Wpływ innowacyjności na konkurencyjność przedsiębiorstw
advertisement
Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Rozdział 16. Wpływ innowacyjności na konkurencyjność przedsiębiorstw 16.1. Innowacje – ujęcie teoretyczne Innowacje kojarzone są przez wielu z postępem i nowoczesnością, a ich dyfuzja do sfery praktycznego funkcjonowania przyczynia się w dużej mierze do rozwoju gospodarczego. Stanowią one najważniejszą siłę napędową rozwoju gospodarki, są bowiem specyficznymi narzędziami przedsiębiorczości. Przedsiębiorczość zaś wyrażająca się w ciągłym poszukiwaniu nowych koncepcji czynników wytwórczych, jest motorem postępu gospodarczego [J.Penc 1995, s.63]. Przedsiębiorstwa funkcjonujące na współczesnym, dynamicznie rozwijającym się rynku muszą cechować się innowacyjnością, efektywnością i elastycznością działań. Pojęcie innowacji1 wprowadzone zostało do nauk ekonomicznych jeszcze w 1911 roku przez austriackiego ekonomistę J. Schumpetera i obejmowało pięć przypadków: 1. wprowadzenie nowego produktu, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia, lub nadanie nowych cech produktowi; 2. wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze praktycznie nie wypróbowanej w danej dziedzinie przemysłu; 1 W potocznym rozumieniu innowacja oznacza coś nowego i innego od dotychczasowych rozwiązań; kojarzy się z potrzebną zmianą na lepsze. Słowo to pochodzi od łacińskiego innovatio czyli odnowienie [Janasz, Kozioł, 2007]. 1 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 3. otwarcie nowego rynku, czyli takiego na którym dany rodzaj krajowego przemysłu uprzednio nie działał i to bez względu, czy rynek istniał wcześniej, czy nie; 4. zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów niezależnie od tego, czy źródło to już istniało, czy też musiało być dopiero stworzone; 5. wprowadzenie nowej struktury organizacji jakiegoś przemysłu, np. stworzenie monopolu bądź jego złamanie [Schumpeter, 1960, 104]. Klasyczne, Schumpeterowskie ujęcie innowacji stanowiło punkt wyjścia do dalszych rozważań dotyczących znaczenia innowacyjności w gospodarce. Wraz ze zmieniającą się strukturą i rolą przemysłu koncepcja innowacyjności ewoluowała. Ph. Kotler traktując innowację z perspektywy marketingu, zdefiniował ją jako dobro, usługę lub pomysł, postrzegane przez kogoś jako nowe. Sam pomysł mógł już istnieć od dawna, jednak stanowił innowację dla osoby postrzegającej go jako nowy [Kotler, 1994]. Podobnie szerokie ujęcie reprezentował P. Drucker dopuszczając traktowanie jako innowacji każdej nowości. Jego zdaniem „innowacja nie musi być techniczna, nie musi być nawet czymś materialnym”. W tym ujęciu innowacja jest w większym stopniu terminem ekonomicznym lub społecznym niż czysto technicznym [P.F. Drucker 1992, s.28; W. Giergiel 2010, s. 166-167]. R.W. Griffin określił innowacją jako kierowany wysiłek organizacji na rzecz opanowania nowych produktów i usług lub nowych zastosowań produktów i usług już istniejących na rynku [Griffin, 1996]. M.E. Porter z kolei poszerza pojęcie innowacji o ulepszenia technologiczne, lepsze metody oraz sposoby wykonywania danej rzeczy. Mogą to być również zmiany 2 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 produktu lub procesu, nowe podejście do marketingu, nowe formy dystrybucji [Porter, 1990; Szymańska, 2012]. W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele sposobów klasyfikacji innowacji przyjmując różne kryteria – np. kryterium źródeł pochodzenia innowacji, oryginalności, zakresu, czy skali, w jakiej zachodzą zmiany. Zgodnie z Podręcznikiem Oslo (Oslo Mannual wydany przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju OECD), którym przyjęto podstawowe typy kryterium przedmiotowe innowacji: innowacje wyróżnia procesowe, się cztery innowacje produktowe, innowacje marketingowe oraz innowacje organizacyjne [Podręcznik Oslo, s.49]. 16.2. Innowacyjność przedsiębiorstwa a jego konkurencyjność na rynku Zasadniczym celem wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach jest dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku. Proces stałego doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem wskazuje na szeroki zakres działań, które należy podjąć, aby osiągnąć poziom konkurencyjności, pozwalający zająć silną pozycję na rynku [Grudzewski, Hejduk, 2004]. Wymaga to zastosowania różnorodnych koncepcji, metod czy technik organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. Obok tych znanych, pojawiają się również nowe koncepcje takie jak np. zarządzanie wiedzą, zarządzanie innowacjami, zarządzanie technologiami, czy zarządzanie procesowe. Owa różnorodność oraz szeroki wieloprzekrojowy charakter koncepcji zarządzania umożliwia lepsze opracowanie sposobów realizacji 3 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 przyjętych strategii rozwojowych. Jest to szczególnie istotne z uwagi na fakt, iż przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poszukuje się w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, np.: w obszarze marketingu – dobór nowoczesnych, odpowiednio dobranych narzędzi umożliwiających komercjalizowanie nowych produktów, kształtowanie kanałów dystrybucji i relacji z klientami, w obszarze produkcji – wykorzystywanie metod wspomagających uruchamianie nowej produkcji, sterowanie produkcją oraz samą produkcję, w obszarze logistyki – kształtowanie łańcuchów dostaw, kreowanie systemów