Knowledge to Master
advertisement
knowledge garden Knowledge to Master Na podstawie książki: Strategia błękitnego oceanu Strategia błękitnego oceanu Strategia błękitnego oceanu (org. Blue Ocean Strategy ) Autorzy: W. Chan Kim, Renee Mauborgne Wydawca: MT Biznes Data wydania: 2005 Słowa kluczowe: marketing, możliwości biznesowe, strategia, innowacje Tradycyjna walka z konkurentami na rynku oznacza, że firma stara się spełnić życzenia klientów, zanim zrobią to konkurenci. W tym celu może, między innymi, doskonalić produkty, wprowadzać innowacje w sposobach dotarcia do klientów lub proponować atrakcyjne oferty cenowe. Działa jednak najczęściej na wybranych uprzednio rynkach i w obrębie wybranych segmentów, czyli w tak zwanym „czerwonym oceanie”. Rywalizacja prowadzona w taki sposób powoduje, że wzrasta liczba firm walczących o klientów i coraz trudniej jest znaleźć niszę rynkową, z której przedsiębiorstwo mogłoby skorzystać, aby zdobyć i usatysfakcjonować klientów. Tymczasem można uniknąć podejmowania walki z rywalami rynkowymi dzięki odkryciu i wykorzystaniu wolnej przestrzeni rynkowej, czyli tak zwanego „błękitnego oceanu”. |2 Strategia błękitnego oceanu 1. Jak stworzyć błękitny ocean? Błękitne oceany oznaczają nieznaną przestrzeń rynkową, na „Pojęcie błękitnych oceanów jest którą najczęściej składają się te obszary czerwonych wprawdzie nowe, ale ich istnienie już nie. oceanów, które powstały w wyniku rozszerzania granic istniejących branż. To oznacza, że błękitny ocean tworzą branże, które jeszcze nie zostały odkryte lub wyodrębnione. Stworzenie lub odkrycie błękitnego oceanu podnosi szanse firmy na udany debiut produktu lub usługi, kreowanie popytu i - w konsekwencji – opłacalny wzrost. Są wrodzoną cechą życia gospodarczego, zarówno dawniej, jak i dziś. Cofnijmy się myślami sto lat wstecz i zadajmy sobie pytanie: Ile dzisiejszych branż było wówczas nieznanych? Odpowiedź: Wiele branż tak podstawowych jak przemysł samochodowy, fotograficzny, lotniczy, petrochemiczny, opieka zdrowotna czy konsulting zarządczy było zupełnie nieznanych lub dopiero Błękitny ocean rządzi się innymi prawami niż ocean czerwony zaczynało powstawać.” – firma, która na nim działa, nie dokonuje porównań z - W. Chan Kim, Renee Mauborgne konkurentami i nie stara się ich wyprzedzić. Posługuje się natomiast tak zwaną innowacją wartości, czyli podejściem strategicznym, według którego priorytetem jest stworzenie nowej wartości dla nabywców i firmy. Stworzenie tej wartości prowadzi do otwarcia nowej przestrzeni rynkowej, w której konkurencja nie stanowi zagrożenia dla wzrostu przedsiębiorstwa, bo jej nie ma. Innowacja wartości przynosi korzyści firmie ze względu na: Poprawę jej wizerunku – firma zapewnia klientom nową, unikatową wartość, która podnosi jej prestiż w ich oczach. Oszczędności kosztowe – firma ogranicza lub eliminuje czynniki, które wzmagają konkurencję w branży. Integrację wewnętrznych i zewnętrznych działań – firma podporządkowuje działania we wszystkich obszarach dążeniom do innowacji. Innowację wartości stworzył Cirque de Soleil. W jego przypadku polegała ona na opracowaniu i wdrożeniu unikatowej oferty na rozrywkę – w czasach, gdy tradycyjne cyrki koncentrowały się na konwencjonalnych sztukach cyrkowych, Cirque de Soleil postanowił zaproponować klientom zaspokajanie kilku potrzeb jednocześnie. W tym celu zaoferował widzom wrażenia typowe dla cyrku (popisy akrobatyczne) w połączeniu z wrażeniami charakterystycznymi dla teatru (wyszukana muzyka i scenografia). Dotarł w ten sposób do nowej grupy klientów – ludzi dorosłych, którzy do tej pory chodzili do cyrku sporadycznie, a ich głównym celem było wówczas zapewnienie przyjemności dzieciom. |3 Strategia błękitnego oceanu Cirque de Soleil odniósł sukces także dzięki umiejętnej „Za rosnącą koniecznością tworzenia redukcji kosztów. Nie zatrudniał osobistości uznawanych za gwiazdy w sztuce cyrkowej, nie ponosił błękitnych oceanów stoi kilka sił napędowych. Coraz szybszy postęp wydatków związanych z tresurą i utrzymaniem zwierząt, nie oferował równoczesnych kilku pokazów na scenie w tym samym technologiczny istotnie poprawił produktywność w przemyśle i umożliwił dostawcom oferowanie niespotykanego dotąd wyboru produktów i usług. W czasie. Zamiast tego opracował w szczegółach poszczególne konsekwencji w coraz większej liczbie popisy i zachował te elementy występów cyrkowych, które branż podaż przewyższa popyt. Trend cieszyły się największą popularnością – ekwilibrystykę i klaunów. W tych obszarach postarał się jednak również o innowacje, dodał mianowicie występom artystycznego charakteru i wydźwięku intelektualnego. Wydźwięk ten polegał, między innymi, na zapewnieniu każdemu podążający ku globalizacji dodatkowo komplikuje sytuację. W miarę jak zanikają bariery między krajami i regionami, a informacja o produktach i cenach staje się dostępna natychmiast i wszędzie, zanikają z przedstawień motywu przewodniego i fabuły, co oznaczało, że do każdego przedstawienia powstawała oryginalna też nieustannie rynki niszowe i raje dla monopoli.” