systemu kosztowego przedsiębiorstwa i wprowadzono nową politykę cenową. Po sześciu miesiącach od objęcia władzy przez nowego dyrektora naczelnego firma po raz pierwszy od pięciu lat zaczęła przynosić zyski i nigdy więcej nie miała podobnych problemów. Kreatorzy na stanowiskach menedżerskich są zjawiskiem dość niespotykanym w organizacjach o ugruntowanej pozycji, jednak w firmach nowych można ich spotkać o wiele częściej. Umiejętności i predyspozycje potrzebne do założenia firmy różnią się bardzo od tych, które umożliwiają organizacji umocnienie zdobytej pozycji. Genialny przedsiębiorca może zatem być jednocześnie motorem rozwoju firmy i powodem jej upadku. Zazwyczaj cykl od pucybuta do milionera, a następnie z powrotem do pucybuta rozciąga się na trzy pokolenia, jednak może również zmieścić się w jednym. Od czasów wojny w pewnym angielskim mieście uniwersyteckim znanym ze swoich naukowych tradycji powstało wiele nowych firm z dziedziny za- Zespoly zarzadzajace.indb 55 2008-12-12 11:08:46 56 Zespoły zarządzające awansowanej technologii. Dzięki ich rozwojowi region ten mógł poszczycić się jedną z najniższych stóp bezrobocia w kraju. Na ten rozwój bezpośredni wpływ miały indywidualne i wspólne działania dwóch kreatorów. Obaj byli kreatorami w dosłownym znaczeniu, tzn. wskazywały na to uzyskane przez nich wyniki testów. Jeden z nich spełniał nawet kryteria typu superkreatora. Kreator pierwszy (dalej zwany Panem Kreatorem) zaczynał od pracy badawczo-rozwojowej, której wyniki sprzedawał rozwijającym się firmom nieposiadającym odpowiedniego zaplecza naukowego. Po pewnym czasie dołączyło do niego kilku kolegów, zwabionych możliwościami samorealizacji i wkrótce działała już mała, domowa firma. Jej koszty stałe były bardzo niskie i funkcjonowała bez administratorów. Zarobione pieniądze były dzielone pomiędzy osoby zaangażowane w dane zlecenie. Rekrutacja nowych pracowników nie stanowiła problemu. Kreatywni naukowcy, słysząc o atrakcyjnych, partnerskich, nieformalnych warunkach pracy, sami pukali do drzwi Pana Kreatora i dołączali do zespołu. Rosnąca liczba pracowników wymagała wynajęcia nowego lokalu. Dzięki sukcesom firmy i dużej liczbie zamówień pieniądze na ten cel znalazły się bez problemu. W tym samym czasie drugi kreator (dalej zwany Panem Superkreatorem) założył firmę w bardzo podobny sposób. Produkował zestawy elektroniczne i sprzedawał je w systemie sprzedaży wysyłkowej. Po pewnym czasie produkcję zaczął zlecać podwykonawcom. Okazało się to dobrym posunięciem, ponieważ dzięki temu mógł się skupić na opracowaniu nowych produktów oraz ich promocji. Firma rosła pod względem materialnym, jednak nadal pozostawała własnością prywatną. Nowy, zaawansowany produkt, na który rozwijało się duże zapotrzebowanie, znokautował konkurencję i stał się jednym z najlepiej sprzedających się towarów w Europie Zachodniej. Pan Superkreator miał teraz świetnie prosperującą firmę ulokowaną w nowej siedzibie i został okrzyknięty geniuszem biznesu. Strategia podzlecania wszystkiego, co się dało, umożliwiała mu jak najlepsze wykorzystanie jego talentu, jednak w miarę rozwoju firmy coraz bardziej musiał angażować się w zarządzanie przedsiębiorstwem, które wymagało codziennego podejmowania decyzji. W pewnym stopniu udało mu się uciec przed tymi obowiązkami dzięki rozłożeniu odpowiedzialności pomiędzy menedżerów, jednak firma pozostawała nadal jego królestwem. Potrafił na przykład polecieć do Stanów Zjednoczonych, by promować tam nowy produkt, a po powrocie anulować decyzje podjęte pod jego nieobecność. Sukces czasem wiąże się z problemami. Wynalazki i postępy techniczne firmy Pana Kreatora