logistycznej obsługi klienta, implementacja nowoczesnych systemów informatycznych usprawniających współpracę i komunikowanie się z klientami i dostawcami, w obszarze badań i rozwoju – wykorzystywanie narzędzi wspomagających prace przygotowawcze i rozwojowe, w obszarze zarządzania kadrami – stosowanie metod wspomagających właściwy dobór pracowników, ich rozwój, kształtowanie ścieżek rozwoju zawodowego, motywowanie, ocenianie [Pałucha, 2008, Szymańska, 2012]. Jednocześnie zwraca się szczególną uwagę na potrzebę sprawnego zarządzania procesami innowacyjne muszą implementacji cechować się innowacji. zdolnością do Organizacje sprawnego wprowadzania nowych produktów, technologii oraz metod organizacji, kluczowych w realizacji zmieniających się celów rozwojowych [J. Bogdaniecko 2004]. Zdaniem P.F. Druckera [P.F. Drucker, 1992] organizacja musi stworzyć odpowiedni klimat dla innowacji, śledzić 4 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 efektywność podejmowanych działań, dokonać modyfikacji struktury organizacyjnej, wypracować system zachęty do zmian. Organizacja jest zdolna do wdrażania innowacji, jeśli posiada wystarczające zasoby i wewnętrzną strukturę sprzyjającą kreowaniu innowacji. Efektem jest tworzenie się kultury innowacyjnej. W jej ramach strategie, struktury, procesy, instrumenty, cały system wartości i zachowania kierownictwa organizacji są ukierunkowane na wspieranie innowacji. Wielkość organizacji Złożoność i zasoby organizacji Elastyczność Centralizacja Zdolność organizacji do innowacji Kontakty z otoczeniem, w tym z nauką Skłonność organizacji do innowacji Liczba i jakość innowacji Pozycja konkurencyjna Inne czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną Rys. 16.1. Uwarunkowania zdolności i skłonności organizacji do innowacji Źródło: [Targalski 2008, s.20]. Zdolność do innowacji dowodzi, że przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednimi zasobami i strukturą, i może wdrażać innowacje. 5 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Natomiast skłonność przedsiębiorstwa do innowacji oznacza, że przedsiębiorstwo to chce wdrażać innowacje. Determinowana jest ona w dużym stopniu przez wpływy otoczenia i „temperament” organizacji (rys.16.1.). Skłonność przedsiębiorstwa do innowacji wyznacza klimat wokół inwestycji, będący efektem wcześniejszych doświadczeń, poziomem stabilności organizacji, stopniem niepewności, zaufania, stylem kierowania czy komunikowania się. Skłonność do innowacji wyraża się zainteresowaniem zmianami i wynika ze zrozumienia istoty i konieczności zmian. Wrażliwość przedsiębiorstwa na innowacje jest funkcją związku owych innowacji z potrzebami danej jednostki organizacyjnej [March, Simon, 1964; Targalski 2008 s.19-20]. 16.3. Ewolucja modeli procesu innowacyjnego Rozwój techniki i technologii informacyjnej ma swoje bezpośrednie przełożenie na zmiany w procesach innowacyjnych. Obserwuje się ewolucję modeli innowacyjnych poczynając od modeli liniowych opartych na teorii Schumpetera do tych współczesnych, opartych na nowych koncepcjach innowacyjnych uwzględniających zmienne i burzliwe otoczenie, postęp techniczny i globalizację. Na początku lat 90-tych XX wieku R. Rothwell rozpoznał pięć generacji modeli innowacji, które wystąpiły do tego czasu [Janasz, 2006; Janasz, Kozioł 2007, s.86]. Tabela 16.1. przedstawia ogólną charakterystykę owych generacji. 6 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Tab. 16.1. Pięć generacji modeli innowacji R. Rothwella Generacja Pierwsza/druga Trzecia Podstawowe cechy Prosty model linowy – model podażowy, model popytowy Model powiązany – zakłada interakcję różnych elementów oraz sprzężenia zwrotne informacji Model równoległy-integracja wewnątrz firmy oraz współpraca z dostawcami i odbiorcami, akcent kładziony na powiązania i alianse System zintegrowany oparty na sieciowych powiązaniach – elastyczny, oparty na systemie odpowiedzi powiązanej z konsumentem, innowacja ciągła Czwarta Piąta Źródło: [Rothwell 1992; Janasz, 2007, s. 86]. Pierwsza generacja modeli innowacyjnych to modele liniowe składające się z ciągu wyraźnie określonych, chronologicznie następujących po sobie etapów. Koncepcja ta dominowała w latach 1950-1980. Wymienia się tu dwie podstawowe grupy: popytowe (market - pull) i podażowe (technology - push) teorie innowacji. Rys. 16.2. Podażowy liniowy model innowacyjny Badania podstawowe Badania stosowane Wdrożenie Marketing Źródło: [Janasz, Kozioł 2007, s.87; Rothwell, Gardiner 1983] Podział na czynniki popytowe i podażowe ma charakter funkcjonalny. Teorie podażowe, odwołujące się do Schumpetera, przyjmują, że podaż innowacji jest określana przez stan wiedzy i skłonność autonomicznych badaczy do poszukiwań. Ten typ modelu podkreśla przyczynową rolę postępu naukowo-technicznego (odkrycia, wynalazki) i ma ogólnie charakter liniowy, określany jako model innowacji „pchanej przez naukę” (rys. 16.2.). 