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne oprawa muzyczna. Zróżnicowanie spektakli spotkało się z żywiołową reakcją widzów i dziś Cirque de Soleil w dalszym ciągu czerpie profity ze stworzonego w ten sposób błękitnego oceanu. Innowacja wartości zakłada więc dwa równoległe działania: obniżkę kosztów i podwyższanie wartości dla nabywców. Dzięki temu firma osiąga tak zwany skok wartości – dla siebie (oszczędza środki finansowe) i dla klientów (otrzymują zmodyfikowaną ofertę). Do opracowania i wdrożenia innowacji wartości niezbędne jest udzielenie odpowiedzi na cztery kluczowe pytania: Jakie czynniki w branży firma może wyeliminować? Chodzi o czynniki, w których konkurują firmy z branży. Bywa tak, że przyjmowane są one za wyróżnik w branży i wydają się niezbędne, podczas gdy tracą na wartości. Może się również zdarzyć, że zmienił się punkt widzenia nabywców – zaczynają oni cenić inne niż dotychczasowe wartości, ale firmy, skupione na rywalizacji między sobą, tego nie dostrzegają. Trzeba więc poddać analizie wyznaczniki branży i zdefiniować te, które straciły na aktualności. Jakie czynniki w branży firma może zredukować poniżej standardu? Chodzi o czynniki, do których dążą firmy w pogoni za spełnieniem oczekiwań nabywców. Bywa tak, że przedsiębiorstwa doskonalą ofertę, aby pokonać konkurentów i zwrócić na siebie uwagę klientów. Może się zdarzyć, że oferta – w wyniku tych zabiegów – staje się zbyt wyrafinowana i osiąga przeciwny do zamierzonego skutek, czyli nuży klientów, a koszty firmy wzrastają. Trzeba więc oddzielić atrybuty uważane przez klientów za przesadzone od tych, które nabywcy cenią. |4 Strategia błękitnego oceanu Jakie czynniki w branży firma może wzmocnić powyżej standardów? Chodzi o czynniki, które powodują osiągnięcie kompromisów „Innowacja wartości jest nowym między branżą a klientami. Bywa tak, że firmy starają się sposobem myślenia o strategii i nowym zaproponować klientom produkt, który – według posiadanych przez nie danych – spełnia oczekiwania nabywców, nie próbują jednak wprowadzać innowacji. Może się zdarzyć, że klienci zgadzają się na zaproponowane przez firmy rozwiązania dlatego, że nie mają alternatywnych propozycji. Trzeba więc poddać powtórnej analizie potrzeby nabywców i dostosować do nich oferowany produkt. sposobem jej realizacji, w konsekwencji czego stworzony zostaje błękitny ocean i można uciec konkurencji. Co ważne, innowacja wartości sprzeciwia się jednemu z najpowszechniej uznawanych dogmatów strategii bazującej na konkurencji: wyborowi kompromisu między wartością a kosztami.” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne Jakie czynniki w branży firma może stworzyć? Chodzi o czynniki, które pomogłyby stworzyć nowe źródła wartości dla nabywców. Bywa tak, że firmy przyjmują wartości deklarowane przez klientów za pewnik, który nie ulega zmianom. Może się zdarzyć, że - w związku z takim podejściem – nie analizują źródeł popytu i nie wprowadzają zmian w funkcjonowaniu. Trzeba więc odkryć, co może wpłynąć na wykreowanie nowego popytu i zmianę polityki cenowej w branży. Zasadą czterech kluczowych pytań posłużyła się australijska firma Casella Wines, jeden z uczestników amerykańskiego przemysłu winiarskiego. Rynek win jest w Stanach Zjednoczonych rynkiem zatłoczonym, głównie ze względu na popularność tego napoju wśród klientów. To sprawia, że producenci win walczą z konkurencją, inwestują środki finansowe w budowę marki i marketing, prześcigają się w pomysłach na kampanie reklamowe i współpracę z mediami. Casella Wines postanowiła nie podejmować walki z konkurentami – zajęła się alternatywami dla win i stworzyła trzy nowe czynniki w przemyśle winiarskim. Były to: łatwość picia, łatwość wyboru i nowe wrażenia dla konsumentów. W tym celu wprowadziła na rynek markę yellow tail – rodzaj wina, które łączyło w sobie cechy gotowego koktajlu i wina tradycyjnego. Yellow tail miał łagodny, orzeźwiający smak, łatwo rozpoznawalny i zapamiętywany przez klientów. Ponadto Casella Wines zrezygnowała z inwestycji w inne marki – skoncentrowała się na tej jednej, a w ten sposób obniżyła koszty produkcji i reklamy. Dodatkową zaletą yellow tail było to, że wino tej marki nie wymagało leżakowania – dzięki temu produkcja wina szybciej się zwracała, a firma zapewniała klientom ciągłość produktu w sprzedaży. Casella Wines nie pozostawiła niczego przypadkowi – dołożyła starań, aby yellow tail był widoczny na półkach sklepowych. W tym celu opakowała produkt w jaskrawego koloru pudełka, a napisy na nich umieściła pogrubioną czcionką. Firma zadbała także o uczynienie pracowników sklepów ambasadorami marki – zapewniła im typowe australijskie