zaowocowały powstaniem podjednostek. Poważnym błędem było jednak ustanowienie zakładu produkującego zaprojektowane przez nich produkty. Niezwykle twórcze, ale jednocześnie nieco samowolne osoby rzadko potrafią się podporządkować dyscyplinie i wymogom nowoczesnej produkcji. Nic więc dziwnego, że sprzeciwiały się wypełnianiu kart czasu pracy, które miały pomóc w obliczeniu kosztów rozwoju, traktując je jako biurokratyczny sposób na ograniczenie ich wolności. W dziedzinie produkcji Zespoly zarzadzajace.indb 56 2008-12-12 11:08:47 4. Kreatywność w zespole 57 radzili sobie bardzo słabo, pociągając za sobą na dno bazę badawczo-rozwojową. Firma, która w końcu przejęła to przedsiębiorstwo, podjęła działania naprawcze. Trudne warunki wymagały zatrudnienia nowego dyrektora generalnego, biznesmena o sprawdzonych umiejętnościach – Pana Superkreatora! Rozwiązanie to okazało się jednak chybione, powołano więc syndyka i majątek firmy sprzedano. Główna i nadal przynosząca zyski część firmy, w której działał Pan Kreator, została wykupiona przez amerykański koncern z tej samej branży. W końcu Pan Kreator (już wcześniej utraciwszy funkcję dyrektora) został zwolniony. Dobrze prosperująca firma, którą sam założył, postanowiła się go pozbyć! W tym czasie niedoszły wybawca, Pan Superkreator, sam popadł w tarapaty. Jego czołowy produkt, który wcześniej zdeklasował konkurencję, szybko tracił udziały w rynku. I nie chodziło po prostu o to, że pojawiły się jego podróbki. Produkt ten – podobnie jak kilka innych stworzonych przez jego firmę – cechował się złą jakością. Zamiast jednak popracować nad ulepszeniem swoich produktów i umocnieniem ich sukcesu bądź zlecić to komuś innemu, Pan Superkreator podkreślał w swoich reklamach niezwykle korzystne warunki gwarancji. Zobowiązywał się do wymiany wadliwych produktów bez jakichkolwiek pytań, czyli w praktyce spychał ten obowiązek na podwykonawców. Ignorując zupełnie problemy związane ze starszymi produktami, całą swoją uwagę poświęcał pracy nad nowymi. Pan Superkreator tworzył teraz produkt, który miał podbić świat. Z technicznego punktu widzenia wszystko rozwijało się pomyślnie, jednak koszty badawcze były bardzo wysokie, a źródło stałego dochodu z wcześniejszych produktów wyschło. Bank odmówił kolejnych pożyczek. Stając przed wizją bankructwa, Pan Superkreator musiał zgodzić się na przejęcie i jego jednoosobowe imperium zaczęło się rozpadać. Był to etap, w którym kreator musiał ustąpić miejsca człowiekowi organizacji. Z powyższego przykładu wynika prosty, ale warty odnotowania wniosek: kreatorowi w razie problemów nie może pomóc inny kreator. Jednak podstawowa konkluzja jest taka, że kreatorzy, a w szczególności superkreatorzy, mają do odegrania ściśle określoną rolę w zespole menedżerskim i wszelkie działania poza jej obrębem znacznie obniżają ich wartość. Atuty poszukiwaczy źródeł Powróćmy teraz do drugiego kreatywnego typu pracowników, który określiliśmy mianem poszukiwaczy źródeł. Łatwo będzie nam rozpoznać i zrozumieć ich styl pracy, kiedy poznamy charakterystyczne przykłady ich zachowań. Poszukiwacz źródeł nie ma oporów przed odpowiednim wy- Zespoly zarzadzajace.indb 57 2008-12-12 11:08:47 58 Zespoły zarządzające korzystaniem innych ludzi w celu zdobycia potrzebnych mu informacji. To jego naturalny sposób działania. Potrafi umiejętnie kierować rozmowami, by osiągnąć swój cel. Doskonałym przykładem poszukiwacza źródeł (w tym wypadku o wysokim poziomie sprawności umysłowej) był uczestnik naszego pierwszego szkolenia z zakresu tworzenia zespołów w Sydney. Szkolenie odbywało się w malowniczo położonym centrum szkolenia menedżerów, właściwie