7 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 W drugiej grupie teorii istotne jest twierdzenie, że innowacje są rezultatem popytu. W latach sześćdziesiątych na Zachodzie zaczęto stopniowo odchodzić od twierdzenia, że postęp techniczny jest autonomiczny. Ten rodzaj modelu innowacji, traktowany jako reakcja na rozpoznanie potrzeby rynkowej, bywa określany modelem „ciągnionym” przez rynek (rys. 16.3.). Rys. 16.3. Popytowy liniowy model innowacyjny Potrzeba rynkowa Prace rozwojowe Wdrożenie Sprzedaż Źródło: [Janasz, Kozioł 2007, s.87; Rothwell, Gardiner 1983] Przed wykorzystaniem tego modelu podmioty decyzyjne muszą odpowiedzieć na pytania: kto dofinansuje badania o charakterze podstawowym, kto potrzebuje prac badawczo- rozwojowych (B + R), jak ma wyglądać dystrybucja wszelkiej informacji naukowej. Model popytowo-podażowy (model integratywny), łączący obie szkoły, gwarantuje właściwą podaż innowacji kształtowaną przez popyt zgłaszany ze strony rynku. Istotną rolę odgrywa tu podmiot gospodarujący kojarzący ze sobą potrzeby rynku z myśliwością technologiczną. Innowacja, aby się pojawiać i uzyskać powodzenie, musi spełniać zarówno warunki możliwości technologicznej, jak również handlowej atrakcyjności. Począwszy od lat 80-tych XX wieku stopniowo zaczęto zastępować modele liniowe modelami złożonymi (nieliniowymi). Modele te znacznie lepiej ujmowały wielokierunkowe sprzężenia zachodzące między nauką, produkcją i rynkiem. Dynamiczne modele inteakcyjne procesu 8 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 innowacyjnego obejmują innowacje jako wynik sprzężenia zwrotnego między możliwościami technicznymi generowanymi przez naukę i potrzebami zgłaszanymi przez rynek, jak również efekt sprzężeń między nauką i techniką a działaniami wdrożeniowymi wewnątrz przedsiębiorstwa [Janasz, Kozioł 2007, s.91; Wiśniewska 2004]. Modele te uwzględniają złożoność procesu innowacyjnego, jak również konieczność częstego powrotu do etapów wcześniejszych Wiąże się to z występowaniem licznych sprzężeń zwrotnych pomiędzy poszczególnymi elementami procesu innowacyjnego w okresie powstawania i dyfuzji innowacji. Poprzez projektowanie interakcyjnego modelu innowacji uwypukla się fakt dostrzeżenia w konkurencyjnej gospodarce nowej szansy rynkowej lub nowego produktu. Wśród modeli integratywnych wymienić można np. model „sprzężeniowy” R. Rothwella i W. Zegvelda oraz model sprzężeń zwrotnych i interakcji Kline’a i Rosenberga, zwany modelem „związanego łańcucha” 2. Model sprzężeniowy uwzględnia wewnętrzne i zewnętrzne powiązania. Nacisk kładziony jest tu głównie na projektowanie inżynieryjne, sprzężenia zwrotne zachodzące między technologicznymi i rynkowymi fazami innowacji, jak również relacje zachodzące pomiędzy sferą B+R, produkcją i marketingiem a także między firmami i instytucjami. Schemat sprzężeniowego modelu procesu innowacyjnego przedstawiono na rysunku 16.4. Natomiast model związanego łańcucha prezentuje aktywność innowacyjną organizacji w kategoriach interakcji między zapotrzebowaniem i szansami, które kreuje rynek a bazą naukowo2 Szerzej na temat modeli w: [Janasz, Kozioł 2007, s.91-93]. 9 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 techniczną i realnymi możliwościami przedsiębiorstwa. Podstawowym elementem tego modelu jest zakumulowana wiedza. Rys. 16.4. Sprzężony model procesu innowacyjnego Technologia Osiągnięcia naukowe i technologiczne Zaawansowanie społeczne Idea B+R Produkcja „pcha” Komercjalizacja produktu Marketing Potrzeby społeczne i rynkowe Rynek „pcha” Źródło: [Janasz, Kozioł 2007, s.87; Niedzielski, Rychlik 2006, s. 46; Rothwell, Zegveld 1985] W latach 90-tych XX wieku zasadniczą rolę w procesie innowacyjnym zaczęły odgrywać czynniki rynkowe. Model innowacji zaczął przyjmować postać sieci uwzględniającej pierwotne i wtórne sprężenia między elementami modelu [Marciniak 2000, s.38-39]. Do rozwoju modeli sieciowych przyczynił się przede wszystkim rozwój informatyki, nowoczesnych metod zarządzania organizacją oraz wzrastająca liczba porozumień poziomych i pionowych między przedsiębiorstwami. Nowoczesne modele przedstawiają zintegrowanego procesu działalności funkcjonowania organizacji. innowacje w Uwzględniają w różnych one postaci obszarach wykorzystanie nowoczesnych technologii, zwłaszcza technologii informatycznych, w kreowaniu innowacji. Modele te ujmują proces innowacyjny w sposób 10 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 bardzo wyspecjalizowany i zindywidualizowany w odniesieniu do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa, a nawet jednorazowej potrzeby. 16.4. Znaczenie innowacji w rozwoju przedsiębiorstw sektora MŚP w Polsce Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią 99,8% wszystkich aktywnych firm w Polsce. W związku z powyższym ich stan i perspektywy rozwoju w znacznym stopniu odzwierciedlają potencjał przedsiębiorczości polskiego społeczeństwa. Należy jednak pamiętać, że firmy tworzące sektor MŚP, (a w szczególności mikroprzedsiębiorstwa), charakteryzują się znacznie słabszą kondycją ekonomiczno-finansową w porównaniu do dużych przedsiębiorstw. Świadczy o tym np. wartość nakładów inwestycyjnych przypadających na jednego zatrudnionego. Organizacje te również silniej niż większe przedsiębiorstwa, odczuwają bariery związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Dlatego też zwiększenie stopnia innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw, stanowiące konieczny warunek ich konkurencyjności i utrzymania dobrej pozycji rynkowej to główny kierunek działań dla większości podmiotów sektora MŚP. W bardziej szczegółowym ujęciu oznacza to konieczność podniesienia poziomu aktywności MŚP w takich obszarach działalności jak: pozyskiwanie innowacji, innowacji, rozpowszechnianie zarządzanie innowacjami, innowacji, również ochrona poprzez ich komercjalizację. Aktywność wszystkim innowacyjna innowacje przedsiębiorstw produktowe, procesowe, obejmuje przede organizacyjne i marketingowe. Przy czym ok. 21% ogółu przedsiębiorstw stanowią przedsiębiorstwa, które wdrożyły innowacje produktowe lub procesowe. 