stroje, co dodatkowo przyciągało uwagę klientów. Marka yellow tail przypadła do gustu wielu konsumentom napojów alkoholowych, a jej sprzedaż wciąż wzrasta. |5 Strategia błękitnego oceanu Odpowiedzi na cztery kluczowe pytania pomogą firmie „Bazująca na konkurencji strategia stworzyć własną krzywą wartości i zmienić strukturę kosztów w porównaniu do konkurencji, a to z kolei pozwoli stworzyć plan działań bez uwzględniania rywali rynkowych. Po zaplanowaniu zmian w strukturze kosztów, firma może posłużyć się tak zwanym diagramem eliminuj - redukuj – wzmocnij – stwórz. Dzięki temu diagramowi, przedsiębiorstwo opracowuje działania zgodne z wnioskami uzyskanymi z odpowiedzi na kluczowe cztery pytania. Zyskuje w ten sposób następujące korzyści: czerwonego oceanu zakłada, że uwarunkowania strukturalne branży są z góry zadane i że firmy są zmuszone do walki w ramach tych ograniczeń. Założenie to jest nazywane przez akademików poglądem strukturalistycznym lub determinizmem środowiskowym. W przeciwieństwie do tego, innowacja wartości bazuje na poglądzie, że granice rynku i struktura branży nie są zadane z góry i mogą zostać zrekonstruowane przez działania i przekonania aktorów tej branży. Nazywamy to poglądem Identyfikuje działania, które wpływają na różnicowanie kosztów – wymaga od firmy do jednoczesnego zabiegania o różnicowane i niskie koszty, a to pozwala rekonstrukcjonistycznym.” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne przełamać rywalizację wartości i kosztów. Pozwala jasno przedstawić pracownikom cele zmian – wymaga opracowania precyzyjnie określonych przyczyn innowacji i ich celowości, a to pozwala pracownikom zaangażować się w zmiany. Zwiększa wiedzę na temat czynników konkurencyjności branży – wymaga dogłębnej analizy czynników konkurencyjności, a to pozwala na opracowanie nowych metod dotarcia do klienta. Po stworzeniu lub odkryciu błękitnego oceanu, warto również opracować tak zwaną kanwę strategii. To schemat, który obejmuje dwa obszary: diagnostyczny (czyli wyniki analizy czynników branży) i działań (czyli propozycje zmian zgodnych z wymaganiami błękitnego oceanu). Kanwa strategii służy dwóm celom: Pozwala zdefiniować sytuację w przestrzeni rynkowej – dzięki temu firma może dostrzec, w co inwestuje konkurencja, jakie są najważniejsze czynniki konkurencji pod względem produktu, usługi i dostawy oraz jakie wartości oferuje ona klientom Pozwala stworzyć unikatową ofertę – dzięki temu firma nie podejmuje walki z konkurentami, lecz działa na nowo odkrytych lub stworzonych obszarach, co zapewnia jej większą swobodę Kanwa strategii zgodna z błękitnym oceanem wymaga zerwania z dotychczasowym sposobem postrzegania branży – zamiast na klientach, trzeba skoncentrować się na nie-klientach, zamiast na metodach prześcignięcia konkurentów – na nowych rozwiązaniach. |6 Strategia błękitnego oceanu 2. Jak wdrożyć strategię błękitnego oceanu? Strategia błękitnego oceanu oznacza dla firmy koncentrację „Z grubsza grupy strategiczne można na alternatywnych sposobach działania i nie-klientach, ułożyć w pewnym hierarchicznym zamiast – jak w przypadku tradycyjnie pojętej działalności biznesowej – postępowanie na konkurentach pozwoli szukać i klientach. nowych Takie pomysłów na przedefiniowanie branży i odnalezienie elementów wartości dla nabywcy. Wymaga to od firmy sformułowania i wdrożenia strategii, opartej na zdefiniowanym przez przedsiębiorstwo błękitnym oceanie. dwuwymiarowym porządku: według ceny i osiąganych wyników. Każdy skok ceny powinien zazwyczaj pociągać za sobą odpowiedni skok w osiąganych wynikach. Większość firm koncentruje się na poprawie swojej pozycji konkurencyjnej w ramach grupy strategicznej. Na przykład Mercedes, BMW i Jaguar koncentrują się na wzajemnym konkurowaniu w segmencie samochodów luksusowych, podczas gdy producenci tańszych samochodów koncentrują się na Firma może tego dokonać za pomocą trzech metod: Rekonstrukcja granic rynku - inaczej, firma powinna zastosować schematy podejścia, które pozwolą doskonaleniu i zyskiwaniu przewagi w na swojej grupie strategicznej.” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne wykorzystanie odkrytego błękitnego oceanu. Schematy te zakładają analizę: Alternatywnych branż – czyli branż, które oferują produkty lub usługi różne pod względem funkcjonalności i formy, ale oferowane w tym samym celu. Analiza alternatywnych branż może pomóc w stworzeniu innowacji wartości, a – w konsekwencji – przestrzeni rynkowej Grup strategicznych w branżach – czyli grup firm, które działają według tej samej strategii. Analiza grup strategicznych może pomóc w zrozumieniu, jakie czynniki wpływają na decyzje klientów przy przechodzeniu z jednej grupy do innej, a to pozwoli opracować metody na usatysfakcjonowanie nowych grup klientów Łańcuchów nabywców – czyli klientów bezpośrednio lub pośrednio zaangażowanych