w buszu, jednak niedaleko od oceanu. Postanowiliśmy wprowadzić pewną innowację, zainspirowaną przypadkowym zdarzeniem, które nastąpiło podczas naszego wcześniejszego szkolenia w Melbourne. Myśleliśmy wtedy, że będziemy zmuszeni przeprowadzić aukcję na korytarzu, ponieważ tuż przed jej rozpoczęciem w wybranym przez nas miejscu zjawił się mechanik, aby naprawić znajdujący się tam telefon. Chcąc zyskać na czasie, licytator napisał na tablicy wiadomość, że niedługo poinformujemy uczestników o nowym miejscu spotkania. Ponieważ był to człowiek o dużym poczuciu humoru, chwilę później pojawiła się informacja z nazwą sali, którą mogli znać tylko pracownicy instytutu. Wszyscy uczestnicy biegali po budynku, szukając ukrywającego się licytatora, i tylko jedna osoba miała na tyle przytomności umysłu, by poprosić o pomoc kogoś, kto mógł wiedzieć, co znaczy ta enigmatyczna wiadomość. Uzyskana odpowiedź dała mu przewagę, która wzbudziła sprzeciw pozostałych uczestników. Poszukiwacz źródeł – bo o nim mowa – odparł: „Po prostu wykorzystałem dostępne źródła. Mogliście zrobić to samo”. Tym razem postanowiliśmy specjalnie wywołać taką sytuację. W punkcie kulminacyjnym ćwiczenia na tablicy pojawił się dwuwiersz wskazujący miejsce aukcji: „Tam gdzie woda wolno płynie, będzie aukcja”. Żaden z uczestników nie wydawał się specjalnie zaniepokojony mglistą wskazówką, jednak im bardziej zbliżała się godzina aukcji, tym większe obserwowaliśmy zamieszanie w pobliżu łazienek. Wtedy nasz bystry poszukiwacz źródeł domyślił się, że za wiadomością może się kryć coś mniej oczywistego. Wiedział, że wśród stałego personelu centrum była tylko jedna osoba, która mogła mu pomóc w znalezieniu odpowiedzi: telefonistka-recepcjonistka. – – – – Orientuje się może pani, czy jest tu w pobliżu jakiś wodospad? Tak – odparła. – Trzeba iść około stu metrów w dół rzeki. Świetnie – ucieszył się nasz przyjaciel. – A nie ma żadnego w górze rzeki? Nie – odpowiedziała, ale po chwili zastanowienia dodała – ale jest tam niewielka tama. – To jeszcze lepiej – odpowiedział. – I jeszcze jedno, czy ktoś oprócz mnie pytał panią o to? Ponieważ odpowiedź brzmiała: „nie”, nasz PZ uknuł plan zmylenia przeciwników. Namówił osobę, która zwykle zajmowała się zakupem własności dla jego firmy, by wybrała się w górę rzeki, rozgłaszając swój zamiar wśród innych uczestników. Sam natomiast poszedł do wodospadu położonego w dole. Zespoly zarzadzajace.indb 58 2008-12-12 11:08:47 4. Kreatywność w zespole 59 Na miejscu, ku swojej radości, odkrył, że licytator już na niego czeka. Australijscy menedżerowie ruszyli we właściwym kierunku dopiero, kiedy usłyszeli tubalny głos licytatora przedstawiającego londyńskie własności na sprzedaż. Gdy spoceni, poharatani i zmęczeni spóźnialscy dotarli w końcu na miejsce, nie ucieszył ich zbytnio widok ich kolegi, stojącego spokojnie i trzymającego w ręku akty własności mienia kupionego za bezcen. Sytuacja ta wywołała ich gwałtowny sprzeciw, jednak nikt nie potrafił podać powodu, dla którego sam nie zdecydował się poprosić kogoś o pomoc w odnalezieniu miejsca aukcji. Poszukiwacze źródeł są zaradni, potrafią zorientować się w sytuacji, rozmawiają z ludźmi i zadają przemyślane pytania. Roger Mottram podaje następującą definicję PZ: „to typ menedżera, którego nigdy nie ma w gabinecie, a jeśli jest, to rozmawia przez telefon”. PZ mają zatem smykałkę do prowadzenia interesów. Potrafią jednak także inicjować nowe działania. Umiejętność nawiązywania kontaktów i komunikacji z ludźmi wydaje się podstawową cechą poszukiwacza źródeł. Dobrym przykładem osoby o świetnych wynikach w kategorii PZ był mężczyzna kierujący