11 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Natomiast ok. 20% ogółu przedsiębiorstw to organizacje, które dokonały implementacji innowacji organizacyjnych lub marketingowych [Pieńkowska, 2010, s.80]. Wyniki badań przedstawione w Tab.16.1. dowodzą, iż innowacje najczęściej wprowadzane są przez duże przedsiębiorstwa, a zdecydowanie najrzadziej przez małe. Prawidłowość ta odnosi się zarówno do przemysłu, przetwórstwa przemysłowego jak i usług.. Tab. 16.2. Przedsiębiorstwa, które wprowadziły innowacje w latach 2006-2008 wg klasy wielkości Wyszczególnienie Przedsiębiorstwa o liczbie pracujących (w %) 10-49 50-249 Powyżej 249 Innowacje produktowe lub procesowe 14,6 32,7 60,7 Innowacje organizacyjne 9,0 19,8 43,7 Innowacje marketingowe 10,9 17,4 33,2 Źródło: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2006-2008. Notatka GUS 2009. Dane dotyczą podmiotów gospodarczych, w których liczba pracujących przekracza 9 osób [Pieńkowska, 2010, s.80]. Istotne jest poznanie źródeł innowacji. Przyjmując za podstawę klasyfikacji źródeł innowacji relacje między producentem a nabywcą wyróżnić można: podażowe źródła innowacji (tworzone przez naukę, bez względu na to czy jest obecnie na nie zapotrzebowanie) i popytowe źródła innowacji (powstające jako reakcja na konkretne zapotrzebowanie przedsiębiorstw i rynku). Dokonując podziału źródeł innowacji z perspektywy przedsiębiorstwa wyróżnić można źródła występujące w jego wnętrzu 12 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 oraz takie, które występują w jego otoczeniu. Zgodnie z danymi zawartymi w Raporcie o innowacyjności gospodarki Polski3 [2009, s.6566] główne wewnętrzne źródło innowacji stanowią właściciele przedsiębiorstw (w 64,3% badanych firm sektora MŚP) oraz zarząd i kierownictwo (w 47,6% badanych firm sektora MŚP). Innym wewnętrznym źródłem impulsów rozwojowych są również własna działalność badawczo – rozwojowa (16,7%), informacje od własnych służb marketingowych (14,3%) kreatywni pracownicy, czy opracowania wykonywane przez wewnętrzne komórki organizacyjne. Zewnętrze źródła impulsów rozwojowych to przede wszystkim klienci (dla 45,2% badanych firm), Targi i wystawy (16,7%) czy konferencje, seminaria szkolenia (11,9%) [Giergiel, 2010, 167-168]. Wyniki badań zamieszczone w Raporcie wskazują, że dominujące znaczenie w kreowaniu innowacyjności w sektorze MŚP odgrywają wewnętrzne czynniki i zasoby przedsiębiorstw. Natomiast zdecydowanie najsłabszym oddziaływaniem w sferze stymulowania możliwości rozwojowych przedsiębiorstw cechują się instytucyjne formy wspierania ich rozwoju takie jak: instytucje reprezentujące biznes, instytucje naukowo-badawcze, agencje i instytucje rządowe, instytucje wspierające działalność innowacyjną oraz firmy doradcze [Martin, 2010, s.65-66]. 3 W opracowaniu przedstawiono wyniki badań prowadzonych w ramach projektu szkoleniowo-doradczego Akademia Innowacji i Venture Capital. Badaniom poddano 247 małych i średnich przedsiębiorstw reprezentujących podwyższony potencjał innowacyjny pochodzących przede wszystkim z wiodących aglomeracji miejskich zlokalizowanych na terenie całego kraju, w których funkcjonują czołowe ośrodki akademickie [Martin, 2010, s. 65 – 69]. 13 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Tab. 16.3. Główne źródła impulsów rozwojowych Lp. Źródło impulsów rozwojowych Liczba firm wskazujących źródło (w %)* Źródła wewnętrzne 1. Właściciele firmy 64,3 2. Zarząd /kierownictwo firmy 47,6 3. Własna działalność badawczo-rozwojowa 16,7 4. Informacje od własnych służb marketingowych 14,3 Zewnętrzne źródła innowacji 5. Klienci 45,2 6. Konkurencja 33,3 7. Targi wystawy 16,7 8. Konferencje seminaria szkolenia 11,9 9. Kooperanci 9,5 10. Dostawcy 7,1 11. Instytucje naukowo-badawcze 7,1 12. Fachowe czasopisma 7,1 13. Firmy doradcze 4,8 14. Agencje i instytucje rządowe 4,8 15. Instytucje wspierające działalność innowacyjną 2,5 16. Instytucje reprezentujące biznes 2,4 17. Informacje patentowe 2,3 * Dane zamieszczone w tabeli odnoszą się do wyników badań prowadzonych w sektorze MŚP Źródło: [Martin, 2010, s.66] Wyniki badań wskazały na dodatnią korelację między znaczeniem oddziaływania takich źródeł innowacji jak zarząd /kierownictwo firmy, własna działalność badawczo-rozwojowa, targi i wystawy a wielkością 14 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 firmy. Oznacza to, iż wraz ze wzrostem wielkości firmy ich znaczenie jako źródeł impulsów rozwojowych w badanych MŚP rośnie w sposób istotny statystycznie. Podobną zależność zaobserwowano między wiekiem firmy a konkurencją i firmami doradczymi. Diagnoza przedsiębiorstwa głównych w przedsięwzięć okresie ostatnich podejmowanych trzech lat przez wykazała, że przedsiębiorcy koncentrowali swoje działania przede wszystkim na zwiększeniu udziału w rynku. Niemal 67% badanych firm wybrało właśnie tą odpowiedź. W przypadku nieco ponad 40% badanych firm głównym celem ich działań było wprowadzenie dodatkowego asortymentu wyrobów. Dotarcie do nowego rynku krajowego stanowiło główny cel działań w przypadku 31%, zaś dotarcie do nowego rynku zagranicznego prawie 24% firm. Natomiast sprostanie wymogom ochrony środowiska jako główny cel działań wybrało zaledwie niecałe 5% badanych przedsiębiorstw (tab.17.3.). Podsumowując ten wątek rozważań można powiedzieć, że w grupie badanych firm dominujące znaczenie miały wewnętrzne źródła impulsów rozwojowych. Analizując zewnętrzne źródła innowacji dużą wagę odgrywaną natomiast klienci i kontrahenci badanych organizacji. Główne zadania stawiane sobie za cel przez badane firmy to ekspansja rynkowa, wprowadzanie dodatkowego asortymentu wyrobów oraz dotarcie do nowego rynku. 