w decyzje o zakupie, ale niekoniecznie użytkowników produktu lub usługi. Analiza łańcuchów nabywców może pomóc w odkryciu wpływów, jakie istnieją wśród klientów, a to pozwoli przekształcić krzywe wartości w ten sposób, by dotrzeć do niedostrzeżonych wcześniej nabywców Ofert komplementarnych produktów lub usług – czyli elementów, które wpływają na wartość postrzeganą przez nabywców. Analiza ofert komplementarnych produktów lub usług może pomóc odnaleźć niewykorzystaną wartość, z której nabywcy nie zawsze zdają sobie sprawę. To z kolei pozwoli odkryć kompleksowe rozwiązanie, którego poszukują (świadomie lub nie) klienci i precyzyjniej zaspokoić ich potrzeby |7 Strategia błękitnego oceanu Czynników funkcjonalnych i emocjonalnych u nabywców – czyli zachowań nabywców, które wpływają na decyzję o wyborze produktu lub usługi. Analiza tych czynników może pomóc w opracowaniu metody na produkt, który spełniałby oczekiwania emocjonalne i funkcjonalne. To z kolei pozwoli przyciągnąć klientów o zróżnicowanych potrzebach Perspektywy czasowej rozwoju branży – czyli trendom, które powodują modyfikacje w branży. Analiza tych trendów może pomóc przewidzieć zmiany w otoczeniu i kierunek rozwoju branży. To z kolei pozwoli aktywnie kształtować przyszłość firmy podczas działań w błękitnym oceanie, unikać zagrożeń i wykorzystywać szanse Rekonstrukcję granic rynku w celu stworzenia błękitnego oceanu przeprowadziła firma NetJets, a posłużyła się w tym celu porównaniem alternatywnych branż. Zarząd firmy odkrył bowiem, że podczas podejmowania decyzji o wyborze linii lotniczej, klienci biznesowi wybierają między dwiema propozycjami. Z jednej strony, mogą podróżować klasą biznesową lub pierwszą klasą w liniach komercyjnych. Z drugiej – mogą zakupić własny samolot i użytkować go w zależności od potrzeb. To oznaczało wybór między dwiema branżami. „Indywidualne firmy w branży często kierują swoją ofertę do różnych segmentów klientów – na przykład do dużych lub małych. Jednak branża na ogół koncentruje się na pojedynczej grupie nabywców. Branża farmaceutyczna na przykład w pierwszej kolejności koncentruje się na grupie wpływów: na lekarzach. Branża wyposażenia biur zdecydowanie koncentruje się na zaopatrzeniowcach: działach zakupów w korporacjach. Branża odzieżowa sprzedaje swoje wyroby głównie ich użytkownikom. Taka koncentracja czasami NetJets postanowiła zaproponować ofertę, która połączy obie branże i jednocześnie uwzględni powody, dla których znajduje silne uzasadnienie ekonomiczne, często jest jednak wynikiem praktyk powszechnie stosowanych w branży i firmy wybierają linie komercyjne lub prywatny samolot. W nigdy przez nią nie kwestionowanych.” tym celu zaoferowała klientom udział w jednej szesnastej - W. Chan Kim, Renee Mauborgne wartości odrzutowca. Własność tę miało wspólnie dzielić kilkunastu klientów, a każdy z nich dostał prawo do wykorzystania pięćdziesięciu godzin lotu rocznie. W ten sposób klienci zyskiwali kilka korzyści: po pierwsze, wygodę posiadania prywatnego samolotu. Po drugie, możliwość uniknięcia kosztów stałych związanych z wydatkami linii lotniczych na utrzymanie wielkich samolotów. Po trzecie, skrócenie czasu podróży ze względu na dopasowanie trasy do aktualnych potrzeb. Po czwarte, eliminację przesiadek. I po piąte – dostępność samolotu. NetJets umożliwiła więc oszczędności czasowe i kosztowe. Jej oferta wpasowała się w potrzeby klientów, a była na tyle unikatowa, że – po kilku próbach – konkurenci zaprzestali dążeń do jej powielenia. Dziś NetJets posiada ponad pięćset samolotów i obsługuje ponad dwieście pięćdziesiąt tysięcy lotów. |8 Strategia błękitnego oceanu Koncentracja na wizji - inaczej, firma powinna naszkicować kanwę strategii, a następnie zastosować cztery etapy wizualizacji tej strategii: Uświadomienie – w tym celu powinna porównać własne metody działania z konkurentami, co warto zrobić przy wykorzystaniu krzywej wartości strategii – pozwala to bowiem na zgromadzenie opinii na temat aktualnej strategii, a to z kolei wyzwala świadomość potrzeby zmian Rozpoznanie – w tym celu powinna doprowadzić do sytuacji, gdy menedżerowie staną przed koniecznością wysunięcia własnych propozycji rozwiązania zdefiniowanych problemów. To pozwala na bezpośrednie działanie menedżerów w sferze planowania działań, co z kolei wpływa na realizm podejmowanych decyzji Kiermasz strategii – w tym celu powinna zaprezentować planowaną strategię na spotkaniu z interesariuszami i poprosić ich o ocenę. To pozwala uzyskać przejrzystość w procesie planowania strategicznego, co z kolei pomaga relatywnie szybko wprowadzać potencjalne modyfikacje Kiermasz strategii spełnił rolę w przypadku firmy European Financial Services (EFS), jedno z przedsiębiorstw świadczących usługi finansowe. EFS, jako firma ze stuletnimi tradycjami, w pewnym momencie działalności zaczęła zmagać się z problemem