Zrozumienie i porozumienie przy wdrażaniu strategii

Organizacja i zarządzanie Wdrażanie strategii
Zrozumienie
i porozumienie
przy wdrażaniu
strategii
Do zbudowania samochodu sportowego nie wystarczy wstawienie
mocniejszego silnika do starej konstrukcji. To mogłoby doprowadzić
do katastrofy. Potrzebne będą lepsze hamulce, usztywnione zawieszenie,
być może nowa skrzynia biegów. Liczba zmian uzależniona będzie
od wymagań, jakie przed takim samochodem stawiamy. Podobnie sytuacja
wygląda w firmach. Nowe oczekiwania wynikające z nowej strategii
wymagają wielu zmian w całej organizacji. Cele, struktury i procesy muszą
być do siebie dopasowane i funkcjonować w równowadze. Jak pokonać
przeszkody pojawiające się przy wdrażaniu strategii?
P
Łukasz Nowak
Dyrektor Praktyki
Doradztwo w House of
Skills. Ukończył Association of Chartered
Certified Accountants
(ACCA) oraz program
„Leading Professional
Service Firms” w Harvard
Business School. W House
of Skills specjalizuje się
w mapowaniu i wdrażaniu
strategii, zarządzaniu wynikami oraz efektywności
organizacyjnej.
lukasz.nowak
@weknowhow.pl
38
rzy wprowadzaniu nowej strategii
najwięcej problemów i tarć pojawia
się w sytuacjach, gdy dopasowujemy do strategii pracowników – ich wiedzę, oczekiwania, osobiste cele i ambicje,
postawy i zaangażowanie. Tu często napotykamy opór, niezrozumienie i brak porozumienia. Punkty styku, którym warto
poświęcić więcej uwagi, to: dopasowanie
organizacji do oczekiwań klienta i dopasowanie pracowników do wizji lidera.
Bariera zrozumienia klientów
W pierwszym punkcie styku zwykle napotykamy barierę zrozumienia naszych klientów. Aby zapewnić dobre dopasowanie się
organizacji do klientów, po pierwsze, należy prawidłowo odpowiedzieć na pytanie: kto jest naszym kluczowym klientem?
Okazuje się, że wielu pracownikom trudno
Personel i Zarządzanie 3/2015
jest właściwie interpretować poszczególne grupy klientów, ponieważ nowoczesne
metody segmentacji zakładają prowadzenie pogłębionych analiz zachowań zakupowych klientów. Nie są to proste segmenty
typu: klienci indywidualni vs. klienci korporacyjni. W wielu branżach, gdzie stosujemy np. segmentację psychograficzną,
rozmawiamy o grupach klientów poszukujących przyjemności, zorientowanych na
korzyści funkcjonalne, innowatorów, racjonalistów itp. Ponadto klienci poszukujący przyjemności mogą zmieniać swoją rolę i w określonych sytuacjach zachowywać
się jak klient racjonalny, np. gdy kupują
coś dla innej osoby.
O ile metodologicznie takie wyodrębnienie
segmentów jest poprawne i z pewnością poparte znaczną liczbą badań i danych, o tyle schody zaczynają się, gdy mamy przygotować się do wdrożenia strategii i szukamy
Wdrażanie strategii Organizacja i zarządzanie
odpowiedzi na kolejne pytania: co dla nas
(pracowników) oznacza wybór strategicznego segmentu klientów? Jeżeli mówimy
pracownikom, że „naszym celem jest pozyskiwanie klientów poszukujących przyjemności”, to musimy mieć świadomość, że
dla wielu pracowników nie jest jasne, czego w związku z tym od nich oczekujemy
(zobacz przykład 1).
W wielu organizacjach kierownictwo błędnie zakłada, że pracownicy rozumieją założenia segmentacji i oczekiwania klientów,
a pracownicy po cichu liczą, że uda się dostarczyć nową propozycję wartości „starym sposobem”. Zakładają, że będą pracować tak samo, jak rok temu, a inni, np.
dział marketingu, przebuduje portfolio
produktów i usług i to wystarczy. Niestety, zwykle okazuje się, że nie wystarczy, że
„starym sposobem” możemy zrealizować
jedynie „stare”, zeszłoroczne cele, a nowe
cele wymagały nowego podejścia.