15 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Tab. 16.4. Główne cele podejmowanych przez przedsiębiorstwa przedsięwzięć rozwojowych (w latach 2006-2008) Lp. Cele działań Liczba firm wskazujących cel (w%)* 1. Zwiększenie udziału w rynku 66,7 2. Wprowadzenie dodatkowego asortymentu wyrobów 40,5 3. Dotarcie do nowego rynku krajowego 31,0 4. Zwiększenie głównego asortymentu wyrobów 26,2 5. Zdobycie nowego rynku zagranicznego 23,8 6. Poprawa jakości wyrobów 19,0 7. Sprostanie standardom i normom UE 19,0 8. Zastąpienie istniejących wyrobów nowymi 14,3 9. Utrzymanie udziału w rynku 14,3 10. Obniżenie kosztów produkcji 11,9 11. Poprawa warunków pracy 11,9 12. Wymogi ochrony środowiska 4,8 * Dane zamieszczone w tabeli odnoszą się do wyników badań prowadzonych w sektorze MŚP Źródło: [Martin, 2010, s.68] 16.5. User-driven innowation (UDI) – popytowe podejście do innowacji Jako podstawowe siły napędowe innowacji można z pewnością wymienić dążenie do obniżania kosztów i cen, zwiększanie nakładów na prace badawcze oraz technologie bezpośrednio powiązane z intensywnym korzystaniem z wiedzy, łączenie sfery nauki z przemysłem 16 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 i komercjalizację wyników badań. FORA4 jednostka badawcza wykonująca badania dla duńskiego Ministerstwa Gospodarki i Spraw Biznesu (Danish Ministry of Economics and Business Affair) w roku 2003 zaproponowała typologię form innowacyjności dzieląc ją na trzy główne kategorie (tab.16.4.): badawcze podejście do innowacji (research-driven innowation), popytowe podejście do innowacji (userdriven innowation), oraz kosztowe podejście do innowacji (cost drivern innowation) [http://www.eurofound.europa.eu; Understanding…2006, s.9]. Tab. 16.5. Podejścia do innowacji Podejścia: Badania/ technologia Koszty / cena Potrzeby konsumenta Obszar działań Wiedza, powiązania między sferą badawczą a przemysłową, komercjalizacja wyników badań Wydajność kosztowa Lepsze zrozumienie i realizacja ujawnionych i ukrytych potrzeb konsumentów, skomercjalizowane rozwiązania ulepszane przez użytkowników Przykłady Nowe farmaceutyki systemy mobilne firmy Ericsson Wdrożenie ERP (Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa) w systemach logistycznych outsourcing Swiffer mop (Procter &Gamble) Lego Mindstorms – seria łącząca klocki z czujnikami elektronicznymi Źródło: [Understanding…2006, s.10] Przedsiębiorstwa mogą stosować jeden lub kilka spośród wymienionych powyżej sposobów kreowania innowacyjności. Polityka innowacyjności koncentruje się również na wspieraniu badawczego podejścia do innowacji ( po przez np. granty, bodźce podatkowe, B+R, inkubatory oraz uniwersyteckie programy spin-off, inwestycje w 4 Jednostka podlegająca Duńskiemu Urzędowi Przedsiębiorczości i Budownictwa. 17 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 edukację w obszarach technicznych). Obecnie staje się oczywistym, że naukowcy, inżynierowie oraz inni profesjonaliści posiadający dużą wiedzę nie przyczyniają się bezpośrednio do uzyskiwania wysokiego poziomu innowacyjności. Koniecznym jest uwzględnienie również innych aspektów. Przede wszystkim należy skoncentrować swoją uwagę na konsumenta – produkować i sprzedawać to, czego oczekuje konsument. W nowym podejściu do innowacyjności –w podejściu popytowym – wyróżnić można dwa nurty (Tab. 16.5): metodę „głosu masowego nabywcy” oraz metodę „wiodącego prym użytkownika”5. Tab. 16.6. Cel i miejsce powstania user-driven innowation (UDI) Cel i miejsce UDI Cel procesu innowacji Miejsce innowacji powstania Metoda „głosu masowego nabywcy” Identyfikacja potrzeb i oczekiwań użytkowników Wewnątrz organizacji, często ze wsparciem zewnętrznym Metoda „wiodącego prym użytkownika” Identyfikacja rozwiązań Na zewnątrz organizacji Źródło: [Burzyński, s.4] W koncepcji „głosu masowego nabywcy” przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne za kreowanie i wdrażanie innowacji natomiast nabywca jest jedynie jej odbiorcą. Natomiast w metodzie „wiodącego prym użytkownika”, rola użytkownika nie ogranicza się jedynie do zgłaszania opinii na temat projektów wykonanych przez specjalistów określonego przedsiębiorstwa, ale ewoluuje w kierunku kreowania własnych 5 Opisane nurty User-driven innowation (UDI) są efektem badań akademickich oraz praktycznych doświadczeń takich naukowców jak m.in. David Kelley, Tim Brown oraz Eric von Hippel. 