rosnącej konkurencji. Zarząd postanowił więc zaproponować nową, oryginalną strategię, w której działalność konkurencji przestałaby być istotna. „Tylko nieliczne produkty i usługi są wykorzystywane w próżni. W większości wypadków na ich wartość wpływają inne produkty lub usługi. Jednak w większości branż rywalizujące firmy tłoczą się na terytorium wyznaczonym przez granicę oferty produktów lub usług ich branży. (…) Niewykorzystana wartość bywa ukryta w produktach i usługach komplementarnych.” Budowę strategii oparto na doświadczeniach i opiniach - W. Chan Kim, Renee Mauborgne menedżerów z różnych krajów. Chodziło o to, aby stworzyć plan działania, który mogliby zaakceptować wszyscy członkowie przedsiębiorstwa. Zorganizowano spotkania, wymieniono poglądy i powstał zarys strategii, różny od dotychczasowych metod i celów firmy. Zespoły zadaniowe stworzyły go w formie szkiców i obrazków, aby był zrozumiały dla każdego pracownika. Wówczas zarząd zorganizował kiermasz strategii. Na kiermaszu spotkali się członkowie zarządu, dotychczasowi klienci, klienci potencjalni i ludzie, z którymi spotykali się menedżerowie firmy podczas przygotowywania propozycji strategii. Zespoły zadaniowe przedstawiły propozycje w formie prezentacji – każda z nich trwała nie więcej niż dziesięć minut, aby nie nużyć uczestników i przekazać informacje uznane za najistotniejsze. Wśród uczestników powołano dwunastu jurorów, których zadaniem była ocena propozycji. |9 Strategia błękitnego oceanu Po prezentacji jurorom rozdano pięć kartek. Mieli je przyznać „Firmy próbujące podważać funkcjonalno zespołowi, który według nich przedstawił najkorzystniejszy – emocjonalną orientację swojej branży plan. Zarząd poprosił również jurorów o uzasadnienie swej opinii. W toku porównań wyszły na jaw niedociągnięcia i nieścisłości poszczególnych propozycji – dzięki dyskusji nad zazwyczaj odnajdują nową przestrzeń rynkową. Zaobserwowaliśmy dwie typowe sytuacje. Firmy ukierunkowane emocjonalnie często oferują różne dodatki podwyższające cenę, a nie zwiększające nimi firma opracowała nowy plan przyszłych działań, który uwzględniał potrzeby klientów (łatwość funkcjonalności. Pozbawienie produktów użytkowania, czy usług wszystkich tych dodatków może prowadzić do stworzenia bezpieczeństwo, dokładność i szybkość). EFS wdrożyła fundamentalnie prostego modelu strategię i zapewniła sobie w ten sposób oszczędność biznesowego opartego na niŜszych kosztów i rosnącą liczbę zadowolonych klientów. cenach i niższych kosztach, dobrze przyjętego przez klientów. Z kolei branże o Własne metody poszerzania popytu na ofertę - inaczej, firma orientacji funkcjonalnej często mogą tchnąć nowe życie, dodając nieco powinna opracować sposoby na dotarcie do nie-klientów i emocji i stymulując w ten sposób popyt.” odkrycie, jakim atrybutom przypisują oni wartość. W tym celu - W. Chan Kim, Renee Mauborgne firma powinna zastosować działania dostosowane do wymagań deklarowanych przez segmenty nie-klientów, czyli: Już-prawie nie-klientów – nabywców, którzy w minimalnym stopniu korzystają z aktualnej oferty rynku, ale szukają propozycji, która spełni ich oczekiwania. Firma może poszerzyć ofertę o elementy dostosowane do ich potrzeb Klientów odrzucających – nabywców, którzy nie mogą sobie pozwolić na korzystanie z aktualnej oferty lub jej nie akceptują. Firma może wyeliminować koszty, które wpływają na cenę produktu lub zaoferować klientom odrzucającym unikatową wartość, zgodną z ich potrzebami Klientów niezbadanych – nabywców, których potrzeby są postrzegane jako element innego rynku. Firma może rozszerzyć wartość oferowanego produktu lub usługi i w ten sposób dotrzeć do nowych grup klientów Realizacja strategii opartej na błękitnym oceanie wymaga zachęty pracowników do podejmowania zmian, znalezienia sposobów na efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów oraz opracowania metod na podtrzymywanie motywacji liderów. To oznacza, że przedsiębiorstwo powinno podjąć kroki, które pozwolą: Uświadomić uczestnikom firmy cele planowanych zmian Wykazać korzyści, które wiążą się ze zmianami Przedstawić plan zmian i podział odpowiedzialności; Skonsultować z uczestnikami metody i procedury działań | 10 Strategia błękitnego oceanu Jeśli zarząd zapewni pracownikom aktywne uczestnictwo w procesie wdrażania strategii błękitnego oceanu, ich poparcie zapewni mu sprawność działania i pozwoli wykorzystać szanse, jakie oznacza realizacja tej strategii. 