Bariera wizji
W drugim punkcie styku w naszym organizacyjnym dopasowaniu napotykamy barierę wizji. Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Spotkanie zespołu menedżerskiego,
prezes, członkowie zarządu, około 20 menedżerów. Prezes opowiada o nowej strategii, o swojej wizji rozwoju firmy: podwoimy przychody w trzy lata, planujemy
przejęcia, będziemy liderem rynku w 2020
roku z największym udziałem rynkowym
w branży, będziemy zatrudniać najwięcej pracowników wśród naszych konkurentów, osiągniemy oczekiwany przez akcjonariuszy poziom rentowności (10 proc.
EBITDA), będziemy innowacyjni, będziemy wprowadzać rocznie trzy nowe produkty. Wizja jest bardzo inspirująca, logiczna, cele są ze sobą powiązane i spójne,
odpowiadają na oczekiwania akcjonariuszy. Prezes tryska energią i zaangażowaniem, ponieważ tydzień wcześniej akcjonariusze jednogłośnie przyjęli tę strategię do
realizacji. Po prezentacji jest czas na dyskusję, ale pytań z sali pada niewiele, a te
Przykład 1
W jednej z firm na zebraniu działu sprzedaży dyrektor zadał każdemu
ze swoich kierowników pytanie: czy wiesz, co oznacza dla Ciebie
i dla Twojego działu stwierdzenie, że naszym celem od teraz będzie
koncentracja na klientach zorientowanych na bezpieczeństwo?
Okazało się, że odpowiedzi były bardzo różne: od „u nas nic się nie
zmienia, to marketing musi zaktualizować portfolio produktów”,
przez „będziemy otwierać nowe sklepy”, po „będziemy zamykać
sklepy i przenosić się do kanałów elektronicznych”. Wreszcie
któryś z pracowników nie wytrzymał i krzyknął, „no dobrze,
a kto to właściwie jest ten klient zorientowany na bezpieczeństwo,
czy możemy o tym raz jeszcze porozmawiać”? W dziale personalnym,
próba odpowiedzi na to samo pytanie dyrektora wywołała jeszcze
większą konsternację.
które padają, dotyczą pobocznych kwestii.
Spotkanie kończy się ustaleniem kolejnych
kroków związanych z kaskadowaniem celów na dyrektorów i kierowników, przypisaniem miar, odpowiedzialności i zadań.
Co myślą menedżerowie podczas tego spotkania? Hmmm…
■■ Podwoić przychody w trzy lata, przecież
to nierealne!
■■ Równocześnie poprawić rentowność
do 10 proc. – przecież w ostatnim roku daliśmy z siebie wszystko, aby dojść
do poziomu 7 proc. Oszczędzaliśmy na
wszystkim.
■■ Ostatnie trzy lata to była ciągła gonitwa
za wynikami, praca do g. 20. Wiadomo,
dla naszych właścicieli wyniki ciągle mogą być jeszcze lepsze.
■■ Nie wiem, co jeszcze możemy zrobić,
aby poprawić sprzedaż.
■■ Nie wiem, co mam robić inaczej, aby mój
dział był jeszcze bardziej skuteczny.
■■ Z czego rezygnujemy – skoro cele są jeszcze bardziej ambitne i dochodzą nam nowe zadania?
■■ O co mam pytać, skoro ta strategia wydaje się już zatwierdzona?
■■ Co mam powiedzieć moim pracownikom i czym ich zachęcić do dodatkowego wysiłku?
■■ Czy my jesteśmy uwzględnieni w tej
strategii?
Personel i Zarządzanie 3/2015
39
Organizacja i zarządzanie Wdrażanie strategii
■■ A w ogóle to jest strategia naszego zarzą-
du, a nie moja. Dlaczego miałbym się poświęcać?