18 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 pomysłów innowacji samodzielnie lub we współpracy z organizacją [Burzyński, s.4-5]. Koncepcje te dokładniej scharakteryzowano w tabeli 16.6. zestawiając je z tradycyjnym podejściem do innowacyjności. Tabela 16.7. Porównanie tradycyjnego podejścia do innowacji oraz metod popytowego podejścia do innowacji Cel procesu Tradycyjny rozwój produktu i metody marketingowe Miejsce innowacji Metoda / proces W przedsiębiorstwie -segmentacja, statystyki, badania ankietowe (pytanie konsumentów o ich potrzeby) - prototypy - grupy testowe Przykłady Komentarz Metody popytowego podejścia do innowacji (user-driven innowation) Metody głosu masowego konsumenta Metody użytkownika wiodącego (voice of Customer – „design thinking) (lead users) identyfikacja potrzeb konsumenta W przedsiębiorstwie (zazwyczaj z zewnętrznym wsparciem konsultingowym) Strategiczne Koncentracja na wykorzystanie produkcie (Product(Strategic Usage) Focused) Organizowanie - obserwacja pracy w nowy (identyfikacja sposób: ujawnionych i - dostarczanie ukrytych potrzeb) konsumentom i - burza mózgów w pracownikom celu nowych zidentyfikowania doświadczeń gdy potrzeb następuje konsumentów - rozwój - prototypy / infrastruktury oraz rozwiązania o wielu zdolności wzrostu alternatywach wspiera - wielokrotne innowacyjność testowanie i wdrażanie P &G, HP Intel, Electrolux - wysoka innowacyjność „hit rate” - szybsze i mniej kosztowne niż tradycyjne metody innowacyjności (nie udowodnione jeszcze naukowo) - (użytkowanie strategiczne - strategic osage) wymaga nowych umiejętności, przesunięć zasobów oraz inwestycji w zmiany orgabnizacyjne Identyfikacja rozwiązań Na zewnątrz przedsiębiorstwa Wspólne kreowanie, masowa kustomeryzacja (Co-invetion ; Mass Customization) Użytkownicy wiodący napędzają innowacje (Leader-users drives Innovation) użytkownicy wiodący opracowują prototypy produktów i testują spontanicznie lub firmy wyznaczają liderów wiodących (poszukiwanie różnych dziedzin) - liderzy wiodący powiązani w ramach sieci tworzą i testują różne rozwiązania Adidas, Lego Microsoft, 3M - wysoka innowacyjność „hit rate”(jako skomercjalizowane rozwiązania rozwinięte przez użytkowników wiodących) - szybszy i mniej kosztowny proces wymaga samofinansowania przez rozpoznanych użytkowników wiodących oraz powiązanych baz konsumenckich „demokratyzacja innowacji” (democratizing innovation) oznacza, że przedsiębiorstwo staje się partnerem użytkownika i rezygnuje z kontroli Źródło: [Understanding…2006, s.13]. Należy również zwrócić uwagę na cechy popytowego podejścia do innowacyjności, które odróżniają ten rodzaj innowacyjności od innych jej rodzajów. Należy tu wymienić przede wszystkim: 19 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 • koncentrację działań na konsumencie w przeciwieństwie do podejścia technologicznego (a strategic focus on consumer pull vs. technology push) – produkowanie tego, co można sprzedać, nie zaś sprzedawanie tego co się wyprodukuje • podnoszenie wartości dochodów w przeciwieństwie do działań polegających na cięciu kosztów (revenue-enhancing activities vs. cost-cutting activities) zaangażowanie w lepsze zrozumienie oczekiwań konsumentów oraz wdrażanie rozwiązań, które lepiej spełniają ich potrzeby (często rezultatem jest ulepszenie sposobu prezentacji produktów) • wykorzystywanie różnorodnych umiejętności oraz sposobów postrzegania procesu innowacyjności (use of multiple skills and perspectives in the innovation process) – połączenie zarówno umiejętności technicznych czy biznesowych jak również elementów etnologii, antropologii czy projektowania oraz innych dyscyplin naukowych w kreowaniu innowacji (również wiedzy użytkowników pokrewnych obszarów przemysłu) • bardziej zaangażowanie bezpośrednie użytkowników/ konsumentów w proces innowacyjny (more direct involvement of the user/consumer in the innovation process) – zarówno poprzez obserwowanie procesów, odpowiednie zestawy narzędzi, panele użytkowników, jak również samodzielne projektowanie określonych produktów • wymaganie otwartego i współpracującego środowiska biznesowego (requirements for an open and collaborative business environment) – środowisko to musi również posiadać bardziej elastyczną strukturę, która umożliwi podniesienie 20 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 poziomu użytkowania „otwartego oprogramowania” („opensource”) oraz metod łączących wiele dyscyplin [Understanding…2006, s.12]. 16.6. Zainteresowanie innowacjami Badania dotyczące innowacyjności odnoszą się zazwyczaj do relacji między przedsiębiorstwami, wyższymi uczelniami oraz instytucjami otoczenia biznesowego. Warto również zwrócić uwagę na wyniki badań mające na celu analizę poglądów bezpośrednich użytkowników dóbr i usług innowacyjnych. Badania przeprowadzone zostały w dwudziestu pięciu krajach Unii Europejskiej [Burzyński, s. 67]. W każdym z badanych krajów około 1000 respondentów określało stopień swojego zainteresowania innowacjami. Należy tu zwrócić uwagę, że prowadzący badania poprzez pojęcie wyroby lub usługi innowacyjne rozumieli wyroby lub usługi całkowicie nowe lub ulepszone (Rys.17.5.). Zebrane wyniki badań wskazują, że nieco ponad połowa mieszkańców badanych krajów Unii Europejskiej (57%) jest w dużym stopniu zainteresowana produktami lub usługami innowacyjnymi. Należy tu zwrócić uwagę, że zainteresowanie to określane jest jak „ciekawość” (niezobowiązująco), nie zaś chęć nabycia. Studenci stanowią grupę najbardziej zainteresowaną innowacjami (75% badanej grupy respondentów). Następne grupy, w nieco mniejszym stopniu interesujące się innowacjami, to menedżerowie i inni pracownicy koncepcyjni (70%) oraz osoby pracujące na własny rachunek (64%). Grupą najmniej zainteresowaną innowacjami okazali się emeryci. Zaledwie 39% procent emerytów zadeklarowało, że w dużym stopniu są zainteresowani innowacjami. 