3. Jak sprostać wyzwaniom strategii błękitnego oceanu? Realizacja strategii błękitnego oceanu wiąże się z wyzwaniami, które firma musi podjąć. Są to wyzwania natury wewnętrznej i zewnętrznej, a zmierzenie się z nimi oznacza, że firma musi najpierw je zdefiniować, a następnie opracować własne metody przezwyciężenia. Najczęstsze wyzwania to: Trudności percepcyjne Mają one miejsce wtedy, kiedy zarząd i pracownicy firmy wykazują przywiązanie do dotychczasowej strategii i metod działania. Wówczas należy zidentyfikować czynniki, które „Jeśli zamierzasz otworzyć oczy organizacji na potrzebę zmiany i przełamania status quo, czy posługujesz się liczbami? A może zbierasz swoich menedżerów, pracowników i przełożonych, stajesz twarzą w twarz z nimi i z największymi problemami operacyjnymi? Czy wysyłasz swoich menedżerów „na rynek”, by wysłuchali niezadowolonych klientów? Czy też odwracasz oczy i polegasz na badaniach i ankietach?” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne mogą mieć wpływ na przełamanie tego przywiązania, na motywację kluczowych dla realizacji strategii osób oraz na maksymalizację zysku. Pomóc w tym może tak zwane przywództwo w punktach krytycznych, czyli sytuacja, gdy coraz więcej osób aktywnie włącza się w proces wprowadzania zmian. Ograniczone zasoby Pojawiają się w momencie, gdy komórki/działy firmy zaczynają walczyć między sobą o przyznanie środków lub zarząd koncentruje uwagę na pozyskaniu środków od banków bądź akcjonariuszy. Wówczas należy opracować plan realizacji strategii, który uwzględnia zwielokrotnianie wartości środków, którymi firma faktycznie dysponuje. Pomóc w tym może przekierowanie zasobów do tak zwanych gorących punktów, czyli działań, które wymagają zaangażowania relatywnie niewielkich środków, natomiast mogą pozytywnie wpłynąć na zwiększenie wyników. Z problemem ograniczonych zasobów borykała się New York Transit Police – do momentu, kiedy na jej czele stanął Bill Bratton. Wydatki, które ponosił do tej pory ten wydział policji, wydawały się niemożliwe do redukcji – przeznaczano je na zapewnienia bezpieczeństwa użytkownikom metra Nowego Jorku i funkcjonariuszom. Coraz większa liczba patroli wpływała na poziom bezpieczeństwa w mieście, generowała jednak rosnące koszty. Bill Bratton udowodnił jednak, że można zredukować wydatki, a jednocześnie obniżyć wskaźnik przestępczości. | 11 Strategia błękitnego oceanu Taktyka Brattona uwzględniła gorące punkty. Szef policji „Gdy ludzie w organizacji zaakceptują już przeprowadził dokładną analizę systemu kolei podziemnej i potrzebę strategicznych zmian i mniej odkrył, że większość przestępstw ma miejsce na wybranych liniach i stacjach. Okazało się także, że – mimo deklarowanego przez policję umiejętnego rozłożenia sił policyjnych na terenie metra – w odkrytych przez niego gorących punktach funkcjonariuszy było mniej niż na innych pierwsze, poinformował rozmieszczenia wszystkich odnalezione czynniki. policjantów, Plan ten który poddał trzeba wydać na niezbędne zmiany? W tym momencie większość reformatorskich szefów robi dwie rzeczy. Jedni demoralizują swoich pracowników, inni o swoich spostrzeżeniach. Po drugie, opracował i przedstawił własny plan się z twardymi realiami ograniczonych zasobów. Czy mają pieniądze, które będzie powstrzymują swoje ambicje i od nowa obszarach. Bratton opracował więc nowy plan. Po więcej zgodzą się co do kształtu nowej strategii, większość liderów zderza uwzględniał pod dyskusję funkcjonariuszom. Posłużył się racjonalnymi argumentami i podejmują walkę o większe środki (…). Nie chcę przez to powiedzieć, że takie podejście jest zbędne lub niewarte zachodu, ale zdobywanie większych środków jest często procesem długotrwałym i politycznym.” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne przytoczył wyniki badań, jakie przeprowadził. Propozycja Brattona została rozpatrzona na zwołanym w tym celu spotkaniu. Policjanci zgodzili się z jego argumentami i zaaprobowali zmiany. Skierowano więc większą liczbę policjantów do gorących punktów, zmniejszono natomiast ich ilość w miejscach uznanych za relatywnie spokojne. Plan przyniósł owoce – nastąpił spadek przestępczości, choć nie zaangażowano w tym celu większych niż dotychczasowe środków finansowych. Brak motywacji pracowników Ma on miejsce wtedy, gdy pracownicy nie rozumieją potrzeby wprowadzania zmian i, w konsekwencji, stawiają im bierny lub czynny opór. Wówczas należy skupić się na zmianach, aby uniknąć ponoszenia czasowych i finansowych wydatków na indywidualne programy uświadamiające. Pomóc w tym może koncentracja na trzech czynnikach wpływów: grubych rybach (liderach w firmie), szklanej kuli (jawności w działaniach) i atomizacji (strategicznych wyzwaniach, które może podjąć każdy pracownik, niezależnie od zajmowanego stanowiska). Bill Bratton z policji Nowego Jorku również stanął przed problemem motywowania współpracowników. Jako prekursor zmian, spotkał się początkowo z niechęcią policjantów, przyzwyczajonych do standardowych metod planowania i działania. Bratton postanowił skoncentrować się na czynnikach wpływów i w ten sposób wykazać słuszność proponowanych zmian. | 12 Strategia błękitnego oceanu Najpierw ustalił siedemdziesięciu grube sześciu ryby nowojorskiej komendantów policji – komisariatów. Podczas