prywatnym ośrodkiem szkoleniowym ograniczonym początkowo do jednej tylko branży. Pod jego rządami placówka ta – pomimo konkurencji w postaci publicznych organizacji szkoleniowych – rozszerzyła ofertę kształcenia i szkoleń na wszystkie branże. Został on stałym uczestnikiem kursów i szkoleń organizowanych w Cambridge przez Industrial Training Research Unit (ITRU), a po pewnym czasie stał się pierwszym licencjonowanym instruktorem jednego z najpopularniejszych produktów ITRU, ubiegając kilka podobnych organizacji. Gdyby nasz PZ był naukowcem, nie byłoby nic dziwnego w tym, że naukowiec z doświadczeniem w biznesie potrafi wykorzystać działalność badawczą. Jego życiorys był jednak o wiele bardziej zaskakujący: w przeszłości pracował na północy kraju jako komik. Na jednej z konferencji ITRU powierzyliśmy mu funkcję przewodniczącego, a on udowodnił, że nawet zapowiadając mówcę, potrafi wywołać u delegatów łzy śmiechu. Komik musi umieć dobrze rozplanować swój numer w czasie. Wyczucie czasu jest również niezwykle ważne dla poszukiwacza źródeł: musi wiedzieć, kiedy zaatakować, kiedy zadać pytanie i kiedy pojawia się dobra okazja do wprowadzenia w firmie nowych rozwiązań. Rozdział ten pokazuje, że samo tworzenie pomysłów nie jest żadną miarą kreatywności zespołu. Wydaje się raczej, że kreatywność jest jednym z aspektów funkcjonowania grupy, choć niezwykle ważnym. Opisaliśmy dwa typy osób: kreatorów i poszukiwaczy źródeł, które w różny sposób potrafią zadbać o element innowacji w zespole. To, czy zespół będzie umiał to wykorzystać, zależy od wielu czynników, z których jednym na pewno jest przywództwo w zespole. Zespoly zarzadzajace.indb 59 2008-12-12 11:08:47 Rozdział 5 Przywództwo w zespole Najszybszym i najefektywniejszym sposobem na zmianę losów firmy jest mianowanie nowego szefa. Ten przepis na sukces jest dobrze znany wszystkim, którzy przejmują nieudolne organizacje lub mają z nimi do czynienia w inny sposób. Istnieje tak wiele dowodów na poparcie tego podejścia, że strategiczne znaczenie roli przywództwa w sukcesach i porażkach firmy można uznać za fakt. Przywództwo zawsze odgrywa ważną rolę – przywództwo w zespole nie jest tu wyjątkiem. Jakimi zatem cechami powinien być obdarzony człowiek, który najlepiej pokieruje zespołem zarządzającym w sytuacjach wymagających rozwiązywania problemów? To pytanie wydaje się proste. Jednak prosta odpowiedź nie jest możliwa bez wcześniejszego uściślenia. Czy najlepszy lider to ktoś, kogo zespół w największej mierze akceptuje; człowiek o takim wizerunku i zachowaniu, jakich pracownicy oczekują od kogoś na tym stanowisku? Czy też najlepszy lider to ktoś, kto w czasie sprawowania swojej funkcji umożliwi zespołowi realizację wyznaczonych celów? Na temat istotnych różnic pomiędzy liderami wybieranymi a liderami skutecznymi napisano już niejedną pracę badawczą. Niestety dla demokracji, liderzy wybierani nie są skuteczni w realizacji wyznaczonych celów. Z punktu widzenia zarządzania wybór pomiędzy tymi dwoma typami może być więc tylko jeden: lider skuteczny. Bardziej popularny, ale mniej efektywny lider poświęca długoterminowe korzyści dla krótkoterminowych, tworząc atmosferę złudnego zadowolenia. Istota funkcji menedżera polega na realizacji tych celów samodzielnie sobie wytyczanych oraz wyznaczanych przez organ zarządzający, którego menedżer jest częścią. Eksperymenty z prezesami Stosując pragmatyczne podejście do przywództwa, postanowiliśmy zbadać wyniki pierwszych 75 firm biorących udział w EME. Nasza metoda polegała na podzieleniu firm na trzy grupy ze względu na ich wyniki finanso- Zespoly zarzadzajace.indb 60 2008-12-12 11:08:47