21 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Rys. 16.5. Wysokie zainteresowanie innowacyjnymi wyrobami i usługami (w %) studenci 75 menedżerowie 70 inni pracownicy koncepcyjni 70 pracujący na własny rachunek 64 bezrobotni 57 pracownicy produkcji 57 osoby pracujące w gospodarstwach domowych 45 Emeryci 39 UE-25 57 0 10 20 30 40 50 60 70 Źródło: [Burzyński, s. 7] To samo badanie wykazało, że mieszkańcy badanych dwudziestu pięciu krajów Unii Europejskiej (w tym również Polski) chętnie kupią innowacyjny produkt lub usługę jeśli cena tego dobra lub usługi będzie taka sama jak wyrobów lub usług dotychczas użytkowanych (45%). Zdecydowanie mniej respondentów deklarowało chęć nabycia dób lub usług po cenach nieco wyższych (31%). Najmniejszą grupę stanowili 22 80 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 respondenci, którzy byli skłonni nabyć nowy lub ulepszony produkt lub usługę po cenie znacznie wyższej. Ta część cytowanego badania umożliwia określenie przybliżonej wielkości grupy użytkowników wiodących (lead users) na około 4% w Polsce oraz około 6% w badanych dwudziestu pięciu krajach Unii Europejskiej6. Należy tu zaznaczyć, że przedstawione wyniki są jedynie przesłanką i nie potwierdzają w pełni współuczestniczenia użytkowników w tworzeniu produktów i usług ( w cytowanym badaniu nie pytano o to bezpośrednio). Rys. 16.6. Deklaracje konsumentów dotyczące chęci zmiany znanych dotąd wyrobów / usług na innowacyjne tj. nowe lub ulepszone (w %) 4 tak, nawet jeśli będzie to znacznie droższe 6 21 tylko jeśli to będzie nieznacznie droższe 31 50 tylko jeśli cena będzie taka sama - wymienię 45 12 nie wymienię na innowacyjne 11 0 10 20 30 UE-25 40 50 60 Polska Źródło: [Burzyński, s. 8] W ostatnich latach obserwuje się w Polsce coraz szybsze przenikanie wielu wzorców zakorzenionych już głęboko zarówno w 6 Badania prowadzone były w 2005 roku. 23 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 kulturze europejskiej jak i światowej. Poznanie owych wzorców umożliwia współpracę przedsiębiorstw z użytkownikami ich wyrobów lub usług. Należy tu wymienić przede wszystkim rozwój globalnych kultur konsumenckich odznaczających się chęcią nabywania pewnych kategorii produktów oraz wzrost intensywności kontaktowania się konsumentów za pomocą Internetu [Kłosiewicz-Górecka, Słowińska 2002]. Przedsiębiorstwa funkcjonujące na współczesnym rynku coraz częściej zmuszone są do identyfikacji i personifikacji swoich klientów. Na znaczeniu zyskuje również koncepcja obliczania wartości klienta (customer lifetime value). Wartość ta mierzona jest za pomocą prawdopodobnego okresu dokonywania zakupów oraz wartości owych zakupów. Kolejnym etapem może okazać się konieczność rozszerzenia takiego wskaźnika o informację zwrotną określającą jakość i efekty kontaktów z klientami / użytkownikami oferowanych wyrobów lub usług. Wiąże się to bezpośrednio z wdrażaniem w przedsiębiorstwach zmian organizacyjnych i technologicznych, modyfikacji strategii oraz podnoszenia efektywności stosowania narzędzi marketingowych. Zgodnie z wynikami badań przeprowadzonych przez M. Bakera i S. Harta (University of Strathclyde) firmy, które odniosły sukces rynkowy wyróżniają się pod względem gromadzenia i wykorzystania informacji rynkowych [Szczepaniec, 2000]. Wyniki te dowodzą, że dobre relacje z konsumentami stanowią źródło sukcesu oraz budowy przewagi konkurencyjnej organizacji. Niewystarczającym staję się stosowanie zaawansowanych technologicznie systemów informatycznych i programów komputerowych, które łącznie z nowymi technologiami komunikacji dają duże możliwości zarządzania relacjami z klientem 24 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 (consumer relations management - CRM). Konieczne staję się rozbudowanie programów lojalnościowych i partnerskich. Dzięki tym działaniom użytkownik stanie się interesariuszem przedsiębiorstwa zainteresowanego innowacjami z rynku oraz zaangażowaniem konsumenta w proces współtworzenia wyrobów. Podsumowanie Z pojęciem innowacji bezpośrednio wiążą się działania zmierzające do wdrożenia zmian prowadzących do wzrostu nowoczesności i konkurencyjności organizacji a w efekcie do podniesienia jej wartości. Zasadniczy cel motywujący przedsiębiorstwa do implementacji innowacji ma charakter ekonomiczno-społeczny i jest nim zazwyczaj dążenie do zapewnienia właściwych warunków do realizacji długookresowej strategii rozwoju organizacji, co w efekcie ma prowadzić do zaspokojenia potrzeb klientów. Zgodnie ze słowami P.F. Druckera „przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję” [Drucker 1992, s. 37]. P.F. Drucker twierdził również, że przedsiębiorstwo, które nie potrafi tworzyć innowacji ginie [Drucker 1995]. Przedsiębiorstwa, które pragną się rozwijać, muszą więc być otwarte na zmiany jak również kreować i wprowadzać innowacje. Podejście do innowacji oraz sposób ich kreowania w przedsiębiorstwach systematycznie zmienia się. Zmiany te bezpośrednio związane są z pojawianiem się nowych koncepcji oraz metod, ujmujących coraz bardziej kompleksowo proces tworzenia innowacji na poziomie jednostek produkcyjnych oraz usługowych. Nowe trendy w innowacyjności dotyczą zarówno procesu tworzenia wyrobów i usług 25 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 (działalność w obszarze B+R, aktywne współdziałanie konsumentów user-driven innovation), jak również zmian zachodzących w strukturze przedsiębiorstwa (innowacje