Zarząd często nie słyszy tych pytań, żyje
w przekonaniu, że kierunki rozwoju firmy są słuszne i nie ma świadomości, że
indywidualne wizje, cele, aspiracje pracowników są tak odległe od wizji i strategii firmy.
Pokonywanie barier
Kluczem do pokonania bariery rozumienia klientów i bariery wizji jest zaangażowanie pracowników w proces budowy
i wdrażania strategii oraz dopasowanie ich
wiedzy, oczekiwań, umiejętności do wymagań związanych z nowymi celami. Jak
to zrobić?
Upewnijmy się, że cele
rozumiemy jednakowo
Zainwestujmy czas w komunikację, edukację i wspólne rozmowy z pracownikami. Konieczne jest tłumaczenie, powtarzanie, przypominanie, obrazowanie
strategii przykładami. Nie wszyscy dobrze się czują wśród pojęć związanych
z psychologią zachowań klienckich, inni nie poruszają się biegle w świecie pojęć finansowych. Warto potwierdzić sobie
wspólnie np. co w naszej firmie wpływa
na EBITDA. Wdrażanie strategii to dobra okazja do tego, aby pracownicy poznali pracę innych działów (np. poprzez
Przykład 2
Pewna firma co roku organizuje dla wszystkich pracowników
targi informacyjne. Podczas tego wydarzenia zarząd opowiada
o postępach w realizacji strategii, a pracownicy mają
możliwość zadawania pytań, rozmów, pracy w podgrupach nad
uszczegóławianiem celów i nowymi inicjatywami. Wystrój sali
i formuła prezentacji zorientowane są na wizualizację w postaci
grafiki, rysunków i minimum tekstu. Dobrą metodą na wyrównywanie
poziomu wiedzy jest także angażowanie pracowników w gry
i symulacje biznesowe.
40
Personel i Zarządzanie 3/2015
pracę w mieszanych grupach roboczych),
aby upewnili się, że dobrze rozumieją, jak
w firmie kreowana jest wartość dla akcjonariuszy i dostarczana propozycja wartości dla klientów (zobacz przykład 2).
Rozwijajmy kompetencje
pracowników
Wdrażanie strategii wymaga, aby pracownicy nabyli dwa rodzaje kompetencji. Po
pierwsze, istotne jest, aby menedżerowie
potrafili zarządzać procesem projektowania i wdrożenia strategii. Wymaga to zwykle dobrych umiejętności analitycznych,
komunikacyjnych, zarządzania zmianą
i stawiania celów pracownikom. Po drugie,
bardzo ważne mogą okazać się kompetencje niezbędne do osiągnięcia specyficznych
nowych celów, np. wprowadzenie elektronicznego kanału sprzedaży usług. Warto,
aby wdrożenie strategii szło w parze z programem rozwojowym zaprojektowanym
przynajmniej dla tych pracowników, którzy są kluczowi z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Ważnym zadaniem
dla zespołu HR jest wsparcie menedżerów
w procesie kaskadowania celów biznesowych na cele rozwojowe dla pracownika.
Bardzo często kaskada celów sprowadza
się do prostego przekazywania w dół organizacji zadań biznesowych. Brakuje natomiast rozmów z pracownikami i refleksji nad tym: czego muszę się nauczyć, nad
jakimi kompetencjami powinienem pracować i jak to robić, aby być w stanie osiągnąć cele biznesowe. Doświadczony HR
business partner może być bardzo pomocny w powiązaniu wymagań biznesowych
(np. obniżać koszty zakupu energii) z językiem kompetencji (np. doskonalić umiejętności w zakresie negocjacji i zawierania porozumień).