dokonywania tego wyboru wziął pod uwagę to, że każdy komendantów sprawował pieczę nad przynajmniej dwustoma funkcjonariuszami. „Czy na różne sposoby starasz się Zachęcenie więc komendantów do działania miało szansę zaprocentować wśród podległych im policjantów. motywować masy? Czy raczej koncentrujesz się na kluczowych graczach, swoich grubych rybach? Czy rzucasz światło jupiterów na te osoby, wystawiając je na widok publiczny i zapewniając im uczciwy proces? Czy może tylko wymagasz wybitnych osiągnięć i czekasz z założonymi rękami na wyniki następnego kwartału? Czy roztaczasz wielkie Następnie umieścił w centrum uwagi działania komendantów (metoda szklanej kuli). W tym celu zwoływał co dwa tygodnie strategiczne wizje? I czy atomizujesz zadanie, by stało się wykonalne na spotkania, na których poddawano ocenie aktualną strategię wszystkich szczeblach?” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne policji. Spotykali się na nich, między innymi, wszyscy wyżsi oficerowie Nowego Jorku, analizowali strategię i jej wpływ na pracę policji. Dyskusje wykazały potrzebę zmian – Bratton zaprezentował własne propozycje i zapoczątkował serię spotkań poświęconych modyfikacjom strategii. Propozycje Brattona zostały przyjęte i od tamtej pory spotkania nieco zmieniły charakter – zaczęto oceniać stopień wdrożenia nowej strategii. Uczestnictwo w spotkaniach stało się obowiązkowe dla wszystkich komendantów komisariatów, pojawili się także ich zastępcy, szefowie okręgów oraz funkcjonariusze, którzy posiadali przynajmniej trzy gwiazdki. Prezentowano mapy i wykresy dotyczące wzrostu lub spadku przestępczości, których znaczenie objaśniał wszystkim obecnym komendant danego regionu. Wysuwano również nowe propozycje i omawiano osiągnięcia. Takie postępowanie sprawiło, że funkcjonariusze policji mogli śledzić na bieżąco postępy i brać aktywny udział we wdrażaniu i potencjalnych modyfikacjach strategii. Opory polityczne Pojawiają się w momencie, gdy wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze walczą o swoje pozycje, ponieważ postrzegają zmiany jako zagrożenie. Wówczas należy podjąć działania na dwóch równoległych frontach: wspierać osoby, które mają najwięcej do wygrania w związku ze zmianą i uciszać tych, którzy w jej wyniku mogą najwięcej stracić. Pomóc w tym może zapewnienie obecności doradcy w zespole zarządzającym. Jeśli doradca cieszy się w firmie szacunkiem, jest w stanie przewidywać potencjalne konflikty i zapobiegać im. Wyzwania związane ze strategią błękitnego oceanu oznaczają, że firma powinna potraktować realizację tej strategii jako tak zwany uczciwy proces. Uczciwy proces zakłada, że biorą w nim udział wszyscy uczestnicy przedsiębiorstwa, niezależnie od zajmowanego stanowiska. To inspiruje ich do dobrowolnej współpracy podczas podejmowania decyzji, zwiększa motywację i zapewnia zaangażowanie wykraczające poza standardowe obowiązki. | 13 Strategia błękitnego oceanu Firma, która pragnie uczynić realizację strategii uczciwym procesem, powinna zastosować trzy elementy (tak zwaną regułę trzech E): Zaangażowanie (engagement) – powinna zapewnić pracownikom wzięcie aktywnego udziału w procesie podejmowania decyzji, które mają na nich wpływ. To oznacza, że powinna poprosić pracowników o wyrażenie własnych opinii i podjęcie dyskusji na temat pomysłów i założeń. W ten sposób daje sygnał uczestnikom przedsiębiorstwa, że szanuje ich zdanie. Zyskuje także dostęp do pomysłów, którymi w innych okolicznościach pracownicy niekoniecznie chcieliby się podzielić Wyjaśnienie (explanation) – powinna zadbać o wyjaśnienie toku myślenia w trakcie podejmowania decyzji. To oznacza, że informuje pracowników o zamierzeniach, podaje przyczyny i daje możliwość rozwiania wątpliwości, jeśli się pojawią. W ten sposób utwierdza uczestników w przekonaniu, że podjęli właściwe decyzje lub skłania do przemyślenia celowości zamierzonych działań. Pracownicy zyskują zaufanie do zarządu, a zarząd zaangażowanych pracowników Jasność oczekiwań (expectation clarity) – powinna w zrozumiały sposób przedstawić pracownikom metody i procedury działania. To oznacza, że informuje pracowników z wyprzedzeniem, według jakich standardów będą działać, w jaki sposób będą oceniani i jakie cele podejmą się zrealizować. W ten sposób ustala jasne reguły gry, precyzuje podział odpowiedzialności i minimalizuje ryzyko wewnętrznych konfliktów. Zyskuje dzięki temu większą sprawność działania i zapobiega niejasnościom Wykorzystanie uczciwego procesu może sprawić, że skopiowanie strategii firmy przez inne przedsiębiorstwa na rynku stanie się trudne. Powstaną bowiem bariery dla naśladownictwa, którym innym firmom będzie trudno sprostać. Może się okazać, iż proponowana przez przedsiębiorstwo innowacja wartości stoi w sprzeczności z konwencjonalną logiką innych firm. Wówczas działania firmy „Emocjonalnie każdy człowiek