nietechnologiczne: organizacyjne oraz marketingowe). Nowe formy innowacji (innowacje nietechnologiczne, userdriven innovation, open innovation, social innovation) wymagają z jednej strony od podmiotów gospodarczych nowych umiejętności, zaś z drugiej strony prowadzenia aktywnej polityki innowacyjności stymulującej tworzenie tego typu innowacji. Szczególną uwagę należy zwrócić na korzyści płynące z popytowego podejścia do innowacji (user-driven innovation - UDI). Postępujące procesy globalizacyjne mają bezpośredni wpływ na wzrost znaczenia konsumenta nie tylko jako nabywcy produktu, ale również jego współtwórcy produktów (wyrobów lub usług). Efektem tego podejścia jest lepsze dopasowanie produkcji lub świadczenia usług do oczekiwań ostatecznego nabywcy, a w efekcie redukcja kosztów związanych z opracowaniem innowacji. Metoda UDI jest metodą wdrażania innowacji nastawioną na kreowanie nowych pomysłów i rozwiązań w oparciu o wiedzę i potrzeby konsumentów. W przypadku innych metod dotyczących wdrażania innowacji wiedza konsumentów wykorzystywana jest głównie w celu sprawdzenia już opracowanych rozwiązań. Koncepcja user-driven innovation bazuje na dokładniejszym poznaniu i zrozumieniu zarówno jawnych jak i ukrytych potrzeb konsumentów oraz ich oczekiwań i wymagań. Polega na zdobywaniu i wykorzystywaniu informacji, pomysłów oraz gotowych rozwiązań płynących od konsumentów. Obecnie koncepcja user-driven innovation staje się obok wspierania innowacji technologicznych, drugim filarem programów wspierania działalności innowacyjnej. 26 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Bibliografia Penc J., Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1995 Bogdaniecko J. (red.), Innowacyjność przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMK, Toruń 2004 Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość, Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992 Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych. BORDO, Warszawa, 1995 Giergiel W., Innowacje organizacyjne w zarządzaniu – benedyktyński model zarządzania sobą i organizacją [w:] Nowe tendencje w zarządzaniu (red.) M. Pawlak, Wydawnictwo KUL, 2010 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996 Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004 Innowacyjność przedsiębiorstw Małopolski i Śląska, (red.) J. Targalski, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2008 Janasz W., Innowacje, badania i rozwój w przemyśle, [w:] (red.) W. Janasz, Zarys strategii rozwoju przemysłu, Difin, Warszawa 2006 Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007 Jens Nyholm and Lotte Langkilde,Et benchmarkstudie af innovation og innovationspolitik, Økonomi og Erhvervsmnistereit, FORA and Inside Consulting, September 2003 Kłosiewicz-Górecka U., Słowińska B., Nowe trendy w zarządzaniu sprzedażą artykułów Żywnościowych, Instytut Rynku Wewnętrznego i Konsumpcji, Warszawa 2002 March J., Simon H.A., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1964 Marciniak S., Innowacje i rozwój gospodarczy, Kolegium Nauk Społecznych i Administracji Polityki Warszawskiej, warszawa 2000 Martin M., Kierunki i priorytety rozwoju małych średnich firm innowacyjnych w Polsce [w:] Raport o innowacyjności gospodarki Polski w 2009 roku, (red.)T. Baczko, PAN, Warszawa 2010 Niedzielski P., Rychlik K., Innowacje i Kreatywności, Uniwersytet Szczeciński 2006 Pałucha K., Wspólczesne metody wspomagające zarządzanie produkcją [w:]Kwartalnik Naukowy Organizacja i Zarządzanie 2/2008 27 Strategie rozwoju organizacji, pod red. A.Stabryły i T. Małkusa, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2012 Pieńkowska M., Innowacyjność przedsiębiorstw przemysłowych, [w:] Raport o innowacyjności gospodarki Polski w 2009 roku, (red.)T. Baczko, PAN, Warszawa 2010 Porter M.E, The Competetive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ltd., London 1990 Rothwell R., Zegveld, Reindustrialization and Technology, Longman, London 1985 Rothwell R., Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990’s, „R and D Management” 1992, no 22 Rothwell R., Gardiner P., The Role of Design on Product and Process Change, „Design Studies” 1983, no 3 Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 Szczepaniec M., Informacja rynkowa a sukces ekonomiczny firmy. ”Marketing i Rynek” 2000, nr.2 Szymańska A.I., Innowacyjność produktowa przedsiębiorstw produkcyjnych a preferencje konsumentów [w:] Wpływ innowacyjności na rozwój przedsiębiorstw, (red.) Z. Zioło, T. Rachwał, Prace Komisji Geografii Przemysłu nr 19, Kraków 2012 Understanding User-Driven Innovation, Nordic Council of Ministers, Norden, Copenhagen, 2006 Wiśniewska J., Ekonomiczne determinanty dyfuzji innowacji produktowych i technologicznych w banku komercyjnym, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin2004 Źródła internetowe: Burzyński W., Popytowe podejście do innowacji (user-driven innowation0 jako czynnik sukcesu w korzystaniu z funduszy unijnych, http://www.instytut.info/IVkonf/referaty/Burzynski.pdf (data odczytu 3.03.2012) Case studies in the textiles and leather sector http://www.eurofound.europa.eu/emcc/content/source/eu04013a.htm (data odczytu 3.03.2012) Podręcznik Oslo, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji (wydanie trzecie) http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/43/46/43464/200811 17_OSLO.pdf (data odczytu 17.02.2012) 28
