Page_55 - BazaTematow.pl

wysokim względnym
udziale w szybko rosnącym rynku. Często wymagają one poważnych nakładów
inwestycyjnych, by dotrzymać kroku gwałtownemu wzrostowi rynku. Tempo tego wzrostu
może z czasem maleć, stają się wtedy dojnymi krowami.
2.
Dojne krowy. Są to jednostki lub produkty o dużym względnym udziale w wolno
rosnącym rynku. Te
ustabilizowane i pomyślnie działające jednostki nie wymagają tak dużych inwestycji do
utrzymania
swojego udziału w rynku. Dostarczają one gotówki, którą firma wykorzystuje na opłacanie
rachunków i
wspieranie innych jednostek wymagających doinwestowania.
3.
Znaki zapytania (trudne dzieci). Mianem tym określa się jednostki lub produkty mające
mały
względny udział w szybko rosnących rynkach. Wymagają one zasilania finansowego, aby ten
udział
utrzymać, nie mówiąc już o powiększeniu. Kierownictwo musi poważnie zastanowić się nad
znakami
zapytania: które z nich przekształcić w gwiazdy, a z których się wycofać.
4.
Psy (kule u nogh. Są to jednostki lub produkty o małym względnym udziale w wolno
rosnącym
rynku. Mogą one generować wystarczające dochody, aby się utrzymać, nie przewiduje się
jednak, by
mogły być poważnymi źródłami gotówki.
Dziesięć kół na macierzy wzrostu/udziału w rynku (rysunek 3.3) przedstawia dziesięć
strategicznych jednostek firmy. Firma ma więc dwie gwiazdy, dwie dojne krowy, trzy znaki
zapytania i trzy kule u nogi. Pola powierzchni kół są proporcjonalne do wartości sprzedaży
każdej jednostki. Analizowana firma jest w przyzwoitym stanie, jakkolwiek nie całkiem dobrym.
Zamierza zainwestować w bardziej obiecujące znaki zapytania, aby z nich uczynić gwiazdy i
utrzymać istniejące gwiazdy, które staną się dojnymi krowami, gdy rynek dojrzeje. Na
szczęście dysponuje ona dwiema sporymi dojnymi krowami, z których dochody pomogą
sfinansować znaki zapytania, gwiazdy i kule u nogi. Firma powinna podjąć pewne decyzje
dotyczące kuł u nogi i znaków zapytania. Obraz byłby gorszy, gdyby firma nie miała gwiazd lub
miała zbyt wiele kuł u nogi, a także gdyby miała tylko jedną i to słabą dojną krowę.
Po dokonaniu klasyfikacji swych jednostek strategicznych firma musi określić rolę, jaką każda
z tych jednostek będzie pełnić w przyszłości. Dla każdej SJG istnieją do wyboru cztery
strategie. Firma może silniej zainwestować w jednostkę, aby zbudować jej udział w rynku.
Może też zainwestować w sam raz tyle, aby utrzymać udział na obecnym poziomie. Może
eksploatować jednostkę w celu uzyskania krótkoterminowego przypływu gotówki, nie
zważając na długoterminowe efekty. Może wreszcie pozbyć się jednostki, sprzedając ją lub
likwidując, i wykorzystać uzyskane zasoby gdzie indziej. W miarę upływu czasu SJG zmieniają
swą pozycję na macierzy. Każda jednostka ma swój cykl życia. Wiele z nich rozpoczyna jako
znaki zapytania i po odniesieniu sukcesu przesuwa się do kategorii gwiazd. Gdy tempo
wzrostu rynku spada stają się one dojnymi krowami, wreszcie zamierają lub przekształcają się
w kule u nogi pod koniec swego cyklu życia. Firma musi wprowadzać nowe produkty i
jednostki w sposób ciągły, tak aby niektóre z nich stały się gwiazdami, a potem dojnymi
krowami, i aby mogły wspomóc finansowo pozostałe jednostki firmy.
MACIERZ GENERAL ELECTRIC. General Electric wprowadził wszechstronne narzędzie
planowania portfela zwane macierzą planowania strategicznego (rysunek 3.4). Jest ona
zbliżona do macierzy kierunków polityki gospodarczej, opracowanej przez firmę Shell.
Podobnie jak w podejściu BCG wykorzystuje się tu dwuwymiarową macierz —jeden wymiar
przedstawia atrakcyjność branży (oś pionowa), drugi natomiast — siłę firmy w tej branży (oś
pozioma). Najlepszymi przedsięwzięciami są te ulokowane w wysoce atrakcyjnych sektorach,
w których firma dysponuje znaczną siłą. W podejściu GE współczynnik atrakcyjności branży
konstruuje się na podstawie wielkości rynku, tempa jego wzrostu, marży zysku w tej branży,
liczby konkurentów, sezonowości i cyklów popytu oraz struktury kosztowej. Ocenia się każdy
z tych czynników i ważona kombinacja tych ocen daje współczynnik atrakcyjności branży. Dla
naszych celów atrakcyjność tę określimy jako dużą, średnią lub małą. Przykładowo Kraft, filia
koncernu Philip Morris, zidentyfikował liczne wysoce atrakcyjne branże (zdrowa żywność,
specjalistyczne mrożonki, odżywki zwiększające sprawność fizyczną itp.) i wycofał się z mniej
atrakcyjnych branż, takich jak surowe oleje i opakowania kartonowe. Holenderski gigant
przemysłu chemicznego, Akzo Nobel, uznał wyspecjalizowane chemikalia, farby i wyroby
farmaceutyczne za szczególnie atrakcyjne. Działy produkcji masowych wyrobów chemicznych
i włókien sztucznych zostały sprzedane.
Do określenia siły jednostki używa się w podejściu GE również współczynnika, nie zaś
pojedynczej miary względnego udziału w rynku. Na współczynnik siły składają się takie
czynniki, jak względny udział firmy w rynku, konkurencyjność cenowa, jakość produktu,