Poznajmy pracowników
Ważne jest, by dostrzec i zrozumieć obawy, aspiracje, osobiste cele i oczekiwania zatrudnionych u nas ludzi. Definiując
Wdrażanie strategii Organizacja i zarządzanie
strategię, często koncentrujemy się na
oczekiwaniach akcjonariuszy i klientów,
zapominając o pracowników. Dla nich
nowa strategia oznacza często zmianę
– oczekujemy zwiększonego wysiłku, realizacji nowych, trudnych zadań, wyrwania się ze strefy komfortu. W zamian dajemy niewiele, poza obietnicą premii za
wyniki. Bardzo rzadko wdrożenie nowej
strategii wiąże się z gotowością do rezygnacji z dotychczasowych aktywności,
projektów. Zwykle jest to po prostu dodatkowy bagaż zadań zrzucany na plecy
pracowników.
Prezes firmy podczas spotkania prezentującego strategię pracownikom swojej
firmy pokazał im listę zadań, projektów,
które w kolejnym roku nie będą kontynuowane. Dał tym samym jasny sygnał,
gdzie chce uwolnić siły i czas pracowników do realizacji nowych celów. Pokazał,
że szanuje równowagę praca–życie i realistycznie podchodzi do realizacji nowych
zadań.
Dobrą praktyką jest włączanie pracowników do dyskusji podczas prac nad strategią, przy testowaniu pomysłów, jeszcze
zanim zapadną decyzje. Pozwala to m.in.
ocenić poziom gotowości naszej organizacji i pracowników do realizacji strategii
i sprawdzenie, czy nasze założenia przyjęte do budowy strategii są realistyczne. Czasami warto postawić trochę mniej ambitne
cele, ale przekonać pracowników i pokazać
im, że cele są osiągalne.
Angażujmy pracowników
w proces pracy nad strategią
Strategia powinna być budowana wspólnie
z pracownikami. Angażujmy ich, twórzmy
grupy, podgrupy robocze, które mogą równolegle pracować nad analizami, generowaniem, testowaniem pomysłów, planowaniem wdrożenia.
Pewien prezes, chcąc przełamać rutynę
pracy nad strategią, zamiast dyrektorów
powołał do zespołu roboczego ds. opracowania strategii młodych pracowników
z grupy „talenty”. Uruchomił tym samym
proces bardziej kreatywnego i nieszablonowego myślenia i zapewnił, że wypracowana strategia była bliższa pracownikom liniowym, łatwiejsza do komunikacji
i wdrożenia na niższych szczeblach organizacji. Wspólna praca i angażowanie pracowników z różnych szczebli organizacji
zapewnia zgodną interpretację celów strategicznych. Lepiej założyć, że mamy niedoskonałą strategię, ale mieć serca i umysły pracowników po swojej stronie, niż
wypracować doskonałą strategię z udziałem ekspertów, a potem napotkać opór
i niezrozumienie.
Skuteczną techniką wspólnej pracy nad
strategią są procesy pracy grupowej oparte na wykorzystaniu różnorodnych technik wizualizacji, rysowania i mapowania
strategii. Mapa strategii powinna w skondensowanej formie przedstawiać to, co
(cele finansowe, rynkowe) i jak (usprawnianie procesów, rozwój pracowników,
dostosowanie kultury organizacyjnej) firma zamierza osiągnąć. Nie ma powodu,
aby opis strategii nie zmieścił się na jednej stronie kartki. Im prostszy jest przekaz (grafika zamiast tekstu), im więcej
w nim logiki (pozyskujemy klientów, którym zależy na wygodzie zakupu, dlatego
inwestujemy i usprawniamy kanał e-commerce), tym lepiej. To znacząco ułatwia
proces komunikacji i tłumaczenia strategii pracownikom.
Przygotowani do wyzwań
W dobrze dostrojonych organizacjach kadra kierownicza i pracownicy rozumieją, co oznacza wdrożenie nowej strategii
– dla nich osobiście i dla ich działów. Potrafią wskazać swoją rolę w realizacji celów i odnajdują się na mapie strategii firmy. Mają także poczucie, że są dobrze
przygotowani kompetencyjnie do nowych
wyzwań. Dzięki temu ich poziom energii
i zaangażowania jest na tyle wysoki, że
gwarantuje sukces wdrożenia strategii.
■
Personel i Zarządzanie 3/2015
41