pragnie uznania swojej wartości nie jako „siły roboczej” czy „zasobu ludzkiego”, lecz jako istoty ludzkiej, traktowanej z szacunkiem i godnością i docenianej za indywidualną wartość, niezależnie od pozycji w hierarchii.” - W. Chan Kim, Renee Mauborgne mogą zostać potraktowane przez inne przedsiębiorstwa jako zabawne wymysły i celowo wyśmiewane. Taktyka w takim wypadku polega na konsekwentnej realizacji założeń – rozgłos ze strony innych firm spowoduje zainteresowanie klientów, nawet jeśli będą to niepochlebne zdania. Powstaje w ten sposób bariera do naśladownictwa dla innych organizacji, kluczem do osiągnięcia tego celu jest nie dać się wciągnąć w rozgrywki z konkurencyjnymi przedsiębiorstwami. | 14 Strategia błękitnego oceanu Może również zaistnieć sytuacja, gdy wizerunek marki lansowanej przez firmę jest na tyle unikatowy, że inne przedsiębiorstwa nie są w stanie go powielić. Kłóci się on bowiem z wizerunkiem marki innych organizacji na rynku, a jego zmiana wymagałaby od pozostałych uczestników rynku modyfikacji misji, wizji i celów od podstaw. Taka konieczność zniechęca inne firmy do powielania rozwiązań strategii błękitnego oceanu i zapewnia przedsiębiorstwu, które zaczyna w nim działać, brak konkurencji. Odkrycie i wykorzystanie błękitnego oceanu sprzyja również wytworzeniu się naturalnego monopolu na rynku. Może się okazać, że rynek nie jest w stanie wchłonąć oferty drugiego gracza, ponieważ pierwsza firma zdobyła istniejący popyt lub stworzyła nowy. Czasami dodatkową przyczyną zaistnienia blokady jest także rozmiar powstałego rynku – nie ma potrzeby powielania działań, ponieważ ilość zdobytych dzięki temu klientów nie spełni oczekiwań firmy – potencjalnego konkurenta. Naśladownictwo może wymagać wprowadzenia fundamentalnych zmian w dotychczasowych praktykach biznesowych, a to może oznaczać zwiększenie wpływów politycznych na funkcjonowanie firmy. Wpływy te mogą opóźnić zaangażowanie firmy w strategię błękitnego oceanu, niekiedy o kilka lat. Przez ten czas firma, która tę strategię już wdrożyła, zyska usatysfakcjonowanych klientów, którzy – zadowoleni z jakości jej produktu – nie będą zbyt skorzy do wypróbowania usług innego przedsiębiorstwa. Nie należy jednak sądzić, że strategia błękitnego oceanu jest niemożliwa do skopiowania. Trzeba liczyć się z tym, że prędzej czy później znajdzie ona naśladowców. Wówczas pojawia się kolejne wyzwanie, tym razem związane z możliwością podjęcia walki konkurencyjnej. Strategia błękitnego oceanu zakłada, że w obszarze działania firmy nie istnieje konkurencja, dlatego zadaniem firmy jest nie dopuścić do takiej sytuacji. Kiedy bowiem pojawią się naśladowcy, firma może nieświadomie podjąć z nimi walkę, a tym samym znajdzie się z powrotem w czerwonym oceanie i zacznie działać według tradycyjnych schematów. Kluczem do uniknięcia takiej sytuacji jest monitoring stworzonej przez firmę krzywej wartości. To postępowanie pozwala odnaleźć sygnały, które świadczą o tym, że trzeba zacząć poszukiwać kolejnej innowacji wartości. W momencie, gdy krzywa wartości firmy zaczyna zbiegać się z krzywymi naśladowców (przyszłej konkurencji), należy szukać nowego błękitnego oceanu. Monitoring krzywej wartości informuje również firmę, w jakim punkcie rozwoju przedsiębiorstwo obecnie się znajduje – może wskazać, że wykorzystywany błękitny ocean posiada jeszcze nie odkryty do końca potencjał. Wówczas firma powinna wprowadzić udoskonalenia operacyjne i zaplanować ekspansję geograficzną – to pozwoli jej osiągnąć maksymalny efekt skali i pogłębić strumień dochodów. | 15 Diploma in Professional Marketing Głód wiedzy wciąż niezaspokojony? Weź udział w certyfikowanym programie szkoleniowym Diploma in Professional Marketing! Program ten dostarcza nie tylko aktualnej wiedzy marketingowej, ale również rozwija profesjonalne kompetencje i przygotowuje uczestników do oficjalnych egzaminów brytyjskiego The Chartered Institute of Marketing (CIM). Uzyskany międzynarodowy certyfikat potwierdza kwalifikacje, otwierając drzwi do kariery zarówno w Polsce, jak i na całym świecie. Diploma in Professional Marketing składa się z czterech modułów tematycznych: Strategic Marketing - rozwijający umiejętność strategicznego spojrzenia na biznes Mastering Metrics - skoncentrowany wokół problemu pomiaru działań marketingowych Driving Innovation - skupiony na procesie tworzenia innowacji w biznesie Digital Strategy - umożliwiający wykorzystanie nowoczesnej technologii w marketingu WIĘCEJ INFORMACJI jedyne w Polsce akredytowane centrum szkoleniowe CIM ponad 1000 absolwentów największa społeczność marketerów w kraju przynależność do biznesowej elity wykwalifikowana kadra szkoleniowa Strategia błękitnego oceanu Z wielką przyjemnością polecamy Wam lekturę książki, która dostępna jest między innymi TUTAJ Strategia błękitnego oceanu Autorzy: W. Chan Kim, Renee Mauborgne | 16
